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UNIVERSITÄT “POLITEHNICA” BUKAREST

FAKULTÄT FÜR INGENIEURWISSENSCHAFTEN IN FREMDSPRACHEN


Geschäfts- und Industrieverwaltung

Neue Arten der


Unternehmensorganisation im
Gründungsprozess der
Gesellschaften

Wissenschaftlicher Betreuer: s.l. dr. ing. Cristian MUSTAȚĂ


Masterand: Vlad GHIORGHICĂ

Bukarest
2017
Genehmigt
Abteilungsleiter:
Prof. Dr. Ing. George DRĂGOI

Master-Thesis von: Vlad GHIORGHICĂ


Titel der Master-Thesis: Neue Arten der Unternehmensorganisation im
Gründungsprozess der Gesellschaften
Erste Angaben:

Theoretische Grundlagen
Fallbeispiel

Beitrag der Masteranden:

Verarbeitung des Fallbeispiels

Notwendiges grafisches Material:

Themenrelevante Graphiken und Abbildungen

Die Master-Thesis basiert auf folgenden Vorlesungen:

Personalmanagement, Industriegeschäftsmanagement, Kompetenzen in Ingenieurwessen

Verfassungsumfeld der Master-Thesis:

Universität

Anwendungsbereich der Master-Thesis:

Didaktische Zwecke

Abgabetermin der Master-Thesis: 20.06.2017

Betreuer: Masterand:
s.l. dr. ing. Cristian MUSTAȚĂ Vlad GHIORGHICĂ
EHRENERKLÄRUNG

Hiermit erkläre ich, Vlad GHIORGHICĂ, dass die vorliegende Master-


Thesis mit dem Titel “Neue Arten der Unternehmensorganisation im
Gründungsprozess der Gesellschaften”, welche vor dem Prüfungsausschuss
der Fakultät für Ingenieurwissenschaften in Fremdsprachen, an der
Universität "Politehnica" Bukarest, zur Erlangung des Mastertitels verteidigt
wird, Ergebnis meiner Arbeit ist und auf meiner eigenständigen Forschung
basiert.
Die Master-Thesis ist selbstständig verfasst und die entsprechenden
Simulationen, Experimente und Messungen sind eigenständig durchgeführt
worden, unter Anleitung des wissenschaftlichen Betreuers und ohne Einbezug
von Personen, deren Name und Beitrag nicht in der Danksagung erwähnt
worden sind.
Die Master-Thesis hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner
Universität, Hochschule oder keinem Forschungsausschuss im In- oder
Ausland vorgelegen.
Alle benutzten Informationen, einschließlich deren aus dem Internet,
entstammen Quellen, welche zitiert und im Literaturverzeichnis gemäß
ethischen Standards angeführt worden sind. Die Ergebnisse der Simulationen,
Experimente und Messungen sind authentisch.
Ich verstehe, dass Plagiat und Fälschung von Daten und Ergebnissen
rechtswidrig und strafbar sind.

Bukarest, den 01.12.2016 Vlad GHIORGHICĂ


INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung 2
1.1 Relevanz und Aktualität des Themas 2
1.2 Ziel und wissenschaftliche Instrumente der Arbeit 2
1.3 Gliederung der Arbeit 3
2. Arten von Unternehmenorganizationen 3
2.1 Einführung: kurze Geschichte und Definitionen 3
2.2 Das tayloristischen Unternehmen 5
2.3 Das bürokratische Unternehmen 10
2.4 Das humanisierte Unternehmen 12
2.5 Das schlanke Unternehmen 14
2.6 Das radikal erneuerte Unternehmen 17
2.7 Das lernende Unternehmen 22
2.8 Das digitale Unternehmen 25
2.9 Das fraktale Unternehmen 30
2.10 Das grenzenlose Unternehmen 32
2.11 Das virtuelle Unternehmen 36
3. Fallstudium: Metrorex SA 41
3.1 Einführung: Über Metrorex SA 41
3.2 Unternehmensstruktur und -betrieb 42
3.3 Geschäftsorganigramm . 43
3.4 Metrorex als ein Hybrid mehreren Unternehmensorganisationen 44
4. Schlussfolgerungen 56
Abbildungsverzeichnis 58
Tabellenverzeichnis 59
Literaturverzeichnis 60

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1. Einleitung

1.1 Relevanz und Aktualität des Themas


Die Dissertationsschrift, die weiterhin vorgestellt werden wird, heißt „Neue Arten
der Unternehmensorganisation im Gründungsprozess der Gesellschaften“.
In den letzten Jahrzehnten entwickelte sich die Waren- aber insbesondere
Dienstleistungsindustrie sehr stark und das fuhr zur Gründung sehr vieler sowohl
Kleinunternehmen als auch Großunternehmen. Die Konkurrenz auf dem Markt hat den
Geschäftsleitern eine strenge Art der Durchführung seiner Tätigkeit, Spenden und
Behandlung aller Abteilungen in ihrer Unterordnung.
Weil alles von Organisierung abhängt, haben die Geschäftsleiter besondere
Aufmerksamkeit zugegeben zur Vision über die Art auf der die Firma, die sie besitzen,
organisiert wird. Da die Vision allein nicht ausreicht, gibt es verschiedene gut definierte
Organisierungsmethoden die sowohl denjenigen, die schon eine Firma besitzen, als auch
denjenigen, die ein Geschäft gründen wollen, helfen können.

1.2 Ziel und wissenschaftliche Instrumente der Arbeit


Ziel der Arbeit ist das Unternehmen in der theoretischen Art zu vorstellen, welche
sind die organisatorische Typen des Unternehmens und warum kann man ein einziges
Model der Organisation, das in einer solchen Gesellschaft im Verhältnis von 100%
angewandt ist, existieren. Das Endziel ist das Anwenden sowohl der studierten Theorie, als
auch der Flexibilität der Denkweise, um eine möglichst effiziente Art von Organisierung
eines komplexen Unternehmens, so dass sie ihre Tätigkeit aus organisatorischem
Sichtpunkt effizient durchführt.
Wissenschaftliche Instrumente der Arbeit: Zur Bereitstellung dieser Arbeit
wurden folgende Instrumente benutzt:
 Abbildungen: Diagrammen, Flussdiagrammen, Organigrammen,
Gedächtniskarten, Software Schnittstellen;
 Tabellen.

2
1.3 Gliederung der Arbeit
Die Arbeit wird einen theoretischen Anteil und ein Fallstudium. Das theoretische
Teil (Erster Teil):
Das hat als Zweck die Definierung des Konzepts "Unternehmen", die Erklärung
das Betriebswerk des Unternehmens, warum ist bestimmte organisatorische Struktur
notwendig ist und warum es verpflichtend ist, dass jedes Unternehmen nach einem
bestimmten Muster organisiert wird. In den nächsten Abschnitten werden die verschiedene
Organisationsmodelle (sowohl die ältere, als auch die neue) erläutert, zusammen mit
konkreten Beispiele von Firmen, die diese Modelle angewendet haben.
Fallstudie (Zweiter Teil):
Das zweite Teil wird mit einem Argument uraufführen, dass keine Gesellschaft ein
einziges ausgeführtes organisatorisches Model im Verhältnis von 100% haben kann, weil
die Vielfalt der Abteilungen auferlegt, dass die jeweilige Gesellschaft Teile/Konzepte von
dem verschiedenen solche organisatorischen Modelle leihen. Das der rumänischen U-Bahn
Transportgesellschaft Metrorex AG, die ein Umsatz von 120Mio. € und 4250 Eingestellter
hat, angewandte Fallstudium gilt als Beweisung dieser Behauptung.

2. Arten von Unternehmerorganisationen


2.1 Einführung: kurze Geschichte und Definitionen
„Ein Unternehmen ist eine wirtschaftlich selbständige Organisationseinheit, die mit
Hilfe von Planungs- und Entscheidungsinstrumenten Markt- und Kapitalrisiken eingeht
und sich zur Verfolgung des Unternehmenszweckes und der Unternehmensziele eines oder
mehrerer Betriebe bedient. In Deutschland gibt es rund drei Millionen
umsatzsteuerpflichtige Unternehmen, etwa zwei Drittel davon sind Einzelunternehmen.“
[1]
Privatrechtlich organisierte Unternehmen werden auch Privatwirtschaft benannt.
Dagegen gehören zum öffentlichen Sektor öffentliche Unternehmen, Körperschaften des
Privatrechts und Anstalten des öffentlichen Rechts (Kommunalunternehmen); sie stellen
eine Mischform dar und sind – wie auch Vereine – überwiegend dem
Kostendeckungsprinzip unterstellt.

3
Gedächtniskarte für das Unternehmen:

Abb. 1: Gedächtniskarte eines Unternehmens [2]

„Unter Unternehmensorganisation versteht man eine langfristige, stabile


Strukturierung des Betriebes unter Berücksichtigung der Mitarbeiter und der Kompetenzen
des Unternehmens. Für jedes Unternehmen muss individuell eine eigene
Organisationsstruktur gestaltet werden.“ [3]
Bei Strukturen, ist die Organisationserhaltung sehr wichtig, ansonsten muss eine
Organisationsveränderung durchgeführt werden, wobei sich hier die Gestaltungsansätze
und Strategien des Change-Management bewährt haben. Hauptzweck ist es daher, dass
Potential der Unternehmensorganisation voll auszuschöpfen dadurch, dass neue Prozesse
an die Organisationsstruktur angepasst werden und diese ununterbrochen überdacht und
verbessert werden.

4
2.2 Das tayloristische Unternehmen
„Als Taylorismus bezeichnet man das von dem US-Amerikaner Frederick Winslow
Taylor (1856–1915) begründete Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, die
von einem auf Arbeitsstudien gestützten und arbeitsvorbereitenden Management detailliert
vorgeschrieben werden und für die der Begriff Scientific Management geprägt wurde. Der
Begriff Taylorismus wird synonym, jedoch in vorwiegend kritischem Kontext verwendet.
Meist ist dabei nicht das originäre Konzept des Scientific Management gemeint, sondern
seine Umsetzung und Wirkung.“ [4]

Abb. 2: Taylorismus Gedächtniskarte [5]

Von Spezialisierung und Arbeitsteilung Aussichtspunkt, im eine tayloristische


Unternehmen die Aufteilung der Arbeit ist in einzelne Teilaufgaben von Maximum eine
Minute Bearbeitungszeit gemacht, und der Arbeiter spezialisiert sich auf eine Teilaufgabe
und führt diese immer weiter durch.

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Eine andere Besonderheit ist, dass der starke Übungseffekt ermöglicht hohe
Arbeitsgeschwindigkeit, durch:
 Spezialisierung: Arbeiter muss nur wenige Arbeitsgänge perfekt beherrschen;
 Extreme Arbeitsteilung gibt es nur geringen Arbeitsumfang für den einzelnen;
 Trennung von kreativen/planenden (Management) und ausführenden Arbeiten
(Arbeiter);
 Management: Wie kann der Produktionsablauf am besten organisiert werden?
Trifft Entscheidung über Art der Arbeitsteilung, den geeigneten Mitarbeiter und
dessen Lohn.
Von Standardisierung von Produkten, Teilen und Abläufen Aussichtspunkt,
Jeder Arbeiter bekommt eine normgerechte Umgebung mit standardisierter Beleuchtung,
Werkzeugen und Betriebsabläufen. Diese Ablaufs Methode Erhöht Reproduzierbarkeit,
sichert konstante Qualität und ermöglicht Einsatz von Maschinen anstelle von Menschen.
Anders formuliert: wenn der Arbeiter nach standardisierten Gesetzen und Regeln arbeiten,
erhöht sich dessen Produktivität und die Unternehmen macht größere Gewinne und kann
höhere Löhne zahlen. Wenn die Arbeit in kleinste Elemente zerlegt und die optimale
Bewegungsabfolge ermittelt, resultiert man genaue Zeitberechnung für Durchführung.
Von Arbeitspensum und Entlohnung Aussichtspunkt, Durch die
Bewegungsstudien kann die Leistung wissenschaftlich genau bestimmt werden, und von
dass, gilt man die leistungsgerechte Entlohnung. Geld wird als Motivationsfaktor
eingesetzt, das heißt die Zahlung wird von der erbrachten Leistung abhängig gemacht.
Systematische Schulung und Auswahl von Arbeitskräften sind auch wichtig:
Arbeiter wird nach körperlichen oder geistigen Fähigkeiten für eine bestimmte Arbeit
eingeteilt.
Ernennung von Funktionsmeistern: Statt eines Universalmeisters gibt es nun
spezielle Funktionsmeister: der Meister hat Aufsicht über die Arbeiter und empfängt
Befehle des Managements. Die Qualitätskontrolle sind durch Überwachung und strenge
Endkontrollen (da Produkt über viele Schnittstellen läuft) gemacht und die Prüfspezialisten
haben die alleinige Verantwortung zur Qualitätssicherstellung. Eine innerbetriebliche
Kontrolle über den Produktionsprozess ist grundlegend wichtig, da verschiedene
Operationen am Ende richtig zusammengeführt werden müssen.

