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PAD Escuela de Dirección DG-C-406

Universidad de Piura

Kola Real: la expansión internacional*

“En poco más de un año apareció ese tercer jugador que nadie pensaba posible y no
sólo llegó dispuesto a competir: ahora ha cambiado hasta las reglas de esta
industria y ha obligado a los dos gigantes a tomar fuertes medidas para no perder
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Alexandra Regalado, 2014-05-06

parte de su mercado. Su nombre: Big Cola del Grupo KR Kola Real”.

- Revista “Quehacer Político”, México, 3 de junio de 2003.

“Ajemex, empresa peruana (productor de Big Cola) está moviendo 100% más
volumen que hace un año. Alguien debe estar bebiendo esto, ¿verdad?” 1

- Deutsche Bank, 6 de junio de 2003.

Al cierre de la primera mitad del año 2003, Carlos Añaños, Director ejecutivo del Grupo Añaños,
reflexionaba sobre la trayectoria reciente de las empresas y pensaba cómo un sueño se había convertido
en realidad. Haber empezado en Ayacucho – el lugar de nacimiento del terrorismo sangriento de Sendero
Luminoso, que causó cerca de 20,000 muertos en diez años en Perú –, para pasar a operar plantas en
varias ciudades del Perú incluyendo la capital, Lima, atendiendo a millones de peruanos significaba un
crecimiento importante. Pero haber logrado expandirse a tres países más en poco tiempo con ventas
anuales que superaban varias veces las del propio país resultaba simplemente espectacular.

Sin embargo, existían decisiones estratégicas que estaban todavía sin ser resueltas por los dueños, y que
podían determinar el éxito futuro del grupo – o su caída. El crecimiento y la consolidación traían
problemas típicos, más aun tratándose de países emergentes con problemas peculiares. Pero más
peligrosos que los problemas eran las amenazas internas y externas que quizás pasaban inadvertidas.

La historia reciente era una muestra de una buena estrategia y una notable implementación, reveladas por
hechos concretos. A mediados del año 1998, la familia Añaños, propietaria de las embotelladoras
fabricantes de la bebida gaseosa Kola Real, debía decidir hasta qué nivel avanzar sus operaciones en el
Perú para lograr sus objetivos de rentabilidad y consolidación empresarial fruto de casi 10 años de
esfuerzo por brindar su bebida de precio justo a millones de personas para quienes ahorrar era
importante2. Los hermanos Añaños tenían la satisfacción de haber innovado la manera como atender a las
grandes mayorías de escasos recursos económicos con un producto de calidad y sabor , y un servicio
pensado para no incrementar el precio, pero intuían que llegarían a un límite. Las medidas defensivas
declaradas por las grandes empresas embotelladoras para detener el avance de Kola Real3, si bien no
habían dado resultado, podían tornarse más agresivas en los próximos meses.

“Habíamos conseguido algo de % en el mercado peruano sabiendo que el Perú es el 1% de


Latinoamérica: pero eso igual seguía siendo muy pequeño respecto de los grandes capitales
transnacionales presentes en la industria de bebidas gaseosas a nivel mundial” – apuntaba Carlos Añaños.

La decisión que la alta dirección del grupo tomó fue la siguiente: mantener su nivel de actividad en el
Perú en un tamaño que permitiera abastecer al 13% a 15% del mercado total de gaseosas actual y
potencial, y empezar operaciones en Venezuela. “En una reunión de directorio – relataba Carlos –
dijimos: ¿cuánto es lo que pensamos invertir el próximo año en defender la marca en el Perú? Había que
librar una defensa basada en inversión publicitaria, y el costo / beneficio de esa alternativa versus
*
© PAD, Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Caso elaborado por el profesor Miguel Ferré y
Gabriel Natividad. Agosto de 2003. Prohibida su reproducción total o parcial.
1
Traducido del documento original (en inglés).
2
Caso Kola Real (A). PAD. Por M.Ferré y G.Natividad.
3
Caso Kola Real (B). PAD. Por M.Ferré y G.Natividad.

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empezar desde cero en otro país nos arrojó mejores posiblidades en esta segunda opción. Bajo este
análisis, lo que hicimos fue trasladar ese presupuesto al proceso de internacionalización. Tampoco
queríamos perder todos los valores que habíamos desarrollado en esos años. Nosotros no debíamos hacer
cosas distintas: por ejemplo, debíamos seguir siendo líderes en costos”.

Primera salida: la operación en Venezuela

Los hermanos Añaños hicieron un análisis internacional con estudios detallados, hicieron exploraciones
de las realidades económicas de diversos países para tener una noción de dónde podía haber
oportunidades. Finalmente, los Añaños decidieron no ir muy lejos pues “si habían oportunidades que no
estábamos viendo en nuestros países, pese a tenerlos tan cerca, ¿por qué ir tan lejos?” Bajo este criterio,
se centraron en Latinoamérica y resultó elegida Venezuela.
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El entorno en Venezuela

A inicios del año 1999, la industria en Venezuela estaba dominada por Coca-Cola y Pepsi Cola, la
primera a través del Grupo Panamco (filial de la gigante mexicana) y la segunda, por el grupo Polar.

En Venezuela no había una marca propia o embotellador independiente que tuviera cobertura nacional
como ya estaba llegando a tener Kola Real en Perú. El clima era de país tropical, con temperatura alta,
entre 3 y 5 grados por encima de la promedio del Perú. La similitud cultural con Perú era alta. La
facilidad del idioma y la cercanía física facilitaban la relación fluida para dirigirse al público de
Venezuela.

A pesar de los precios altos de gaseosas, Venezuela era un país con buen consumo. En 1998, mientras el
mercado de gaseosas peruano era de aproximadamente 500 millones de litros, el venezolano sumaba 1800
millones de litros, con 10% menos población total que la peruana.

Antes de la llegada del grupo Añaños, la bebida gaseosa de 2 litros en el mercado venezolano se vendía
hasta por 2.50 dólares, uno de los precios más altos Latinoamérica. En Perú, por ejemplo, ese formato era
ofrecido por Kola Real a 1 dólar.

La posibilidad de ofrecer formatos de plástico en un mercado donde más del 95% de la venta se realizaba
en envase de vidrio retornable abría un buen panorama al grupo Añaños y si se diseñaba un envase no
retornable, se podría, además, ahorrar el flete de vuelta en la distribución, ahorro importante en un país
con alto costo de mano de obra.

El análisis de marca y sabor era un tema importante para evaluar el lanzamiento en Venezuela. En el año
1996 el embotellador más importante del país, productor de Pepsi Cola, tomó la decisión de cambiar a
Coca-Cola, en uno de los casos más sonados de la historia empresarial de dicho país. Durante meses no
hubo Pepsi Cola en casi todo el territorio venezolano, pero la gente siguió consumiendo gaseosas y se
comprobó que no había lealtad de marca sino una preferencia o impulso de compra basado en lo que se
encontraba en el punto de venta. Por otro lado, diversos expertos señalaron a raíz de la estructura
empresarial del sector que a cualquier entrante le sería muy difícil lograr buenos resultados por la nueva
fuerza que tenía Coca-Cola en el lugar.

En el momento de la evaluación, no había muchos sabores más que la cola negra. El mercado venezolano
de refrescos se caracterizaba por una gran presencia de bebidas no gaseosas, como zumos, malta, aguas y
energizantes, que llegaban a casi un 50% del total del rubro “bebidas no alcohólicas”. Por otro lado, el
consumidor venezolano tenía la peculiaridad de preferir la gaseosa negra a las demás, pero en una
proporción menor que en otros lugares de Latinoamérica.

Panamco, Coca-Cola, la empresa líder del sector con casi 70% del mercado, había sabido dirigirse a este
consumidor no sólo en gaseosas sino en los otros rubros, diversificándose dentro de los negocios de
bebidas.

En Venezuela, los porcentajes de ventas por canal eran: abastos (tiendas), 33%; panaderías, 20%; fuentes
de soda y lugares de comida rápida, 19%; licorerías, 11%; hipermercados y las cadenas independientes,
6%; supermercados, 5%; quioscos, 4%; y las farmacias y perfumerías, 2%.

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Fuera de las tendencias específicas de la industria, antes de la llegada de KR a Venezuela, el país tenía un
entorno económico dominado por la desconfianza en el futuro: los venezolanos se sentían en crisis
económico-política. Altamente dependiente del precio del petróleo por ser un gran exportador. A inicios
del siglo XXI, Venezuela era considerada como una nación con un desarrollo humano alto comparada
con otros países de Latinoamérica. Sin embargo, un elevado porcentaje de la población subsistía con
bajos ingresos. En general, era un país industrializado beneficiado por recursos naturales abundantes pero
con graves problemas de bienestar en importantes segmentos de la población (ver anexo 1).

La estrategia de entrada

Desde que tomaron la decisión de emprender un proceso de internacionalización, los Añaños tenían claro
cuál iba a ser la estrategia a seguir, tanto en precios, como en sabores, distribución y organización,
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considerados los elementos más importantes para el éxito de la compañía. Se hizo una investigación del
mercado y basándose en la experiencia en el Perú, el grupo avizoró un buen comienzo en el extranjero.

