Universidade de Brasília - UnB

Faculdade de Estudos Sociais

Departamento de Administração
Disciplina: Administração de Recursos Materiais
Turma: C - 1O/2003
Professor: Guillermo José Asper y Valdés

Estoques e Filas – O Armazém sem Estoque

Estudo de Caso - Lavanderia do HUB

Grupo Beta

Eduardo de Melo Gama 99/21753

Gilberto Porto Barbosa 01/14472
Hugo Ferreira Rodrigues 02/23794

Brasília, 4 de Julho de 2003

Sumário

Funcionamento do Almoxarifado de Material Médico e Hospitalar (AMMH) do Hospital

Universitário de Brasília .......................................................................................................................4
Diagnóstico ........................................................................................................................................4
Pontos Fortes:....................................................................................................................................4
Pontos Fracos.....................................................................................................................................5
Ações Propostas ................................................................................................................................8
Teorias de Estoque ................................................................................................................................9
O Custo de Armazenagem..........................................................................................................10
O custo de Pedido........................................................................................................................11
Custo Total ..................................................................................................................................12
Limitações ao Uso do Lote Econômico.....................................................................................14
Controle básico de estoques puxados.............................................................................................14
Quantidade de pedido único .......................................................................................................14
Quantidade de pedidos repetitivos .............................................................................................15
Controle Avançado de Estoque Puxado.........................................................................................15
Modelo do ponto de pedido com demanda incerta ...................................................................15
Nível médio de estoque...............................................................................................................16
Custo relevante total ...................................................................................................................16
Nível de serviço...........................................................................................................................16
Controle básico de estoques empurrados.......................................................................................21
Just-in-time ..........................................................................................................................................22
Benefícios do JIT para as empresas ...........................................................................................25
Conceitos básicos de JIT ............................................................................................................26
Sistema Kanban...........................................................................................................................26
Melhoria do processo e padronização........................................................................................29
MRP Cálculo das necessidades ..........................................................................................................32
Objetivo............................................................................................................................................32
 Princípio Básico ..............................................................................................................................33
Estrutura do Produto .......................................................................................................................34
Lead Time (Tempo de Ressuprimento) .........................................................................................34
MRPII- Material Resource Planing................................................................................................34
Planejamento da Produção..............................................................................................................35
Cálculo das necessidades de materiais (MRP) ..............................................................................35
Cálculo das necessidades de capacidade (CRP)............................................................................36
Controle de Fábrica (SFC)..............................................................................................................36
Uso do MRP II.................................................................................................................................36
MRP III ............................................................................................................................................37
Referências Bibliográficas:.................................................................................................................38
ANEXOS .............................................................................................................................................39
Funcionamento do Almoxarifado de Material Médico e Hospitalar
(AMMH) do Hospital Universitário de Brasília

Diagnóstico
Metodologia utilizada:
?? Entrevista Estruturada aberta com a responsável pelo almoxarifado de materiais;
?? Análise dos documentos repassados;
?? Visita ao almoxarifado para estudo do layout e sistema de controle de estoque
informatizado.
Com os dados coletados, as variáveis foram classificadas em pontos fortes e fracos em relação ao
sistema de estocagem.

Pontos Fortes:
?? Procedimento de produtos formalizado
Os pedidos são feitos 2x por semana e os fornecedores tem até 5 dias úteis para entrega do
material solicitados. O preço do frete já está incluso na licitação.
?? Sistema de contagem do almoxarifado
A contagem é feita na segundas, quartas e sextas. Assim, evita-se perdas e furtos no
almoxarifado e garante a eficiência e tradução da realidade do sistema.
?? Sistema Informatizado de Controle de Estoque
O CPD do HUB desenvolveu um sistema informatizado para controle de estoque do
almoxarifado. Com esse sistema, o almoxarifado obtém uma maior eficiência no controle dos
materiais bem como na emissão de relatórios que são importantíssimos para a revisão da
política de estocagem dos materiais.
?? Estruturação do sistema de entrega
Cada dia da semana uma clinica pode fazer os pedidos de materiais ao almoxarifado. Com
esse sistema o almoxarifado ganha em agilidade pois distribui a demanda durante toda a
semana e também tem condições de entregar os produtos no mesmo dia do pedido.

4
 ?? Lote Econômico de compra
Os pedidos do almoxarifado aos fornecedores são feitos usando estoque de segurança. Ao se
chegar em um determinado nível de estoques, imediatamente o pedido é feito ao fornecedor
para que este entregue os produtos antes que os mesmos faltem no HUB. O tempo entre o
pedido e a entrega é de geralmente de 15 dias.
?? Fundos de emergência de compras
Caso não haja material disponível no estoque e o mesmo não conste na licitação o
almoxarifado pode utilizar-se de um sistema denominado Fundo de Suprimento como uma
verba alternativa para a aquisição de materiais. Esse sistema permite que o HUB tenha
agilidade no tratamento a pedidos especiais.

Pontos Fracos
?? Perda e Furto de material
Existem problemas de desvio, furto e desperdício de material no HUB. Em função da
ausência de controle de estoques pelas clinicas, as mesmas fazem pedidos elevados para que
não faltem os produtos. Porém, ao fazerem pedidos maiores que as suas necessidades, as
clinicas não pensam em toda a cadeia de suprimentos do hospital e fazem com que:
- Aumente o desperdício: Uma vez que o material está sobrando, não existe qualquer
incentivo psicológico para poupar;
- Furto: Devido ao excesso de materiais eventuais furtos não seriam percebidos devido
à falta de controle das clinicas.
?? Ausência de curva ABC dos produtos
O não uso da curva ABC de produtos inviabiliza a adoção de estratégias diferenciadas para os
produtos. Desconhecendo quais são os produtos de maior giro de estoque, o HUB não tem
condições de elevar o nível de serviço fazendo com que os produtos da Classe A tenham
sistemas de pedido / entrega mais eficientes.
?? Falta de sistema de armazenagem nas clinicas
As clínicas, por não disporem de políticas de estoques, acabam perdendo produtos por
estocagem inadequada. Materiais médicos que apresentam prazos de validade ou requerem
cuidados especiais de armazenamento como temperaturas diferenciadas são os mais
prejudicados.

5
?? Falta de uma cultura de estocagem pelas clinicas
Os funcionários das clinicas não percebem a importância de uma administração eficiente dos
estoques sob sua responsabilidade. A falta de consideração em relação a esse fator traz
problemas como um aumento do custo de oportunidade do capital, diminuição da eficiência
do sistema de estoque e conseqüente queda no nível de serviço.
?? Falta de um sistema de previsão de estoques eficientes pelas clinicas
As clinicas não fazem qualquer tipo de previsão sobre os materiais que necessitarão nos
próximos meses. O resultado dessa despreocupação é um sistema de pedido ineficiente, pois a
prática atual do HUB é de repetir o último pedido feito que não leva em consideração uma
série de fatores como:
- Existência do produto em estoque
- Uso do produto
- Sazonalidades
O resultado é o excesso de alguns produtos e falta de outros no almoxarifado.
Também ocorrem casos das clinicas terem de fazer mais de um pedido por semana, o que faz
com que o almoxarifado altere sua estratégia de distribuição para atender os pedidos atípicos
aumentando os custos logísticos e diminuindo o nível de serviço.
A atual medida adotada pelo almoxarifado para diminuir os estoques nas clinicas é de cortar
os pedidos que são feitos. Assim, as clinicas ao fazerem seus pedidos sabem que eles não
serão atendidos integralmente.
O resultado dessa política é que as clinicas ao saberem que não terão seus pedidos atendidos
totalmente, acabam elevando seus pedidos ao almoxarifado para que com o corte volte ao
nível do pedido anterior. As conseqüências desse círculo vicioso são uma diminuição do nível
de serviços ao cliente e total falta de reconhecimento da demanda do HUB.
Essa falta de previsão também leva a um uso inadequado do fundo de suprimento que acaba
cobrindo a falta de materiais que deveriam estar na licitação.
?? Falha no processo de pedido
O almoxarifado não acompanha o uso do produto pelas clinicas, assim o único contato é no
momento do pedido. Essa falha de comunicação impede ao almoxarifado com antecedência
ao pedido da clinica verificar se o produto que será disponível se encontra em estoque e caso
contrário já providenciar o pedido ao fornecedor.

