LECTURA 5

Tomado de: HITT, Michael A./IRELAND, R. Duane/HOSKISSON, Robert E. Administración

Estratégica. Análisis Interno. 3ra. Ed. México. International Thomson Editores. 1999. Pgs.
83-118

ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
EL PERSONAL COMO UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA.

En una encuesta que realizó la revista Fortune y en la que incluyó a las corporaciones más
admiradas de todo el mundo, surgió un tema critico. Aunque no se juzgó que ninguna tenia la
fortaleza suficiente como para ocupar el primer lugar de la lista mundial de las empresas más
admiradas, la capacidad de encontrar, capacitar y conservar a los empleados inteligentes y
talentosos se relacionó de manera estrecha con la calificación total en ese aspecto. Por
ejemplo Disney obtuvo una calificación más alta por ser la empresa más innovadora.

Disney, GE Science Applications International Corp y Microsoft han desarrollado una gran
capacidad para administrar sus recursos humanos. Cada una de esas empresas se interesan
en desarrollar una ventaja competitiva sostenible, la cual se logra cuando implantan una
estrategia para crear valor que se basa en sus propios recursos, capacidades y aptitudes
centrales únicos.

- Las empresas logran la competitividad estratégica y obtienen rendimientos superiores al

promedio cuando sus aptitudes centrales se aprovechan en forma eficaz a fin de sacar ventaja
de las oportunidades en el ambiente externo. Una forma de lograr la ventaja competitiva es a
través de la gente, los empleados de una compañía.

Todas las ventajas competitivas tienen una vida limitada. La pregunta sobre la imitación no es
si sucederá, sino cuando.

La capacidad de sostener una ventaja competitiva es una función de tres factores:

1. El índice de obsolescencia de las aptitudes centrales que se debe a los cambios en el

ambiente.
2. La disponibilidad de sustitutos de la aptitud central.
3. La facilidad de imitar dicha aptitud.

El desafío que enfrentan los estrategas de todas las empresas consiste en manejar con
eficiencia las aptitudes centrales actuales, al mismo tiempo que se desarrollan otras nuevas
para utilizarlas cuando se erosione la ventaja competitiva derivada de la aplicación de las
actuales. Sólo cuando las empresas desarrollan un flujo continuo de ventaja competitivas
logran la competitividad estratégica, obtienen rendimientos superiores al promedio y
permanecen a la cabeza de los competidores.

En esta lectura analizamos la importancia y el desafío de estudiar el ambiente interno de una

empresa.

LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS INTERNO.-

Las exigencias del panorama competitivo hacen necesario que los administradores del
nivel superior piensen nuevamente en el concepto de corporación, obtención de competitividad

Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 1

estratégica en la década de los noventa y en el siglo XXI requiere del desarrollo y del pensar
de una forma diferente . Un factor critico para la forma de pensar es percibir a la empresa como
un conjunto de recursos capacidades y actitudes centrales heterogéneo que pueden utilizarse
para crear una posición exclusiva en el mercado, esta perspectiva sugiere que cada compañía
posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las otras no tienen. Los recursos son
las fuentes de capacidades, algunos de los cuales llevan al desarrollo de las actitudes
centrales de la empresa. Al utilizar sus actitudes centrales, las compañías pueden realizar
mejores actividades que la que desarrollan sus competidores o que estos no puedan imitar.

Michael Porter, afirma que la búsqueda de productividad, calidad, y velocidad por medio de
numerosas técnicas administrativas( administración de calidad total, evaluación comparativas,
competencia con base en el tiempo reestructuración), da como resultado la eficiencia operativa,
pero no una estrategia fuerte y sostenible.

Cada vez con mayor frecuencia los administradores son evaluados en términos de su
capacidad para identificar, alimentar y explotar las actitudes centrales única de su empresa. Al
hacer hincapié en la adquisición y desarrollo de actitudes las organizaciones aprenden a
aprender, habilidad que se relaciona con el desarrollo de la ventaja competitiva.

Al aprovechar sus actitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la

competencia global, las crean valor para sus clientes. El valor consistente en las características
de desempeño y los atributos que ofrecen las compañías en forma de bienes o servicios por lo
que los clientes están dispuestos a pagar. Finalmente para los clientes el valor es la fuente del
potencial de una empresa para obtener rendimientos promedios o superiores al promedio.

En el panorama competitivo los administradores necesitan, determinar si las aptitudes

centrales de la empresa mantienen su capacidad para crear valores para sus clientes.

Durante las últimas décadas el proceso de administración estratégica se ocupaba de

entender las características de la industria en la que una empresa competía y determinar la
posición de la compañía en relación con sus competidores. La importancia atribuida a las
característica de la industria y la ventaja competitiva, quizás resta importancia a la importancia
al papel de los recursos y capacidades de las organizaciones para el desarrollo de una ventaja
competitiva.