La ubicación dentro del país surgió fruto del análisis para lograr unos buenos gastos operativos y una baja
inversión, dentro de la estrategia de liderazgo en costos. Caracas era una ciudad con un mercado
inmobiliario de precios altos. Por ello, se eligió Valencia, con terrenos más baratos y buena oportunidad
de proyección futura, en los 35,000 metros cuadrados de un local que había funcionado muchos años atrás
como fábrica de prefabricados para construcción. Recibieron financiado el terreno directamente por el
propietario sin recurrir a un préstamo bancario o gastos importantes, con tasa preferencial de 5% al año y
5 años para pagarlos.

Valencia está ubicada a unos 150 kms. de Caracas y ofrecía muchas facilidades para la operación de las
industrias gracias a un parque industrial desarrollado con todas las facilidades tanto de accesos como de
energía eléctrica y agua, entre otras. La crisis económica había disminuido significativamente los precios
industriales en dicha zona, oportunidad para los Añaños. Gracias a la geografía de Venezuela, era viable
la instalación de una sola planta para tener una cobertura prácticamente nacional y Valencia estaba
equidistante de Caracas y Maracaibo, la segunda ciudad del país.

En Venezuela, la inversión inicial del grupo fue de US$4 millones, financiados con un aporte de los
accionistas de US$2.3 millones provenientes de las utilidades de Perú y el resto, por proveedores mientras
avanzara la operación hasta posibilitar la reinversión de utilidades. Un proyecto de esta naturaleza pudo
haber significado en condiciones normales US$ 10 a 15 millones iniciales.

Producto y precio

La empresa no pudo utilizar el nombre de marca Kola Real debido que se hallaba registrado por otro
productor (aunque sin uso). Por tanto, se utilizó el nombre “KR”. El lanzamiento al mercado fue en
diciembre de 1999, con cuatro sabores: cola negra, piña, naranja y colita, bebida de fantasía de color rojo
muy parecida a la fresa, que luego se tuvo que retirar por mejorar la eficiencia operativa de las líneas. En
marzo de 2001 se lanzó otro sabor, lima-limón, con buena acogida.

Al llegar KR ya existía el envase en plástico no retornable de 2 litros de la competencia. La empresa


lanzó dos formatos innovadores: el tamaño de 1500 ml y el de 600 ml, ninguno de los cuales existía en el
mercado. Tal decisión obedeció a dos razones: diferenciar sus productos de la competencia y brindar la
comodidad de transacción de la moneda.

Antes de la entrada de KR, la gaseosa de 2 litros tenía un precio entre 1300 y 1400 bolívares en el
mercado4. La empresa lanzó el envase de 600 ml a 250 bolívares y el de 1500 ml a 500 bolívares.
Inmediatamente luego de la entrada de KR, los competidores se vieron en la necesidad de bajar sus
precios de 2 litros hasta 800 Bs. Pepsi y Coca-Cola vendían principalmente el tamaño de 1 litro y el
formato mediano de 350 ml, y bajaron sus precios como respuesta a KR, llegando a 400 Bs. y 200 Bs.
respectivamente en dichos formatos.

4
Al cierre de diciembre de 1999, el T.C. en Venezuela era 648 Bolívares por US$ 1.

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Distribución

KR planteó que el foco de su distribución sería comercializar las bebidas en puntos de venta finales
cercanos al consumidor: bodegas, panaderías, tiendas (abastos) y grifos.

La empresa diseñó un sistema de distribución innovador para alcanzar cobertura horizontal sin invertir en
infraestructura de transporte propio, contratando a empresas de transportes con camiones, asignando a
vendedores de planilla de la empresa para que acompañaran a estas personas en los trayectos a puntos
detallistas. Esto simplificó la operación, volviéndola ágil y eficiente. El sistema de ventas incluíaa
preventa, que sólo existía en algunas rutas donde el camión hace el despacho al día siguiente de realizado
el pedido.
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Para abastecer adecuadamente el territorio nacional venezolano desde Valencia, la empresa ubicó en
diversas ciudades del país centros de distribución - grandes depósitos de producto terminado. Se
contrataba transporte pesado de la planta de Valencia a esos depósitos, en camiones de 30 TM (poco a
poco se llegó a contratar varios cientos de unidades), y para el tramo siguiente, del depósito al punto de
venta detallista, se contó con el servicio de vehículos de transportistas independientes.

Al inicio, el grupo KR no incursionó en hipermercados ni supermercados, pero desde noviembre del 2001
KR inició su presencia en los supermercados importantes de las diferentes ciudades de país, como la
cadena Macro, la más importante de Venezuela. Debido a la limitada capacidad de producción inicial y al
acelerado crecimiento, la empresa no pudo plantear una negociación con los supermercados ni con tiendas
grandes.

Manejo del Crédito y la Caja

La empresa tenía claramente marcada su posición de gestión de caja: vender al contado para no invertir
en financiar las cuentas por cobrar. Se adaptaron a la modalidad de pago muy común en Venezuela, el
pago en cheque. Montaron una central de riesgos a cargo de dos personas de la compañía, quienes todos
los días hacían la conformación de los cheques rebotados.

Para las cobranzas en efectivo, la empresa negoció con bancos un novedoso sistema de depósito de
efectivo mediante taquillas externas, facilitando el depósito a los transportistas en su ruta a la planta. Así
evitaron los asaltos que inicialmente sufrieron por manejar abundante dinero en efectivo todos los días.

Producción y proveedores

La empresa montó una planta con 80% de maquinaria usada, adquirida a un importante embotellador de
EEUU, con un solo equipo nuevo, la sopladora de botellas pues la tecnología de punta generaba costos
significativamente bajos. Desde el principio KR operó a plena capacidad, lo que comprometió a los
accionistas a seguir invirtiendo y ampliando líneas. A partir de la cuarta línea invirtieron en equipos
nuevos por las ventajosas velocidades de operación, variable importante para competir con máxima
eficacia.

Una ventaja de la expansión del grupo Añaños desde el Perú fue el acompañamiento de sus proveedores
con fuertes alianzas estratégicas. Algunos de ellos eran globales como los de maquinaria con tecnología
de punta, como las sopladoras, llenadoras y algunos equipos de gran desarrollo tecnológico. Se
sorprendieron de la buena marcha de la empresa peruana y, al ver su expansión, le siguieron concediendo
crédito directo basado en la confianza, sin necesidad de recurrir a bancos. Por otro lado estaban las
empresas nacionales peruanas, para esencias, etiquetas, tapas y una serie de insumos necesarios de la
firma. Éstos se beneficiaron en gran medida con la expansión hacia Venezuela de su cliente, y
permitieron créditos de 90 ó 120 días para capital de trabajo. La alianza para abastecimiento de
preformas para botellas de PET fue singularmente importante.

Promoción y publicidad

El beneficio del producto brindado por Kola Real era muy claro, por lo que los gastos en publicidad
fueron insignificantes: para el segundo año en Venezuela, el 2001, la inversión publicitaria total fue de
US$ 100,000, habiéndose presupuestado US$ 400,000 para dicho año, lo cual permitía que quedara el

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sobrante para ser aplicado al año siguiente. No fue necesario hacer una gran publicidad pagada pues la
gente hizo publicidad boca boca muy eficaz.

Cuando se lanzó el producto, se hicieron algunos afiches para el punto de venta, para que hubiera seriedad
en el tratamiento de la marca KR. Luego del desarrollo inicial del mercado, se hicieron comerciales para
reforzar el concepto que buscaba transmitir la empresa. “KR, calidad a precio justo” fue el slogan elegido,
incluyendo la palabra “calidad” para que cualquier mala intención no tuviera ningún fundamento en el
futuro. Posteriormente, en un aviso institucional, se mostró todo el proceso productivo de la planta. Para
todo esto, el pauteo en televisión se realizó en horarios muy económicos.

Carlos Añaños meditaba sobre por qué no habían elegido hacer publicidad tradicional para vender.
“Respetando las posiciones de todos los especialistas en marketing que dicen que hay que gastar en
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publicidad para lograr una imagen y vender más, decidimos más bien hacer solamente mención a nuestra
bebida, pues nosotros siempre confiamos de que un producto que tenga buenos atributos, y muy buena
promesa claramente diferenciada y percibida por el cliente, siempre se va a vender.”

Avance comercial

El año 2002 resultó en la consolidación de la operación en Venezuela, con gran eficacia productiva y muy
buen resultado comercial. Había presencia directa en 16 ciudades del país con centros de distribución,
además de Caracas. El producto era aceptado, tanto con la marca KR (en presentaciones personales de
600 ml y grandes de 1500 ml) como con la marca Plus Cola para la cola negra en tamaño mediano (355
ml) y gigante (2600 ml). Todo parecía caminar bien y el foco de atención parecía irse a México, cuando el
fin del año trajo uno de los momentos más difíciles en la historia del grupo.