6
Abb. 3: Funktionsmeistersystem im eine tayloristische Unternehmen [6]

Kommunikation zwischen den Arbeitern ist nicht erwünscht. Die Hierarchie ist
horizontale (Steile), also die Informationen fliesen nur von oben nach unten, deswegen
eine vertikale Kommunikation ist daher nicht erforderlich und Jeder ist auf sein eigenes
Arbeitsgebiet beschränkt. Das Prinzip der wissenschaftlichen Betriebsführung ist in
folgende Figur dargestellt:

Abb. 4: Das Tayloristische Prinzip der wissenschaftlichen Betriebsführung [7]

Innovation im tayloristische Unternehmen


Tabelle 1: Innovation im tayloristische Unternehmen [8]

Merkmale Innovation im tayloristische Unternehmen

1. Effekt Kurzfristig, aber dramatisch

2. Tempo Große Schritte

3. Zeitlicher Rahmen Unterbrochen und befristet

4. Erfolgschance Abrupt und unbeständig

7
5. Protagonisten Wenige „Auserwählte“

Ellbogenverfahren, individuelle Anstrengungen und Ideen


6. Vorgehensweise

7. Devise Abbruch und Neuaufbau

Technologische Errungenschaften, neue Erfindungen und


8. Erfolgsrezept
Theorien
9. Praktische Großes Investment, geringer Einsatz zur Erhaltung
Voraussetzungen
10. Erfolgsorientierung Technik

11. Bewertungskriterien Profitresultate

12. Vorteil Geeignet für eine rasch wachsende Wirtschaft

Vorteile des tayloristische Unternehmens


I. Für den Betrieb:
 Der zeitliche Ablauf des Produktionsprozesses kann besser geplant, gesteuert
und überwacht werden;
 Aufteilung in einzelne Arbeitszyklen (anhand von Zeitstudien), Fließbandarbeit
im Minutentakt;
 Fördert die Entwicklung und Anwendung neuer wissenschaftlich begründeter
Methoden;
 Steigende Gewinne durch Produktivitätssteigerung;
 Mensch und Maschine haben zusammen den größtmöglichen Nutzeffekt und
Gewinn;
 Kostenbegrenzung.
II. Für den Arbeiter:
 Maximale Produktionssteigerung eines jeden Arbeiters;
 Arbeiter bringen entsprechend ihrer Fähigkeiten eine optimale Leistung;
 Kurze Ausführungszeit wegen großer Routine und Übung;
 Nur so viel Arbeitsinhalt und -umfang, dass Arbeiter sie in kürzester Zeit
ausführen kann. Das heißt er bewegt sich ständig auf diesem Niveau, ist fest
programmiert und muss keine zusätzlichen Infos neu und langsam verarbeiten;
 Fließbandarbeit: Arbeiter behindern sich nicht mehr gegenseitig beim Wechsel
der Arbeitsplätze. Von dass, resultiert man die Zeitersparnis;

8
 Produktion ist auch mit „nur“ angelernten Arbeitskräften möglich, eine vorher
erlernte Ausbildung ist nicht mehr notwendig. von dass, resultiert man eines
geringen Qualifikationsniveaus.
Nachteile des tayloristische Unternehmens
I. Für den Betrieb:
 Kommunikation findet nur von oben nach unten statt;
 Es ist ein unflexibles System (durch genaue Festlegung von Vorschriften und
Regeln);
 Viele Schnittstellen durch extreme Arbeitsteilung. Von dass, gilt man höher
notwendig Logistikaufwand, außerdem Zeit- und Informationsverluste;
 Verliert Überblick auf komplette Aufgabe und den Bezug zum Kunden leicht
aus den Augen, denn jeder handelt und denkt losgelöst vom eigentlichen
Zweck;
 Durch spezialisierte Arbeitsschritte und genaue Fertigungsabläufe kann sich der
Betrieb nur auf ein bestimmtes Endprodukt konzentriert;
 Es kann nur schwer auf Veränderungen der Umwelt (Marktveränderungen,
Kunden) reagieren und auf neue Situationen eingestellt werden.
II. Für den Arbeiter:
 Kaum Aufstiegsmöglichkeiten oder Qualifikationsmöglichkeiten.
 konstantes Arbeitstempo. Also, die Leistungsschwankungen am Fließband sind
nicht erlaubt;
 Arbeiter hat keinen Überblick über Fertigungsfortschritt des Produktes, dadurch
auch Entfremdung vom Produkt;
 Der Arbeiter hat keine Idee wie sich Fehler auf weitere Produktionsschritte
auswirken, ist daher großem Druck ausgesetzt, damit auch keine Fehler
passieren (denn alles ist ständig am Laufen);
 Erhebliche Qualitätsmangel und oft Abwesenheit am Arbeitsplatz, sinkende
Motivation, Abstumpfung;
 Mitarbeiter hat kaum Entscheidungsfreiheit und ist sehr unflexibel;
 Unattraktive, spezialisierte Arbeitsinhalte, berücksichtigen nicht das gestiegene
Qualifikationsniveau der Arbeiter; Die sozialen Aspekte werden vernachlässigt;
 Arbeitsrhythmus ist von der Maschine bestimmt;
 Arbeiter ist nur Vollzugsorgan und wird zur Maschine degradiert.

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2.3 Das bürokratische Unternehmen
„Der Begriff Bürokratie (frz. bureaucratie) wurde von dem Franzosen Vincent de
Gournay (1712 bis 1759) geprägt und bereits kurz danach ins Deutsche übernommen. Das
Kunstwort ist zusammengesetzt aus bureau und dem frz. Suffix -cratie, das aus griech.
krateia, Herrschaft, Gewalt, Macht' gebildet wurde. Der Ursprung des Wortes Büro (bzw.
frz. bureau = ‚Schreibtisch, Arbeitszimmer‘) ist das spätlateinische Wort burra in der
Bedeutung, grober Wollstoff, zottiges Gewand'. (Dieses Wort bezog sich später auf den
Stoff zum Beziehen von Schreibtischen. Danach wurde es auf den Schreibtisch selbst
angewendet und letztlich auch auf den Ort übertragen, wo sich der Schreibtisch befindet.)
Wörtlich bedeutet Bürokratie also, Herrschaft der Verwaltung', wobei der Arbeitsplatz
Büro als Metonymie stellvertretend für die Verwaltung steht, die dort geschieht.“ [9]
Bürokratie ist die Wahrnehmung von Verwaltungstätigkeiten im Rahmen
festgestellten Kompetenzen innerhalb einer inflexiblen Hierarchie. Eine übertriebene
Zunahme der Bürokratie wird als Bürokratismus betrachtet: eine bürokratisch überzogene
Handlungsorientierung, für welche die Vorschrift wichtiger als die Menschen ist und ihn
weitgehend als Objekt behandelt. In der Umgangssprache werden die Begriffe
"Bürokratie" und "Bürokratismus" oft mit gleicher Bedeutung benutzt.
Eine weitere Erscheinung ist der Hang zur so genannter „Bürokratisierung“. Es gibt
bürokratische Strukturen und Verfahren sowohl in privaten Unternehmen, Kirchen, Non-
Profit-Organisationen als auch -selbstverständlich- in der öffentlichen Verwaltung. „Im
weitesten alltagssprachlichen Sinne umfasst der Begriff alle mit Schreibarbeit und
Papierkrieg befassten nicht-privaten Tätigkeiten, deren Umfang seit den 1940er Jahren
weltweit zugenommen hat, um heute wieder leicht abzunehmen.“ [10]
Die Organisationsform unterscheidet sich in der Linien-, der funktionalen-, oder
Matrixorganisation. Das bürokratische Unternehmen zeichnet sich durch einen
hierarchischen Aufbau aus, in dem Aufgaben und Kompetenzen den einzelnen
Abteilungen zugeordnet sind. Der Informationstausch zwischen den Abteilungen vollzieht
sich in der Regel über den Vorgesetzten, über die hierarchischen Strukturen hinweg.
Anweisungen werden „top down“ an die Stelleninhaber weitergegeben.
Dieser Aufbau entspricht der Linienorganisation, einem pyramidenartigen Aufbau,
das dem Prinzip der Einheitlichkeit der Leitung folgt. Hierbei erhält jede Instanz nur von
einer einzigen, ihr klar zugeordneten ranghöheren Instanz Anweisungen bzw. Aufträge und
hat auch nur an diese übergeordnete Instanz Rückmeldung zu erteilen. Von der obersten

10
Geschäftsleitung bis zur untersten Stelle verläuft damit eine Weisungslinie, die als
Dienstweg bezeichnet wird.
Organisationseinheiten können entweder funktional-, objekt-, team-, prozess-oder
projektorientiert gestaltet werden. Das bürokratische Unternehmen ist funktional gegliedert
(verrichtungsorientiert), woraus sich der Vorteil einer hohen fachlichen Kompetenz ergibt,
da die Tätigkeiten in der ständigen Wiederholung trainiert werden.
Steile Hierarchien, mit bis zu 15 Ebenen kennzeichnen bürokratische
Unternehmen. Dadurch entsteht eine zentrale Entscheidungsinstanz an der Spitze des
Unternehmens. Ein hoher Formalisierungsgrad mit genauen Vorschriften, Regeln und
Arbeitsanweisungen, wodurch die Entscheidungen nachvollziehbar werden und
unabhängig von Personen getroffen werden können.
Der Formalisierungsgrad lässt den Mitarbeitern nur einen geringen Spielraum für
eigene Entscheidungen.
Das bürokratische Unternehmen: Vorteile und Nachteile
I. Vorteile:
• Exaktheit, Geschwindigkeit, Eindeutigkeit, Nachvollziehbarkeit der
Entscheidungen (Diskretion, Gleichförmigkeit, Berechenbarkeit);
• Regeln stabilisieren die Ordnung.
II. Nachteile:
• Tendenz zur zentralen Entscheidung;
• Funktionäre sind fast immer anonym;
• Regeln werden im Lauf der Zeit immer komplizierter;
• Langsamkeit der Verwaltung;
• Bürokratie vergrößert sich fortlaufend, bis sie nur noch sich selbst verwaltet
(Parkinson).

11
2.4 Das humanisierte Unternehmen
Das humanisierte Unternehmen hat als Hauptziel die Verfolgung des
Befriedigungsgrads und auch die Motivation der Mitarbeiter. Diese Befassung hat dahinten
ein strategisches Teil, das als Ziel die Steigerung des Wirkungsgrads vom denen durch die
Verbesserung des Genugtuungsgrads von jeweiligen Angestellten.
Die ganzheitliche Strategie basiert sich auf folgendes Diagramm:

Abb. 5: Bedürfnisse des arbeitenden Menschen und Instrumente zu ihrer Befriedigung [11]

Die wichtigsten Elemente die zur Verbesserung des Befriedigungsgrads führen sind
folgende:
 Berücksichtigung der Motivation: dass kann entweder Extrinsisch oder
Intrinsisch sein:
I. Extrinsisch, durch Unternehmenspolitik, Führungsstil, Entlohnung,
Status;
II. Intrinsisch, durch Anerkennung, interessante Arbeit, Verantwortung,
Leistung. Der Mensch will arbeiten und seine Arbeit „gut“ machen.
 Arbeitswechsel: Immer wieder andere Aufgaben bei gleichbleibendem
Arbeitsumfang;
 Arbeitserweiterung: Zusätzliche operative Aufgaben und Erhöhung des
Arbeitsumfangs;
 Arbeitsbereicherung: Zusammenfassung von Tätigkeiten verschiedener
Qualifikationsstufen;
 Übergang zur Gruppenarbeit: Teilautonome Arbeitsgruppen;
 Abbau von Hierarchie und Delegation von Verantwortung.

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Beispiel: Abbau von Hierarchien in einem humanisierten Unternehmen (Beispiel eines
Automobielzulieferers)

Abb. 6: Abbau von Hierarchien in einem humanisierten Unternehmen (Beispiel eines


Automobielzulieferers) [12]

Das humanisierte Unternehmen: Vorteile und Nachteile


I. Vorteile:
 Die Trennung von Kopfarbeit (Arbeitsteilung) wird rückläufig gemacht;
 Ganzheitliche Aufgabenerledigung (auch planen, entscheiden, überwachen);
 Der Mitarbeiter wird ernst genommen;
 Höhere Qualität und Produktivität;
 Mehr Informationsaustausch;
 Weniger Fehlentscheidungen;
 Weniger Fehlzeiten.
II. Nachteile:
 Unwirtschaftlich bei steigendem Kostendruck durch globale Konkurrenz;
 Gruppenförderliche Montagetechnik, Boxen sind teurer als das Fließband;
 Partizipation (Gesprächszeit der Mitarbeiter) ist zeitaufwendig;
 Outsourcing und Konzentration auf Kernkompetenzen machen die
Humanisierung der Produktion weniger wichtig.

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2.5 Das schlanke Unternehmen
Das Konzept „schlanke Management“ repräsentiert die Ganzheit der Modelle,
Denkarten und Verfahrensweisen zur erfolgreiche Struktur der aller Wertschöpfungskette
von Dienstleistungen/ Güter.
In einem schlanken Unternehmen, die Idee ist es, alle Aktivitäten, die für die
Wertschöpfung gebraucht sind, optimal aufeinander machen und überflüssige Tätigkeiten
zu vermeiden. Von dass gilt es, das System aus 2 Perspektiven zu prüfen und zu
verbessern: aus der Sicht des Kunden, dessen Wünsche nach Verfügbarkeit,
Einzelartigkeit, Qualität und Preisgestaltung möglichst optimal zu erfüllen und aus der
Sicht des Unternehmens selbst.
Ergebnis sind alle Prozesse, die eher Kundenorientiert sind, denn wesentlich für
wirtschaftliches Arbeit und hohen Wirkungsgrad werden durch gezielte und flexible
Erfüllung des Kundenwunsches erreicht.
Weitere Aspekte die das schlanke Unternehmen definieren:
Prozess- statt Ereignisorientierung:
 Man konzentriert sich auf den Prozess (messbar durch Kriterien wie
Ordnung, Sauberkeit, geringe Zahl von Unterbrechungen) anstelle der
Produktionsergebnisse (Stückzahl).
 So muss es zwangsläufig zur guten Ergebnissen kommen.
Kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten. Das ist durch KVP
(Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und Qualitätszirkel innerhalb von fünf Tagen
Probleme aufgreifen, Alternativen aufstellen und bewerten und die Lösung implementieren
realisiert.
Der Ablauf eines solches kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) ist im
folgende Tabelle dargestellt:
Tabelle 2: Ablauf eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) [13]
Problem definieren und aufgreifen;
Tag 1
Informationenquellen suchen und erschließen.

Daten sammeln und analysieren;


Tatsachen von Vermutungen trennen;
Problem diagnostizieren;
Tag 2
Problemausmass und Ursachen festlegen;
Problem gegebenenfalls definieren.

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Lösungsmöglichkeiten erarbeiten;
Tag 3
Kreative Prozesse einleiten.

Lösungsmöglichkeiten bewerten und entscheiden


Tag 4
Kreative Prozesse einleiten

Tag 5 Lösung durchführen

Materialfluß vor Maschinen- und Personalauslastung


 Materialanlieferung geschieht „just in time“ selbstregelnd: über Kanban-
Karte nach Pull-Prinzip. Die Produktion von Fertigungsmaterial wird direkt
von dessen Verbraucher und nicht von einer zentralen Leitstelle ausgelöst;
 Durchlaufzeit 1 Tag, dadurch reduziert Kanban die Bestände auf ein
Minimum;
 Hol-Prinzip heißt, dass der Arbeiter, der das Material benötigt, für die
Materialbereitstellung verantwortlich ist.
Innovation im schlanke Unternehmen
Tabelle 3: Innovation im schlanken Unternehmen [14]

Merkmale Innovation im schlanke Unternehmen

1. Effekt Langfristig und andauernd, aber undramatisch

2. Tempo Kleine Schritte

3. Zeitlicher Rahmen Kontinuierlich und steigend

4. Erfolgschance Gleichbleibend hoch

5. Protagonisten Jeder angestellte

6. Vorgehensweise Kollektivgeist, Gruppenarbeit, Systematik

7. Devise Erhaltung und Verbesserung

8. Erfolgsrezept Konventionelles Know-how, Stand der Technik


9. Praktische Kleines Investment, großer Einsatz zur Erhaltung
Voraussetzungen
10. Erfolgsorientierung Menschen

11. Bewertungskriterien Leistung und Verfahren für bessere Wirtschaft

12. Vorteil Geeignet für eine langsam wachsende Wirtschaft

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Das Schlanke Unternehmen: Vorteile
I. Auf der Ebene der Wirtschaftlichkeit:
• Erhebliche Produktivitätssteigerung;
• Drastische Qualitätsverbesserung;
• Kürzere Lieferzeiten;
• Wesentlich geringere Kapitalbindung (z.B. diverse Zwischenlagert von
Rohmaterialien bzw. fertigen Produkten).
II. Auf der Ebene der Unternehmen:
• Einbeziehung der Mitarbeiter an der Basis. Von dass, gilt man die
Nachhaltigkeit;
• Risiko des Scheiterns bei der Implementierung von Maßnahmen gering (durch
höheres Verantwortungsgefühl);
• Höhe Flexibilität:
o Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter (z.B. bei Toyota
beherrscht jeder Mitarbeiter sieben verschiedene Montageplätze);
o Kaum Arbeit mit Zeit- /Leiharbeitern;
o Belegausgefeiltes Prämiensystem beteiligt (zusätzlicher Anreiz);
• Stärkere/ engere Zusammenarbeit mit den Lieferanten
o Zulieferer sind auch Entwicklungspartner (teilweise Auslagerung teurer
Forschung);
o Verringerung der Anzahl der Zulieferer (vertrauensvoller Personal-
und Wissensaustausch).
Das Schlanke Unternehmen: Nachteile
• Umsetzung erfordert Geduld, Zeit und Geld;
• Effizienz geht vor Effektivität;
• Höhe Anforderungen an Führung und Mitarbeiter;
• Schwerpunkt der Umgestaltung liegt auf Rationalisierung mittels innerbetrieblicher
Optimierung, vernachlässigt werden Rationalisierungspotentiale der
Wertschöpfungskette.

