Psikologi Industri Organisasi

Organization Structure, Culture, and Development

Oleh:
Amalia Rizki Wahyuni (1410321009)
Putri Melati Simon (1410321013)
Satrifa Rifedi ( 1410322004)
Sawitri Rahmadhani ( 1410321019)

Fakultas Kedokteran Program Studi Psikologi

Universitas Andalas

Struktur Organisasi

Struktur organisasi mengacu pada pengaturan posisi dalam sebuah organisasi,

wewenang, dan hubungan tanggung jawab di antara mereka. Ini berarti bahwa setiap
organisasi terdiri dari orang-orang yang memegang posisi tertentu atau berperan tertentu
dalam suatu organisasi. Struktur organisasi ini kemudian ditentukan oleh hubungan timbal
balik antara tanggung jawab dari berbagai posisi atau peran. Misalnya, bisnis internet ritel
sederhana yang memiliki tiga posisi.
 Yang pertama adalah direktur operasi, yang memiliki otoritas atas dua posisi lainnya.
Tanggung jawab direktur termasuk memilih dan memperoleh produk yang akan ditawarkan
melalui bisnis dan penanganan keuangan organisasi. Posisi kedua adalah spesialis
pemasaran, yang tanggung jawabnya meliputi merancang iklan berbasis web. Dalam jangka
otoritas, spesialis pemasaran adalah bawahan direktur tapi unggul dan diposisi ketiga adalah
petugas pengiriman. Tanggung jawab petugas adalah semata-mata untuk paket dan surat
perintah. Dalam organisasi yang sangat kecil ini, posisi dan tanggung jawab yang jelas, dan
tanggung jawab terkait dengan cara sehingga semua fungsi dari perusahaan yang ditangani
lancar dan efisien.

Ada beberapa dimensi yang berbeda dari struktur organisasi. Sebagai contoh,
organisasi dapat diklasifikasikan dalam struktur kontinum umum yang berkisar dari sangat
formal dan tradisional untuk benar-benar informal dan non-tradisional.

Dimensi Struktur Organisasi

 Struktur Organisasi Tradisional Dibandingkan Non-Traditional

Organisasi tradisional telah resmi ditetapkan peran bagi anggotanya, sangat didorong
aturan, dan stabil dan tahan terhadap perubahan. Pekerjaan dan jalur status dan otoritas
cenderung didefinisikan secara jelas dalam struktur tradisional, yang berarti bahwa
sebagian besar perilaku kerja cenderung diatur dan dijaga dalam pedoman organisasi
dan standar. Kadang-kadang, struktur organisasi tradisional disebut struktur "mekanistik"
atau "birokrasi".
Struktur organisasi non-tradisional yang ditandai dengan aturan kerja yang kurang
formal dan prosedur. Akibatnya, mereka cenderung agak fleksibel dan mudah
beradaptasi, tanpa karakteristik status hierarki atau struktur yang lebih tradisional.
Struktur organisasi non-tradisional kadang-kadang disebut sebagai "organik." secara
umum, organisasi non-tradisional memiliki karyawan lebih sedikit dibandingkan struktur
tradisional, dan struktur non-tradisional juga dapat terjadi sebagai organisasi kecil yang
merupakan subunit yang lebih besar, struktur organisasi yang lebih tradisional. Sebagai
contoh, sebuah organisasi yang memproduksi state-of-the-art pesawat jet dapat terdiri
dari unit organisasi non-tradisional yang bertanggung jawab untuk merancang pesawat
baru dan unit organisasi tradisional yang dituduh memproduksi puluhan jet baru.
 Struktur organisasi tradisional muncul sekitar pergantian abad ke-20. Struktur
tradisional ini mulai menggantikan organisasi manufaktur kecil, jenis keluarga, dan saat
ini banyak organisasi kerja seperti produsen utama dan layanan organisasi termasuk
bank, layanan pendapatan internal, departemen kendaraan bermotor, dan
administration perguruan tinggi universitas adalah struktur organisasi tradisional.

 Rantai Command dan Span Of Control

Rantai komando adalah jumlah tingkat otoritas dalam suatu organisasi. Rentang
kendali adalah jumlah pekerja yang harus melapor ke supervisor tunggal. Struktur
organisasi tradisional ditandai oleh otoritas hirarki yang diwakili dalam bagan organisasi,
atau organigram. Rentang kendali adalah jumlah pekerja yang harus melapor ke
supervisor tunggal. Sebuah organisasi dengan rentang kendali yang luas memiliki banyak
pekerja melaporkan kepada masing-masing pengawas; sebuah organisasi dengan
rentang sempit memiliki beberapa bawahan yang unggul masing-masing. Berdasarkan
dimensi-dimensi rantai komando dan rentang kendali, organisasi tradisional sering
digambarkan sebagai salah satu dalam struktur "tall" atau "flat". Struktur organisasi tall
memiliki rantai panjang- banyak perintah otoritas tingkat dan rentang kendali yang
sempit. Sebuah struktur organisasi flat memiliki rantai komando pendek tapi rentang
kendali yang luas.