El desafío del análisis interno:

Las decisiones de los administradores tomadas en relación a los recursos capacidades

y aptitudes centrales tienen una influencia significativa sobre las posibilidades de la empresa
para desarrollar ventajas competitivas y obtener rendimientos superiores al promedio. Tomar
estas decisiones de identificar, desarrollar, proteger y los recursos capacidades y aptitudes
centrales pueden padecer una tarea sencilla de hecho este trabajo es tan desafiante y difícil de
los que realiza los administradores y cada vez está más internacionalizado y vinculado al éxito
de la empresa.

Al llevar un análisis interno algunas veces se cometen errores por ejemplo es probable
que los administradores seleccionen como actitudes centrales recursos y capacidades que en
realidad no generan una ventaja competitiva. Cuando esto ocurre los estrategas deben tener la
valentía de admitir el error y emprender acciones correctivas. El aprendizaje genera el hecho
de cometer errores y corregirlos puede ser importante para la creación de nuevas ventajas
competitivas.

A fin de manejar el desarrollo y el uso de las actitudes centrales, los administradores

deben tener valor, confianza en sí mismo, integridad, capacidad para manejar la incertidumbre
y la complejidad, así como la disposición para informar al personal sobre su trabajo.

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 Las decisiones administrativas difíciles que se relaciona con los recursos, capacidades
y aptitudes centrales se caracterizan por tres condiciones:

- Incertidumbre
- Complejidad
- Conflictos externos.

- La Incertidumbre: los administradores se enfrentan en términos del surgimiento de nuevas

tecnologías propietarias, tendencias económicas y políticas que cambian con rapidez, cambios
en los valores sociales y transformaciones en las exigencias de los clientes.

- Esta incertidumbre en ambiente aumenta la complejidad y la variedad de aspectos deben

analizar los administradores al estudiar el ambiente interno.

- El conflicto organizacional interno surge cuando se toma la decisión de que aptitudes

centrales deben desarrollarse y la forma en que se llevara a cabo este desarrollo.

Al tomar decisiones que se ven afectadas por estas tres condiciones, los
administradores deben aplicar el buen juicio, es decir, tener la capacidad de tomar decisiones
exitosas cuando no está disponible un modelo de corrección obvio ni una regla, o los datos son
pocos confiables o incompletos. En esta situación, es preciso conocer sus posibilidades
perceptivas. Por ejemplo es necesario comparar los recursos internos de la compañía y juzgar
si cada uno de ellos constituye una fortaleza o una debilidad.

En el nuevo panorama competitivo, el buen juicio de los ejecutivos puede ser una
importante fuente de ventaja competitiva.

En una economía globalizada que cambia con rapidez, pueden ocurrir cambios
significativos en el potencial para crear valor que tienen los recursos y capacidades de una
empresa. Estos cambios afectan el poder y la estructura social de la compañía, es probable
que surjan inercias o resistencias ante el cambio. Las empresas no deben ignorar los cambios
que se necesitan para asegurar la competitividad estratégica, en ocasiones, los
administradores niegan la necesidad de un cambio personal o en la organización. La negación
es un mecanismo inconsciente que se emplea para bloquearse y no iniciar cambios dolorosos.
Los estrategas exitosos han aprendido que la participación de muchas personas en las
decisiones sobre los cambios reduce la negación y el conflicto dentro de la organización.

RECURSOS, CAPACIDADES Y APTITUDES CENTRALES.

Estas son características que constituyen la base de la ventaja competitiva.

RECURSOS.-

Son insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de
cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. Los recursos que
tienen un gran alcance, cubren una variedad de fenómenos individuales, sociales y
organizacionales. Por lo regular, los recursos por si solos no producen una ventaja competitiva.
Es decir los competidores pueden comprar o imitar la tecnología de producción de una
compañía, si no esta protegida por patentes u otras limitaciones, pero cuando una tecnología
de producción se integra con otros recursos para formar una capacidad, es probable que se
desarrolle una capacidad central que genere una ventaja competitiva. La aptitud central se crea
a través de la combinación única de varios recursos. Por lo general, los activos físicos por si
solos no ofrecen a las compañías una ventaja competitiva sostenible.

Los recursos tangibles.- son activos que se pueden ver y contar.

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Los cuatros tipos de recursos tangibles son: el financiero, físico, humano y organizacional.

Los recursos tangibles, es la capacidad que tiene una empresa para pedir dinero
prestado y las condiciones de su planta y equipo son visibles para todos. El valor de muchos
recursos tangibles se establece a través de los estados financieros, los cuales no se toman en
cuenta al medir el valor de todos las activos de una compañía, puesto que ignoran algunos de
los recursos intangibles. Las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa no se reflejan
en estos estados financieros.

El valor estratégico de los recursos esta determinado por el grado en que pueden
contribuir al desarrollo de las capacidades, de las aptitudes y, a final de cuentas, al logro de
una ventaja competitiva.

RECURSOS TANGIBLES

Recursos Financieros. Capacidad de la empresa para pedir

prestado.
Capacidad de la empresa para generar
fondos internos.
Recursos Físicos. Complejidad y ubicación de la planta y el
equipo de una empresa.
Acceso a las materias primas.
Recursos Humanos. Capacitación, experiencia, buen juicio,
inteligencia, discernimiento, adaptabilidad,
compromiso y lealtad de los administradores
y trabajadores de una empresa.
La estructura formal de informes de una
empresa y sus sistemas formales de
Recursos de la organización planeación, control y coordinación.