16
2.6 Das radikal erneuerte Unternehmen
Unter der „Radikalen Erneuerung“ (Business Process Reengineering) wird ein
grundsätzliches Überdenken der Unternehmensprozesse verstanden, einhergehend mit
einer völligen Neugestaltung sowie mit dem Hauptziel, in den maßgeblichen
Leistungsgrößen (Kosten, Qualität, Service und Zeit) Verbesserungen in beträchtlichen
Größenordnungen zu erreichen.
„Radikal“ heißt, dass sich das Unternehmen sehr ehrgeizige Ziele setzt, wie etwa
die Kosten zu halbieren oder die Auftragsdurchlaufzeit von Wochen auf Tage zu
verkürzen. Die Ausrichtung auf den Unternehmensprozess ist so zu verstehen, dass die
Aktivitäten Bündel, welche für den Kunden einen erkennbaren Wert erzeugen, bevorzugt
behandelt und neugestaltet werden.
Der Fokus des radikal erneuerten Unternehmens liegt auf den Aktivitäten und
Prozessen, denen aus der Sicht des Kunden eine herausragende Wertschätzung zu Teil
wird. Das Ziel ist es, eine einzigartige Position auf dem Markt zu entwickeln, die es
möglich macht, sich von den Wettbewerbern zu distanzieren und somit die Attraktivität
des Unternehmens für den Kunden steigert.
Das Wesen des radikal erneuerten Unternehmens ist im folgende Bild dargestellt:

Abb. 7: Wesen des radikal erneuerten Unternehmens [15]

17
Die Produktion dieser Systeme und die damit einhergehenden Prozesse sind aus
diesem Grund problemlos auf Zulieferanten verlagerbar. Diese Zulieferer wiederum sind –
dem System folgend – ihrerseits dazu in der Lage, sich auf ihre Kernkompetenzen zu
konzentrieren, was dazu führt, dass sie leistungsstärkere Systeme entwickeln und
kostengünstigere Produktionsprozesse realisieren, als dies dem Hersteller selbst möglich
wäre. Das Anfallen geringerer Kosten bedingt sich bei den Zulieferern meist durch das
Operieren/ Gestalten Einheiten, oder durch die Firmenansiedlung im kostengünstigeren
Ausland.
Die radikale Neugestaltung setzt an den Kernprozessen an und versucht,
durchgängige Segmente entlang der Wertschöpfungskette aufzubauen. Anders als beim
Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) des schlanken Unternehmens, wird hier
nicht die beständige Weiterentwicklung in kleinen, überschaubaren Einheiten angestrebt,
sondern es wurden vielmehr die existierenden Prozesse und Strukturen kreativ zerstört.
Das Unternehmen ist bei diesem Punkt dazu angehalten, visionäre und damit einhergehend
auch risikoreiche Einschnitte vorzunehmen.
Das Ziel des „cut once but deep“ ist die völlige Neugestaltung der Kernprozesse,
nicht die Beseitigung von Verschwendung in untergeordneten Teilprozessen. Sie kommt
einem Quasi-Neubau des Unternehmens auf der grünen Wiese gleich, ohne die dabei
bisher entstandenen Strukturen zu berücksichtigen oder zu achten.
Die Straffung für Kernprozesse erfolgt durch den Abbau von Hierarchien und die
Verlagerung von Entscheidungen auf die vor-Ort-Ebene. Dieser Prozess wird begleitet
durch den Einsatz innovativer Informations- und Kommunikationselektronik.
Das Bildnis des radikal erneuerten Unternehmens ist die
Hochleistungsorganisation, in der es darum geht, die sowohl aus der Sicht des Kunden als
auch des Unternehmens maßgeblichen Leistungsgrößen (Kosten – Qualität – Zeit)
erheblich und nachhaltig zu verbessern. Des Weiteren will das Unternehmen durch mehr
Flexibilität die Zufriedenheit der Kunden erhöhen, um diese so nachhaltig an das
Unternehmen zu binden.

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In folgende Tabelle gibt es einen Vergleich zwischen zwei Visionen: radikale
Erneuerung und kontinuierliche Verbesserung:
Tabelle 4: Radikale Erneuerung vs. kontinuierliche Verbesserung [16]
Merkmal Radikale Erneuerung Kontinuierliche Verbesserung
Charakter der
Veränderung Kreative Zerstörung Weiterentwicklung
Visionäre, risikoreiche Kontinuierlich, in kleinen Schritten
Verbesserungsstufen Einschnitte
Sichere, überschaubare Schritte,
Risiko Cut once, but cut deep Möglichkeit der Rücknahme
Verbessern und Radikales Reduzieren auf das Beseitigung von Verschwendung
Vereinfachen durch… Kerngeschäft jeder Art

Vorrang für die Erneuerung von Wertschöpfungsprozessen mit hohem


Erfolgspotential
Der Ansatz der radikalen Erneuerung erfolgt in erster Linie bei den
Wertschöpfungsprozessen. Hierzu zählen unter anderem die Produktionsentwicklung
sowie die Produktion und die Aufgabenentwicklung, insoweit sie aus der Sicht des Kunden
erkennbare Vorteile erzeugen. Prozesse, welche die Wortschöpfung unterstützen
(Supportprozesse, wie Qualitätssicherung und Instandhaltung) oder diese planen und
überwachen (Managementprozesse wie Budgetierung und Finanzplanung), werden
nachrangig behandelt. Vorzugsweise werden also diejenigen Wertschöpfungsprozesse
erneuert, die einen besonders hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und die mit
hoher Erfolgswahrscheinlichkeit von Grund auf neugestaltet werden können. Eine radikale
Erneuerung ist auch dringend bei Prozessen mit ausuferndem Informationsaustausch.,
hohen. Lagerbestanden oder mit hohem Kontroll- oder Überwachungsaufwand notwendig.
Grundsätzlich erfolgt die Neugestaltung der Prozesse nach keinem festen Schema,
sondern sie orientiert sich an den Grundprinzipien der ganzheitlichen Aufgabenerfüllung
und der integrativen Prozessgestaltung. Zum Bereich der ganzheitlichen
Aufgabenerfüllung gehören Maßnahmen wie das Zusammenfassen von Stellen, das
Verlagern von Entscheidungen auf die jeweilige Arbeitsebene und das Durchführen von
Aufgaben dort, wo es am sinnvollsten ist. Des Weiteren ist es von hoher Bedeutung,
Fremdkontrollen und Abstimmungsvorgänge mit Dritten auf ein maximal haltbares
Minimum zu reduzieren.

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Generalistische Teams (Caseteams) oder Einzelpersonen (Caseworkers)
übernehmen vollständige Prozesse und wickeln sie eigenständig ab. Das radikal erneuerte
Unternehmen kehrt in gewisser Hinsicht die industrielle Revolution um, indem es auf
Aufgabenintegration statt auf Arbeitsteilung setzt. Es vereinfacht die Material- und
Informationslogistik und verzichtet bewusst auf den Übungseffekt, der im tayloristischen
Unternehmen dank weniger komplexerer Arbeitsumfange auftritt und der dort zu
erheblichen Effizienzsteigerungen geführt hat. Die Reintegration von fragmentierten
Arbeitsvorgängen macht Warte- und Transportvorgange überfleißig und führt so zu einer
deutlichen Verkürzung der Prozesszeit. Zu den typischen Maßnahmen der integrativen
Prozessgestaltung zahlen das Wiederherstellen der natürlichen Reihenfolge von
Prozessschritten (Delinearisierung) oder die Definition verschiedener Prozessvarianten,
wobei Normal- und Sonderfalle unterschieden werden. Generalisten bearbeiten die
Normalfälle, Spezialisten werden nur in Sonderfällen tätig. Wo es erforderlich ist, soll der
Kontakt zum Kunden neugestaltet werden. Dazu werden beispielsweise
Kundenverantwortliche benannt, welche die Leistungserstellung koordinieren.
Die Informations- und Kommunikationstechnologie ist bei der Neugestaltung der
Prozesse von maßgeblicher Bedeutung. Die Theoretiker Hammer und Champy empfehlen
ein offensives Vorgehen. Ausgangspunkt hierbei ist nicht mehr das betriebliche Problem,
das mit Hilfe der Informationstechnologie gelöst werden soll, sondern das Unternehmen,
welches technische Neuerungen zum Anlass nimmt, um nach betrieblichen Problemen zu
suchen, die sich mit der Innovation losen lassen wurden.
Das radikal erneuerte Unternehmen: Vorteile
• Mit Prozessen der radikalen Erneuerung im Unternehmen sind stets auch
dramatische Verbesserungen in verschiedener Hinsicht verbunden;
• Die Komponente „Zeit“ spielt eine gleichermaßen wichtige Rolle im radikal
erneuerten Unternehmen. Durch die Reduktion von Schnittstellen können zeitliche
Abstimmungsprobleme und lange Liegezeiten vermieden werden;
• Die durchführenden Unternehmen erhofften sich vor allem eine wesentliche
Senkung der entstehenden Kosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Qualität und
einer Verbesserung des Service für den Kunden.
• Die Umsetzung und Implementation von radikalen Neuerungen stellt für
Unternehmen, die sich in der Krise befinden, oftmals die letzte Alternative und
letzte Chance für das Überleben des Unternehmens dar. Sie bieten die Möglichkeit

20
die Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität des Betriebs wiederherzustellen und so
die Existenz zu sichern;
• Das Prinzip der radikalen Erneuerung stellt jedoch nicht nur eine Handlungsoption
für in der Krise befindliche Betriebe dar. Auch Unternehmen, die bereits
erfolgreich agieren, nutzen die Strategie der radikalen Erneuerung, da sich so die
Chance bietet, noch besser zu werden und auf dem Markt Führungspositionen
hinsichtlich der Kostenoptimierung, der Technologie sowie hohen Qualität
Standards einzunehmen. Das Unternehmen kann dadurch auch langfristig seine
Leistungsfähigkeit sichern;
• Im Gegensatz zu Konzepten wie dem tayloristischen Unternehmen oder dem
bürokratischen Unternehmen ist also nicht die Arbeitsteilung bzw. -zerlegung die
Maxime, sondern die Integration und Zusammenführung von Arbeitsprozessen.
Tayloristische Elemente sollen aus dem Arbeitsprozess nach Möglichkeit
weitgehend eliminiert werden.
Das radikal erneuerte Unternehmen: Nachteile
• Michael Hammer: „It’s time to stop paving the cow paths“: Mit radikalen
Veränderungen von Arbeitsprozessen gehen aber auch Risiken einher;
• Veränderungen müssen manchmal auf Antrieb funktionieren, man hat oft nicht die
Möglichkeit, fortlaufend die Fehler zu korrigieren;
• Darüber hinaus wird bei der Umsetzung und Implementation der radikalen
Erneuerung wenig Rücksicht auf die Mitarbeiter genommen. Die Planung der
Neugestaltung liegt meist in den Händen von wenigen, qualifizierten
Führungskräften. Die Mehrzahl der Mitarbeiter muss sich schließlich den neuen
Arbeitsprozessen und mitunter der neuen Arbeitsumgebung unterordnen und
anpassen;
• Da sich zahlreiche Arbeitsabläufe ändern können, wird hier ein hohes Maß an
Anpassungsfähigkeit von der Belegschaft gefordert. Das Konzept der radikalen
Erneuerung von Unternehmen sieht keine partizipativen Elemente bei der
Ausgestaltung vor;
• Die radikale Erneuerung ist immer auch als ein Rationalisierungskonzept zu
verstehen, was auch die Reduktion der Mitarbeiterzahl mit einbezieht. Aus dieser
Vernachlässigung der Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter resultieren wiederum
Wirkungen, die sich negativ auf den Produktionsprozess auswirken können. Zu

21
erwarten sind unter andere eine sinkende Arbeitszufriedenheit und damit eine
sinkende Arbeitsmotivation;
• Oft gibt es eine lange Implementierungsphase, da die „Revolution von oben“
oftmals eine „Gegenrevolution von unten“ auslöst. Solange die Belegschaft
außerhalb des Veränderungsprozesses steht, nicht in diesen einbezogen wird und
mit fertigen Lösungen konfrontiert wird, ist ein Akzeptanzproblem zu erwarten;
• „Reibungsverluste“, also Mitarbeiterentlassungen, werden bei der Implementierung
des Business Prozess Engineering bewusst in Kauf genommen. Die Mitarbeiter
sind am Fortschritt einer solchen Entwicklung erwartungsgemäß nicht interessiert
und lassen es in einer solchen Situation an Motivation fehlen.

