Técnicas para una supervisión eficaz

TÉCNICAS PARA UNA SUPERVlSlóN E£"•ICAZ para mandoe fn£armedfoe.
De la eupervlslén al éxko
Autora: Cristina Parera Pascual
Edita:
6 FUNDACIÓN CONFEMETAL
Príncipe de Vergara, 74 - 28006 Madr‹d
Tel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41
editorial‹Z'fundacionconfemetal.es
www.fundacionconfemetal.com
ISBN-13: 978-84-96743-2&1
Depósito Legal. M 4046&2007
Maquetación e Impresión:
CRAFICAS MARCAR, S,A.
Ulises, 95 - 28043 Madrid
Impreso en Espai\a -Pr/nted in Spain
queda prohibida tod6 reproducción total o parcial de es obrs por cualquier medio o procedimiento sin
autorizaci6n previa.
PRESENTACIÓN . 7
CAPÍTULO 1
¿t}UÉ ES UN MANDO?
CAPÍTULO 2
PAPEL DEL MANDO INTERMEDIO 27
2 1 Funciones del mando 29

22 Idoneidad del mando
2.3. La importancia de la ”actitud". 39
2.4. ¿Tiene confianza en sí mismo? . 46
2.5. ¿Su imagen Ie es fiel? . 48
2.Ó. íCofl ce su estilo de mando? .. 63
26 1 Estilo autocrático 64
2.6.2. Estilo paternalista 65
263 Estilo democrático 66
2.6.4. Estilo /a/ssez-fa/re (dejar hacer) 68
CAPÍTULO 3
TÉCNICAS DE APOYO NECESARIAS
PARA EJERCER EL MANDO: AUTORIDAD Y JERARQUÍA . 71
31 Autoridad moral 73
3.2. Autoridad jerárquica ........ ...... .... . 74
3.3. El arte de la deIegación . . ...................................... 91
3.4. Coaching y asesoria. ¿Es usted un entrenador de primera? 108
DX3D - B8N- D2Z5

CAPÍTULO 4
HABILIDADES NECESARIAS: LA COMUNICACIÓN 119
4.1. Proceso de la comunicación .... ...... ..... . 122

4.2. Pasos para una buena comunicación (método Parera) 124
4.3. Como saltar las principales barreras de la comunicación 126
4.4. Leyes de la comunicación .... . .. . . . 137
4.5. Otro factor que apoya la comunicación .. ... ........ 143
4.6. Resumen de la comunicación ...................................... 145
4.7. Comunicación no verbal . 146
CAPÍTULO 5
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO .
5.:t. Evolución y definición del conceDto de liderazgo

5.2. Claves para el liderazgo . 6
5.3. Modelo de liderazgo de Blanchard 8
CAPÍTULO 6
MOTIVACIÓN .
6.1. ¿Çué motiva a la gente a trabajar? .. 179

6.2. ¿Qué es lo que los trabajadores valoran? . 1T9
6.3. Teorías explicativas de la motivación . 181
6.4. Jerarquía de necesidades según Maslow . 181
CAPÍTULO 7
PLANTILLAS PRÁCYICAS . 187
CAPÍTULO 8
BIBLIOGRAFÍA
PRESENTACIÓN
Este libro debe su existencia a la inspiración de todos los alumnos que
han pasado por mis clases de quienes aprendi muchas de las cosas
que aqui se reflejan, por lo que siempre les estaré agradecida. Y muy
especialmente a Estrella Molina sin cuyos consejos, ánimo y cariño,
unidos a su gran eficiencia, este libro no habria sido posible.
A todos mi sincero agradecimiento.

Enhorabuena! Por fin está usted llevando a cabo esas tareas que
siempre le parecieron un reto deseable y una ambición lógica dentro del
desarrollo de Su carrera profesional. Está usted ya a Cargo de un equipo,
o tiene responsabilidades directas o proyectos que le han sido adjudica-
dos y que, bien resueltos, puede que le ayuden a conseguir finalmente
ese equipo que siempre ha necesitado y que le va a permitir desarrollar
toda su creatividad, ideas y habilidades.
Sin embargo, puede que ya se esté encontrando con algunas situa-

ciones con las que no habla contado:
• La gente no acepta con facilidad sus ideas.

• En el grupo siempre hay alguien que se escaquea, no realizando
sus tareas o consiguiendo que sean los demás los que hagan su
trabajo.
• Por mucho que usted explica lo que se debe hacer, los colabora-
dores lo comprenden mal o simplemente no lo hacen.
• Hay algunas personalidades dificiles que no responden a ninguno
de nuestros esfuerzos por atraerlas al grupo y a su cometido den-
tro del mismo.
Usted está repleto de estupendas ideas, llegó con ilusión y ganas de

hacer cosas que sabe pueden ayudar a todos a trabajar mejor, a conse—
guir que la empresa tenga futuro y, en definitiva, a tratar que el centro de
trabajo sea el lugar donde todos puedan encontrarse lo más a gusto posi-
ble, y sin embargo... las buenas intenciones son más difíciles de llevar a
cabo que lo que al principio le parecia.
y Una buena noticia! No crea que estas cosas le suceden sólo a usted.
Ya sé que no es un gran consuelo, pero lo bueno de la noticia es que el
camino puede tener un final feliz.
La mayoría de los que hemos seguido el reto de la supervisión hemos

pasado por todos estos avatares en los que quizás se encuentra usted
ahora. ¿Çué le puede ayudar para salir airoso en su empeño? ... Tiene
que aprender y dominar las tecnicas que aqui le vamos a comentar, pero,
no se olvide, estamos hablando de peraonae, de cómo trabajar mejor y
conseguir relaciones Interpersonales productivas.
Según el índice que le presentamos en este libro, vamos a seguir un

orden que, basado en nuestra amplia experiencia, consideramos lógico.
Nuestro objetivo final está claro: queremos ser capaces de desarrollar un
trabajo que precisa una relación eficaz con nuestros colaboradores y
jefes. Pero para saber el camino que tenemos que andar, es necesario
que conozcamos, en primer lugar, de qué punto partimos ————esto es—
nuestra realidad.
Tendremos una visión correcta del trayecto que deberemos seguir si

comenzamos por definir claramente dónde estamos y a dónde queremos
llegar. Así que reflexionaremos sobre:
• ¿Qué es un "mando"?
• idoneidad para el puesto
• La importancia de la actitud
• ¿Hemos perdido la confianza?
• ¿No estamos seguros de estar a la altura del puesto?
• ¿Hasta qué punto la imagen condiciona?
• ¿Conoce usted su estilo de personalidad?
• Técnicas de apoyo que son necesarias:
— Autoridad y jerarquía
— Delegación
— Asesoría y coaching
Y también sobre habilidades fundamentales que tenemos que dominar:
• Comunicación
• Liderazgo
• Motivación
CAPÍTULO 1
¿§UÉ ES UN MANDO7
Saber y saberlo demostrar,
es va/er dos veces.
Ha sido usted un buen profesional y tiene una buena reputación entre

sus colaboradores y jefes. Pasó algún tiempo sin que verdaderamente
pensara en la posibilidad de entrar en una posición de mando. No obs-
tante, la circunstancia surgió y, después de sopesar las pros y contrae,
usted aceptó el nuevo reto de dirigir y liderar un grupo de personas, y
asumir la total responsabilidad de los que, ahora, van a trabajar para
usted.
A lo largo de su vida profesional, ha trabajado con muchos jefes y

usted considera que tiene el talento y los atributos necesarios para acep-
tar el puesto. Ha trabajado con jefes buenos y no tan buenos, por lo que
tiene bastante claro que tipo de jefe quiere ser.
Pero aunque sea cierto que usted tiene todas las capacidades nece-
sarias para hacer un buen trabajo, tiene que considerar, lo más objetivzr
mente posible, cuáles son sus verdaderos deseos o razones para acep-
tar el puesto o para permanecer en el mismo.
Si sopesamos los posibles “inconvenientes” sabemos que:
• Como parece ser ampliamente aceptado, una vez que estamos en

puestos de jefatura los horarios dejan de tener el límite de las
ocho horas (aunque en realidad usted ya anteriormente, como pro-
fesional, ha vivido esta circunstancia).
• Por otro Iado, aceptando el nuevo reto, pone “en riesgo” la repu-
tación profesional que usted tenía.
• Si usted ya Ileva algún tiempo con las nuevas responsabilidades, y
ha tropezado con algunos inconvenientes, puede haber empezado
a tener dudas sobre el verdadero beneficio de ser un supervisor.
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bOOk.
bOOk.
bOOk.
Al mismo tiempo que somos eficaces debemos ser capaces de
conseguir el máximo de nuestros colaboradores.
Con los RECURSOS que tenemos
Partimos de la necesidad de ser también EFICIENTES: llevar a

cabo las tareas de forma óptima con los menores recursos (tiem—
po, desperdicios ...) y con los medios que tenemos disponibles.
Además de todo esto y por si fuera poco, también se espera de

nosotros:
• ¢}ue aeamoe ARMONIZADORES DE CONDUCTOS
De tal forma que solucionemos, para que no lleguen a la