Los recursos Intangibles.- van desde los derechos de propiedad intelectual, las patentes, las
marcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o que dependen de
ciertas personas con conocimientos prácticos, las redes de trabajos, la cultura de la
organización y la reputación que tiene una empresa por sus bienes o servicios, hasta la forma
en que interactúa con la gente por ejemplo empleados, proveedores y clientes.

La reputación se considera un recurso intangible que da a las compañías una ventaja

competitiva; una reputación positiva permite que la empresa cobre sobre precio por sus bienes
y servicios y reduzca sus costos de mercadotecnia. Cuando los productos que tienen nombres
de marca muy fuertes ofrecen valor durante un tiempo, los clientes incrementan su fidelidad
para con ellos y se niegan a comprar los artículos que les ofrecen los competidores, incluyendo
los productos genéricos de marcas privadas.

Cuando el nombre de marca produce una ventaja competitiva, las compañías luchan
por encontrar formas adicionales de explotarlo en el mercado como por ejemplo Disney
incursiona en el negocio de los restaurantes con una cadena de establecimientos con temas
deportivos basada en la marca de la cadena televisiva por cable que transmite eventos
deportivos, ESPN. Así mismo Disney lanzo las tiendas con mercancía de ESPN.

Los tres tipos de recursos intangibles son: tecnológico y aquellos que resultan de la
innovación y la reputación de la empresa.

Debido a que son menos visibles y más difíciles de que los competidores los entiendan,
compren, imiten o sustituyan, los administradores prefieren utilizar los recursos intangibles

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como la base de las capacidades y aptitudes centrales de una empresa. Puede suceder que
mientras menos observable es decir más intangible sea un recurso, más fácil será conservar la
ventaja competitiva que se base en el.

Como fuente de capacidades, los recursos tangibles e intangibles constituyen una parte
crucial de la trayectoria hacia el desarrollo de una ventaja competitiva.

RECURSOS INTANGIBLES

Recursos Tecnológicos. Inventario de tecnología como patentes,

marcas registradas, derechos reservados y
secretos comerciales.
Conocimientos que se requieren para
aplicarlo con éxito.
Empleados técnicos.
Recursos para la innovación. Instalaciones para la investigación.
Reputación ante los clientes:
Reputación. - Nombre de marca.
- Percepción de la calidad del producto,
su duración y confiabilidad.
Reputación ante los proveedores:
- Para establecer interacciones y
relaciones, eficientes, eficaces, de apoyo y que
ofrezcan beneficios mutuos.

LA CAPACIDAD.-

Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempeñar una tarea o actividad

de modo integrado.

Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los

recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. Como
el pegamento que une a la organización, las capacidades surgen con el tiempo a través de
interacciones complejas entre los recursos tangibles e intangibles.

La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los
conocimientos de sus empleados y su experiencia funcional. No debemos subestimar el valor
del capital humano en el desarrollo y la aplicación de las capacidades y de las aptitudes
centrales.

Por ejemplo en Microsoft, cree que su mejor activo es el poder intelectual de sus
trabajadores. A fin de asegurar el desarrollo continuo de esta capacidad y de las aptitudes
centrales que le siguen, la compañía trata de contratar personas con mas talento que el grupo
de empleados que tiene en la actualidad.

De acuerdo con un analista de negocios “ Las compañías han entendido que una de las
ventajas competitivas más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran
que el conocimiento es la suma de lo que saben todos los empleados de una compañía y le da
un margen competitivo en el mercado. El índice de las empresas adquieren conocimientos y
desarrollan las habilidades necesarias para aplicarlo en el mercado, es una fuente clave de
ventaja competitiva. A fin de facilitar la adquisición, el desarrollo y la aplicación del
conocimiento, algunas empresas como Coca-cola, GE, y General Motors, crearon un nuevo
puesto en el equipo administrativo de director ejecutivo de conocimientos o director ejecutivo de

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aprendizaje. Su labor de estos estratega consisten en ayudar a que la empresa se convierta
en una organización de aprendizaje abierta a realizar los cambios necesarios para establecer y
aprovechar las ventajas competitivas.

Algunas evidencias sugieren que las fuerzas laborales de toda la economía global
carecen de las habilidades y los conocimientos que las empresas requieren para explotarlas
como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, un estudio que llevo a cabo la National
Association of Manufacturers, indica que “Casi nueve de cada diez fabricantes
estadounidenses reportan escasez de trabajadores calificados, y que surgen una brecha cada
vez mayor entre los requisitos para un empleo en la economía de alta tecnología y las
habilidades disponibles.

Los analistas de negocios como algunos funcionarios gubernamentales clave señalan

la importancia del capital humano y los conocimientos para la competitividad estratégica de una
empresa, Así como la necesidad de ofrecer a los empleados oportunidades de aprendizaje
continuo, sobre todo en vista de la escasez de fuerza laboral capacitada proyectada.

