JOSEPH MlCHELLI

5 PRINCÍPIOS PARA TRANSFORMAR

SUA EMPRESA EM UMA EXPERIÊNCIA
EXTRAORDINÁRIA
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 JOSEPH MlCHELLI

^£Stratégi4
STARBUCKS

TRADUÇÃO THEREZA

FONSECA

<2
ELSEVIER CAMPUS
 Do original: The Starbucks Experience
Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por McGraw-HilI
Copyright © 2007 by Joseph A. Michelli © 2007, Elsevier Editora Ltda.

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ISBN 13: 978-85-352-2256-2/ ISBN 10: 85-352-2256-
1 Edição original: ISBN 13: 978-0-07-147784-0 ISBN
10: 0-07-147784-5
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ClP-Brasil. Catalogação-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
M57e Michelli, Joseph A., 1960-
A estratégia Starbucks: 5 princípios para transformar sua
empresa em uma experiência extraordinária / Joseph
Michelli; tradução de Thereza Ferreira Fonseca. - Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007 - 3a Reimpressão.

Tradução de: The Starbucks experience Inclui bibliografia

ISBN 85-352-2256-1 / 978-85-352-2256-2

1. Starbucks Coffee Company. 2. Administração de empresas

- Manuais, guias, etc. 3. Sucesso nos negócios - Manuais,
guias, etc. I. Título.

06-3763. CDD 658.4

CDU 658.011.4
ML*Cfcff"3&k ________

n.° Tombo Aquisição C Preço

Data ^ i ^
Proced.
 Agradecimentos

S eria mais apropriado se eu estivesse escrevendo estes agradecimen-

tos na “minha Starbucks” da estrada Garden of the Gods, em Co-
lorado Springs, Colorado, onde o gerente Mitch Disselkoen e sua equipe
constantemente me proporcionam a Experiência Starbucks. Assim como
o meu venti nonfat latte* é resultado dos esforços de muitas pessoas cujos
nomes nunca saberei (inclusive colheiteiros de café e agricultores pelo
mundo afora), este livro também é produto de pessoas talentosas e
extremadas, cujos nomes não aparecem na capa.
A Estratégia Starbucks é o resultado de quase dois anos de trabalho
de colaboração, que teve início quando telefonei para o número do servi-
ço de atendimento ao cliente que consta no verso de meu cartão Star-
bucks. Após algumas tentativas e persistência, esse número me conduziu
à personificação de tudo que é bom e certo na Starbucks, Chris Gorley, da
Global Brand Communications. Chris adotou este projeto com ardorosa
intensidade. Ela me criou oportunidades em todos os escalões da Star-
bucks, do presidente e CEO, Jim Donald, aos baristas atrás do balcão da
loja onde estou sentado. O sincero respeito que Chris tem por sua
empresa só se iguala à sua bondade, competência e paciência.
Durante todo o processo, Chris juntou-se a outros parceiros estu-
pendos da Starbucks, como Kevin Carothers, de Assuntos Públicos, e
Kelly Sheppard, de Relações Públicas, para trazer talento e idéias para o
trabalho. Desde o princípio, Chris trabalhou em estreita colaboração

*Nota da Tradutora: Bebida preparada à base de café, leite desnatado, baunilha e espuma, que
pode ser servida quente ou gelada.
com Lara Wyss, de Relações de Mídia. Lara, juntamente com Dub Hay, vice-
presidente sênior de Compras Globais e de Café, e toda a equipe do Centro de
Apoio Starbucks aos Agricultores da Costa Rica, serviram de guia para minha
 Agradecimentos