Dirección, la mayor parte de los problemas que suqan dentro del
equipo, provocados por la dinámica lógica del grupo, asi como
aquellos otros que aparezcan por las politicas, estrategias y obje-
tivos de la empresa que pueden colisionar con las necesidades o
expectativas de nuestros colaboradores.
• Que seamos FLEXIBLES
Para ser capaces de adaptarnos a los constantes cambios de cul-

tura de la empresa, de estrategias y sobre todo de las diversas
personalidádes con las que tendremos que trabajar.
• IDENTIFICADOS CON LA DIRECCIÓN
Siendo este punto una pieza fundamental para el éxito en el pues-

to, en mi opinión, es una de las más complicadas de llevar a cabo.
La proximidad con nuestros colaboradores nos hace entender bas-
tante bien sus necesidades, desílusiones o ilusiones, expectativas
y razonamientos. Por otro Iado, nuestros directivos no siempre nos
transmiten con claridad sus razones, o sus necesidades, por lo que
en muchas ocasiones se hace francamente dificil respaldar a la
Dirección en sus objetivos. No obstante, y aunque esto sea asi,
nuestra capacidad de comunicarnos, de empatizar y comprender,
tiene que conseguir que, unas veces explicando más y otras
menos, seamos capaces de transmitir las necesidades de la
Dirección con credibilidad y convicción (veremos más adelante
hasta que punto el factor honestidad, que debe acompañar a todo
mando, va a ser importante en esta circunstancia).
En resumen:
¿Qué espera la Oirección de nosot rosl
Que seamos:
EFICACES
— Con la tarea
— Con las personas
— Con los recursos que tenemos
+•* ARMONIZADORES DE CONFLICTOS
IDENTIFICADOS CON LA DIRECCIÓN

Dicho esto, pasemos a las otras expectativas: ¿cuáles son lae expec-
tatlvas de nuestro peraonal7
• t}ue aeamoe capaces de TOMAR DECISIONES COMPETENTES en

dos aspectos
Técnicamente
Se supone que una de las razones por la que le han ofrecido un

puesto para dirigir a los demás es porque tiene el conocimiento
técnico suficiente para ello. De hecho la mayoría de ustedes han
subido el peldaño porque eran buenos en su trabajo, probable-
mente los mejores, y este conocimiento les va a permitir recibir la
autoridad moral de sus colaboradores.
De organizaci0n
Ahora tenemos que conseguir que el equipo trabaje de forma coor-

dinada. No es suficiente ya, como lo era antes, que organicemos
y planifiquemos bien nuestro propio trabajo, ahora es necesario
que sepamos planificar r asignar tareas, delegar, marcar objeti-
vos, evaluar procesos y procedimientos. etc.
• Que seamos HUMANOS en el trato
Probablemente lo que nuestros colaboradores están reclamando

está de acuerdo con las nuevas tendencias marcadas por el con-
cepto de inteligencia emocional desarrollado por D. Goleman. Este
autor define la inteligencia emocional como: “la habilidad de usar
las emociones de un modo positivo y constructivo en relación con
los demás”. Desarrollar estas habilidades y competencias emo-
cionales nos ayudará a:
— RESOLVER PROBLEMAS usando la lógica pero también los sen-

timientos
21
bOOk.
bOOk.
bOOk.
bOOk.
bOOk.
2.:1.. FUNCIONES DEL MANDO
Si consultamos manuales sobre funciones del mando comprobaremos

que existen muchas clasificaciones, más o menos pormenorizadas, pero
todas reúnen siempre unos conceptos básicos. En mi opinión y para faci-
litar la comprensión de su importancia, hay que destacar cuatro funcio-
nes clave:
• PLANIFICAR
• ORGANIZAR
• DIRIGIR
• CONTROLAR
CONTROLAR
DIRIGIR ORGANIZAR
Figura 2
¿Cuál de estas cuatro funciones considera usted más importante?
Como todos sabemos, PLANIFICAR consiste en hacer planes. Para

poder realizar planes estratégicos y acciones tácticas es preciso tener un
plan concreto que refleje qué es lo que queremos y a dónde queremos
llegar. Indudablemente es una función de gran importancia.
Una vez que tenemos claros los objetivos de nuestra Planificación, es
necesario establecer una ORGANIZACION, esto es en general establecer
todo tipo de recursos que vamos a necesitar para cumplir los objetivos.
Ya en este punto, todo parece bastante claro y estructurado. Ahora es

cuando concretamos y comenzamos a DIRIGIR. Tendremos que decidir
quién hace qué y con qué recursos y cuáles son las tareas que nos reser-
vamos para realizar nosotros. De lo acertado que estemos en esta fun-
ción dependerá mucho del éxito de nuestro cometido.
Y por último CONTROLAR. En mis cursos cuando utilizo este término

algunos lo consideran excesivo y prefieren la palabra supervisar. Lo llame-
mos de una forma u otra, lo importante es que definamos bien en que con-
siste esta función que no es otra cosa que asegurarnos que las cosas están
saliendo como nosotros planificamos, organizarnos y mandamos hacer.
Visto todo lo anterior, creo que la contestación a Ía ;›regunta que efec-

tuábamos al enumerar las funciones:
¿Quá función considera usted más Importante7
está contestada.
Podemos PlenlRcar bien o mal, pero ¿cümo lo sabemos? ... contro-

lando.
Podemos errar o acertar en la Organización, ¿qué nos lo hará evidente?

.. El control que efectuemos sobre esta actividad.
Por otro lado, Dlrl@moe, mandaremos hacer y haremos nosotros mis-

mos y, solamente controlando, sabremos si estamos haciéndolo de
forma correcta.
En otras palabras, sin Control o supervisión no sabremos Si planifi-

camos, organizarnos, y dirigimos correctamente.
Y no sólo eso, también el control nos hará evidente dónde están los
fallos, las debilidades de los planes, los obstáculos no previstos para
conseguir los objetivos, las carencias que suplir y las necesidades que
deben ser tomadas en consideración.
En consecuencia sabemos que el control 6s una función fundamental

e insoslayable que constituye el eslabón final y también el primordial del
proceso. Entonces...
¿Por quá no aceptamos con facilidad la palabra CONTROL?
En muchas ocasiones mis alumnos me contestan que no quieren ser

