Suport Strategii de MK 2013 PDF

Suport de curs
STRATEGII DE
MARKETING
Prof.univ.dr. Smaranda COSMA
Strategii de marketing
Capitolul 1: CE ESTE MARKETINGUL? (4 ore)
Capitolul 2: PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING (4 ore)
Capitolul 3: ANALIZA PIEŢEI, ANALIZA CONCURENŢEI (8 ore)
Capitolul 4: STABILIREA OBIECTIVELOR ŞI STRATEGIILOR DE
MARKETING (16 ore)
Capitolul 5: STRATEGII CONCURENŢIALE (4 ore)

Capitolul 6: STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE (12 ore)
Capitolul 7: IMPLEMENTAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING (4 ore)
Capitolul 8: EVALUAREA ŞI CONTROLUL ACTIVITĂŢII DE
MARKETING (4 ore)
1
Bibliografie selectiva
1. S. Cosma, M. Bota, Bazele marketingului , Editura
Alma Mater, Cluj-Napoca, 2004.
2. Ferrell, O.C., Hartline, M., Marketing Strategy, 5th
edition, South-Western Cengage Learning, 2011.
3. Jain, S.C., Marketing planning and strategy, 8th
edition, South-Western Cengage Learning, 2009.
4. Ph. Kotler, Managementul marketingului, ediţia a 3-
a, Editura Teora, Bucureşti, 2004.
5. M. McDonald, Marketing Plans. How to prepare
them, how to use them, 6th edition, Butterworth-
Heinemann, 2007.
6. D. Stokes, Marketing: A Case Study Approach,
Continuum International Publishing Group Limited,
London, 2000. (pentru studii de caz)
Modul de evaluare
Punctaj maxim
Componenta Ponderea
corespunzător
Aspecte teoretice – test
la examenul final 60 % 6 puncte
Proiect 40 % 4 puncte
Total 100 % 10 puncte
2
Proiect
Tema: Elaboraţi un studiu de caz care prezintă şi

analizează o strategie de marketing a unei firme ce
activează pe piața românească.
Structura (maxim 10 pagini):

- Prezentarea firmei (maxim două pagini)
- Identificarea şi descrierea strategiei de marketing aleasă de
firmă
- Motivaţia alegerii strategiei respective pentru firmă
- Avantajele şi dezavantajele alegerii acestei strategii pentru firmă
- Bibliografie
Proiect
Tema: Elaboraţi un studiu de caz care prezintă şi

analizează o strategie de marketing a unei firme ce
activează pe piața românească.
Observaţii:
 Proiectul vizează munca în echipă şi creativitatea.
 Echipa are 2 - 4 membri.
 Proiectul se prezintă în 6 și 13 ianuarie 2014 (ultimele 2
săptămâni de școală).
 Proiectul reprezintă 40% din nota finală.
3
STRATEGII DE MARKETING
Capitolul 1:
CE ESTE MARKETINGUL?
Conceptul de marketing
• Cuvântul “marketing” este de origine anglo-saxonă şi provine

de la participiul prezent a verbului “to market” (a desfăşura
tranzacţii de piaţă, a cumpăra şi a vinde).
• Adam Smith spunea: „consumul este singura finalitate şi

unicul scop al producţie”.
• Definiţie: conceptul de marketing urmăreşte compatibilizarea,

potrivirea competenţelor firmei cu dorinţele consumatorilor
pentru a atinge obiectivele ambelor părţi.
• „Principiul potrivirilor”: Să oferi produsul potrivit, în locul

potrivit, la preţul potrivit şi la momentul potrivit.
4
Apariţia şi dezvoltarea marketingului
Unde şi când a apărut marketingul?

S.U.A., în practica economică
 abundenţa - condiţie favorizantă

 dinamismul economico-social,
caracteristic economiei mondiale după cel
de-al doilea Război Mondial - premisă
Patru moduri de abordare a activităţii de marketing, de

poziţionare strategică a firmei în raport cu piaţa
 Orientarea spre producţie

„tot ce putem produce vindem”
 Orientarea spre produs
„produsul cel mai bun îl vindem cu uşurinţă”
 Orientarea spre vânzări
„putem vinde tot ce producem”
 Orientarea spre marketing
„producem ceea ce vindem”
Abordările ulterioare includ marketingul relaţional şi marketingul societal
5
Orientare Concentrare Perioada Caracteristici
Metode de Până în Creşterea producţie şi a distribuţiei pentru a

Producţie producţie 1950 obţine o scădere a costurilor şi pentru a spori
eficienţa
Produs Calitatea Până în Calitatea produselor este cea mai importantă.
produselor 1960 Focalizarea pe produs în detrimentul nevoilor
consumatorilor
Vânzări Metode de 1950 – Vânzarea şi promovarea sunt factorii motrici

vânzare 1970 pentru succes
Marketing Nevoi şi dorinţe 1970 – Concentrare pe furnizarea de bunuri şi servicii

ale prezent care să satisfacă nevoile consumatorilor
consumatorilor
Marketing Construirea şi 1980 – Accentul este pus pe relaţia dintre firmă şi
relaţional menţinerea unei prezent consumatori. Scopul este de a da cea mai
bune relaţii cu mare atenţie clientului, de a-l servi şi mai apoi
clienţii de a-l transforma în client loial.
Marketing Beneficii pentru 1990 – Caracteristici similare orientării de marketing,

societal societate prezent la care se adaugă armonizarea intereselor în
relaţia consumator – firmă – societate
Mediul de marketing
compatibilizare
Competenţele Dorinţele
firmei consumatorilor
Mediul de marketing
6
• Procesul de marketing se desfăşoară

în mediul de marketing în care
operează firma.
• Mediul de marketing nu poate fi
controlat de organizaţie şi este extrem
de dinamic.
Ce înseamnă competenţele firmei?

„Ce putem face?”
 Cunoştinţele şi abilităţile pe care le avem ne

restricţioneză şi ne reduc aria de domenii în
care putem activa.
 Fiecare are un set unic de competenţe, sub
formă de resurse şi abilităţi de management,
dar care nu conduc neapărat la obţinerea unor
avantaje faţă de concurenţi.
7
Ce sunt nevoile consumatorilor?
 Nevoia exprimă o stare de lipsă, de privaţiune

sau de disconfort, care provoacă o tensiune
sau un dezechilibru individului sau grupului
uman şi care poate fi suprimată prin consumul
de bunuri sau servicii preluate de pe piaţă
 Oamenii au avut întotdeuna nevoi. Ceea ce se

schimbă pe parcursul timpului este modul în
care doresc să şi le satisfacă.
Ce sunt nevoile consumatorilor?

 Firmele sunt acuzate că manipulează
consumatorii inocenţi. Să nu uităm că
întotdeauna ultimul cuvânt îl are consumatorul,
prin decizia de cumpărare.
 „Ce îşi doresc consumatorii?”
Factorii determinanţi se referă fie la aspecte
legate de piaţă, fie la motivaţii tehnologice.
 Foarte mulţi consumatori nu ştiu exact ce vor.
Cea mai bună soluţie!
8
funcţia de marketing ≠ concepul de marketing
Se ocupă cu Toate activităţile firmei sunt

managementul mixului de desfăşurate din dorinţa
marketing şi presupune de a satisface nevoile
utilizarea diferitelor consumatorilor profitabil.
instrumente şi tehnici (orientare spre marketing)
aflate la dispoziţia
managerului pentru a
implementa conceptul de
marketing.
 Marketingul reprezintă atât un ansamblu de activităţi îndeplinite de

organizaţii, cât şi un proces social. Cu alte cuvinte, marketingul există
atât la nivel macro, cât şi la nivel micro. Marketingul reprezintă
îndeplinirea activităţilor care au drept scop atingerea obiectivelor unei
organizaţii, prin anticiparea nevoilor clientului şi prin dirijarea fluxului de
bunuri şi servicii de la producător la consumator, destinate satisfacerii
acestuia din urmă (Asociaţia Americană de Marketing, 1948);
 Marketingul nu este numai un concept mai cuprinzător decât

vânzarea, nici o activitate specializată în toate. Marketingul are o
importanţă atât de mare, încât nu poate fi tratat ca o funcţie separată.
Marketingul reprezintă întreaga afacere, privită din punctul de vedere al
rezultatului final, adică prin prisma clientului; succesul unei afaceri nu
este determinat de producător, ci de client. Prin urmare, în toate sferele
de activitate ale organizaţiei, trebuie să existe preocupare şi
răspundere faţă de marketing (P. Drucker, 1954);
9
 Marketingul este un proces social şi managerial, prin care indivizi şi

grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea,
oferirea şi schimbul de produse, având o anumită valoare (Ph. Kotler,
1997);
 Asociaţia Americană de Marketing (American Marketing Association

– A.M.A., 2004) defineşte marketingul ca fiind „o funcţie organizaţională
şi un set de procese de creare, comunicare şi tramsmitere a valorii
către consumatori şi de menţinere a relaţiei cu clienţii în mod profitabil
pentru organizaţie şi stakeholder-ii sai”.
VALOARE
Bunuri
Servicii
Beneficii
Ofertant Procesul de schimb Consumator
Bani
Bunuri
VALOARE
Obiectivul final:
crearea de valoare-satisfacţie pentru
clienţi, în condiţii de profitabilitate.
10
Marketingul este un proces pentru:
 definirea pieţelor;
 cuantificarea nevoilor grupurilor de
consumatori de pe aceste pieţe;
 determinarea valorilor care definesc
firma prin prisma nevoilor ce se doresc a
fi deservite;
 comunicarea valorilor în interiorul
organizaţiei;
 transmiterea valorilor în exteriorul firmei;
 monitorizarea valorilor transmise.
CONFUZII ?!?
 vânzări: exemplul elocvent de neînţelegerea a

noţiunii de marketing este furnizat de un manager
al unei firme prezent la un seminar în Sydney,
Australia, care spunea: „Nu avem timp de
marketing în firma noastră până nu cresc
vânzările”. Confuzia marketingului cu vânzările este
una din cele mai dificile bariere de trecut pentru
specialiştii în dimeniu
11
CONFUZII ?!?
 managementul produsului: motivul
principal al este confuzii se datorează
neînţelegerii diferenţei dintre orientarea spre
produs şi orientarea spre marketing. De
regulă, în firmele unde tot management are
afinităţi tehnice există credinţa că pentru ca
firma să fie de succes este necesar să se
producă un produs calitativ foarte bun (un
exemplu de astfel de eşec este oferit de
Sinclair’s C5).
CONFUZII ?!?
 publicitate: mulţi manageri ai firmelor mici şi