A fines del 2002 e inicios del 2003, Venezuela vivió una de las peores crisis político-económicas de su
historia. El entorno turbulento hizo que la economía familiar se desplomara: el PBI per cápita real cayó en
15% comparando los años 2002 y 1998. Un país altamente dependiente de la exportación de petróleo, sin
gran estabilidad política y con un panorama complicado por el deseo de gran parte de la comunidad civil
y empresarial de finalizar el gobierno de turno resultó en diversos problemas. La violencia callejera entre
partidarios y opositores de Chávez se veía a diario en las calles, aunada al desastre económico.

Las empresas decretaron un “paro empresarial” para hacer bloqueo al presidente Chávez, de modo que
desistiera de seguir en el poder. En el día 47 del paro, la guardia nacional tomó la planta de Coca-Cola
(Panamco) en Valencia, Venezuela, para incautar la producción almacenada de bebidas y repartirla. Las
violentas imágenes de la toma dieron la vuelta al mundo. Días después, se normalizó la situación, pero
había una tensión pesimista sobre el futuro.

En este entorno, el grupo Añaños tenía que seguir compitiendo, y lo hizo activamente. En enero de 2003
se introdujo Agua Cielo en presentación personal (355 ml), con buenos resultados. Y en junio de 2003, se
introdujo Big Cola, en tamaño 3100 ml.

A junio del 2003, a pesar del desastre económico, el grupo enviaba al mercado casi 500,000 cajas
mensuales. La empresa no buscaba tener gran participación del mercado sino solamente una presencia
importante. Los hermanos Añaños tenían calculado que con 10% de market share de Perú era suficiente,
y con un 10% de market share en Venezuela estarían también satisfechos, porque el mantener mayor
tamaño relativo requerían inversiones mayores. “Preferimos no molestar absolutamente a nadie y bajo ese
punto mantenernos de manera eficiente. Nuestra filosofía, en vez de ganar un 10% adicional en cada
mercado (por ejemplo, de 16% a 26% de Perú), ha sido buscar un nuevo mercado para hacer un 10% de
ese mercado diferente”.

Venezuela era un país de alta turbulencia. La moneda se devaluó de 1150 bolívares por dólar a junio del
2002 a 1850 a enero del 2003, lo que llevó al Gobierno a la fijación de un tipo de cambio fijo en febrero
de 2003, en un monto de 1600 bolívares por dólar, con la consecuente aparición de un mercado negro.
Grandes empresas quebraban por su mala situación financiera.

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La expansión a Ecuador

La entrada en Ecuador se realizó comercialmente, no a nivel productivo, como extensión natural de la


operación peruana. La expansión de la zona de influencia de la planta de Sullana y la finalización de los
beneficios tributarios para la producción en dicha zona obligaron a recomponer el mix de fabricación por
planta. Empezó la exportación de la bebida gaseosa de Perú a Ecuador con buenos resultados gracias a la
cercanía física. El paso siguiente fue la internacionalización de la producción, mediante el alquiler por
US$5000 mensuales, de una planta en la ciudad de Machala cerca de la frontera. Aquí los Añaños
pusieron en práctica una de sus figuras comerciales más interesantes para la puesta en marcha de
producción sin alto nivel de inversión, tema que ya tenían aprendido de algunas plantas del Oriente
peruano. Variabilizaban al máximo sus costos, con barreras de salida muy bajas.
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A inicios del 2003, la planta de Machala contaba con 3 líneas de producción, adecuadamente
implementadas por el grupo para una mejor productividad. Se producían tres sabores en dos marcas: cola
negra y lima-limón (Kola Real), y amarilla (Sabor de Oro). Los formatos ofertados por la empresa eran:
525 ml, que tenía alrededor de un 15% de las ventas; 2520 ml, con un representativo 50%, y 3120 ml, con
el 35% restante. Solamente con estos 3 formatos dirigían su oferta al consumidor ecuatoriano.

En el segundo trimestre de 2003, quedaba lista para producción una planta nueva construida en
Guayaquil, uno de los dos principales centros urbanos de Ecuador, ampliando su oferta al sabor naranja
(Kola Real) y a la introducción de la cola negra de posicionamiento algo superior a Kola Real: Big Cola.

El fenómeno de adopción del consumidor a los nuevos productos fue muy similar a Perú: la gente empezó
a ver en Kola Real y Sabor de Oro (éste último un sabor típicamente peruano popularizado por una
antigua firma) opciones de buena calidad a precio justo. Se dieron fenómenos como la venta en botella
individual PET – cuando en grandes centros urbanos era costumbre vender la gaseosa servida en vaso,
trabajo típico de comerciantes ambulatorios -, con la consecuente aparición de miles y miles de botellas
vacías PET arrojadas al pavimento y calzada por los consumidores. La puesta en marcha de la planta en
Guayaquil trajo más de un problema administrativo con las autoridades y comunidad locales, pero una
vez solucionados, la empresa quedaba preparada para consolidar su posición.

Según analistas, a mediados del 2003 el grupo ya había superado el 8% de participación del mercado
ecuatoriano. La empresa comercializaba más de un cuarto de millón de cajas mensualmente. Una
expectativa razonable de ventas para el año completo superaba los US$ 30 millones.

Otros aspectos de la operación en Ecuador

La operación de Ecuador era manejada gerencialmente desde el Perú (Industrias Añaños S.A.), tomando
las decisiones productivas, administrativas y comerciales centralizadas en Lima. Sin embargo, la
operatividad comercial era llevada por Industrias Dreu, empresa que llevaba la estructura de
administradores de ventas y vendedores en todo Ecuador.

Muchos insumos para la producción provenían del exterior principalmente del Perú, como las esencias y
las preformas para botellas. El azúcar se compraba localmente, así como las tapas y etiquetas. El agua se
adquiría de la red potable local.

El modelo de llegada al mercado ecuatoriano era similar al descrito para Venezuela: grandes caminones
llevaban la producción de fábrica a los centros de distribución (ubicados en 8 ciudades del país) en
despachos diarios. El sistema de venta en cada lugar era el mismo que en otros países, a través de
prevendedores. La comisión al transportista y al vendedor dependía de que cumplieran un lote mínimo de
cajas, siendo todo excedente un variable que incentivaba el mayor logro.

Financieramente, la operación en Ecuador intentaba manejar su propio presupuesto y asumir sus


compromisos y deudas con los excedentes comerciales que lograran. Ecuador no era una carga para Perú:
poco a poco iban logrando su propio reconocimiento a nivel de bancos para distintas operaciones.

Un golpe definitivo: la entrada a México

Los hermanos Añaños investigaron el mercado mexicano de la manera diferente a la tradicional.


Basándose más bien en las variables críticas (precios, capacidades, consumos, volúmenes per cápita y

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estilos de vida), aplicaron su experiencia en los tres países anteriores para poder brindar una bebida
gaseosa de calidad al segmento popular compuesto de personas que creen que ahorrar es importante– 50
millones de mexicanos de los estratos económicos más necesitados.

El entorno en México

México, a junio de 2003, era el primer consumidor mundial per cápita y el segundo consumidor en
volumen de bebidas gaseosas más grandes del mundo.

La industria se remontaba a los últimos años del siglo XIX. El antecedente más antiguo había sido “La
Montañesa”, fundada en el año de 1886. Después de varias fusiones, llegó a formar parte de la Compañía
Topo Chico, S.A.. Otras empresas fueron fundadas a principios del siglo XX como Electropura, El Gallo,
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La Higiénica, Benjamín Puente y Mundet, que envasaban las llamadas “limonadas” o “gaseosas”. La
distribución se realizaba en unos pequeños carritos de mano hechos de madera, incorporándose luego los
carros tirados por bestias.

Desde esa “prehistoria” del sector, mucho se desarrolló hasta llegar a inicios del siglo XXI. Así, a
mediados del 2003, existían más de 200 plantas embotelladoras en territorio mexicano para atender a casi
un millón de puntos de venta para llagar a los más 100 millones de mexicanos.

Las empresas embotelladoras presentes en México de Coca-Cola y Pepsi eran de las más grandes del
mundo. Varias de ellas cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores y en la NYSE de EEUU.

Los canales de comercialización de esta industria eran principalmente bodegas de abarrotes, misceláneas
y hogares con ventas en donde se concentra el 75% de las ventas. Poco a poco, los supermercados iban
teniendo una presencia mayor.

Durante los noventa, la tendencia de envases PET fue creciente. Por su parte, el sabor preferido era la cola
negra, totalizando alrededor del 70% de las ventas del sector, siendo también bien aceptados los sabores
de manzana, toronja y lima-limón. En el mercado mexicano competían aproximadamente 100 marcas.

México es un gran país para la producción y comercialización de bebidas gaseosas por varias razones. Su
gran población, la buena infraestructura vial, el clima tropical y la gran tradición de consumo eran una
combinación ideal. El consumo per cápita llegaba a 150 litros, aunque fuentes no oficiales registraban
casi 200 litros persona/año. El desayuno de muchos mexicanos incluía una bebida gaseosa, pues se
prefería a las bebidas calientes.