“controlados" como mucho “supervisados".
No hay duda que la palabra Control parece conllevar unas connotacio-

nes no deseables. Todavia nos recuerda aquello del “palo y la zanahoria".
De ahi que aceptemos con mayor facilidad que nos supervisen (parece
más "light”, menos contundente).
En mi opinión el quid del problema estriba en cémo se efectúe el
La propia naturaleza de su función que es detectar posibles desvíos

trae aparejada una serie de connotaciones de posibles roces y antipatías.
A nadie le gusta que le señalen lo que estB haciendo mal, mucho menos
si, además el control, en Iugar de estar oúentado a la mejora de los pro
cedimientos o resultados, se limita a marcar los errores, sin efectuar un
aporte concreto.
Por ejemplo, hemos deleg,ado una estadística que debe realizarse en

una fecha tope. Lo l0gico es que queramos asegurarnos que la tarea se
llevará a cabo de la forma prevista y en la fecha solicitada. Tenemos dos
posibles opciones:
bOOk.
bOOk.
bOOk.
2.2. IDONEIDAD DEL MANDO
Todos tenemos aspiraciones de progresar en el mundo de la empresa.
Para muchos esto significa dejar atrás, en cierto modo, el trabajo

“manual" para empezar a dirigir el trabajo de los demás. Este cambio
supone que hemos de reunir una serie de características que nos hagan
“idóneos" para el puesto. Estas características pueden ser:
• Habilidad para organizar y dirigir las actividades en el trabajo de

los demás.
• Saber comprender las distintas reacciones de la conducta huma-
na (nuestra y de los demás).
• Seguridad para afrontar las más diversas situaciones.
• Habilidad para mantener un control emocional tanto de nosotros
mismos como de los otros.
• Saber tomar decisiones prácticas.
Pero esta idoneidad no va a consistir únicamente en las capacidades

que ven los demás, sino también en esos otros valores, circunstancias,
situaciones que son importantes para nosotros y que no siempre son
evidentes para los demás.
Las siguientes preguntas pueden ayudarle a reflexionar sobre los posi-

bles beneficios y contrapartidas que un puesto de mando le ouede super
ner, y hasta que punt0 harían el cargo interesante para usted:
:I. ¿Está usted preparado para delegar en otros y no sentir que necm
sita hacerlo usted todo?
Delegar requiere confiar en la habilidad de los demás para alcan—

zar los objetivos mutuamente definidos. Si usted todavía no puede
hacerlo, no intente dar el salto a las funciones de mando.
,¿Cómo valoraría su capacidad de comunicación?
Este puesto precisa que usted perfeccione su capacidad de escu-

cha, sea capaz de transmitir instrucciones con precisión y sus
comunicaciones escritas sean claras y concisas.
¿Está dispuesto a anteponer el bien de la empresa o del depar-

tamento sobre su necesidad de “ser apreciado"?
En puestos sin responsabilidad final uno aprende el arte de la

di;›lomacia. Sin embargo, como supervisor, es posible que se vea
en la necesidad de apoyar decisiones impopulares.
4. ¿Hasta que punto le gusta aprender de forma continua?
Como líder, estará en la cabeza del camDio. Aunque le guste más

hacer las cosas como antes, ahora es usted quien tiene que lle-
var a sus colaboradores hacia las nuevas formas.
¿Está dispuesto a dedicar más tiempo y trabajo que cualquiera de

su grupo?
Si no es asT, es difícil que sea quien marca el camino. En este

puesto necesita liderar con el ejemplo.
6. ¿Se remangaría y haria cualquier trabajo que fuera necesario?
El jefe del departamento debe conocer cada uno de los puestos

de sus subordinados y ser capaz de darles ayuda cuando la nece-
siten. Aunque sea usted el jefe, tiene que estar dispuesto a invo-
lucrarse y ayudar cuando las circunstancias lo requieran.
7. ¿Puede dejar sus éxitos pasados detrás de usted?
El error n² :t, que fomentan aquellos que ascienden, es tratar de

seguir realizando el trabajo que acaban de dejar. Puede que haya
tenido muchisimo éxito en algunas de las funciones de su puesto
anterior, pero debe aprender a tener el mismo éxito en las funcio—
nes que el nuevo puesto requiere.
¿Çué le parece crear redes hacia arriba y hacia abajo en la

organización?
Usted ha estado acostumbrado a ser considerado como colabora-

dor y ayudante de otros. Ahora, como parte de la Dirección, su
atención debe dirigirse hacia las necesidades de los que están por
encima de usted. Es esencial hacerse lo más rápidamente posible
con la confianza de los superiores para pedir opinión y consejo.
9. ¿Puede alejarse de amistades que le pueden anclar en el pasado?
Algunos amigos pueden que traten de usar su nueva posición

para probar su lealtad, solicitándole trato especial o tratando de
comprometer su autoridad. Esté Iisto para manejar a estas per—
sonas de forma que ellos sepan que valora su amistad pero que
sus decisiones tienen que estar de acuerdo con la posición que
ahora sustenta.
¿Está dispuesto a buscar nuevos mentores que le ayuden a con-

seguir el éxito en su nuevo puesto?
Buscar nuevas relaciones no significa que tenga que dejar todas

sus antiguas amistades, significa salir fuera y extender su esfera
de influencia hacia nueva gente del nuevo nivel de responsabilidad.
Si ha contestado de forma negativa a dos o más de estas preguntas,

puede ser una señal de que no esté Iisto para el cambio a supervisor, o,
si ya lo es, quizás no se hizo estas preguntas antes de aceptarlo y ahora
no está seguro si es ahi donde usted desea estar.
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bOOk.
bOOk.
bOOk.
En otras palabras, si no nos gusta lo que hacemos, el lugar de trabajo,
las relaciones que tenemos que soportar, etc.
En primer lugar ya hemos dado el primer oaso, nos hemos confesado

que nuestra situación no nos satisface. Es un paso importante. Ahora
tenemos que decidir si queremos darle o no solución. Nos encontramos
ante opciones de vida. Nadie puede aconsejar o decir que es lo mejor,
pero podemos elegir. de tres opciones posibles, en qué posición nos
colocamos:
SI no hacemos nada, seguiremos frustrados y nuestro entorno

percibirá nuestra frustración.
— No deja mucha posibilidad al éxito de nuestra carrera y de

nuestra vida, pero siempre podemos esperar que la situación
cambie. Las empresas cambian sus estructuras, la coyuntura
económica obliga a adaptaciones y constantes cambios de cul—
tura de empresa, etc. En otras palabras, podemos tomar la
decisión de no hacer nada, y mientras tanto aguantar las con-
secuencias, y esperar que desde fuera, algo o alguien haga
algo y la realidad se modifique.
2.ª Podemos no hacer nada Çero marcar un plazo para soÇOrtBl éGtá
situación.
— Por ejemplo: un año. Si las cosas no cambian en un año, bus-

caremos una alternativa. Este tigo de decisión nos obligará a
pensar qué tenemos que anticipar para ser capaces de con-
seguir una alternativa. Por ejemplo: si la alternativa posible es
buscar un cambio de trabajo, en ese año deberia prepararme
para ponerme al dia de aquellas haDilidades, conocimientos,
etc., que me van a ayudar a conseguir con más facilidad el
puesto que deseo.
3.³ Podemos tomar acclón para tratar de cambiar la realldad.
— Para lo cual tendremos que comenzar por analizar el porqué de

la frustración:
Çué factores son ajenos a mí.