mijlocii consideră că dacă au făcut anunţuri în
ziare sau sporturi la radio legate de produsele
lor pot bifa că stau bine la capitolul marketing.
Pe lângă neînţelegerea conceptului de
marketing, motivul ar putea fi legat de
vizibilitatea acestei componente, de aspectele
palpabile pe care le implică (buget, apariţie/
difuzare etc.), dar şi de faptul că este o parte din
marketing delegată unui terţ, care nu implică din
partea firmei decât eforturi financiare.
12
CONFUZII ?!?
 serviciul clienţi: confuzia cu acest domeniu
este cunoscută ca sindromul „have a nice day”.
Asemeni confuziei precedente (cu publicitatea),
această neînţelegere se aseamănă cu vechiul
proverb românesc: „afară-i vopsit gardul şi-
năuntru-i leopardul”. Companiile ştiu că
pregătirea personalului pentru a fi drăguţ şi
amabil cu clienţii nu ajută prea mult dacă oferta
este concepută greşit. Fraza „Stop sending me
birthday cards and answer your damned phone!”
(Nu îmi mai trimiteţi felicitări de ziua mea,
răspundeţi mai bine la telefon!) a devenit deja
celebră.
Ce
este
marketingul?
13
Capitolul 2:
PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII DE
MARKETING
Planificarea activităţii de marketing
CONCEPTE
 Planificarea strategică este procesul managerial de
creare, menţinere, susţinere şi dezvoltare a unei
legături strânse şi a echilibrului dintre resursele şi
obiectivele firmei, pe de-o parte şi schimbările,
cerinţele şi tendinţele mediului, pe de altă parte.
 Rezultatul - planul strategic general al firmei.
Acesta desemnează traiectoria organizaţiei,
strategia aleasă în scopul atingerii obiectivelor
generale ale firmei.
 Strategia cuprinde acţiunile care conduc
organizaţia la obţinerea de performanţe superioare.
14
CONCEPTE
 Planul strategic de marketing cuprinde strategia
generală de marketing a firmei. Aceasta trasează
liniile fundamentale ale activităţii de marketing într-
o anumită perioadă, în scopul atingerii obiectivelor
de marketing.
 Planurile sunt instrumente de realizare a
strategiilor, iar obiectivele acestora sunt
subordonate obiectivelor strategice.
 Planurile de marketing concretizează tactica, adică
eforturile de marketing dintr-o anumită perioadă, în
scopul atingerii obiectivelor strategice fixate.
 Rolul marketingului în planificarea strategică este

vital.
 Planificarea strategică este punctul culminant al
eforturilor manageriale de a armoniza dinamismul
mediului cu constrângerile legate de obiectivele şi
resursele firmei, în scopul creării de valoare-
satisfacţie pentru consumatori şi de profituri pentru
dezvoltarea organizaţiei.
 Activitatea de marketing trebuie plasată la
începutul procesului de planificare strategică
 Rolul marketingului în planificarea strategică este
de a culege, selecta, analiza şi comunica informaţii
relevante pentru elaborarea şi fundamentarea
deciziilor
15
Obiectivele marketingului în procesul planificării strategice

a organizaţiei pot fi rezumate în:
 Sprijin în înţelegere (evaluarea forţelor şi a

slăbiciunilor organizaţiei, precum şi a oportunităţilor
şi ameninţărilor la adresa companiei);
 Sprijin în decizie (identificarea celor mai bune
alternativelor ale mixului de marketing pentru
fiecare cuplu produs/piaţă);
 Sprijin în control (analizarea performanţelor şi
rezultatelor obţinute, precum şi corectarea
acestora).
 Pentru organizaţiile de succes, realizarea unei

bune planificări strategice nu este suficientă.
 În mediul competitiv de astăzi, condiţia obţinerii
de performanţe ridicate pe termen lung este
conducerea strategică. Aceasta presupune
aplicarea unui set de decizii şi acţiuni
manageriale care conduc la sporirea şi mai
apoi la menţinerea performanţelor ridicate ale
organizaţiei pe termen lung.
16
PLANUL DE MARKETING
Motto:
„Would you tell me please which is the way I
ought to go from here?”
„That depends a good deal on where you want to
get to”, said the Cat
Alice’s Adventures in Wonderland (Lewis Carroll)
Definiţie:
Planul de marketing este un document
scris folosit pentru a ghida activităţile de
marketing ale organizaţiei dintr-o
perioadă specifică de timp. Acest
document este detaliat şi specific şi ajută
firma în coordonarea paşilor/ etapelor şi
resursei umane implicate în activitatea de
marketing.
17
Este necesar pentru organizaţie să aibă un plan

de marketing?De ce?
Ajustare Planificare
Evaluare Execuţie
Cercul calităţii
garanţii
4 întrebări de bază:
1) Unde suntem?
Analiza mediului; Analiza SWOT
2) Unde vrem să fim?
Obiective de marketing; Strategii de
marketing
3) Cum ajungem acolo?
Politici de marketing
4) Cum ne asigurăm că am ajuns acolo?
Evaluare; Control; Feedback
18
Analiza
mediului Analiza Obiective Strategii de Tactici de Evaluare
-Intern SWOT de marketing marketing şi control
-Extern marketing
Feedback
Procesul planificării de marketing
Procesul planificării strategice trebuie să

înceapă cu:
 Rezumatul pentru manageri
 Misiunea
 Obiectivele generale ale organizaţiei
Planul de marketing se subordonează planului

strategic al firmei.
19
MEDIUL SOCIO-CULTURAL
Micromediu
ECONOMIC
FURNIZORI
NATURAL
MEDIUL
MEDIUL
Intermediari
ORGANISME
CONCURENŢI
PUBLICE
Macromediu
FIRMĂ
TEHNOLOGIC
DEMOGRAFIC
MEDIUL
MEDIUL
Intermediari
CONSUMATORI
MEDIUL POLITICO-LEGAL
Mediul de marketing al firmei
Analiza mediului
• Mediul intern – firma
• Mediul extern – toate elementele (factorii)
cu care intra în contact organizaţia
• Analiza macromediul de marketing din
punct de vedere demografic, natural,
economic, tehnologic, politico-legal şi socio-
cultural
• Analiza micromediul de marketing, urmărind
furnizorii, distribuitorii, concurenţa existentă
pe piaţă, segmentele de consumatori şi
analiza organizaţiei
20
Analiza SWOT
Strengths Weaknesses
Factori interni care Factori interni care inhibă
stimulează performanţele performanţele organizaţiei
organizaţiei Exemplu: costuri fixe mari
Exemplu: produse de
calitate foarte bună
Opportunities Threats
Factori externi care Factori externi care
favorizează organizaţia dezavantajează organizaţia
Exemplu: distribuitori Exemplu: produs al
eficienţi în industrie concurenţilor recent introdus
Stabilirea obiectivelor de marketing
 Ce trebuie atins?
S – specific
M – measurable
A – achievable
R – realistic
 Când trebuie atins?
T – Time-based
21
Formularea strategiilor de marketing
Detaliază strategiile pe care organizaţia le va

aplica în perioada următoare
 Strategia de segmentare-ţintire-poziţionare
(STP)
 Strategii specifice elementelor mixului de
marketing (produs, preţ, distribuţie,
promovare)
Implementarea planului de marketing

Tactici/ politici de marketing
Mixul de marketing - 4P
 PRODUS
 PREŢ
 DISTRIBUŢIE
 PROMOVARE
22
Evaluarea şi controlul
 Utilizarea sistemului
informaţional de Ajustare Planificare
marketing în evaluarea
performanţelor;
 Verificarea concordanţei Evaluare Execuţie
dintre obiectivele de
marketing stabilite şi
performanţele obţinute;
 Corectarea planului de
marketing dacă este garanţii
cazul şi îmbunătăţirea
performanţelor.
Capitolul 3:
ANALIZA PIEŢEI
ANALIZA CONCURENŢEI
23
AUDITUL EXTERN – Auditul pieţei
 Obiectivul final al activităţii de marketing

este crearea de valoare-satisfacţie pentru
clienţi, în condiţii de profitabilitate.
 Afacerea este un proces cu trei

componente:
1. alegerea valorii
2. oferirea valorii
3. comunicarea valorii
1. alegerea valorii:
- analiză micro şi macromediul
- segmentare piaţă
- selectare piaţă ţintă
- poziţionarea ofertei
Trinomul segmentare-ţintire-poziţionare
este esenţa marketingului strategic.
24
2. oferirea valorii:
- se stabilesc caracteristicile produselor
- se stabilesc caracteristicile preţurilor
- se stabilesc caracteristicile canalelor de distribuţie
3. comunicarea valorii
- se utilizează cea de-a patra componentă a mixului
de marketing – promovarea
Ultimele două faze sunt operaţiuni componente

ale marketingului tactic.
 Comunicarea valorii implică

înţelegerea dorinţelor consumatorilor
dar şi a cumpărătorilor
 Cunoaşterea nevoile tuturor celor

implicaţi în lanţul valoric de
cumpărare
25
Cumpărător
Consumator
Persoana care (cumpărători intermediari)
consumatoare a Indivizi sau organizaţii
care cumpără direct de
bunurilor sau la firmă; activează ca
serviciilor agenţi în sprijinul
consumatorulor
CINE SUNT CLIENŢII NOŞTRI?
 Cumpărătorii:
- Distribuitori angrosişti
- Distribuitori detailişti
- Consumatori finali
 Consumatorii: consumatori finali
26
 Relaţie strânsă între cota de piaţă şi cifra de

afaceri sau profit
CE ÎNSEAMNĂ PIAŢA?
BMW FORD
 Definirea corectă a pieţei este foarte

importantă pentru:
- determinarea cotei de piaţă şi a creşterii
pieţei
- caracterizarea pieţelor ţintă
- identificarea concurenţilor
- formularea strategiilor de marketing
generatoare de avantaje competitive
27
 Piaţa trebuie descrisă în termeni de nevoi

ale consumatorilor
Definiţie
PIAŢA acoperă toate produsele şi serviciile
pe care consumatorii le percep ca fiind
capabile să le satisfacă aceeaşi nevoie
Care este piaţa Căilor Ferate Române?
 Definirea pieţei trebuie să plece de la

nevoia pe care o satisface produsul
 Echilibru între o definire prea largă şi o

definire realistă
28
Exemplu: televiziune comercială
 Definire largă: piaţa de divertisment

(cinematograf, teatru, parcuri de distracţii
etc.)
 Definire realistă: divertisment pentru
acasă (preşcolari, copii, adolescenţi,
familii, adulţi)
 Cota de piaţă = ponderea vânzărilor dintr-un

anumit produs al unei firme în vânzările
totale din produsul respectiv de pe o piaţă
dată, la un anumit moment dat.
Vij
cpij = 100
unde: Vj
cpij – reprezintă cota de piaţă a întreprinderii “i”, pentru
produsul”j”;
Vij – reprezintă vânzările întreprinderii “i” din produsul “j”;
Vj – vânzările totale din produsul “j”.
29
Pentru calculul cotei de piaţă sunt utile

următoarele definiţii:
- clase de produse: covoare, calculatoare,
ţigări
- subclase: mochete, PC, cu filtru
- marca produsului: Cisnădie, IBM, Kent
Greşeală:
firma are o cotă mică pe o piaţă mare, când ar
putea avea o cotă mare pe o piaţă mică
Efectul Pareto (legea 80/20)

 fenomen observat de majoritatea
organizaţiilor care sugerează că o mică
parte din cumpărători contribuie într-o
proporţie mare la succesul afacerii
 20% din cumpărători aduc 80% din cifra de
afaceri
30
 Trebuie să ne concentră pe cei 20%?
 Consumatorii potenţiali ar putea fi în cei

80% şi chiar în grupul de non-
consumatori
 Este important să ştim care sunt cei 20%

din clienţii într-adevăr rentabili
Harta pieţei
(lanţul valoric al clienţilor) FURNIZOR
 Defineşte distribuţia şi lanţul
valoric dintre furnizor şi
consumatorul final
ANGROSIST
 Ia în considerare diferite
mecanisme de cumpărare ale
participanţilor
DETAILIST
 Michael Porter, „diferenţele dintre
lanţurile valorii fiecărui
competitor reprezintă sursele
cheie ale avantajelor CONSUMATOR
competitive”.
31
Segmentarea pieţei cuprinde metode şi tehnici

de fracţionare a pieţei în raport cu anumite
criterii, având ca rezultat final identificarea
segmentelor de piaţă.
Segmentul de piaţă reprezintă un grup de

consumatori cu caracteristici şi nevoi comune
sau cât mai apropiate.
 Fiecare client este diferit!
 Marketing personalizat, „turnat după corp”
 CRM
 Segmentarea este una din cele mai dificile

probleme de marketing
32
Segmentele de piaţă trebuie să îndeplinească

cinci condiţii:
 Să fie suficient de mari pentru a putea oferi
firmei recompensa necesară pentru efortul ei;
 Dispersia din cadrul segmentului să fie minimă
 Dispersia dintre segmente maximă
 Criteriile de segmentare alese trebuie să fie
relevante pentru situaţia de cumpărare
 Să poată fi atinse
Nişa de piaţă este un grup mai restrâns , aflat în

combinarea unei combinaţii speciale de
avantaje.
O nişă de piaţă atractivă se caracterizează prin
următoarele elemente:
 consumatorii au un set de nevoi distinct şi relativ
complex;
 clienţii sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare acelei
firme care le va satisface cel mai bine nevoile;
 firmele trebuie să-şi specializeze operaţiunile pentru a
avea succes;
 liderul nişei nu poate fi uşor de atacat de către
concurenţi.
33
Variabile geografice Variabile psihografice