Antes de la entrada del grupo Añañosal mercado de las colas negras, Coca-Cola tenía aproximadamente
el 70% del mercado, Pepsi el 20% y el resto de empresas eran regionales o marcas privadas. A
continuación se encuentra una reseña de cada una de las empresas competidoras.

Competidores

Coca-Cola FEMSA.- Con operaciones en México y Argentina, y ampliando su presencia - luego de la


adquisición de la mexicana Panamco a inicios del 2003 por la suma más grande pagada por empresa
mexicana en la historia, ascendente a US$ 3,600 millones - a Colombia, Venezuela, Brasil y varios países
de Centroamérica, FEMSA (“KOF”, para sus seguidores bursátiles) era un gigante mundial. En México,
tenía a su cargo la fabricación y comercialización de Coca-Cola para ciudad capital y el Sureste del país,
totalizando una población de algo más de 30 millones de personas. Al cierre del año 2002, contaban con 8
plantas de producción en México sumando 28 líneas de producción y una venta de 505 millones de cajas,
un 5.6% superior al año 2002. Los ingresos de la operación de gaseosas– incluyendo Argentina –
ascendieron a US$ 1,685 millones, representando México el 80% de su generación de caja. Era
considerada la embotelladora de Coca-Cola más rentable del planeta, con márgenes de operación de
25.2% en el 2002.

Embotelladoras Arca.- Fruto de la fusión de varias embotelladora de Coca-Cola, tenía asignado el


Norte del país. En el 2002 vendió 410 millones de cajas por alrededor de US$ 1260 millones. Según la
carta a los accionistas de su Presidente del Directorio, el año 2002 fue difícil por el débil recuperamiento
de las economías mexicana y estadounidense. A su vez, una de las formas que su Director General veía a
fines de 2002 para incrementar resultados era la oferta de nuevos productos y presentaciones,

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incursionando en nuevas categorías con rentabilidad atractiva. Al cierre del año 2002, Arca contaba con
20 plantas, 57 líneas de producción funcionando al 36% de capacidad instalada, así como 78 centros de
distribución. Según sus estadísticas comerciales, sus ventas se canalizaban en un 63% por puntos
tradicionales, 8% por tiendas de conveniencia y 4.2% por autoservicios, entre otros.

Grupo Continental (Contal).- Embotellador de Coca-Cola en la zona centro del país, es decir, un 14.5%
del territorio nacional. Contaba con 17 plantas y 73 centros de distribución en dicha región. Era el
séptimo embotellador de Coca-Cola más grande del mundo.

Pepsi Bottling Group (PBG).- PBG era el mayor fabricante y comercializador de Pepsi a nivel mundial.
La transnacional adquirió al mayor embotellador de Pepsi en México, Pepsi – Gemex, en noviembre de
2002, pasando a llamarse PBG México, con cobertura de 65% del mercado nacional (encima de 60
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millones de personas). Así, los territorios atendidos por PBG México eran el Noreste, Suroeste, Central,
Metropolitano y Sureste. Contaba con 22 plantas, tanto para gaseosas como para agua, y sumaba 180
centros de distribución.

Cott.- Empresa transnacional mundialmente conocida por ser gran fabricante de marcas privadas. En
línea con su estrategia mundial, en junio de 2002 anunció la conformación de una empresa, Cott
Embotelladores de México, S.A. de C.V., con el fin de fabricar bebidas para Comercial Mexicana,
Chedraui y Wal-Mart, cadenas con gran presencia en el país.

El consumidor y la economía

Si bien México era un país de ingreso per cápita alto en Latinoamérica (a paridad de poder de compra,
llegaba a doblar a Perú o Venezuela en el año 2002), los mexicanos sentían que la pobreza era un
problema fundamental de su sociedad. En una sociedad con grandes diferencias socioeconómicas como la
mexicana, existía un elevado número de pobres (ver anexo 1).

Fuera de estas desigualdades, la gran población representaba una demanda importante para diversas
ofertas de las empresas de bebidas. Por ejemplo, en el año 2001, el consumidor mexicano ocupó el primer
lugar en consumo anual de Coca-Cola, con 446 botellas, seguido a cierta distancia por el consumidor
norteamericano, el chileno y el australiano.

La perspectiva de la economía mexicana luego de años de crecimiento se vio ciertamente frenada por la
recesión mundial y los eventos del 11 de septiembre, pues Estados Unidos era el principal socio comercial
de México.

La estrategia de KR en México

La llegada

La expansión del grupo KR en Perú, Ecuador y Venezuela puso sobre aviso a los embotelladores
mexicanos respecto de la entrada de un competidor con características muy peculiares. Notificadas del
“fenómeno Kola Real” – aunque con sobresimplificación –, las empresas prepararon sus segundas marcas
y sus presentaciones para el eventual ingreso de los Añaños en una gama diversa y precios
significativamente bajos. En este escenario, resultó sorpresiva la estrategia de entrada de Ajemex, la
embotelladora del grupo KR Kola Real en México, en marzo de 2002: un solo formato (gigante de 2600
ml) y un solo sabor (cola negra), a un precio de 8 pesos5 precio de introducción, combinación explosiva
para el consumidor mexicano y donde reaccionar con una reducción de precios sería doloroso para los
resultados de los embotelladores establecidos.

En pocas semanas, empezaron a darse actos competitivos no convencionales. La competencia amenazó


con quitar los congeladores a todos aquellos detallistas que vendieran la bebida de los peruanos. Se
ofrecían descuentos adicionales, campañas de desprestigio, entre otras medidas agresivas (bonificación a
vendedores por quitar los afiches del punto de venta, adulteración de botellas haciéndole huecos o
introduciéndole sustancias extrañas, alteración de los afiches que consignaban el precio de venta
poniéndole cifras mayores), todo lo cual dificultó poner la gaseosa en esos puntos de venta. A nivel de

5
T.C. en marzo 2002: 9.1 pesos por US$ dólar.

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proveedores, también empezó una campaña de cerrazón de puertas por presión de las compañías
establecidas, intentando complicar la situación de abastecimiento o precios de insumos.

A todo esto, la política de la empresa era “no responder a las provocaciones, pues – decían – el que decide
finalmente es el consumidor”.

Marca y presentaciones

La empresa pensó inicialmente en el nombre Plus Cola (reflejando en el nombre el hecho de darle más a
la gente, además de que el nombre había pegado en Perú y Ecuador), pero no fue posible tampocola
introducción en el mercado de esa marca porque ya se había registrado el nombre para una línea de agua.
Por tanto, se eligió Big Cola para hacer mención del gran tamaño que se daba a la gente por su dinero con
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buena calidad.

La competencia tenía los siguientes formatos: 250 ml (vidrio), 355 ml (vidrio), 600 ml (PET), 1000 ml
(PET), 1500 ml (PET), 2000 ml (PET). Sólo en algunos estados, Coca-Cola tenía 2500 ml en envase PET.
Estos formatos existían desde hacía buen tiempo sin mayor variación. Una última aparición surgió en el
2002 y fue el envase de 2500 ml en plástico.

Big Cola lanzó el envase de 2600 ml a un precio de introducción al consumidor final de 8 pesos, por lo
cual se constituía en el refresco de formato más grande, elemento que Ajemex usó como argumento
comercial. La empresa estaba preparada para saltar a un formato incluso mayor, basándose en su
experiencia en otros países. Posteriormente el precio de venta al público fue incrementado a 9 pesos, y en
junio de 2003, a 10 pesos6.

Producción

La localización elegida por la empresa fue en un parque industrial deseoso de captar nuevas empresas.
Los cuatro factores que llevaron a la decisión de localización fueron la buena ubicación geografica (80
km. de México D.F.), la disponibilidad abundante de agua, el bajo precio del terreno y los buenos accesos
por carretera a grandes zonas urbanas que podían cubrir a 65 millones de personal transportado con
camión de modo eficiente.

A fines de junio de 2003, la empresa contaba con 3 líneas de producción en una planta de 70,000 metros
cuadrados. La capacidad en dos turnos de 12 horas llegaba a 2´000,000 de litros diarios y se trabajaba al
90 ó 95% capacidad, todos los días de la semana excepto 3 feriados al año.

Los proveedores con los que trabajaban eran en varios casos los mismos que en Perú, Venezuela y
Ecuador. En las preformas para botellas, el 50% de necesidades era abastecida por la propia planta de
inyeccion de preformas de Ajemex, que se instaló para reducir costos y dominar esa importante etapa de
la fabricación. El 50% restante era comprado a un proveedor local. El azúcar se compraba a diversos
ingenios mexicanos. Los proveedores de tapas y etiquetas eran los mismos que en otros países.

Distribución

Desde la planta de Puebla, se distribuían los productos en dos etapas: planta – centro de distribución y
centro de distribución – punto de venta. Para el primer tramo, se contaba con 25 empresas proveedoras
del servicio, con camiones de 60 TM cada uno. Para la segunda etapa, 800 transportistas cobraban un
cargo variable por despachar y cobrar las bebidas.

