3.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.1 TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LAS SOLUCION DE PROBLEMAS).

El método 8D se creó originariamente en la empresa norteamericana de automóvil

Ford, siendo desarrollado durante varias décadas, incluyendo "TOPS", "Team
Oriented Problem Solving" (al español
Resolución de problemas con enfoque en
equipo). A final de los años 90 Ford creó y
aprobó una nueva versión del 8D
denominada oficialmente "Global 8D"
(G8D) que sirve como estándar actual en
Ford y en muchas otras compañías del
sector del automóvil.

El gobierno de los E.E.U.U. primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la

segunda guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de
la acción correctiva y disposición del material no conforme). Ford Motor Company
primero documentó el método 8D en 1987 en una resolución de problemas
orientada “equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escrito a petición de la
alta gerencia de la organización de autogestión Power Train, que estaba frustrada
por tener problemas recurrentes año tras año.

Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana

Ford en los años 60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un
estándar en la industria del automóvil, del ensamble y en otras industrias que
necesitan de un método estructurado para la resolución de problemas.
Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas (en inglés Eight Disciplines
Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema
usado frecuentemente por ingenieros de calidad y otros profesionales.

Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que
ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. Se denomina 8D
porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica
si quieren resolver exitosamente los problemas.

También se conoce de forma más abreviada como 8D, Resolución de problemas

8D, G8D o Global 8D.
Las 8D disciplinas son:
 D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las
funciones: Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla
correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el
problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas
tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en pos de un objetivo
común.
 D2: Definición íntegra del problema: ¿Cómo podemos arreglar algo
si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la
descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y
cuantificar lo más posible.
 D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional:
¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente
está causando el problema? Implemente una solución provisoria y
monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no empeoran.
 D4: Identificar y verificar la causa raíz: Puede haber muchas
sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo unas
pocas “culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante
utilizar herramientas estadísticas e indicadores para evitar las
opiniones y basarse en datos lo más objetivos posible.
 D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en
inglés Permanent Corrective Actions, PCAs). Así como definición
de acciones preventivas para evitar que un problema similar surja
de nuevo: Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará
para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones
planificadas no tienen efectos no deseados. Si es así, ¿hay
correcciones complementarias que los eliminan?
 D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes:
Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y
monitoree para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y
pruebe de nuevo.
 D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz: Si
hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente.
Prevenga que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso:
especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de
control de errores, comunicación, etc.
 D8: Celebrar el éxito: El equipo es quien logró el resultado. Entonces
es hora de festejar: comunique el éxito al resto de la organización y
reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras áreas de la
organización. (Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la
rueda…).
La propuesta de resolución de problemas 8D (Ocho disciplinas) se puede utilizar
para identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la
calidad. 8D es una metodología de resolución de problemas para el mejoramiento
de productos y procesos.

Incluir un paso inicial D0 (D-Cero). En D0, el equipo documenta los síntomas que
dieron paso a las actividades iniciales junto con actividades de emergencia para la
contención del problema ejecutadas antes de comenzar formalmente con el G8D.

D0 también incorpora preguntas estándar de evaluación para determinar si es

necesario llevar al cabo el G8D completo. De esta forma se dedican los recursos
en las actividades para las que son realmente necesarias.

Incluir una vía de salida en los puntos D4 a D6. La idea es no solo considerar la
causa raíz de un problema sino también qué falló en el sistema de control para
que ocurriera el problema. El "Global 8D" requiere que el equipo identifique y
verifique esta vía de escape (definido como el punto más prematuro tras la causa
raíz) donde se podría haber detectado el problema) en D4. Posteriormente a
través de D5 y D6 el proceso requiere que el equipo escoja, verifique, implemente
y valide acciones correctivas permanentes para solucionar la vía de escape del
problema.

Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas
apropiadas para eliminarla, poner en acción la ejecución correctiva permanente.
•Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El
punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de
control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez.
•El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se dé la
situación en la cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal.

3.3. HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de

los ocho tipos de “desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, Potencial humano sub-
utilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad
mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las
herramientas “lean” (en inglés, “sin grasa” o “ágil”) incluyen procesos continuos de
análisis (Kaizen), producción “pull” (en el sentido de Kanban), y elementos y
procesos “a prueba de fallos” (poka yoke).
Estas son las 8 herramientas de Lean:

Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de

los ocho tipos de “desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, Potencial humano sub-
utilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad
mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las
herramientas “lean” (en inglés, “sin grasa” o “ágil”) incluyen procesos continuos de
análisis (Kaizen), producción “pull” (en el sentido de Kanban), y elementos y
procesos “a prueba de fallos” (poka yoke).

Estas son las 8 herramientas de Lean:

1. VSM (Value Stream Mapping)

Qué es Value Stream?
Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para diseñar y
producir un producto y entregarlo al cliente final.

Qué Es Value Stream Mapping“?

Es una herramienta que ayuda a ver y entender el flujo de material e información
de cómo se hace un producto a través del Value Stream.
2. 5S es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque
disciplinado del lugar de trabajo.

5 Pasos para poner al día el lugar de trabajo:

1- Seiri – Clasificar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y
quitar lo que no sea realmente necesario.
2- Seiton – Organizar, implica poner todos los elementos necesarios en su
sitio, definidos, facilitando su localización.
3- Seiso – Limpieza, implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio,
utilizar la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para
encontrar posibles defectos.
4- Seiketsu – Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para
mantener el lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio.
5- Shitsuke – Disciplina, Implica mantener una formación y disciplina para
asegurar que todos y cada uno sigan las normas de 5 S.
Beneficios de 5S
– Seguridad
– Eficiencia
– Calidad
– Eliminar desperdicios
– Control en lugar de trabajo

3. TRABAJO ESTANDARIZADO, sincronización entre el Tiempo Ciclo y el

Tiempo Takt

Hoja de Trabajo Estandarizado

– Proporciona instrucciones claras y completas para el operador.
– Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio.