Regiunea Clasa socială
Ţări/ oraşe/ populaţia Stilul de viaţă
Densitatea Personalitatea
Clima
Variabile demografice Variabile de comportament
Vârsta Situaţiile (obişnuite, speciale)
Sexul Avantajele (calitatea, întreţinerea,
Numărul de membri ai familiei preţ redus, viteza etc.)
Ciclul de viaţă al familiei Statutul consumatorului
Venitul (nonconsumator, consumator)
Ocupaţia Frecvenţa utilizării
Pregătirea Fidelitatea
Religia Starea de pregătire în vederea
Rasa cumpărării
Naţionalitatea Atitudinea faţă de produs
Segmentul ţintă este segmentul asupra căruia firma

îşi concentrează acţiunile şi eforturile de
marketing, cu scopul atingerii obiectivelor
strategice propuse.
Instrumentele de evaluare şi de alegere a pieţelor
ţintă se referă la:
 mărimea şi potenţialul de creştere al
segmentului;
 atractivitatea segmentelor (forţele lui Porter);
 obiectivele şi resursele firmei.
34
Firma poate să ţină seama de cele cinci moduri

de alegere a pieţei ţintă:
 Concentrarea asupra unui singur cuplu

produs/piaţă;
 Specializarea selectivă;
 Specializarea pe piaţă;
 Specializarea pe produs;
 Acoperirea întregii pieţe.
Poziţionarea este procesul de proiectare a

ofertei şi a imaginii firmei astfel încât
aceasta să ocupe un loc distinct, dar
definit şi apreciat în atenţia consumatorilor
vizaţi
35
Poziţionarea ofertei presupune parcurgerea a

trei etape:
1) Identificarea caracteristicilor şi atributelor în care se
pot crea diferenţe între oferta firmei şi oferta
concurenţilor (caracteristici care sunt importante,
unice, superioare, comunicabile, greu de imitat)
2) Evaluarea şi selectarea celor mai importante
diferenţe care pot fi promovate pentru atributele şi
caracteristicile identificate
3) Comunicarea poziţionării
Grafice care utilizează scalarea multidimensională a
caracteristicilor, percepţiilor şi preferinţelor,
înfăţişând ecartul psihologic dintre produse şi
segmentele de piaţă cu ajutorul mai multor
dimensiuni.
Harta de poziţionare reflectă locul pe care organizaţia
doreşte să-l ocupe în ochii, mintea consumatorului.
Scopul - identificarea unui loc în care concurenţa este
redusă şi unde poate exista o nişă de piaţă.
36
3) Comunicarea poziţionării
Harta de percepţie concretizează gradul de percepţie a
consumatorilor asupra produselor firmei sau
organizaţiei în general.
Scopul - identificarea rezultatului obţinut de către
organizaţie în urma procesului de poziţionare.
Când harta de percepţie se suprapune peste cea de

poziţionare, mesajul transmis de firmă a fost
receptat de consumatori.
DE CE comportamentul consumatorului:
1) marketingul este dominat de concepte precum

consumator sau orientare spre piaţă
2) firmele trebuie să satisfacă cerinţele clienţilor lor dacă
vor să supravieţuiască
3) consumatorii devin din ce în ce mai sofisticaţi
4) cerinţele lor se multiplică
5) gusturile consumatorilor se schimbă şi se dezvoltă
foarte rapid
6) pieţele de dimensiuni mari se fragmentează în nişe
37
AUDITUL EXTERN – Auditul concurenţei
Concurenţii sunt organizaţii

care încearcă să satisfacă
aceleaşi nevoi ale
cumpărătorilor şi sunt
percepute de către aceştia ca
alternative pentru
satisfacerea nevoilor lor.
Concurenţii se deosebesc între ei prin:

-puterea economică,
-caracteristicile ofertei,
-stilul de intervenţie pe piaţă etc.
O industrie este formată dintr-un grup de firme

care produc produse/ servicii similare.
38
După E. Hill şi T. Sullivan concurenţii se pot încadra în

următoarele categorii:
Produse similare Produse diferite
Aceleaşi nevoi ale

consumatorilor Concurenţi Înlocuitori
direcţi
Nevoi diferite ale

consumatorilor Concurenţi Debutanţi
indirecţi
Concurenţii direcţi
 oferă acelaşi tip de produs sau serviciu pentru a
satisface aceleaşi nevoi
 produsele sunt vândute la preţuri foarte apropiate
şi prin intermediul aceloraşi intermediari
 concurenţii direcţi fac eforturi considerabile pentru
a se diferenţia între ei
 se cheltuiesc sume considerabile pe acţiuni
promoţionale, cu scopul de a sublinia beneficiile
produselor lor
39
Concurenţii indirecţi
 oferă produse similare, dar cu caracteristici diferite
pentru a satisface alte preferinţe sau nevoi
 sunt mai puţin ameninţători decât concurenţii
direcţi
 totuşi au capacitatea de a aborda şi o altă piaţă,
dacă consideră necesar
Concurenţii care oferă acelaşi produs aparţin aceleiaşi industrii.
Înlocuitorii
 oferă produse substituibile
 satisfac independent aceeaşi
nevoie a consumatorilor
 sunt diferite ca formă, structură,
ambalaj
 dezvoltarea tehnologică creează
produse înlocuitoare
40
Debutanţii
 sunt firme nou venite pe piaţă
 vând deja anumitor grupuri de cumpărători şi
se decid să-şi extindă gama de produse
 sunt firme de pe piaţa în amonte care
încearcă să-şi găsească o sursă de furnizare
 sunt firme de pe piaţa în aval care caută o
reţea de distribuţie mai avantajoasă
Responsabilii de marketing au posibilitatea de a crea două bariere de intrare:
• diversificarea caracteristicilor produsului

• cultivarea loialităţii consumatorilor
Atractivitatea pieţei
 Tipul concurenţilor
 Gradul de concentrare
 Schimbări în structură
 Noii intraţi
 Concurenţii existenţi
 Modificări ale cotei de piaţă
 Substituirea cu noi tehnologii
 Gradul şi tipul de integrare
41
Michael Porter a identificat cinci forţe care

determină atractivitatea unei industrii:
 candidaţii potenţiali;
 concurenţii;
 produsele/serviciile substituibile;
 forţa şi puterea de negociere a cumpărătorilor;
 forţa şi puterea de negociere a furnizorilor.
Candidaţii potenţiali
 puţine companii mari (producători de

autoturisme)
 număr mare de firme mici (firme de
consultanţă)
42
Candidaţii potenţiali
Bariere la intrare:
 economii de scară – reducerea costurilor
 diferenţierea produselor – cer investiţii în timp şi bani
 capitalul necesar – start-up cost
 costurile de schimbare a firmelor de către utilizatori –
avantaje/dezavantaje
 accesul la canalele de distribuţie – disponibilitatea
distribuitorilor
 dezavantajele altor costuri – economiile de experienţă
 politicile guvernamentale – reglementări naţionale sau
locale
Concurenţii
Rivalitatea dintre concurenţi creşte dacă:
 piaţa este împărţită între concurenţi cu cote
aproximativ egale
 piaţa este matură
 noii intraţi sau schimbările pieţei determină
producţie excedentară
 industria presupune costuri fixe mari şi
producătorii preferă să se menţină la aceeaşi
capacitate chiar şi cu preţuri mai mici
 barierele la ieşire sunt înalte
43
Ameninţarea produselor substituibile

 Produs substituibil = produs care
satisface aceeaşi nevoie
 produs substituibil care îndeplineşte
aceleaşi funcţii – căi ferate, aeriene,
rutiere etc.
 o alternativă pentru a cheltui banii –
teatru, televizor, cinematograf, DVD
Puterea cumpărătorilor şi a furnizorilor
 Încearcă să negocieze discount- uri,

servicii suplimentare, calitate sporită,
servicii post-vânzare etc.
 Producătorii încearcă să reziste
eforturilor cumpărătorilor/ furnizorilor
de a le diminua profitul
44
Puterea cumpărătorilor şi a furnizorilor

Schimbarea naturii forţelor între producător şi
cumpărător/ furnizor este determinată de:
 concentrarea cumpărătorilor/ furnizorilor
 diferenţierea şi costurile de schimbare
 importanţa relativă pentru cumpărătorilor/
furnizorilor
 integrarea în amonte sau în aval – ignorarea unui
participant la lanţul valoric al clienţilor
Tom Peters sugerează că firmele de succes

realizează cele mai bune analize concurenţiale.
Procesul tipic de evaluare a concurenţilor include:

 evaluarea obiectivelor concurenţilor;
 evaluarea strategiilor concurenţilor;
 evaluarea succesului concurenţilor de-a
lungul timpului;
 evaluarea forţelor şi slăbiciunilor
concurenţilor;
 previzionarea comportamentului viitor al
concurenţilor.
45
Alternative de alegere pentru consumator

Kenichi Ohmae - triunghiul competitivităţii
Client
Companie Concurent
Avantaje potenţiale obţinute în urma analizei concurenţilor:
 Inovarea produselor: concurenţii încearcă să

păstreze secretul apariţiei noilor produse în
proporţie de 70%. În medie, costurile imitării sunt
de trei ori mai mici decât inovaţia şi aceasta se
realizează în timp de trei ori mai repede.
 Producţia: noile procese sunt chiar mai greu de
protejat decât produsele noi. De asemenea,
modernizările sunt vulnerabile.
 Instrumente de marketing non-preţ: concurenţii
reacţionează ajustând mai degrabă politicile de
promovare sau distribuţie decât strategiile de preţ
care sunt uşor de imitat.
46
Analiza concurenţilor
1) Structura industriei: organizaţiile prezente,
mărimea lor, pieţele majore acoperite/ cota de
piaţă, capacităţile de producţie,
supracapacităţi existente, posibilităţile de
producţie, capacităţile de distribuţie, metodele
de marketing, politicile de personal, alianţe
competitive, diversificarea în alte domenii a
concurenţilor majori, noii intraţi, fuziuni,
achiziţii, fraude, aspecte semnificative, legături
internaţionale, forţe, slăbiciuni.
Analiza concurenţilor
2) Profitabilitatea industriei: bariere financiare
şi non-financiare la intrare, profitabilitatea
industriei şi performanţe individuale, structura
costurilor operaţionale, investiţii, efectul cifrei
de afaceri asupra schimbării preţurilor,
volumul, costul investiţiilor, sursele de profit
ale industriei.
47
Poziţia competitivă
 Dominantă: are o influenţă majoră asupra
performanţelor şi comportamentului celorlalţi concurenţi
 Puternică: are o varietate de alternative strategice; este
capabil să adopte o strategie independentă fără să-şi
pericliteze pe termen scurt poziţia; are o vulnerabilitate
redusă la acţiunile concurenţilor
 Favorabilă: expoatează avantaje competitive specifice
de regulă pe o nişă produs/piată; are oportunităţi de a-şi
îmbunătăţi poziţia; are la dispoziţie mai multe alternative
strategice
 Apărabilă: doar performanţa justifică continuarea
afacerii
 Slabă: au performanţe nesatisfăcătoare şi slăbiciuni
competitive importante; fie le îmbunătăţesc, fie
părăsesc afacerea
Capitolul 1: CE ESTE MARKETINGUL? (4 ore)
Capitolul 2: PLANIFICAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING (4 ore)
Capitolul 3: ANALIZA PIEŢEI, ANALIZA CONCURENŢEI (8 ore)
Capitolul 4: STABILIREA OBIECTIVELOR ŞI STRATEGIILOR DE
MARKETING (16 ore)
Capitolul 5: STRATEGII CONCURENŢIALE (4 ore)

