INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA.

1. COMPARACIÓN DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA.

A pesar de que la contabilidad financiera y la administrativa emanan de un mismo

sistema de información, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus
diferentes usuarios, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer
para diferenciarlas con precisión.

1.1.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.

Contabilidad administrativa: Es aquella que proporciona informes basados en la
técnica contable que ayuda a la administración, a la creación de políticas para la
planeación y control de las funciones de una empresa.
Se ocupa de la comparación cuantitativa de lo realizado con lo planeado,
analizando por áreas de responsabilidad. Incluye todos los procedimientos
contables e informaciones existentes, para evaluar la eficiencia de cada área.

Contabilidad financiera: es la técnica mediante la cual se recolectan, se clasifican,

se registran, se suman y se informa de las operaciones cuantificables en dinero
realizadas por una entidad económica.
Es la utilización de ciertos principios al registrar, clasificar y sumarizar, en términos
monetarios, datos financieros y económicos, para informar en forma oportuna y
fehaciente las operaciones de la vida de una empresa.
La función principal de la contabilidad financiera es llevar en forma histórica la vida
económica de una empresa: los registros de cifras pasadas sirven para tomar
decisiones que beneficien en el presente o a futuro. También proporciona los
estados contables o estados financieros que son sujetos al análisis e
interpretación, informando a los administradores, a terceras personas y a entes
estatales del desarrollo de las operaciones de la empresa.
 1.1.2 ESTABLECER DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRATIVA Y LA
CONTABILIDAD FINANCIERA.

a. La contabilidad administrativa está organizada para producir información de

uso interno de la administración, por ejemplo:
● Formula, mejora y evalúa políticas para la empresa.
● Conoce las áreas de la empresa que son eficientes y aquellas que
no lo son a través, por ejemplo, de la cadena de valor.
● Planea y controla las operaciones diarias.
● Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para
lograr el liderazgo en costos en su sector, etcétera.
El responsable de administrar una organización requiere una serie de datos que
no son los mismos que se presentan a los interesados externos relacionados con
la organización, como los accionistas, las instituciones de crédito etc. Esto obliga
a que exista un sistema de información especializado para ayudar a tomar
decisiones de todo tipo. La diferencia básica radica en la forma en que se
presenta la información hacia el exterior, que difiere de la requerida para usos
internos. La contabilidad administrativa nunca requiere un modelo o formato
especifico, como es el caso en la contabilidad financiera.
b. La contabilidad administrativa está enfocada hacia el futuro, a diferencia de

la contabilidad financiera, que genera información sobre el pasado o

hechos históricos de la organización: obviamente, esta última información
se utiliza como punto de referencia para planificar. La contabilidad
administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones
esenciales del ejecutivo es la planificación, dirigida al diseño de acciones
es necesario contar con información histórica que diagnostique la situación
actual de la empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, a fin de fijar
las rutas y estrategias que permitan lograr una ventaja competitiva.
c. La contabilidad administrativa no está regulada por las normas de
 información financiera, a diferencia de la contabilidad financiera, porque
la información que se genera con fines externos tiene que ser producida
según determinadas normas, de tal forma que el usuario este
plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas
empresas existe uniformidad en su presentación y, por lo tanto, pueda
compararlos. Por ello es necesario que la información este plenamente
regulada. En cambio, la información requerida por los administradores
se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos
de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la
depreciación para fijar precios, etcétera.
d. La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre con la

contabilidad administrativa, que es un sistema de información opcional.

De acuerdo con nuestra legislación mercantil, deben presentarse a la
consideración de la asamblea de accionistas los resultados del ejercicio
tres meses después del cierre de este, obligando de esta forma a que
exista la contabilidad financiera. La misma información es requerida por
las instituciones de crédito para llevar a cabo sus análisis. En cambio,
las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad
administrativa; no existe obligatoriedad. Prueba de ello es que solo un
pequeño porcentaje de las empresas mexicanas se ha dado a la tarea
de diseñar un sistema interno de información para la toma de
decisiones.
e. La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la
precisión de la contabilidad financiera, ya que otorga más relevancia a
los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las
decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones
que se efectúan para predecir el futuro de la empresa, por lo cual no es
necesario preocuparse por la exactitud y precisión que regula a la
contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad.
 f. La contabilidad administrativa hace hincapié en las áreas de la empresa
como células o centros de información (divisiones, líneas de producto,
etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la
componen. Esto permite un proceso de mejoramiento continuo, a través
de un análisis de las actividades y procesos que se efectúan en las
diferentes áreas para incrementar la competitividad, más que de toda la
empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad
financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en ella.
g. La contabilidad administrativa, como sistema de información
administrativo, recurre a disciplinas como la estadística, la economía, la
investigación de operaciones, las finanzas, etc., para completar los
datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de
la organización; de ahí que exista gran relación con otras disciplinas, lo
que no sucede en la contabilidad financiera.