 Fungsional Versus Struktur Divisi

Struktur fungsional membagi organisasi menjadi departemen berdasarkan fungsi

atau tugas yang dilakukan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur dapat terdiri dari
departemen produksi, departemen penjualan, dan departemen keuangan.
Struktur divisi didasarkan pada jenis produk atau pelanggan. Setiap divisi dapat melakukan
berbagai fungsi yang sama, tetapi beberapa fungsi-fungsi hanya melayani tujuan divisi
tertentu. Sebagai contoh, sebuah perusahaan film besar mungkin memiliki beberapa produk
yang salah satunya berfokus pada film untuk seni, yang lain memproduksi film untuk televisi-
yang masing-masing diwakili oleh divisi terpisah.

Keuntungan utama dari struktur fungsional adalah bahwa ia menciptakan spesialis

pekerjaan, seperti ahli dalam pemasaran atau keuangan, dan menghilangkan duplikasi
fungsi. Kerugian dari struktur fungsional adalah bahwa pekerja dapat menjadi terlalu
terfokus pada departemen mereka sendiri, bidang spesialisasi dan persaingan antar
departemen dan konflik dapat berkembang biak.

Struktur divisi memiliki aspek positif dan negatif juga. Salah satu keuntungan adalah
bahwa perusahaan dapat dengan mudah memperluas produk atau jasa hanya dengan
menambahkan sebuah divisi baru.

 Sentralisasi Versus Struktur Desentralisasi

Sentralisasi adalah sejauh mana otoritas pengambilan keputusan terkonsentrasi di

bagian atas hirarki organisasi. Dalam organisasi yang sangat terpusat, kekuatan pengambilan
keputusan dipegang teguh oleh tingkat atas organisasi. Desentralisasi adalah proses
mengambil kekuasaan pengambilan keputusan dari tangan tingkat atas dan
mendistribusikan sebagian ke tingkat yang lebih rendah.

Dalam struktur terpusat, eksekutif tingkat atas di kantor perusahaan akan

mengontrol semua pengambilan keputusan. Organisasi terpusat memiliki keuntungan dari
uniformility, yang berarti bahwa setiap toko harus beroperasi dengan beberapa tingkat rata-
rata kualitas dan efisiensi. Dalam perusahaan yang terdesentralisasi, setiap toko membuat
keputusan yang buruk atau kurang informasi.

Contoh Struktur Organisasi Tradisional dan Nontradisional

 Struktur Organisasi Tradisional

 Birokrasi

Struktur organisasi tradisional prototipikal adalah birokrasi, yang ditandai dengan

otoritas yang terdefinisi dengan aturan ketat untuk mengatur perilaku kerja. Organisasi
birokrasi sering direpresentasikan sebagai sebuah piramida, dengan beberapa anggota yang
berstatus tertinggi di atas, yang mengarah langsung ke banyak pekerja tingkat bawah yang
melaksanakan tujuan organisasi produksi barang atau jasa.

Manufaktur organisasi dan menyediakan layanan pelanggan yang sederhana adalah

yang paling mungkin calon struktur birokrasi lakukan dengan penekanan pada spesialisasi
pekerjaan, cenderung mengarah ke produktivitas yang lebih besar saat pembuatan barang
atau pelayanan rutin.

Enam karakteristik organisasi birokrasi :

1. Spesialisasi kerja: tujuan kompleks atau output organisasi dipecah menjadi pekerjaan
terpisah dengan sederhana, rutin, dan tugas didefinisikan dengan baik. Dengan cara
ini, setiap orang menjadi ahli khusus dalam melakukan tugas tertentu.
2. Sebuah hirarki otoritas didefinisikan dengan baik: birokrasi ditandai dengan
pengaturan jenis piramida di mana setiap posisi yang lebih rendah dikontrol dan
diawasi oleh tingkat yang lebih tinggi. Setiap posisi berada di bawah pengawasan
langsung dari seseorang yang lebih tinggi, sehingga tidak ada kebingungan tentang
siapa melapor kepada siapa.
3. Aturan dan prosedur formal: dalam birokrasi ada aturan dan peraturan untuk
memastikan keseragaman dan untuk membuang perilaku kerja yang ketat. Karena
aturan dan prosedur yang luas, tidak boleh ada keraguan tentang apa yang pekerja
tertentu seharusnya melakukan. Pekerjaan setiap orang didefinisikan dengan baik,
dan prosedur untuk kegiatan dengan pekerja lain koordinasi haruslah jelas.
4. Sifat umum: di birokrasi, perilaku didasarkan pada pemikiran logis daripada
emosional. Ini berarti bahwa preferensi pribadi dan faktor emosional tidak memiliki
tempat dalam keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan apapun. Sebagai contoh,
sebuah organisasi layanan birokrasi yang benar tidak akan memberikan perlakuan
istimewa kepada satu pelanggan atas yang lain.
5. Keputusan pekerjaan berdasarkan prestasi: perekrutan dan promosi keputusan
didasarkan pada siapa yang terbaik yang memenuhi syarat untuk pekerjaan itu bukan
pada preferensi pribadi mereka yang membuat keputusan personil. Dalam beaucracy
benar, orang-orang yang pekerja yang efektif harus menjadi satu-satunya memajukan
t posisi tingkat yang lebih tinggi.
6. Penekanan pada catatan tertulis: untuk memastikan keseragaman tindakan dan
perlakuan yang adil dan merata dari karyawan, birokrasi menyimpan catatan teliti
keputusan dan tindakan masa lalu. Semua perilaku yang terjadi dalam organisasi
dicatat, yang berkontribusi pada citra birokrat sebagai kompulsif "paper-shufflers."