Capitolul 6: STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE (12 ore)
Capitolul 7: IMPLEMENTAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING (4 ore)
Capitolul 8: EVALUAREA ŞI CONTROLUL ACTIVITĂŢII DE
MARKETING (4 ore)
48
Capitolul 4:
STABILIREA OBIECTIVELOR ŞI
STRATEGIILOR DE MARKETING
Stabilirea obiectivelor şi strategiilor

de marketing
Obiectivele se exprimă prin trei elemente

fundamentale:
 indicatorii la care se referă (volumul fizic al
producţiei, cifra de afaceri, productivitatea
muncii, cota de piaţă, rata profitului etc.);
 scara sau unitatea de măsură în care se
exprimă indicatorul;
 nivelul de scară al indicatorului (mărimea
lui cantitativă).
49
de marketing
Obiectivele pot fi:

 cuantificabile (cantitative)
Ex.:Creşterea volumului de vânzări cu
10% în 2010
 parţial cuantificabile (calitative)

Ex.: Sporirea fidelităţii clienţilor prin
aplicarea CRM în 2010

de marketing
SAU
 Tactice: care sunt uşor de cuantificat; pe termen scurt
- financiare (profitul pe o acţiune, rentabilitatea
capitalului investit etc.)
- de marketing (CA, V, cp, gradul de informare a
publicului, unităţi de desfacere, preţuri)
 Strategice (pe termen lung: creşterea satisfacţiei

clienţilor şi a angajaţilor, îmbunătăţirea imaginii
organizaţionale etc.) care sunt mai greu de cuantificat
50
de marketing
STRATEGII LA NIVELUL FIRMEI
STRATEGII LA NIVELUL UNITĂŢILOR STRATEGICE DE AFACERI (Strategii STP)
STRATEGII FUNCŢIONALE
Strategii de Strategii
cercetare-dezvoltare financiar-contabile
Strategii de Strategii de
producţie personal
Strategii de produs Strategii de preţ Strategii de Strategii de

distribuţie promovare
Nivelurile strategice în cadrul organizaţiei

de marketing
 Strategia de segmentare-ţintire-
poziţionare
 Strategii specifice elementelor mixului

de marketing
51
de marketing
Strategia de
segmentare – ţintire – poziţionare (STP)
 Responsabilii de marketing, analizează
micro şi macromediul, segmentează
piaţa, selectează piaţa ţintă şi
poziţionează oferta firmei.
 Trinomul segmentare-ţintire-poziţionare
reprezintă esenţa marketingului strategic.

de marketing
Strategii specifice elementelor mixului de

marketing
Mixul de marketing: combinare (mixaj) a unor variabile,
structurate astfel încât să răspundă cel mai bine schimbărilor
intervenite în mediul de marketing
Jerome McCarthy - „4P” (Product, Price, Place & Promotion)
 Strategii de produs
 Strategii de preţ
 Strategii de distribuţie
 Strategii de promovare
52
Strategii de produs
În literatura de specialitate se utilizează trei

criterii de structurare a strategiilor de produs:
 Dimensiunea şi structura gamei de

produse;
 Nivelul calitativ al produselor;
 Gradul de actualizare a gamei de
produse.
În funcţie de dimensiunea şi
structura gamei de produse avem:
 Strategia menţinerii sortimentului
 Strategia restrângerii sortimentului
 Strategia de diversificare a sortimentului
53
Strategia de diversificare a sortimentului se
poate realiza în trei direcţii:
 diversificarea orizontală presupune creşterea

numărului de produse din cadrul mixului
 diversificarea verticală presupune mărirea gamei

de produse prin integrarea unor produse noi care
erau achiziţionate ca materie prima
 diversificarea laterală presupune mărirea gamei de

produse prin introducerea unor produse din ramuri
conexe
În funcţie de nivelul calitativ al

produselor putem deosebi:
 Strategia de menţinere a nivelului calitativ
 Strategia de adaptare a calităţii la

cerinţele existente pe piaţă
 Strategia de diferenţiere a nivelului

calitativ al produselor
54
În funcţie de gradul de actualizare a
gamei de produse se pot deosebi:
 Strategia menţinerii gradului de înnoire a

gamei de produse
 Strategia înnoirii sortimentale
 Strategia scăderii gradului de înnoire

sortimentală
Strategii privind
portofoliul de produse
 Matricea BCG
C
R ? 
E - Ameliorarea poziţiei -Menţinerea/ameliorarea poziţiei
- Investire selectivă cucerite
Ş
- Consolidarea poziţiei -Investire în acelaşi ritm cu creşterea
T M
prin selectarea unui pieţei sau cu concurentul principal
E segment de piaţă specific
R -Dezangajare
E
rapidă

A
$
P -Menţinerea poziţiei - Menţinerea poziţiei
I fără investiţii - Investire în productivitate
E m
Ţ
-Dezangajare progresivă cu
E
dezinvestire
I
m M
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ
55
Strategii privind
portofoliul de produse
 Analiza produs - piaţă (Matricea Ansoff)
Produs Existent Nou
Piaţă
Existentă Penetrarea Dezvoltarea
pieţei produsului
Nouă Dezvoltarea Diversificare

pieţei
Produse noi
Planul de marketing pentru lansarea noilor produse:

 a) Marimea, structura şi comportamentul pieţei ţintă
b) Poziţionarea
c) Vânzările, cota de piaţă şi profitul estimat pe
termen scurt
 1) Preţ estimat
2) Canale de distribuţie/ întermediari
3) Buget de promovare
 i) Vânzările, cota de piaţă şi profitul estimat pe
termen lung
ii)Evoluţia componentelor mixului de marketing
56
Produse existente
Ciclul de viaţă al produsului (CVP) - perioada

de timp dintre momentul apariţiei produsului pe
piaţă până la eliminarea produsului din procesul
de fabricaţie.
Ciclul de viaţă al produsului
Volumul vânzărilor
Beneficiul unitar
Volumul vânzărilor
Beneficiul unitar
0
timp
Lansare Creştere Maturitate Declin
57
Caracteristici
 Vânzări
 Beneficii/ profit
 Costuri
 Concurenţă
 Segmentul de consumatori
LANSAREA
Obiectiv:crearea notorietăţii şi favorizarea
încercării produsului.
Strategii şi acţiuni de marketing:

 Produs standard, de bază;
 Preţ orientat în funcţie de costuri;
 Distribuţie selectivă;
 Acţiuni de comunicare: publicitate
de informare, forţa de vânzare
puternică pentru convingerea
consumatorilor.
58
CREŞTEREA
Obiective: maximizarea poziţiei concurenţiale
şi creşterea preferinţei pentru marcă.

1. Produs: extinderea liniei de produse;
2. Preţ în scădere, de penetrare pe piaţă;
3. Distribuţie intensivă;
4. Acţiuni de comunicare: creşterea
notorietăţii, crearea imaginii produsului,
promovarea vânzărilor.
Maturitatea în creştere
MATURITATEA Maturitatea stabilă
Maturitatea în declin
Obiective: maximizarea profiturilor, menţinerea
poziţiei concurenţiale, sporirea fidelităţii
consumatorilor.

1. Produs: diferenţierea şi relansarea;
2. Preţ: redus la nivelul concurenţilor
principali;
3. Distribuţie intensivă spre selectivă;
4. Acţiuni de comunicare: publicitate de
reamintire, consolidarea imaginii şi
sporirea fidelităţii.
59
DECLINUL
Obiective: reducerea cheltuielilor
„recoltatul pieţei” - (valorificarea stocurilor).

1. Produs: abandon (scoatere din
fabricaţie);
2. Preţ: în scădere continuă;
3. Distribuţie: selectivă, în restrângere;
4. Acţiuni de comunicare: reduse la
minim.
Strategii de preţ
1. Strategia preţurilor ridicate

2. Strategia preţurilor joase
3. Strategia preţurilor de
aliniere
60
Strategia preţurilor ridicate care se
aplică în următoarele situaţii
 Piaţa se apropie de saturare sau se află chiar

în stagnare însă consumatorii sunt sensibili la
calitate şi au o independenţă financiară
suficient de mare;
 Fructificarea avantajului de preţ oferit de

noutatea produsului;
 Cultivarea şi promovarea imaginii unui produs

de excepţie, unic care conferă un statut şi un
prestigiu cumpărătorului.
Strategia preţurilor joase care se

recomandă în următoarele situaţii
• Cererea este elastică în raport cu
preţul
• Se urmăreşte penetrarea pieţei,
creşterea vânzărilor şi a poziţiei pe
piaţă
• Se caută descurajarea concurenţilor
• Se pot lansa produse la care se pot
obţine reduceri semnificative a
costului
61
Strategia preţurilor de aliniere
 caracteristică unor firme cu un

potenţial relativ modest în ceea
ce priveşte resursele umane,
materiale, financiare etc.
Strategiile firmei în funcţie de

preţ şi calitate
Calitate
Scăzută Ridicată
Mic Strategia Strategia valorii

economică superioare
Preţ
Strategia de Strategia
Mare exploatare premium
62
Strategia premium
(premium strategy)
Preţ mare - calitate superioară
 utilizează un preţ mare, dar în schimb se

oferă produse de calitate superioară
 preţul este folosit în stabilirea nivelului
calitativ al bunului
 un preţ înalt reflectă garanţia calităţii pe
care o aşteptăm de la produs
Strategia valorii superioare

(super value strategy)
Preţ scăzut - calitate
superioară
• există concurenţi pe piaţă, dar aceştia

vând la un preţ ridicat;
• se doreşte câştigarea unui cote
importante pe o piaţă nouă;
• se încearcă devansarea concurenţilor
care nu obţin profit pe o anumită piaţă.
63
Strategia economică
(economy strategy)
Preţ scăzut - calitate scăzută
 beneficiile oferite de produs

consumatorului sunt minime
 oferă un produs de bază, la preţuri
minime, de penetrare.
Strategia de exploatare
(exploitation strategy)
Preţ mare - calitate scăzută
 preţurile de smântânire se utilizează atunci când

barierele la intrare pe piaţă sunt ridicate pentru o
scurtă perioadă de timp
 consumatorii plătesc un preţ mai ridicat pentru a
avea un produs cu caracteristici pe care le
consideră foarte bune.
 strategia de exploatare este adesea utilizată pentru
produsele aflate în etapa de lansare.
64
Modificarea preţurilor şi reacţiile la
modificările de preţ
1. Reducerea preţurilor
2. Creşterea preţurilor
Reducerea preţurilor
• Existenţa unei capacităţi de producţie

excedentare;
• Reducerea poziţiei pe piaţă poate fi

oprită şi apoi revigorată prin practicarea
unor preţuri de penetrare;
• Creşterea cererii şi a producţiei

cantitative generează reduceri mari ale
costurilor fixe pe unitatea de produs
65
Creşterea preţurilor
• raportul mare dintre cerere şi

ofertă
• inflaţie
• creşterea unor elemente de costuri
• fructificarea promptă a unor situaţii
conjuncturale favorabile pe piaţă.
Posibilităţile de reacţie ale liderului

sunt în general următoarele:
 Menţinerea preţului, adică o formă pasivă de răspuns,
practic o „nonreacţie”;
 Menţinerea preţurilor combinată cu contraatacul în alte
domenii;
 Reducerea preţurilor în situaţia în care:
 Cumpărătorii sunt sensibili la preţ
 Creşterea cererii, a vânzărilor şi prin urmare a
producţiei generează economii de scară
 Recucerirea poziţiei pe piaţă este costisitoare
şi dificilă
 Creşterea preţului combinată cu contraatacul asupra
produselor concurente
 Lansarea unui produs sau linii de produse ieftine.
66
Strategii de distribuţie
1. Distribuţie intensivă
2. Distribuţia selectivă
3. Distribuţia exclusivă
Distribuţie intensivă
Presupune o bază largă de desfacere:

