Un nuevo modelo educativo

para potenciar la innovación

y el emprendimiento Roberto de la Vega Vallejo*

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Desde que, por primera vez, en 1934,

Schumpeter definió emprendimiento como
“creación destructiva”, los conceptos de
innovación y emprendimiento iniciaron un
camino común, a tal punto que emprendimiento
e innovación se han vuelto sinónimos.

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S egún él, el emprendimiento es una actividad crea-
tiva y el emprendedor es un individuo que lleva
a cabo nuevas combinaciones de recursos para
maximizar sus beneficios, haciendo innovación
en nuevos productos, métodos de producción, mercados,
estrategias o formas de organización (Schumpeter, 2000)
Dicho esto, podemos plantear la incógnita de si se puede, o
no, enseñar a ser emprendedor. Durante la segunda mitad
del siglo pasado se dio una acalorada discusión sobre si la
capacidad de emprender puede ser enseñada. Aún hoy, si
se pregunta a los académicos que vienen de escuelas tradi-
cionales de negocios, es muy factible que la respuesta sea
que no, que el emprendedor “nace y no se hace”. Por esta
razón, las escuelas se dedicaron, y aun lo hacen, a enseñar
sobre emprendimiento, y no a desarrollar las capacidades
necesarias para lograrlo.
Sin embargo, no debe haber diferencia entre la influencia
de la educación en la formación de un emprendedor y
aquella en la formación de un médico o un ingeniero. En
este sentido, y sin desconocer la importancia de la voca-
ción, hay que reconocer que el médico, el ingeniero y el
emprendedor se hacen. Ninguno de ellos nace, y las dife-
rencias entre los buenos y los no tan buenos médicos, inge-
nieros o emprendedores está basada en una combinación
de factores intrínsecos (como mayor nivel de inteligencia
o habilidad motora), niveles de estímulo (como estar en
el entorno adecuado) y factores extrínsecos (como mayor
exposición a las herramientas y las técnicas necesarias y
mayor práctica del arte).
Entonces, ¿cómo enseñamos a ser emprendedor? Ya
desde finales de los años ochenta, McMullan y Long (1987)
plantearon en “Entrepreneurship education in the nineties”,
que los métodos que estaban siendo utilizados para ense-
ñar emprendimiento eran inadecuados. Ellos plantearon
que las escuelas de negocios no solo se enfocaban en
proveer a la gerencia media y alta de las herramientas
técnicas necesarias para conducir organizaciones grandes
y maduras, muy distintas a aquellas requeridas cuando
se hace frente a un emprendimiento, ya sea externo o al
interior de la empresa en la que trabajamos, sino que lo
hacían mediante el uso de clases magistrales llenas de
teoría, cuando el emprendimiento demanda métodos de
aprendizaje experiencial en los cuales se aprende en un
entorno activo donde se conecte el saber hacer y el poder
hacer, de la mano de alguien que ha experimentado y ha
sido exitoso en la práctica de la gerencia.
* Director Maestría en Administración (MBA), Pontificia Universidad Javeriana.
A este respecto, David Birch, un icono del emprendimiento
involucrado tanto en la investigación como en el desarrollo
de políticas en el tema, comentó:
“Varias escuelas de negocio enseñan exactamente
lo contrario a lo necesario en un emprendimiento.
Enseñan a hacer reportes financieros para las bolsas
de valores, a conservar recursos y a tomar algo ya
existente y asegurarse que le va bien en Wall Street.
Básicamente, las escuelas de negocio enseñan a ser
un buen empleado” (Aronsson, 2004)
Este modelo educativo tradicional, descrito por Birch, se ha
limitado a enseñar las habilidades técnicas necesarias para
una adecuada gestión de las funciones al interior de las
organizaciones, como pueden ser: contabilidad, finanzas,
marketing, estrategia, desarrollo organizacional y otras.
Dicho modelo mecánico, jerárquico, rígido y compartimen-
tado, se basa en construir la pirámide del conocimiento
mediante el uso de piezas independientes y fragmentadas
que se apilan unas encima de otras, arrancando con los
cursos básicos, pasando por los cursos obligatorios más
avanzados y las electivas y rematando con un curso que
pretende, con bastante poco éxito, servir para conectar las
materias independientes, que aún se mantienen fragmen-
tadas.
Por el contrario, el modelo de educación basado en la
práctica de la gerencia no solo incluye dichas habilidades
técnicas tradicionales, sino que también incluye y refuerza
aquellas habilidades más específicas del emprendimiento,
como son la optimización de recursos, el desarrollo de rela-
ciones humanas al interior de las organizaciones, la creati-
vidad, el reconocimiento y evaluación de oportunidades y la
planeación de los emprendimientos. Así mismo, se carac-
teriza por borrar las fronteras y por integrar los diferentes
silos de conocimiento vocacional, antes independientes y
fragmentados.
Para diseñar un currículo con un modelo basado en la
práctica de la gerencia, debemos recordar a Alfred
Whitehead, quien en su libro “The Aims of Education”
habla no solo de la importancia de la experimentación
como mecanismo para evitar la osificación de los currí-
culos académicos, sino del principio de la “trascendencia
vocacional” (Whitehead, 1967), que atiende a aquellos que