Las capacidades se desarrollan en áreas funcionales especificas por ejemplo

fabricación, investigación y desarrollo de mercadotecnia, o en parte de área funcional por
ejemplo publicidad.

Las empresas deben buscar el desarrollo de aptitudes o capacidades distintivas en

cada unidad de negocios y en el nivel corporativo.

Con base en el conocimiento de los recursos y capacidades, los administradores están

preparados para detectar las aptitudes centrales de su empresa.

APTITUDES CENTRALES.-

Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una
empresa sobre su rival.

Como fuente de ventaja competitiva para una compañía, las aptitudes centrales
distinguen a una empresa en el nivel competitivo y refleja su personalidad. Estas actitudes
surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en acumular y
aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar
acciones, las aptitudes centrales “constituyen la esencia de lo que hace que una organización
sea única por su habilidad para ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo.”

No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratégicos, activos
que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva. Es
probable que algunos recursos y capacidades den como resultado la incompetencia, dado que
representan áreas competitivas en las que la empresa es débil en comparación con sus
competidores. Algunos recursos o capacidades pueden dificultar o impedir el desarrollo de una
aptitud central. Si cuentan con una compresión profunda de los recursos y capacidades de su
empresa, los administradores estratégicos enfrentan el reto de encontrar oportunidades en el
ambiente externo que les sea posible aprovechar por medio de las capacidades de la misma,
mientras evitan la competencia en las áreas débiles.

Una pregunta importante es: ¿Cuántas aptitudes centrales se requieren para que la
empresa tenga una ventaja competitiva?. Las respuestas a esta pregunta varían.
McKinsey & Co. Recomienda que sus clientes detecten tres o cuatro aptitudes con base en las
cuales puedan delimitar sus acciones estratégicas.

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 Rolls- Royce con este consejo se enfoca en solo cuatros aptitudes. La compañía llevo
a cabo la subcontratación de muchas actividades periféricas, como la fabricación de
carrocerías y cinturones de seguridad, a fin de concentrarse en sus aptitudes centrales:
motores, pintura, piel y madera. Si la empresa trata de respaldar y desarrollar más de cuatro
aptitudes centrales, es probable que no pueda poner en práctica el enfoque que necesita para
explotar por completo sus aptitudes en el mercado.

No todos los recursos y capacidades son aptitudes centrales.

CREACIÓN DE APTITUDES CENTRALES

Dos herramientas conceptuales ayudan a detectar y crear aptitudes centrales y lograr una
ventaja competitiva:

- Primero, analizaremos cuatro criterios específicos para determinar cuales de los

recursos y capacidades de una empresa son aptitudes centrales.
- Luego describiremos el análisis de la cadena del valor para decidir que aptitudes se
deben mantener, actualizar o desarrollar y que actividades deben realizarse por medio
de la subcontratación.

CRITERIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Las capacidades que son valiosas, raras, costosas de imitar e insustituibles son
estratégicas y constituyen una fuente de ventaja competitiva.

Las capacidades que no cumplen con estos criterios no constituyen aptitudes

centrales. Por lo tanto cada aptitud central es una capacidad, pero no toda capacidad es una
aptitud central.

Una ventaja competitiva solo se logra cuando los competidores han tratado de imitar
los beneficios de la estrategia de una empresa sin éxito, o cuando carecen de confianza para
tratar de imitarla. Es probable que una compañía logre una ventaja competitiva con el uso de
capacidades que por ejemplo, son valiosas y raras, pero pueden imitarse. En este caso, en el
tiempo que una empresa puede mantener su ventaja competitiva es una función de la rapidez
con la que los competidores pueden imitar con éxito un servicio, producto o proceso. Solo
mediante la combinación de las condiciones que fundamentan los cuatros criterios, las
capacidades de una empresa tienen el potencial para crear una ventaja competitiva sostenible.

VALIOSAS.- Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de
las oportunidades y/o la neutralización de los peligros de su ambiente externo. Ejemplo Sony
Corp, utiliza sus capacidades valiosas para manejar el diseño, la fabricación y la venta de
tecnología electrónica en miniatura a fin de explotar diversas oportunidades en el mercado, que
incluyen aquellas para los reproductores de discos portátiles y las cámaras de video manuales
de 8mm.

RARAS.- Son aquellas que poseen solo unos cuantos competidores actuales o potenciales, en
caso de que algunos cuenten con ellas. Una pregunta clave que los administradores buscan
contestar al evaluar este criterio es: ”¿Cuántas empresas rivales poseen las capacidades
valiosas?”, es muy poco probable que las capacidades que poseen muchas compañías rivales
sean una fuente de ventaja competitiva para alguna de ellas y los recursos y capacidades
valiosos pero comunes son fuentes de paridad competitiva.