• prin canale foarte largi şi numeroase
• prin cele mai diverse tipuri de intermediari,
care să asigure prezenţa produsului oriunde
ar putea fi solicitat de cumpărători
67
Caracteristici
• se foloseşte cel mai mult pentru bunurile de

larg consum;
• permite acoperirea maximă a pieţei şi
obţinerea unei cifre de afaceri mari;
• nu permite un control ridicat din partea
producătorului asupra comercializării
produselor;
• este incompatibil cu menţinerea unei imagini
de marcă a produselor.
Distribuţia selectivă
 presupune utilizarea unui număr

redus de intermediari, de regulă
specializaţi în difuzarea anumitor
produse.
68
Caracteristici
 se foloseşte cel mai mult pentru

produsele care au o imagine de marcă
puternică;
 există riscul neacoperirii suficiente a
pieţei;
 permite stabilirea unor relaţii de
colaborare mai bună cu intermediarii;
 reduce costurile de distribuţie faţă de
varianta intensivă.
Distribuţia exclusivă
 presupune recurgerea la un singur

intermediar, care dobândeşte
exclusivitate pe o anumită piaţă în
comercializarea diverselor variante a
produsului respectiv
 este varianta extremă a celei selective
şi, în consecinţă, are aceleaşi
caracteristici, dar mult amplificate.
69
Strategii de promovare
toate variabilele mixului de marketing comunică
Elaborarea acţiunilor de promovare
 Ţinta promoţională - cumpărătorii actuali şi potenţiali ai
produselor şi/sau serviciilor firmei, factorii de decizie şi factorii de
influenţare.
 Obiectivele reclamei
 Notorietatea
 Acţiunea
 Imaginea
 Instrumente promoţionale - Evaluarea mediilor de comunicare
 Stabilirea bugetului publicitar - Metoda procentului din cifra
de afaceri sau a unei sume fixe pe unitatea vândută; Metoda parităţii
competitive; Metoda bazată pe resursele disponibile; Metoda fondată
pe obiective şi mijloace
 Măsurarea eficienţei acţiunilor promoţionale
70
Matricea evaluării eficienţei comunicării de marketing
Factori de comunicare Factori de comportament
Pretestare Teste de opinie sau Teste de marketing

conştientizare
Metode de laborator
Măsurători psihologice
Alte metode
Testare în timpul Anchete aleatoare Studii de înregistrare

campaniei Supravegherea atitudinii
Posttestare Măsurarea recunoaşterii Testul interviului
Teste de revenire Testul de vânzări
Sortare şi numărare Alte metode
Comunicaţii integrate de marketing (AMA)

concept referitor la planificarea comunicaţiilor de
marketing, concept care pune în evidenţă importanţa
deosebită a existenţei unui plan cuprinzător, care să
evalueze rolul strategic al diferitelor instrumente de
comunicare – de exemplu, publicitatea generală,
răspunsul direct, promovarea vânzărilor şi relaţiile
publice – şi combină aceste instrumente pentru a
oferi comunicaţiilor maximum de claritate, coerenţă
şi impact prin integrarea mesajelor discrete într-o
structură unitară.
71
Model matematic
Publicitatea
parametri
optimizarea
Comunicaţii
Promovarea Vânzarea prestaţiei
vânzărilor integrate de pesonală
organizaţiei
marketing
Relaţiile
publice
Strategia push (a împinge)

Firma Angrosist Detailist Consumator
Strategia pull (a trage)
Firma Angrosist Detailist Consumator
72
?
„Ştiu că jumătate din ceea ce
cheltuiesc pe reclamă se pierde, dar
nu ştiu care jumătate”
Capitolul 5:
STRATEGII CONCURENŢIALE
73
Strategii concurenţiale
În funcţie de cota de piaţă pe care o

deţine, o firmă poate să ocupe una din
următoarele poziţii:
 Firmă „Lider”
 Firmă „Challenger”
 Firmă „Urmăritor”
 Firmă „Mică”
În general:
 un lider (care de regulă deţine cel puţin
1/3 din piaţă, dar se poate şi mai mult)
 un challenger (aflat la o distanţă în urma
liderului, ce poate fi recuperată)
 un urmăritor (o firmă de mijlocul
clasamentului care încearcă să-şi
menţină poziţia)
 mai multe firme mici (aflate fie la
începutul existenţei şi/sau specializate
pe anumite segmente)
74
LIDERUL
Influenţează celelalte firme privind:
 lansarea de produse noi
 modificarea preţurilor
 acoperirea pieţei
 amploarea promovării
 Strategiile de marketing ale

liderului pieţei:
- Obiectivul fundamental al acestuia
este apărarea şi creşterea poziţiei
dominante pe piaţă
- Strategiile specifice liderului sunt
extinderea pieţei totale, apărarea
poziţiei ocupate şi creşterea poziţiei
pe piaţă
75
CUM?
A. Creştrea cererii totale:
- consumatori noi: penetrarea pieţei;
dezvoltarea pieţei; expansiune
teritorială
- noi destinaţii în consum (ex. nailon)
- creşterea frecvenţei de utilizare (ex.
Michelin)
CUM?
B. Menţinerea cererii:
- apărarea cotei de piaţă: inovaţia permanentă,
“umplerea golurilor”; “Nu trebuie să vă bazaţi pe
faptul că inamicul nu atacă, ci pe faptul că voi
înşivă sunteţi inatacabili” (Sun Tzu)
- creştrea cotei de piaţă: Studiul Institutului de
Planificare Strategică din SUA – sporirea cotei de
piaţă îmbunătăţeşte rentabilitatea dacă costurile
unitare scad pe măsura creşterii cotei de piaţă
sau firma oferă un produs de calitate superioară
şi practică un preţ mare, care depăşeşte cu mult
costul
76

challengerului:
- Obiectivul acestuia este creşterea
cotei de piaţă pentru a lua locul
liderului.
- Strategiile specifice challangerului
sunt atacul asupra liderului pieţei şi a
altor concurenţi.

urmăritorilor:
- Obiectivul acestora este păstrarea
clientelei actuale şi atragerea de noi
consumatori.
- Strategia specifică urmăritorilor este
imitarea.
77
CUM?
 Levitt – “Imitaţia inovatoare”: strategia de
imitare a unui produs poate fi la fel de
eficientă ca şi strategia inovării
 Inovatorul – suportă cheltuielile de C-D şi
obţine întâietatea
 Imitatorul – copiază sau îmbunătăţeşte
produsul şi poate obţine profituri suficient de
mari
CUM? - Strategii de urmărire

 Strategia de copiere: firma nu creează nimic
nou = imitaţiile ieftine (firme chinezeşti)
 Strategia de imitare: copiază unele lucruri
de la lider, dar se diferenţiază prin ambalaj,
preţ, promovare etc.; ajută liderul să evite
acuzaţia de monopolizare a pieţei (iPod)
 Strategia de adaptare: firma preia produsele
liderului, le adaptează şi uneori le
îmbunătăţeşte; se transformă apoi în firmă
challenger (firme japoneze)
78
 Strategiile de marketing ale firmelor

mici:
- Obiectivul acestora este extinderea
şi protejarea nişei de piaţă pe care
acţionează.
- Strategia specifică firmelor mici este
concentrarea asupra unei nişe de
piaţă şi specializarea.
Atitudinea faţă de concurenţă şi poziţia pe piaţă
Lider Challenger Urmăritor Firmă mică
Atac Uneori Des Uneori Foarte rar
Apărare Foarte rar Rar Uneori Foarte des
79
Capitolul 6:
STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE
Strategii de internaţionalizare
Globalizarea – o provocare
 începutul secolului al XX-lea: electricitatea,
telefonul, telegraful, trenul şi câteva maşini care
rulau pe drumuri, folosind motoare cu ardere
internă, zborul
 jumătatea secolului al XX-lea: Oficiile pentru
patente ar trebui desfiinţate?
 sfârşitul secolului al XX-lea: startul erei
informaţionale
 elementele de comunicare au fost punctul de
plecare în această dezvoltare explozivă
80
 revoluţia comunicaţiilor: calculatoarele, sateliţii şi
aparatura digitală
 rezultat - reţea de comunicare globală
 rezultat economic - transformări radicale
 barierele geografice şi diferenţele culturale s-au
redus simţitor
 „reducerea” distanţelor a permis firmelor să-şi
extindă considerabil pieţele şi sursele de
aprovizionare
 anii ’60 - majoritatea companiilor
americane produceau şi vindeau mărfuri
doar în Statele Unite
 activitatea internaţională - „cireaşa de pe
tort”
 astăzi activitatea internaţională - „cheia
succesului” (ex. Reebok, Nike etc.)
81
Procesul de globalizare: „Esenţa
tuturor transformărilor constă
într-un declin continuu al
importanţei graniţelor politice
internaţionale şi o intensificare
fără precedent a relaţiilor şi
interacţiunilor economice, până
în momentul în care diferenţele
dintre tranzacţiile interne şi cele
externe devine nesemnificativ
sau dispare”.
(W.J. Beeman şi J. Frank)
 Cum poate un grup
de oameni dintr-o anumită
ţară să ţină pasul cu
schimbările economice,
tehnologice, politico-legale
şi socio-culturale din întreaga lume?
 reorientare de la organizarea verticală (top-
down), către o conducere orizontală şi
interactivă
 „learning company” (organizaţie flexibilă)
82
Conceptul de
marketing internaţional
Marketing intern Marketing internaţional
1. există o limbă şi o naţiune 1. factori multiculturali
unică
2. piaţa e relativ omogenă 2. pieţe diverse şi fragmentate
3. datele sunt disponibile, 3. culegerea datelor este dificilă,
relativ uşor de cules necesită bugete şi echipe de
cercetare mai mari
4. factorii politici relativ 4. factorii politici adesea sunt
neimportanţi primordiali
relativ neimportanţi
5. libertate relativă faţă de 5. guvernele se implică şi influenţează
intervenţia guvernului deciziile de afaceri
Conceptul de
Marketing intern Marketing internaţional
6. firmele individuale au un 6. marile companii influenţează
impact redus asupra puternic mediul de afaceri
mediului de afaceri
7. naţionalismul ajută 7. naţionalismul împiedică
8. mediul de afaceri este relativ 8. mediul de afaceri diferite, uneori
stabil instabile
9. climat financiar uniform, 9. climate financiare variate, de la
monedă unică conservator la inflaţionist, valute
diferite din punctul de vedere al
stabilităţii şi al valorii
10. regulile afacerilor 10. regulile afacerilor schimbătoare,
cunoscute uneori neclare
83
Factorii care stimulează
internaţionalizarea
A. Factori comerciali
B. Factori industriali
C. Factori de mediu
D. Factori de oportunitate

 saturarea pieţei interne;
 apariţia de noi pieţe;
 insuficienţa pieţei interne;
 sfârşitul ciclului de viaţă al
produsului;
84
 regularizarea vânzărilor firmei;
 specializarea companiei;
 concurenţa pe pieţele străine;
 concurenţa străină pe piaţa
naţională.