Takt Time, Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda
del cliente.

Tiempo Ciclo
Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo.

– Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un

proceso.

– Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza

 8 Tipos de Desperdicio
1. Sobreproducción.
2. Retrabajo
3. Transporte
4. Defectos
5. Inventario
6. Espera
7. Movimiento
8. Ideas no utilizadas

4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la
manufactura al eliminar averías en los equipos

Esta metodología la basamos en actividades de:

– Mantenimiento Predictivo
– Mantenimiento Preventivo
– Mantenimiento Correctivo

5. ERROR PROOFING
Error Proofing es un proceso de mejora para prevenir un defecto específico que
pueda ocurrir.

6. SET UP REDUCTION
Un método para analizar y reducir significativamente el tiempo de cambio de
modelo.
Cambio de Modelo
El tiempo entre la última pieza de una corrida de producción y la primera pieza de
la siguiente corrida de producción después del cambio.
 Internas
 Actividades desempeñadas mientras la máquina esta parada.
 Externas
 Actividades realizadas mientras la máquina esta produciendo

7. FLUJO CONTINUO
Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante
jalan a los de atrás.
 Un sistema efectivo será:
– Producir lo que el cliente demanda
– Proporciona un control visual de un sistema de producción Material (Cantidad,
tipo, localización )
– Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada
– Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un
programa de producción que se regula por si mismo
– Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción y resultara
en incremento real en la productividad por la producción solo de productos
costeables (Kanban)
– Estandarizar Inventarios en Proceso
– Controlar la producción y el manejo del material
– Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo
– Elimina la sobreproducción
– Estandariza los procesos de producción
– Minimiza la cantidad de producto en proceso
– Identifica cuellos de botella en el proceso

6 Reglas de Un Kanban
1.- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores
2.- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior
3.- No hay producción o comunicación si no es hecha por una tarjeta kanban
4.- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales
5.- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso
6.- Revisión periódica del numero de kanban emitido

Cómo implantar el sistema Lean Manufacturing en la organización de una empresa.

El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa

que lo implanta a niveles altamente rentables y competitivos.
El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento y
apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.
El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en
aquellas actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una
estandarización del sistema que afirme y consolide todas las acciones que se
realicen.
Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en
el corto y medio plazo.
En todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se
aseguran resultados promedios de productividad superiores al 25%.
Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en lideres del mercado.
3.4. HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las

siguientes:

1. Recolección de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.

RECOLECCIÓN DE DATOS

2.1 Concepto
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es
importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y
análisis de problemas como de causas.

2.2 Uso
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser
usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el
fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo
caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales
características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que
se analice las siguientes cuestiones:
• La información es cuantitativa o cualitativa.
• Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
• Cómo se utilizará la información recopilada.
• Cómo se analizará.
• Quién se encargará de recoger los datos.
• Con qué frecuencia se va a analizar.
• Dónde se va a efectuar.

2.4 Procedimiento
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de
información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, las personas
que recoge la información, la fuente etc.

LLUVIA DE IDEAS

3.1 Concepto
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo
reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea
un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la
capacidad creativa de los participantes.

3.2 Uso
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones. Es
aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere
preseleccionar las mejores ideas.

3.4 Procedimiento
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de
emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a
los criterios que predefina el equipo.

DIAGRAMA DE PARETTO

3.5 Concepto
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,
estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema
determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va
disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

3.6 Uso

Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o

bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado
y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en
cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema,
organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto
un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la
contribución de varias causas o factores.

3.7 Procedimiento
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
• Lista de ítems
• Totales individuales
• Totales acumulados
• Composición porcentual
• Porcentajes acumulados
4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
6. Construir un diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

5.1 Concepto
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un
efecto con las posibles causas que lo provocan.

5.2 Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema.
Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda
a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el
problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este
problema o situación.

Otros nombres
• Diagrama de espina de pescado
• Diagrama Causa Efecto
5.4 Procedimiento
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan
en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las
flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias
5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad

MATRIZ DE RELACIÓN

6.1 Concepto
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en
función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

6.2 Uso
• Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.
• Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.
6.3 Otros nombres
• Matriz de priorización
• Matriz de selección

6.4 Procedimiento
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida
anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de
cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor.

Diagrama de comportamiento

7.1 Concepto
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable,
de acuerdo a como se van obteniendo.

7.2 Uso
• Para representar visualmente el comportamiento de una variable
• Evaluar el cambio de una proceso en un período

7.3 Nombres
• Diagrama de Tendencias

7.4 Procedimiento
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad
observada en un tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
DIAGRAMA DE GANTT

8.1 Concepto
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones
que constituyen un proyecto.

8.2 Uso
• Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
• Permite determinar el avance en un momento dado.

8.3 Otros nombres

• Cronograma de actividades

8.4 Procedimiento
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un
proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el
diagrama

ENTREVISTAS

9.1 Concepto
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el
proceso.

9.2 Uso
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

9.3 Procedimiento
1. Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con
el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la
entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista,
luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

LISTAS CHECABLES

10.1 Concepto
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita,
en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las
podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:
• Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o
verificaciones.
• Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
• Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.

10.2 USO
• Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.
• Facilita la recolección de datos.
• Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una
preparación.
• Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.