6
As clinicas pedem e não especificam adequadamente os produtos impedindo o seu envio
imediato por falta de informação. Assim as clinicas devem fazer outro pedido com as falhas
do anterior.
?? Falta de estudo do layout do almoxarifado
A organização do layout do estoque não leva em conta fatores como giro de estoque,
facilidade de acesso, produtos geralmente pedidos em bloco próximo que aumentariam a
eficiência dos sistemas de estoques.
?? Falta de controle dos estoques das clinicas
A ausência dos controles impede que sejam fornecidos dados reais do atual nível de estoques
do HUB, evitar desperdícios e furtos e facilitar o processo de pedidos.
?? O sistema informatizado de estoque do HUB não retrata a situação real dos estoques do
Hospital.
O fato de o sistema dar como zero o estoque de determinado produto não indica
necessariamente que o produto está em falta no HUB, apenas indica que no almoxarifado não
tem mais desse produto. As clinicas ao armazenarem produtos podem ter estoques excedentes
que não são comunicados ao almoxarifado.Isso leva a pedidos desnecessários por parte do
almoxarifado,
?? Licitação
A falta de agilidade do sistema de licitação faz com que não seja possível adotar políticas de
estoques mais eficientes. O fato das licitações semestrais não atenderem todos os pedidos de
compra do almoxarifado já que nem todos os itens são cotados e os intervalos de tempo entre
as licitações fazem com que os pedidos do almoxarifado sejam distorcidos já que este é
obrigado a pedir quantidades de produtos em excesso visando o período entre as licitações.
?? Ausência de comunicação entre fornecedor/HUB fora do pedido
Uma comunicação mais eficiente entre o almoxarifado e os fornecedores proporcionaria
resultados como o fornecedor já se precaver para futuros pedidos do HUB, verificando a
disponibilidade do material.
?? Ausência de política e controle sobre a troca de materiais entre as clinicas
As clínicas, ao não serem atendidas pelo almoxarifado, buscam soluções alternativas para
seus estoques. A prática de empréstimo de materiais entre as clinicas é uma das alternativas

7
 para evitar a perda de material. Porém, a ausência de controles sobre essas práticas leva a
distorções no sistema de pedidos.
?? Não existe rotina de entrega dos materiais
Como o HUB trabalha com diversos fornecedores, os mesmos apresentam prazos de entrega
diferentes. Assim, chega-se a um quadro onde não existe qualquer política de entregas
programas que faz com que a entrega de novos produtos possa atrapalhar o envio de outros
para as clinicas.

Ações Propostas
1. Classificação dos produtos utilizando curva ABC
Criação de uma Curva ABC para o almoxarifado de materiais do HUB. Essa curva
proporcionará a adoção de políticas diferenciadas para as classes de produtos como a
reorganização do layout.
2. Implantação de sistema de controle de estoques informatizado nas clinicas
A expansão do sistema de estoques informatizado para as clinicas proporcionaria
resultados como:
- Conhecimento real do nível de estoques
- Possibilidade de pedidos mais realistas
- Desnecessidade da política de restrição de produtos do almoxarifado.
3. Palestras sobre a importância de uma política de estoques
A conscientização das pessoas é parte fundamental do projeto de logística. Caso elas não
percebam a importância de um controle de estoque, seus benefícios e resultados qualquer
política criada não conseguirá êxito em sua implementação.
Esse treinamento pode ser feito sob a forma de palestras. Os palestrantes podem ser
profissionais dos almoxarifados com apoio de professores do departamento de
administração da UnB.
4. Criação de sistema de comunicação mais eficiente com as clinicas
Canais mais estreitos com as clinicas proporcionarão benefícios para todo o HUB. O
objetivo é conhecer melhor a realidade de cada clinica e suas necessidades especiais para
que se possam adotar políticas de logística diferenciadas.
5. Criação de sistema de comunicação mais eficiente com os fornecedores

8
 Esse seria o primeiro passo para um projeto de Just-in-time que resultaria em benefícios
como:
- Política de estoques zero
- Fornecedores alinhados com a estratégia logística do HUB
- Melhor utilização do capital
- Redução do nível de perdas e furtos a zero
6. Implantação de sistema de pedido utilizando técnicas de projeção
O almoxarifado atuaria como staff das clinicas auxiliando no processo de pedido dando os
insumos e ferramentas necessárias para que as clinicas tenham condições de fazer o pedido de
forma eficiente reduzindo assim problemas como:
- Excesso de alguns produtos e falta de outros
- Aumento do nível de serviços

Teorias de Estoque

Imagine uma empresa com estoque zero. Essa empresa certamente teria uma economia
enorme em termos de custos de estoque. A presença do estoque cria diversas necessidades na
empresa que incorrem em custos adicionais. São eles:
?? O Custo de Capital (Juros, Depreciação);
?? O Custo com Pessoal (Salários, Encargos Sociais);
?? O Custo com Edificação (Aluguel, Impostos, Luz, Conservação);
?? O Custo de Manutenção (Deterioração, Obsolescência, Equipamento).

Imagine agora o lado inverso dessa situação. O que será que a empresa perde se não houver
estoques? Embora não haja um método preciso para que se mensurar o custo que isso implicaria
para empresa, podem-se enumerar algumas conseqüências que a falta de estoque pode
proporcionar:

?? Os lucros são cessados, devido à incapacidade do fornecimento. Existem perdas de lucros,

com cancelamento de pedidos.
?? Existem custos adicionais decorrentes do fornecimento em substituição com material de
terceiros.

9
 ?? O não cumprimento dos prazos contratuais como multas, prejuízos e quebra da imagem
da empresa podem acarretar outros custos.

A empresa então terá custos quer tenha estoque ou não. Como o estoque é necessário para
que a empresa possa entregar seus produtos em tempo hábil para o cliente, é necessário tentar se
determinar qual seria a quantidade ideal de estoque para que os custos de sua presença e os custos
de sua falta sejam equilibrados. Essa quantidade é conhecida como lote econômico.

O Custo de Armazenagem

O custo de armazenagem compreende o desembolso que a empresa terá que fazer para
manter seus estoques em perfeito estado. Esse custo poder ser determinado conforme o seguinte
raciocínio matemático:

Custo de Armazenagem = (Q ? 2) x T x P x I

Onde:
Q = Quantidade de Material em Estoque no Tempo Considerado. Por definição o estoque médio é
um valor igual a (Q ? 2) referente da média entre o estoque máximo (Q) e o estoque mínimo que
é igual a zero.
P = Preço Unitário do Material
I = Taxa de Armazenamento. Consiste em um % do preço unitário
T = Tempo considerado de Armazenagem

A validades dessa expressão são necessárias considerar duas hipóteses:

?? Existe uma proporção direta entre o custo de armazenagem e o estoque médio no sentido
de que quanto maior for o estoque, maior será o custo de armazenagem.
?? Quando o estoque é zero, o custo de armazenagem deve ser mínimo, ou próximo de zero.
Ele só não é igual a zero devido à algumas despesas fixas que incorrem em um custo
mínimo de armazenagem.
?? O preço unitário deve ser considerado constante em todo o período analisado. Na
impossibilidade deste, deve-se utilizar um preço médio.

10
Para que se obtenha o valor de I deve-se levar em conta seus diversos componentes. São eles:

?? A taxa de retorno do capital investido na compra do material armazenado que deixará de

render juros se fosse feito outra aplicação. Ia = 100 x (Lucro ? Valor dos Estoques)
?? A taxa de armazenamento físico. Ib = 100 x (Área Ocupada pelo Estoque x Custo Anual
do m2 de armazenamento) ? (Consumo Anual x Preço Unitário). O consumo anual
multiplicado pelo preço unitário também é conhecido como valor dos produtos estocados.
?? A taxa de seguro. Ic = 100 x (Custo Anual do Seguro) ? (Valor dos Estoques + Edifícios)
?? A taxa de transporte, manuseio e distribuição. Id = 100 x (Depreciação anual do
equipamento ? Valor do Estoque).
?? A taxa de obsolescência. Ie = 100 x (Perdas Anuais por obsolescência ? Valor do
Estoque).
?? Outras taxas como, por exemplo: água, luz etc. If = 100 x (Despesas Anuais ? Valor do
Estoque).

A taxa de armazenamento seria, portanto: I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If

Para que esses valores sejam obtidos de forma precisa pode-se utilizar uma média dos
balanços anuais anteriores ou o último balanço anual no caso de não haver uma grande
necessidade de precisão.

A determinação do valor da taxa deve levar em conta os tipos de materiais estocados. Em

alguns casos alguma das parcelas Ia, Ib, etc pode ter um valor tão elevado que o cálculo da outra
parcela torna-se desnecessário. As jóias possuem tem um elevado custo de armazenagem
decorrente de seguros e retorno do capital que e uma baixíssima taxa de obsolescência e
armazenamento físico. Já os produtos alimentícios possuem uma alta taxa de armazenamento
físico e obsolescência devido a validade, no entanto possuem uma taxa baixíssima de seguro.

O custo de Pedido

Quando uma empresa tem um estoque abaixo do nível mínimo aceitável é necessário fazer
um novo pedido para seus fornecedores. Esse pedido tem um custo. Esse custo é conhecido como
custo de pedido. Para que se obter o custo anual de pedidos podemos utilizar a seguinte fórmula:
11
Custo Total Anual de Pedidos (CTA) = Custo Unitário do Pedido (CUP) x Número de Pedidos
(N)

O total das despesas que compõe o custo total anual de pedidos incluem a mão de obra para
emissão e processamento, o material utilizado na confecção do pedido (papel, lápis, borracha,
envelope, etc.) e os custos indiretos como despesas ligadas indiretamente com o pedido (telefone,
luz, escritório de compra, etc.).