2.7 Das lernende Unternehmen


„Ein lernendes Unternehmen bezeichnet eine anpassungsfähige, auf äußere und
innere Reize reagierende Organisation. Der Begriff wird in der Organisationsentwicklung
(OE) verwendet.“ [17]
Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, welches sich ständig in
Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für
Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die
neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte
Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt.
Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen:
 „klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der
Kunden;
 Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und
Teamgeist;
 Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen;
 demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a.
durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und
Organisationsentwicklung;
 Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben;
 Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung und Prognose (gut funktionierende
Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über
die Wirkung der wichtigsten Prozesse).“ [18]

22
Folgende Darstellung zeigt das Funktionsprinzip eines lernenden Unternehmens:

Abb. 8: Das Funktionsprinzip eines lernenden Unternehmens [19]

Immer mehr Unternehmen möchten sich als solches verstehen. Doch bedeutet
Lernunterhemen einen hohen theoretischen Anspruch. Ohne ihre theoretischen Grundlagen
verkommt die Idee des Lernendes Unternehmens zum Üblichen und Banalen, dass wenig
bewirkt.
Die Idee des lernenden Unternehmens beruht auf den Theorien der Autopoiese,
also der lebenden Systeme als selbstorganisierende und selbstlernende Systeme, auf der
Lerntheorie und den Erkenntnissen über das menschliche Gehirn, das das anspruchsvollste
Lernsystem ist, das die Evolution hervorgebracht hat. Ohne Wissen um diese Grundlagen
ist es schwer zu verstehen, was mit Lernunterhemen gemeint ist.
Von der Verschiebung der Arbeitsinhalte von der körperlichen Arbeit zur
Wissensarbeit Aussichtspunkt, das Wissen und Nachdenken werden immer wichtiger sein
und die körperlichen Anforderungen treten in den Hintergrund. Im Mittelpunkt stehen
Tätigkeiten wie die Forschung, Entwicklung, Planung und das notwendige Wissen muss
permanent überdacht und erneuert werden. Wissen ist kein fester Vermögensbestand,
sondern eine sich ständig verändernde abstrakte Potenzialgröße.
Die Wechselseitige Prägung von individueller und organisationaler Wissensbasis
einem lernenden Unternehmen ist im folgende Diagramm dargestellt:

23
Abb. 9: Wechselseitige Prägung von individueller und organisationaler Wissensbasis [20]

Wenn es über die Selbstverantwortung des Mitarbeiters und offene Führung


kommt, für die Lernprozesse müssen bestimmte kulturelle und organisatorische
Voraussetzungen geschaffen werden. Der Mitarbeiter muss zum Lernen bereit sein und
durch die Führungskräfte unterstützt werden.
Eine andere Charakteristik ist die Schaffung einer fehlertoleranten
Unternehmenskultur. Hier, den Mitarbeitern sind erlaubt Fehler zu machen und es gibt
auch ein Experimentierfreudiges Klima. Der Fehler ist als eine Chance für einen Lern-
und Verbesserungseffekt gesehen.
Kontinuierlicher Transfer von Wissen und Erfahrungen ist einander
Schlusspunkt für eine solche Unternehmensorganisation Art. Für die Gesellschaft ist
sinnvoll sowohl die Personalisierungsstrategie als auch die Kodifizierungsstrategie für den
Wissenstransfer zu verwenden, da sie sowohl über implizites als auch explizites Wissen
verfügen.
Das lernende Unternehmen: Vorteile
• Lernende Unternehmen nutzen das Humanpotential voll und sind dadurch
besonders anpassungsfähig;
• Teilautonome Leistungseinheiten sind agiler und können Probleme auch
antizipieren und proaktiv optimale Prozesse ausbilden;
• Mehr Wissensaustausch, weniger Produktmängel.

24
Das lernende Unternehmen: Nachteile
• Mitarbeiterorientierung und die Entwicklung einer Kultur der Eigenverantwortung
(Fehlerkultur) brauchen Zeit;
• Lernprozesse im Wissensmanagement lassen sich nicht präzise steuern;
• Aufwand-Nutzenrelationen lassen sich nur schwer bestimmen;
• Wissensmanagement muss von den Führungskräften vorgelebt werden und immer
einen klaren Anwendungsbezug haben;
• Wissen kann selbst nicht verwaltet werden. Man kann nur die Randbedingungen
und Voraussetzungen für eine lern- und wissensorientierte Organisation schaffen;
• Unternehmensexternes Wissen wird oft vernachlässigt (Best-Practice-Transfer).

2.8 Das digitale Unternehmen


Als digitales Unternehmen soll im Folgenden eine Organisation bezeichnet werden,
welche ein umfassendes Instrumentarium von digitalen Modellen, Methoden und
Werkzeugen - u.a. Modellierung, Simulation und dreidimensionale VR-Visualisierung -
einsetzt und diese durch ein durchgängiges Datenmanagement integriert.
Ziel des Einsalzens von digitalen Methoden und Werkzeugen ist, die Planungszeit
für neue Produkte, Prozesse und Produktionsanlagen zu verkürzen und gleichzeitig die
Planungssicherheit und Planungsqualität zu erhöhen. Die Planung beginnt mit dem
Entwurf des Produkts und ist möglichst durchgängig bis zur Produktion.
Es ist weitgehend möglich, parallel zu planen („Simultaneous Engineering“ oder
SE). Dabei wird auf eine gemeinsame Datenbank oder ein zentrales Datenmanagement
zugegriffen. Die Daten sind konsistent und jederzeit aktuell.
Das digitale Unternehmen optimiert - soweit möglich - Prozesse und Strukturen
bereits vor dem realen Produktionsbeginn. Lernprozesse finden bereits während der
Planung statt. Die klassischen und oft schwierig zu interpretierenden Informationsträger
der Produktion - die zweidimensionale Zeichnung, der Arbeitsplan, die schematische
Layout-Darstellung - werden durch anschauliche, dreidimensionale und bewegte Modelle
ersetzt. Das digitale Unternehmen versteht sich als Abbildung des realen Unternehmens
durch digitale Modelle.

25
Schlüssel Aspekte des digitalen Unternehmens
I. Entkopplung des Menschen vom Maschinentakt
Hochautomatisierte Maschinen, wie CNC (Computerized Numerical Control)
Bearbeitungszentren, erfordern einen hohen Investitionsaufwand. Dieser amortisiert sich
nur dann, wenn das Unternehmen die Maschinen zeitlich intensiv nutzt. möglichst und um
die Uhr. Ziel der unter dem Begriff CIM laufenden Bemühungen war es vorübergehend,
den Menschen völlig aus der Produktion zu entfernen. Stellvertretend steht hier die
Entwicklung von flexiblen Fertigungssystemen (FFS), d.h. von Gruppierungen von
Maschinen, die dank völliger Automatisierung von Bearbeitungs-, Transport-, Lagerungs-
und Steuerungsvorgängen kaum noch menschliche Tätigkeiten erfordern. Der extrem hohe
Automatisierungsgrad war ein Grund für das Scheitern dieses Konzepts, da die hohen
Investitionskosten trotz Nutzung rund um die Uhr Amortisationszeiten von mehr als fünf
Jahren erforderten. Diese Zeit stand aber wegen der sich rasch veränderten Märkte und
immer kürzer werden die Produktlebenszyklen nicht zur Verfügung. Dennoch bleibt die
Entkopplung des Menschen vom Maschinentakt weiterhin ein wichtiges Merkmal. Der
Mensch wird für vielfältige hochwertige Tätigkeiten freigesetzt, z. B.
Materialbereitstellung, Werkstück- und Werkzeugvorbereitung, kurzfristige
Belegungsplanung, Qualitätssicherung oder Programmierung. Die Arbeitsproduktivität
wird durch Mehrmaschinenbedienung wesentlich gesteigert.
II. Standardisierung von Methoden, Prozessen und Betriebsmitteln
Eine Lehre aus dem CIM-Konzept war, dass ein hoher Technologieeinsatz sich nur
dann lohnt, wenn sich dieser auch rechnet. Ziel des digitalen Unternehmens ist es,
bewährte Methoden, Prozesse und Betriebsmittel so zu standardisieren, dass sie bei einem
anderen Produkt oder bei einem Nachfolgemodell als Planungsbausteine wiederverwendet
werden können. Das senkt nicht nur die Kosten beim Einkauf von Teilen und Anlagen,
sondern auch den Ressourceneinsatz bei der Neuplanung von Produktionsprozessen und -
anlagen.
III. Automatisierung der Planungsprozesse
Während bei CIM die Automatisierung der Produktionsausführung im Vordergrund
stand, kommt im digitalen Unternehmen der Automatisierung von Planungsabläufen
höhere Bedeutung zu. Dank der technologischen Entwicklung können heute
Planungsvorgänge, die wegen ihres Anteils an kreativen Tätigkeiten als kaum
automatisierbar galten, in weiten Teilen rechnergestützt ablaufen. Der Automobilhersteller
DaimlerChrysler schätzt, dass 80 Prozent aller Planungstätigkeiten automatisiert werden

26
können. So lassen sich z. B. alternative Produktauslegungen oder Fabriklayouts durch die
Variation von Parametern automatisch generieren. Dem Planer verbleibt noch die
Bewertung und Auswahl der Varianten.
IV. Visualisierung und Simulation
Eines der augenfälligsten Merkmale des digitalen Unternehmens ist die Visualisierung,
die es erlaubt, Produkte. Prozesse, Betriebsmittel und räumliche Gestaltung der
Fabrikhallen schon vor der Realisierung anschaulich darzustellen und damit erlebbar zu
machen. Virtual Reality und Simulation ermöglichen es, Produktvarianten und
Produktionsszenarien zu betrachten, zeitliche Abläufe nachzubilden und zu analysieren
und Schwachstellen frühzeitig – z. B. bereits in der Designphase – zu erkennen und zu
beseitigen.
Die Simulationstechnik wird im digitalen Unternehmen vor allem in folgenden
Schwerpunkten eingesetzt:
o Statische Planung der Kapazitäten, Maschinen, Werkzeuge, Layouts und
Materialflüsse;
o Dynamische Planung zur Erkennung von Engpässen, Maschinenbelegung
und Auftragsfolge, Kollisionserkennung, Taktoptimierung und Erhöhung
der Zuverlässigkeit;
o Visualisierung der Abläufe, Layouts und Prozesse.

V. Datenbasis und Datenmanagement


Die Grundlage des digitalen Unternehmens bildet eine gemeinsame Datenbasis.
Ein großes Problem ist dabei die Datenübertragung zwischen Systemen mit
unterschiedlichen Datenformaten (CAD/CAM und PPS) sowie die Einbindung von
Insellösungen. Eine Integrationsplattform dient zum Datenmanagement und sorgt dafür,
dass die von den jeweiligen Systemen benötigten Informationen aktuell übertragen
werden. Filter sortieren Daten aus, welche für einen bestimmten Planungsbereich nicht
relevant sind.
VI. Kundenindividuelle Produktion
Die durchgängige Weiterleitung der Daten sowie der Einsatz rechnergesteuerter
Betriebsmittel erleichtern eine kundenindividuelle Fertigung mit den Methoden der
Massenproduktion. Kundendaten können über den Vertrieb und die
Produktionsvorbereitung direkt auf die Betriebsmittel geleitet und zu deren Steuerung
verwendet werden.

27
VII. Parallelisierung der Produkt- und Produktionsgestaltung
Das digitale Unternehmen strebt danach, die Produkt- und Produktionsgestaltung
weitgehend zu parallelisieren. Dies bezeichnet man als Simultaneous Engineering (SE)
beziehungsweise Concurrent Engineering (CE). SE bzw. CE verzahnt die
Planungsprozesse und verkürzt dadurch die Entwicklungszeiten.
VIII. Kontinuierliche Weiterentwicklung und Change-Management
Das digitale Unternehmen entwickelt seine Organisationsstrukturen und
Planungsabläufe ständig weiter. In Analogie zum Rüsten von Maschinen, die auf das
nachfolgend zu bearbeitende Teil eingerichtet werden, spricht man heute vom Rüsten der
gesamten Produktion, womit der ständige Wandel und die Anpassung der Produktion
gemeint sind. Wie in der Fertigung ist es das Ziel, die Rüstzeit der gesamten Produktion
drastisch zu verkürzen.
Vorteile des digitalen Unternehmens
• Das digitale Unternehmen ermöglicht es, Effizienz, Effektivität, Sicherheit und
Reproduzierbarkeit der Planung zu verbessern. Auch können einmal erfasste oder
als Ergebnis eines Planungsschrittes ermittelte Daten durchgängig weitergeleitet
und wiederverwendet werden. Das digitale Unternehmen integriert nämlich die
Planung von Produkten, Produktionsmitteln und Produktionsprozessen.
Visualisierung und Simulation erlauben es, mögliche Fehler bereits in der
Planungsphase zu erkennen;
• Durch den Einsatz von digitalen Werkzeugen und Methoden bei der Entwicklung
und Produktionsplanung des Vectra von Opel wurde zum Beispiel die
Implementierungsphase der Roboter um 30 Prozent verkürzt. die Auslastung der
Roboter von 55 Prozent auf 88 Prozent erhöht, die Änderungskosten während der
Aufbau- und Produktanlaufphase um 15 Prozent reduziert sowie der Flächenbedarf
durch konsequenten Einsatz von Materialsimulation um 20 Prozent gesenkt;
• Das digitale Unternehmen kann weiterhin eine große Anzahl von
Gestaltungsvarianten rasch und problemlos generieren und bewerten. Aus vielen
Möglichkeiten kann es eine Variante auswählen, die dem Optimum meistens sehr
nahe liegt. Standardisierte Bausteine ermöglichen es, Planung und Umsetzung
weiter zu beschleunigen und gleichzeitig die Planungssicherheit zu verbessern. Die
Entkopplung des Menschen vom Maschinentakt erhöht die zeitliche Nutzung der
Betriebsmittel und die Arbeitsproduktivität.

28
• Datenmanagement und Datenintegration erlauben es jedem Pläner, auf aktuelle,
konsistente und relevante Informationen zuzugreifen und die Planungsergebnisse
für jedermann transparent abzulegen;
• Durch diese Methoden, Werkzeuge und Maßnahmen reduziert das digitale
Unternehmen Kosten und Zeitbedarf sowohl für die Planung als auch den
Produktionsanlauf. Neue Produkte können schneller entwickelt und auf den Markt
gebracht werden. Diese Fähigkeit wird angesichts sinkender Produktlebenszyklen
und Erhöhung der Variantenvielzahl immer wichtiger. Sie ermöglicht es, deutliche
Wettbewerbsvorteile gegenüber langsameren Konkurrenten zu erzielen;
• Die Individualisierung der Produktion führt ebenfalls zu beträchtlichen
Wettbewerbsvorteilen. Levi Strauß berichtet von erheblichen Umsatzsteigerungen.
da jetzt auch anspruchsvollere Kundensegmente angesprochen werden können.
Diese fungieren als ,,Trendsetter“ und geben dem Unternehmen wertvolle
Hinweise zur Weiterentwicklung seiner Produktpalette;
• Auch lassen sich Kostenvorteile durch Abbau von Lagerbeständen realisieren.
Nachteile des digitalen Unternehmens
• Viele der Systeme stellen hohe Anforderungen an die Aktualität und Qualität der
Daten;
• Ein zusätzliches Problem sind die hohen Anschaffungskosten;
• Digitale Werkzeuge und Methoden allein werden keine Potenziale erschließen,
wenn nicht sämtliche Fabrik- und Produktionsplanungsprozesse darauf abgestimmt
sind. Die menschenlose Planung wird genauso wie die menschenlose Fabrik nicht
funktionieren. Vielmehr muss der Mensch im Mittelpunkt der Optimierung der
Planungsprozesse und dem Auffinden neuer Lösungen stehen;
• Das Scheitern des CIM-Konzepts zeigt die Gefahren des digitalen Unternehmens
auf. Die derzeit am Markt vorhandenen Softwarelosungen bilden zwar
umfangreiche Bereiche eines Unternehmens ab, einen fertigen Werkzeugkasten
kann man jedoch heute noch nicht kaufen. Oft fällt es einem Anwender schwer, die
komplexen Systeme zu beherrschen. Bis heute sind die angebotenen
Softwarewerkzeuge nicht immer so ausgereift, dass sie problemlos und absolut
zuverlässig eingesetzt werden können. Vor allem für kleine und mittelständische
Unternehmen sind die angebotenen Lösungen oft überdimensioniert. Der
Anwender muss Funktionalitäten erwerben, die er häufig gar nicht benötigt. Auch
fehlt ihm oft das nötige Know-how zur Bedienung der Softwarewerkzeuge. Die

29
Software unterschiedlicher Hersteller ist zudem meist nicht ohne weiteres
kompatibel. Um sie zu integrieren, ist ein hoher Anpassungsaufwand erforderlich.