COSTOSAS DE IMITAR.- Son aquellas que las otras empresas no pueden desarrollar con
facilidad. Estas pueden presentarse por una razón o una combinación de tres razones:

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a.-Condición Histórica.- Conforme las compañías evolucionan, seleccionan habilidades,
capacidades y recursos únicos, reflejando así su trayectoria histórica particular con una cultura
organizacional única y valiosa que surgió durante las primeras etapas de la historia de la
empresa. Por ejemplo en el caso de la empresa de McKinsey & Co. Sus competidores, clientes
y analistas, por igual consideran que la cultura organizacional de esta empresa es una fuente
primaria de ventaja competitiva. Como guía para los asesores de McKinsey, Bwer creo una
serie de principios. Estos definen lo que esta empresa era en el pasado y lo que es en la
actualidad. Por lo tanto constituye una columna vertebral de la cultura única de la compañía,
que algunas personas consideran enigmática.

b.- Condición de ambigüedad.- Es cuando el vinculo entre las aptitudes de la empresa y su

ventaja competitiva es casualmente ambigua. Los competidores no pueden entender con
claridad de que manera la compañía utiliza sus aptitudes como base de la ventaja competitiva.
Como resultado, los competidores no están seguros de cuales aptitudes deben desarrollar para
imitar los beneficios de la estrategia para crear valor de una empresa.

Gordon Forward, director ejecutivo dChaparral Steel, desacuerdo a el es posible mostrar a los
competidores casi todo y no les daremos nada porque no pueden llevárselo a casa.

c.- La complejidad Social.- Esta característica significa que por lo menos algunas de las
capacidades de la empresa son productos de complejos fenómenos sociales. Por ejemplo
capacidades socialmente complejas incluyen las relaciones interpersonales, la confianza y la
amistad entre administradores, así como la reputación de una empresa entre sus proveedores
y clientes. La cultura de Hewlett-Packard se conoce como socialmente compleja y como una
fuente de ventaja competitiva. Las capacidades que resultan de esta cultura incluyen el
fomento de la innovación mas allá de las fronteras divisionales y el empleo efectivo de equipos
de trabajo multifuncionales.

INSUSTITUIBLES.- Son aquellas que no tienen equivalentes estratégicos. El ultimo requisito

para que una capacidad sea una fuente de ventaja competitiva es que no deben existir
recursos valiosos estratégicamente equivalentes que sean comunes o imitables. Por ejemplo
los conocimientos específicos de una compañía y las relaciones laborales basadas en la
confianza entre los administradores y el personal no administrativo son de capacidades
difíciles de identificar, por lo cual resulta un desafió encontrar sustitutos.

En resumen que una ventaja competitiva sostenible resulta solo del uso de las
capacidades que son valiosas, raras, costosas de imitar e insustituible. Por ejemplo:

En cuanto a la ventaja competitiva de Toyota ; en primer lugar, al parecer su estrategia

crea valor porque ha tenido éxito en la venta de sus diseños a bajo costo. Es obvio que sus
capacidades de desarrollo de nuevos productos y sus sistemas de producción son raros. Otros
han tenido dificultades para reproducir este sistema, aunque muchos ejecutivos de la
competencia han visitado las plantas de Toyota. Aunque las técnicas no sean casuales
ambiguas, el sistema de toyota es socialmente complejo. Además la empresa sigue
aprendiendo y conservando su ventaja inicial en el sistemas de producción eficientes y en el
desarrollo de nuevos productos. Debido a la complejidad e idiosincrasia del sistema de
producción de Toyota, este es insustituibles. Toyota ha tenido problemas para transferir su
sistema de producción a otros lugares, como sucedió al establecer la planta en Georgetown,
Kentucky. Al parecer Toyota cuenta con una ventaja competitiva sostenible.

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RESULTADOS DE LAS COMBINACIONES

¿El recurso ¿El recurso ¿El recurso ¿El recurso o Consecuencias Implicaciones
o capacidad o capacidad o capacidad capacidad es competitivas sobre el
es valioso? es raro? es costoso insustituible? desempeño.
de imitar?

No No No No Desventaja Rendimientos
competitiva. inferiores al
promedio.

Sí No No Sí/ no Paridad Rendimientos

competitiva promedios.

Sí Sí No Sí/ no Ventaja Rendimientos

competitiva Superiores al
temporal promedio o
promedio.
Sí Sí Sí Sí Ventaja Rendimientos
competitiva superiores al
sostenible. promedio.

ANÁLISIS DE LA CADENA DEL VALOR.-

Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posición de costos e
identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta en práctica de la
estrategia a nivel de negocios. La cadena de valor de una compañía se divide en actividades
primarias y de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la creación física de un
producto, su venta y distribución a los compradores y su servicio después de la venta.

Las actividades de apoyo ofrecen el respaldo necesario para que las actividades
primarias tengan lugar. La cadena del valor muestra la manera en que un producto se mueve
desde la etapa de materias primas hasta el cliente final. Para cada empresa la idea esencial de
la cadena del valor “...consiste en agregar todo el valor que pueda en la forma más económica
posible, lo que es más importante, capturar ese valor”. En una economía globalmente
competitiva,...Los eslabones más valiosos de la cadena suelen pertenecer a la gente que
posee los conocimientos, sobre todo acerca de los clientes”.

Para ser una fuente de ventaja competitiva, un recurso o capacidad debe permitir que
la empresa:

1.- Realice una actividad en forma superior al desempeño de sus competidores.