1.2 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA

PLANEACIÓN, CONTROL Y TOMA DE DECISIONES.
1.2.1 PLANEACIÓN.
La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes
cursos de acción futuros. De este modo, los planes constituyen un método racional
para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La planeación supone así el
mismo, y en forma destacada, la innovación administrativa. La panificación tiende
un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir.

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANEACIÓN.

La actividad de la planeación se ha vuelto más importante en la actualidad, debido
a la globalización en la que se encuentran muchos países ante el desarrollo
tecnológico, la economía cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el
desarrollo profesional y la disponibilidad de información relevante que se posee
actualmente en las empresas.
La planeación se hace necesaria por diferentes motivos:
1. Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipándose a ellos

sea más fácil la adaptación de las organizaciones y se logre competir

exitosamente en estrategias.
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.

3. Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes

elementos que integran la empresa.

La planeación que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es básicamente
la operativa, que consiste en el diseño de acciones cuya misión es alcanzar los
objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a
la operación de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales
como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad etc.

1.2.2 CONTROL
El control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que
se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados. Hay
incluso autores sobre temas de administración que consideran que estas
funciones no pueden separarse.

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL.

La época actual se caracteriza por la complejidad económica en la administración
de los recursos, que tanto a nivel macroeconómico como microeconómico son
escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos
con la administración, a fin de lograr un uso óptimo de los insumos. Esto puede
lograrse cuando se aplica la filosofía, del mejoramiento continuo, que no sea otra
cosa que la cultura de calidad total, que tenga como propósito esencial eliminar
todo aquello que no alcanza los estándares y suprimir lo que no permite competir
satisfactoriamente. Para lograrlo se necesita un sistema de información basado en
la estadística que muestre dichas desviaciones, lo que implica la necesidad de
contar con un buen sistema de control administrativo que propicie el mejoramiento
continuo. Por lo tanto, el control administrativo debe ser el proceso mediante el
cual la administración se asegura de que los recursos son obtenidos y usados
eficiente y efectivamente, en función de los objetivos planeados por la
organización.
La información que proporciona la contabilidad administrativa puede ser útil en el
proceso de control de estos tres aspectos:
1. Como medio para comunicar información acerca de lo que la dirección

desea que se haga.

2. Como medio de motivar a la organización a fin de que actué en la forma

más adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.

3. Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan

buenos resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el desempeño de

los responsables de cada área de la empresa.
La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control. Una vez
que se ha concluido una determinada operación, se deben medir los resultados y
compararlos con un estándar fijado previamente con base en los objetivos
planeados, de tal suerte que la administración pueda asegurarse de que los
recursos fueron manejados con efectividad y eficiencia.

1.2.3 TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede decir
que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos y
análisis de planeación.
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE
 DECISIONES.
Se dice que la contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones. Para
tomar una buena decisión se requiere utilizar el método científico, que puede
desglosarse de la siguiente manera:
1. Análisis

a. Reconocer que existe un problema.

b. Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.

c. Obtener y analizar los datos.

2. Decisión

a. Proponer diferentes alternativas.

b. Seleccionar la mejor.

3. Puesta en práctica.

a. Poner en práctica la alternativa seleccionada.

b. Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido.

Este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2 la contabilidad

administrativa ayuda a que la decisión sea la mejor, de acuerdo con la calidad de
la información que se posea.
En dichas etapas deben simularse los distintos escenarios y ser analizados a la
luz de los diferentes índices de inflación esperados, según el tipo de industria y
actividad de que se trate.
En toda organización diariamente se toman decisiones. Unas son rutinarias, como
contratar un nuevo empleado; otras no lo son, como introducir o eliminar una línea
o producto. Ambas requieren información adecuada.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequeña o
grande, esta en función directa del tipo de información disponible; por lo tanto, si
se desea que una organización se desarrolle normalmente, debe contarse con un
buen sistema de información. A mejor calidad de la información, se asegura una
mejor decisión.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA

CONTABILIDAD FINANCIERA.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
● Está organizada para producir
información de uso interno de la
administración.
● Formula, mejora y evalúa políticas
para la empresa.
● Conoce las áreas de la empresa
que son eficientes y aquellas que
no lo son a través, por ejemplo, de
la cadena de valor.
● Planea y controla las operaciones
diarias.
● Conoce los costos de los
diferentes productos o procesos,
para lograr el liderazgo en costos
en su sector, etcétera.
● nunca requiere un modelo
formato especifico,
● está enfocada hacia el futuro
● no está regulada por las normas
de información financiera
CONTABILIDAD FINANCIERA
● genera información sobre el
pasado o hechos históricos de la
organización
● información se utiliza como punto
de referencia para planificar
● es obligatoria
● exactitud y precisión
● requiere un modelo o formato
especifico
● está regulada por las normas de
información financiera
● la información que se genera con
fines externos tiene que ser
producida según determinadas
normas, de tal forma que el
o usuario este plenamente seguro
de que en los estados financieros
de las diversas empresas existe
uniformidad en su presentación y,
por lo tanto, pueda compararlos.
● la información requerida por los ● La misma información es requerida
administradores se ajusta a las por las instituciones de crédito
necesidades de cada uno de ellos para llevar a cabo sus análisis.
● es un sistema de información ● intenta determinar la utilidad
opcional precisión
● no intenta determinar la utilidad ● informa sobre los sucesos
con la precisión de la contabilidad ocurridos en la empresa.
financiera ● No existe gran relación con otras
● otorga más relevancia a los datos disciplinas.
cualitativos y costos necesarios en
el análisis de las decisiones
● Hace hincapié en las áreas de la
empresa como células o centros
de información (divisiones, líneas
de producto, etc.) para tomar
decisiones sobre cada una de las
partes que la componen.
● permite un proceso de
mejoramiento continuo
● recurre a disciplinas como la
estadística, la economía, la
investigación de operaciones, las
finanzas, etc., para completar los
datos presentados
 2.1 PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de
actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales son iguales a los costos
totales, es decir, el punto de actividad donde no existe utilidad ni pérdida.
Hallar el punto de equilibrio es hallar el número de unidades a vender, de modo
que se cumpla con lo anterior (que las ventas sean iguales a los costos).
Y analizar el punto de equilibrio es hallar el punto de equilibrio y analizar dicha
información para que, en base a ella, poder tomar decisiones.
Por ejemplo, podemos hallar y analizar el punto de equilibrio para:
● permitirnos una primera simulación que nos permita saber a partir de qué
cantidad de ventas se empezarán a obtener utilidades.
● conocer la viabilidad de un proyecto, al saber si nuestra demanda supera
nuestro punto de equilibrio.
● ver a partir de qué nivel de ventas, pude ser recomendable cambiar un
Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar
comisiones de ventas, por un sueldo fijo en un vendedor.
● saber qué número de unidades o ventas se debe realizar, para lograr cierta
utilidad.

Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio

Veamos a continuación los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto
de equilibrio:
1. Definir costos
En primer lugar debemos definir nuestros costos, lo usual es considerar como
costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de
ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni a los impuestos (método de los
costos totales).
Pero cuando se trata de un pequeño negocio, es preferible considerar como
costos a todos los desembolsos totales de la empresa, incluyendo los gastos
financieros y los impuestos.

2. Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)

Una vez que hemos determinados los costos que utilizaremos para hallar el punto
de equilibrio, pasamos a clasificar o dividir éstos en Costos Variables y en Costos
Fijos:
● Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en
los niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades
vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado, por
ejemplo, materia prima, combustible, salario por horas, etc.
● Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los
niveles de actividad, por ejemplo, alquileres, depreciación, seguros, etc.

3. Hallar el costo variable unitario

En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene al
dividir los Costos Variables totales entre el número de unidades producidas y
vendidas (Q).

FORMA DE DETERMINARLO
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el
comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la
ubicación de este punto.
Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los
costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos
que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por
ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.

ALGEBRAICA
Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son
iguales a los costos. Se puede expresar de forma algebraica
IT=CT donde:
P(X) =) CV(X) +CF P=precio por unidad
P(X)-CV(X) =CF x= número de unidades vendidas
X (P-CV) =CF cv=costo variable por unidad
X=CF cf= costo fijo total en un tramo definido

El punto de equilibrio se determina

Punto de equilibrio= costos fijos totales
Precio- costo variable
El margen de contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos
variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una
utilidad.
Mdc= unidades – costo variable

Ejemplo: la empresa mega vende sus artículos a$20 por unidad y sus costos
variables es de $10; tiene costo fijos de $50,000

Mdc: $ 20 - $10 = $10 =mdc

X= $50,000 = 5000 unidades

$20 -$10
Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50,000
por lo tanto se puede afirmar que al vender $5000 unidades esta es su punto de
equilibrio.