— Qué factores de mi propia actitud contribuyen a esta situa-
ción.
Las situaciones son siempre complejas, pero pensar que la respon-

sabilidad está siempre en los demás es no tratar de enfrentarse con las
posibilidades de mejora (aunque hay que reconocer que esto no siempre
es posible).
En consecuencia, una de las priméfBS acciones que podemos llevar a

cabo es estudiar nuestro propio comportamiento, incluida nuestra acti-
tud, conocer nuestras debilidades y fortalezas y decidir qué podemos
mejorar o modificar al respecto.
Para apoyar la reflexión que estamos haciendo, conviene recordar que

un principio establecido en psicología establece que:
ESTÍMULO
RESPUESTA
A un ESTÍMULO le corresponde una RESPUESTA coherente.
Lo que nos pone ante la evidencia de que las reacciones que recibi—
mos, en gran parte, están Condicionadas por nuestras propias acciones.
En otras palabras, nuestra forma de actuar pueae ser muy apropiada

con ciertas personas o circunstancias y, por lo tanto, obtener respuestas
adecuadas. Por el contrario, nuestra forma de actuar, nuestros estímulos,
pueden no ser los adecuados para otro tipo de personalidades o circuns—
tancias, y lógicamente obtendremos respuestas no deseadas.
Volviendo a las posibles alternativas que tenemos para mejorar nues-

tra realidad, tanto si usted desea entrar en la segunda como en la ter-
cera opcion, nosotros podemos ayudarle. Los próximos capítulos de este
libro, van a permitirle conocer aquellas herramientas, fórmulas y conse-
jos prácticos que le ayudarán a salir lo más airoso posible de las dilo
rentes situaciones que se le presenten y mejorar sus habilidades de
supervisión y de relación con distintos tioos de personalidades.
Actitudes
Positiva y entusiasta
Todo lo que haga y cualquier punto de

vista que asuma se reflejará en las actitudes de los miembros
Para terminar, algunas consideraciones que le permitirán definirse

sobre cuál es el estado actual de su actitud con respecto a su realidad
laboral y el puesto de mando que ocupa:
bOOk.
En consecuencia, si usted ve las cosas de forma positiva eso es lo
que estimulará en su equipo. Si es vacilante o negativo, recibirá menos
colaboración. Recuerde, en la mayoría de los casos, recibimos lo que
estlmulamos.
ACTITUDES IMPRESCINDIBLES EN EL MANDO
• Confíe y crea en su gente (la empatía le ayudará a comprenderlos).

• Escuche más que hable (Dios nos ha dado dos orejas y una sola
boca).
• Diga claramente lo que espera de los demás (de forma asertiva,
sin agredir a los demás).
• Intente hacer lo que dice que va a hacer (es la base de la honesti-
dad y de la credibilidad que nuestros colaboradores nos reclaman).
• Exija la formación necesaria para sus colaboradores para que pue-
dan hacer bien el trabajo (si está bien organizado podrá prescindir
en esas ocasiones de sus colaboradores, y pidales ideas que
aplicar después de los cursos).
• Sea exigente en su propia formación (aproveche la delegación
para poder acudir también usted a cursos, no sólo le aportarán
ideas sino que serán buenas ocasiones para reflexionar).
• Dé reconocimiento al trabajo bien hecho (todo ser humano nece-
sita reconocimiento explícito. Hacer el trabajo bien es el deber de
nuestros colaboradores y el nuestro reconocérselo).
• Acepte que los conflictos son inevitables, lo importante es tratar
de resolverlos rápidamente con la ayuda de su $ente (si escucha
y controla tendrá menos situaciones conflictivas).
• Dé todas las oportunidades posibles a los que no pueden o no
quieren trabajar dentro de las normas y estándares establecidos,
pero asuma que a veces es necesario recomendar que se les
reemplace.
2.4. ¿TIENE CONFIANZA EN SÍ MISMO’2
Para llevar a cabo con éxito cualquier tipo de actividad, es fundamen-

tal tener confianza en uno mismo.
Si ese no es el caso, esto es. si antes de empezar no confiamos en

nuestras posibilidades, o hemos perdido la confianza después de un cier-
to tiempo en el puesto, corremos un riesgo importante que puede hacer
fracasar nuestra actuación.
Veamos las dos situaciones:
Si está en el primer caso —va a acceder por primera vez a la

supervisión es normal que albergue dudas sobre algunas de
sus capacidades. Pero aún conociendo sus debilidades, es nece—
sario que tenga confianza en poder ad9uirir las destrezas que
necesite. Si sus dudas son superiores a su interés por el puesto,
debe realizar un autoexamen para saber si esa falta de confianza
responde a una realidad de falta de preparación suficiente o
esconde otros motivos, quizás encubiertos, que son las verdade-
ras razones por las que le cuesta decidirse en aceptar el cargo (a
veces simplemente queremos el “status" del puesto pero no que-
remos las obligaciones que demanda).
Si estamos en el segundo caso —ha perdido la confianza des-

pués de un cierto tlempo en el puesto es posible que una serie
de fracasos, un equipo difícil o unas condiciones adversas, le
hayan hecho pensar que no puede con las responsabilidades o
que no merecen la oena.
En ambos casos, una vez estudiada la situación, si ha tomado la deci-

sión de seguir adelante, la única salida con posibilidades de superar esta
crisis es aceptar la necesidad de formarse en aquellas posibles lagunas
que se le hayan hecho evidentes. En cualquier aspecto de la vida, cuan—
do no estamos consiguiendo aquello que deseamos, la responsabilidad
Popef óef /rloncfo fnÍermedio
no reside únicamente en una de las partes, siempre hay una responsa-

bilidad compartida. Si ponemos de nuestra parte tendremos más proba-
bilidades de mejora y, por consiguiente de desarrollar la confianza en
nosotros mismos.
Aceptemos pues que para ejercer el mando se necesita coniianza en

uno mlamo.
No obstante, también es necesario que tengamos en cuenta que un

exceso de confianza puede también hacernos caer en errores graves.
Si no está seguro de conocer cuáles son sus circunstancias con res-

pecto al grado de confianza que actualmente posee: si es un problema
coyuntural o verdaderamente carece usted de la confianza necesaria para
el puesto, hágase las siguientes preguntas:
1. ¿Hay personalidades que me encuentro incapaz de afrontar?

2. ¿Cambio de decisión según quién me presiona?
3. ¿Tengo dificultad para Ilamar la atención a los empleados que me
dan problemas?
4. ¿Me cuesta trabajo decir no a mi equipo y si es necesario a mis
jefes?
5. ¿Me siento incomodo enseñando a mis colaboradores?
Si ha contestado afirmativamente a más

de tres preguntas, sería conveniente que
reconsiderara su situación y comenzara a
tomar medidas para salir de esa encrucijada.
Usted puede hacerlo, sólo necesita ponerse
a ello.
bOOk.
bOOk.
bOOk.
existe otro factor más, que, además, es muy importante, y es lo
que llamaríamos capacidad de tomar decisiones personales, o el
libre albedrío, o la posibilidad de ejercitar un espfritu crítico.
Decisiones personales
La capacidad de tomar decisiones personales nos salvarla del

concepto pesimista de destino inexorable, como existe en otras
culturas. Es verdad que si reflexionamos, nuestra personalidad en
principio está constituida por factores que se nos han impuesto,
tenemos un temperamento heredado genéticamente que no
hemos podido elegir. Por otro Iado, nacemos en una cierta fami-
lia, dentro de una cultura determinada, y recibimos una educación
que nos imponen y que va formando nuestras ideas, creencias,
posiciones de vida, es decir, nuestro carácter. Y todo eso es lo
que seríamos. En ese caso tendríamos que resignarnos a nuestro
destino.
Una visión más optimista nos permite aceptar que también podre-
mos tomar decisiones personales que irán cambiando, a lo Iar$o
de la vida algunos de los parámetros de nuestro carácter aue nos
habían inculcado previamente (todo esto teniendo en cuenta que
nos hayan dejado, al formar nuestro carácter, espacio suficiente
para poder dudar, discernir. para desarrollar un espíritu crítico que
nos permita cuestionarnos nuestros propios fundamentos, ideas,
creencias, etc.).
Si nuestro carácter puede evolucionar a la par que nuestras deci-

siones personales, también nuestra personalidad evolucionará a
lo largo de la vida.
Pero no olvidemos que nuestro temperamento está ahí, siempre

presente. más o menos visible, atemperado u ocultado por nues-
tro carácter, pero que, en momentos de crisis o estrés, aparecerá
sin que podamos evitarlo.
Y todo esto se reflejará en nuestra imagen. Nuestros modales, nues-
tros gestos, nuestra sensibilidad, nuestra forma de hablar, la forma de
relacionarnos con los demás, etc., todo ¢›II0 estará revelando quién y
¿,QUÉ IMPORTANCIA TIENE LA IMAGEN2
PARA NOSOTROS PARA LA