Após a apuração anual destas despesas teremos o custo anual total dos pedidos. Para calcular
o custo unitário do pedido (CUP), basta dividir o custo total anual dos pedidos (CTA) pelo
número de Pedidos (N).

Para que esses valores sejam obtidos de forma precisa pode-se utilizar uma média dos
balanços anuais anteriores ou o último balanço anual no caso de não haver uma grande
necessidade de precisão.

Custo Total

O custo total anual pode ser apresentado da seguinte maneira:

CT = Custo unitário por período (t) x número de períodos (ano)

O custo unitário por período é o custo de aquisição das Q unidades, ou seja:

P x Q em que P é o preço unitário do item.

Em cada período se faz apenas uma compra, portanto o custo de pedido é o custo de se fazer uma
compra, isto é CUP (Custo Unitário de Pedido). Logo o custo de armazenagem é igual I x T x (Q
? 2).

O custo total por período seria então:

CT = (P x Q) + CUP + (I x T x (Q ( 2))

12
 Para um ano, a duração de Q em um período é:

t = Q ( C)

O Número de pedidos por ano é:

t = C ( Q)

Substituindo a equação de custo total pelas duas equações seguintes, temos que:

CT = (P x C) + (CUP x (Q ( C)) + (I x (Q ( 2))

Onde:

P = Preço unitário de compra

C = Consumo do item

CUP = Custo Unitário de Pedido

Q = Quantidade do Lote

I = % do Preço Referente ao Custo de Armazenagem

O objetivo é minimizar o Custo Total, para isso pode-se colocar quantidades aleatórias na
equação acima até que se obtenha um custo desejado ou utilizar o processo de derivação em
relação a Q. O que chamamos de Lote Econômico de Compras. Assim teríamos que:

Q2 = 2 x (CUP x C) ( (I x P)

Aplicações da Utilização do Modelo Econômico

?? Controle sobre a produção em função da demanda;

?? Controle e Previsão de estoques.

13
Benefícios da Utilização do Modelo de Lote Econômico

?? Melhor utilização dos espaços físicos da empresa;

?? Melhor atendimento dos pedidos da produção.

Limitações ao Uso do Lote Econômico

O lote econômico utiliza-se de certas premissas que às vezes (quase nunca) se comportam
como verdadeiras quando utilizada a realidade. São elas:

?? O Consumo mensal é determinístico e com uma taxa constante; e

?? A reposição é instantânea quando os estoques chegam ao nível zero.
?? Não existe uma variação no custo do pedido ao longo da análise.

Controle básico de estoques puxados

Quantidade de pedido único

É utilizado quando os produtos envolvidos são perecíveis, como frutas frescas e
medicamentos ou a demanda para eles está associada a um evento único, como cartazes de
campanha política e roupas da moda para uma estação.
Para encontrar o tamanho do pedido mais econômico (Q*), pode-se utilizar a análise
econômica dos incrementos marginais, ou seja, Q* é encontrado no ponto onde o lucro marginal
da unidade seguinte vendida é igual ao prejuízo marginal da não-venda da próxima unidade:
Preço p/ unidade – custo p/ unidade = custo p/ unidade - valor residual p/ unidade
Considerando a probabilidade de um certo número de unidades serem vendidas, os lucros
esperados e as perdas estão equilibrados em um ponto:
CPn (Perda) = (1 - CPn) (Lucro)
CPn = freqüência acumulada das vendas de, no mínimo, n unidades do produto.

CPn = Lucro/Lucro + perda

Assim, devemos continuar a aumentar a quantidade do pedido até que a probabilidade
acumulada de vender unidades adicionais apenas iguale a razão Lucro/Lucro +perda.
14
Quantidade de pedidos repetitivos

Reabastecimento instantâneo
Quando a demanda é contínua e a uma taxa essencialmente constante, o controle de níveis
de estoque é acompanhado pela especificação da quantidade que será utilizada para reabastecer o
estoque em uma base periódica e da freqüência com a qual o estoque será reestabelecido.
Ford Harris desenvolveu um modelo para encontrar a quantidade de pedido ótima que se
tornou conhecida como a fórmula básica do lote econômico de compra. Ela serve como base para
muitas políticas de puxar estoques utilizados atualmente:

Custo Total = custo de obtenção + custo de manutenção

Controle Avançado de Estoque Puxado

O controle avançado de puxar estoques significa que a demanda e o tempo de
reabastecimento podem não ser conhecidos com certeza. Deve-se planejar uma situação na qual
não haja estoque em mãos suficiente para atender as necessidades dos clientes. O estoque regular
é mantido para satisfazer a demanda média e o tempo de reabastecimento médio e adicionado de
um estoque de segurança, que estabelece o nível de disponibilidade do estoque fornecido para
clientes do estoque pelo controle da probabilidade da ocorrência de falta de estoque.

Modelo do ponto de pedido com demanda incerta

Encontrando Q* e ROP
O controle de estoque de ponto de pedido supõe que a demanda seja perpétua e atue
continuamente sobre o estoque para reduzir o seu nível. Quando o estoque está esgotado a ponto
do seu nível ser igual ou menor do que uma quantidade especificada chamada ponto de pedido,
uma quantidade econômica de pedido de Q* é colocada na fonte de fornecimento para
reabastecer o estoque. O nível eficaz do estoque em um ponto particular no tempo é a quantidade
em mãos mais o estoque no pedido menos todos os compromissos contra o estoque. Entre o
tempo de colocação do pedido de reabastecimento no ponto de pedido e o de sua chegada no
estoque, há o risco de que a demanda exceda a quantidade restante de estoque. Controlamos a
probabilidade de ocorrência e levando ou reduzindo o ponto do pedido.

15
 A distribuição da demanda durante o tempo de reabastecimento (DDLT – demand during
lead time) tem uma média de e um desvio-padrão, cujos valores, com freqüência, não são
conhecidos diretamente, mas podem ser facilmente estimados pela soma da distribuição de
demanda de período único sobre o comprimento do tempo de reabastecimento.
Não é incomum a quantidade do ponto de pedido exceder a quantidade do pedido. Isso
acontece freqüentemente quando o tempo de reabastecimento é longo e/ou a taxa de demanda é
alta. Para fazer o sistema de controle do ponto de pedido funcionar apropriadamente, devemos
simplesmente ter certeza de que a decisão de quando provocar um pedido de reabastecimento
tenha sido baseada no nível eficaz do estoque. Quando o ROP> Q*, o resultado desse
procedimento é que um segundo pedido será colocado antes do primeiro chegar no estoque.

Nível médio de estoque

O nível médio de estoque para esse item é o total do estoque regular mais o estoque de
segurança:
Estoque médio = estoque regular + estoque de segurança

Custo relevante total

O custo relevante total é útil para comparar políticas alternativas em estoque ou
determinar o impacto de desvios de uma política ótima. Adicionamos dois termos novos na
fórmula do custo total que contabilizam a incerteza: estoque de segurança e termos em falta no
estoque.
Custo total = custo do pedido + custo de manutenção de estoque regular + custo de
manutenção de estoque de segurança + custo de falta de estoque

Nível de serviço

Método do ponto de pedido com custos da falta de estoque conhecidos

Quando os custos da falta de estoque são conhecidos, não é necessário atribuir um nível
de serviço ao cliente. O equilíbrio ótimo entre o serviço e o custo pode ser calculado.
Aproxime a quantidade do pedido através da fórmula básica de EOQ;
Compute a probabilidade de ter estoque durante o tempo de reabastecimento;
Determine um Q revisado de uma fórmula modificada EOQ, que é(2D[S+ks’dE(z)]/IC)1/2
Repita os passos 2 e 3 até que não haja mudança em P ou Q. Continue;
16
Compute ROP e as outras estatísticas como desejado.

Método do ponto de pedido com incerteza da demanda e do tempo de reabastecimento

Contabilizar a incerteza no tempo de resposta pode estender o realismo do modelo do
ponto de pedido.
Faça a previsão da demanda pelo tempo de reabastecimento. Registre a demanda
atualizada naquele momento. Mais tarde, quando o material é recebido, é, por definição, o fim do
tempo de resposta. Examine, então, a demanda atualizada. A diferença entre a demanda corrente
atualizada e o valor de quando o pedido foi liberado é a demanda durante o período de
reabastecimento. Os valores dessa variável podem ser previstos e o erro médio ao quadrado é a
variância da demanda durante o tempo de reabastecimento, precisamente, o valor que está sendo
procurado.