Experiência Starbucks nas fazendas montanhosas de café, próximas de San

José. A energia, o calor humano e senso de humor de Lara foram uma
constante no processo de pesquisa e redação. Na minha opinião, se quiserem
saber como a Starbucks se tornou a empresa internacional que é hoje, basta
conhecer Chris e Lara.
A bibliografia deste livro contém uma lista abrangente de líderes se-
niores da Starbucks, os quais, generosamente, arranjaram tempo para se
reunir comigo. Agradeço a cada um deles por compartilhar suas idéias fe-
nomenais sobre sucesso empresarial. Uma série de dirigentes da Starbucks
foi de grande auxílio para conseguir contatos e histórias para este livro.
Embora seus relatos não estejam incluídos, sua influência foi significativa.
Desse grupo fazem parte Tesh Burke, Annette King e seus contatos no fundo
CUP (Caring Unites Partners).1 A bibliografia não inclui os nomes de
centenas de clientes e parceiros que compartilharam informações. Embora a
preocupação com espaço tenha permitido que apenas um subconjunto das
histórias que ouvi fosse incluído no livro, muitos episódios marcantes ficaram
para ser escritos em outra ocasião.
Além disso, gostaria de agradecer a todos os CEOs e líderes que me
permitiram tanto orientá-los quanto proporcionar significativos serviços de
consultoria ou programas para suas organizações. Alguns deles são Dwight
Gaudet, Paul Prouty, Rob Graf e David Hood.Quero expressar meu profundo
apreço ao Doutor Terry Paulson, por seu incrível apoio e trabalho como
mentor.
Do lado pessoal, tenho tantas pessoas para agradecer que, invaria-
velmente, deixarei escapar alguns nomes, mas nunca esquecerei cada uma de
suas contribuições. Estou em dívida com uma série de pessoas que muito
contribuíram para este projeto. Elas incluem o doutor Pat Bernstein, com
quem discuti as primeiras idéias para o livro, minha ex-assistente pessoal,
Mimi Conwell, e minha pesquisadora inicial, Mary Pierce. Martha Jewett,
minha agente literária, não só cuidou deste livro até a venda para a McGraw-

1Nota da Tradutora: O fundo CUP (cup também significa xícara, em

inglês) ajuda os parceiros a enfrentar os efeitos de desastres naturais ou
outras catástrofes.
 Agradecimentos

Hill, mas também foi minha confidente, torcedora, crítica honesta e amiga.
Martha é uma voz inspiradora em tempos turbulentos. Ela também se
associou a meu incrível agente editorial, Lloyd Rich, para garantir que todos
os aspectos legais fossem meticulosamente cobertos. Donya Dickerson e o
ótimo Jeffrey Krames da McGraw-Hill fizeram com destreza o que poucos
editores conseguem: deram forma a esta obra e a encaminharam diretamente
para o mercado que eu mais queria atingir. Seus comentários criteriosos e
oportunos levaram o manuscrito para outro patamar.
Um sem-número de pessoas leu este livro em suas várias interações,
acrescentando algo ao produto final e, entre elas, estão Nora Michelli, Heidi
Newman, Judy Stenftenagel, Judy Dreis, Alice Manning e Ruth Mannino.
No aspecto artístico, o talento de Anthony Landi, Terry Moore e Heather
Sams não passa despercebido. O trabalho de Jack Heffron no Guia do Leitor
reflete seu talento raro em transformar idéias em oportunidades de
aprendizado. Sou grato por isso.
Na verdade, este livro devia espelhar o nome de dois autores. A energia
e a alma são de Lynn Stenftenagel. Lynn, minha assistente e gerente
administrativa, entrevistou, pesquisou, editou, reescreveu, compilou, chorou
por este livro e o adorou. Sem ela, ele teria sido um panfleto, e bem pobre,
na melhor das hipóteses. Sinto-me honrado por ela ter permitido que eu o
escrevesse com ela.
Como sempre, este livro não poderia ter sido escrito sem o amor e o
apoio de minha família e meus amigos. Posso ter escrito um monte de
palavras no texto, mas nunca consigo encontrá-las para expressar minha
gratidão a um Deus que me deu tanto. Nora, nós já passamos por tanta
coisa! Obrigado por continuar se esforçando no interesse da família. Aceite
minha mais profunda e sincera gratidão por tudo que compartilhou comigo
durante nossa vida juntos. Fiona e Andrew, agora vou desligar meu
computador e ir para casa, mas, antes, levanto esta xícara a todos que
fizeram parte de A Estratégia Starbucks e faço este singelo brinde de
gratidão.
 Prefácio

