HISTORIA DE LA CALIDAD

La calidad se ha dado desde que el primer hombre comienza a vivir. En ese

entonces no se le daba una definición con palabras precisas, sino más bien era
subjetiva la manera en que se percibía la calidad. Ya que en ese entonces el
hombre carecía de estudios que le ayudaran a darle una definición como la que
ahora se maneja. Pero aun así el hombre buscaba la calidad en cada actividad
que realizaba.

la calidad se hicieron en los años 30 antes de la Segunda guerra Mundial, la

calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos
para lograr que ésta se elevará, los primeros estudios sobre calidad se hicieron
en Estados Unidos.

En el año de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplicó el

concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos
industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de
producción el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para
elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis
específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad
y la calidad.

Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del

proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la
industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo
el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los
norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad
vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer
con absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar
los estándares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de
vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto
productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria
militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracaídas no se abrían.

1
En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un
3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados
norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían los
paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los
estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la calidad
para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los
paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento
de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas
principales estaban esencialmente en el equipo pesado.

La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses
Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a
los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba
de los trece progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado
elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante
decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20
años después de sus pláticas en Japón.

Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo
que permitió elevar la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por

muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón

2. Se logro demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que

el control de la calidad era posible.

3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían

como una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien
vendidos por las compañías y estos empezaron a involucrarse y a
comprometerse.

4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no

tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se

2
 involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio
organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la
gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no

como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que
haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios.

6. la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los

trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se
involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas
cambiaron dramáticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de
abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento
de calidad procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su

modelo de mejora continua pero al principio los líderes no
comprendieron lo que él pretendía hacer con la calidad, de esta manera
en un principio el éxito se le negó a Deming.

3
CALIDAD PARA AUTORES.

DEFINICIONES.

1. EDWAR DEMING

Calidad es " adecuación al uso".

Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de:
Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

2. DR. JOSEPH M. JURAN

"Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Creó el concepto de cero defectos en la cual previniendo
problema desde un principio sería más provechoso que
solucionarlos después.

1. PHILIP B. CROSBY.

"La calidad no se mide solo en la prestación de servicios, sino

también en la capacidad de responder ante cualquier dificultad."
Lo defino como la capacidad de superar los objetivos planeados al
momento de prestar el servicio, y ante cualquier problema. Bianca
Puga

4
 LA CALIDAD CON ENFOQUE AL CLIENTE.

Enfoque o servicio al cliente, y en la mayoría de las ocasiones se destinan

recursos para formar una área o un proceso llamado “Servicio al Cliente” el cual
tendría como objetivo asegurar la satisfacción de los clientes
a norma internacional ISO 9001, que expone los requerimientos para la creación
de un modelo de sistemas de administración de calidad, podremos encontrar
ciertas directrices
A. Cliente: organización o persona que recibe un producto o servicio.

B. Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se

han cumplido sus requisitos.

C. Partes Interesadas: son los individuos u otras entidades que aportan valor
a la organización, que de otro modo están interesados en sus actividades
o son afectados por ella. “La satisfacción de las necesidades y
expectativas de las partes interesadas contribuye al logro del éxito
sostenido de una organización”.

INDENTIFICAR A UN CLIENTE.
I. .- Identificar las partes interesadas:
Será de vital importancia entender quiénes son mis partes interesadas y cuáles
son sus necesidades y expectativas, por ejemplo: Las necesidades y
expectativas de las partes interesadas pueden estar cambiando rápidamente,
por tal motivo será de suma importancia que la organización determine y defina
de manera clara y precisa el método para identificar continuamente dichos
cambios.

II. Mantener una administración bajo el enfoque de procesos:

Para que las organizaciones operen de manera eficaz tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos que interactúan y se relacionan entre sí. Por lo
general el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de
entrada del siguiente proceso. Será importante identificar cuáles son los

5
procesos principales y los procesos soportes que se interrelacionan para
impactar al servicio al cliente.

III. Medir continuamente el desempeño:

La medición será parte importante para lograr los objetivos planteados; una vez
identificadas las expectativas y necesidades de las partes interesadas, la
organización tendrá el reto de definir las metas e indicadores a lograr por
proceso. Los objetivos deben estar claramente definidos y ser medibles. Por
ejemplo: objetivos S.M.A.R.T “Todo lo que se mide se puede controlar y lo que
se controla se puede mejorar”.