Método de revisão periódica com demanda incerta

Embora o método do ponto de pedido ofereça um controle preciso sobre cada item no estoque
e, conseqüentemente, custo relevante total mais baixo, tem algumas desvantagens econômicas.
Cada item é requisitado possivelmente em um tempo diferente, perdendo assim, economias
conjuntas de produção, transporte ou compra. Administrativamente, o controle do ponto de
pedido requer monitoramento constante dos níveis de estoque. Alternativamente, sob o controle
da revisão periódica, os níveis de estoque para itens múltiplos podem ser revisados ao mesmo
tempo, de modo que possam ser requisitados juntos. O controle da revisão periódica resulta em
um estoque ligeiramente maior, mas os custos adicionais de manutenção podem ser mais do que
compensados pelos custos administrativos reduzidos, pelos preços mais baixos e/ou pelos custos
de obtenção menores. As razões para preferir o método da revisão periódica são:
1. Um sistema manual em livro de estoque é usado e é conveniente para revisar estoques em um
programa definido. Isso pode ser feito em uma base de contagem cíclica na qual uma parcela
dos estoques é revisada a cada dia ou semana, talvez em uma base de controle ABC. Isso
permite também equilibrar a carga de trabalho do pessoal que trabalha no escritório.
2. Um número maior de itens é requisitado conjuntamente das mesmas fontes fornecedoras.
3. Os itens requisitados têm um efeito significativo na produção da planta fornecedora e uma
previsibilidade de pedidos é desejável

17
4. Às vezes podem resultar em economias significativas no transporte, quando diversos itens são
requisitados ao mesmo tempo.

Controle de item único

O modelo da revisão periódica é muito semelhante ao modelo do ponto de pedido sob
condições de demanda incerta. Entretanto, existe uma diferença importante no modelo da revisão
periódica é que flutuações da demanda durante o intervalo e o pedido e o momento do
reabastecimento devem ser protegidas, enquanto que as flutuações de demanda durante o tempo
de reabastecimento são importantes no cálculo de estoque de segurança pelo método de ponto de
pedido. Isso faz do modelo da revisão periódica a mais complexa para afirmar com precisão do
que o modelo de ponto de pedido. As soluções aproximadas num controle de estoque são
razoáveis porque a curva de custo total tem o estro inferior com declividade 0 de tal modo que
ligeiros desvios do valor ótimo para as políticas variáveis resultem em apenas pequenas
mudanças no custo total.
Pedido conjunto
O ponto de pedido é os modelos de revisão periódica discutidos até agora foram para itens
únicos. Isso supõe que cada item do estoque seja controlado independentemente do outro. Em
muitos casos, esta não é a melhor prática já que os itens múltiplos podem ser comprados do
mesmo fornecedor ou ser produzido ao mesmo tempo e no mesmo local. Se há benefícios
econômicos de agrupá-los em pedidos coincidentes, como pleitear descontos de preço-quantidade
ou para satisfazer o vendedor, o portador ou quantidades mínimas da produção, a política de
estoque deve estar ajustada para refletir essas economias potenciais. A política do estoque para
pedido conjunto envolve determinar um tempo de revisão comum para estoques para todos os
itens a serem requisitadas conjuntamente, e então encontrar o nível máximo para cada item ditado
pelo seu custo pelo nível de serviço.

Sistema min-máx
O mais comum de todos os procedimentos de controle de estoque puxado. Usando
procedimentos de controle manuais e registros mantidos por um cartão de razão (sistema kadex),
mas ele também é encontrado em muitos procedimentos de controle de estoque
computadorizados.

18
 O procedimento do controle de estoque min-máx é uma variante do modelo de ponto de
pedido. Duas diferenças, quando um pedido é colocado, a quantidade é determinada pela
diferença entre a quantidade-alvo M (nível máximo) e a quantidade em mãos q, quando o nível de
estoque alcança o ponto de pedido. A quantidade de pedido não é sempre a mesma porque
quando o montante em mãos cai abaixo do ponto de pedido é adicionada a Q. Este montante extra
é necessário já que o nível do estoque freqüentemente cai em um montante maior do que uma
unidade, devido às unidades múltiplas do item que estão sendo exigidas do estoque entre os
registros atualizados Q* e ROP são aproximados através do sistema de ponto de pedido como
descrito previamente.
A abordagem min-máx para controle de estoque é um método apropriado para ser usado
quando a demanda é irregular, ou errática. A demanda irregular freqüentemente está associada
com os itens de movimentação, lenta, mas não necessariamente limitada a eles. Realmente, a
característica da demanda irregular pode ser vista em até 50% dos itens da linha de produtos para
muitas empresas. Usando o que aprendemos, a abordagem min-máx pode ser ligeiramente
modificada como segue para se aplica aos itens com demanda irregular.
1- Preveja a demanda simplesmente calculando a média da demanda pelo período de pelo menos
30 períodos.
2- Calcule a quantidade do pedido através de qualquer um dos meios apropriados como
previamente discutidos.
3- Como as quantidades em mãos podem cair significativamente abaixo do ponto de pedido no
período que o pedido é colocado, ajustamos o ROP para compensá-lo.
4- Aproxime o déficit esperado como metade da quantidade inicial e final em mão e no início e
no final entre as atualizações das quantidades em mãos.
5- Estabeleça o nível máximo como a quantidade ROP mais a quantidade do pedido menos o
déficit esperado.
6- Execute o sistema de controle min-máx na forma normal.
Muitas vezes, há razões por que ocorrem irregularidades. Os pontos ocasionais da
demanda elevada do cliente podem ser completamente previsíveis; conseqüentemente, a demanda
pode ser antecipada com alto grau de acurácia.
Estoque para demanda

19
 Às vezes as companhia preferem os métodos que são inerentemente simples de entender e
fáceis de implementar. Em um tempo específico, uma previsão é feita para a taxa de demanda de
um item.

Controle para múltiplos itens e múltiplas localizações

O problema do controle de estoque na prática é certamente de grande escala, envolvendo,
com freqüência, centenas de localizações de produtos em numerosos pontos de estocagem que
são atendidos por múltiplas plantas.
Embora o controle de estoque possa ser manuseado como vários problemas de itens
únicos e localizações únicas, uma abordagem integrada pode ser usada para focalizar alguns
interesses econômicos importantes, tais como embarcar quantidades em carga completa de
caminhão ou produzir em lotes de tamanhos econômicos.

Controle de múltiplos elos

Os estoques estavam localizados ao longo de um canal de suprimentos. Esses estoques
que raramente são independentes entre si, isto é, estoques no varejo são atendidos por estoques
dos armazéns que os servem.E os estoques do armazém são atendidos por aqueles das plantas. Se
quantidades substanciais de estoque forem mantidas em armazéns de campo, então pode ser
necessário, no próximo elo do canal, chamados lojas varejistas, manter o mesmo nível total da
disponibilidade do produto.
O planejamento do estoque sobre segmentos múltiplos geralmente é feito com a
simulação de computador. Através de linguagens de simulação geral, tais como SLAM,
DYNAMO ou SIMSCRIPT, ou podem ser conduzidas usando pacotes feitos sob encomenda, tais
como o Simulador Ambiental do Planejamento de Longo Alcance ou o Gerenciador de Canal.
A ação desses simuladores é a de gerar demanda sobre o tempo de uma maneira similar
àquela experimentada atualmente pelo canal em operação. Os fluxos de produtos que ocorrem
para atender à demanda são comparados. O movimento do produto através do canal é observado,
e estatísticas relativas ao movimento do produto, aos níveis de estoque, às faltas de estoque, às
taxas da produção e ao embarque para transporte são relatados. As políticas alternativas de
estoque podem ser testadas por repetição da simulação com diferentes regras de estocagem e
níveis de serviço. Os custos das alternativas podem então ser comparados.

20
Controle básico de estoques empurrados
O gerenciamento de estoques envolve equilibrar a disponibilidade do produto, ou do
serviço ao cliente, por um lado, com os custos do fornecimento em um dado nível de
disponibilidade do produto, do outro. Já que pode haver mais de uma maneira de atingir a meta
do serviço ao cliente, buscamos minimizar os custos relativos ao estoque para cada nível do
serviço ao cliente.
O método para controlar níveis de estoque com a filosofia de empurrar é apropriado
quando as quantidades de produção ou compra excedem as necessidades dos estoques em curto
prazo. Se estas quantidades não puderem ser estocadas no local da produção por falta de espaço
ou por outras razões, então elas devem ser alocadas nos pontos de estocagem, esperançosamente
de alguma maneira que faça sentido econômico. Para tanto algumas questões precisam ser
respondidas: quanto estoque deve ser mantido em cada ponto de estocagem? Como deve ser
parcelado o excesso de suprimentos entre os pontos de estocagem? Para uma rodada de produção
particular ou compra, quanto deve ser alocado em cada ponto de estocagem?
O método de empurrar quantidades nos pontos de estocagem devem seguir os seguintes
passos:
1. Determinação, por meio de previsão ou outros meios, das necessidades para o período
entre o agora e a próxima rodada de produção esperada ou a próxima compra.
2. Ciência das quantidades atuais mantidas em cada ponto de estocagem.
3. Estabelecimento do nível de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem.
4. Calculo do total das necessidades da previsão mais as quantidades adicionais necessárias
para cobrir as incertezas na previsão da demanda.
5. Determinação das necessidades líquidas como a diferença entre as necessidades totais e as
quantidades em mãos.
6. Parcelamento do excesso sobre as necessidades líquidas totais aos pontos de estocagem na
base da taxa de demanda média, isto é, a demanda prevista.
7. Soma das necessidades líquidas e a proporção de quantidades excedentes para encontrar a
quantidade a ser alocada a cada ponto de estocagem.