S omos catadores de papel. Usamos aventais verdes e procuramos o

livro que você pode ter esquecido em nossa cafeteria. Somos o pes-
soal que sorri todas as manhãs, do outro lado do balcão, quando você
pede sua bebida de sempre, um mocha duplo desnatado com um pouco
de baunilha no fundo. Somos os parceiros (conhecidos mundialmente
como funcionários) da Starbucks.
Normalmente começo as histórias sobre nossa empresa e nossa cultura com
uma descrição de nós mesmos como catadores de papel. É « comum nos
abaixarmos para apanhar na calçada aquela embalagem ^ de goma de mascar ou
lata de refrigerante, enquanto conversamos com você sobre como estão as
crianças e que tempo maluco está fazendo.
Não é uma fórmula mágica de contratação ou de sucesso nos negócios, é
simplesmente nosso jeito de ser.
Bem, talvez seja mágica, porque há um pouco de magia em fundar
uma empresa que aspira enriquecer o espírito humano. Esse é realmen-
te o propósito principal da Starbucks. E vivemos todos os dias de acor-
do com nossa Declaração de Missão e os Princípios Orientadores da
empresa, que incluem abraçar a diversidade e criar um ótimo ambiente
de trabalho. É óbvio que um de nossos princípios é reconhecer que a lu-
cratividade é essencial para nosso sucesso futuro, mas não é o primeiro
item da lista, é o último. E quando você vive e trabalha de acordo com
esses princípios, coisas boas vêm a seu encontro.
Uma das maneiras pelas quais expressamos a natureza do signifi-
cado de ser um parceiro da Starbucks é o Green Aprort Book (livro do
avental verde). É um livro de bolso que expressa verbalmente um pouco
das “maneiras de ser” essenciais para o sucesso na empresa, como
 Prefácio
ser acolhedor, ser autêntico, ser bem-in formado, ser atencioso e ser en-
volvido. São palavras simples que resumem tudo o que é necessário saber
sobre a Starbucks e seus funcionários.
Cada um de nós passa a ser parte de um grupo que faz enorme diferença na
vida das pessoas em milhões de pequenos aspectos - pequenos momentos
como sorrir ao lhe entregarmos sua bebida, ao prepará-la de maneira
artesanal, exatamente do jeito que você gosta, e ao arrumar uma cadeira
confortável e um lugar para fugir de tudo sem ir muito longe.
Na minha função, chego a viajar para centenas de lojas anualmente,
ajudando a facilitar as coisas para que nossos gerentes de loja e os demais
parceiros proporcionem essas experiências para você. Eu me empenho
totalmente em remover os obstáculos e fornecer ferramentas para que nossos
parceiros possam fazer o que fazem de melhor - cuidar uns dos outros, dos
clientes e da comunidade. Sou um sujeito de sorte.
E sou também contador de histórias. Gosto de conhecer e colecionar
histórias de parceiros e clientes, e acho que elas constituem a melhor maneira
de revelar a mensagem de nosso sucesso atual e futuro.
Eu achava que tinha uma coleção muito boa de histórias sobre os parceiros
da Starbucks (verifique a história das páginas 90-91), mas o Doutor Michelli
descobriu muito mais do que eu achava possível. Sua ligação com parceiros e
clientes resultou em uma coleção maravilhosa de histórias, que fazem mais do
que simplesmente ajudá-lo a entender a Starbucks; elas o ajudam a entender as
raízes de nosso sucesso e nossas esperanças para o futuro.
Felicito o Doutor Michelli por apresentar a combinação correta de tino
convencional para os negócios e narração de histórias. E as que você
encontrará aqui revelam algo que é extremamente simples, mas de um poder
que impõe respeito - que as pessoas querem fazer a coisa certa, querem criar e
oferecer coisas de qualidade e querem fazer o bem no mundo e, se tiverem
oportunidade e recursos para tanto, elas se sobressairão.

Jim Alling Presidente, Starbucks U.S.

Business
 S o br e o au tor

O Dr. Joseph Michelli é psicólogo organizacional que dedicou sua

carreira à análise de empresas bem-sucedidas, sejam elas grandes ou
pequenas. Antes de escrever A Estratégia Starbucks, foi co-autor de When
Fish Fly: Lessons for Creating a Vital and Energized Workplace com John
Yokoyama, proprietário do famoso Pike Place Fish Market em Seattle.
O Dr. Michelli transmite seu conhecimento de práticas excepcionais de
negócios em palestras de abertura e workshops. Essas apresentações
oferecem formas de criar ambientes de trabalho alegres e eficientes, que
maximizam a produtividade enquanto estimulam o crescimento e
aumentam o moral dos funcionários.
Além de suas dinâmicas e divertidas apresentações internacionais, o
Dr. Michelli e sua equipe oferecem

• Consultoria a CEOs
• Treinamento corporativo
• Serviços de desenvolvimento de equipes de liderança
• Estratégias de facilitação de grupo e formação de equipe
• Plano de desenvolvimento individual
• Criação de sistemas de gestão aberta
• Programas de gestão e de treinamento de linha de frente per-
sonalizados