Specific Específico ¿Qué?

Measurable Medible ¿Cuánto?

Achievable Alcanzable ¿Cómo?

Realistic Realista ¿Con qué?

Time Base Limitado en tiempo ¿Cuándo?

IV. Mantener la comunicación:

La comunicación interna y externa será otro factor crítico a considerar para
asegurar que los clientes y partes interesadas están satisfechas, dicha
comunicación puede ser a través de varios métodos como son la aplicación de
encuestas de satisfacción, la revisión de contratos, visitas de clientes, visitas a
proveedores, comunicación de indicadores relacionados con devoluciones de
producto, quejas, entre otros. La organización debe contestar diferentes
preguntas en relación al cliente o partes interesadas con el propósito de
mantener la efectividad de la comunicación

6
 V. Mantener la mejora continua:
El objetivo de la mejora continua es aumentar la satisfacción de los clientes y
otras partes interesadas. Las actividades de mejora pueden variar desde las
pequeñas mejoras continuas en el lugar de trabajo hasta las mejoras
significativas en toda la organización.

ISOS QUE AYUDAN A EVALUAR AL TURISMO.

Principales normas ISO sobre el turismo

 ISO 13810: 2015: aborda el servicio de turismo industrial, aquel cuyo

objetivo central es difundir el patrimonio industrial (visita a empresas,
fábricas etc.) de un espacio en particular. Está relacionada con la cultura
y la historia.
 ISO 13009: 2015: publicada en enero de 2015, plantea una serie de
recomendaciones para las empresas del sector en lo que se refiere a los
negocios establecidos en playas: servicios, infraestructura, protección
civil, establecimientos, entre otros. A la vez, habla de la necesidad de
hacer un uso responsable de las áreas contiguas a los locales y de la
conservación del entorno y los recursos naturales.
 ISO 18065: 2015: el tema central de esta normativa es la preservación y
cuidado de los espacios naturales protegidos: parques, reservas,
resguardos, bosques, lagunas, etc. En la mayoría de los casos, su
implementación va de la mano con el cumplimiento de leyes nacionales,
regionales o locales que están vigentes en cada contexto. Cada país tiene
un marco distinto que debe ser respetado.
 ISO 14785: 2014: esta norma se centra en los requisitos que debe tener
toda oficina de información turística: calidad de la atención, oportunidad,
cercanía, capacidad de resolución de incidencias, capacitación y
formación del personal encargado, número de opciones lingüísticas,
cobertura, entre otros. También se valora el diseño del material
complementario como mapas y planos.

7
 ISO 13687: 2014: regula las instalaciones náutico-deportivas que operan
en puertos con embarcaciones comerciales y no comerciales. Su
aplicación es genérica, por lo que deja en manos de las autoridades de
cada deporte la adaptación de estos lugares según las necesidades del
caso. Sin embargo, la normativa no incluye los requerimientos para
astilleros, pilas secas, áreas en dique seco y playas cercanas.
 ISO 17680: 2015: se centra en los servicios de talasoterapia, es decir, de
instalaciones que se ocupan de la curación de enfermedades a través del
clima y los baños marinos. Vela por una respetuosa aplicación del
concepto de talasoterapia y por la aplicación de métodos de higiene y
seguridad. El objetivo: la comodidad de los usuarios.
 ISO 18513: 2003: es una de las primeras normas ISO del sector.
Establece las normas para el buen funcionamiento de los hoteles y otros
alojamientos turísticos como centros de acogida, albergues, estancias,
entre otros. Para alcanzar un nivel óptimo de atención, es necesario que
las empresas refuercen elementos como el transporte y los medios de
acceso, la calidad de la comunicación, la atención personalizada y la
conexión con los principales recursos del ambiente donde opere el
negocio.

8
 LOS 2 APORTES MAS IMPORTANTES DEL CONTROL DE LA CALIDAD

DEMMING.

APORTES

 La Base de su filosofía está estructurada por los siguientes aspectos:

 Descubrir mejoras: Productos/Servicios.
 Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos.
 Para poder evitar variaciones propone un CICLO
 A mayor Calidad Mayor Productividad.
 La administración es la responsable de la mejora de la Calidad
 El Ciclo de Deming es una metodología de mejoras. Se conocía como el
Ciclo de Shawhart en honor a su fundador. En 1980 los japoneses le
cambiaron al nombre de Ciclo de Deming.
 El Ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar planes de mejora de
calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo y es una estrategia de
mejora continua.