MlSMos EMPRESA
• LA EMPRESA ES:
A IGUAL
COMPETENCIA, TU - LA IMAGEN DE SUS
IMAGEN HACE LA EMPLEADDS.
DIFERENCIA -DE SUS ACCIONES.
- DE LA ATENCIÓN A
SUS USUARIOG O
CLIENTES.
bOOk.
bOOk.
bOOk.
bOOk.
(por ejemplo, asuntos sobre los cuales tenemos sentimientos muy deli-
cados o planes ocultos). Según nuestra educación, carácter y experten-
cia, nos abrimos a ciertas personas y a otras no. Por eso establecemos
niveles diversos de intimidad. Todos experimentamos una última zona
que podemos denominar de “soledad social” donde nadie entra por cari-
ño que nos tenga. Ni siquiera los esposos, padres, hermanos, amigos
íntimos.
YO DESCONOCIDO: Lo que ni conocen los otros ni conozco yo. El

mundo de motivaciones desconocidas que con tanta frecuencia consta-
tamos incluso a la hora de tomar las decisiones más fundamentales de
nuestra existencia. Podemos presumir su existencia porque algunas de
estas cosas eventualmente, llegan a ser conocidas y, entonces, se com-
prueba que estas conductas y motivos desconocidos estaban influyendo
nuestras relaciones hace largo tiempo.
YO CIEGO: Lo que no conozco, pero los otros sí conocen de mi. En

otras palabras, es el área ciega donde otros pueden ver cosas de nosa
tros mismos de las cuales no somos conscientes. ¿Existe esta realidad?
¿Pueden tener los otros datos que se nos escapan a nosotros sobre
nuestra propia realidad? Es duro admitir la existencia de estos datos,
pero quizás ahí está el principio de la solución.
Aceptar esta hipótesis nos presenta un camino de mejora.
¿,Por qué no tratar de obtener datos sobre las dos árees

para nosotros desconocldas para así explotar con más realismo
nuestros recuraost
Los demás podrán darnos una serie de datos subjetivos sobre el YO

CIEGO, esto parece obvio. Pero pueden también alumbrar el área del
YO DESCONOCIDO.
En resumen:
Poner en práctica la hipótesis supone contar con más datos sobre

nuestra realidad.
¿Cómo lo conseguiremos? A través del feed-back o información de

retorno.
Hasta el momento contamos sólo con nuestras propias percepciones,

pero podemos descubrimos con la ayuda de los otros, y partiremos de
una visión más realista al conocer también mejor nuestras limitaciones.
El YO CIEGO disminuirá aunque nunca podrá desaparecer. Todos noso-
tros evolucionamos, somos un misterio para nosotros mismos, y también
para los demás.
Que duda cabe que. en muchas ocasiones tenemos una gran pereza
para tomar acción soDre esto. Hay un refrán que dice “quien escucha su
mal oye". Y es muy posible que cuando usted empiece a pedir feed-back a
sus colaboradores, la primera información que le transmitan estará basa-
da en lo que no les gusta. Hay que estar preparado para ello. Poco a poco
la relacion se volverá más habitual y recibirá todo, lo bueno y lo mejorable.
Si usted está decidido a ponerlo en práctica, ahora ya sabe QUÉ tiene

que hacer. Pero, Como siempre, lo más difícil es CÓMO hacerlo.
Pongamos un ejemplo:
Usted acostumbra a decir a sus colaboradores:
“Si tenéis algún problema no dudéis en decírmelo, o si tenéis

dudas, preguntadme ...".
Sin embargo, usted se entera de vez en cuando que ha habido

algún problema y se ha resuelto entre ellos o han acudido a otra
autoridad sin pasar por usted. Como es i0gico, usted puede no
estar contento con esto y no quiere que siga pasando.
Popef dat lv\ondo Intermedio
Vuelva atrás y recuerde. En alguna ocasión, han venido a pregun—

tarle sobre dudas o dificultades que se han planteado y han reci-
bido una contestación como:
—“Siempre estamos igual. Mirad a ver si lo podéis solucionar vosa

tros. ¡Siempre venís con problemas!".
Probablemente usteü estaría cargado de trabajo, pero es lógico

que sus colaboradores deduzcan que —aunque usted les diga que
está abierto a que vengan a usted— en realidad le molestan
estas circunstancias.
Si seguimos la hipótesis de la ventana de Johan, debemos aceptar

que abrir nuestra ventana del YO CIEGO nos va a ayudar a relacionarnos
mejor con los demás y a conocer y reducir nuestras debilidades, al tiem—
po que a conocer e incrementar nuestras fortalezas. Esto nos dará moti-
vación suficiente para llevarlo a cabo. ¿Cómo?
Volvamos al ejemplo anterior. Somos conscientes que los demás actúan

como nosotros no queremos. Antes de juzgar, averigúemos:
— He visto que habéis solucionado este problema con la ayuda de

Fulano. ¿Hay alguna razón por la que no me habéis preguntado a
Es probable que nos contesten con evasivas al principio. No obs-

tante, si de verdad estamos interesados en saber en esta o en
sucesivas ocasiones, iremos recibiendo el feed-back que desea—
mOS.
De todas formas, ser consciente de que las cosas no suceden porque

si, es ya una razón suficiente para empezar a reflexionar sobre nuestro
comportamiento y cómo mejorarlo.
bOOk.
fbpel del Iviondo Iniemadio
obvio es que tomaremos mejor éstas si vivimos abiertos a esta

información. La otra opción es vivir de espaldas a los datos que
podemos recibir del exterior. Por supuesto, los datos serán con
frecuencia contradictorios, tendrán matices múltiples. Lo impor-
tante es aceptarlos y elaborarlos para tomar después con libertad
la próxima decisi0n.
En conclusión: cuánto más grande sea nuestra zona del YO ABIERTO,

mejor nos conoceremos y más claro tendrán nuestros colaboradores
cómo trabajar con nosotros.
Por otro lado. si también nos esforzamos nosotros en conocer a nues—

tros colaboradores, más sabremos de su YO ABIERTO y podremos comu-
nicarnos y tomar decisiones con mes criterio y con más posibilidades de
éxito.
RESUMEN DE LA IMPORTANCIA DE LA IMAGEN
En resumen para obtener éxito en nuestra vida profesional necesita-
• DESARROLLAR NUESTRA PERSONALIDAD HASTA ALCANZAR

TODOS NUESTROS POTENCIALES, ADAPTÁNDOLA A:
— Las características culturales de nuestro entorno social

(imagen, cultura de empresa, etc.).
— Las exigencias de nuestro puest0 de trabajo (capacitación
profesional).
— Las expectativas de nuestros jefes y de los demás, sobre
nosotros (rol, conocimiento, aceptación).
APTITUDES Y ACTITUDES
9UE CONFIGURAN
LA IMAGEN DEL SUPERVISOR EFICAZ
APTITUDES
— Salud — Deseos de mando

— lnteligencia — Espíritu de disciplina
— Sentido común — Lealtad al superior
Sentido de lo esencial, de lo — Espíritu de servicio
real, de lo posible, de las pro-
— Sentido y valor de las respon-
porciones sabilidades
— Visión de conjunto
— Respeto a los demás
— Formación general,
nal y psicológica
— Experiencia de la
— Cualidades afectivas: com-
profesión, de la empresa y de
prensión, empatía, ayuda
la vida efectiva
— Cualidades de administrador, — Entusiasmo e iniciativa
de previSi0n, de organización
de mando, de coordinador, de — Cualidades nobles: confianza
control en si mismo, firmeza, tenaci-
dad
— Saber establecer objetivos de
grupo — Estabilidad, control emocio-
nal, equilibrio, esfuerzo para
perfeccionarse
62
2.6. ¿CONOCE SU ESTILO DE MANDO7
La gestión de un supervisor está absolutamente condicionada por su

forma de ser. Su personalidad se refleja en todas las estrategias y téc-
nicas que aplique. Esto influye en su “estilo de mando".
Hay diversas maneras de ver o clasificar el “estilo de mando" de cada

jefe, y ninguna de ellas resulta fácil de encuadrar, porque siempre apa-
recerá el componente humano del que analiza y del analizado.
En general, podemos clasificar los estilos en:
AUTOCRÁTICO
PATERNALISTA
A DEMOCRÁTICO Y DEMOCRÁTICO PARTICIPATIVO
L4fSSGZ-FtfRE (Dejar Haeer)
Ningún estilo es bueno o malo ”per se". Lo más importante es que

todo aquel que dirige debe estar preparado para ajustar so est/lo a las
necesidades del grupo en cada situación del trabajo, según:
• La tarea que se realiza.