2.9 Das fraktale Unternehmen


„Fraktal ist ein vom Mathematiker Benoît Mandelbrot 1975 geprägter Begriff
(lateinisch fractus ‚gebrochen‘, von lateinisch frangere (in Stücke zer-) ‚brechen‘), der
bestimmte natürliche oder künstliche Gebilde oder geometrische Muster bezeichnet. Diese
Gebilde oder Muster besitzen im Allgemeinen keine ganzzahlige Hausdorff-Dimension,
sondern eine gebrochene – daher der Name – und weisen zudem einen hohen Grad von
Skaleninvarianz bzw. Selbstähnlichkeit auf. Das ist beispielsweise der Fall, wenn ein
Objekt aus mehreren verkleinerten Kopien seiner selbst besteht. Geometrische Objekte
dieser Art unterscheiden sich in wesentlichen Aspekten von gewöhnlichen glatten
Figuren.“ [21]
Ein Fraktal beschreibt er als eine ,,selbständig agierende Unternehmenseinheit,
deren Ziele und Leistungen eindeutig beschreibbar sind.“
- Warnecke, 1993

Unter einem fraktalen Unternehmen versteht Warnecke ein Unternehmen, das in


Fraktale aufgegliedert ist.
Typische Eigenschaften für eine solche Betriebsorganisation sind:
• Selbstähnlichkeit;
• Selbstorganisation;
• Selbstoptimierung;
• Zielorientierung;
• Dynamik.
Das fraktale Unternehmen ist nach Warnecke aufgebaut aus Unternehmenseinheiten
(Fraktalen), die selbstständig und unternehmerisch handeln. Jedes Fraktal besteht
seinerseits aus Unterfraktalen, für welche die Forderung nach selbstständigem Handeln
ebenfalls gilt. Bei der Bildung der Fraktalen orientiert sich das fraktale Unternehmen an
seinen Kernprozessen, wie Produktion, Produktentwicklung oder Auftragsabwicklung.
In der praktischen Umsetzung richtet sich das fraktale Unternehmen an seinen Kunden
und Märkten aus. Tikard verzichtet auf eine langfristige, detaillierte Planung des
Produktionsprogramms. Seine Produktion ist ausschließlich auftragsbezogen, d. h. es gibt
keine Lagerhaltung von Fertigprodukten. Voraussetzung ist, dass es dem Unternehmen

30
gelingt. sich an Schwankungen der Nachfrage anzupassen und kurze Lieferzeiten
sicherzustellen. Dies wird durch einen Verzicht auf eine eigene Teilefertigung und durch
einfache und überschaubare Montageprozesse erreicht. Kunden und Lieferanten werden
eng in die Leistungserstellung eingebunden. Lieferanten arbeiten ebenfalls mit simplen
und transparenten Prozessen.
In der traditionellen Montage war es notwendig, die Montageplätze immer dann
umzurüsten, wenn andere Produkte gefertigt werden sollen. Im Produktionsfraktal nach
dem Vorbild von Mettler Toledo ist dies grundsätzlich anders. Hier existieren für jedes
einzelne Produkt eigens eingerichtete Montageplätze, an denen spezialisierte
Vorrichtungen installiert sind. Auf diese Weise entfällt das Umrüsten vollständig, und so
ist es möglich, eine wirtschaftliche Losgröße von 1 zu realisieren. Der Verzicht auf eine
hohe Auslastung ist deshalb wirtschaftlich tragbar, da in der Montage - anders als in der
Teilefertigung - die Einrichtung eines Arbeitsplatzes vergleichsweise niedrige
Investitionen erfordert.
Der Mitarbeiter montiert ein Produkt, indem er von Montageplatz zu Montageplatz
wandert und alle dazu erforderlichen Tätigkeiten – einschließlich Materialbereitstellung
und Qualitätsprüfung – übernimmt. Dies setzt allerdings ein hohes Ausbildungsniveau der
Mitarbeiter voraus.
Vorteile des fraktalen Unternehmens:
 Höhere Effizienz;
 Höhere Reagibilität - Adaptabilität;
 Eine schnellere Innovation;
 Schonung von Ressourcen.
Nachteile des fraktalen Unternehmens
 Einige Rezepte des fraktalen Unternehmens nach Warnecke sind bereits in
früheren Organisationsformen enthalten - so die intrinsische Motivation
(humanisiertes Unternehmen), Proessorientierung und Qualitätsbewusstsein
(schlankes Unternehmen) oder die weitgehende Aufgabenintegration
mittels des Einsatzes von Generalisten (humanisiertes bzw. radikal
erneuertes Unternehmen);
 Eine weitere Einschränkung ist, dass sich das ursprüngliche Konzept
hauptsächlich mit der internen Organisation des Unternehmens befasst; es

31
gibt kaum Überlegungen zur Optimierung der Wertschöpfungskette als
Ganzes;
 Gerade der Aspekt der Einbeziehung von Kunden und Lieferanten ist durch
das zunehmende Auslagern (Outsourcing) und die damit verbundene
Konzentration auf das Kerngeschäft zu einem Garanten für wirtschaftlichen
Erfolg geworden. Die sinkende eigene Wertschöpfung macht es notwendig,
die gesamte logistische Kette vom Kunden bis zum Lieferanten im Griff zu
haben; eine Aufgabe, die nur mit sehr gut ausgebildeten Mitarbeitern
gelingen kann.

2.10 Das grenzenlose Unternehmen


Unter einem grenzenlosen Unternehmen verstehen wir eine betriebliche
Organisation, welche alle Partner, die zur Erstellung einer kundenindividuellen Leistung
benötigt werden, aktiv in die Wertschöpfungsprozesse einbindet.
Zur Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette auf den Nutzen des
Endkunden definiert das grenzenlose Unternehmen zusammen mit seinen Partnern ein
gemeinsames Zielsystem. Es tauscht mit ihnen Informationen und Wissen aus und erlaubt
den Zugang zu internen Ressourcen (wie der eigenen Informations- und
Kommunikationstechnologie). Dieses ermöglicht es, die Produktion der einzelnen Partner
sowie die gesamte Logistik vom Lieferanten bis zum Kunden zu optimieren. Der Kunde
und alle Partner erhalten damit Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette.
Insofern weist das grenzenlose Unternehmen über das digitale Unternehmen hinaus, das
hauptsachlich die Integration der unternehmensinternen IT-Landschaft zum Ziel hatte.
Schlüssel Eigenschaften eines grenzenlosen Unternehmens
I. Unternehmensübergreifende Planung und Steuerung der
Wertschöpfungskette
Im Gegensatz zur unternehmensinternen Optimierung findet in der
Wertschöpfungskette des grenzenlosen Unternehmens eine unternehmensübergreifende
Abstimmung der Planung und Steuerung statt. Das grenzenlose Unternehmen koordiniert
die gemeinsamen Aktivitäten der Beschaffung, Produktion sowie Distribution und
verbessert hierdurch die Wertschöpfungskettenleistung.
II. Definition eines gemeinsamen Zielsystems
Grundlage der erfolgreichen Zusammenarbeit ist ein gemeinsames Zielsystem. Das
grenzenlose Unternehmen definiert zusammen mit seinen Partnern nicht nur die Ziele der

32
Zusammenarbeit, es legt auch die dazu gehörigen Aktivitäten nach Art und Umfang fest.
Es trifft weiterhin Vereinbarungen, welche die Rechte und Pflichten der Farmer sowie die
Kosten- und Nutzenaufteilung regeln. Diese Maßnahmen stärken das Vertrauen und
ermöglichen eine reibungslose Kooperation Über die gesamte Lieferkette hinweg.
III. Permanente Verbesserung der Wertschöpfungskette
Das grenzenlose Unternehmen koordiniert die Wertschöpfungskette und reagiert
auf deren dynamisches Umfeld, indem es unternehmensinterne und -externe Prozesse
permanent reorganisiert. In intensiver gegenseitiger Absprache verteilt es Leistungsblocke
wie Produktion, Transport, Lagerhaltung, Kommissionierung und Distribution so auf die
Wertschöpfungspartner, wie es deren Kompetenzen entspricht. Dadurch werden Kosten
gespart, und die Gesamtleistung wird gesteigert. Je mehr Aufgaben das grenzenlose
Unternehmen auf seine Partner verlagert, desto höher wird allerdings der Bedarf an
Kommunikation und Kontrolle. Ein enger und ungehinderter Informations- und
Wissensaustausch zwischen den Partnern ist eine unbedingte Voraussetzung für eine
reibungslose Zusammenarbeit.
IV. Effizienter Austausch von Informationen
Wie erwähnt, ist der Austausch von Information ein wichtiges Merkmal des
grenzenlosen Unternehmens. Dabei spielt die Qualität der ausgetauschten Information eine
bedeutende Rolle. Auch muss gewährleistet sein, dass die Partner die erhaltenen
Informationen vertraulich behandeln und sicherstellen, dass Wettbewerber davon keine
Kenntnis erlangen. Das grenzenlose Unternehmen stellt dem Partner nicht nur die
Informationen zur Verfügung, die er gerade benötigt (wie z. B. die aktuelle Bestellmenge).
Vielmehr liefert es zusätzliche, für den Partner möglicherweise wichtige Informationen
wie Verkaufsprognosen. frühere Bedarfe eines Kunden oder Lagerbestande im
Auslieferungslager. Diese kann der Partner selbst nach eigenem Bedarf verdichten und
verarbeiten. So kann er z. B. Rückkosten sparen, indem er im Vorgriff auf prognostizierte
Bedarfe eine größere Menge fertigt.
IV. Effizienter Austausch von Informationen
Die Wertschöpfungspartner tauschen vorhandenes Wissen, Ideen und Erfahrungen
aus. Dieser Transfer von Wissen generiert neues Wissen, z. B. darüber, wie eine neue
Produktvariante gestaltet oder wie ein Prozess verbessern werden kann. Um den
Wissenstransfer auf Dauer sicherzustellen. erzeugt das grenzenlose Unternehmen eine
Wissensplattform und organisiert regelmäßige Treffen der Partner, z. B. mit dem Ziel der
Verbesserung von Produkten oder Prozessen.

33
V. Vielfältiger Einsatz von Informationstechnologie zur Prozessunterstützung
Das grenzenlose Unternehmen setzt spezielle Software ein, um aus den verteilten
Informationssystemen der Wertschöpfungspartner die benötigten Informationen zu
entnehmen, die Planung und Steuerung der Wertschöpfungskette durchzuführen und die
Ergebnisse den anderen Partnern wieder zur Verfügung zu stellen. Die Planung wird durch
IT-Systeme unterstützt, welche Bedarfe, Bestände und alle zur Auftragserfüllung
notwendigen Kapazitäten für einen lang-, einen mittel- und einen kurzfristigen
Zeithorizont festlegen. Weiterhin werden Kundenbedarfe prognostiziert und entlang der
Kette die zur Auftragserfüllung notwendigen Kapazitäten für die drei genannten
Zeithorizonte zugeordnet.

Abb. 10: Struktur und Aufgaben der IT-Systeme im grenzenlosen Unternehmen [22]

Vorteile des grenzenlosen Unternehmens


 Das grenzenlose Unternehmen ist entstanden, um besser auf veränderte
Anforderungen des Marktes und den zunehmenden Wettbewerbsdruck reagieren zu
können. Es erlaubt, hochwertige und kundenindividuelle Produkte und
Dienstleistungen anzubieten und sich damit von den Wettbewerbern abzuheben. Der
Wissensaustausch mit den Wertschöpfungspartnern ermöglicht es, Synergieeffekte
zu erzielen und zusätzliche Kostensenkungspotenziale zu erschließen;

34
 Die ausgeprägte Kundenorientierung bringt dem grenzenlosen
Unternehmen eine hohe Marktnahe und das „Gespür“ für das richtige Kosten-
Leistungs-Verhältnis. Die einzigartige Partnerorientierung befähigt darüber hinaus,
auf spezielle Kundenanforderungen einzugehen und eine steigende Produkt- und
Prozesskomplexität zu bewältigen. Schließlich senken die Verknüpfung der Prozesse
in der Wertschöpfungskette und der damit verbundene Informationsaustausch die
Reaktionszeit Dementsprechend weist das grenzenlose Unternehmen eine hohe
Wettbewerbsfähigkeit auf.
Nachteile des grenzenlosen Unternehmens
 Die Probleme und Risiken des grenzenlosen Unternehmens liegen
hauptsächlich in der Auswahl der Partner und deren Fähigkeit und Bereitschaft zur
Kooperation. Da das Unternehmen Kompetenzen auf die Wertschöpfungspartner
überträgt, muss die Gefahr des Know-how-Verlustes sorgfältig abgeschätzt werden.
Bei der Wahl der Partner ist nicht nur deren Leistungsfähigkeit von Bedeutung.
Unternehmenskultur, Kundenorientierung, Qualitätsverständnis und IT-Kompetenz
sind weitere Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können. Einer der
häufigsten Gründe für das Scheitern unternehmensübergreifender Aktivitäten sind
unterschiedliche Wert- und Kooperationsvorstellungen in den einzelnen
Unternehmen;
 Potenzielle Partner müssen sich ihrerseits fragen, ob sie bereit sind, die
Risiken einer engen Integration in die Wertschöpfungskette des Systemführers auf
sich zu nehmen. Für sie kann die Gefahr bestehen, dass sie an den meist
wirtschaftlich wesentlich stärkeren Initiator Know-how abgeben und so in eine
Abhängigkeit geraten, die ihre Existenz als unabhängiges Unternehmen bedrohen
könnte. Sie müssen überdies bedenken, dass durch die enge Kooperation
möglicherweise Interessenkonflikte mit ihren sonstigen Kunden auftreten. Dies ist
insbesondere dann der Fall, wenn diese im Wettbewerb zum Systemführer stehen.