Para el manejo de la cobranza al contado de los despachos, se idearon cajas de seguridad en cada camión
y en la ruta, los choferes de los camiones van haciendo depositos en diferentes sucursales de bancos.

A inicios del segundo semestre de 2003, contaban con 27 centros de distribución en todo México, siendo
las últimas incursiones Monterrey y Querétaro. Siete de los centros de distribución estaban en la capital,
ciudad con 20 millones de habitantes. Los centros de distribución estaban en 20 ciudades del Sur, Este y
Sur Este del país.

6
T.C. en junio 2003: 10.5 pesos por US$ dólar.

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Promoción y Publicidad

Para abrirse terreno en un nuevo país con tanta tradición de consumo, los directivos de Ajemex se
esforzaron en brindar un trato personalizado a los clientes que consideraban clave: las empresas
detallistas. Se les explicaba el impacto social de la empresa al brindar productos al alcance de las
mayorías, a manera de una “democratización de los precios de los refrescos” (una familia llegaba a
ahorrar 200 a 250 pesos al mes si compraba Big Cola, entre 20 y 25 US$), y muchos entendían el
mensaje. El tamaño familiar , el sabor muy agradable y el precio justo resultaban argumentos
contundentes.

Una de las medidas iniciales para lograr los resultados comerciales fue degustación casa por casa. Se
inició con un grupo de 14 amas de casa en la ciudad de Veracruz, quienes pasaban regalando botellas
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invitando a probar el refresco. La ciudad en pocos meses se convertiría en un importante mercado de Big
Cola. A la gente le gustó la calidad, aceptando que el sabor era tan bueno como el de las marcas
establecidas.

En los primeros 6 meses de operación de la planta, la publicidad consistió en afiches en el punto de venta,
spots en radio con la cuña “el refresco más grande de México” (debido a que el slogan “el precio justo” y
similares ya estaba registrado). La inversión total ascendió a tan solo US$ 200,000. Para el 2003, Ajemex
preparó un comercial que tenía como finalidad reforzar la imagen institucional de la empresa donde se
destacaba la alta calidad de tecnología en planta, la calidad de los insumos, el carácter internacional del
grupo y la trayectoria empresarial. El comercial enfatizó que la inversión realizada quedaba en México,
junto con los puestos de trabajo creados (aproximadamente 3,000 entre personal directo e indirecto).

Avance comercial

Empezando por las ciudades de mayor consumo como Puebla, Veracruz o Guadalajara, la empresa hizo
una espiral por las ciudades periféricas hasta ir llegando a México D.F. Conforme iba haciéndose más
conocida, Big Cola iba logrando más expectativa por parte de los nuevos mercados a los que servía.

El margen que Ajemex otorgaba al detallista era de 7% (le señalaban el precio sugerido de venta al
detalle, con lo cual controlaban el margen). La competencia otorgaba márgenes al detallista de entre 14 y
15.6%. Ajemex vendía al contado.

El canal de distribución detallista de bodegas era el más fuerte para el negocio de gaseosas en México.
Big Cola concentraba, a junio de 2003, el 85% de sus ventas en este canal.

Por su parte, el sector comercial de México incluía una gran cantidad de supermercados. El grupo Wal-
Mart (incluyendo Sam´s Club, importante cadena de autoservicios) tenía más de 540 tiendas; Comercial
Mexicana tenía más de 150; y Chedraui, otra importante cadena, una gran presencia también. Ajemex
llegó a acuerdos con todas ellas para distribuir su producto. Las órdenes de compras mensuales fueron
incrementándose gracias a la buena acogida. El nivel de exposición de Big Cola fue creciendo en grupos
muy variados de la población; por ejemplo, en Sam´s Club compraban detallistas y personas de altos
ingresos.

Las negociaciones no fueron fáciles con dichas cadenas comerciales. Una cadena pidió que, como
introducción, Big Cola regalara todos los anaqueles de la primera venta, a lo cual Big Cola se negó,
ofreciendo a cambio degustaciones, con lo cual quedó arreglado el asunto. Otras cadenas intentaron
negociar plazos más largos, a lo cual la empresa cedió pero consiguió finalmente la liquidez en operación
de factoring, con un costo entre 2.5% y 4%. En el año 2003, Sam´s hizo un ranking de proveedores por
importancia y Ajemex ocupó el segundo lugar: el producto era muy líquido por su alta rotación. Hubo
una discusión acerca de la forma de entrega de las gaseosas (en pallets) que salía del estándar de Sam´s
Club, pero al demostrarle Ajemex que adaptarse repercutiría en los costos, se llegó a un acuerdo para
descargar en el formato usual de Big Cola. A junio de 2003, el 15% de la venta de Big Cola iba a través
de supermercados y grandes almacenes.

Conforme avanzaba el despliegue de la firma, el área comercial reportaba a la alta dirección las
incidencias del mercado, contratando estudios puntuales. No se hacían grandes mediciones cuantitativas
ni existía una urgente preocupación por el market share. Por ejemplo, a mediados del 2003, se realizaron
focus groups sobre los atributos que explicaban la buena acogida de Big Cola en 3 ciudades importantes.

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Una de las más graves preocupaciones de los analistas seguidores del mercado de gaseosas era la ausencia
de cifras confirmadas sobre el crecimiento de Big Cola hasta junio de 2003. Se estaban haciendo
especulaciones sobre cuánto tenía en Ciudad de México (2%), el Sureste (3%), Centro/Bajio México (2 a
4%) o Puebla (7%). Se voceaba que Big Cola estaba pensando abrir una planta en Monterrey, una de las
ciudades puerta de entrada para el Norte.

Organización

El grupo Añaños no tenía constituida una corporación ni tenía sede central. Sin embargo, al ser México el
mercado de mayor expectativa, los hermanos Añaños frecuentaban las instalaciones de Big Cola, sin que
esta fuera la matriz. Lima tampoco era la matriz, pues tenía su operación propia (Perú y Ecuador).
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En Big Cola, la estructura era como la de los otros países. Un gerente general (Arturo Añaños) y un
director ejecutivo (Carlos Añaños) veían el desarrollo de las operaciones, junto con 4 gerencias
(Administración y Finanzas, Comercial, Logística y Producción).

De la gerencia comercial dependían las gerencias de negocios territoriales, que agrupaban cada una una
zona compuesta por ciudades atendidas. A junio del 2003, existían 4 gerentes de negocios territoriales,
diversos administradores de ventas según los 27 centros de distribución, y un aproximado de 800
prevendedores.

Asimismo, trabajaban 250 personas en la planta. El plantel administrativo reunía 50 empleados. En total,
se estimaban 1100 empleos directos creados gracias a la operación.

Comportamiento competitivo de las empresas

La introducción de Big Cola removió a los grandes embotelladores de Coca-Cola y Pepsi en México. La
respuesta fue el lanzamiento por parte de Coca-Cola de un envase de 2.5 litros a 15 pesos, y en Ciudad de
México exclusivamente, en versión retornable, a 12 pesos. Estos precios eran considerados bajísimos,
pero eran una respuesta rápida para frenar al entrante. Pepsi bajó precios agresivamente también, aunque
al ser una segunda opción ante Coca-Cola, se veía perjudicada (ver Anexo 3). Otra reacción fue las
facilidades en las condiciones de pago: antes de la llegada de Big Cola, las embotelladoras cobraban sus
despachos al contado; después, empezaron a dar los créditos a 7 y 60 días.

Durante el segundo trimestre del 2003, el crecimiento de volúmenes de bebidas de Coca-Cola en México
fue de 2 a 4%, impulsado por un nuevo estándar de envase, de 2.5 litros retornable, así como por la
aparición de nuevos sabores. Los analistas internacionales veían este crecimiento como una señal
positiva, aunada a crecimientos importantes en otros países como Venezuela o Argentina, que ya se iban
estabilizando de sus recientes crisis económico-políticas. Pero México era por lejos el principal foco de
atención debido a su sitial como segundo mercado en el mundo. Y se pensaba que las reglas de juego
estaban cambiando significativamente para los antiguos partícipes.

A junio de 2003, FEMSA estaba en un momento de integración fruto de su adquisición de Panamco, lo


cual hacía avizorar grandes ahorros por sinergia administrativa. Respecto a la entrada de competidores
agresivos, los analistas que inicialmente reaccionaron temerosamente volvieron al optimismo respecto a
la actitud competitiva de la empresa pues “PBG, Cott o Ajemex tendrán impacto menor que el anticipado
en los territorios mexicanos”. Asimismo, haciendo un benchmark entre FEMSA y los otros
embotelladores de Coca-Cola en México, algunos analistas afirmaban que si FEMSA crecía en resultados
mientras que los otros caían, eso era muy buena señal. Un tercer punto para el optimismo era que FEMSA
parecía estar utilizando una inteligente estrategia consistente en subir precios – y, por tanto, márgenes
pues, además, estaba bajando gastos fruto de la fusión – a costa de sacrificar volúmenes en sus mercados
como Brasil, Venezuela y algunas localidades de México. Todas estas señas de optimismo eran admitidas
como no exentas de la posibilidad de fracaso.