• Las Ilmltaclones a que le somete el trabajo.
• Loa individuos con loa que ha de trabajar.
• El equipo que dirige.
2.6.1. Estilo autocrátlco
La autocracia es el sistema de Dirección autoritario en el que la res-

ponsabilidad es siempre del director. El dirigente autocrático decide las
actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que todo se
cumpla.
Puede parecer el menos atractivo de todos por las características

que le acompañan. Sir› embargo, puede conseguir resultados y en oca—
siones concretas llevar a la empresa al éxito. Sus características
generales son:
• Concentra el poder de decisión
• Dicta él solo laa normaa y actlvldades del grupo
• Su punto de vista prevalece sobre el de los demás
• Es auto-suficiente
• No distribuye el poder de decisión
• No estimula la Inlclatlva
• Premlos y castlgoe como fonna de chantaje
• No permite qua seguidores conozcan

sus debilidades
En definitiva, sus colaboradores son un medio

para conseguir sus propios fines.
Este estilo da Iugar a ciertas lineas generales de actuación:
• La Dirección utiliza sistemas de información incompletos, rete-

niendo datos imoortantes para el trabajo ael empleado, de farma
que éste tiene que recurrir constantemente al jefe para informarse.
Con esta forma de actuación se logra que el jefe “lo sepa todo"
con respecto al trabajo de los subordinados.
• Las relaciones entre jefes y suoordinados se basan en que el

papel de éstos consiste en apoyar a los superiores para que éstos
puedan realizar su tarea. Esta característica hace que el jefe se
aisle del personal a sus órdenes y bloquee totalmente la comuni-
cación.
• El poder, representado oor la posición de la persona en la estruc-

tura de la Organización, es siempre utilizado, aunque la situación
no lo exja.
• Al analizar cualquier problema que surge en Ía organización se

tiende a buscar "quién es el responsable del error”, en lugar de
buscar el problema y su solución adecuada.
• Las politicas, objetivos, programas, normas, etc., se determinan

única y exclusivamente en el más alto nivel de la Organización.
2.6.2. Estilo paternallsta
Si el mando autocrático mantiene al gruoo en

dependencia a través de la dominación, el paterna-
lista obtiene el mismo resultado a través de la
superprotección, del “asistencialismo".
fácnicos pora uno Supervísibn Elicoz
• t}ulere hacerlo ál todo.

• No valora le Iniciativa ajena y la sustituye por la propia.
• Tampoco promueve llderazgos.
• Tiende a crear lndivldualidades lnfantll6B, lndeclaas e inseguras.
• Todo el mundo debe recurrir a él para encontrar solución.
2.6.3. Estilo democrático
En este sistema de Dirección la responsabilidad reside en mayor o

menor grado en el grupo. El mando democrático hace uso de las discu—
siones para solucionar los problemas y tomar las decisiones necesarias.
La unidad básica de ía organización es el “grupo deliberativo" en lugar

del individuo.
La estructura jerárquica tradicional que ponía toüo su énfasis en la

relación jefe-subordinado se ha visto dc›sbordada por los complejos
requerimientos respecto a la especialización y competencias, que ha
obligado a que sean los pequeños grupos los que se constituyan en la
unidad básica para la solucion de problemas.
Esta evolución hace que los directivos tengan que trabajar en equipo
con pequeños grupos y ello obliga a nuevas actitudes y capacidades. No
obstante, aunque se trabaje en equipo, el jefe democrático consulta a su
equipo, pero puede tomar las decisiones de forma unilateral ya que la
responsabilidad sigue siendo únicamente suya.
Parece el estilo más indicado para conseguir el objetivo del “trabajo

en equipo” tan deseado en la cultura de empresa actual.
Sus caracteristicas generales:
• Valora las Ideas e lnlclatlvas del grupo, (aunque las decisiones

flnales pueden aer sélo del mando).
Popef ó8l /Vlorido fnlarme‹:lio
• Coordina, anima y promueve la partlclpaclón y la cooperación.
• FaVoreee la aparición de Ilderazgos.
• Crea un clima de libertad, de comunicación y de Integración.
ESte estilo da lugar a ciertas líneas generales de actuación:
— La confianza y la necesidad mutua son las fuerzas integradoras

de la organización que han venido a sustituir a la “autoridad del
puesto". Esto supone que el clima de la relacidn jefe-subordina-
do se basa en la idea de que el jefe entiende que su misión con
siste en facilitar al subordinado los medios y recursos necesa-
rios para que ambos alcancen los objetivos de la organización.
— Implica un reconocimiento de la importancia que tiene en sí
misma la tarea del subordinado.
— La unidad básica de la organización es el ”grupo deliberativo"
en lugar del individuo.
— El proceso necesario para la resolución de problemas se
extiende por toda la organiZaci0n de forma que funciona en el
punto y momento preciso en que se plantea el problema y
donde se puede resolver mejor.
— No se busca al culpable sino como solucionar el problema.
— La dirección asume una importante función coordinadora y se
convierte en el factor que establece y mantiene la comunica—
ción interna y recíproca entre todos los grupos.
— La dirección alienta y estimula el desarrollo de su personal que
espera y desea poder asumir mayores responsabilidades.
El estilo democrático se modifica y amplía, según evoluciona el

equipo, hacia un estilo demoerátlco•partIelpatlvo. Cuando los
miembros del grupo:
— conocen bien su trabajo y

— tienen una formación suficiente,
67
Técnicos poro irno 5irpervis/ón Ef/coz
puede el dirigente hacer participar en las

decisiones al equipo, ejerciendo un esttlo
democrático-participativo. En este caso,
cumple una característica más:
• Distribuye el poder de decisión, e]ercIéndolo

de modo cooperativo.
2.6.4. Estilo fa/ssez-i'ame (dejar hacer)
En este sistema la responsabilidad se distribuye entre los miembros

del grupo como individuos por separado. El dirigente “ la/ssez-faire” o
anárouico no participa en el grupo, deja que éste actúe como quiera,
pero hace que los miembros seoan que él siempre está dispuesto a
ayudarlos o aconsejarlos. Al contrario sue los otros, este líder no toma
ninguna iniciativa.
Sus características:
• La responsabilidad se dlstrlbuye entre los miembros del @upo

como individuos por separado.
• El dirigente no participa en el grupo, deja que áste actúe como
quiera.
• Las declslones las toma cualquiera, nadie o alguien ajeno al
• No hay ningún tipo de control.