B. Factori industriali
 forţa de muncă ieftină de pe anumite
pieţe;
 accesul la tehnologiile avansate şi
apropierea de anumite materii prime şi
materiale;
 recuperarea rapidă a cheltuielilor de
cercetare-dezvoltare prin creşterea
volumului vânzărilor.
85
c. Factori de mediu
 posibilităţile create de programele
de ajutor extern;
 avantajele fiscale oferite pentru
companiile străine;
 depăşirea barierelor comerciale;
 interesele naţionale ale diferitelor
ţări de a acoperi deficitele
comerciale.

D. Factori de oportunitate
 cererea spontană;
 producţia excedentară;
 motivarea conducerii.
86
Riscurile internaţionalizării
 subestimarea costurilor;
 datoria externă a anumitor ţări;
 instabilitatea guvernamentală, care
implică un risc mare de expropriere,
naţionalizare şi restricţii în repatrierea
profiturilor;
 restricţiile privind investiţiile străine în
pătrunderea pe anumite pieţe;
Riscurile internaţionalizării
 bariere tarifare, netarifare şi de ordin
administrativ;
 conflictele culturale;
 pirateria tehnologică;
 costul ridicat al adaptării produselor.
87
Fazele implicării
în marketingul internaţional
Procesul de internaţionalizare adoptat
de companii poate fi derulat sub două
forme:
 Abordarea în cascadă
 Abordarea globală
Fazele implicării
 Abordarea procesului de internaţionalizare în
cascadă - caracteristici
- abordarea succesivă a pieţelor străine
- dominantă până în zilele noastre
- reduce riscurile procesului de
internaţionalizare
88
Fazele implicării
 Abordarea procesului de internaţionalizare în
cascadă - paşi
- realizarea de studii exploratorii pentru diferite pieţe din
posibilele ţări ţintă;
- selectarea ţării sau regiunii identificate ca fiind cea
mai atractivă;
- alegerea modului de prezentă pe acea piaţă;
- definirea ofertei comerciale din punctul de vedere al
politicilor de produs şi preţ adaptate pieţei alese şi
fixarea politicilor de distribuţie şi comunicare specifice.
Fazele implicării
Abordarea globală - caracteristici

- abordarea concomitentă a pieţelor

străine
- strategie unică la nivelul globului
- nu fac distincţie între piaţa naţională şi
diferitele pieţe străine, considerând
lumea ca o singură piaţă.
89
Fazele implicării
 Internaţionalizarea este un termen general,
utilizat pentru a descrie orice activitate a
organizaţiei, având ca destinatari persoane
din ţările străine. Acest termen acoperă
realităţi foarte diferite.
 Majoritatea companiilor care se
internaţionalizează trec prin etape cu grad
diferit de implicare şi angajare.
Fazele implicării
Marketing Marketing Marketing

intern de export internaţional
Marketing Marketing
global multiregional
90
Fazele implicării
marketing intern
Strategia de marketing are la bază informaţii
privind nevoile şi dorinţele consumatorilor
interni, micromediul şi macromediul din
ţara de origine. Aceste organizaţii au în
vedere exclusiv competiţia internă, formată
din companii autohtone şi străine care îşi
comercializează produsele pe piaţa
naţională.
Fazele implicării
 marketing de export
În încercarea de a răspunde unor comenzi
venite din străinătate, compania îşi începe
activitatea de export. Implicarea în activităţi
de marketing internaţional este, mai
degrabă, rezultatul adaptării la schimbările
condiţiilor de mediu, decât consecinţa unei
strategii voite. Pe măsură ce firma obţine
rezultate pozitive din activitatea de export
şi dispune de resursele necesare, gradul
de implicare în activităţile internaţionale
creşte.
91
Fazele implicării
 marketing internaţional
Pe măsură ce marketingul de export devine o
componentă importantă în activitatea firmei,
se poate afirma că organizaţia se implică în
activităţi de marketing internaţional. Dacă
până acum strategia firmei se caracterizează
printr-o orientare etnocentrică, acum aceasta
devine policentrică, înspre specificul fiecărei
pieţe străine, tratată în mod independent.
Pentru fiecare piaţă, compania elaborează
strategii de marketing distincte. Pentru a
dobândi o poziţie cât mai bună, firma îşi
adaptează produsele la specificul pieţei
străine, dacă preferinţele consumatorilor locali
o impun.
Fazele implicării
 marketing multiregional
Organizaţia conştientizează avantajele
consolidării unor activităţi la nivel regional.
Strategia firmei se caracterizează printr-o
orientare regiocentrică, înspre specificul
fiecărei regiuni. Se încearcă
standardizarea acelor activităţi de
marketing care conduc la obţinerea
economiilor de scară.
92
Fazele implicării
 marketing global
Marketingul global consideră lumea ca o singură
piaţă şi presupune elaborarea unei strategii
unice la nivelul întregii lumi, orientarea fiind
geocentrică. Marketingul global duce la
diminuarea costurilor, contribuie la dezvoltarea
unei infrastructuri la nivel mondial şi la crearea
consumatorului global. O companie globală
elaborează o strategie care reflectă trăsăturile
comune ale nevoilor clienţilor din diferite ţări,
tinzând spre standardizarea globală a
activităţilor sale.
Formele de pătrundere pe
pieţele internaţionale
Factori interni
 Exportul
 Licenţa
 Alianţe strategice
 Investiţii directe
Factori externi
93
A. Factori interni
• Resursele, mărimea, experienţa şi
competenţele firmei;
• Natura produsului;
• Avantajele competitive;
• Obiectivele firmei.
B. Factori externi
• Macromediul;
• Concurenţa;
• Mărimea şi ritmul de creştere al pieţei;
• Barierele la intrare.
94
După luarea deciziei de a pătrunde pe o
piaţă străină, organizaţia poate selecta
forma cea mai convenabilă de intrare pe
acea piaţă. Din punctul de vedere al
marketingului, compania poate folosi
diferite modalităţi de a pătrunde pe o piaţă
externă, care variază de la investiţii minore
până la implicarea masivă a acestora.
EXPORT LICENŢĂ ALIANŢE INVESTIŢII

- direct STRATEGICE DIRECTE
- indirect
95
Exportul
Caracteristici:
 modul cel mai simplu
 prezenţa cea mai flexibilă
 nivelul cel mai scăzut de implicare în

marketingul internaţional
Exportatorul = firma care realizează produse
pe teritoriul naţional şi le vinde în
străinătate
Exportul
Avantaje:
 extinderea volumului vânzărilor
 economii de scară prin producţie de masă
 prelungirea ciclului de viaţă al produselor
 îmbunătăţirea calităţii produselor prin impactul
concurenţial internaţional şi prin acceptarea
produsului pe diferite pieţe
96
Exportul
Exportul indirect
Caracteristici:
 utilizat în faza de început a
internaţionalizării
 presupune colaborarea cu intermediari/
exportatori care vând în străinătate
 activitatea de marketing internaţional este
nulă
Exportul
Forme ale exportului indirect:
• exportatori sau agenţi exportatori din aceeaşi ţară
cu fabricantul (intermediari independenţi sau
intermediari funcţionali)
• organizaţiile cooperatiste (consorţii) – realizează
operaţiuni de export în numele mai multor
producători şi sunt gestionate şi controlate în mod
colectiv de către aceştia; se utilizează de regulă
de firmele mai mici
• piggybacking – utilizarea reţelei de distribuţie a
unei firme implantate deja în ţara străină
97
Exportul
Piggybacking
- firma beneficiară: plăteşte o redevenţă firmei
proprietare a circuitului şi are avantajul de a penetra
uşor şi rapid pe piaţă
- proprietara circuitului: activitate complementară dacă
reţeaua nu se ridică la nivelul previziunilor şi/ sau este
supradimensionată sau o posibilitate de recuperare
mai rapidă a investiţiilor
- poate conduce la situaţia în care firmele sunt
concurente pe o zonă şi partenere pe o altă piaţă a
lumii
- este eficient pentru firmele care oferă bunuri şi servicii
complementare în consum
Exportul
Avantajele exportului indirect:
 investiţii mici, chiar nule
 costuri limitate
 risc comercial scăzut
 flexibilitate
98
Exportul
Exportul direct
Caracteristici:
 cea mai utilizată formă de marketing internaţional
 firma îşi asumă responsabilitatea vânzării
produselor sale în străinătate
 se recomandă pe pieţele unde numărul clienţilor
este relativ limitat, concurenţa străină este mai
puţin activă, iar produsul nu necesită servicii post-
vânzare importante
Exportul
Forme ale exportului direct:
• reprezentanţii de comerţ internaţional – agenţi de vânzare
trimişi în străinătate (trebuie să aibă calităţi deosebite)
pentru a prospecta piaţa, a negocia cu marile grupuri de
distribuţie şi a prelua comenzi
• departamentul de export – îşi asumă responsabilitatea
vânzării în străinătate
• vânzări directe – e-commerce, mailing
• sucursala de în străinătate – nu are personalitate juridică şi
are responsabilitatea depozitării, distribuirii şi promovării
produselor; permite un control mai mare al fabricantului pe
piaţa străină
• distribuitorii sau agenţii distribuitori străini (importatori
independenţi sau funcţionali)– asigură distribuţia
produselor firmei în străinătate şi pot beneficia de drepturi
de exclusivitate sau de drepturi cu caracter general
99
Exportul
Avantajele exportului direct:
 investiţii mici, chiar nule
 control mai bun al operaţiunii de export
 în unele situaţii, contact direct cu
consumatorii
 costuri relativ mici
Exportul
Dezavantajele exportului direct:
 control scăzut al pieţei străine
 grad scăzut de pătrundere pe piaţă
 risc comercial mai ridicat
 imagine slabă a firmei
100
Licenţa
Definiţie
O firmă încheie un acord cu un partener
străin care în schimbul unei taxe,
redevenţe sau/şi alte tipuri de plată obţine
dreptul de a utiliza know-how-ul sau alte
elemente intangibile (un proces de
fabricaţie, o marcă, un secret comercial
sau orice are valoare de marfă)
Licenţa
Se foloseşte în următoarele cazuri:
a) piaţa străină este extrem de protejată, licenţa
fiind singura modalitate de pătrundere
b) firma deţine un avans tehnologic ridicat
c) firma este capabilă să asigure transferul
tehnologiei sale – know-how formalizat şi protejat
d) firma nu posedă mijloacele şi structurile
necesare pentru investiţia directă
101
Licenţa
Avantaje:
 formă rapidă de pătrundere pe piaţă
 necesită capital redus
 poate reprezenta singura alternativă de pătrundere pe
pieţele protejate
 permite prelungirea ciclului de viaţă al produselor
 plata este garantată
 o alternativă interesantă într-un mediu concurenţial
 este imună la exproprieri
 elimină costurile de transport
Licenţa
Dezavantaje:
 trebuie să existe o tehnologie distinctă, o marcă
cunoscută pentru a atrage atenţia partenerilor străini
 licenţiatorul are un control redus sau chiar nul asupra
producţiei sau marketingului celui licenţiat
 câştigurile pot fi mai mici decât în alte forme de
pătrundere dacă rezultatele licenţiatului sunt foarte
bune
 dacă licenţiatorul nu inovează, licenţiatul îşi poate
pierde interesul în prelungirea licenţei
 în cazul încetării acordului, licenţiatorul poate constata
că a ajutat un concurent
102
Licenţa
Acordul de licenţă conţine:
 Pachetul tehnologic - drepturile care sunt transferate
– natura tehnologiei, tipul de instruire necesară,
programele de instruire, garantarea acestor drepturi
 Condiţii ale contractului - confidenţialitatea
tehnologiei, modul de asigurare a evidenţei şi
controalelor pe care le face licenţiatorul nivelul
redevenţei
 Compensaţii – modalitatea de plată
 Alte prevederi - modalitatea de rezolvare a
neînţelegerilor, ţara în care se mediază disputele,
instituţia care decide, durata licenţierii, modalitatea de
încheiere a acordului, posibilitatea de reînnoire
Licenţa
Forme de licenţă:
 Licenţa tehnică
 Licenţa încrucişată – schimb reciproc de
licenţă; permite diversificarea liniilor de
fabricaţie la costuri reduse
103
Licenţa
Forme de licenţă:
 Contractul de management presupune un transfer de
know-how managerial şi preluarea de către cedent a
responsabilităţii funcţiei de conducere în locul
beneficiarului. Cel mai frecvent, contractele de
management sunt întâlnite în industria hotelieră, unde
lanţul hotelier, pe lângă tehnicile manageriale,
realizează şi transferul unei filozofii de afaceri, oferă
accesul la anumite surse de finanţare şi înglobează
hotelul local în reţeaua internaţională de marketing a
cedentului. În general, contractul de management se
încheie între firme din ţări în curs de dezvoltare şi
companii multinaţionale
Licenţa
Forme de licenţă:
 Proiectele la cheie (Turnkey contracts) presupun
executarea unei fabrici de anvergură sau a unor
facilităţi de operare în ţara gazdă contra unei plăţi
(drept de utilizare pe o perioadă dată, livrări de materii
prime sau produse specifice, bani etc.), pe baza unui
contract. Beneficiarul este, de regulă, o agenţie
guvernamentală. Firmele care realizează operaţii la
cheie participă în cadrul proiectului cu propriile
echipamente industriale, cărora le asigură
mentenanţa în ţara gazdă
 Franciza - extrem de populară; permite controlul
eforturilor de marketing; linia de produse şi serviciile
oferite clienţilor sunt standardizate
104