21
Just-in-time

Em relação ao assunto sobre estoques, é oportuno aqui um tratamento ao assunto redução

dos estoques para eliminação dos custos.
Nas últimas três ou quatro décadas a concorrência tem aumentado enormemente. Os
mercados estão cada vez mais abertos e por isso diferentes níveis de vantagens competitivas
concorrem no mesmo espaço de mercado. Os mercados evoluíram para níveis de exigência
enormes. Os mais importantes aspectos da concorrência são o preço, a qualidade e os prazos de
entrega. Estes aspectos estão, no entanto, interligados. Um bom sistema de garantia da qualidade
aliado a um bom sistema de planejamento e controle da produção que garanta baixos prazos de
entrega tem muitas vezes como resultado um baixo preço.
Baixar os custos é o que está na base da filosofia “Just In Time” (JIT). Desenvolvido
inicialmente pelas empresas japonesas, principalmente pela Toyota, a partir dos anos 50. Os anos
80 foram os anos da sua expansão no mundo ocidental.
Jean de La Fontaine afirmava que “não é possível vender a pele do urso antes deste ser
morto”. A filosofia JIT baseia-se precisamente no contrário: não matar o urso antes de lhe ter
vendido a pele. Há sempre o risco de termos de armazenar a pele durante algum tempo
implicando um custo de armazenamento e o custo de mantê-la em bom estado. JIT é uma
filosofia global de produção suportada por algumas técnicas e métodos particulares. É ao mesmo
tempo uma filosofia, um conjunto de técnicas e um método de gestão.
JIT é uma filosofia de produção que consiste em produzir apenas o que é necessário e
quando for necessário, também pode ser entendido como um sistema integrado de gestão cuja
função é eliminar todo o desperdício.

Introdução ao JIT
Pode-se dizer de uma forma simplista que há duas abordagens para aumentar a
produtividade:
Investimentos significativos em tecnologia ou melhoria da estrutura de forma a eliminar
custos escondidos. Investir em tecnologia aparentemente lucrativa nem sempre resolve os
problemas de uma empresa. Vejamos um exemplo que ilustra este fato: Suponhamos uma
máquina cujo custo horário é de 2.000 reais produzindo 200 peças por hora, o custo por peça é de

22
10 reais. A empresa possui duas destas máquinas podendo produzir 400 peças por hora. A
alternativa é uma máquina mais sofisticada que custa 3.000 reais por hora, mas que produz 400
peças por hora. O ganho parece evidente, devemos ou não substituir as duas máquinas pela
segunda máquina?
Nestes cálculos, esquecemos todos os custos indiretos resultantes das alterações da
estrutura:
?? ?Conseqüências em caso de avaria,
?? ?Criação de um estrangulamento,
?? ?Formação de pessoal,
?? ?Custo do capital investido, etc.
Novas tecnologias sempre parecem resolver todos os problemas, mas é necessário ter
sempre em atenção todos os custos, quer diretos quer indiretos, especialmente os custos inerentes
às alterações da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por
uma abordagem mais eficiente dos recursos existentes.
A filosofia do JIT parece simples e lógica quando transmitida a alguém que não conhece o
meio industrial, pensando que as empresas não podem funcionar de forma diferente senão esta.
Para quem trabalha na indústria ou está diretamente ligado a ela, o conceito de JIT está
diretamente relacionado a uma técnica de controle de estoques. Este é realmente um dos
princípios do JIT, contudo é um erro encará-lo apenas como uma mera redução dos estoques. O
JIT é uma filosofia que engloba um conjunto de características, sendo a redução dos estoques
apenas uma conseqüência. A abordagem JIT permite que uma empresa produza uma variedade de
produtos em pequenas quantidades, rapidamente e de acordo com as especificações dos clientes.
O objetivo do JIT é eliminar qualquer atividade desnecessária no processo de fabricação
que traga custos indiretos (que não trazem nenhum benefício à organização). Pode-se dizer que o
objetivo simples do JIT é suprimir todo o desperdício: Movimentações evitáveis, faltas de
qualidade, avarias, esperas desnecessárias, etc. Este tipo de abordagem é também conhecido
como produção magra (lean manufacturing).

Reconhecer o desperdício
A filosofia de JIT passa por uma postura em que se devem identificar todas as fontes
geradoras de custos que não produzem nenhum acréscimo ao valor do produto final. Desperdício

23
não custa dinheiro apenas, também faz aumentar o tempo de percurso dos produtos no sistema
produtivo e impede a empresa de fazer coisas mais produtivas com esses recursos. Uma vez
identificadas essas fontes de desperdício, resta estudar formas de minorá-las ou se possível
simplesmente eliminá-las. Eis alguns tipos de desperdícios tipicamente encontrados na indústria:

?? ?Olhar para uma máquina enquanto ela trabalha

?? ?Esperar por peças
?? ?Contar peças
?? ?Produzir mais do que o necessário
?? ?Transportar peças
?? ?Armazenar peças
?? ?Procurar ferramentas
?? ?Avaria de máquinas
?? ?Recuperar peças defeituosas

Produzir a mais é desperdício

Produzir a mais é produzir produtos para os quais não se têm encomendas. Este é o pior
dos desperdícios, pois cria outro desperdício que é o estoque. As empresas normalmente
produzem a mais quando produzem em grandes lotes. Usam grandes lotes para minimizar tempos
de preparação das máquinas. Embora estejam poupando tempo de preparação, estão
desperdiçando no custo de posse desses estoques. Estas empresas não percebem que isso leva a
grandes prazos de entrega para as quantidades que os clientes querem. A forma de resolver isto é
diminuir os tempos de preparação das máquinas. A técnica SMED é usada para resolver este
problema. Voltaremos a este assunto mais tarde.

Estoque é desperdício
Manter itens em estoque é uma fonte de desperdício, quer se trate de matérias-primas,
quer se trate de itens em curso ou produtos finais. É comum que as empresas mantenham níveis
de estoque de segurança para cobrir problemas como: produção desequilibrada, atrasos nas
entregas aos clientes, defeitos, tempos de percurso altos, falta de confiabilidade do equipamento,
etc.
24
 A figura 1 tenta ilustrar, usando analogia do barco, a relação que existe entre o nível de
estoque e os potenciais problemas que podem existir nas empresas (Obs.: As figuras estão em
anexo, ao final do trabalho). Quanto maior for o nível de estoque, mais facilmente pode a
empresa contornar os problemas. Para clarificar esta idéia, vejamos o caso da confiabilidade: se
uma máquina avariar, toda a empresa continua a funcionar perfeitamente desde que haja estoque
suficiente para satisfazer a procura durante o período de parada. O mesmo se passa relativamente
aos outros problemas. Se a empresa tiver fornecedores pouco confiáveis em termos de
cumprimento de prazos basta para isso ter estoque de segurança que cubra o período de atraso. O
único problema deste tipo de abordagem clássica é o custo desse estoque.
Para podermos baixar o nível de estoque devemos diminuir o volume das “rochas” da
figura 1. Isto que dizer: minorar cada uma das causas de ineficiência. Quanto mais eficiente
forem cada uma das referidas funções menor poderá ser o nível de estoque. A filosofia JIT tem
como principal objetivo diminuir ao mínimo o tamanho dos “rochas” e diminuir o nível da
“água”, sem pôr em risco o bom funcionamento da empresa.
O estoque esconde os problemas reais da empresa. Se tentarmos baixar seu nível,
certamente a empresa irá descobrir suas verdadeiras fraquezas. Além disso, o estoque leva a
desperdícios adicionais, tais como: transporte/movimentação de materiais, espaço, pessoal para
gerir o estoque, deterioração dos materiais, tempos de percurso mais longos.
Finalmente, estoque é desperdício porque sufoca os recursos da empresa: quer pessoas,
quer materiais, quer energia são requeridos para produzir os itens. Enquanto esses itens estiverem
em armazém, a empresa não é reembolsada pelos investimentos que fez desses recursos.