ESTE CICLO ES CONOCIDO COMO:

El ciclo de Deming
El ciclo de la Calidad
Espiral de mejora continua

9
CIRCULO DE DEMMING:
Planear: Establecer objetivos ¿Qué hacer? ¿Cómo hacer?
Hacer: Generación de Productos/Servicios Capacitación realizar lo planeado
Verificar: Evaluación del desempeño
Actuar: Acciones correctivas y preventivas ¿Cómo mejorar la Próxima vez

14 PUNTOS DE LA ALTA ADMINISTRACIÓN PARA LOGRAR CALIDAD:

1. Crear una Visión de futuro y comprometerse con ella
2. Aprender a vivir la nueva filosofía de la calidad
3. comprender con el propósito de inspección y su función en el mejoramiento
de procesos y la reducción del costo.
4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
5. Mejorar de manera constante, y siempre, los sistemas de producción y de
servicio.
6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.
7. Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza y un clima de innovación.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar eslóganes y exhortaciones para motivar a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración de objetivos.
12. Remover los obstáculos que impidan al empleado sentirse orgulloso de su
trabajo.
13. Promover la educación y el mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anterior se realice

Estos son los pasos que Deming expuso y que hacen que una empresa se
desarrolle y por lo tanto sea altamente competitiva, no sólo funciona en la
empresa sino también en la vida diaria de las personas, con el ciclo PHVA y
estos pasos puedes tener una vida llena de éxitos y puedes planear a futuro.

10
Las Siete Enfermedades Mortales" las cuales, a su juicio, perjudicaban la
competitividad de las organizaciones de su país.

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo
3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación
4. Inestabilidad de rotación de la alta Administración
5. Administrar el negocio sólo con base en indicadores visibles.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos por reclamaciones de Garantía.

EJEMPLO DE CÍRCULO DE LA CALIDAD.

LA EMPRESA DE COCA COLA

 El facilitador comienza a recopilar datos e información para identificar si

existe alguna desviación en el proceso.

PLANEAR
HACER
Al darse cuenta que en ocasiones cada operador ajusta los parámetros
de la emplazadora a su modo se estandarizan unos parámetros y el
facilitador junto con el área de calidad proponen verificar cada hora la
tensión del plástico al estar emplazada la tarima para que al encontrar
alguna desviación paren la producción y ajusten la emplazadora.

Al no encontrar errores relevantes y ver solucionado el problema se

procede a aplicar las modificaciones necesarias en el proceso para la
solución del problema y su mejora continua.

ACTUAR
La línea de producción no. 3 de la planta COCA-COLA FEMSA del
estado de Tlaxcala ha tenido números rojos causados por el
derrumbamiento de sus estibas de refresco ocasionando muchas

11
pérdidas por estos derrumbamientos.
El facilitador de la línea de producción está enterado del problema por lo
que decide emplear el PDCA.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Se miden los resultados obtenidos diariamente para tomar acciones de
respuesta y se informa al jefe superior sobre los resultados.

VERIFICAR
Después de verificar el proceso de estiba de los montacarguistas se da
cuenta que es el correcto. Procede a verificar la correcta colocación de
las cajas sobre la tarima y descarta ese problema.

Se da cuenta que el emplace no cuenta con la tensión requerida por lo

que los paquetes quedan flojos y al estibarlos pierden fuerza y se ladean
ocasionando así los derrumbes.

12
 CALIDAD TOTAL

La Calidad Total o Excelencia puede definirse como una estrategia de gestión

de la organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada
las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, normalmente
empleados, accionistas y la sociedad en general.

El concepto de calidad se ha ido completando y ampliando con la aportación de

muchos expertos, entre los que destaca por su gran impacto Walter Shewhart.
La principal aportación de este extraordinario físico, ingeniero y estadístico
estadounidense fue el ciclo de mejora PDCA, por sus siglas en inglés: Plan=
Planificar, Do= Hacer, Check= Revisar y Adjust= Ajustar.

Principios fundamentales de la Calidad Total

la Calidad Total es el compendio de las mejores prácticas en el ámbito de la

gestión de organizaciones.

A estas mejores prácticas se les suele denominar los 8 principios de la Calidad

Total:

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.

3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.