35
2.11 Das virtuelle Unternehmen
„Eine Virtuelle Unternehmen ist eine Form der Organisation, bei der sich rechtlich
unabhängige Unternehmungen und/oder auch Einzelpersonen virtuell (meist über das
Internet) für einen gewissen Zeitraum zu einem gemeinsamen Geschäftsverbund
zusammenschließen. Gegenüber Dritten bzw. Auftraggebern tritt das Virtuelle
Unternehmen wie ein einheitliches Unternehmen auf. Durch die Virtualität ist der
physische Standort der einzelnen Teilnehmer nicht von Bedeutung. Es wird hierbei
versucht, die Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit
spezifischen Kernkompetenzen zu optimieren und dadurch besonders kundenorientierte
und wettbewerbsfähige Leistungserstellung zu erreichen. Der Informations- und
Kommunikationstechnologie (IKT) kommt in diesem Zusammenhang elementare
Bedeutung zu, da sie die geforderte Überwindung von Raum und Zeit erst ermöglicht.“
[23]
Virtuelle Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nach außen hin als
ein reales Unternehmen auftreten (indem sie z. B. reale Produkte entwickeln, herstellen
und vertreiben), sich jedoch intern in rechtlich. unabhängige Unternehmen aufgliedern,
welche unterschiedliche Funktionen übernehmen (z. B. Marketing, Vertrieb, Logistik,
Produktion). Gute Kenntnis der Kompetenzen der anderen Partner, intensive
Kommunikation und die Bereitschaft zur vertrauensvollen Zusammenarbeit kennzeichnen
den virtuellen Unternehmensverbund.
Je nach Aufgabenstellung und eigener Auslastung können sich die Partner im
Einzelfall in immer neuen Kombinationen zusammenfinden. Die Auswahl der Partner, die
sich jeweils zur Entwicklung, Herstellung und zum Vertrieb eines realen Produktes oder
zur Abwicklung eines Projekts zusammenfinden, erfolgt im Idealfall nach dem Prinzip des
Klassenbesten.
Sichtbare Unternehmensgrenzen verschwinden, und unternehmensbezogene
Regelungen werden durch überbetriebliche Vereinbarungen ersetzt. Auch einzelne
Arbeitsplätze können virtuell werden. Schuh unterscheidet vier Typen von virtuellen
Unternehmen, nämlich die Systempioniere, die Systemführer, die regionalen Plattformen
und die virtuellen Märkte. Beim Systempionier geht die Initialzündung zur Bildung eines
virtuellen Unternehmens von einem Individuum oder einer kleinen Gruppe von Individuen
aus. Diese Entwicklung findet meist in ,,Low Tech“ Branchen wie der Textilindustrie statt.
Der Systemführer bildet sich aus innerbetrieblichen Netzwerken heraus, die durch

36
Auslagern von Aktivitäten entstehen. Dies war z. B. bei dem Computerhersteller Dell oder
bei der Micro Compact Car AG (MCC) der Fall. MCC ist als Tochter des
Automobilkonzerns Daimler AG der Hersteller des Kleinwagens Smart.
Merkmale des virtuellen Unternehmens
I. Produkt- bzw. projektbezogene Bildung von Wertschöpfungsketten
Das virtuelle Unternehmen besteht aus einem Kooperationsnetzwerk, d. h. einem
losen Verbund rechtlich selbstständiger Unternehmen, die sich mit dem Ziel
zusammenschließen, Marktchancen zu identifizieren und auszubeuten, die jeder einzelne
Kooperationspartner alleine nicht nützen könnte. Dies ermöglicht es den Partnern,
zusätzliche Auftrage zu akquirieren und freie Kapazitäten besser auszulasten.
II. Auswahl der Projektpartner nach dem Prinzip des Klassenbesten
Im Auftragsfall arbeiten nicht alle Netzwerkpartner zusammen, sondern nur
diejenigen. welche in Bezug auf die konkrete Aufgabe die höchste Kompetenz aufweisen;
sie bilden das „aktivierte Netzwerk“. Netzwerkpartner mit gleichen Kompetenzen
konkurrieren miteinander mit dem Ziel, in das aktivierte Netzwerk aufgenommen zu
werden.
Der interne Wettbewerb sichert die “Exzellenz der Kompetenzen“ und repräsentiert
somit den Wettbewerbsvorteil gegenüber dem traditionellen, geschlossenen Unternehmen.
III. Temporäre Zusammenarbeit im aktivierten Netzwerk
Die Unternehmen arbeiten im aktivierten Netzwerk nur solange zusammen, bis der
Auftrag beendet ist. Die Partner müssen darauf achten, dass keine Reibungsverluste
auftreten, die den Wettbewerbsvorteil durch die ,,Kooperation der Klassenbesten“ wieder
gefährden oder gar zunichtemachen.
IV. Vertrauen als Voraussetzung für die Zusammenarbeit
Unternehmen, die bezüglich eines Auftrags Wettbewerber sind, müssen unter
Umständen bei einem anderen Auftrag vertrauensvoll und partnerschaftlich
zusammenarbeiten. Dies setzt gegenseitiges Verstehen, Kooperationsbereitschaft und
Fairness voraus. Außerdem muss für alle Beteiligten klar erkennbar sein, welchen Nutzen
sie von der Zusammenarbeit haben.
Der Erfolg des virtuellen Unternehmens hängt somit ganz wesentlich davon ab, ob
eine ausgewogene Position im Spannungsfeld zwischen dem internen Wettbewerb der
Partner und der Kooperation im aktivierten Netzwerk entsteht.

37
Abb. 11: Das virtuelle Unternehmen als Verbund unabhängiger Einzelunternehmen [24]
Schuh vertritt die These, dass die Koexistenz von Kooperation und Konkurrenz
sich am besten bei einer Netzwerkgröße von 40 bis 50 Unternehmen erreichen lässt. Diese
Größe erlaubt persönliche Kontakte zwischen den Partnern, die für eine gute
Zusammenarbeit unverzichtbar sind. Sie ermöglicht es auch, komplementäre Kompetenzen
aufzubauen und gleichzeitig eine gesunde Konkurrenz entstehen zu lassen. Sie wirkt
zudem einer allzu großen persönlichen Vertrautheit, die zu Vetternwirtschaft führen
könnte, entgegen. Auch ist bei dieser Größe die für die Kooperation förderliche
geographische Nähe meistens realisierbar.
V. Klare Rollenverteilung im Netzwerk
Damit die Farmer im virtuellen Unternehmen konkrete Aufträge akquirieren und
reibungslos abwickeln können, müssen die Aufgaben jedes Partners klar definiert sein.

Abb. 12: Rollenverteilung im virtuellen Unternehmen [25]


Der Broker repräsentiert den Vertrieb des virtuellen Unternehmens. Zu seinen
Aufgaben gehört es, die Kompetenzen des Netzwerks nach außen darzustellen, Auftrage

38
zu akquirieren, zwischen Kunde und Netzwerkpartnern zu vermitteln, die
Netzwerkleistung und die Preise festzulegen und Marketingunterstützung zu geben.
Der Auftragsmanager ist quasi der Betriebsleiter des virtuellen Unternehmens. Er
übernimmt das Projektmanagement des Gesamtauftrags, sorgt für die Produkt- und
Lieferqualität und die zeitgenaue Lieferung, stellt Service- und Garantieleistungen sicher
und ist für die Rechnungslegung zuständig. Teil seiner Aufgaben ist es ebenfalls, das
aktivierte Netzwerk aufzulösen, nachdem der Auftrag abgewickelt wurde.
Der Auditor agiert als neutrale Revisionsstelle, überwacht die Einhaltung der
Kooperationsregeln, sorgt für die Dokumentation und die Analyse des abgewickelten
Auftrags und protokolliert eventuelle Regelverletzungen. Dem Netzwerkcoach obliegt es,
neue Partner zu akquirieren und zu zertifizieren. Weiterhin schult er die Mitarbeiter der
Partnerunternehmen, baut die Informations- und Kommunikationsstruktur auf und
übernimmt das Marketing für das Kooperationsnetzwerk.
Der In-/Outsourcing Manager ist die Kontaktperson für den Leistungs- und den
Auftragsmanager. Er klärt ab, welche Partner die notwendige Kompetenz und Kapazität
aufweisen. Er kalkuliert die Aufträge und arbeitet Angebote aus. Weiterhin koordiniert er
die Auftragsabwicklung. Der Leistungsmanager spezifiziert die Aufträge und definiert die
erforderlichen Leistungen. Er legt Zielpreise fest und trifft eine Vorauswahl der
potenziellen Partner.
Vorteile des virtuellen Unternehmens
 Im Idealfall erhöht das virtuelle Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit jedes
einzelnen Mitglieds. Dies geschieht durch das Zusammenwirken von
verschiedenen wertschöpfenden Faktoren, die in ihrer Gesamtheit durch den
Verbund der einzelnen Mitglieder wirksam werden;
 Zu diesen Faktoren gehört, dass die Mitgliedsfirmen sich auf ihre Kernkompetenz
fokussieren und dadurch ihre Leistung steigern. Die Produkt- und Leistungspalette
erweitert sich, so dass zusätzliche Marktpotenziale erschlossen werden können.
Abhängig vom jeweiligen Auftragsmix ergänzen sich die Partner. Sie erreichen so
eine größere Flexibilität, als dies einem geschlossenen Unternehmen möglich wäre.
So wird z. B. von der Virtuellen Fabrik Euregio Bodensee berichtet, dass die
Produktionskapazitäten um 3 bis 20 Prozent gesteigert und die Lieferzeiten um bis
zu 10 Prozent gekürzt werden konnten;

39
 In vielen Fällen gelingt es, die Kostenführerschaft sicherzustellen, indem die
Angebote intern verglichen und Technologien untereinander ausgetauscht werden.
Die Virtuellen Fabrik Euregio Bodensee konnte z. B. auf diese Weise die Kosten
um 20 bis 75 Prozent senken;
 Auch verbessern sich durch gegenseitiges Lernen die Fähigkeiten der
Netzwerkpartner, wodurch sich auch die Wirtschaftlichkeit der Auftragserfüllung
insgesamt erhöht;
 Investitionsrisiko für die Partner ist vergleichsweise gering, wobei die intensive
Unterstützung durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien im
virtuellen Unternehmen zwar meist zweckmäßig ist. aber in der Regel nicht zu den
höchsten Prioritäten gehört und auch unbedingt zu hohen Ausgaben führen muss;
 Durch die Kooperation im virtuellen Unternehmensverband ist es einer Reihe von
mittelständischen Unternehmen gelungen, Lieferant der ersten Reihe zu werden
und mit Großunternehmen erfolgreich zu konkurrieren. Insbesondere in der
Automobil-Zulieferindustrie lassen, sich zahlreiche Beispiele dafür finden.
Nachteile des virtuellen Unternehmens
 Neben den unbestreitbaren Vorteilen sind dem virtuellen Unternehmen aber auch
deutliche Grenzen gesetzt. Ein typisches Problemfeld sind die Reibungsverluste
zwischen den Unternehmen im aktivierten Netzwerk, die sich vor allem im
Angebotswesen und in der Leistungserstellung bemerkbar machen;
 Ihrer Natur nach ist die Zusammenarbeit im aktivierten Netzwerk vorübergehend.
Es kann daher schwierig sein, Reklamationen zur Zufriedenheit des Kunden zu
bearbeiten und den gesetzlich vorgeschriebenen Ersatzteildienst aufrecht zu
erhalten. Gelegentlich hat dies zu Rechtsschwierigkeiten geführt;
 Der provisorische Charakter der gesamten Organisation und die Tatsache, dass das
virtuelle Unternehmen nicht auf Dauer angelegt ist, führen dazu, dass virtuelle
Unternehmen gegenüber Kunden und Lieferanten oft weniger Vertrauen und
Glaubwürdigkeit genießen als ein geschlossenes Unternehmen.

40
3 Fallstudium: Metrorex SA
3.1 Einführung: Über Metrorex SA
Die Bukarester U-Bahn führte in ihrer vier Jahrzehnte langen
Entwicklungsgeschichte die zurzeit besten Technologien ein, um einen sehr guten Verkehr
zu sichern. Sowohl in ihrer Anfangsperiode, als alle hervorragende angewendete
Realisierungen rein rumänisch waren, als auch in der Gegenwart, wenn die neuesten
europäischen oder weltweit entwickelten Lösungen eingesetzt werden, repräsentiert die
Bukarester U-Bahn die höchste Spitze der Technologie in der Bahntechnik.
Derzeit befördern die vier bestehenden U-Bahn-Linien täglich mehr als 650.000
Passagiere in fast allen Gebieten der Stadt. Die U-Bahn bietet einen bequemen und
günstigen Transport und behält ihren Marktanteil im Bukarester Verkehr. Die Zahl der U-
Bahn-Passagiere beträgt zirka 20% der Gesamtzahl der Personen, die die öffentlichen
Transportmittel benutzen, während das U-Bahn-Netz nur circa 4% der gesamten
öffentlichen Bukarester Verkehrsmittel repräsentiert. In der Hierarchie der europäischen
Länder ist die rumänische U-Bahn in der ersten Hälfte gelegt, mit einem klaren
Aufstiegstrend in der Rangliste. Insgesamt, Metrorex enthält 4 Strecken + eine im Arbeit,
71.35 Kilometern (44.3 mi) und es gibt 53 Stationen.
Derzeit werden Bauarbeiten bei der 5. Linie, Strecke "Eroilor 2 - Râul Doamnei &
Valea Ialomiței". Die totale Investition beträgt etwa 1 Milliarde Euro. Die Strecke wird 10
Haltestelle und einem Depot umfassen. Die Länge der Strecke wird 6.871 Km betragen
und die Verkehrskapazität wird 19.115.651 Reisende pro Jahr sein. Die neue U-Bahnlinie
wird eine Höchstgeschwindigkeit von 80km/h und eine Fahrgeschwindigkeit von 36 Km/
mittels Fahrzeuge in der Art von schweren U-Bahnzüge zur städtischen
Untergrundausbeutung (verträglich mit den sich schon im Verkehr im Netz befindenden
Zügen) - 1250 Reisende pro Zug für eine Verkehrskapazität von 50000 Reisende pro
Stunde pro Fahrtrichtung und eine Zeitspanne von 90s vertragen. Der durchschnittliche
Abstand zwischen Haltestellen ist zirka 700 m, und variiert von einem 500m Minimum bis
zum einen Höchstwert von1112m. Der Teil der U-Bahnstrecke ist im folgende Abbildung
dargestellt:

Abb. 13: „Eroilor 2“ – „Râul Doamnei & Valea Ialomiței” Route [26]

41
3.2 Unternehmensstruktur und -betrieb
Metrorex wird vom Verwaltungsrat verwaltet, dessen Unterstellung und Anzahl
von Mitgliedern von der Allgemeine Gesellschafterversammlung bestimmt wird. Die
Kompetenzen, Pflichten und Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrats werden von der
Geschäftsorganisation und Arbeitsweise des Verwaltungsrats, genehmigt von der
Generalversammlung der Aktionäre festgelegt.
Die Geschäftsführung wird vom Generaldirektor sichergestellt, basierend auf dem
Mandatsvertrag (4 Jahren), abgeschlossen laut der Regierungsnotfallverordnung 109/2011
hinsichtlich korporativer Leitung der öffentlichen Unternehmen, mittels Gesetz 111/2016
genehmigt, zusammen mit den Fachdirektoren, die mit der Genehmigung des
Verwaltungsrates, anhand der von der Regierungsentscheidung 482/1999 angebotenen
Prärogativen und laut dem aktualisierten Status von Metrorex A.G. ernannt wurden.
Die organisatorische Struktur ist pyramidal. Die Stufen der Exekutivunterordnung
der organisationalen Einheiten und Untereinheiten, bezogen auf den Vorstand der
Gesellschaft stehen in das Organigramm von Metrorex. Die organisatorische Struktur lässt
sich überprüft oder verändert, indem funktionellen Abteilungen gegründet werden oder,
indem die Unterordnungsbeziehungen verändert werden. Die Veränderungen das
Organigramm werden nur mit der Genehmigung der Außerordentlichen
Gesellschafterversammlung.
Metrorex stellt die Organisierung/Planung und Funktionalität der untergeordneten
Einheiten sicher, die keine juristische Persönlichkeit haben, auf Basis der
organisatorischen Struktur genehmigt von der der allgemeinen Versammlung der
Gesellschafter, stellt die Zusammenarbeit zwischen Ihnen sicher und gewährleistet
technischen und unternehmerischen bzw. wirtschaftlichen und finanziellen Beistand, übt
vorsorglich finanzielle Kontrolle und Verwaltung über der ganzen Tätigkeit aus.