GRAFICO

Esta forma de representar la relación costo- volumen- utilidad permite evaluar la

repercusión que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de
costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra como los
cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta
repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas
Continuando con el ejemplo que se utilizo en la representación algébrica, se
determinara el punto de equilibrio de forma grafica.
Las ventas pueden ser: 3000, 4000,5000 (unidades) el precio: $ 20 costo variable:
$10; costo fijos totales: $50000.
Para determinar el PdE se deben conocer los ingresos, los costos variables y los
costos fijos.
PLANEACIÓN DE UTILIDADES
Modelo de –costo –volumen-utilidad
Unidades por vender
Los costos diferenciales de producir una unidad más son los costos
variables. El ingreso diferencial de vender una unidad adicional será el precio de
venta neto que se pueda obtener por dicha unidad. El beneficio diferencial de
producir y vender una unidad más será la diferencia entre el precio de venta de la
unidad y su gasto variable.
M.C.U.=P.V.-G.V.U.
• PV = Precio de venta unitario
• G.V.U. = Gasto variable unitario

El estudio de la relación que existe entre el costo, con el volumen, y las utilidades
se utiliza para propósitos de planeamiento de utilidades, control de costos, y la
toma de decisiones, ya que el comportamiento de los costos es cambiante en
diferentes volúmenes (de producción y ventas) y por lo tanto afectan a las
utilidades, surgiendo entonces el sistema de equilibrio.

Lo anterior se refiere al análisis del punto de equilibrio, para comprender las

relaciones correspondientes del ingreso sobre la venta, costo y utilidades, así
como los diversos volúmenes de producción y ventas, con lo cual se pueden tomar
alternativas de decisión, planeación y control, por ejemplo que afectación tienen
en las utilidades el aumentar o bajar los precios, producir más o menos, vender
más o menos, es conveniente una expansión de la planta o una contracción.

El modelo costo, volumen, utilidad, está elaborado para servir de apoyo

fundamental a la actividad de planear, es decir, diseñar las acciones a fin de lograr
el desarrollo integral de la empresa.
Este modelo ayuda a la administración para determinar las acciones que se deben
tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, las que deberían ser suficientes
para remunerar al capital invertido en la empresa.
El análisis de la relación costo, volumen, utilidad, depende de una cuidadosa
segregación de los costos de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces
encajan dentro de las teóricamente nítidas categorías de costos totalmente
variables o totalmente fijos.

La manera de calcular la cantidad de unidades que deben venderse para obtener

una determinada utilidad es la siguiente

Unidades por vender= costo fijos + unidades deseada

Margen de contribución

Ejemplo: los accionistas de una empresa que tiene una inversión en activos de
$100000 de sean 30% de rendimiento sin considerar los impuestos. Tiene costos
variables de $20 por unidad el precio de venta es $50 por unidad con costo fijos
de $20000. ¿Cuánto tiene que vender la empresa para dar a los accionistas la
utilidad que desea?

Unidades por vender = 20000 + 30000 =1667 unidades

30

Si se venden 1667 unidades debido al margen de contribución de $30

1667 *30= $50000

PUNTO DE EQUILIBRIO MULTIPRODUCTO

De igual manera a lo que hemos visto respecto del punto de equilibrio y la relación
costo-volumen-utilidad referida a una sola línea de producción o un solo producto,
es claro, que las empresas, la mayoría al menos, no producen una sola línea sino
varias.
A continuación se explica un ejemplo, el caso de una empresa que tiene cuatro
líneasde producción y la forma como se relaciona el margen de contribución de
cada una,para que en la planeación del siguiente periodo, se pueda planear la
participación decada línea en el presupuesto de utilidades, pues mostrando la
contribución de cadalínea de productos a la utilidad final, ayuda a la administración
a la planeación y elcontrol de las utilidades:
Línea 1 30%
Línea 2 40%
Línea 3 20%
Línea 4 10%
Supongamos que sus costos fijos totales son $140,000 y los precios de venta y
costosvariables por línea de productos se pueden reflejar como sigue:
Precio de venta:
1.- $3.802.-
$2.50
3.- $4.50
4.- $1.40
Costo variable:
1.- 1.80
2.- 1.50
3.- 3.00
4.- .40
Margen de contribución: PV-CV
1.- 2.00
2.- 1.00
3.- 1.50
4.- 1.00
Participación:
1.- 30%
2.- 40%
3.- 20%
4.- 10%
Margen de contribución ponderado: participación x margen de contribución
1.- .60
2.- .40
3.- .30
4.- .10
= 1.4
Punto de equilibrio: CF/MCP
140,000/1.4= 100,000 unidades
Y para poder observar gráficamente la mezcla necesaria, con que cada línea
debeintegrar la venta necesaria para lograr el punto de equilibrio, a continuación
serelaciona la composición del volumen (de 100,000 unidades) que se necesita
vender
para cubrir los costos fijos de operación:
Línea 1: 100, 000 x .30 = 30,000 unidades
Línea 2: 100,000 x .40 = 40, 000 unidades
Línea 3: 100,000 x .20 = 20,000 unidades