 The Line-Staff Organizational Structure

 Adalah sebuah struktur organisasi tradisional yang terdiri dari satu kelompok
karyawan yang mencapai tujuan organisasi (line), dan kelompok lainnya yang mendukung
line tersebut (staff).
Struktur tradisional ini terdiri dari dua kelompok karyawan dengan masing-masing
tujuan yang berbeda-beda, di antaranya :
o Line  para karyawan yang secara langsung terlibat dalam tugas-tugasnyayang
merupakan tujuan utama organisasi. Contoh :
- Dalam organisasi manufaktur , line employees adalah orang-orang yang membuat
produk dalam jalur perakitan dan tempat kerja.
- Dalam organisasi jasa, line workers ini terlibat dalam distribusi pelayanan kepada
pelanggan.
o Staff  terdiri dari orang-orang yang memiliki posisi khusus untuk mendukung line
tersebut.
Dalam organisasi yang kompleks saat ini, banyak anggota organisasi yang posisinya
sebagai staff namun sangat sedikit hubungannya dengan tujuan utama organisasi.
Contoh :
Di pabrik perakitan komputer, banyak karyawan yang fungsi pekerjaannya tidak
berhubungan dengan perakitan komputer, seperti pembukuan, plant maintenance,
public relations, riset pemasaran, dan maintaining employee records.
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa staff manajer sebagai sebuah kelompok,
lebih baik dalam mengelola hubungan dan terbuka terhadap perubahan dan inovasi
dibandingkan line manajer. Line manajer lebih banyak berorientasi layanan
dibandingkan staff manajer, namun mereka kurang terbuka terhadap perubahan.

Nontraditional Organizational Structures

1. The team organization
Adalah sebuah struktur organisasi non tradisonal yang terdiri dari sebuah tim di
mana anggota timnya bertugas mengelola struktur proyek atau produk tertentu.

Team organization memiliki tiga karakteristik, yaitu

 Dalam team organization, karyawan memiliki definisi pekerjaan yang luas.
Karyawan dalam struktur tim ini banyak tahu tentang produk atau tujuan organisasi
dan cenderung memiliki berbagai pekerjaan yang terkait dengan keterampilan. Ini
memungkinkan karyawan dan organisasinya siap untuk mengadopsi teknologi baru,
 pengambilan proyek-proyek baru, dan untuk mengembangkan strategi karya yang
inovatif.
 Kolaborasi antar pekerja
Karyawan dalam tim organization ini, saling berbagi keterampilan dan sumber daya,
bekerja bersama-sama dalam menyelesaikan pekerjaannya. Karena kecenderungan
untuk bekerja sama adalah sebuah komunikasi yang baik dalam bentuk pertemuan,
kelompok pemecahan masalah, dan konferensi yang berlangsung dalam sebuah team
organization.
 Kecenderungan pengambilan keputusan secara berkelompok atau bersama-sama.
Seringkali team organization ini membuat keputusan dengan cara konsensus.
Peningkatan dalam pengambilan keputusan ini berarti bahwa terikat dengan
banyaknya konflik dalam team organization ini. Namun konflik dalam kelompok
biasanya dapat berubah menjadi produktif dan hasilnya fungsional.

2. The project task force

Adalah sebuah organisasi non tradisional di mana karyawannya yang merakit

sementara untuk menyelesaikan pekerjaan atau proyek tertentu.
Dalam menciptakan task force, orang-orang dengan keterampilan dan
keahlian yang bervariasi lah yang dipilih, seperti : spesialis penganggaran yang
menangani keuangan, seniman grafis yang menghasilkan desain dalam program
percetakan, dan karyawan administrasi uang menangani korespondensi. Semua
anggota kelompok bekerja bersama- sama dalam menyelesaikan tugas hingga
tugasnya selesai dan kembali ke posisi semula. Beberapa perusahaan bahkan
mungkin mendirikan task force, seperti relawan pemadam kebakaran yang siap
merakit dan beraksi setiap kali ada proyek khusus.

3. The matrix organization

Adalah desain organisasi yang memadukan struktur fungsional dan produk. Dalam
matrix organization, karyawan memiliki dua reporting lines, yaitu ;
o Untuk manajer fungsional yang bertanggung jawab terhadap karyawan yang
memiliki keahlian di bidang teknik dan pemasaran.
o Untuk manajer produk yang bertanggung jawab dalam menghasilkan produk
tertentu.
 Di bidang manufaktur, matrix organization ini dirancang untuk beradaptasi secara
cepat terhadap perubahan kondisi. Hal ini ditandai dengan fleksibilitas dan kemampuan
adaptasinya yang tinggi.
Matrix organization cenderung memiliki tingkat kinerja yang tinggi dalam
menanganinya dengan kompleks, produk karya yang kreatif, karena jumlah interaksi antar
anggota dalam matrix structure, serta tingginya tingkat tanggung jawab yang mereka miliki.
Kelemahan untuk organisasi ini yaitu : melaporkan two bosses sekaligus dapat
menyebabkan kebingungan dan konflik yang berpotensi mengganggu.