• Las relaciones del grupo son anárquleas u ocasionales.
• El dlrlgente se mueve por Intereses Indlvlduales.
Sin embargo, este estilo puede funcionar de forma positiva en algu-

nas situaciones, por ejemplo cuando tenemos equ ipos en los que
todos sus miembros tienen un nivel semejante de preparación y cada
uno puede tomar sus decisiones y se necesita un mando que se haga
cargo de la representación del grupo Para todo aquello relacionado
68
Póp8l cfe/ /Vlonóo foferme‹:lío
con el resto de la organización. El mando permite que los miembros

del equipo lleven a cabo sus responsabilidades según su criterio cum-
pliendo con los objetivos que la empresa y/o el grupo ha definido. Por
ejemplo, los equipos publicitarios o los equipos médicos, en los que
el jefe ejerce el mando pero una vez distribuidas las responsabilidades
“deja hacer” y controla básicamente la obtenci0n de los resultados u
objetivos.
Este estilo puede que este sistema de resultados pésimos si se trata

de poner en práctica cuando los miembros del grupo no están lo sufi-
cientemente preparados, no exista un buen clima laboral, o las razones
de actuar con este estilo por parte del mando es que sea inseguro y trate
de desligarse de sus responsabilidades. En ese caso el grupo se desin—
tegra, debido al desinterés o a los conflictos que se originan.
CAPÍTULO 3
TÉCNICAS DE APOYO NECESARIAS

PARA EJERCER EL MANDO:
AUTORIDAD Y JERARQUÍA
Técnicas de Apoyo necesarias para Ejercer el IVtando.• Auloriclad y Jerarquía
Con respecto a la mera función de mando, la autoridad es una cuali-

dad añadida. Sin autoridad, en su doble significado, es difiCil el ejercicio
del mando.
Cuando hablamos de autoridad nos referimos a:
AUTORIDAD MORAL...
“El crédito y fe que se da a una persona en

determinada materia".
AUTORIDAD JERÁRQUICA...
“Es el derecho y poder de mandar y hacerse

or›edecer”.
3.1. AUTORIDAD MORAL
Es un valor moral, aceptado y reconocido por el grupo, en quien le diri-

ge por convencimiento de su experiencia y superioridad. El titular tiene
que superarse en su preparación, disciplina y trabajo para mantener un
elevado nivel de autoridad ante sus subordinados.
Dentro de la autoridad moral usted tiene dos factores de “poder" que

debe aprovechar:
• El poder de saber. En la mayoria de los easos, usted conoce más

que quienes trabajan para usted. Cuendo usted les enseíia lo que
sabe, está ustea utilizando este poder.
• El poder de su propla personalidad. Su actitud, la confianza en si
mismo, su trato afable, constituye un factor Importante de poder
73
3.2. AUTORIDAD JERÁR¢}UICA
Es el poder que se nos otorga dentro de la estructura de la empresa

para poder mandar.
Muchas veces no somos conscientes de la autoridad que el cargo

impone a los demás. No obstante es importante que lo usemos de forma
inteligente, ejerciendo la amabilidad en todas las circunstancias.
ORIGEN DE LA ALITORIDAD JERÁR¢)UICA
Para poder alcanzar los objetivos, la empresa o institución debe tener

una estructura organizativa que establezca los niveles jerárquico e inte-
rrelacione las diferentes actividades necesarias y tenga en cuenta ios
propios recursos para el desarrollo del trabajo.
Su creación por parte de la dirección responde a un proceso Iógico:

subdivisión de tareas, agrupación en puestos de trabajo, en departa-
mentos, sus relaciones y conexiones.
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA
La estructura de la organiZaCión se define cuando se determina:
:J.. LOS NIVELES JERÁRQUICOS Y ÇUÉ ÓRGANOS, HOMBRE O

GRUPO DE HOMBRES, DECIDEN 0 EJECUTAN UNA DETERMINADA
ACTI\/IDAD, EN LA EMPRESA.
2. QUÉ TAREAS SE ENCOMIENDAN A CADA ÓRGANO.
Nuestra autoridad jerárquica se reflejará en el Organigrama del depar-

tamento y de la empresa.
Es Importante que todos los departamentos conozcan perfectamen-

te el organigrama de su empresa y de sus departamarrtos que, por otro
lado, deben estar lo más actualizados posibles.
bOOk.
bOOk.
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bOOk.
—“El almacén debe estar limpio", no estamos marcando un objeti—
vo. Estamos expresando únicamente un deseo.
Un objetivo bien formulado debe ser:
• Claro, preciso, lnequivoco (que sélo admita una Interpretación)
Aunque no parezca probable, el concepto de limpio puede ser

interpretado por distintas personas de forma diferente. Si quere—
mos que se Ileve a cabo exactamente como nosotros queremos,
tendremos que especificar más para que admita sólo una inter-
pretación:
“El almacén debe eatar limpio, de tal forma que el suelo eaté
barrido y sin polvo, nlngiane mercancia fuera de su sftlo eetk
pulado, Ilbree lae zonas de paao sin embalajes o rostos de
cualquier material que deberán eBter en laa zonas pfeVl8tas
Gon el objetivo así definido está claro cómo vamos a evaluar si

éste ha sido o no cumplido.
• Raalleta (dificil pero reatizable)
Pedir que se incrementen las ventas un 1OOJ£ en una situación

normal de mercado, por mucho que lo deseemos, va a ser muy
difícil conseguirlo; en realidad nuestros vendedores tendrán desde
el principio la certeza de que es casi un imposible alcanzarlo por
lo que, con mucha probabilidad, algunos ni siquiera van a hacer el
esfuerzo para conseguirlo. Marcar objetivos casi imposibles crea
reacciones contrarias a las deseadas. POr otro lado, marcar objm
tivos que no implican algún esfuerzo va a hacer más dificil mejo-
rar la productividad después.
Un consejo, sobre todo cuando comience a trabajar con un grupo
nuevo, establezca, desde el primer momento, estándares altos,
probablemente dfdclles de alcanzar, pero posibles. No crea que
esto le va a ocasionar enfrentamientos. Lo importante es que
todos conozcan que se espera de ellos, y que sepan que usted
está dispuesto a ayudarles en su labor. El ser humano se gratifi-
ca cuando se plantea retos y los consigue. Conseguir los objetivos
puede ser un gran factor de motivación.
• RealJzable por sf mlsmo
Es deseable que el objetivo esté formulado y se pueda realizar sin

depender de otros anteriores o de la actividad de otros departa-
mentos.
• Cuantlflcablas y mensurables
Si estoy hablando de “mejorar la calidad de eervlclo" y no esta-

blezco ningún otro parámetro, la consecución de este objetivo
sere bastante argumentativa. ¿A qué llamamos “calidad de servi-
cio"? Pero aunque éste parezca un objetivo cualitativo, tengo que
buscar la forma de poder cuantificarlo o medirlo.
Asi podré decir “mejorar la callded del servicio" (por ejemplo:

número de reclamaciones recibidas al año).
• Tamporlzado
“Necesito el Informe lo antes poslble"
Hemos marcado un objetivo ----queremos que redacten el infor-

me pero ”lo antes posible" ¿es una buena temporizaCión?
Todos habremos tenido experiencias parecidas. Nuestro “antes

posible" no coincide en nada con el de nuestro interlocutor. En
este cso estamos cometiendo un doble error. Hemos marcado
un objetivo que no está claro y no lo está porque no astá blen
temporlzado.
De forma correcta sería “Necesito el Informe lo antea posible,

como muy tarde para el martes por la mañana". Claro y tempori-
zado.
• Compatible con los ot£OB ObJ6tlVOB 8ltTlLlltátfBOB
,¿Cuántas veces hemos tenido quejas de los clientes por la difi-

cultad que tienen para ponerse en contacto telefónicamente con
nosotros? La centralita está saturada de llamadas y comunica a
menudo. Para mejorar esta situación se transmiten objetivos al
personal de la centralita para que procuren recoger el mayor
número posible de llamadas. Para ello se trata de reducir el tiem-
po de cada llamada. Pongamos un ejemplo: Alguien llama pregun-
tando por contabilidad. La operadora, según el nuevo objetivo,
pasa inmediatamente al primer número libre de contabilidad.
Desg,raciadamente, es un proveedor y le han puesto con atención
contable a clientes, por lo que pueden pasar dos cosas: que el
empleado le informe que tiene que pedir en centralita por clientes
y devuelva la Ilamada a la centralita o que él mismo intente pasar-
le con clientes. De cualquiera de las dos formas el cliente no ha
sido bien filtrado y tiene que sufrir nuestra política.
Por otra parte, y al igual que en la mayoria de nuestras empre-