Línea 4: 100,000 x .10= 10,000 unidades

En esta parte se multiplica la participación por las unidades que se necesitan
vender.
E inmediatamente podemos comprobar cómo esta composición de las ventas, con
susrespectivos márgenes de contribución, logra el punto de equilibrio marcado
comomínimo deseable: EN PESOS MONETARIOS
Ventas:
Línea 1: $114,000 30,000 unidades x $3.80 (precio de venta)
Línea 2: $100,000 40,000 unidades x $2.50
Línea 3: $ 90,000 20,000 unidades x $4.50
Línea 4: $ 14,000 10,000 unidades x $1.40

$318,000
Costos variables:
Línea 1: 54,000 30,000 unidades x 1.80 (costo variables)
Línea 2: 60,000 40,000 unidades x 1.50
Línea 3: 60,000 20,000 unidades x 3.00
Línea 4: 4,000 10,000 unidades x .40

178,000
Margen de contribución:
Línea 1: 60,000 30,000 unidades x 2.00 (margen de contribución)
Línea 2: 40,000 40,000 unidades x 1.00
Línea 3: 30,000 20,000 unidades x 1.50
Línea 4: 10,000 10,000 unidades x 1.00

140,000
Utilidad = 0
Ventas
-costos variables
-margen de contribución
= utilidad
$318,000-
178,000-
140,000
=0

Principio del formulario

 Final del formulario

Final del formulario

MEZCLA DE PRODUCTOS

La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta

una compañía. La estructura de mezclas de productos tienen
dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se
mide por el número de líneas de productos que ofrece, su profundidad
por la variedad de tamaños, colores y los modelos que ofrecen dentro
de cada línea de productos.

La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su

Amplitud, profundidad y consistencia.

La amplitud de la mezcla de productos, se refiere al numero de

Líneas diferentes de productos que maneja la compañía.

La profundidad de la mezcla de productos, indica cuantas

Versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea.

La Consistencia de la mezcla de productos, se refiere a que tan

parecidas están sus diversas líneas de productos en cuanto a su uso
final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros
factores.

Producto:
Cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atención de un mercado para su
adquisición, uso o consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad.

Tres niveles de producto

Definiciones:
Producto esencial:
Servicios o beneficios intrínsecos para la solución de problemas que los
consumidores compran en realidad al adquirir un producto en particular.
Producto real:
Partes de un producto, su estilo, sus características, su nombre de marca,
empaque y los demás atributos que se combinan para hacer llegar al cliente los
beneficios del producto.
Producto aumentado:
Servicios adicionales al cliente y los beneficios que se suman al núcleo y al
producto real.

Los productos pueden clasificarse en tres grupos según su durabilidad o

tangibilidad:

Bienes duraderos:
Son bienes tangibles que incluyen refrigeradores, maquinas, herramientas y
ropa.

Bienes no duraderos:
Son bienes tangibles que se consumen por lo general, algunos son rápidamente
perecederos, ejemplo de ellos son: La cerveza, el jabón y la sal.

Bienes de consumo:
Son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Los
bienes de consumo incluyen bienes de uso común, de comparación, de
especialidad y no buscados.
 Bienes de uso común:
Bienes de consumo que un cliente acostumbra a comprar con frecuencia,
de manera inmediata, y con un mínimo de comparación y esfuerzo de
compra.

Bienes de comparación:
Bienes de consumo que el cliente comparándolos en cuanto adecuación,
calidad, precio y estilo.

Bienes de especialidad:

Bienes de consumo con características únicas o una identificación de marca

especial, por los cuales un grupo importante de clientes esta dispuesto a realizar
un esfuerzo especial de compra.

Bienes no buscados:

Bienes de consumo que el cliente no conoce o que conoce pero normalmente no

piensa en comprar.

Bienes industriales:

Son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o

utilizarlos en el manejo de un negocio.
La diferencia entre los bienes de consumo y los industriales se clasifican según la
forma en que participan en el proceso de producción y según su costo.
Existen tres grupos:

1. Materiales y partes:
Bienes industriales que entran de manera completa en el producto
fabricado, incluyendo las materias primas, los materiales manufacturados y
las partes.
2. Bienes de capital:
Bienes industriales que entran parcialmente en el producto
 terminado, incluyendo las instalaciones y el equipo accesorio.
3. Suministros y servicios:
Bienes industriales que no entran para nada en el producto
terminado.

Calidad de producto:
Capacidad de un producto para cumplir con sus funciones; incluye la durabilidad
total del producto, su fiabilidad, precisión, facilidad de manejo y reparación, así
como otros atributos de valor.

La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta

LINEA DE PRODUCTOS

La Línea de Productos es un grupo amplio de productos que se crea para

usos fundamentalmente similares y que posee características físicas
razonablemente similares.
Por ejemplo, la ropa.