Contingency models of organizational structure

Adalah salah satu model kontingensi awal struktur organisasi yang diusulkan oleh
sosiolog joan woodward berfokus hanya pada organisasi manufaktur. Woodward
menyatakan bahwa untuk kinerja maksimum, struktur organisasi yang diperlukan harus
sesuai dengan jenis teknologi produksi. Woodward mengklasifikasikan produsen menjadi 3
jenis, yaitu : produksi dalam jumlah kecil, produksi massal, dan produksi secara terus
menerus.
Sesuai dengan model woodward , produsen dalam jumlah kecil dilakukan dari produk
khusus, seperti komponen elektronik khusus atau rentang kendali yang moderat dalam
ukurannya, dengan sekitar 20-30 karyawan yang melaporkan kepada supervisor dan rantai
pendeknya dari komando.
Organisasi produksi massal disebut sebagai perusahaan “dalam jumlah besar” seperti
perakit mobil dan produsen peralatan rumah tangga, duperlukan kontrol dalam rentang
besar (40-50 pekerja per supervisor dan rantai komando yang cukup panjang, dengan
beberapa tingkatan dalam hirarki organisasi.
Terakhir, manufaktur seara terus-menerus, seperti memproduksi bahan kimia untuk
penyulingan minyak, diperlukan kontrol dalam rentang kecil dan rantai komando yang sangat
panjang.
Teori yang diusulkan oleh perrow melihat adanya hubungan antara teknologi dan
struktur di semua jenis organisasi. Daripada hanya berfokus pada teknologi produksi, perrow
memeriksa apa yang ia sebut” teknologi informasi” , yang mengacu pada semua aspek
pekerjaan, termasuk perlengkapan dan peralatan yang digunakan dalam prosedur
pengambilan keputusan yang telah diikuti, dan informasi beserta keahlian yang dibutuhkan.
Perrow mengklasifikasikan teknoogi yang berhubungan dengan pekerjaan dalam 2
dimensi, yaitu :
- Apakah teknologi itu dapat dianalisa atau tidak?
- Apakah pekerjaan itu mengandung sedikit atau banyak situasi kerja yang luar
biasa yang membutuhkan pemecahan masalah yang kreatif.
Kerja yang dapatdianalisa atau tidak itu mengacu pada apakah teknologi itu bisa
dipecah menjadi sederhana, dan langkah-langkah atau prosedurnya yang objektif.
Interaksi dari 2 dimensi teknologi yang mengarah model perrow memiliki 4 kategori
teknologi organisasi, yaitu : routine, engineering, craft, and nonroutine.
- Routine technology terdiri dari tugas kerja yang dapat dianalisa dengan beberapa
pengecualian. Contoh : perakitan produksi atau kerja karyawan toko kelontong.
- Engineering tchnology terdiri dari tugas-tugas yang dapat dianalisa dengan
banyak pengecualian. Contoh : karya pengacara atau insinyur sipil yang
melibatkan tugas-tugas yang dapat dianalisa, tetapi orang-orang yang juga
karyawan di sana hadir dngan masalah baru yang perlu dipecahkan. Contohnya :
pengacara yang menangani kasus-kasus hukum yang unik atau insinyur sipil yang
menghadapi masalah dalam pembangunan jembatan tertentu.
- Craft technology menggunakan teknologi yang tidak dapat dianalisa, tanpa
langkah-langkah yang diskrit, dan memiliki beberapa pengecualian. Contoh :
seorang pemahat kayu yang terampil dan seorang pekerja sosial. Kedua
pekerjaan ini melibatkan pengalaman khusu dan pengetahuan, namun kedua
ekerja ini hadir dengan jenis masalah sama.
- Nonroutine technology diwakili oleh karya karya peneliti ilmiah atau seniman dan
artis yang profesional di mana hal itu tidak jelas langkah-langkah yang akan
diikuti, namun ada banyak masalah unik yang harus diselesaikan.
Baik model kontingensi woodward maupun perrow ,mereka menekankan bahwa
strukturorganisasi harus sesuai dengan teknologi yang digunakan oleh organisasi. Teori
woodward terfokus pada berbagai bentuk teknologi yang digunakan dalam organisasi
manufaktur. Sedangkan model perrow mendefinisikan bahwa teknologi harus diperluas
untuk meliaht semua bentuk organisasi.
Adapun faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi yaitu ;
Elemen di dunia luar yang mengerahkan beberapa pengaruh pada organisasi kerja, yang
mempengaruhi operasi dan strukturnya. Beberapa faktor lingkungan umumnya berdampak
pada organisasi kerja yang meliputi kekuatan ekonomi, pesaing, permintaan konsumen,
pasokan bahan baku, pasokan sumber daya manusia dan peraturan pemerintah.
Lawrence dan lorsh telah mengembangkan sebuah model kontingensi struktur organisasii
yang melihat bagaimana struktur harus beradaptasiuntuk menyesuaikan perubahan kondisii
lingkungan. Mereka menyatakan bahwa ada dua proses yang menentukan kemampuan
perusahaan dengan mengikuti perubahan eksternal yaitu : differensiasi dan integrasi.
- Differensiasi  kompleksitas dari struktur organisasi : jumlah unit, berbagai
orientasi dan filosofi manajer, dan tujuan kepentingan angota organisasi.
- Integrasi  jumlah dan kualitas kolaborasi antara berbagai unit organisasi.