2.- Llevar a cabo una actividad para la creación de valor que los competidores no puedan
realizar.

Solo en esas condiciones, una empresa crea valor para sus clientes y tiene
oportunidades de captar ese valor. Es necesario en ocasiones que las compañías reconfiguren
o re combinen las partes de la cadena del valor en formas únicas. Por ejemplo Federal Express
modifico la naturaleza del negocio de mensajería la reconfigurar tanto su logística
externa(actividad primaria), como la administración de recursos humanos(actividad de apoyo) a
fin de crear el negocio de mensajería de un día para otro, produciendo valor para sí misma
durante el proceso.

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 En combinación con Federal Expres, Calyx and Corolla lanzo un servicio de florerías
por correo en 1989, Gracias a la inventiva de Ruth M. Owades, Calyx and Corolla cambio de
manera radical la forma de distribuir flores. A través de esta empresa, las flores se envían
directamente de los agricultores a los clientes. Los precios se redujeron debido a que se
eliminaron los intermediarios, y las flores son más frescas, lo cual creó un mayor valor para los
clientes.

Otro ejemplo son las empresas que ofrecen a los clientes la oportunidad de comprar
computadoras a través de Internet reconfiguraron la cadena del valor de una manera que les
permite crear y captar el valor.

Calificar las capacidades de una empresa para realizar las actividades primarias y de apoyo es
un reto.

Un buen analista de la cadena del valor da como resultado la detección de nuevas

formas de realizar las actividades para crear valor. Cuando mayor sea el tiempo que necesiten
los competidores para entender la manera en que una compañía crea y capta el valor a través
de la realización de las actividades primarias y de apoyo, más sostenible será la ventaja
competitiva que obtenga la compañía innovadora.

LA CADENA BASICA DEL VALOR

Actividades De Apoyo. Actividades Primarias

Infraestructura de la Empresa - Servicio.
Administración de recursos Humanos - Mercadotecnia y Ventas.
Desarrollo tecnológico. - Logística externa.
Adquisición. - Operaciones.
- Logística interna.

ANÁLISIS DEL POTENCIAL PARA CREAR VALOR QUE TIENEN LAS ACTIVIDES
PRIMARIAS.

- Logística Interna.- Son actividades como manejo de materiales, almacenamiento y

control de inventarios que se utilizan para recibir, almacenar y distribuir los insumos
para un producto.

- Operaciones.- Actividades necesarias para convertir en productos finales los insumos

que proporciona la logística interna. La maquinaria, el empaque, el ensamblaje y el
mantenimiento de equipos son ejemplos de actividades de operaciones.

- Logística Externa.- Actividades relacionadas con la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto final a los clientes. Algunos ejemplos de estas
actividades incluyen, almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales
y procesamiento de pedidos.

- Mercadotecnia y Ventas.- Actividades que se realizan para proporcionar medios a

través de los cuales los clientes pueden comprar los productos e inducirlos a que lo
hagan. Por ejemplo las empresas desarrollan campañas publicitarias y promociónales,
seleccionan los canales de distribución apropiados y eligen desarrollar y apoyar a su
fuerza de ventas.

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 - Servicio.- Actividad diseñadas para aumentar el valor de los productos. Las empresas
participan en diversas actividades relacionadas con el servicio, que incluyen
instalación, reparación, capacitación y ajuste.

-
Cada actividad se deben analizar en relación con las habilidades de los competidores. En
forma correspondiente, las empresas califican cada actividad como superior, equivalente o
inferior.

ANÁLISIS DEL POTENCIAL PARA CREAR VALOR QUE TIENEN LAS ACTIVIDADES DE
APOYO.
- Adquisición.- Actividades que se realizan para comprar los insumos necesarios para
la fabricación de los productos de una empresa. Los insumos que se compran incluyen
artículos que se consumen por completo durante el proceso de manufactura por
ejemplo materias primas y partes, así como activos fijos; maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificio.

- Desarrollo Tecnológico.- Actividades que se llevan a cabo para mejorar el producto

de una empresa y los procesos que se emplean para fabricarlo. El desarrollo de la
tecnología adopta varias formas, como equipo de proceso, diseño, investigación básica
y diseño de productos, así como procedimientos de servicios.

- Administración de recursos Humanos.- Actividades que incluyen reclutamiento,

contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones a todo el personal.

- Infraestructura de la empresa.- Incluye actividades como administración general,

planeación, finanzas, contabilidad, apoyo legal y relaciones gubernamentales que se
requieren para respaldar el trabajo de toda la cadena del valor. Por medio de esta
infraestructura, la compañía busca identificar de manera efectiva y coherente las
oportunidades y amenazas externas, así como los recursos y capacidades y apoyar las
aptitudes centrales.

Cada actividad se debe analizar en relación con las habilidades de los competidores. En forma
correspondiente, las empresas califican cada actividad como superior, equivalente o inferior.

¿Qué debe hacer una empresa en relación con las actividades primarias y de apoyo en
las que sus recursos y capacidades no son una fuente de aptitudes y de ventaja
competitiva.?