42
3.3 Geschäftsorganigramm

Abb. 14: Geschäftsorganigramm von SC Metrorex, 2017

43
3.4 Metrorex als ein „Hybrid“ mehreren Unternehmensorganisationen
I. Metrorex als ein bürokratisches Unternehmen
Es gibt eine Reihe von Ähnlichkeiten zwischen der Organisierungsart von
Metrorex A.G. und dem "bürokratischen" Organisierungsmuster. Die erste ist, dass die
Gesellschaft zeichnet sich durch einen hierarchischen Aufbau aus, in dem Aufgaben und
Kompetenzen den einzelnen Abteilungen oder Büros zugeordnet sind. Diese sind
gleichermaßen den "Diensten" unterstellt, die wiederum den Ämtern unterstellt sind. Die
letzten sind weiterhin dem Generaldirektor unterstellt, der weiter der Geschäftsleitung
berichtet, die an ihre Reihe der Hauptversammlung unterstellt ist. Diese vertikale Struktur
stellt ein klassisches Organisierungsmuster eines Unternehmens bürokratischer Art dar.
Eine andere Eigenschaft besteht darin, dass man im aktuellen System sich
bewähren muss, indem man diejenigen aus dem "Gipfel" überzeugt, die daran gewohnt
sind, die Sachen auf einer voreingestellten Art zu schaffen und sind nicht mehr für neuen
Ideen offen, weil sie festgestellte Betriebsprozeduren streng verfolgen. Da es ein integral
staatlich unterstütztes Unternehmen ist, ist das Erhalten eines möglichst großen Gewinnes
keine genug große Herausforderung, um die Grenzen des bürokratischen Systems durch
ständige Innovation und Implementierung von neuen Management Philosophien zu
überwinden. Der Mangel an Motivation durch Gewinn ist ein klassisches Merkmal dieser
Art von Organisierung.
Elemente Aktuelle Struktur
Kriterium für Abteilungsbau Die Spezialisierung ist Funktionsorientiert

Autoritätsdistribution Die große Anzahl von Hierarchieebenen;

Die vertikale Dimension der Streng durch die in der Tätigkeitsbeschreibung


Organisationsstruktur
anwesende Aufgabe abgegrenzte Machtverhältnisse

II. Metrorex als eine Schlanke Unternehmen


Man ist bekannt, dass sich ein Unternehmen Typ bürokratisch nicht das Risiko
anmaßt um eine neue Wege einzuschlagen im Hinblick auf Erhalten einen größeren
Gewinn, die Regierung möchte nicht bestimmte Auswirkungen riskieren, die die von
Kapitalanlage abweicht. Aber in der letzten Dekade, hatte das Konzept Lean Management
einen so erschallend Erfolg in den privaten Unternehmen, insoweit ist begonnen um von
den staatlichen Gesellschaften zu verabschieden/annehmen, Metrorex SA ist eine von

44
diesen Gesellschaften. Die Aufstellung eines solchen Systems ist ein von den
Fundamenten, das eine schlanke Unternehmen beruht wird.
Im Falle von Metrorex S.A. war das Endziel der Implementierung dieser Philosophie
die Ermittlung einer höheren Zufriedenheit für Kunden. Die konkreten Lösungen dieses
Systems sind:
A. Prozessorientierte Einstellung. Alle Tätigkeiten wurden neu definiert und in
spezifische Prozesse und allgemeinte Prozesse unterteilt;
B. Die Implementierung eines integrierten Qualitätsmanagementsystems; das
implementierte System besteht aus folgenden Normen:
- Der Standard ISO 9001, der Vorgaben für die Ausarbeit eines Satz von
Prozeduren enthält, der alle Hauptabteilungen/Schwerpunktabteilungen einer Organisation
deckt. Er enthält auch Vorgaben für das Monitoring der Prozessen, die Versicherung, dass
es Leistungen geben, die Prüfung der erscheinenden Fehlfunktionen und der Vorschlag
verschiedener vorbeugenden und korrigierenden Maßnahmen, die Verbesserung des
Managements setzt fort. Das Zugeständnis des Managements Systems der Qualität stellt
die Qualität des Produktes oder des Enddiensts sicher, sondern nur die Qualität der
Prozessen, die in der Organisation stattfinden und führen zu Erhalten dieses Produktes
oder Dienst und die Versicherung der Kundengenugtuung zu;
- Der Standard ISO 14001 ist die Norm für das Umweltmanagementsystem und
wurde entwickelt, um Organisationen zu helfen: die negative Beeinflussung der Prozesse
auf die Umwelt zu minimieren und die geltenden Gesetze und Vorschriften zu
respektieren. Es legt auch die Voraussetzungen für die Festlegung der Umweltpolitik in
einer Organisation fest, um die Umweltaspekte und -auswirkungen von Produkten /
Dienstleistungen / Tätigkeiten klar zu ermitteln, messbare Ziele zu planen, präventive und
richtige Maßnahmen sowie eine kontinuierliche Verbesserung vorzunehmen;
- Der Standard SR OHSAS 18001 umfasst die Angaben Abfolge in Bezug auf die
werkliche Gesundheit und Sicherheit und wurde genehmigt zwecks der internationale
Zertifizierung von Organisationen. Die Vorteile eines Managementsystems gemäß ISO
18001, im Falle von Metrorex SA, sind: Erhöhung des Motivationsgrades der Angestellten
Durch Verbesserung der Sicherheit, Reduktion von Unstimmigkeiten und Störungen die in
den Organisationsprozesse auftreten, wettbewerbsfähige Vorteile, wie zum Beispiel der
Ruhm "Vertrauenswürdiges und zuverlässiges Unternehmen", die Ausweichung von
finanziellen "Überraschungen" verbunden mit der Sicherheit der Arbeitsstelle, durch aktive
Widmung des Vorstandes.

45
- Der Standard SE EN ISO 27001 ist die Norm, die zum Liefern eines Modells um
die Inbetriebnahme, Benutzung, Überwachung und Verbesserung eins Systems für
Informationssicherheit Management festlegen zu können. Der Entwurf und die
Implementierung dieser Norm in ein Unternehmen wird von dessen Bedürfnissen und
Zielen, von den Sicherheitsherausforderungen, von der Anzahl von Angestellten oder von
den Organisationsstrukturen beeinflusst.
Diese System wurde angewandt, auf Basis der Drei Hauptkomponenten:
1) Qualitätskontrolle - Der Teil des Qualitätsmanagements, der sich an Erfüllung
der Qualitätsanforderungen orientiert ist;
2) Qualitätssicherung - Der Teil des Qualitätsmanagements, der sich an Erbringung
des Vertrauens orientiert ist;
3) Qualitätsverbesserung - Der Teil des Qualitätsmanagements, der auf die
Steigerung der Vermögen der Erfüllung der Qualitätsherausforderungen orientiert ist.
C. Die Implementierung eines integrierten Risikomanagementsystems sowohl bezogen
auf Tätigkeiten (verringertes Risiko, großes Risiko, bedeutendes Risiko), aber auch im
Rahmen von Rollen (die Identifizierung der empfindlichen Rollen);
D. Die Implementierung eines KPI (Key Performance Indicators) basierte System.

III. Metrorex als ein radikal erneuertes Unternehmen


Außer der Aufstellung des Systems Lean Management sind in der Vergangenheit
Änderungen der Gesellschaftsstruktur existiert, die als Ziel, aber auch eine Wirkung
hatten, die deutliche Verbesserung die bestimmten Prozesse und hatten als langfristiges
Ergebnis die Vergrößerung des Genugtuungsgrads des Kundes, die Senkung der Kosten
und die Wirksamkeit den Prozess.
Das konkrete Beispiel in diesem Fall ist die Auflösung der juristischen Direktion.
Diese wurde in Abteilungen für juristisches Avisieren reorganisiert, die zu jeder Direktion
gemäß dem aktuellen Organigramm zugeordnet wurden. (sehe Abb. 13:
Geschäftsorganigramm von SC Metrorex, 2017).
Das Metrorex alte Diagramm von Metrorex SA ist im folgende Abbildung
dargestellt:

46
Abb. 15: Geschäftsorganigramm von SC Metrorex, 2015

Die Gründe, für die diese Änderung gemacht wurde, sind:


- Die Zuordnung einer finiten Anzahl von Berater, die zum Tätigkeitsbereich des
bestimmten Amts angepasst sind (Ausbeutung, Infrastruktur, Wirtschaft, u.a.);
- Die effizientere Kommunikation mit jeder Direktion durch die Zuordnung eines
physikalischen Büros zu jeder Direktion.
Eine letzte annehmliche Verfolgung nach dem Treffen dieser Entscheidung ist das
Abschaffungsdatum von drei Arbeitsstelle ein Direktor, zwei Dienstleiter und drei
Büroleiter. Diese 4 Personen wurden in jegliche Abteilung mit dem Arbeitsfunktion
Abteilungsleiter zugeteilt. Das bedeutet eine niedrige Auszahlung des Gehalts
(vornehmlich für die Direktorstelle und Dienstleiter).

47
IV. Metrorex als ein lernendes Unternehmen
Jede Gesellschaft (sei es privat oder mit behördliche Kapital) hat die Verpflichtung
seine Angestellten einzuweisen, für einen wirksamen und effektiven Verlauf der Tätigkeit.
Im Rahmen von Metrorex SA, die Anleitung der Mitarbeiter ist von Drei Typen:
 Interne Schulung;
 Externe Schulung;
 Kontinuierliche Schulung.
Die Interne Schulung wird von Metrorex Mitarbeitern gemacht, aber nur von
denen, die Lehrer Zuteilungen haben. Das heißt, die Verwendung von menschlichem
Potenzial im Lernprozess, eine der Merkmale dieser Art von Organisation. Auch die
kontinuierliche Übertragung von Wissen und Erfahrungen findet einmal im Monat bei
einer Sitzung statt. Innerhalb dieser Sitzungen, die Mitarbeiter einer Abteilung teilen die in
der Lösung der Probleme begegneten Schwierigkeiten sowie die Art und Weise wie Sie die
Aufgabe gelöst haben und die Empfehlungen, die sich aus der Lösung des jeweiligen
Problems ergaben.
Die Externe Schulung wird mittels einigen auf Training spezialisierten Firmen
durchgeführt. Die wichtigste Bereiche in welchen diese Schulungen stattfinden sind:
technisch, ökonomisch, Jura und Management. Am häufigsten findet auch die Erneuerung
der Kenntnisse statt, indem neue Dokumentation geschafft wird, in dem Moment, wenn
bestimmte Prozessen verändert werden. Der Mittelpunkt liegt in Tätigkeiten wie z.B. die
Planung zwecks Einkauf von neuen Einrichtungen/Dienstleistungen und die
Implementierung neuer Betriebsprozeduren. Die Fehlertoleranz stellt eine andere
Eigenschaft eines lernenden Unternehmens. Das existiert aber teilweise im Falle von S.C
Metrorex S.A. Weil es ein Transportunternehmen ist, wird die Fehlertoleranz streng zu
einigen spezifischen Prozessen begrenzt, die irgendwie die Verkehrssicherheit betreffen.
Nach dieser Veranstaltung, erhält der Angestellte ein auf dem rumänischen Arbeitsmarkt
gültiges Zertifikat.
Die kontinuierliche Schulung, durch Selbsttraining, dass jeder Angestellte mit
allen Veränderungen bekannt ist, d.h. bezogen auf Prozeduren, Organigramm,
Aufgabenbuch, Gesetzgebung im Bereich, in dem er tätig ist und/oder Ordnungen
(Hausordnung oder Organisierungs- und Betriebsordnung). Diese sind nicht mit interner
oder externer Schulung verbunden. Es geht um die kleinen Veränderungen irgendwelcher

48
Art, die entweder mittels Arbeitsauftrag oder mittels schriftlicher Benachrichtigung
bekannt gemacht werden, die von jedem Angestellte zu unterschreiben ist.
Es gibt auch Auswertungsverfahren für die Einprägung der Kenntnisse. Neben den
Auswertungsbogen der Tätigkeit (pro Jahr) gibt es bestimmte Auswertungsprozeduren für
jede Art von Schulung, und zwar:
- Für die interne Schulung, legt der Angestellte eine theoretische Prüfung und je
nachdem auch eine praktische Prüfung. Die theoretische Prüfung besteht sowohl aus
technischen Kenntnisse als auch aus mit Verkehrssicherheit und Arbeitsschutznormen
verbundenen Begriffe. Das Format dieser Prüfung ist Multiple Choice nur im Falle der
Arbeitsschutznormen. Die erhaltene Note besteht aus dem Durchschnitt zwischen den
Noten bei den theoretischen und praktischen Prüfungen und das numerische Ergebnis wird
mit einem Zeichen ausgeglichen, indem die untere Tabelle berücksichtigt wird:
Tabelle 5 – Note zu Zeichen Äquivalenz
Die Note Das Zeichen
<6 Unbefriedigend
6-7 Befriedigend
7.01 – 8.99 Gut
9 - 10 Sehr Gut

- Betreffs der externen Schulung, findet die Auswertung unmittelbar bei der Firma
statt, wo diese Schulung durchgeführt wurde. In diesem Fall sind die
Auswertungsverfahren und die Notenvergabe von der Politik jeglicher Firma abhängig.
- Im Falle des Selbstschulungsprozesses, gibt es die Möglichkeit die Auswertung
des Personals im Rahmen von der "Schule des Personals" mittels eines unangekündigten
Test mit 15 - 20 Fragen. Die Notenvergebung ist dieselbe wie im Falle der internen
Schulung.
V. Metrorex als ein digitales Unternehmen
Die Unternehmen mit "digitalem" organisationalem Format sind die häufigsten
heutzutage. Die meisten sind im technischen aber auch im Bereich der Herstellung. Diese
sind bekannt dadurch, dass sie über einen breiten Instrumentarium von digitalen und
automatisierten Prozeduren und Mustern, aber auch über eine Reihe von für verschiede
Tätigkeiten und Prozeduren geeignete Softwarelösungen verfügen.
In Rumänien, ist sich dieser Unternehmenstyp nicht sehr verbreitet, aber in der
letzten Dekade findet man ein sinnvolles Wachstum der Anwesenheit auf dem
Arbeitsmarkt von diesen Gesellschaften statt. Der erste Effekt, der beim Einsetzen dieses
Modells festgestellt wurde, wurde daran gelegen auch bestimmte Firmen mit

49
verschiedenem organisierten Modell, sind begonnen aus dem Software Gesichtspunkt
bestimmte Sachen/ und getroffene Techniken in den digitalen Unternehmen zu umsetzen.
In dem Fall von Metrorex SA, gibt es eine Software Serie von umgesetzten Modellen, die
als Ziel sowohl die Effizienz- und Wirksamkeitssteigerung als auch die Steigerung des
Sicherheitsniveaus der Daten und die Wahrung von denen in dem digitalen Format haben,
was man ein Plus von Sicherheit anbietet in der Möglichkeit, in der diese kaputt/abgebaut
haben würden.
A. Non-technischer Teil
Für den nicht technischen Teil als Software Lieferanten, hat das Metrorex
Unternehmen als Hauptlieferanten für die Software Plattformen und die Firma Oracle für
die Datenbanken nominiert, die eine gewaltige Erfahrung und eine Tradition in diesem
Bereich hat. Die Abteilungen im Ramen von dem Unternehmen, in die das sogenannte
Dokumentenmanagementsystem eingeführt wurde, sind:
 Buchhaltung;
 Löhnen;
 Anwesenheit;
 Personal (Verträge Management).
Neben Oracle, für die Produkt- und Dienstleistungsabteilung wird das SEAP-System
Angewendet (Elektronisches System für Öffentliche Einkäufe). In den unteren
Abbildungen wird die Oracle Benutzerschnittstelle des Dokumentenmanagements:

Abb. 16: Oracle Anwendungsserver Schnittstelle

50
Dokumenten-Upload. Innerhalb von “Content Service” Modul, drückt man
“Laden” Taste, von die Tasten Bar des Moduls. In dem neuen Fenster wählt man die Datei
vom PC durch “Browse…” Option. Danach, drückt man die “Laden” Taste, wie in die
folgende Abbildung:

Abb. 17: Dokumenten-Upload

Neu Datei Erstellung. Innerhalb von “Content Service” erstellt man eine neue
Datei durch “Datei > Erstellen > Datei” von die Tasten Bar des Moduls. Danach, erfüllt
man die “ Neue Dateinamen ” und “ Beschreibung”, und drückt man die “Ok” Taste.