Por otro lado, no todos eran de la misma opinión respecto a la actitud competitiva de FEMSA. “La
empresa se está desenvolviendo rápidamente en la nueva realidad de la industria, pero pronosticamos una
presencia permanente de un mercado de bajo precio hoy en expansión, y una serie de retos todavía están
por llegar”, afirmaba otro grupo de analistas. El principal riesgo para éstos era que se siguiera

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deteriorando el nivel de precios del principal mercado, México. El segundo: un balance “grueso” y
demasiado diversificado en monedas débiles luego de haber adquirido a Panamco.

Por otro lado, en junio de 2003, PBG estaba ajustando los márgenes unitarios de Pepsi y ofreciendo la
botella de 2.5 PET no retornable prácticamente al mismo precio que la no retornable de Coca-Cola, lo
cual era una señal de capacidad instalada ociosa y comportamiento agresivo de precios. Se decía que
FEMSA había optado, al responder a Big Cola con el envase de Coca-Cola 2.5 PET no retornable, con
una opción cara y riesgosa (dada la necesaria inversión en parque de botellas gruesas de PET, así como la
necesidad de negociar con The Coca-Cola Company por el diseño de la botella, que hasta entonces no
existía en sus estándares mundiales). Como parte de su estrategia de respuesta, en mayo de 2003, FEMSA
subió casi un 10% el precio de su formato más vendido, la Coca-Cola de 600 ml.
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En la región Norte del país, Arca estaba sufriendo la crisis económica de la población por el descenso de
actividad comercial con Estados Unidos, que hacía disminuir el consumo o sensibilizarse ante el precio.
Asimismo, Pepsi le estaba ofreciendo dura lucha con descuentos agresivos. Ante ello, en abril de 2003,
Arca cerró un par de plantas que funcionaban a baja capacidad, así como algunos centros de distribución,
y se esperaba que arrojara utilidades pronto. Existía el temor de que las entrantes del Centro y Sur – PBG,
Cott y Ajemex – pusieran más énfasis en su operación en el Norte.

Contal, por su parte, a mediados del 2003 mostraba estabilidad en las ganancias porque, según los
analistas, la difícil economía familiar hacía difícil una subida de precios. Por otro lado, la firma se vio
afectada en costos al adaptarse al entorno competitivo por tener que migrar a envases PET.

Big Cola, a junio de 2003, había alcanzado más del 3.5% del mercado nacional y vendía cerca de dos
millones de cajas mensuales. Las empresas establecidas en el sector ganaban dinero, pero con pesadas
estructuras de gastos que requerían un precio alto. Al bajar precios e implementar medidas promocionales
por la llegada de un competidor como el grupo Añaños – una reducción de 10% al 15% en los precios y
una continua inversión en publicidad –estaban perjudicando su rentabilidad.

La operación en Perú

La puesta en marcha de las operaciones en Venezuela, Ecuador y México había consumido una gran
cantidad de energía de los directivos peruanos. Todo ello había dado resultados importantes (ver anexo
4). El grupo Añaños, ahora multinacional, tenía diversos retos en la producción y mercado local.

Resultados comerciales

El grupo Añaños en el Perú mostraba con sus hechos una estrategia comercial muy distinta a la que
planteaba en otros países, donde simplificada el número de productos (marcas, formatos, sabores). El caso
extremo de México, con una sola marca, un solo formato y un solo sabor, contrastaba con Perú, que tenía
cinco marcas (Kola Real, Sabor de Oro, Sabor de Oro Light, Big Cola y Agua Cielo), en diversos
formatos y sabores (ver anexo 2).

En una serie de meses entre el 2002, consistentemente se veía en Lima Metropolitana a ELSA con un
32%, Lindley con un 28%, Embotelladora Rivera con un 17% e Industrias Añaños con un 16%. Sin
embargo, al final del verano 2003, la estructura era de 31%, 29%, 16% y 16% respectivamente. Por tanto,
había dinamismo entre diversos competidores, con estabilidad para Industrias Añaños en sus ventas.

Muchos se planteaban si el Perú podría ver nacer un “nuevo Kola Real”. Bebidas como San Cayetano,
Chiqui Cola, Líder Cola, Don Isaac, Perú Cola, Sparkling, Gringa Kola o Carnaval estaban registrados en
porcentajes muy pequeños en Lima Metropolitana al cierre del verano 2003, aunque podían estar mejor
en algunas provincias.

La estrategia de brindar el máximo tamaño de envase de bebida parecía haber dado buen resultado al
grupo Añaños, pues era el líder en estas variedades con un 38% del mercado, cuando las marcas de ELSA
y de J.R.Lindley sumaban todas juntas 34% al cierre del verano 2003.

Fuera de todo lo dicho, el fenómeno comercial más importante del grupo Añaños en Perú parecía no ser
sus bebidas gaseosas. El agua de mesa Cielo, en presentación con gas o sin gas en diversos tamaños, al

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cierre del año 2002 ocupaban un claro segundo lugar en el revolucionado mercado de las aguas envasadas
en Perú – que había permanecido casi inexistente durante años a pesar de existir grandes empresas con
unidades de negocios específicas para el producto. A mediados del 2003, Industrias Añaños promediaba
más de 3 millones de litros mensuales vendidos de agua Cielo.

En su dinamismo comercial, Industrias Añaños introdujo Big Cola en Perú en el verano 2003, período en
el que lanzó también la versión Light de Sabor de Oro.

Dinámica del entorno en el Perú

Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA), embotelladora en Perú de The Coca-Cola Company con las
marcas Coca-Cola, Coca-Cola Light, Fanta, Sprite, Schweppes y Tai, alcanzó en el 2002 ventas por US$
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90.5 millones, anotando un incremento de 8.9% en relación al ejercicio anterior. En volumen llegó a los
79 millones de cajas unitarias. Al primer trimestre del 2003, ELSA tuvo un crecimiento de 3.6% en
relacion a igual periodo del año anterior.

Por su parte, Corporacion J.R. Lindley contrató a mediados del 2003 la asesoría del banco de inversión JP
Morgan para evaluar la posible compra de una participación accionaria mayoritaria de ELSA. Ésta última
habría accedido a empezar a conversar por petición de The Coca-Cola Company, que posee el 45% de su
propiedad. Lindley quería las acciones que la chilena Embonor tenía en ELSA, para aprovechar la política
de Coca-Cola de trabajar con un solo embotellador en los países – a la fecha, los embotelladores de los
productos de The Coca-Cola Company en Perú (Coca Cola e Inka Cola) eran J.R. Lindley y ELSA, por lo
que podían darse interesantes sinergias en la fusión. La figura parecía la inversa a la de años anteriores,
cuando luego de la compra en 1999 de J.R.Lindley por parte de The Coca-Cola Company, Embonor
parecía tomar importancia.

Embotelladora Rivera luego de la salida de CEPSA del mercado, manejaba nueve marcas en Lima: Pepsi,
Seven Up, Pepsi Light, Concordia, Triple Kola, Triple Diet, Mirinda, Chiqui y Everess. Habían sacado
Kola Tentación del mercado de Lima, y habían lanzado Pepsi como un producto de precio más bajo que
Coca-Cola.

Las grandes empresas que dominaban el mercado peruano parecían estar preocupadas en sus temas, y
estaban ya acostumbrados a competir con Industrias Añaños. El grupo Añaños había traspasado la mera
competencia local.

Retos internos

Las condiciones tributarias en Perú (con impuesto selectivo al consumo, un fuerte IVA o IGV que incluso
se había incrementado a mediados de 2003, y un impuesto a la renta) ponían en desventaja a las empresas
de bebidas gaseosas respecto de sus pares en otros países. Industrias Añaños pasaba por la misma
situación. A condicionaes iguales, la estructura tributaria inducía a tener menores utilidades en Perú
respecto de Ecuador, Venezuela y México.

Por otro lado, las plantas en Perú del grupo habían quedado ampliamente superadas en capacidad y
tecnología por las plantas en los otros países (unas ilustraciones de las mismas pueden verse en el anexo
5). Como consecuencia, la ventaja en costos que existía en una producción más moderna, no se veía
necesariamente en Perú.

El equipo gerencial de Industrias Añaños tenía carga de trabajo en Ecuador, por ser esa operación una
extensión del manejo peruano. Eso también podía estar llevando a una saturación, lo cual requería un
adecuado manejo por parte de los directores gerentes.

En general, el caso Kola Real se había popularizado en la comunidad empresarial peruana como una
exitosa empresa que tenía precios justos y barría en diversos segmentos de la población. Sin embargo,
eran muy pocos los que conocían el funcionamiento, la estrategia y los factores clave de la empresa para
lograr avanzar en el mercado nacional e internacional. Interrogados sobre su opinión, tres altos ejecutivos
de empresas peruanas daban más bien opiniones generales sobre ese éxito en una revista especializada a
mediados del 2003. Gracias a su manejo cerrado de la información y relaciones públicas, el grupo Añaños
tuvo un crecimiento de casi 2000% en los últimos 5 años.