Para obter informações adicionais gratuitas, visite o site

www.josephmichelli.com.
O Dr. Michelli está pronto a ajudá-lo a tornar a Experiência Starbucks uma
realidade em sua empresa. Ele pode ser contatado através de seu site, do e-mail
joseph@josephmichelli.com ou pelos telefones |oo(XX)i (719) 473'Z4I4 ou 888-711-
4900.
 Sobre o autor

S um ári o

Prefácio de Jim Alling, xiii

Presidente, Starbucks U.S. Business

Introdução i

PRINCÍPIO 1 Aja como se fosse o dono! 17

PRINCÍPIO 2 Tudo importa 43

PRINCÍPIO 3 Surpresa e encantamento 75

PRINCÍPIO 4 Abrace a oposição IOI

PRINCÍPIO 5 Deixe sua marca 139

Uma palavra final 163

Bibliografia 169

Guia do leitor 179

índice 183
 Introdução

Levando você e sua empresa para o

campo do extraordinário
Desde sua origem humilde até um nome que é sinônimo de café, a Starbucks é
uma das empresas de maior crescimento de nossa época. Embora partes da
história inicial da empresa tenham sido relatadas em várias publicações,
muito pouco foi escrito sobre como precisamente a Starbucks revolucionou a
indústria de café - e, ao fazê-lo, reescreveu muitas das regras convencionais de
gestão.
A Estratégia Starbucks examina o funcionamento interno de uma
empresa que pegou um produto comum, quase banal, e o transformou em
extraordinário sucesso empresarial. Essa visão interna da Starbucks levou à
identificação dos cinco princípios fundamentais que constituem o alicerce da
grandeza da empresa. Apresentados nos capítulos subseqüentes, são preceitos
que podem incrementar seu negócio e sua vida pessoal. Quando aplicados
com coerência e entusiasmo, esses conceitos permitem que pessoas e
empresas aproveitem os tipos de oportunidades que catapultaram a Starbucks
à proeminência internacional; porém, antes de chegarmos à “receita” da
Starbucks, vamos apreciar o que ela já realizou.

De Seattle a Portland e mais além

Em 1971, a loja Starbucks Coffee, Tea, and Spice foi aberta em Seattle,
Washington. Antes de essa primeira Starbucks abrir as portas, as pessoas
paravam na cafeteria da esquina para tomar uma xícara de café de US$0,50,
que dava direito a refil grátis. Para alguns de nós, a manhã não estaria
completa se não parássemos na loja de conveniência, onde nos serviríamos de
uma bebida preta e turva num copo branco de iso- por. Para abrandar o gosto,
empapávamos a mistura com grande quantidade de creme de leite em pó e
açúcar e mexíamos com um bastão fino de plástico vermelho (que também
funcionava como canudo). Entregávamos as moedas a um caixa apático, que
fazia um trabalho apenas aceitável para ganhar o salário mínimo. Era uma
operação e um ritual que o cliente realizava sem variações e sem entusiasmo.
 Introdução

Apesar da natureza monótona e da baixa qualidade da transação, a

maioria de nós desconhecia que houvesse qualquer outra maneira de
“saborear” café. Enquanto passávamos dias maçantes tomando café congelado
a vácuo, passado do ponto ou o medíocre café feito em casa, Howard Schultz,
ex-CEO da Starbucks e atual presidente do conselho de administração, fez uma
pergunta fascinante: “O que aconteceria se pegássemos a tradição de
qualidade do café Starbucks e juntássemos o charme e o romantismo da
cafeteria européia?” Sua resposta: “A Starbucks poderia transformar o hábito
americano de tomar café de ordinário em extraordinário. É óbvio que não se
sabe se mesmo Howard Schultz percebia o enorme potencial de sua visão. Em
uma reunião de acionistas da Starbucks, Howard revelou que até 1980 “Nosso
grande sonho era abrir uma loja em Portland, Oregon”. Com mais de 11 mil
lojas em todo o mundo, a empresa certamente superou em muito seu objetivo
original.
Segundo a opinião geral, o conceito de Howard foi uma idéia ambiciosa.
Como se muda a maneira de as pessoas verem o café? Afinal de contas,
conhecemos o café há séculos, e parecia haver pouco estímulo para uma
mudança considerável na preferência dos consumidores.
Como motivar um bebedor de café a abandonar sua prática regular e, ao
mesmo tempo, conseguir que ele pague seis ou oito vezes mais por
combinações raras e saborosas de grãos de café, quando o “medíocre” é a única
coisa que já conheceu? Além disso, quem tinha tempo para uma cafeteria
européia quando isso podeia ser feito ao colocar gasolina no carro, ou comprar
leite ou jornal?
Os primeiros críticos da visão de Schultz afirmavam que tudo não passava
de um efêmero artifício, fadado rapidamente ao fracasso. Outros não
entendiam por que tamanho estardalhaço. Como Cora Daniels observou em um
artigo da revista Fortune: “A história da Starbucks é um exemplo perfeito do
‘imagine!’ em todos os sentidos. Quando a empresa abriu o capital... tinha
apenas 165 lojas concentradas em Seattle e em estados vizinhos... Os céticos
ridicularizaram a idéia de café a US$3, como sendo um modismo yuppie da
Costa Oeste.”
O extravagante “modismo yuppie” de Howard Schultz poderia realmente
dar certo? Sem dúvida, ele devia estar no rumo certo, pois grande parte do
mundo abraçou seu conceito de servir café gourmet em um ambiente acolhedor
e relaxante. Na verdade, hoje a Starbucks tem lojas em mais de 37 países, com
uma média de 3 5 milhões de visitas semanais e clientes fiéis, que normalmente
retornam 18 vezes por mês. Ao contrário dos prognósticos pessimistas de
 Introdução