Lingkungan eksternal menjadi lebih kompleks dan bergolak, organisasi harus

menguatkan differensiasi dan integrasi untuk mencocokkan kompleksitas internal dan
kompleksitas eksternal.
Contohnya :
Di pasar saat ini, produsen mesin fotokopi harus sangat dibedakan, dengan sejumlah
departement yang dirancang untuk memenuhi tujuan organisasi tertentu. Departemen
rekayasa dan penelitian dan pengembangan harus bersaing dengan teknologi terbaru dalam
mengembangkan peningkatan kantor dan home copier machines, departemen periklanan
harus mampu mengembangkan eye-catching dan iklan yang mampu meyakinkan untuk
bersaing dalam sebuah kompetisi, separtemnt penjualan harus mempertahankan tingginya
tingkatan penjualan dan departemen layanan harus memberikan layanan yang sopan dan
efisien kepada pelanggan.
Perubahan kondisi lingkungan, dengan konsumen menuntut agar fotokopi dapat
berkualitas baik dan dilanjutkan dengan kompetensi untuk menghadapi lines product yang
baru, iklan baru, dan kampanye penjualan yang baru, organisasi dengan berbagaii
departement harus berinovasi untuk bertahan hidup. Kompleksitas organisasi harus
meningkat untuk memenuhi tuntutan lingkungan yang lebih kompleks. Ini berarti bahwa
harus ada integrasi yang lebih baik antara berbagai departemen,sehingga mereka dapat
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Oleh karena itu, organisasi harus
menggunakan lebih banyak sumber daya untuk memastikan bahwa berbagai departemen
terintegrasi dengan baik, untuk itu tidak ada gunanya memiliki mesin fotokopi terbaik di
pasar jika servis mesinnya sangat miskn sehingga akan mengusir pelanggan.

Struktur Organisasi

 Pengaruh Sosial dalam Budaya Organisasi

Budaya terbesar dari sebuah bangsa, masyarakat atau suku bangsa memiliki
pengaruh dalam perkembangan dari budaya organisasi dari sebuah organisasi kerja.
Pengaruh terbesar bekerja dalam budaya masyarakat adalah dari hofstede (1980,1997). Di
samping hofstede, ada 5 kunci dimensi pada pendapat budaya sosial, seperti apakah budaya
yang memiliki sebuah dasar individualistik, di mana nilai berpusat pada individual dan
prestasi individual, atau dasar kolektif, di mana nilai berfokus pada kelompok atau kolektif.
Amerika serikat, contohnya, sangat individualistik dalam masyarakatnya / orientasi nasional,
sedangkan meksiko dan jepang lebih kolektivistik.

Satu penelitian besar dari house dan kolega nya (1999, house, hanges, javidan,
dorfman, & gupta, 2004), yang disebut global leadership and organizational behaviour
effectiveness project (globe), melihat pada perbedaan lintas-nasional dalam organisasi kerja,
dalam kebudayaan mereka, dan dalam kepemimpinan mereka. Meskipun budaya sosial bisa
memberikan sebuah pengaruh langsung dalam sebuah budaya organisasi kerja, pengaruh
budaya ini juga penting dalam organisasi yang pekerjanya di buat terdiri dari anggota dari
pekerjaan yang dilatar belakangi oleh budaya yang beragam. Dengan memahami perbedaan
sistematis dalam masyarakat di mana organisasi kerja tertanam, dan perbedaan budaya
dalam pekerja dari negara-negara yang berbeda dan masyarakat, ini akan membantu untuk
meningkatkan pemahaman umum kita tentang perilaku kerja.

 Mengukur Budaya Organisasi

Ada berbagai cara untuk mengukur budaya organisasi. Salah satu strategi kualitatif
adalah untuk fokus pada "artefak" dari budaya organisasi itu (ashkanasy & jackson, 2001:
rafaeli & pratt, 2006). Ini mungkin termasuk simbol-simbol penting yang membawa makna
bagi anggota organisasi, seperti karyawan memakai pin dengan kualitas kata, menunjukkan
bahwa ini adalah fokus penting dari organisasi. Umumnya berbagi cerita tentang sebuah
perusahaan, pendirinya, atau pahlawan, mungkin jenis lain dari artefak budaya, seperti akan
ritual tertentu, seperti perusahaan yang memiliki bulanan "hari layanan", di mana karyawan
berkumpul untuk bergerak di bidang komunitas bersama proyek pelayanan. Satu perusahaan
southerncalifornia memiliki ritual karyawan membantu untuk membangun mengambang
perusahaan untuk turnamen pasadena tahunan mawar parade.