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La corporación: cultura, organización y personal

La estructura de la corporación internacional en ciernes tenía a Ángel Añaños como Presidente del
Directorio y Director Ejecutivo. Luego venían 4 Vicepresidencias: VP Comercial (el mismo Ángel), VP
de Administración y Finanzas (Carlos), VP de Producción (Arturo) y VP de Logística (Álvaro). Estaba
previsto que cada uno de los VP tuvieran un gerente corporativo debajo, para colaborar en el manejo
funcional de todos los países a manera de estructura matricial y descentralizada.

En las operaciones en los países, estaban asignados diversos gerentes generales: Alvaro en Perú (y, por
consiguiente, en Ecuador), Arturo y Carlos en México, Fernando Gonzales en Venezuela y Angel en
diversos países.
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La principal fortaleza de las empresas como grupo era la gran unión, cohesión, entendimiento y trabajo en
equipo de los seis hermanos Añaños: todos se cubrían las espaldas, con una confianza total. Además de la
unión familiar, Carlos Añaños mencionaba la pasión. “Entendemos la pasión como ganas, fuerza, pilas,
equipo, entusiasmo, energía, positivismo. Eso nos ayuda bastante. Cuando alguno de nosotros tiene algún
problema, alguna debilidad, nosotros sin pedirlo, recibimos apoyo. Si yo tengo una crisis por algún tema,
tengo mucha confianza en mis hermanos. Yo creo que el trabajo en equipo no solamente es trabajo en
equipo, sino en confianza. Felizmente somos un grupo muy unido, una familia muy unida. Esta unión,
con el ingrediente de la pasión, nos ha permitido llegar a Venezuela, Ecuador y México. Es cierto que
cuando uno llega a un proceso de internacionalización hay que buscar un equipo, la virtud más importante
que buscamos es la actitud, no la aptitud, porque la actitud hace la diferencia en una persona y en un
proceso.”

Todo el montaje e instalación de la planta de Venezuela fue realizado por peruanos, luego de lo cual
quedaron sólo veinte personas en Venezuela para la operación. Algo similar ocurrió en Ecuador y
México, donde los directivos y especialistas de Industrias Añaños aportaban su experiencia de Perú.

Conforme las operaciones fueron creciendo, el número de trabajadores necesario se hizo mayor,
abriéndose contrataciones locales. Además, muchos peruanos pueden cubrir puestos en distintos países
como una promoción en su carrera.

Carlos Añaños comentaba sobre los valores de la organización. “Nosotros tenemos lo que le llamamos la
cultura central de calidad de la compañía. Son varias máximas que nosotros entendemos como un norte
que nos orienta a todos bajo esas máximas. Por ejemplo: “está permitido cometer errores, pero está
prohibido no hacer nada”. Entonces, en la organización no se juzga a los trabajadores por cometer un
error: se les juzga por no hacer nada, porque en medida que cometan errores están aprendiendo, y así se
genera mucha confianza en la gente, mucha libertad en toma de decisiones. Esto en muchas
organizaciones más bien se limita: la gente tiene miedo a decidir porque se le juzga cuando decide. En
esta organización, no se juzga a nadie cuando decide, se le juzga cuando no decide”.

Otra máxima de la cultura: “no buscamos culpables, sino soluciones”. Carlos Añaños apuntaba: “En la
organización nunca se señala a nadie como el culpable de un hecho. Y así, lo que brota es la energía y la
creatividad de la gente, la iniciativa de la gente fluye de manera más armoniosa.”

Algo que se respiraba en toda planta u oficina del grupo Añaños era la austeridad, práctica fundamental
en la cultura del grupo. Los hermanos Añaños habían insistido en lograr el liderazgo en costos mediante
estructura ligera y eliminación de gastos superfluos, es decir, todo aquello que permitiera trasladar la
ganancia al consumidor en el precio del producto final. Los gastos se manejaban con mucho cuidado, y
cuando en algún momento de la corta historia corporativa del grupo se habían disparado, las medidas
habían sido drásticas.

Uno de los principales esfuerzos de la alta dirección, luego de entender la realidad de los cuatro países
donde estaban operando, era intentar mejorar en los procesos para hacer una mejora sustancial. “No
debemos quedarnos en el resultado, pues lo importante es el proceso”. Carlos Añaños asemejaba una
buena performance de una empresa al swing de golf, en el que el golpe a la pelota era solamente una
consecuencia de un arduo trabajo en lograr un balanceo del cuerpo cada vez más perfecto para lograrlo.

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A junio de 2003, diversos analistas externos veían todavía al grupo Añaños como débil en estructura
directiva y de mandos intermedios. Mientras, los hermanos venían trabajando en diversos reclutamientos,
para completar la idea de la organización matricial, que demoraba en arrancar.

Oportunidades globales

Big Cola aparecía ya en varios países con un posicionamiento y una estrategia que iban tomando cuerpo
propio (ver anexo 6). Agua Cielo se desarrollaba en Perú y Venezuela con resultados comerciales
asombrosos. Sabor de Oro era fuerte en Ecuador además de Perú. Y la primera marca en antigüedad, Kola
Real o KR, tenía un lugar en el pensamiento de muchos consumidores, con una imagen que estaba
mejorando gracias a la mejora contínua de la organización.
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Los retos de una transnacional en países emergentes


De Ayacucho a Latinoamérica y… ¿al Mundo?

Un reportaje periodístico televisivo a mediados de 2002 mostraba al Perú el caso Kola Real en imágenes.
Haberse expandido internacionalmente en una industria de consumo masivo como la de bebidas gaseosas
parecía un sueño hecho realidad: el producto del grupo Añaños gustaba a millones de personas de cuatro
nacionalidades, con proyección a seguir expandiéndose a otros mercados. Las posibilidades de
Latinoamérica y el Asia no estaban todavía agotadas. Al parecer, cada incursión en un país había sido un
éxito rotundo. Como aparecía en un diario peruano, el grupo proyectaba facturar US$ 488 millones en el
año 2003, superando los 251 millones del 2002: un crecimiento de 94% en un año.

¿Podían realmente las empresas del grupo Añaños adaptarse y ser exitosas en la débil economía
emergente de Latinoamérica, con menos estragos que los sufridos por diversas empresas globales? ¿O era
justamente la profunda desigualdad socioeconómica lo que sostenía su éxito?

Financieramente, el crecimiento del grupo Añaños había requerido inversiones en activos fijos pagadas
por utilidades del negocio así como por créditos de proveedores. El crecimiento imparable parecía
necesitar de más crecimiento futuro cada vez. ¿Estaban arriesgando demasiado los Añaños en este
sentido? Los hermanos sabían que el apoyo financiero conseguido en el pasado había sido casi milagroso
en algunos momentos, y si bien eran ahora más grandes como empresa, también estaban más endeudados.

Cabía la posibilidad de empezar a tradicionalizarse volviéndose una multinacional típica. ¿Cuál debía ser
la estrategia y estructura del grupo Añaños como empresa transnacional con una filosofía de empresa
como la mostrada hasta junio de 2003? Habían saltado a nuevos países, así como a nuevos productos (el
agua de mesa estaba dando buenos resultados). Sin embargo, la madurez de los mercados podía hacerlos
reconsiderar diversos aspectos como el precio o la cantidad de clientes servidos, o los bienes ofertados a
los mismos.

Carlos Añaños percibía que hacían falta mejoras en la estructura organizativa, en busca de un plantel cada
vez más profesional, motivado. Existían los típicos problemas de una empresa joven que se
internacionaliza y busca minimizar los gastos laborales.

Además de controlar mejor a la organización, hacía falta terminar de definirla adecuadamente. Los casi
7.000 transportistas y empleados indirectos y directos a la operación de la empresa habían resultado una
gran ayuda para su expansión. Las alianzas estratégicas con estos miles de agentes económicos parecían
sostenerse sobre bases no del todo consolidadas.

Todas estas interrogantes contrastaban con una idea que desde 1998 diversos analistas venían
mencionando: el negocio de “salir” del negocio. ¿Qué deberían hacer los hermanos Añaños si una de las
grandes transnacionales les ofrecía muchos millones de dólares por su corporación?

DE

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ANEXO 1
KOLA REAL: LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Entorno Económico en cada país

Población Millones de habit. según ingreso anual US$ PBI 2002 Inflación Desempleo
MM <$4 mil $4 a $8 $8 a $10 $10 a $20 Per cápita 2002 2002
mil mil mil US$ PPC
Perú 26 23 2 1 0.3 5,040 0% 9%
Venezuela 24 19.4 4.6 * 5,590 22% 15%
Ecuador 12 9.6 2.4 * * 3,680 12% 9%
México 102 80 22 9,039 5% 3%
* Cantidad reducida.
Fuentes: IPADE - World Bank (adaptado), The Economist.
Elaboración: PAD.