supostos analistas do setor, a Starbucks se saiu muito bem.

Qual é a verdadeira dimensão do sucesso da empresa? Se você tivesse
investido US$10 mil no lançamento de ações na Nasdaq em 1992, o
investimento valeria cerca de US$650 mil atualmente. A Starbucks cresceu
consideravelmente mais rápido do que a média das ações SôcP (Standard &
Poor’s Ratings Services).
Para se ter uma idéia de sua lucratividade, basta observar que, desde 1992,
a valorização das ações S&P foi de 200%; Dow, 230%; Nasdaq, 280%; mas e a
Starbucks? 5.000%! Durante todo esse período, a Starbucks manteve a
qualidade enquanto continuava com sua expansão ambiciosa. Hoje, ela abre 5
novas lojas por dia, 365 dias por ano.
A Starbucks é mais do que simplesmente uma história de Cinderela de
Wall Street. Sua cultura, marca e a excelência de seu produto continuam a
receber elogios inflamados. Ela tem sido constantemente reconhecida pela
Fortune como uma das empresas “mais admiradas” e com os melhores
funcionários dos Estados Unidos. A Business Week reconhece a Starbucks
como uma das melhores marcas mundiais. A Business Etbics a inclui,
anualmente, em sua lista das empresas com maior responsabilidade social.
Desde sua primeira loja, a marca Starbucks se formou como um nome sem
paralelo, que é praticamente intercambiável com café. A empresa introduziu
termos como barista, chai, venti e Frappuccino® (café com leite misturado
com gelo) em nosso vocabulário do dia-a-dia. Contudo, o sinal mais
significativo de que a Starbucks mudou não apenas o café, mas também nossas
vidas, foi a maneira como suas lojas afetaram nossos bairros e comunidades.
Devido ao ilimitado número de pontos- de-venda de varejo, é provável que
exista uma loja a menos de oito quilômetros de sua casa ou escritório, e é ainda
mais provável que você se refira a essa loja como “minha Starbucks”. Como diz
Tiffany Tolmen,cliente fiel da Starbucks: “Sei o endereço de todas as Starbucks
de minha cidade e, literalmente, dou indicações a meus amigos usando a
Starbucks como ponto de referência.” A Starbucks não só transformou o
negócio, como também mudou a cultura americana e afetou a cultura mundial.

O porquê deste livro

Sem dúvida a Starbucks teve uma origem humilde e é uma grande história de
sucesso baseada na visão inovadora de Howard Schultz. Mas isso não descreve
a vasta maioria de empresas bem-sucedidas? Uma visão e um plano executado
à perfeição são o que constituem as grandes empresas. Entretanto, não
 Introdução