Strategi lain adalah dengan mengandalkan instrumen survei, seperti instrumen yang
dikembangkan oleh o'reily, chatman, dan caldwell (1991), yang disebut profil budaya
organisasi (ocp). Dalam mengukur budaya organisasi menggunakan ocp, perwakilan
organisasi jenis 54 "value pernyataan" yang menggambarkan hal-hal seperti sikap organisasi
terhadap kualitas, pengambilan risiko, dan rasa hormat organisasi memberikan kepada
pekerja dalam kategori yang bermakna untuk menyediakan profil deskriptif organisasi.
Penelitian menggunakan ocp di sejumlah perusahaan yang berbeda menunjukkan bahwa
dimensi penting dari budaya organisasi termasuk kepedulian perusahaan dengan inovasi,
stabilitas, orientasi terhadap orang, orientasi terhadap hasil produksi, dan orientasi tim
(chatman & jehn, 1994)

Ukuran lain adalah hofstede et al. (1990) organisasi praktek skala. Instrumen ini, yang
dirancang khusus untuk mengukur budaya organisasi (sebagai lawan budaya masyarakat)
assessws budaya perusahaan dalam hal dimensi seperti apakah organisasi adalah "proses
dibandingkan hasil yang berorientasi," "karyawan terhadap pekerjaan yang berorientasi",
atau memiliki "longgar" atau "ketat" kontrol atas perilaku karyawan, serta dimensi lainnya.
Versi revisi termasuk timbangan apakah suatu organisasi adalah "mementingkan diri sendiri
dibandingkan sociallly bertanggung jawab" dan "pasar" versus "internal" berorientasi
(verbeke, 2000). Ukuran lain dari budaya organisasi yang lebih spesifik, seperti salah satu
ukuran yang menilai budaya organisasi untuk kualitas (johnson, 2000).

Studi budaya organisasi adalah suatu pendekatan yang semakin populer untuk i / o
psikolog mempelajari organisasi di tingkat global. Budaya organisasi di terjalin dengan topik
kepuasan kerja dan proses kelompok tertutup sebelumnya.

 Perkembangan Organisasi
Ini sangat biasa dalam organisasi untuk berhenti beroperasi karena mereka tidak bisa
mengubah untuk bersaing dengan waktu (mone, mckinley, & barke, 1998). Perusahaan yang
tidak menggunakan teknik pemasaran atau produksi terbaru dapat kalah dengan pesaing
yang memanfaatkan keadaan seni teknologi. Toko pengecer dan bisnis internet yang tidak
bisa untuk mengimbangi dengan perubahan selera konsumen telah keluar dari bisnis. Lebih
lanjut, organisasi harus beradaptasi tidak hanya pada kondisi eksternal tapi juga pada faktor
internal (burke &litwin, 1992). Contohnya, sebagai generasi baru dari organisasi pekerja
memasuki dunia kerja dengan tipe yang berbeda dari kemampuan dan ide yang berbeda
tentang apa yang mereka inginkan dari pekerjaan mereka, organisasi harus menyesuaikan
diri dengan memanfaatkan kemampuan mereka dan untuk menghadapi tuntutan mereka.
Jika tidak, para pekerja yang lebih baik akan meninggalkan organisasi, atau karyawan yang
tidak puas mungkin dapat memperlambat produktivitas melalui penghentian kerja yang
memakan biaya dan pemogokan. Tambahan, kecenderungan menuju pengurangan berarti
bahwa banyak organisasi harus menghasilkan lebih banyak dengan anggota organisasi yang
lebih sedikit. Singkatnya, kemampuan untuk mengubah penting untuk kelangsungan hidup
organisasi (greenwood & hinings, 1996; martins, 2011; nutt & backoff, 1997).

Mengapa perubahan seperti sebuah permasalahan untuk organisasi ? Penelitian

dalam psikologi i/o telah menunjukkan waktu dan waktu lagi bahwa individu, kelompok, dan
organisasi sangat menolak apapun perubahan (mcmurry, 1947;watson, 1971; zander,1950).
Orang dan organisasi mendapat kenyamanan dengan terbiasa dan "mencoba dan benar".
Terlebih lagi, karakteristik dari birokrasi, seperti yang kita lihat lebih awal, di disain untuk
stabilitas dan konsisten, jadi birokrasi organisasi sangat tahan terhadap perubahan. Telah
berpendapat bahwa tugas terbesar para pemimpin bisnis saat ini adalah untuk mengenali
kebutuhan dalam organisasi untuk berubah dan mengelola proses perubahan (martins,
2011). Faktanya, sebuah analisis alasan yang diberikan untuk dewan direksi memecat
pejabat kepala eksekutif (ceos) menemukan alasan yang paling umum adalah kesalahan dari
ceo untuk mengatur perubahan dengan tepat (hempel, 2005).