Si el costo va mucho más allá de sus aptitudes con las tiendas periféricas, quizás
considere el uso de subcontratistas. La empresa debe estudiar la posibilidad de llevar a
cabo la subcontratación del trabajo relacionado con las actividades primarias y de
apoyo en las que no pueden crear ni captar valor.

SUBCONTRATACIÓN.

Es la compra de una actividad a un proveedor externo para crear valor.

Desde el punto de vista de un asesor, “La subcontratación es un concepto estratégico,

una forma de agregar valor al negocio, que convierte un centro de costos interno en una
operación de servicio enfocada en el cliente”. Casi todas las empresas de una industria buscan
el valor estratégico que puede captarse a través de una eficaz subcontratación. La industria
automotriz es un ejemplo de ello. Con base en una observación de la tendencia hacia la
subcontratación que presenta esta industria, un analista llego a la conclusión de que “en la
actualidad, toda la estrategia mundial de la industria automotriz consiste en limitarse a las

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operaciones centrales de la producción de vehículos... Esto significa cambiar todo menos el
estampado, los trenes de potencia y el ensamble final y ...deshacerse de todo aquello que no
contribuya a esas áreas”.

Varias estadísticas demuestran el aumento del alcance de la subcontratación. Por

ejemplo, Dun and Bradstreet estimo que la subcontratación mundial se incrementaría a 180 mil
millones de dólares en 1998, un aumento de 23% en comparación con los 146 mil millones de
dólares de 1997, aproximadamente dos tercera partes de esta cantidad provendrían de
compañías estadounidenses.

Se espera tasas de crecimiento similares en las actividades de subcontratación en

otras áreas, que incluyen salud, servicio o clientes y recursos humanos.

Quizás la razón principal por la que la subcontratación se utiliza menudo es que pocas
empresas poseen los recursos y capacidades que se requieren para lograr la superioridad
competitiva en todas las actividades primarias y de apoyo. En cuanto a las tecnologías por
ejemplo, las investigaciones sugieren que pocas compañías pueden darse el lujo de
desarrollar, de manera interna, todas las tecnologías que podrían dar lugar a una ventaja
competitiva en el futuro. Al desarrollar unas cuantas aptitudes centrales, la compañía aumenta
sus probabilidades de desarrollar una ventaja competitiva. Además de realizar la
subcontratación de las actividades para las que carece de capacidad, la empresa se concentra
por completo en aquellas áreas en las que puede crear valor. Por ejemplo, Boeing Co, decidió
ampliar su programa de subcontratación. A fin de aumentar la eficiencia y con el tiempo,
ahorrarse alrededor de 600millones de dólares al año, la empresa eligió comprar a proveedores
externos mayor cantidad de componentes y partes de aviones, en lugar de fabricarlos. Puertas,
componentes del tren de aterrizaje, interiores y superficies de control son algunos productos
que Boeing decidió conseguir mediante la subcontratación. Los productos centrales como los
puntuales del motor y las alas seguirán fabricándose en la compañía. Con estas decisiones
sobre subcontratación, la empresa fabrica aproximadamente 52% de los componentes de sus
aviones, sin tomar en cuenta los motores. Del 48% restante, 32% se compra a empresas
estadounidenses y 14% proviene de empresas de otros países. La compañía considero que
estas acciones eran necesarias para seguir siendo el fabricante aeroespacial más grande del
mundo. Una revisión de las elecciones de la empresa sugiere que no se realiza la
subcontratación de ningún trabajo en el que las capacidades de la compañía produzcan una
aptitud central que constituya una fuente de ventaja competitiva.

Al llevar a cabo la subcontratación, las empresas tratan de lograr un valor más alto; es
decir las compañías solo quieren realizar la subcontratación solo con empresas que poseen
una aptitud central referida a la realización de la actividad primaria o de apoyo que esta
subcontratada. Para las compañías con las que otras empresas realizan subcontratación, poder
crear valor es el camino por el cual logran competitividad estratégica y obtienen rendimientos
superiores al promedio.

Las empresas deben verificar que no realizan la subcontratación de las capacidades

que son criticas para su éxito, aun cuando estas no sean fuentes reales de ventaja competitiva.
Otro riesgo que forma parte de la subcontratación se relaciona con la base de conocimientos
de la empresa.

Las actividades de subcontratación en las que las empresas no pueden crear valor
quizás donen el potencial de la compañía para evaluar en forma continua sus suposiciones
clave, su aprendizaje y su creación de nuevas capacidades y aptitudes centrales. Por lo tanto
los administradores deben verificar que la empresa no realice la subcontratación de las
actividades que estimulan el desarrollo de capacidades y aptitudes nuevas.

Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 12

 APTITUDES CENTRALES: ADVERTENCIAS Y RECORDATORIOS.

Un atributo atractivo de las aptitudes centrales de una empresa es que, a diferencia de

los activos físicos, tienden a adquirir mayor valor debido a su uso adicional. Una razón clave de
ello es que se basan en gran medida en los conocimientos. Compartir los conocimientos entre
las personas, los trabajos y las funciones de la organización, a menudo da como resultado una
expansión de esos conocimientos en formas relevantes para la competitividad.