Los gerentes de línea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la

línea de productos. Esta ultima será demasiado estrecha si el gerente puede
aumentar utilidades al añadir productos; será demasiado amplia, en cambio, si
logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de línea de
productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compañías que
desean ser reconocidas como organizaciones de línea completa, o que buscan
una alta participación de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecerán líneas más
amplias. Cuando algunos de los productos dejan de ser rentables, estas empresas
se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compañías que están
interesadas en una alta rentabilidad, por lo común manejan líneas mas estrechas,
de productos seleccionados.
Las líneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las
empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar
sistemáticamente su línea de productos de dos maneras: extendiéndola y
complementándola.

Una organización con diversas líneas de productos tiene una mezcla de productos
(también llamada surtido de productos), que es el conjunto de todas las líneas de
productos y artículos que un vendedor específico ofrece.
Por ejemplo, la mezcla de Avon está formada por cuatro líneas principales:
cosméticos, joyería, ropa y artículos para el hogar. A su vez, cada línea de
productos tiene varias sublineas.

Los cosméticos, por ejemplo, se dividen en lápiz labial, rubor, polvo, etc. Cada
línea y sublinea tienen muchos productos individuales. La totalidad de la mezcla
de productos de Avon incluye 1300 productos.

Una línea de productos también puede ampliarse añadiendo nuevos

artículos dentro de la misma categoría. Existen varias razones para
llenar una línea de productos: buscar ganancias adicionales, tratar de
satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso
de capacidad, tratar de manejar una compañía de línea completa y de
llenar los huecos para alejar a los competidores.

Si la mezcla real de productos vendidos difiere de productos en que se

baso el análisis, surgirá una divergencia entre la utilidad esperada,
basada en el modelo Costo – Volumen – Utilidad y la utilidad real.
Además, el Punto de Equilibrio no será el mismo si la mezcla de
productos realmente vendidos difiere de la mezcla de productos
empleada en el análisis.

PLANEACIÓN OPERATIVA
3.-PLANEACION OPERATIVA

Consiste en realizar un detallado análisis de necesidades de la empresa una

plataforma y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnológica como
una estructura de hardware, software, personal operativo, etc.).

Ejemplo:
¿COMO VA A FUNCIONAR EL CENTRO DE COMPUTO? ¿QUE SOFTWARE
SERA NECESARIO? ¿QUE HARDWARE? ¿QUE SERVIOS VA A PRESTAR?

3.1-CONCEPTO DE PLANEACION
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende
Alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia
en la actuación depende en gran parte de una buena planeación. La planeación
consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
3.1.1TIPOS DE PLANES

* Estratégicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo
de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los
miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la
obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
* Tácticos o funcionales.
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en
práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

* Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y
su función consiste en la formulación y asignación de actividades más
desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades
en que se divide un área de actividad.
3.1.2CONCEPTO DE PRESUPUESTO

Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados

previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición
hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el
sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado,
aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior
pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Presupuestar como palabra análoga para este estudio resulta de hacer el cómputo
anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los
presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organización
tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronósticos sobre
las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo
con el año financiero-fiscal-contable

3.2-VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.

3.2.1-VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

1. Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos

básicos.
2. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando
la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organización.
3. Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.
4. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.
6. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
7. Obligan a realizar un auto análisis periódico.
8. Facilitan el control administrativo.
9. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas
ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.

3.2.2-LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser
consideradas al elaborar durante su ejecución:
1. Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar
determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo,
ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con
que se cuenta. La correlación y regresión estadística, que se analizaron en el
capítulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que
significa que es una herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier
inconveniente que surja, ya que dé otra manera perdería su sentido.
3. Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se
comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan
de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra
forma serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicado
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los
problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar
que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su
cometido, y no para competir con ella
5. Toma tiempo y cuesta prepáralo
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto

3.3.- PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

1.- definición del alcance del proyecto en términos de objetivos, y términos de
metas propuestas a partir de la formulación del marco lógico.
2.- definición de las fases para el desarrollo del proyecto.
3.- identificación, descripción y evaluación de las actividades asociadas a cada
una de las fases.
4.- caracterización de los recursos a utilizar para el desarrollo de las actividades.
5.- definición de las unidades de medición de los recursos.
6.- cuantificación de las actividades a utilizar de los recursos asociados a cada
actividad, con base en la duración de las mismas (cronograma y en las metas
propuestas).
7.- validación de fases actividades contra objetivos metas.
8.- clasificación de los rubros de inversión.
9.- identificación de las fuentes de financiación de los rubros y subrubros.
10.- organización de la información
11.- elaboración del consolidado y validación de coherencia de los montos por
aportes, fuente de financiación, actividades y fases.
12.- traslado de la información general al formato de presupuesto que desee.