sas, también en ésta tiene como objetivo uno que especifica
algo como “Mejorar Ía calidad de la atención al cllente". Pero
al establecer el nuevo objetivo de “reducir el tiempo de acogi-
da da llamadas" ¿estamos contribuyendo a la mejora de la cali-
dad de la atención? Quizás si esa centralita hubiera pregunta-
do al recibir la llamada “¿Es usted cliente o proveedor?” habria
gastado algunos Segundos más, que, de todas formas, va a
gastar cuando le devuelven la llamada, pero habria conseguido
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7é<s/cos de Ajx›jro necesor›os poro E[ercar el Mondo: AuN›rid6d y
Jerorquío
• Comunicar las Instrucciones con claridad, remarcando más los

resultados que loa métodos
La delegación perfecta ha de ser asi, no obstante, al principio, si

su equipo no tiene la formación suficiente, tendrá que indicar tam-
bién los métodos para obtener los resultados deseados. Según el
equipo vaya adquiriendo formación y conocimientos suficientes,
podrá ir dejando que sean ellos los que busquen y experimenten
con los métodos que les parezcan más adecuados. Desde luego
tiene que aceptar que pueden cometer errores y que necesitarán
un poco más de tiempo, pero, poco a poco, puede encontrarse
que el equipo encuentra soluciones que usted no habia percibido.
• Aprovechar la creatividad especial de cada indlvlduo
La delegación bien realizada permite a nuestro equipo desarrollar

su inventiva. Unas veces no será operativa pero otras sí. Lo que
sí conseguirá es una buena motivación de sus colaboradores. A la
mayoria de nosotros nos gusta que nos permitan pensar e involu-
eramos en nuestro trabajo, sobre todo si además reciben el reco-
nocimiento debido por su esfUeF2o, cuando aciertan y el apoyo
cuando no lo consiguen.
• Cuando sea apropiado, alternar las responsabilidades entre lOB

distintos empleados
Como hemos mencionado, cuanto más formado esté nuestro grupo

más sencillo será alternar las responsabilidades. Muchas veces los
mismos jefes o supervisores se oponen o rechazan la formación
externa para los colaboradores aduciendo falta de tiempo posible,
exceso de las cargas de trabajo, etc. En realidad, esto constituye en
la mayoría de los casos una miopia en Ía gestión ya que sólo se
piensa en las consecuencias más inmediatas pero no se considera
el largo plazo en la estrategia de gestión de los equipos.
icos poro ur›o vpervís/ón E coz
• Establecer controles re$ulares sobre lae tareas delegadas
Recordemos que el “control” es una de las fases de la gestión del

mando y que, además de ser absolutamente necesario, podrá ser
un factor importante de motivación, según ejerzamos ese control.
LA DELEGACIÓN COMO FACTOR DE MOTIVACIÓN
Una de nuestras grandes preocupaciones es cómo motivar a nuestros

colaboradores. En el capítulo de› Motivación se explica qué motiva a los
seres humanos y el reconocimiento de las fases de motivación de todos
nosotros. Las teorías de Maslow explican las motivaciones de los indivi-
duos y su aparición de forma jerárquica y establecida. Pero no solamen—
te el conocimiento de estas teorías nos ayudará a motivar a nuestros
colaboradores.
La buena delegacl6n es uno de los factores más Importantes de

motivación, asi ‹:omo la mala o la no dele$ación eS uno de los mayores
factores de frustración y desmotivación para las personas que trabajan
con nosotros.
Una buena delegación contribuye a que el colaborador:
• realice bien su trabajo,

• aprenda nuevas tareas,
• salga victorioso de nuevos retos,
• reciba reconocimiento por el trabajo bien hecho.
Delegar bien será un factor determinante para mantener motivados a

los empleados.
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Cuando Una persona llega a ser Supervisor, un nuevo factor entra on
eecena: las personas. Hay una gran diferencia ontre hacer un trabajo
uno mi9mo y supervisar 8 otrcis. La mayoria de nosotros rio hiBmcis
nackJo Sderes. Hecas\tamce ser aritreraoos en el arte de dirigir personas.
Estg IJbro está pensado para ayudame en la tarea. Aportará fundamentos

y criterios do eficacia para ayudar a loe Supervisores y Mandos a
realizar una gestión efectiva, en otras palabras, a trabajar con personas.
Este libro le mostrará de forma práctica y sencilla:
• CÓmo dirigir convenc endo, no lntimidando.

• Cómo delegar rasponsabilidadas, no sólo tarea9.
• Cómo craar equipos y fomentar la cooperación.
• C6mo motivar a la gente para reducir sus propios arroras.
• Cómo cqrtar problemas o rumores de raíz.
Ya esté usted empezando en sus tareas como Mando Intermedia o

Ileve ya algunos años desarrollando aste trab o, seta libro le ayudará
a prevar los posibles traspiés que ta falta de axperier›cta puede acarraarle
o a encontrar soluciones para aquellas circunstancias dit'fciles que le
miemo. Ustad era el mejor cuando le ascendieron y seguirá siendo el

mejor y disfrutando de su trabajo como Mando lntarmad‹o.

Técnicas para una supervisión eficaz

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TÉCNICAS PARA UNA SUPERVlSlóN E£"•ICAZ para mandoe fn£armedfoe.

Autora: Cristina Parera Pascual

Depósito Legal. M 4046&2007

Impreso en Espai\a -Pr/nted in Spain

2 1 Funciones del mando 29

DX3D - B8N- D2Z5

4.1. Proceso de la comunicación .... ...... ..... . 122

5.:t. Evolución y definición del conceDto de liderazgo

6.1. ¿Çué motiva a la gente a trabajar? .. 179

A todos mi sincero agradecimiento.

Sin embargo, puede que ya se esté encontrando con algunas situa-

• La gente no acepta con facilidad sus ideas.

Usted está repleto de estupendas ideas, llegó con ilusión y ganas de

La mayoría de los que hemos seguido el reto de la supervisión hemos

Según el índice que le presentamos en este libro, vamos a seguir un

Tendremos una visión correcta del trayecto que deberemos seguir si

Y también sobre habilidades fundamentales que tenemos que dominar:

Ha sido usted un buen profesional y tiene una buena reputación entre

A lo largo de su vida profesional, ha trabajado con muchos jefes y

Si sopesamos los posibles “inconvenientes” sabemos que:

• Como parece ser ampliamente aceptado, una vez que estamos en

Con los RECURSOS que tenemos

Partimos de la necesidad de ser también EFICIENTES: llevar a

Además de todo esto y por si fuera poco, también se espera de

• ¢}ue aeamoe ARMONIZADORES DE CONDUCTOS

De tal forma que solucionemos, para que no lleguen a la

• Que seamos FLEXIBLES

Para ser capaces de adaptarnos a los constantes cambios de cul-

• IDENTIFICADOS CON LA DIRECCIÓN

Siendo este punto una pieza fundamental para el éxito en el pues-

¿Qué espera la Oirección de nosot rosl

+•* ARMONIZADORES DE CONFLICTOS

IDENTIFICADOS CON LA DIRECCIÓN

• t}ue aeamoe capaces de TOMAR DECISIONES COMPETENTES en

Se supone que una de las razones por la que le han ofrecido un

Ahora tenemos que conseguir que el equipo trabaje de forma coor-

• Que seamos HUMANOS en el trato

Probablemente lo que nuestros colaboradores están reclamando

— RESOLVER PROBLEMAS usando la lógica pero también los sen-

Si consultamos manuales sobre funciones del mando comprobaremos

¿Cuál de estas cuatro funciones considera usted más importante?

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¿Quá función considera usted más Importante7

Podemos PlenlRcar bien o mal, pero ¿cümo lo sabemos? ... contro-

Podemos errar o acertar en la Organización, ¿qué nos lo hará evidente?

Por otro lado, Dlrl@moe, mandaremos hacer y haremos nosotros mis-

En otras palabras, sin Control o supervisión no sabremos Si planifi-

En consecuencia sabemos que el control 6s una función fundamental

¿Por quá no aceptamos con facilidad la palabra CONTROL?

En muchas ocasiones mis alumnos me contestan que no quieren ser

No hay duda que la palabra Control parece conllevar unas connotacio-

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