- indirect
Alianţele strategice
 Angajament formal sau informal între

două sau mai multe firme care au un
obiectiv comun
 Fiecare partener aduce resurse şi
deprinderi specifice, de regulă
complementare
105
Forme de alianţe strategice:
 Alianţe de distribuţie
 Alianţe de producţie (Production Sharing): reprezintă
o strategie de obţinere a unui avantaj competitiv, prin
combinarea unor componente sau subansamble
realizate în diferite ţări. Specializarea ar trebui să
permită obţinerea unei calităţi superioare, la un preţ
scăzut. Ideea de parteneriat în producţie aparţine lui
Peter Druker, care vedea în combinarea tehnologiei
ţărilor avansate cu forţa de muncă ieftină din ţările în
curs de dezvoltare, o strategie de creştere în anii ’70.
Condiţia de realizare presupunea existenţa unor
facilităţi legale pentru implantarea în ţara gazdă.
 Alianţe de cercetare-dezvoltare
 Societăţi mixte
Societăţi mixte (joint ventutes) - asociere cu
parteneri locali în scopul creării şi dezvoltării unei
afaceri a cărei proprietate şi control o vor împărţi
Caracteristici:
• Entitate juridică distinctă de societatea mamă
• Punere în comun a unor capitaluri
• Gestionare comună
• Drept de control atribuit fiecărui partener
106
De ce societate mixtă?
o Permite cucerirea de noi pieţe - asigură pătrunderea în
blocurile economice (întreaga zonă a partenerului)
o Asigură accesul la materiile prime (ex. exploatări miniere,
petroliere)
o Acces la tehnologia partenerului (nu mai este nevoie de
licenţe)
o Facilităţi vamale
o Îmbunătăţirea condiţiilor de plată
o Cunoaşterea pieţei străine
o Prelungirea ciclului de viaţă al produselor
o Soluţionarea naţionalismului economic
o Permite împărţirea şi diminuarea riscurilor comerciale şi
politice
Avantaje societăţi mixte:
 legislaţie favorabilă
 posibilitatea de a lărgi nomenclatorul de
produse
 beneficiază de calificarea superioară şi
tehnica partenerilor
 posibilitatea adaptării produselor la
cerinţele şi exigenţele pieţei străine
107
Dezavantaje societăţi mixte:
 pot apărea diferenţe de păreri privind
strategiile ce trebuie urmate
 cultura organizaţională diferită
 diferenţe în sistemele monetare, juridice,
fiscale, regimul forţei de muncă
 sisteme de valori diferite – evaluări diferite
a rezultatelor
Investiţia directă
 Cea mai complexă metodă de pătrundere din
punctul de vedere al investiţiilor necesare
 Oferă avantajul credibilităţii voinţei firmei de a
investi în ţara respectivă
 Investiţia directă în străinătate se poate bucura de
niveluri de autonomie diferite, de la coordonare
rigidă din partea societăţii mamă până la
libertatea de a se adapta cerinţelor, aşteptărilor
locale
108
Avantaje:
 rata potenţială a profitului ridicată – se pot obţine
economii cu forţa de muncă, costurile de
producţie, materiile prime, transportul
 imagine mai bună – creează locuri de muncă
 relaţie mai strânsă cu mediul autohton
 control total al investiţiei
Dezavantaje:
 riscuri mari, în special politice
 atitudine nefavorabilă fată de multinaţionale
 dificultăţi în coordonarea activităţii
 calificare inferioară a forţei de muncă
 concurenţă din partea firmelor
subvenţionate de stat
109
Forme de investiţie directă
1) biroul de reprezentare
 rolul de a coordona reţeaua de agenţi şi de a
primi clienţii importanţi şi prestatorii de servicii
 se poate rezuma la instalarea unui biroul într-un
World Trade Center
 avantajul unei adrese locale
 foarte puţin costisitoare
 dpdv al marketingului permite observarea pieţei,
realizarea/ coordonarea de studii de piaţă
2) sucursala de vânzări în străinătate
 nu beneficiază de personalitate juridică
 depinde în totalitate de firma mamă
110
3) filiala comercială
 are personalitate juridică
 construieşte imagine locală
 se poate alege nume cu consonanţă locală
(naţionalism economic)
 permite controlul costurilor de
comercializare şi al preţurilor de vânzare
4) filiala industrială
- De asamblare
 este de regulă etapa preliminară unei integrări totale
 permite ocolirea politicilor protecţioniste în materie de
schimb
- De producţie (Full-fledged manufacturing)
 consolidează imaginea firmei
 oferă avantaje legate de forţa de muncă mai ieftină,
proximitatea materiilor prime sau condiţii fiscale
avantajoase
 obţinerea de economii de scară
 punct de producţie şi desfacere pentru ţările limitrofe
111
5) Achiziţia - strategia prin care se urmăreşte
păstrarea controlului în ţara gazdă sau obţinerea
unui sinergii, prin adăugarea de competenţe
complementare. Poziţia de control poate fi
obţinută prin deţinerea pachetului majoritar. În
acest sens, numeroase ţări impun restricţii legate
de cuantumul procentului deţinut de o companie
străină sau reglementări privind industriile de
interes naţional.
6) Dezvoltarea de la zero (Green-Field Development-
o alternativă pentru achiziţie, având în plus
avantajul că posibilitatea alegerii unei locaţii şi
demararea unei construcţii permite alegerea
celei mai bune alternative în momentul respectiv.
Deşi cheltuielile sunt mai mari şi timpul de
punere în funcţiune mai lung, unele companii
preferă această strategie pentru a realiza exact
ceea ce consideră că au nevoie.
112
- indirect
-alături de modalităţile de pătrundere pe o piaţă

străină prezentate, mai apar şi diferite mixaje ale
acestora
- fiecare caz în parte reprezintă o încercare de
optimizare a relaţiei dintre firmele multinaţionale şi
mediul gazdă
Planificarea activităţii de
Ridicată
Strategie Startegie
Presiune globală transnaţionalală
pentru
reducerea
costurilor
Strategie Strategie
internaţională multinaţională
Scăzută
Scăzută Ridicată
Presiune pentru adaptare locală
Strategii la nivel internaţional
113
Strategii la nivel internaţional - diferă de cele utilizate pe
plan local atât prin sfera de cuprindere, cât şi prin gradul
lor de diversificare geografică
 Strategia multinaţională: se deleagă deciziile strategice
şi operative la unităţile ce funcţionează în diferite ţări,
astfel încât produsele şi instrumentele de marketing
utilizate să poată fi adaptate în funcţie de nevoile,
condiţiile concurenţiale, normele politice şi juridice locale.
 Strategia internaţională: este specifică firmelor care
traversează fazele clasice ale internaţionalizării. În cazul
acestei strategii, nevoia de integrare globală şi
capacitatea de adaptare locală este relativ redusă.
Strategii la nivel internaţional
 Strategia globală: se stabileşte la sediul firmei mamă.
Are la bază standardizarea globală a produselor,
obţinându-se astfel economii de scară. Dezavantajul
principal constă în faptul că nu este sensibilă la
specificul local.
 Strategia transnaţională: obiectivul este obţinerea
simultană a avantajelor oferite de eficienţă globală şi
capacitatea de adaptare locală. Realizarea obiectivului
presupune asigurarea coordonării globale, dar şi a
flexibilităţii locale, elemente care nu pot fi atinse decât
printr-o coordonare elastică.
114
Implementarea strategiei - trei abordări:
 Plan de marketing internaţional standardizat

(centralizat).
 Plan de marketing internaţional adaptat
(descentralizat).
 Plan de marketing internaţional standardizat-
adaptat (interactiv).
Plan de marketing internaţional standardizat
(centralizat)
 Sunt utilizate aceleaşi instrumente de marketing
pe toate pieţele.
 Permite realizarea de economii de scară pentru
toate componentele mixului de marketing.
 Produsul standardizat devine uniform pentru un
număr tot mai mare de clienţi.
 Planul standardizat uşurează utilizarea măsurilor
de marketing strategice şi operative.
115
Plan de marketing internaţional adaptat
(descentralizat)
 A apărut, pe de-o parte, datorită necesităţii
adaptării companiilor la diferitele medii în care
acţionau şi pe de altă parte, ca urmare a
rezultatelor neconvingătoare obţinute în urma
aplicării planului de marketing internaţional
standardizat.
 Avantajul planului descentralizat - atribuirea
responsabilităţii planificării factorilor locali,
realizându-se astfel o mult mai bună ancorare pe
piaţa străină.
Plan de marketing internaţional
standardizat-adaptat (interactiv)
o Este cea mai apropiată de esenţa marketingului.
o Responsabilităţile pentru identificarea caracteristicilor
majore ale pieţei şi adaptarea la condiţiile locale revin
unităţilor de pe fiecare piaţă, iar conducerea centrală
stabileşte un cadru strategic general pentru planificare.
o Managementul central coordonează designul produsului,
preţurile, activităţile de distribuţie şi de comunicare ale
fiecărei unităţi precum şi realizează sinergia activităţilor
companiei.
o Caracteristica esenţială a planului de marketing interactiv
este comunicarea permanentă între centrală şi subsidiare.
116
Capitolul 7:
IMPLEMENTAREA ACTIVITĂŢII DE
MARKETING
Implementarea
activităţii de marketing
Implementarea activităţii de marketing este

procesul care transformă planurile de
marketing în sarcini de lucru şi ia măsuri ca
aceste sarcini să fie executate într-o manieră
care să permită atingerea obiectivelor stabilite
prin planurile respective. (Kotler)
117
Implementarea
Implementare
Strategie
Cine?
Ce?
Unde?
De ce?
Când?
Cum?
Implementarea
Thomas Bonoma
Aptitudini necesare implementării eficiente a
programelor de marketing:
1) capacitatea de recunoaştere şi
diagnosticare a unor probleme
2) capacitatea de stabilire a nivelului la care
există problema
3) capacitatea de implementare a planurilor
4) capacitatea de evaluare a rezultatelor
implementării
118
Implementarea
Capacitatea de recunoaştere şi
diagnosticare a unor probleme
• Ex.: Rata scăzută a vânzărilor