3.3.1-ELECCION DE PERIODOS
La meta será un cierto volumen de bienes e ingresos a un costo dado. Éste es el
presupuesto maestro, que indica el objetivo de las ganancias para todo el negocio.
Generalmente, una vez por mes, el departamento de contaduría presentará un
informe que indique los resultados actuales del negocio y de sus departamentos.
Si los resultados actuales están por encima, en términos de gastos o por debajo,
en términos de ingresos, se efectuará una investigación de modo que puedan ser
encarrilados para el mes siguiente.

De lo que se ha dicho en los párrafos anteriores, se verá que un presupuesto no

es nada más que un plan escrito de los ingresos y egresos calculados cuando los
planes han sido coordinados para el cumplimiento del presupuesto.

Para que un presupuesto tenga éxito la compañía debe llenar estas condiciones:

● 1 Ser una organización en la cual se reflejen claramente los deberes y

responsabilidades de sus miembros.
● 2 Tener una contabilidad adecuada que pueda suministrar datos para los
presupuestos y su consecución a intervalos regulares de tiempo.
● 3 Sostener un sistema de pronósticos e investigación adecuados que puedan
indicar qué es lo probable que ocurra y lo que deberá ocurrir.
● 4 Obtener flexibilidad en el presupuesto.
3.3.2. ORGANIZACIÓN DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO
1. Preiniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la
gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
márgenes de las utilidades, participación en los mercado etc.), se efectúa la
evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia
el comportamiento de la empresa.
Este diagnostico contribuirá a sentar los planeamientos estratégicos y tácticos, de
manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
● Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o
diferenciación.
● Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o
diversificado.

2. Elaboración del presupuesto.

● En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas delos
volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles.
● En el frente productivo se programaran las cantidades a fabricar o
ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
● En base en los programas de producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se
calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.
● Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura,
según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales
que gravitan sobre ella.
● Los proyectos de inversión especiales demandaran un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos.
● Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la
información de la operación normal y los programas que ameriten
inversiones adicionales.
3. ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de
los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados con el
comité de presupuestos como el principal impulsor debida a que si sus miembros
no escatimen esfuerzos cuando se busque el empleo eficiente de los recursos
físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el
cumplimiento cabal de las ventas propuestas.
4. control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real.
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas
y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso
seria parcial al incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta que
punto puede marchar la empresa con presupuesto como patrón de medida.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario
 como ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las
tasas de interés o de los coeficientes de evaluación que afectan las
proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
Todo lo anterior se realizara en tiempo real.
4. Evaluación.
Al culminar el periodo para el cual se elaboro el presupuesto se preparara un
informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones
sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Será necesario analizar las fallas, en cada una de las etapas
iniciales y reconocer los éxitos al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.
3.3.3-EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO
La ejecución del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas
fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las
siguientes.
A. EL PROGRAMA DE CAJA
Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la totalidad
de los ingresos y gastos autorizados por la ley de presupuesto a las diversas
entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de
Planeación con base en proyectos que envían las diversas entidades. Es
aprobado por el Consejo Superior de la Política Fiscal.
3.3.4-EL CONTROL PRESUPUESTAL
De acuerdo con la clasificación que presenta la ley orgánica del presupuesto, el
control presupuestal tiene tres facetas: 1. Control político, 2. Control financiero y
económico, 3. Control fiscal.
A. CONTROL POLÍTICO
Este control, como es obvio, lo ejerce el Congreso Nacional en desarrollo de las
funciones que en materia presupuestal le encomiendan la Carta Política y las
leyes. En rigor, el control político del Congreso comienza desde cuando recibe el
proyecto de presupuesto en los diez primeros días de cada legislatura y se
extiende hasta cuando la Cámara de Representantes aprueba el fenecimiento
definitivo de la cuenta general del presupuesto y del tesoro de cada año.
B. CONTROL FINANCIERO Y ECONÓMICO
Este control lo ejerce la Dirección General del Presupuesto, al paso que el
Departamento Nacional de Planeación debe adelantar “la evaluación de resultados
conforme a las orientaciones que señale el Presidente de la República, sin
perjuicio de las actividades de control numérico legal que le corresponde ejercer a
la Contraloría General de la República”.
La Dirección de Presupuesto y Planeación Nacional integrarán equipos conjuntos
de funcionarios para calificar los resultados alcanzados, medir la productividad y
eficacia de la gestión presupuestal.