Abb. 18: Neue Dokument Schaffung

51
Die Suche nach einer bestimmten Datei in der Datenbank erfolgt nach dem Bild unten:

Abb. 19: Dokumentensuche

Erstellung der Veranstaltungen. Im Kalendermodus, klicken Sie in der


Symbolleiste Modul „Veranstaltung für ein Tag erstellen“. In dem „General“ ergänzt man
die „Titel“, „Datum“ und „Dauer“ Ereignisse. (Abb. 20)
Dann Unter „Benachrichtigungen“ wird „E-Mail an die Teilnehmer“
geprüft. Die Benutzer werden beim einem Ereignis im Kalender über das Ereignis im
Einklang mit Ereigniserzeugern Einstellungen benachrichtigt. Sobald die Felder
abgeschlossen sind, klickt man „Create“. (Abb. 21)
Beim "Menschen und Ressourcen“ wird das Feld „Benutzerinformationen “ mit
dem Namen der Personen der an der Veranstaltung teilnehmen. Dann drückt man auf
„Suchen“. (Abb. 22)

Abb. 20: Veranstaltungen

52
Abb. 21: Veranstaltung Schaffung: Personen und Ressourcen

Abb. 22: Veranstaltung Schaffung

Mailbox. Die integriertes Dokumenten-Management-Plattform hat auch eine


Mailbox, die in der folgenden Abbildung dargestellt wird:

Abb. 23: Oracle email

53
Mail erstellen. In das Oracle E-Mail Modus klicken Sie auf „Neue Nachricht“.
In dem neuen Fenster wird man die Felder „An“, „CC“ mit den E-Mail-Adressen von
Personen erfüllen. Hier füllt man die Felder „Betreff“ und „Inhalt“ mit dem E-Mail-
Betreff-Text und der E-Mail selbst.

Abb. 24: Neue E-Mail-Erstellung

B. Technischer Teil
Neben dem digitalen Dokumenten-Management-System gibt es implementierte
Software-Lösungen und Funktionsebene in der Gesellschaft. Hier sind einige Beispiele:
1) Das Verkehrsüberwachungssystem "AVI". Diese Programme zeigt in einem
Fenster des vereinfachte U-Bahnlinie 2. Dieses Schema enthält eine symbolische
Darstellung der Schalter Gleisstromkreis, Gleisschalter die Bahnsteige der Stationen und
der AVI Anlage (Abb. 25).

Abb. 25: AVI Schnittstelle

54
2) Die Wartung. Für den Wartungsdienst der Züge wird die von Firma EPS
vorgeschlagene Softwarelösung verwendet. Diese Datenbank hat als Zweck sowohl die
effiziente Verwaltung der zu Wartungszwecken nötigen Ressourcen, als auch die
Erzeugung eines detaillierten Berichts betreffs der Art einer solchen Wartungsoperation.
Das folgende Bild stellt ein Beispiel von durchgeführter Wartungsoperation, die in die
Datenbank registriert wurde:

Abb. 26: Wartungsoperation

Die notwendigen Materialien für die Reparatur verwendet sind, sind auch in die
Datenbank registriert, wie im folgende Abbildung:

Abb. 27: Materialregistrierung

55
Der Zweck für die Implementierung dieses Abschnittes Ist für die Entstehung einer
Übersicht in Bezug auf die Verteilung der zugewiesenen Ausrüstungen für verschieden
Abteilungen. Ebenso, das Programm berichtet die Vorräte für die Beschaffung, mit der
Möglichkeit zur Identifizierung von Materialien die streben sich zu erschöpfen, so dass der
Vorrat sich in nützlicher Zeit wiederzuerlangen und um eine eventuelle
Materialbeschränkung Krise zu verhindern. Die Datenbank der Software Lösung ist auch
von der Buchhaltungsabteilung zugegriffen, die übernimmt die verbrauchte
materialbezogene Berichte. Ebenfalls, diese Abteilung hat die Gegebenheit die
Materialkosten festzulegen, für die Schätzung des Gesamtwerts einer Wartung. Eine
solches Beispiel ist im folgende Abbildung dargestellt:

Abb. 28: Materialien Kosten

4. Schlussfolgerungen
In dem gegenwärtigen Studienfall wird es beobachtet, dass Metrorex eine
Gesellschaft die versucht hat die Kultur und Philosophie von 5 Organisationstypen von der
11 erklärte. Es ist selbstverständlich die Tatsache, dass keine Gesellschaft 100% ein
einziges organisationales Muster verfolgen kann und die Erzeugung eines solchen
"hybriden" System stellt eine Risiko für das Top-Managements Niveau dar.
Die Auswahl der Schlüssel Eigenschaften, die zu übernehmen sind ist wiederum
ein Element, der eine oder mehrere Herausforderungen erregt, weil niemand vorhersagen
kann, ob das durch solche Kombination resultierende System funktionieren wird, wie
lange er funktioniere wird und, offensichtlich, wie es funktionieren wird.

56
Es gibt keine Simulationsszenarios oder "Resett Knopf". Jeder Fehler in diese
Architektur ist schwerwiegend und deren Identifizierung durch konventionelle
Vorgehensweise ist unmöglich. Hierzu ist die Erfahrung, ein streng Wissen Basis und eine
analytische und kreative Denkweise erforderlich.
Es gibt trotzdem ein kleines Erfolgsmuster bei solcher Herausforderung. Das
Wichtigste ist, dass bei jedem Muster diejenigen Philosophien implementiert werden
müssen, die einen oder mehrere Vorteile des jeweiligen Organisierungsmusters generiert.
Möglichst viele Vorteile anzustauen bedeutet nicht, dass wir zu einem erfolgreichen
"hybriden" Muster geführt werden, aber die Chancen, dass es eins davon wird, erhöhen
sich deutlich. Es ist wichtig (sogar dringend), dass diejenige gemeinsame Punkte gefunden
werden, so dass in dem Moment, wenn es eine gemeinsame Basis gibt, der Betrieb des
neuen hybriden Musters möglichst optimal stattfindet.
Ein kurzes Beispiel im diesen Sinne ist von der drei Modelle dar gebietet: lernende,
schlanke und digitale Unterhenmen. Außer der Tatsache, dass der ersten und gemeinsamen
Punkt der Drei Modelle ist die Verbesserung der Wirksamkeit, man kann betrachten, dass
die Modelle sich zusammen nachtragen. Die Begründung lässt sich mittels einer einfachen
Analogie mit dem Lernprozess durchgeführt: erstens lernen wir (lernende Unternehmen).
Für einen erhöhten Erfolg benutzen wir online Tools wie z.B. die e-Learning Schnittstelle
(digitale Unternehmen) und am Ende, nach der Prüfung, erscheinen auch die Ideen zur
Verbesserung des Lernprozesses und dessen Verfahren.
Im Falle von Metrorex S.A. wurde genau dieses Prinzip berücksichtigt, als dieser
Muster gewählt wurde. Bei einer Gesellschaft mit mehr als 4200 Angestellten und mit
integralem Staatskapital ist es unvermeidlich, dass das bürokratische Muster existiert.
Wenn es um das Muster "radikal erneutes Unternehmen" kommt, hat sich dieser eher
durch die für ihn typischen im Laufe der Zeit getroffenen Maßnahmen verwirklicht.
Meiner Meinung nach, bald würde Metrorex den Zusatz noch eines Musters zum
neuen Portfolios und zwar: grenzlose Unternehmen. Man braucht externe Partnern zwecks
Verbesserung bestimmter Prozessen, insbesondere auf technischer Seite (Servers,
Signalisierungs- und Kommunikationsausrüstung). Die Koordination mit diesen Partnern,
die Feststellung der Aufgabestellungen aber auch der Informationsaustausch wird die
"Werthauptkette" deutlich verbessern und die Effizienzsteigerung dieser Prozessen wird
unmittelbar zur Erhöhung der Qualität von U-bahnverkehr Dienste.

57
Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gedächtniskarte eines Unternehmens 4


Abb. 2: Taylorismus Gedächtniskarte 5
Abb. 3: Funktionsmeistersystem im eine tayloristische Unternehmen 7
Abb. 4: Das tayloristische Prinzip der wissenschaftlichen Betriebsführung 7
Abb. 5: Bedürfnisse des arbeitenden Menschen und Instrumente zu ihrer Befriedigung 12
Abb. 6: Abbau von Hierarchien in einem humanisierten Unternehmen 13
Abb. 7: Wesen des radikal erneuerten Unternehmens 17
Abb. 8: Das Funktionsprinzip eines lernenden Unternehmens 23
Abb. 9: Wechselseitige Prägung von individueller & organisationaler Wissensbasis 24
Abb. 10: Struktur und Aufgaben der IT-Systeme im grenzenlosen Unternehmen 34
Abb. 11: Das virtuelle Unternehmen als Verbund unabhängiger Einzelunternehmen 38
Abb. 12: Rollenverteilung im virtuellen Unternehmen 38
Abb. 13: „Eroilor 2“ – „Râul Doamnei & Valea Ialomiței” Route 41
Abb. 14: Geschäftsorganigramm von SC Metrorex, 2017 43
Abb. 15: Geschäftsorganigramm von SC Metrorex, 2015 47
Abb. 16: Oracle Anwendungsserver Schnittstelle 50
Abb. 17: Dukumenten-Upload 51
Abb. 18: Neue Dokument Schaffung 51
Abb. 19: Dokumentensuche 52
Abb. 20: Veranstaltungen 52
Abb. 21: Veranstaltung Schaffung: Personen und Ressourcen 53
Abb. 22: Veranstaltung Schaffung 53
Abb. 23: Oracle email 53
Abb. 24: Neue E-Mail-Erstellung 54
Abb. 25: AVI Schnittstelle 54
Abb. 26: Wartungsoperation 55
Abb. 27: Materialregistrierung 55
Abb. 28: Materialien Kosten 56

58
Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Innovation im tayloristische Unternehmen 7


Tabelle 2: Ablauf eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) 15
Tabelle 3: Innovation im schlanken Unternehmen 15
Tabelle 4: Radikale Erneuerung vs. kontinuierliche Verbesserung 19
Tabelle 5: Note zu Zeichen Äquivalenz 49

59
Literaturverzeichnis
[1] - https://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmen (am 20.03.2017 zugegriffen)
[2] - http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmen.html (am 20.03.2017 zugegriffen)
[3] - https://www.brainguide.de/Unternehmensorganisation/_c (am 20.03.2017 zugegriffen)
[4] - Diese Bezeichnung fand in auf Scientific Management referenzierenden Werken zunächst
auch in positiven Konnotationen Verwendung. Zum Beispiel: Herbst, Edgar: Der Taylorismus in
unserer Wirtschaftsnot. 2. erw. Auflage Leipzig: Anzengruber, 1920.
URL: https://de.wikipedia.org/wiki/Taylorismus (am 10.04.2017 zugegriffen)
[4] - https://de.wikipedia.org/wiki/B%C3%BCrokratie (am 20.04.2017 zugegriffen)
[5] - http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/taylorismus.html?extGraphKwId=55478
(am 20.03.2017 zugegriffen)
[6]:[8] - Mustaţă, Cristian (Betriebliche Organisation, 2016): unveröffentlichte
Vorlesungsunterlagen Betriebliche Organisation, Bukarest, 2016
[9]:[10] - Graeber 2016, S. 9. URL: https://de.wikipedia.org/wiki/B%C3%BCrokratie (am
06.05.2017 zugegriffen)
[11]:[16] - Mustaţă, Cristian (Betriebliche Organisation, 2016): unveröffentlichte
Vorlesungsunterlagen Betriebliche Organisation, Bukarest, 2016
[17] - [18] - Ekkehart Frieling & U. Reuther (Hrsg.): Das lernende Unternehmen. Dokumentation
einer Fachtagung am 6. Mai 1993 in München (Reihe: Studien der betrieblichen
Weiterbildungsforschung). Neres Verlag, Bochum 1993.
[19] - https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-322-82788-3_2 (am 29.05.2017
zugegriffen)
[20] - Mustaţă, Cristian (Betriebliche Organisation, 2016): unveröffentlichte Vorlesungsunterlagen
Betriebliche Organisation, Bukarest, 2016
[21] - Herbert Voß: Chaos und Fraktale selbst programmieren, franzis', ISBN 3-7723-7003-9 URL:
https://de.wikipedia.org/wiki/Fraktal (am 15.05.2017 zugegriffen)
[22] - Mustaţă, Cristian (Betriebliche Organisation, 2016): unveröffentlichte Vorlesungsunterlagen
Betriebliche Organisation, Bukarest, 2016
[23] - Keuper, Frank [Hrsg]: Transform IT, 1. Aufl, Wiesbaden: Gabler, 2010, ISBN 978-3-8349-
1378-4
URL: https://de.wikipedia.org/wiki/Virtuelle_Organisation#cite_note-Keuper1-1 (am 20.05.2017
zugegriffen)
[24]:[25] - Mustaţă, Cristian (Betriebliche Organisation, 2016): unveröffentlichte
Vorlesungsunterlagen Betriebliche Organisation, Bukarest, 2016
[26] - http://www.metrorexm5.ro/ (am 17.06. 2017 zugegriffen)

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