estamos falando sobre a maioria das empresas. A Starbucks é uma das

histórias de sucesso dos Estados Unidos, verdadeiramente excepcional, uma
empresa que domina seu mercado de tal maneira que nem existe concorrente
próxima. O que abastece sua incrível máquina de crescimento?
Como muitos da comunidade empresarial, há muito tempo sou fascinado
pela Starbucks. Muitas vezes tenho me perguntado: Como a empresa faz isso?
O que seus dirigentes sabem que os dirigentes de outros setores poderiam
aprender? Como a Starbucks pode ter duas histórias de sucesso na mesma rua,
uma em frente à outra?
Em contraste com o McDonald’s — outra grande história
americana de sucesso - a Starbucks não é uma franquia. Portanto, de
que maneira ela consegue continuar a abrir tantas lojas, de Seattle a
Cinga- pura, sem canibalizar suas próprias vendas? Como ela
continua crescendo, inovando e mantendo a coerência e a
cordialidade de sua primeira loja no Pike Place Market, em Seattle?
E, principalmente, quais são as lições a serem retiradas da
Starbucks, que possam ser aplicadas a outras empresas e setores?
Quais são os princípios fundamentais de sucesso que ajudarão
qualquer dirigente a conduzir sua empresa para o nível seguinte?
Decidi fazer contato com o pessoal da alta direção da Starbucks
para conseguir sua cooperação no projeto de um livro, e fiquei surpreso
quando concordaram em permitir que eu examinasse a empresa a
fundo. Embora no começo eu tenha ficado surpreso com a boa vontade,
franqueza e rédea larga que me deram, mais tarde entendi o quanto essa
disposição em me conceder acesso estava na essência do modelo de
sucesso da empresa.
Como Jim Alling, presidente da Starbucks U.S. Business, observa
no prefácio deste livro, as realizações da equipe de líderes da empresa
não são resultado de mágica. Ao contrário, elas são impulsionadas por
uma paixão poderosa pelo produto, pelas pessoas, pela experiência e
pela comunidade. Diariamente essa paixão parece adquirir vida em
quase todos os cantos do mundo, numa combinação incrível de
princípios de conduta a que a empresa se refere como Experiência
Starbucks.
A Experiência Starbucks encontra-se em dois níveis definidos da
empresa:

1. Em sua cultura corporativa singular. Os líderes criam uma cultura

sem paralelo para os funcionários, na qual autonomia, espírito
 Introdução

empreendedor, qualidade e serviço definem os valores da empresa.

2. Na passagem desses valores para os parceiros. Os parceiros, por
sua vez, ajudam a criar uma experiência única e pessoal
para os clientes. Entender esses princípios e saber como o co-
mando e os parceiros (termo que a Starbucks usa para todos
os seus funcionários) fizeram a empresa crescer, fornece um
esquema poderoso para transformar o ordinário em extra-
ordinário.

Partilhe a fortuna: Comece com a experiência que

você gera para seus funcionários
A Starbucks conseguiu criar uma cultura corporativa vitoriosa,
basicamente por conta das medidas e decisões tomadas por Howard
Schultz e sua equipe de líderes. Para qualquer empresa, é difícil,
embora não impossível, voar com as águias se ela for dirigida por um
bando de perus. E na Starbucks, a liderança se concentrou em criar
uma cultura na qual os funcionários podem voar alto.
6 Em um artigo para a Workforce Management, o escritor Samuel
Greengârd salientou:

^4 Starbucks Corporation abriu o capital em junho de 1992.

No primeiro dia de pregão, a ação fechou em US$2i,jo - acima
do preço de abertura de US$17. Não apenas o patrimônio
líquido do CEO aumentou de repente, como a cadeia varejista
de café finalmente alcançou a primeira divisão. Mas, em vez de
esconder o dinheiro, Schultz decidiu que devolveria um pouco
para os funcionários na forma de opção de compra de ações...
Enquanto outras empresas ofereciam opções apenas para os
principais executivos, Schultz as disponibilizou para todos que
trabalhassem 20 horas semanais ou mais, incluindo os balco-
nistas das lojas Starbucks.

Por que Howard Schultz e os líderes da Starbucks adotaram essa

política anticonvencional? De acordo com Geoff Kirbyson, em um artigo do
brandchannel (um site sobre marcas), Howard comentou: “A forma como
construímos nossa empresa, partilhando seu sucesso com
 Introdução