Benefícios do JIT para as empresas

Não basta reduzir os níveis de estoque para baixar os custos. É preciso gerenciar a
navegação do barco a um baixo nível de estoque. Aí entra o JIT, para ajudar as empresas a
navegarem de maneira competitiva, servindo melhor os clientes e reduzindo os custos.
Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos ao cliente mais rapidamente
ela vê o seu investimento de volta. Além disso, uma empresa que implementar JIT vai descobrir
capacidade de produção que estava escondida pelo desperdício. JIT liberta espaço, equipamento,
energia e tempo de pessoas. Todos estes recursos podem ser usados para produzir produtos que
os clientes querem comprar. Outro benefício do JIT é a atitude para a melhoria contínua.

25
Conceitos básicos de JIT

Nivelamento da produção
Por tradição, a tendência natural das empresas é fazer as mínimas mudanças de série
possíveis. Se a empresa estiver produzindo itens do tipo A, então normalmente mantém-se
fazendo esses produtos o mais tempo possível, mudando depois para outro produto. Assim
poupa-se o tempo de preparação que é necessário para mudar de série.
Nivelar a produção consiste em programar a produção diária de diferentes produtos numa
seqüência que nivela os picos e vales das quantidades produzidas. Este nivelamento da produção
permite que a empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem acumular estoque.
O conceito de nivelamento da produção é esquematizado nas figuras 2, 3 e 4.

Sistema Kanban
Na produção JIT, coordenar a produção e a movimentação de peças entre os diferentes
postos de trabalho é vital para que se evitem falhas ou excessos de peças. Para se conseguir esta
coordenação muitas empresas usam um sistema denominado de kanban. A palavra Kanban
significa “anotação visível” ou “placa visível”. De um modo mais universal é conhecida por
“cartão”. O sistema Kanban foi criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, com a
finalidade de um cartão se associar a uma necessidade de certa quantidade de peças, e outro
cartão semelhante, para avisar a necessidade de produzir a quantidade requerida destas mesmas.
Kanban é um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de
“puxar” a produção. Usando a analogia do rio, neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a
montante apenas deverá produzir o que lhe é pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve
produzir o que lhe é pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto
mais a jusante de todo o processo, deverá produzir única e simplesmente o necessário para
satisfazer os pedidos dos clientes.
O sistema Kanban surge então associado a um mecanismo capaz de estabelecer a
informação que transmite as necessidades do posto a jusante ao posto a montante.

Tipos de Kanbans

26
 Podemos encontrar casos de empresas onde apenas se usa 1 tipo de Kanban (kanban de
produção), no entanto, muitas empresas usam 2 tipos de kanbans (kanban de produção e kanban
de transporte).
No caso mais geral podem ser considerados 3 tipos: Kanban de transporte, kanban de produção e
kanban de fornecedor. Na figura 5, podemos ver exemplos destes 3 tipos de kanbans.

Descrição do sistema
O sistema Kanban à primeira vista parece simples, tanto no funcionamento como na
compreensão, contudo é difícil a sua implementação para se alcançar o êxito.
A seqüência de produção que se verifica na figura 6, caracteriza-se por um fluxo
unidirecional da esquerda para a direita (Transformação e preparação da matéria prima, produto
final). O sentido direto corresponde ao fluxo de materiais (matérias primas, produtos semi-
acabados, etc.) que se deslocam ao longo do processo. Contrariamente (no sentido inverso) existe
o fluxo de informação que supervisiona o fluxo de materiais. Logo, conclui-se que o sistema
Kanban consiste em sobrepor ao fluxo de materiais um fluxo inverso de informação.
A figura 7 demonstra o que acontece entre dois postos de trabalho consecutivos com a
aplicação do sistema Kanban. O posto de trabalho PT2 consome as peças fabricadas pelo posto
de trabalho PT1. No instante em que o posto de trabalho (PT2) inicia o fabrico de um contentor
de peças, retira-lhe o kanban de transporte que é enviado para o PT1, dando assim autorização
para que um novo contentor seja transportado de PT1 para PT2. Quando um contentor abandona
PT1 liberta um kanban de produção que dá autorização para que um novo contentor de peças seja
produzido em PT1. É claro que para isto acontecer terá de haver contentores de peças no
armazém de entrada de PT1 vindos do posto de trabalho a montante.

Vantagens da aplicação do sistema Kanban

Numa empresa que utilize o sistema Kanban é freqüente verificar-se:
?? ?Uma rápida circulação entre postos de trabalho, da informação respeitante a problemas que
surjam nas máquinas, avarias e peças não conformes;
?? ?Uma grande interação entre os vários postos de trabalho, como conseqüência da sua grande
interdependência;
?? ?Uma melhor adaptação da produção à procura: o tempo de reação a uma variação da procura
é muito pequeno porque apenas se produz o necessário para satisfazer a procura;
27
?? ?Um melhor serviço aos clientes, que se traduz numa diminuição dos prazos de entrega (as
entregas são mais freqüentes e em quantidades mais pequenas);
?? ?Uma descentralização do controle da produção que se efetua diretamente na área fabril,
levando a uma maior simplificação e ao mesmo tempo uma diminuição das necessidades de
ordens de produção;
?? ?Uma diminuição dos estoques que se reflete: numa maior facilidade de contabilização do
inventário, maior espaço físico desocupado entre postos de trabalho, uma maior facilidade de
gestão dos estoques e uma reação mais rápida a alterações (já não é necessário esperar o
escoamento de grandes quantidades em estoque).

Condições necessárias para a implementação de um sistema Kanban

Para se gerir um fluxo de produtos pelo método Kanban é necessária uma grande fluidez
no escoamento dos produtos. Como tal, dever-se-ão impor um conjunto de alterações
estratégicas, organizacionais e tecnológicas para o sucesso da aplicação do sistema Kanban,
muitas delas já referidas anteriormente para o bom funcionamento do Just-in-Time entre as quais
se destacam:
?? ?Necessidade de uma boa implantação (Layout) dos postos de trabalho;
?? ?Necessidade de tempos de preparação de máquinas curtos;
?? ?Supressão de imprevistos;
?? ?Desenvolvimento e extensão das relações entre clientes e fornecedores a todo o processo;
?? ?Necessidade da polivalência do pessoal através de formação;
?? ?Os operadores terão de ser capazes de mudar de posto de trabalho e executar afinações ou
operações de manutenção quando necessário;
?? ?A necessidade de evolução ao nível dos produtos, isto é, torna-se necessário padronizar os
componentes, subconjuntos constituintes do produto, levando a uma diminuição:
a) no número de referências a trabalhar;
b) no número de mudanças de séries;
c) na variedade de Kanbans.

28
Melhoria do processo e padronização

Implantações racionais

As implantações do tipo oficina são pouco eficientes em termos dos trajetos que as peças
têm de percorrer. Além disso, a gestão do fluxo das peças é particularmente difícil nesses casos.
Uma implantação do tipo linha nem sempre é possível pela simples razão de que a variedade de
produtos pode ser elevada. Sendo possível este tipo de implantação é o mais apropriado, pois
como processos consecutivos estão perto uns dos outros temos que pequenas quantidades de
peças podem ser movimentadas entre eles facilitando a fluidez da produção. Quando isso não é
possível, uma forma de obter implantações mais adequadas é pelo uso da tecnologia de grupo.
Consiste em criar famílias de produtos que tem processos de fabricação similares.
Assim para cada uma das famílias criamos uma célula de produção. A cada célula fica
associado um grupo (família) de produtos onde são completamente produzidos sem necessidade
de movimentações adicionais. As movimentações de materiais ficam reduzidas ao local da célula
de produção.

Polivalência dos operadores

Nas implantações do tipo oficina é comum que um mesmo operário acompanhe mais do que uma
máquina do mesmo tipo, pois as máquinas são similares em termos de operação. Alterando-se a
implantação para linhas ou para células, é necessário dar formação aos operários para que eles
possam operar mais do que um tipo de máquina. A polivalência num ambiente de JIT é vital para
que o espírito de grupo exista na célula e para que o grupo possa gerir-se a si na atribuição de
tarefas para satisfazer os caprichos da procura.
Além da formação em aspectos técnicos de operação também é necessário referir-se a
formação em qualidade e em confiabilidade tão necessárias em ambiente JIT. Os operadores
deverão ter capacidade de levar a cabo pequenas operações de manutenção e de entender o papel
que cada um na qualidade dos produtos finais.