4. Gestión por procesos y hechos.

5. Desarrollo e implicación de las personas.

6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

7. Desarrollo de alianzas.

8. Responsabilidad social.

13
 Principales modelos de Calidad Total

El desarrollo de la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a

la aparición de varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos
modelos tienen una doble utilidad:

 Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o

modelo de gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a
la mayoría de las organizaciones.

 En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el

personal interno de las organizaciones. Por otra parte, los organismos que
gestionan dichos modelos los difunden a través de la entrega anual de
premios que se otorgan como resultado de las evaluaciones externas llevadas a
cabo por personal ajeno a la organización.

Dentro de las diversas corrientes existentes, los 2 modelos que nos parecen más
representativos son: el modelo EFQM y el modelo Malcom Baldrige.

 Modelo EFQM. Son las siglas de una entidad fundada en 1988 por 14 grandes
empresas europeas conocida como European Foundation for Quality
Management. Es un modelo muy utilizado en Latinoamérica y España y su
principal objetivo no es conseguir la certificación externa, sino la excelencia
empresarial, por lo que es un sistema que no sólo posibilita lograr los máximos
objetivos de calidad en el trabajo ejecutado, sino que también permite optimizar
los recursos empresariales para lograr la excelencia en la gestión.

 Modelo Malcom Baldrige. Es el modelo de excelencia utilizado en EEUU y

constituye el marco de referencia utilizado para la evaluación del premio nacional
del país norteamericano. Este modelo considera 7 puntos clave, que son los que
sirven para evaluar el sistema de gestión de la calidad: liderazgo, planificación
estratégica, orientación al cliente y al mercado, información y análisis,
orientación a los recursos humanos, gestión de los proceso y resultados del
negocio

14
AUTORES:

KAORU ISHIKAWA
Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la
calidad en la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad de
involucrar también a los operarios.

Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los círculos de calidad.

Definición.-“un circulo de calidad es un pequeño grupo compuesto por personas

voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más operativos de la
empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y
habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver”.
Los círculos de calidad persiguen como objetivo último la obtención de mejoras
en el seno de la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:

FUNCIONES DESCRIPCION

Herramienta para involucrar a las

personas en la obtención de mejoras en
Involucrar y aumentar el su entorno de trabajo, a través del
compromiso de las personas análisis de problemas y propuestos de
con su empresa cambios.

A través de los círculos se pueden

transmitir sugerencias de mejora a los
Canal de comunicación niveles superiores de la organización y
ascendente y descendente recibir información de la dirección.

15
TAIICHI OHNO
Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de gestión
de la producción de JUST-IN-TIME (JIT) o justo a tiempo.

La utilización del JIT está orientada a mejorar los resultados de la empresa con
la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas
o actividades que no aporten valor (despilfarro), especialmente la reducción de
inventarios.

El JUST-IN-TIME da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las

cuales se citan a continuación:

 Formación de la personas.
 Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación en flujo
de producción: fabricación en flujo o células de trabajo.
 Relación de asociación con proveedores y clientes.
 Eliminación de defectos.
 Minimización de averías (Total Productive Maintenance).
 Empleo de técnicas de cambio rápido de utilidad para reducir los tiempos
de cambio SMED (Single- Minute Exchange Dye).

16
MASAAKI IMAI
Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza
algunas de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los
ámbitos de la empresa.

“kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad”

Los principios básicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la
KAIRU (innovación) se muestran a continuación:

PRINCIPIOS KAIRU PRINCIPIOS KAIZEN

(innovación) (mejora continua)

Pequeños cambios o mejoras

Cambios importantes. graduales.

Orientado a especialistas. Orientado a todas las personas

Atención a grandes temas. Todo es mejorable.

Información cerrada. Información abierta, compartida.

Búsqueda de nuevas tecnologías. Uso de la tecnología existente.

17
GENICHI TAGUCHI
Para la Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida generada a la sociedad por
un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no
haber hecho lo correcto.

El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas

que los productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin duda,
revierten el perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro tanto ocurre con los
daños que puedan originar a la sociedad (medio ambiente, etc). Taguchi ha
desarrollado métodos estadísticos para evaluar está perdida y minimizarla.

También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad,

métodos para el diseño de productos y desarrollo de procesos de
industrialización. Estos métodos buscan la robustez de los productos, es decir,
hacerlos insensibles:

 La variabilidad debida a las diferencias condiciones de uso que puedan

tener.
 La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para
fabricarlos.
 La variabilidad propia del proceso de fabricación.