todos e não deixando nosso pessoal para trás, é um exemplo notável de como
construir um negócio da maneira correta.” Do ponto de vista da Starbucks, essa
“maneira correta” de fazer negócios significa realmente transformar os
funcionários em sócios - acionistas com participação no resultado da empresa.
A liderança da Starbucks apresenta uma filosofia de renovação em uma
época em que muitos CEOs embolsam milhões, enquanto deixam insolventes
os fundos de pensão de seus funcionários. Os executivos da empresa
continuam, com respeito e boa vontade, a compartilhar os lucros com seu
pessoal. Com a partilha, os parceiros reconhecem o vínculo direto entre seus
esforços e o sucesso da organização.
A importância desse ganho compartilhado reflete-se nas conversas com
indivíduos como Omollo Gaya, um parceiro Starbucks do Kenya que emigrou
para os Estados Unidos. Quando estava na sala de degustação de café no
Centro de Apoio Starbucks, em Seattle, Omollo confidenciou: “Eu vendi
minhas opções de compra de ações da empresa depois de seis anos, e peguei os
US$25 mil para construir uma nova casa de quatro dormitórios para minha
mãe, que é viúva. Esta é minha empresa. Eu sou o dono e sou responsável por
gerar excelência, assim como o tratamento que recebi também foi excelente.” A
lucratividade da Starbucks foi boa para Omollo e, de modo recíproca, a paixão
e o senso de responsabilidade de Omollo beneficiam a empresa.
Muitos dirigentes e líderes empresariais não falam a seus funcionários
sobre a importância do lucro. É como se “lucro” fosse um palavrão ou uma
preocupação que não diz respeito aos trabalhadores. Em contrapartida, a
direção da Starbucks fez um trabalho excepcional em vincular o ganho
financeiro dos parceiros ao lucro da Starbucks e em ajudá-los a entender que o
lucro é a força vital dos negócios. Até a declaração de missão reconhece que os
parceiros precisam comprometer-se com a “lucratividade, a qual é essencial
para o sucesso futuro”. Os lucros aumentam não apenas a amplitude do
mercado da Starbucks, mas também a esfera de ação de sua influência social
positiva e a capacidade de proporcionar benefícios de qualidade para os
parceiros. Os benefícios incluem seguro-saúde para os empregados que traba-
lham 20 horas semanais, algo que os parceiros Starbucks recebiam muito antes
de tal coisa ser considerada, quanto mais adotada, por outras organizações.
Mas o tratamento que os parceiros recebem na empresa vai muito além de
opções de compra de ações e seguro-saúde. Por exemplo, eles recebem amplo
treinamento em conhecimento do produto, princípios orientadores de sucesso,
autonomia pessoal e a importância de proporcionar experiências amigáveis
para o cliente. Em contraste chocante com as 500 maiores empresas
 Introdução

relacionadas pela revista Fortune, a Starbucks, invariavelmente, gasta mais

com treinamento do que com publicidade.
O treinamento paga dividendos enormes à empresa, ao conservar
funcionários, manter as relações com clientes atuais e trazer novos clientes
para as lojas. A retenção do quadro de pessoal da Starbucks é inédita no setor
de restaurantes de serviço rápido. O índice de rotatividade de pessoal na
empresa, de acordo com alguns informes, é 120% menor que a média do setor.
De acordo com Maryann Hammers, da Workforce Management: “Os
funcionários da Starbucks têm uma taxa de satisfação no emprego de 82%, de
acordo com a Hewitt Associates Starbucks Partner View Survey.2
Em comparação, a taxa de satisfação no emprego das empresas em geral é
de 50%, e de 74% nas empresas da pesquisa ‘Melhor lugar para se trabalhar”,
conduzida pela Hewitt.”
Embora nem toda equipe de líderes possa recompensar trabalhadores com
opções de compra de ações ou benefícios de assistência médica para
funcionários de meio período, todos os líderes empresariais podem dispensar
consideração e cuidados diários a essas pessoas, a fim de inspirar paixão e
criatividade no trabalho.
Em sua declaração de missão, a liderança da Starbucks assumiu a
responsabilidade de “oferecer um excelente ambiente de trabalho e tratar um
ao outro com respeito e dignidade”. Como acontece com