Studi dari perubahan organisasi merupakan sebuah topik penting. Tambahan, untuk
mempelajari proses perubahan organisasi, ilmuwan sosial telah membuat intervensi
tertentu untuk membantu organisasi mempersiapkan dan mengelola perubahan organisasi
(gallos, 2006; porras & robbertson, 1992). Daerah spesialty spesifik berkaitan dengan
membantu organisasi mengembangkan, beradaptasi, dan inovasi yang dikenal sebagai
pengembangan organisasi/ organizational development (od). Pengembangan organisasi
sering melibatkan mengubah kerja organisasi, struktur kerja atau pengaruh sikap pekerja
atau perilaku untuk membantu organisasi dalam berasaptasi untuk berfluktuasi eksternal
dan kondisi internal.

Od biasanya terjadi dalam serangkaian fase. Fase pertama biasanya sebuah diagnosa
dari organisasi untuk mengidentifikasi masalah yang signifikan. Fase selanjutnya, intervensi
yang tepat dipilih untuk mencoba mengatasi masalah. Fase ketiga adalah implementasi dari
intervensi, atau teknik od, akhirnya, hasil dari intervensi dievaluasi (burke, 1987).
Pengembanganorganisasi tidak melibatkan satu teori sinyal atau pendekatan, melainkan
berbagai orientasi dan metode untuk membantu mengantur perubahan organisasi.
Meskipun od adalah subdicipline sendiri, dengan jurnal khusus sendiri dan asosiasi, banyak
dari pengembangan organisasi bersandar pada sebuah fondasi yang terbuat dari penelitian
psikologi i/o.

Praktisi od berorientasi untuk membantu desain organisasi dan melaksanakan

program untuk menangani masalah perubahan terkait. Praktisi od sering dirujuk sebagai
agen perubahan, yang melatih atau memandu organisasi dalam mengembangkan strategi
memecahan masalah. Agen perubahan, bagaimanapun, bukan seorang pemecah masalah.
Agen perubahan bekerja dengan berbagai level organisasi, mengembangkan atau
memutuskan suatu teknik pemecahan masalah. Agen perubahan berperilaku ilmuan,
seringnya seorang psikologi industri atau organisasi, yang ahli dalam mendiagnosa
permasalahan organisasi dan kemampuan untuk membantu anggota organisasi untuk setuju
dengan situasi sensitif. Agen perubahan harus memiliki pengetahuan khusus intervensi od
tertentu yang mungkin bisa digunakan untuk membantu memecahkan masalha organisasi.
Agen perubahan juga berperan sebagai pendidik yang melatih organisasi untuk menerapkan
strategi untuk mengatasi masalah di masa depan (burke, 1987;gottlieb.1998).

Salah satu yang populer dari model od adalah penelitian tindakan/action research,
merupakan proses penerapan metode penelitian ilmu sosial untuk mengumpulkan data yang
relevan dalam organisasi untuk mempelajari suatu organisasi dan untuk membantu
memahami dan memecahkan masalah tersebut (aguinis,1993; frohman, sashkin,
&kavanagh, 1976). Tujuan aplikasi orientasi dari action research berarti bahwa itu agak
berbeda dari penelitian pengujian hipotesis tradisional. Action research melibatkan
beberapa alat yang sama digumnakan dari penelitian pengujian hipotsis, dengan nama
observasi objektif dan pengumpulan dan analisis dari penelitian data. Untuk action research
berorientasi menuju memproduksi beberapa hasil yang spesifik.

Tahap pertama dari proses action research adalah mengumpulkan data dan diagnosis
data. Tahap selanjutnya, umpan diberikan sebagai data dan konsultan od menginterpretasi
data, disajikan kepada anggota organisasi. Tahap selanjutnya perencanaan aksi gabungan. Di
sini konsultan od dan anggota organisasi mendisain sebuah proogram pemecahan masalah,
yang mungkin menjadi salah satu dari berbagai intervensi od akan di diskusikan nanti.
Setelah program ini dilaksanakan, proses penelitian tindakan berulang sendiri.

 Teknik Pengembangan Organisasi

Dari prosedur lain yan digunakan dalam praktisi od, ada enam hal yang lebih populer :
survey feedback, t-group, team building, process consultation, management by objectives
and quality circles.

1. Survey feedback

Survey feedback adalah proses di mana konsultan od bekerja dengan organisasi untuk
mengembangkan sebuah instrumen survei untuk mengumpulkan data yang kemudian
digunakan untuk memecahkan masalah spesifik atau lembaga program untuk mengelola
perubahan. Survei ini biasanya didisain untuk menilai sikap karyawan tentang pentingnya
masalah kerja terkait seperti organisasi pada umumnya, kebijakan dan praktek perusahaan,
kualitas kepemimpinan, dan koordinasi antara unit kerja. Konsultan od kemudian
mentabulasikan data survei dan menempatkan mereka ke dalam bentuk yang akan dengan
mudah dipahami oleh anggota organisasi. Kemudian hasil dipresentasikan oleh anggota
organisasi. Survei adalah titik awal untuk perubahan organisasi (born & mathiue, 1996;
faletta,& combs, 2002).