29
Tempos de preparação. Método SMED

Single Minute Exchange of Die (SMED) pode traduzir-se por “mudança de ferramenta em
menos de 10 minutos”. Este método tem como objetivo a redução dos tempos improdutivos
gastos na preparação da máquina para a mudança de lote aplicando uma metodologia de reflexão
progressiva que vai desde a organização do posto de trabalho até sua automatização. O nível de
estoque é função do tamanho dos lotes e estes são função do tempo de preparação. De uma forma
geral, tempos de preparação da máquina longos implica raras mudanças de lote incorrendo assim
em grandes lotes e conseqüentemente grandes níveis de estoque. Se for possível diminuir o tempo
de preparação da máquina então as mudanças podem ser mais freqüentes e assim diminuir o nível
de estoque.
O método SMED distingue as operações de mudança de ferramentas em dois tipos: (1)
aquelas que apenas podem ser levadas a cabo com a máquina parada (IED – Input Exchange of
Die) e (2) aquelas que podem ser levadas a cabo com a máquina em funcionamento (OED –
Output Exchange of Die).
Para implementar o método SMED é necessário seguir as seguintes sete etapas:
1 Identificar as operações IED e OED
2 Transformar operações IED em OED
3 Padronizar funções
4 Utilizar fixações rápidas
5 Sincronizar tarefas
6 Eliminar afinações
7 Automatizar.
Correntemente as empresas conseguem passar de várias horas a alguns minutos nos seus
tempos de preparação de máquinas. As mudanças mais espetaculares ocorreram nas prensas da
industria automóvel onde se conseguiu passar de 8 horas para menos de um minuto.

Confiabilidade das máquinas

Quanto mais sofisticada e complexa for uma máquina maior será a sua propensão a
avarias. As avarias custam muito dinheiro a uma empresa e como tal, quanto menos avarias
houver maior será a competitividade dessa empresa. A falta de confiabilidade de uma máquina

30
pode ser devida a uma má concepção, a uma má utilização e ainda devido a uma má manutenção.
Assim deve-se começar por exigir um certo numero de garantias por parte do fornecedor e
assegurar-se que a máquina é adequada às necessidades e exigências. Finalmente, para se
assegurar boa confiabilidade das máquinas é necessário ter um sistema adequado de manutenção.
Existem três tipos de manutenção:
Manutenção corretiva – consiste em fazerem-se operações de manutenção apenas quando a
máquina avaria.
Manutenção preventiva – consiste em efetuarem-se operações de manutenção de acordo com
um plano regular.
Manutenção preditiva – Este tipo de manutenção evita a substituição prematura de peças. É
monitorizada a evolução (medição permanente de vibrações, débitos, binários, temperatura,…)
das peças sujeitas a manutenção e são substituídas logo que deixem de prestar um serviço
adequado.

Qualidade

Manter bons níveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo
permite ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir os custos de produção, suprimir
despesas originadas pela falta de qualidade, reduzir os custos de garantia e reduzir os custos do
serviço pós-venda.
Não é possível implementar JIT sem que haja uma melhoria drástica na qualidade. A
qualidade torna o JIT possível.
Deve-se produzir em pequenas quantidades, o mais tarde possível, minimizando os
recursos utilizados e eliminando os desperdícios no processo produtivo, são as finalidades do JIT
já enunciadas anteriormente. Para tal, se uma empresa alcançar uma produção peça-a-peça
perfeita, nunca haverá oportunidade para refazer as peças. Se não for produzida uma peça de
acordo com “à primeira tentativa”, a produção irá perder em algum momento do processo. Sem
produção de qualidade, não há forma de eliminar os estoques.
A eliminação de erros no processo de produção torna-se indispensável na fase inicial
(qualidade na origem), isto é, “fazer bem à primeira vez”. Desta forma, contraria-se a tradicional
ideologia conhecida pela verificação depois do fato, ou seja: produzir um produto, seguidamente

31
inspecioná-lo, separar os materiais bons dos ruins e finalmente tentar recuperar os produtos fora
dos limites de qualidade.

Relações com os fornecedores e subcontratados

As empresas possuem normalmente um grande número de fornecedores. As relações entre

clientes e fornecedores nem sempre são de confiança, antes pelo contrário. A empresa procura
dispor de vários fornecedores com o objetivo de conseguir, por meio da concorrência, os mais
baixos preços possíveis.
Por outro lado, o fornecedor não tem qualquer segurança relativamente à obtenção de
encomendas regulares da parte do seu cliente e reluta em investir na melhoria da qualidade dos
seus produtos e na melhoria das relações cliente/fornecedor.
As relações tradicionais cliente/fornecedor conduzem freqüentemente a problemas de
qualidade. Os prazos são normalmente longos, pois os fornecedores estão localizados longe da
empresa. Os níveis de inventário de matérias primas são necessariamente elevados.
É necessário que a empresa estabeleça um novo tipo de relações com os seus
fornecedores:
?? ?Criação de relações privilegiadas com alguns fornecedores.
?? ?Aumentar a freqüência de entregas.
?? ?Interessar o fornecedor no funcionamento da empresa.
?? ?Trabalhar em regime de encomendas aberta

MRP Cálculo das necessidades

Objetivo
O objetivo do MRP é permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes
com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes
para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias.
Esse sistema é mais adequado àquelas empresas cujos objetivos prioritários sejam o cumprimento
de prazos e a redução de estoques.
Esta priorização leva a custos estratégicos, pois possivelmente em determinadas situações, a
priorização de certos critérios só pode ocorrer à custa do desempenho de outros.

32
Princípio Básico
O principio básico é o cálculo de necessidades das quantidades e dos momentos em que são
necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre outros), para que
se cumpram os programas de entrega de produtos, com um mínimo de formação de estoques.
Em resumo, os principais aspectos do MRP são:

?? Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidade e datas);

?? Calculam-se para trás, no tempo, as datas em que as etapas do processo de produção
devem começar e acabar;
?? Determinam-se os recursos, e respectivas quantidades, necessários para que se execute
cada etapa.

Os cálculos executados de necessidades são desenvolvidos a partir de um processo de listas de

materiais, que converte um plano de produção de um produto final (demanda independente) em
um plano de compras ou produção de seus itens componentes (demanda dependente).

Itens de demanda independente: itens cuja demanda não dependem da mesma, itens-pai, de
nenhum outro item. A demanda pode ser prevista com base nas características do mercado
consumidor. Exemplo: produto final.

Itens de demanda dependente: itens que dependem da demanda de outros itens-filho. A

demanda pode ser calculada com base na demanda do item ao qual depende.
Esta diferença de calculo é que garante a eficiência do MRP em relação a outros modelos
como, por exemplo, o Lote econômico de compras. Neste modelo, por exemplo, todos os itens
são tratados como independentes de modo que os itens de demanda dependente são tratados com
se tivessem expostos a incertezas de demanda que na verdade não existem. Com isso os níveis de
estoque ficam mais elevados que o necessário. A própria curva de demanda para os itens de
demanda dependente foge do modelo de demanda constante que é uma hipótese de que partem os
modelos mais usuais de lote econômico.

33
Estrutura do Produto
Descreve todas as relações de dependência entre itens que são componentes de um
mesmo produto final.

Lead Time (Tempo de Ressuprimento)

É o tempo entre a colocação do pedido de compra até o recebimento do material
comprado. Caso se trate de um item fabricado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a
liberação de uma ordem de produção até que o item fabricado esteja pronto e disponível para uso.
Com os dados do lead time, a estrutura do produto e as necessidades de produtos finais, é
possível calcular as necessidades de todos os itens componentes.
Necessidades Brutas
São as quantidades de itens filhos que devem estar disponíveis para a produção do item-
pai.
Necessidades Líquidas
São as quantidades de itens filhos que devem ser efetivamente obtidas via compra ou
manufatura para a produção do item pai.
NL= NB – Quantidade em estoque.

MRPII- Material Resource Planing

É um sistema hierárquico de administração da produção em que os planos de longo prazo

de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são
sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas
específicas.
O MRP II possui cinco módulos principais:
?? Modulo de planejamento da produção;
?? Modulo de planejamento mestre de produção(MPS);
?? Modulo do Calculo de necessidade de materiais(MRP);
?? Modulo de cálculo de necessidade e capacidade(CRP);
?? Modulo de controle de fabrica. (SFC)

34
Planejamento da Produção
Ocupa-se de auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques
e produção período a período, baseando-se também na demanda agregada . Presta-se ao
planejamento de mais longo prazo.
Planejamento Mestre de Produção(MPS)
É um plano para a produção de itens produtos finais, período a período. É uma declaração
referente à produção de produtos finais. O MPS leva em conta limitações de capacidade
identificadas, grosso modo, de forma também agregada, assim como a conveniência de se utilizar
melhor a capacidade instalada.
O plano mestre de produção é definido em termos de especificação de produtos e não em
valores monetários. É a partir do programa mestre que se vão calcular as necessidades de
componentes, capacidade produtiva, entre outros. Portanto, é necessário que este especifique os
produtos em particular, necessários em determinadas quantidades e datas, ao longo do tempo.

Cálculo das necessidades de materiais (MRP)

Baseia-se num registro básico que representa a posição e os planos com respeito à
produção e estoques de cada item, seja ele item de matéria prima, semi-acabado ou acabado, ao
longo do tempo.