• Interdependenţa dintre strategie şi
implementare pune probleme de diagnosticare
• Care este problema? (diagnostic) sau ce
trebuie făcut? (acţiune)
Implementarea
Capacitatea de stabilire a nivelului la
care există problema
1. funcţie de marketing: cum ar putea firma
să obţină o reclamă mai originală de la
agenţia de publicitate?
2. program de marketing (mai multe funcţii):
lansarea unui produs nou pe piaţă
3. politică de marketing: angajaţii firmei să
trateze mai bine clienţii
119
Implementarea
Capacitatea de implementare a planurilor
 aptitudini de alocare a bugetului de resurse – timp,
bani şi personal – pe funcţii, programe şi politici de
marketing
 aptitudini de urmărire a rezultatelor acţiunilor de
marketing; metode de control: plan anual;
profitabilitatea; eficienţa; strategia
 aptitudini organizatorice: eficienţa în muncă
 aptitudini de interactivitate: capacitatea de a
influenţa pe cei din interior şi exterior
Implementarea
Capacitatea de evaluare a
rezultatelor implementării
Rezultate excelente = strategie bună + implementare bună
120
Capitolul 8:
EVALUAREA ŞI CONTROLUL
ACTIVITĂŢII DE MARKETING
activităţilor de marketing
Controlul pe baza planului anual
Metoda: managementul prin obiective

1. stabilirea obiectivului – ce vrem să
realizăm?
2. măsurarea rezultatelor – ce se
întâmplă?
3. analiza rezultatelor – de ce se
întâmplă?
4. acţinunea corectivă – ce ar trebui să
facem?
121
Tipul de control Responsabili Scop Instrumente
Controlul pe Top asigurarea Analiza
baza planului management atingerii vânzărilor
anual Middle obiectivelor Analiza cotei de
management legate de diverşi piaţă
indicatori stabiliţi Raportul dintre
în cadrul vânzări şi
planului cheltuieli
Analiza
financiară
Analiza nivelului
de satisfacere a
clientului
Analiza vânzărilor
• analiza variaţiei vânzărilor – contribuţia relativă

a diferiţilor factori la nerealizarea performanţelor
legate de vânzări (ex. cantitatea sau preţul)
• analiza microvânzărilor – motivele nerealizării
unui volum de vânzări propus (ex. agentul de
vânzări, concurenţa, puterea de cumpărare)
122
Analiza cotei de piaţă
Definirea şi măsurarea cotei de piaţă:

 Cota de piaţă
 Cota de piaţă deservită
 Cota relativă de piaţă în raport cu primii trei
concurenţi
 Cota relativă de piaţă în raport cu liderul
Analiza cotei de piaţă
Observaţii:
• factori de influenţă a modificării cotei de piaţă
• comparaţiile cu concurenţii apropiaţi (nu cu
performanţele medii ale firmelor)
• pătrunderea de noi concurenţi poate determina
scăderea cotei (nu performanţele mai slabe)
• provocarea deliberată a scăderii cotei pentru a spori
profiturile
• fluctuaţii minore ale cotei – se va analiza cota în funcţie
de gama de produse, tipul clientului, regiune etc.
123
Raportul dintre vânzări şi cheltuieli
− asigurarea că firma nu face cheltuieli exagerate

pentru a-şi atinge obiectivele legate de vânzări
− se defalcă cheltuielile de marketing pe capitole
− se urmăresc fluctuaţiile periodice cu ajutorul
diagramelor de control
Analiza financiară
- identificarea factorilor care afectează rata

rentabilităţii activului net al firmei
Randamentul activului net = randamentul de utilizare a activelor x coeficientul financiar

Profit net/ Activ net = Profit net/ Total activ x Total activ/ Activ net
124
Analiza nivelului de satisfacere a clientului
 Sisteme de primire a reclamaţiilor si sugestiilor

 Sondaje pentru determinarea satisfacţiei
clienţilor
 Jocul de roluri
 Analiza pierderii clienţilor
Controlul profitabilităţii
Metoda: analiza rentabilităţii activităţii de marketing
Controlul Managerul de identificarea Stabilirea

profitabilităţii marketing activităţilor de profitabilităţii pe
marketing unde produse,
firma câştigă teritorii, clienţi,
bani şi a celor segmente de
unde pierde piaţă, canale
bani de distribuţie,
mărimea
comenzilor.
125
Etape:
1. Identificarea cheltuielilor funcţionale (ce
elemente de cost implică fiecare activitate?)
2. Repartizarea cheltuielilor funcţionale pe entităţi
de marketing (cât revine fiecărei activităţi?)
3. Elaborarea unui cont de profituri şi pierderi
pentru fiecare entitate de marketing (cât aduce
şi cât consumă fiecare activitate?)
Controlul eficienţei
Metode ce detaliază analizele de profitabilitate
Controlul Managerul de evaluarea şi Studiul

eficienţei marketing îmbunătăţirea eficienţei forţei
Managerul eficienţei de vânzare,
tehnic utilizării şi publicităţii,
Managerul de impactului promovării
personal fondurilor vânzărilor,
alocate activităţii de
activităţii de distribuţie
marketing
126
Instrumente de măsurare a eficienţei forţei de vânzare:
o Numărul de vizite comerciale efectuate într-o zi de muncă, de un
singur agent;
o Durata medie a vizitelor comerciale afectate contactării unui client;
o Venitul mediu care se obţine pe o vizită comercială;
o Costul mediu pe o vizită comercială;
o Costul protocolului pe vizită;
o Procentajul de comenzi ferme primite la 100 de vizite comerciale
efectuate;
o Numărul noilor clienţi identificaţi în perioada considerată;
o Numărul de clienţi pierduţi în perioada considerată;
o Cheltuielile cu forţa de vânzare, ca procent din volumul total al
vânzărilor.
Instrumente de măsurare a eficienţei publicităţii:
 Costul reclamei pe 1.000 de cumpărători vizaţi de

fiecare mijloc de reclamă;
 Procentul din auditoriu care a observat, văzut şi a luat
contact cu cea mai mare parte a fiecărei reclame;
 Opiniile dezvoltate de consumatori cu privire la
conţinutul şi eficienţa reclamei;
 Numărul de informaţii solicitate ca urmare a stimulării
realizată de reclame;
 Costul unei solicitări de informaţii.
127
Instrumente de măsurare a eficienţei promovării
vânzărilor:
 procentul de vânzări realizat cu ocazia acţiunilor
de promovare a vânzărilor;
 costurile de expunere a produselor raportate la
încasările rezultate din vânzări;
 procentajul de cupoane răscumpărate;
 numărul de solicitări de informaţii ce rezultă în
urma unei demonstraţii.
Instrumente de măsurare a eficienţei activităţii de

distribuţie:
◘ controlul stocurilor;
◘ amplasarea eficientă a depozitelor;
◘ perfecţionarea modalităţilor de transport.
128
Controlul strategic
Controlul Top identificarea Evaluarea
strategic managementul dacă firma retrospectivă a
Managerul de exploatează cele eficienţei activităţii
marketing mai bune de marketing
oportunităţi Analiza de
legate de marketing
produse, pieţe şi Analiza
canale de performanţelor de
marketing
distribuţie
Analiza
responsabilităţii
etice şi sociale
ale firmei
Evaluarea retrospectivă a eficienţei activităţii de
marketing – punctaj total pe baza fişei de
evaluare privind:
 filosofia orientării spre client

 organizarea bazată pe marketingul integrat
 informarea adecvată în domeniul marketingului
 orientarea strategică
 eficienţa operaţională
129
Analiza de marketing – examinare cuprinzătoare,

sistematică, independentă şi periodică a
mediului de marketing, obiectivelor, strategiilor
şi activităţilor firmei cu scopul de a determina
problemele şi ocaziile favorabile şi de a
recomanda un plan de acţiune menit să
îmbunătăţească performanţele de marketing ale
firmei. (Kotler)
Componente:
I. Analiza mediului de marketing

II. Analiza strategiei de marketing
III. Analiza organizării activităţii de marketing
IV.Analiza sistemelor de marketing
V. Analiza productivităţii de marketing
VI.Analiza funcţiei de marketing
130
Analiza performanţelor de marketing
- compararea rezultatelor firmei cu

rezultatele firmelor de înaltă performanţă
(balance scorecard; benchmarking etc.)
Analiza responsabilităţii etice şi sociale ale firmei
Impunerea de standarde de conduită în afaceri pe trei direcţii:
1. depistarea de practici ilegale, antisociale şi de

concurenţă neloială
2. promovarea unui comportament etic la nivelul
firmei
3. adoptarea unei conştiinţe sociale în raport cu
beneficiarii afacerii
131

Suport Strategii de MK 2013 PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Suport Strategii de MK 2013 PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Suport de curs

Prof.univ.dr. Smaranda COSMA

Capitolul 5: STRATEGII CONCURENŢIALE (4 ore)

Tema: Elaboraţi un studiu de caz care prezintă şi

Structura (maxim 10 pagini):

Tema: Elaboraţi un studiu de caz care prezintă şi

• Cuvântul “marketing” este de origine anglo-saxonă şi provine

• Adam Smith spunea: „consumul este singura finalitate şi

• Definiţie: conceptul de marketing urmăreşte compatibilizarea,

• „Principiul potrivirilor”: Să oferi produsul potrivit, în locul

Unde şi când a apărut marketingul?

 abundenţa - condiţie favorizantă

Apariţia şi dezvoltarea marketingului

Patru moduri de abordare a activităţii de marketing, de

 Orientarea spre producţie

Abordările ulterioare includ marketingul relaţional şi marketingul societal

Orientare Concentrare Perioada Caracteristici

Metode de Până în Creşterea producţie şi a distribuţiei pentru a

Vânzări Metode de 1950 – Vânzarea şi promovarea sunt factorii motrici

Marketing Nevoi şi dorinţe 1970 – Concentrare pe furnizarea de bunuri şi servicii

Marketing Beneficii pentru 1990 – Caracteristici similare orientării de marketing,

• Procesul de marketing se desfăşoară

Ce înseamnă competenţele firmei?

 Cunoştinţele şi abilităţile pe care le avem ne

Ce sunt nevoile consumatorilor?

 Nevoia exprimă o stare de lipsă, de privaţiune

 Oamenii au avut întotdeuna nevoi. Ceea ce se

Ce sunt nevoile consumatorilor?

Cea mai bună soluţie!

funcţia de marketing ≠ concepul de marketing

Se ocupă cu Toate activităţile firmei sunt

 Marketingul reprezintă atât un ansamblu de activităţi îndeplinite de

 Marketingul nu este numai un concept mai cuprinzător decât

 Marketingul este un proces social şi managerial, prin care indivizi şi

 Asociaţia Americană de Marketing (American Marketing Association

 vânzări: exemplul elocvent de neînţelegerea a

 publicitate: mulţi manageri ai firmelor mici şi

Planificarea activităţii de marketing

Planificarea activităţii de marketing

 Rolul marketingului în planificarea strategică este

Obiectivele marketingului în procesul planificării strategice

 Sprijin în înţelegere (evaluarea forţelor şi a

Planificarea activităţii de marketing

 Pentru organizaţiile de succes, realizarea unei

Planificarea activităţii de marketing

Este necesar pentru organizaţie să aibă un plan

Planificarea activităţii de marketing

Procesul planificării de marketing

Planificarea activităţii de marketing

Procesul planificării strategice trebuie să

 Obiectivele generale ale organizaţiei

Planul de marketing se subordonează planului

Mediul de marketing al firmei

Planificarea activităţii de marketing

Planificarea activităţii de marketing

Stabilirea obiectivelor de marketing

Formularea strategiilor de marketing

Detaliază strategiile pe care organizaţia le va

Planificarea activităţii de marketing

Implementarea planului de marketing

 Obiectivul final al activităţii de marketing

 Afacerea este un proces cu trei

AUDITUL EXTERN – Auditul pieţei