Las evidencias y las experiencias de la empresa demuestran que el valor de las

aptitudes centrales como fuentes de ventajas competitiva nunca debe darse por hecho. No
debemos suponer la habilidad que tiene cualquier aptitud central para ofrecer una ventaja
competitiva de manera permanente. La razón de estas precauciones es el dilema central que
se relaciona con el uso de las aptitudes centrales como fuente de ventaja competitiva. Todas
las capacidades son tanto una fortaleza como una debilidad; Son fortalezas porque
constituyen la fuente de ventaja competitiva y por lo tanto de competitividad estratégica. Las
debilidades porque sise hacen hincapié en ellas cuando ya no son relevantes para la
competitividad, puede ser las semillas de inercia organizacional.

Los eventos que ocurren en el ambiente externo de la compañía crean las condiciones
a través de las cuales las aptitudes centrales pueden convertirse en dificultades centrales y
crear inercia.

En realidad no son los cambios en el ambiente externo los que provocan que las
capacidades centrales se conviertan en dificultades centrales, en vez de ello, es la miopía
estratégica y la falta de flexibilidad de los administradores de una empresa, que da como
resultado la sobre valoración de las aptitudes centrales hasta el punto de que la inercia
estratégica obstaculiza las capacidades de crecimiento y de adaptación de las empresas ante
los cambios en el ambiente.

Las compañías que logran la competitividad estratégica obtienen rendimientos

superiores al promedio durante mucho tiempo, dudan en cambiar sus rutinas. Las capacidades
son aptitudes solo cuando son estratégicamente relevantes; es decir, cuando su uso permite la
explotación de las oportunidades en el ambiente externo. Los cambios rápidos y significativos
en la economía global impiden que las empresas exploten las mismas aptitudes en forma
permanente. Por ello es probable que las compañías que no reconocen esta realidad pronto se
encuentren en desventaja competitiva. Por lo tanto, los ejecutivos deben buscar un equilibrio
entre el desarrollo y el apoyo a las aptitudes centrales existentes, al tiempo de fomentar el tipo
de evaluaciones que darán lugar al surgimiento de nuevas aptitudes.

INSUMOS ESTRATÉGICOS Y ACCIONES ESTRATEGICAS.

Los resultados que se obtiene por
interno, ofrecen la información estratégica
propósito y misión estratégicos. El valor del
que una compañía busca lograr en vista
externas.
medio del análisis de los ambientes externo e
que una empresa necesita para desarrollar su
propósito y la misión radica en que describen lo
de sus aptitudes internas y las oportunidades

El propósito estratégico, es el aprovechamiento de los recursos, capacidades y

aptitudes de una empresa a fin de alcanzar sus objetivos en el ambiente competitivo.
Evidencias recientes sugieren que en realidad las compañías exitosas que compiten en la
economía global han aprendido a aprovechar sus capacidades a fin de alcanzar metas
desafiantes.

Los administradores estratégicos enfrentan el reto de estimular la elaboración de

objetivos amplios por cada empleado, aun cuando algunos no entienden la importancia de
hacerlo. Las metas individuales amplias deben ser coherentes con el objetivo que comprende

Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 13

el propósito estratégico de la empresa. Cuando los empleados se sienten motivados por un
propósito estratégico bien formulado, las metas amplias que se establecen de manera
apropiada permiten el aprovechamiento de todas las aptitudes de la empresa y pueden dar
lugar al éxito en el futuro, tanto para cada uno de los empleados como para su compañía. Por
ejemplo Ansersen Consulting es una compañía que amplía sus capacidades para lograr su
propósito estratégico. La empresa que se considera a sí misma la primera empresa de asesoría
tecnológica y den negocios en el mundo, tiene el propósito de convertirse en el imperio de
asesoría mas grande y que ofrezca los servicios más completos del mundo capaz de servir a
sus clientes reestructuración de sistemas de computación, modificación de estrategias,
reeducación de empleados y re planeación de los procesos de trabajo. La tarea de Anderson
que ya obtiene más del 51% de sus ganancias fuera de Estados Unidos, en 46 países, refleja
su compromiso de permanecer como la que algunos consideran la empresa de asesoría líder
en el mundo. Las capacidades que Anderson utiliza para lograr su propósito estratégico incluye
sus conocimientos , habilidades y experiencias en términos de estrategias de información y
tecnología. Aunque representa un desafió, este propósito estratégico puede lograrse con el uso
efectivo de las capacidades y aptitudes centrales de Anderson Consulting.

El propósito estratégico define el marco de referencia de la misión estratégica de una

empresa, que no es otra cosa que la declaración del propósito exclusivo de la compañía y del
panorama de sus operaciones con respecto al producto y al mercado.

En el caso de todas las empresas y organizaciones, una vez formulados, el propósito y

la misión estratégicos constituyen la base para el desarrollo de estrategias a nivel empresarial,
a nivel corporativo, de adquisición, de reestructuración, así como de las internacionales y
cooperativas.

Profesor: Dr. Milton Muñoz Santivañez Página 14