Salah satu manfaat langsung dari survei itu dapat meningkatkan aliran atas komunikasi
dari pekerja tingkat yang lebih rendah untuk manajemen. Hasil dari survei bisa
memperlihatkan pekerja bahwa mereka tidak sendiri dan berbagi sikap mereka yang lain dan
kepedulian.

2. T-groups
Strategi od yang dikenal sebagai t-groups (juga disebut sensitivity
training/pelatihan sensitivitas) sebenarnya mengacu pada penggunaan interaksi
kelompok terstruktur untuk membantu pekerja mencapai wawasan motivasi mereka
dan pola perilaku mereka dalam menangani lainnya. T-group diamana berasal dari
“training group” terdiri dari sekelompok kecil pekerja yang bertemu di pengaturan
untuk diskusi terstruktur sikap dan keyakinan mereka nonpekerjaan mengenai
pekerjaan mereka, lingkungan kerja, dan interaksi mereka dengan supervisor dan
teman kerja. Tujuan akhir dari t-group yang bagi peserta untuk mendapatkan
informasi mengenai perilaku mereka sendiri, untuk mengembangkan keterbukaan,
dan untuk meningkatkan kemampuan dalam memahami dan berhubungan dengan
orang lain.
t-group sangat populer di tahun 1960 dan awal 1970, yang tertarik dengan
self-exploration dan grup pertemuan kelompok mencapai puncaknya. T-group dan
teknik berhubungan telah terbukti berkaitan dengan peningkatan sikap karyawan dan
meningkatkan kepuasan kerja ( neuman, edwards, & raju, 1989); sundstorm, de
meuse, & futrell, 1990).
3. Team building
Team building adalah intervensi dan pengembangan organisasi dimana satu
kelompok bertemu untuk mendiskusikan cara untuk meningkatkan kemampuan
mereka dengan cara mengidentifikasi kelebihan-kelebihan dan kelemahan-
kelemahan dalam berkomunikasi. Team building dapat menggunakan grup yang ada
pekerja atau membangun tim kerja yang baru. Sesi pertama adalah pertemuan
diagnostik.
Konsultan od berfungsi sebagai moderator, sedangkan tim membahas tingkat
saat ini berfungsi pengaturan terstruktur mirip dengan yang digunakan di t-group.
Anggota tim lain diizinkan untuk memberikan pandangan pribadi dan sugesti untuk
peningkatan kinerja tim.

Melalui proses ini, kelompok akhirnya harus setuju pada strategi untuk perubahan
implementasi positif. Sesi berikutnya melibatkan mengevaluasi dan "fine-tunning" prosedur
baru atau menyarankan pendekatan alternatif. Salah satu evaluasi dari berbagai teknik od
menemukan bahwa team building adalah teknik yang memiliki efek positif terbesar dan
paling konsisten pada peningkatan kepuasan kerja karyawan dan moral

4. Process consultation ( proses konsultasi )

proses konsultasi adalah teknik po dimana seorang konsultan membantu organisasi

klien untuk mengerti suatu peristiwa di lingkungan klien. Dalam proses konsultasi, po
membantu organisasi untuk belajar untuk memecahkan masalah. Langkah pertama adalah
kontak inisial dengan klien. Langkah kedua adalah membuat kontrak. Langkah ketiga adalah
pemilihan setting dan metode dalam bekerja. Langkah keempat adalah intervensi. Dan
langkah terakhir adalah pengevaluasian.

5. Manajemen berdasarkan sasaran ( mbo)

Manajemen berdasarkan sasaran adalah teknik menetapkan tujuan yang sering

digunakan sebagai intervensi po. Mbo dapat juga digunakan sebagai metode alternative dari
penilaian kinerja. Teknik mbs sebenarnya mendahului gerakan pengembangan organisasi.
Kriteria untuk melakukan mbs adalah

6. Quality circles
Dalam quality circles, anggota-anggota dilatih dalam control kualitas,
kemampuan berkomunikasi dan dalam pemecahan masalah. Tujuan dari quality
circles adalah untuk menjadikan pegawai lebih berperan dalam pekerjaan mereka
dan untuk meningkatkan perasaan mempunyai control terhadap pekerjaan mereka.
Penelitian mengatakan bahwa qc dapat meningkatkan kualitas dan produktifitas
dalam manufaktur orang-orang jepang dan amerika juga dapat meningkatkan
kepuasan dalam bekerja.

 Keefektifitasan dalam Pengembangan Organisasi

Ada beberapa bukti atau report yang menyatakan bahwa po dapat dibilang efektif da
nada yang mengatakan bahwa po dapat dibilang gagal. Bagaimanapun, po cukup popular
karena teori yang mendasari masuk akal., yaitu bahwa organisasi harus mampu beradapatasi
dengan perubahan cepat dunia.

Daftar Pustaka

 Riggio, Ronald E. 2013, 2008, 2003. Introduction to Industrial/Organizational

Psychology. United State of America. Pearson Education, Inc