3.4-PRESUPUESTO BASE CERO

Concepto
El presupuesto base cero es una metodología de planeación y presupuesto que
trata de reevaluar cada año todos los programas y gastos de una organización.
Proporciona información detallada sobre los recursos económicos que se
necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de
esfuerzos.
El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar
paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un
análisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las
políticas básicas de la organización.
Características
Enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de
enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar
los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos
financieros de manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado
totalmente y en detalle, comprobar porqué se debe gastar, ayuda a la toma de
decisiones, y a la asignación de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar
sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un “paquete de decisión” de cada actividad u
operación, el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas,
evaluación de resultados, consecuencias de la no adopción del paquete y
beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
instrumentar los programas, se selecciona la opción que permite obtener los
resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes
alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
Este método se puede adaptar a cualquier organización, tanto para la industria
como para el gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o
minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja
prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. En caso de
requerirse economías mayores, la reducción se extiende a las actividades de
prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente
evalúe y analice la necesidad de cada función, así como los métodos alternativos
para desempeñar esa función.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y
recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen y examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia,
detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de
añadir o suprimir.
Paquetes de decisión
Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica
en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con
otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no,
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función.
Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas,
tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad
del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo.
Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia
mediante un análisis sistemático.
Formato para la estructuración de los paquetes de decisión:
Nombre o Título del paquete:
División:
Departamento:
Clasificación:
Propósito:
Descripción de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medición (evaluación cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisión:
Fecha de preparación
1. La técnica del PBC(presupuesto base cero) comprende cinco etapas:
1. Definir la unidad de decisión.- Es el nivel institucional responsable de la
ejecución de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por sí
evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a
 consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión.- El responsable de
cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los objetivos
de la unidad de decisión.
3. Formular los paquetes de decisión.- la formulación de los paquetes de
decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC, y consiste en
identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante
en distintos niveles (el actual, uno mínimo y uno óptimo), evaluar formas
alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qué no son
utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta
actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los
elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la
conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades.- Una
vez redactados los paquetes de decisión, se establece un orden de
prioridades entre ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria.-
De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar
un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas.

3.4.1- ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO (ACB).

“Para la identificación de los costos y beneficios del proyecto que son pertinentes
para su evaluación, es necesario definir una situación base o situación sin
proyecto; la comparación de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiera
sucedido sin proyecto, definirá los costos y beneficios pertinentes del mismo”
(Fontaine, 1984: 27).
La evaluación puede ser realizada desde dos ópticas diferentes:
a) La evaluación privada:
Que a su vez tiene dos enfoques: la evaluación económica, que asume que todo
el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el
problema financiero; y la evaluación financiera, que diferencia el capital propio del
prestado.
b) La evaluación social
En ésta, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de
eficiencia o de cuenta. “Para la evaluación social interesa el flujo de recursos
reales (de los bienes y servicios) utilizados y producidos por el proyecto.
Los costos y beneficios sociales podrán ser distintos de los contemplados por la
evaluación privada económica.
La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el impacto que el
proyecto produce sobre la economía como un todo. La evaluación social se
diferencia de la anterior por incorporar explícitamente el problema distribucional
dentro de la evaluación. Esta integración de eficiencia con equidad se traduce en
una valoración de “precios sociales”.
En los proyectos sociales se ha planteado la cuestión de quién afronta los costos
desde una perspectiva diferente. Al respecto hay tres respuestas posibles: el
individuo, el gobierno local, o la sociedad en su conjunto (Rossi, 19779: 254)
Desde el punto de vista individual, se considera la perspectiva del beneficiario del
proyecto. La perspectiva de la comunidad local plantea el problema de la fuente de
financiamiento. Respecto a la sociedad nacional, hay que considerar no solo los
costos y beneficios directos, sino también los de carácter secundario e intangible.
El ACB permite determinar los costos y beneficios a tener en cuenta en cada una
de las perspectivas consideradas previamente. Por otro lado, mediante la
actualización, hace converger los flujos futuros de beneficios y costos en un
momento dado en el tiempo (valor presente o actual) tornándolos comparables.
Relaciona, por último, los costos y beneficios del proyecto, utilizando indicadores
sintéticos de su grado de rentabilidad, según la óptica de la evaluación (privada o
social).
CUESTIONARIO

1-¿PARA QUE NOS SIRVE LA PLANEACION?

La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.

2-¿Qué ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. Si no se cuenta con un sistema
de presupuestos debidamente coordinado la administración solo tendrá una idea
muy vaga respecto a donde se dirige la compañía.

3-¿PARA QUÉ NOS SIRVE UN PRESUPUESTO?

Los presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de la
compañía.

4-¿DE QUE MANERA SE DIVIDEN LOS PRESUPUESTO?

Operativos, financieros y de inversión.

5-¿ENUMERE LAS ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL?

1-planeacion, 2-formulacion, 3- aprobación, 4- ejecución y coordinación, 5- control.
6-¿EN QUECONSISTE UN PRESUPUESTO BASE CERO?
Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, iniciando a partir de
cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operación de la compañía se
evalúa y justifica el monto y necesidad de cada renglón del mismo.