Elementos do registro básico do MRP

?? Período (time bucket): indica períodos que o MRP vai considerar para o planejamento,
conforme cada caso específico.
?? Necessidades brutas (Gross Requirements): é a demanda do item em questão durante cada
período.
?? Recebimentos Programados (Schedule Receipt): ordens firmes para o item com
recebimento programado para o início do período.
?? Estoque projetado disponível (Projected Available balance): a posição e os níveis
projetados de estoque do item, disponíveis ao final de cada período.
?? Plano de liberação de ordens (Planned order releases): ordens planejadas a serem
liberadas no inicio de cada período.

35
 ?? Tempo de ressuprimento (lead-time): tempo entre a liberação de uma ordem e a completa
disponibilidade do material correspondente para utilização.
?? Tamanho do Lote (Lot Size): idealmente, as ordens colocadas seriam do tamanho exato
necessário.

Cálculo das necessidades de capacidade (CRP)

É feita uma avaliação prévia, chamada rough-cut capacity planning, cujo objetivo é
localizar inviabilidades de determinado plano mestre de produção que sejam identificáveis a
partir de cálculos simples e agregados.
O objetivo do CRP é encurtar o tempo para se chegar a um plano mestre viável.

Controle de Fábrica (SFC)

É o responsável pela seqüenciação das ordens por centro de produção, dentro de um
período de planejamento e pelo controle da produção no nível da fábrica. É o SFC que busca
garantir que o que foi planejado será executado da forma mais fiel possível.

Uso do MRP II
Regenerativo ou Net-change;
No regenerativo o sistema parte do plano mestre de produção e re-explode as necessidades
de produtos em necessidade de materiais. As necessidades líquidas são completamente
recalculadas e todas as ordens de produção e compra são regeradas.
Na forma net-change a mudança de cálculo ocorre nos itens marcados pelo sistema. O
item é marcado e o sistema recalcula apenas a necessidade e as ordens dos itens marcados.
Em geral as empresas utilizam as duas formas o regenerativo por semana e o net-change
por dia.
Vantagens do MRP II
1. Natureza dinâmica: sistema que reage bem as mudanças;
2. A lógica do MRP II permite que se trate de forma mais apropriada os itens de demanda
dependente, pois assume que a demanda não é constante;
3. Põe a disponibilidade para um grande numero de usuários grande quantidade de
informações
36
Desvantagens do MRP II
1. Pelo seu tamanho, complexidade e custo, é difícil adaptá-lo a realidade da empresa tanto
que muitas empresas que o adotam acabam por se moldar a ele;
2. O sistema não tolera controles paralelos
3. O sistema tende a burocracia.

MRP III
Trata-se de uma junção do KANBAN do MRP II e do JIT de modo a definir a demanda
instantânea. Ele, todavia mantêm a mesma lógica de estrutura do MRP com o aperfeiçoamento
dos módulos já citados anteriormente.

37
Referências Bibliográficas:

COURTOIS A et al, Gestão da Produção, Lidel – Edições Técnicas Ltda., 1997

SCHONBERGER R. J., Técnicas Industriais Japonesas, Pioneira.
DIAS Marco Aurélio, Administração de Recursos Materiais, Uma Abordagem Logística – ed
Atlas São Paulo.
BALLOU Ronald, Gerenciamento da cadeia de suprimentos - ed Bookmark São Paulo, 2001.

38
ANEXOS

Questionário aplicado à Dra. Júnia, responsável pelo Almoxarifado de Material Médico e

Hospitalar (AMMH) do Hospital Universitário de Brasília

1. Existe algum controle de estoques? Ele é informatizado ou manual?

2. Caso não seja informatizado, quais são os empecilhos para que esse processo seja
implementado?

3. Analisar layout do estoque? Existe identificação dos produtos? Eles estão ordenados em
uma seqüência que facilite o carregamento para entrega (produtos mais requisitados em
locais de fácil entrega)?

4. Como os pedidos são despachados para os departamentos? Quando os mesmos solicitam

ao almoxarifado ou existe algum agrupamento de pedidos para que seja feita a entrega?

5. Os produtos são todos estocados no almoxarifado ou nos pontos de uso? Existe alguma
parcela estocada nos pontos de uso?

6. Existem problemas de sobras do mesmo material em um departamento e falta em outro?

7. Existe controle por parte do almoxarifado quanto ao uso dos produtos no ponto de
consumo?

8. Os pedidos são feitos pelos departamentos quando os produtos já estão em falta ou existe
algum estoque de segurança no departamento?

9. E no almoxarifado pode existir ainda algum produto que está em falta no departamento?

10. Caso não tenha no departamento e no almoxarifado, existe alguma política de controle ou
buscar em outros departamentos para que essa demanda seja suprida imediatamente?

11. Existe alguma planta do prédio com a localização do almoxarifado e dos departamentos
solicitantes?

12. Existe algum plano de entrega dos produtos (rota) para reduzir o número de
39
 deslocamentos e fazendo com que o produto seja entregue de maneira mais rápida,
diminuindo os estoques?

13. Os produtos são comprados em um único fornecedor ou em vários? Existe mais de um

fornecedor para o mesmo produto?

14. Como é feito o pedido dos departamentos? Eles enviam as requisições para o
almoxarifado ou diretamente ao fornecedor? Qual o impeditivo de se fazer diretamente?

15. Determinar quais são os produtos e em que quantidades são estocadas? Existe alguma
lista?

16. Existe alguma peculiaridade de estocagem como prazo de validade, necessidade de

refrigeração, entre outros?

17. Qual a periodicidade dos pedidos? Todos os produtos obedecem ao mesmo prazo ou
existe alguma discriminação por grupo de produtos?

18. Qual o tempo médio entre o pedido e a entrega?

19. O fornecedor geralmente tem os produtos do pedido ou ainda é necessário a vinda de um

outro fornecedor?

20. Os custos de transporte já fazem parte do preço?

21. Qual o índice de perda e roubos dos estoques?

22. Como se sabe que é necessário fazer um novo pedido? Existe algum lote-econômico ou
estoque de segurança?

23. Existe alguma previsão de demanda? Ela leva em consideração fatores como
sazonalidades?

24. Existe um alto grau de variação dos pedidos? Ex. Historicamente são comprados 100
gazes por mês, mas esse número varia de 200, 500, 50, fora da sazonalidade (período de
férias)?

25. Quais são os produtos críticos que nunca podem faltar?

26. Existe algum controle sobre demandas não atendidas?

27. Como é feito o processamento desses pedidos atípicos? Eles ganham algum caráter de
40
 urgência?

28. Como é feita a contagem do estoque? Em que periodicidade?

29. Existem itens em estoque que são pouco demandados? Quais são os itens e seu valor?

30. Existem erros quanto ao processo de pedido? Ex. Pedidos em excesso ou em falta?

31. Como é feita a distribuição dos pedidos do almoxarifado para os departamentos

solicitantes? Quem é responsável pela entrega? O almoxarifado que entrega ou o
departamento que busca?

32. Qual o tempo necessário entre o produto estar no almoxarifado e chegar ao departamento
solicitante em caso do produto já estar em estoque?

33. E caso não esteja, quando estiver disponível o tempo é o mesmo ou é encaminhado
imediatamente quando chega?

34. Como é o processo de licitação dos produtos? Qual a periodicidade?

35. Como é feita a previsão dos materiais necessários para licitação?

36. Existem casos de compra de materiais em excesso ou em falta? O que é feito nesses
casos?

37. O pagamento é feito a vista ou a medida em que os produtos são recebidos? Existe algum
desconto caso seja a vista?

38. E os custos de transporte ficam a cargo de quem? Caso sejam do HUB, qual o custo do
frete? Existe alguma variação do frete em função do tamanho do pedido ou da
necessidade de algum veículo especial como carro refrigerado? E com relação ao tempo
de entrega, existe variação do frete para pedidos entregues no mesmo dia e pedidos
entregues em dias diferentes?

39. Existem cláusulas relacionadas ao tempo máximo de atendimento de pedidos?

40. Existe alguma comunicação entre as empresas fornecedoras visando uma otimização do
processo de fornecimento de produtos? Ex. Uso do mesmo veículo para entrega ao HUB
diminuindo custo de transporte.

41. Existe algum procedimento de revisão da política de estoques (pedido, estocagem e

41
 entrega) visando a sua otimização (redução de custos, entrega mais rápida)? Se existe,
com que periodicidade?

42. Existem reuniões com a participação de todos os departamentos visando conhecer as

necessidades de cada um e seus impactos sobre a política de estoques?

43. Existiriam condições dos fornecedores terem conhecimento da demanda do HUB mesmo
antes do HUB fazer o pedido? Seria um controle diário de como os produtos estão sendo
usados e assim os fornecedores já se programariam para atender ao pedido do HUB?

42