FUNCIONES DESCRIPCION

Uso de los conceptos estadísticos

para reducir el número de
experimento a realizar para la
Diseño de experimentos obtención de los mismos resultados.

Uso de los conceptos estadísticos

para reducir el número de controles
Robustez del proceso .

18
KIYOSHI SUZAKI

Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión

visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información
necesaria para cada persona en su proceso de trabajo.

Una aportación más moderna de este autor es la “mini compañía”. Se trata de

organizar cada una de las áreas de trabajo de trabajo “homogéneas” como si
fuera una “mini empresa”, con sus proveedores y clientes, objetos a cumplir,
indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está
disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa.

Asimismo, definió un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de Taiichi

Ohno, la no utilización del recurso inteligente de todas las personas de la
empresa.

ASPECTOS CLAVE

Si hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes
esto quiere decir:

Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es más que cumplir

algo contractual, algo estándar.

Las necesidades.- que pueden ser explicitas o implícitas, fijas o cambiantes,

personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas
bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa.

Del cliente.- en general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y

será necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir
manteniendo como cliente, el cliente demandara calidad de producto, precio,
plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto “satisfacción”.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI

19
 Sistema de aseguramiento de calidad certificaciones ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de

Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de
defectos.
Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la
prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los
errores antes de que éstos se produjeran.

Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una

organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la
empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.

Las definiciones, según la Norma ISO, son:

 Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema
de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que
un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.
 Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para
llevar a cabo la gestión de su calidad.
Las Normas ISO 9000.

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y

sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas
editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de
Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De
este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y
control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad
siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio

20
 que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que
garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.

En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras
que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al
control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue
evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total.
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.

Así mismo, estas normas requieren de sistemas documentados que permitan

controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos.
Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos
que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que
los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo.

Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de
una organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e
implementarlo; éste será diferente en función de las características particulares
de la organización y sus procesos.

Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las

tendencias y dinámica del contexto mundial. En el año 2000 cobraron vigencia
los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales
Normas ISO 9001 versión 2008.

Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:

 ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario.

 ISO 9001:2008, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de
Calidad, y las
 ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las
mejoras de calidad.

21
Las características más importantes y novedosas de esta serie son:
• La orientación hacia el cliente.
• La gestión integrada.
• El énfasis en el proceso de negocios.
• La incorporación de la Mejora Continua.
• La medición de la satisfacción del cliente.

Cambios de ISO: 9000 a ISO 9001:2008

• Los cambios tratan de mejorar la norma actual y proporcionar mayor claridad y
facilidad de uso.
• Los cambios se han restringido con el fin de limitar el impacto a los usuarios.
• No hay cambios conceptuales o de fondo.
• Se estima un período de transición máximo de dos años, por lo que convivirán
organizaciones certificadas con ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008.
• Se mantiene la misma estructura de apartados de la Norma.
• Siguen sin cambios los ocho Principios de Gestión de la Calidad.
• Se mantiene el enfoque a procesos de la ISO 9001:2000.

El Proceso de Certificación.
Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación
para que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el
Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador
emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo
Certificador o de Registro).

CONCLUSIONES:

PRIMERA:

22
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el
elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una
empresa

SEGUNDA:

Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, para

identificar oportunidades de mejora.
Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que
evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.

Tercera:

círculos de control de calidad ayudan a la mejora de la producción y al ambiente

laboral , con ello podemos decir que al momento de generar los círculos de
control de calidad hacemos que los operarios sean más eficientes y se relacionen
con la operación, al momento que el operario se relaciona más con la operación
podemos decir que lo hace con más dedicación su trabajo y con ello más
cuidado, mejorando los procesos al momento que detecten una falla, podemos
trabajar antes que el suceso algún accidente en el trabajo

BIBLIOGRAFIA

23
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México D.F.)
 Izar Landeta Juan Manuel , Las 7 Herramientas Básicas de Caliad( San
Luis Potosí 2004)
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 Criado, Fernando, Manual de la Calidad en la Gestión,(España:
Secretariado de Publicaciones, Universidad de Sevilla,1999).
 Evans, James, Administración y Control de Calidad,(México: Cengage
Leraning , 2008).
 González, Ignacio, Calidad en la Universidad, (España; Universidad de
Salamanca, 2004,)

24
ANEXOS:

25