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ANEXO 2
KOLA REAL: LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Fact sheet del Grupo Añaños a junio de 2003

PLANTAS PRODUCTIVAS FORMATOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN


En litros
Lima PERÚ Lima Norte PERÚ Caracas Guarenas VENEZUELA
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Sullana PERÚ 0.360 Trujillo PERÚ Caracas Llanito VENEZUELA


Pucallpa PERÚ 0.400 Sullana PERÚ Caracas Yaguara VENEZUELA
Iquitos PERÚ 0.600 Piura PERÚ Coro VENEZUELA
Tarapoto PERÚ 0.620 Chiclayo PERÚ Cumaná VENEZUELA
Huacho PERÚ 1.300 Tumbes PERÚ El Tigre VENEZUELA
Arequipa PERÚ 1.800 Cajamarca PERÚ Guarico VENEZUELA
Machala ECUADOR 2.600 Lima Centro PERÚ Maracaibo VENEZUELA
Guayaquil ECUADOR 3.120 Lima Sur PERÚ Maracay VENEZUELA
Valencia VENEZUELA 3.250 Huancayo PERÚ Maturín VENEZUELA
Puebla MÉXICO Tarma PERÚ Mérida VENEZUELA
La Oroya PERÚ Pto. Ordaz VENEZUELA
Pucallpa PERÚ San Cristóbal VENEZUELA
Iquitos PERÚ Valencia VENEZUELA
Tarapoto PERÚ Valera VENEZUELA
MARCAS Huánuco PERÚ Guadalajara MÉXICO
Tingo María PERÚ Zapopán MÉXICO
Kola Real Cerro Pasco PERÚ Oaxaca MÉXICO
KR San Ramón PERÚ Tampico MÉXICO
Sabor de Oro Satipo PERÚ Tuxtla MÉXICO
Sabor de Oro Light Moyobamba PERÚ Cuernavaca MÉXICO
Plus Cola Bagua PERÚ S.Luis de Potosí MÉXICO
Big Cola Bellavista PERÚ Aguas Calientes MÉXICO
Cielo Jaén PERÚ León MÉXICO
Machala ECUADOR Acapulco MÉXICO
Cuenca ECUADOR Veracruz MÉXICO
Quito ECUADOR Mérida MÉXICO
SABORES Manta ECUADOR Puebla MÉXICO
Loja ECUADOR Tlaxcala MÉXICO
Negra Santo Domingo ECUADOR Morelia MÉXICO
Sabor de Oro Quevedo ECUADOR Villa Hermosa MÉXICO
Naranja Ambato ECUADOR Tlalnepantla MÉXICO
Piña Apure ECUADOR Naucalpan MÉXICO
Fresa Barcelona VENEZUELA Iztapalapa MÉXICO
Lima - Limón Barinas VENEZUELA Cuautitlan MÉXICO
Agua Barquisimeto VENEZUELA Ecatepec MÉXICO
C. Bolívar VENEZUELA Chalco MÉXICO

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ANEXO 3
KOLA REAL: LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Precios de las colas negras en México

Precios de Coca-Cola, en pesos mexicanos


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Formato Envase México Monterrey Guadalajara

2.5 L No retornable 15.0 16.0 16.0


2.5 L Retornable 12.0 no se vende no se vende
2.0 L No retornable 14.0 14.0 14.0
2.0 L Retornable no se vende 12.0 12.0
1.5 L No retornable no se vende no se vende 10.0
1.0 L No retornable 8.0 no se vende 8.0
0.6 L No retornable 6.0 5.5 6.0
0.5 L Retornable (vidrio) no se vende 4.0 4.0
12 oz Retornable (vidrio) no se vende 3.0 3.5

Precios de otras bebidas, en pesos mexicanos

Formato Envase Precio Bebida

2.6 L No retornable 10.0 Big Cola


2.0 L No retornable 9.0 Pepsi

Fuente: JPMorgan, basado en información de FEMSA Coca-Cola. Ajemex. PBG. Cierre de junio 2003.
Nota: El tipo de cambio al cierre de junio de 2003 era 10.5 pesos = 1 US$.

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ANEXO 4
KOLA REAL: LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Avance de las ventas del grupo Añaños por países, en cajas y litros.

Perú 2002 2003 Ecuador 2002 2003


Cajas Litros Cajas Litros Cajas Litros Cajas Litros
Enero 1,083,400 20,616,973 1,383,454 26,525,724 Enero 108,650 3,285,576 275,272 8,988,594
Febrero 1,006,898 19,536,777 1,399,262 27,398,831 Febrero 114,553 3,391,744 271,133 9,034,945
Marzo 1,181,323 23,837,319 1,429,897 27,601,054 Marzo 128,170 3,805,170 294,586 9,900,804
Abril 1,068,208 20,920,854 1,220,552 23,161,040 Abril 141,655 4,230,778 322,552 10,963,671
Mayo 951,727 18,956,363 1,125,675 21,527,079 Mayo 172,557 5,202,076 263,757 9,117,739
Junio 784,737 14,791,575 1,004,801 18,475,545 Junio 154,497 4,640,615 238,903 8,259,795
Julio 817,157 14,812,258 Julio 172,422 5,175,783
Agosto 957,841 17,616,681 Agosto 196,336 5,888,619
Septiembre 1,045,188 19,521,679 Septiembre 226,114 6,931,758
Octubre 1,168,448 21,539,818 Octubre 263,874 8,179,094
Noviembre 1,150,981 20,930,026 Noviembre 246,685 7,685,727
Diciembre 1,365,121 25,695,164 Diciembre 320,387 10,359,585
Total 12,581,029 238,775,487 7,563,641 144,689,273 Total 2,245,900 68,776,525 1,666,203 56,265,548

Venezuela 2002 2003 México 2002 2003


Cajas Litros Cajas Litros Cajas Litros Cajas Litros
Enero 652,243 15,190,467 Enero 0 0 1,303,008 40,653,850
Febrero 273,331 6,024,075 Febrero 0 0 1,372,269 42,814,777
Marzo 387,725 9,098,612 Marzo 36,659 1,143,761
Abril 459,692 10,605,051 Abril 254,511 7,940,743
Mayo 507,515 12,232,010 Mayo 473,624 14,777,069
Junio 445,025 10,842,085 Junio 526,589 16,429,577
Julio Julio 622,105 19,409,676
Agosto Agosto 705,333 22,006,390
Septiembre Septiembre 715,461 22,322,383
Octubre Octubre 1,045,372 32,615,606
Noviembre Noviembre 1,001,559 31,248,641
Diciembre Diciembre 1,384,341 43,191,439
Total N.D. N.D. 2,725,531 63,992,301 Total 6,765,554 211,085,285 2,675,277 83,468,627

Fuente: Grupo Añaños.


Nota: No estuvieron disponibles las cifras de Venezuela para el año 2002.
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ANEXO 5
KOLA REAL: LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
Las plantas del grupo KR en Venezuela y México
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Valencia,
Venezuela

Puebla,
México

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ANEXO 6
KOLA REAL: LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
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Algunas marcas del grupo


Etiquetas de la botella PET

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Referencias

Fuentes públicas y semipúblicas

• América Economía, 12 de marzo de 2002.


• AMROP Executive Search y PAD Universidad de Piura. “Compartiendo experiencias: El caso Kola Real
(comentado por tres altos ejecutivos peruanos)”. En prensa (julio 2003).
• Arellano Investigación y Marketing. Auditorías del Mercado de Bebidas Gaseosas Lima Metropolitana. Diversas
fechas 2002 y 2003.
• Bancos Centrales de los respectivos países (Perú, Ecuador, Venezuela, México). Estadísticas macroeconómicas
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diversas.
• Besanko et al. “Economics of Strategy”, Cola Wars: Slugging Out in Venezuela. 2000.
• CCNMathews: sistema informativo. 2002.
• Deutsche Bank, “It is tough not to like it, but”. Marco Vera, Joaquín López-Dóriga, Mauricio Brocado. June 6th
2003.
• Diario El Financiero (México D.F.): “La peruana Kola Real”, 26 de septiembre de 2002.
• Diario Gestión (Lima): diversas declaraciones. 2003.
• Economática: cifras financieras y clippers de noticias de corporaciones listadas en bolsa. 2003.
• Embotelladoras ARCA, Memoria corporativa. Al cierre de diciembre de 2002.
• Empresas Polar, Website Corporativo. 2003.
• FEMSA, Memoria corporativa: Al cierre de diciembre 2002 y al cierre de 2001.
• Grupo Continental (CONTAL), Website Corporativo. 2003.
• JPMorgan, “LatAm Coca-Cola Bottlers”, 2Q Preview. Pablo E. Zuanic y Alicia B. Campos. 18 July 2003.
• PBG, Website corporativo. 2003.
• Reportaje periodístico en el programa “Cuarto Poder” (América Televisión, Perú) sobre el caso Kola Real. 22 de
junio de 2003.
• Revista Quehacer Político (México), “Tiemblan Coca-Cola y Pepsi”. Rafael Loret de Mola. 3 junio de 2003.

Fuentes privadas

Para la elaboración de este caso, se realizaron entrevistas personales y a distancia a altos directivos del grupo Añaños,
así como visitas a las plantas de Huachipa (Perú), Valencia (Venezuela) y Puebla (México).

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