ven el fenómeno de emprendimiento de manera imagina-
tiva y no mecánica, yendo más allá de la mundanidad del
conocimiento vocacional y tratando de ofrecer al estudiante
una experiencia única que le dé algo completo, nuevo e
irrepetible.
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TAL VEZ LA ÚLTIMA TENDENCIA
en la educación para el emprendimiento
es el desarrollo de la habilidad asociada
al reconocimiento de oportunidades.
Aunque esta posición no es unánime,
cada vez más los investigadores están
de acuerdo con que el emprendimiento
está primordialmente asociado a
la identificación y explotación de
oportunidades de negocio, por lo que la
habilidad para reconocer oportunidades
se vuelve fundamental.
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Es por esto que el modelo basado en la práctica de la
gerencia busca fortalecer aquellos elementos curriculares
que permiten la “trascendencia vocacional” y que deben
estar presentes en cada una de las materias del progra-
ma (Hindle, 2007). Dichos elementos trascendentes son,
por ejemplo, trabajo en equipo, solución de problemas,
comunicación persuasiva, creatividad y espíritu innovador,
pensamiento estratégico y valores humanos.
Pero tal vez la última tendencia en la educación para el
emprendimiento es el desarrollo de la habilidad asociada
al reconocimiento de oportunidades. Aunque esta posición
no es unánime, cada vez más los investigadores están de
acuerdo con que el emprendimiento está primordialmente
asociado a la identificación y explotación de oportunidades
de negocio, por lo que la habilidad para reconocer oportu-
nidades se vuelve fundamental.
La habilidad de descubrir ideas productivas y de reconocer
oportunidades debe ser el centro de cualquier programa de
formación en emprendimiento (Fiet, 2002). Y dicha habi-
lidad puede ser aprendida y ejercitada tanto mediante la
búsqueda activa y pasiva, como a través de metodologías
para la creación de oportunidades (DeTienne & Chandler,
2004, Saks & Gaglio, 2002) como el pensamiento creativo,
el pensamiento divergente, el brainstorming y el pensa-
miento lateral (Gundry & Kickul, 1996).
Y habiendo definido el contenido, ¿qué metodología debe-
mos usar en la enseñanza? Desde que en 1947 Myles
Mace dio la primera clase de emprendimiento en la Uni-
versidad de Harvard (Katz, 2003), el enfoque metodológico
se ha mantenido alrededor del desarrollo de un plan de
negocio, de clases y conferencias, de la mano de recono-
cidos profesores, pero aún enfocadas en el contenido más
que en el método de aprendizaje, y de la utilización de un
puñado de casos y programas de lectura (Ronstadt, 1990;
Solomon, Duffy & Tarabishi, 2002).
Es particularmente interesante la importancia que ha tenido
el desarrollo del plan de negocio como herramienta meto-
dológica, a pesar de existir abundantes pruebas de que o
no hay ninguna relación entre un emprendimiento exitoso y
la calidad del plan de negocio (Zinger & LeBrasseur, 2003)
o de que hay una relación negativa cuando la compleji-
dad de la elaboración de un buen plan de negocio logra
desincentivar a los potenciales emprendedores (Audet,
2004). Afortunadamente para aquellos que correctamente
abogan por el uso del plan de negocio como herramienta
metodológica, el problema no está en el desarrollo del plan
de negocio, que es muy útil ya que obliga a los estudiantes
a anticiparse a los problemas que se pueden presentar,
a desarrollar los contactos necesarios, a identificar sus
propias debilidades y a entender la interdependencia de
sus decisiones, sino en que en la mayoría de los casos se
hace muy pronto (Carrier, 2005) y no cuando el estudiante
cuenta con todas las herramientas para sacarle el máximo
provecho.
Sin embargo, existen otras herramientas metodológicas
bastante menos exploradas y que han probado ser útiles
en la potenciación de las habilidades requeridas para el
emprendimiento.
Dichas metodologías incluyen simulaciones y juegos que
permiten a los estudiantes aprender a tratar y a resolver
problemas poco estructurados, desarrollar sus habilidades
de adaptación mediante la acción, el ensayo y error, a
manejar el fracaso y a desarrollar la resiliencia necesaria
para superarlo (Honig, 2004). Así mismo, se potencian
habilidades como hacer preguntas provocadoras sobre
el futuro del emprendimiento, el desarrollo de escenarios
alternativos, la redefinición de problemas para hacerlos
mas fáciles de entender y la búsqueda y promoción de
ideas innovadoras (Stumpf, Dunbar & Mullen, 1991).
Existen también los juegos de roles, que permiten mejorar
ciertas habilidades de liderazgo como la perseverancia y
la empatía y que han sido utilizados para mejorar algunos
comportamientos y actitudes, y para aprender a enfrentar-
se a las emociones y a aprender del fracaso (Shepherd,
2004). Adicionalmente, aquellos más arriesgados proponen
la utilización de películas, como la Sociedad de los Poetas
Muertos (Neck, Neck & Meyer, 1998) y de literatura clásica,
como El Príncipe de Maquiavelo, La República de Platón
o El Rey Lear de Shakespeare, para que los héroes de
dichas historias inspiren a los potenciales emprendedores o
para que estos últimos reflexionen acerca de la importancia
de la pasión, la creatividad y el liderazgo .
RJ
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