2Nota da Editora: Pesquisa de Opinião dos Parceiros Starbucks, realizada pela

Hewitt Associates.
 Introdução

todos os aspectos de sua missão, a direção da empresa estabeleceu

checagens internas para garantir que os líderes estejam realmente vivendo de
acordo com os valores abraçados pela empresa. Esse processo incentiva todos
os parceiros a levar as preocupações ao Comitê de Fiscalização da Missão,
quando consideram que políticas, procedimentos ou conduta da liderança
estão se desviando dos compromissos da Starbucks.
Uma dessas preocupações envolvia a necessidade de licença remunerada
para pais adotivos. Cerca de três semanas depois de a questão ter sido
encaminhada ao comitê, a direção da empresa concedeu a esse grupo de pais o
benefício de duas semanas de licença remunerada. Se os administradores
esperam que o quadro de funcionários satisfaça e supere as expectativas dos
clientes, esses mesmos administradores devem ser sensíveis aos problemas e
exceder expectativas no interesse do pessoal.
Como afirma Martin Coles, presidente da Starbucks International:
“Precisa haver alinhamento cultural entre os parceiros e a Starbucks
propriamente dita. Considero importante que nós, como líderes, sejamos os
primeiros a proceder de acordo com os princípios e valores da empresa, porque
é impossível pedir a nosso pessoal que se comporte dessa maneira se nós
mesmos não estivermos dispostos a adotar tal conduta. A declaração de
missão, os princípios e a conduta, projetados como um modo de ser, não são
programáticos. Eles são, simplesmente, o modo como você vive a vida, e isso é
muito difícil de fingir. Por fim, a organização realizará um processo de auto-
seleção voltado, de certo modo, para um grupo de parceiros com idéias afins.”
A seguir, Martin ressalta que criar essa identificação de visão de uma força
de trabalho positiva e com espírito de equipe não ocorre por acaso.
“Dedicamos muito tempo a nossos parceiros, tanto no processo de seleção
como para ajudá-los a entender o que a empresa representa como um todo, e a
diferença que pretendemos fazer. ” É intencionalmente, e não por falta de
opção, que a direção da Starbucks cria uma experiência de grande eficácia para
seus parceiros. Eles devem transmitir a dignidade e o respeito que recebem
quando interagem com os clientes.
O parceiro Joy Wilson afirma que a estratégia está dando certo. “Uma das
razões para os funcionários serem sempre tão agradáveis e prestadvos é que a
Starbucks é uma grande empresa para se trabalhar. Ela cuida dos funcionários
e os trata com respeito. Essa mentalidade vai dos executivos aos milhares de
baristas em todo o mundo. Já trabalhei em lugares horríveis, e é difícil fazer
 Introdução

um bom trabalho quando você detesta a empresa. Somos incentivados a nos

divertir enquanto trabalhamos, e isso faz uma enorme diferença na atmosfera
que criamos para o cliente.” Paul Williams, da Idea Sandbox, ex-parceiro e
atualmente consultor que trabalha com a Starbucks, diz o seguinte: “A
Starbucks é uma empresa humana. Aí é que está a diferença. A declaração de
missão e as intenções não ficam apenas no papel. Elas representam a maneira
como as coisas devem ser feitas. A história mais importante sobre a Starbucks é
que as pessoas são tão importantes quanto o café.”
O respeito que a direção dispensa aos funcionários também se reflete no
modo como eles respeitam e criam uma experiência recíproca. John Moore,
fundador da Brand Autopsy Marketing Practice e ex- parceiro da empresa,
comenta: “O que eu realmente achava especial sobre a experiência nas lojas é
que éramos praticamente uma família. O que a direção nos proporcionava, nós
proporcionávamos uns aos outros.” Líderes que tratam seu pessoal com
respeito encorajam seus funcionários a fazerem o mesmo com seus colegas de
trabalho.

Criando a Experiência Starbucks para os clientes

A administração da Starbucks se orgulha de a empresa ser “a principal cadeia
varejista, torradora e marca de café especial do mundo”, mas também
reconhece que uma multidão de pessoas vai às suas lojas em busca da total
Experiência Starbucks. Em essência, os clientes entram em um ambiente
confortável, onde são valorizados como pessoas, e onde se cria um vínculo
significativo. Tudo que a empresa faz desti- na-se a proporcionar ao cliente
uma experiência positiva, talvez enri- quecedora, enquanto ele adquire uma
bebida de qualidade ou um item alimentício.
 Introdução

Para conseguir isso, a atmosfera das lojas deve ser convidativa; ela deve
ser um lugar onde a pessoa se sinta bem sozinha ou na companhia de amigos.
Esse ambiente, não raro chamado de “terceiro lugar” pelos parceiros Starbucks,
deve ter calor humano único que o diferencie dos dois primeiros lugares na
vida da maioria das pessoas: casa e escritório.
Os clientes podem personalizar seu café, com a ajuda simultânea do
barista (palavra italiana para barman e termo usado na Starbucks para
preparador de café). A personalização visa satisfazer as expectativas especiais
de cada cliente e geralmente envolve temperaturas específicas, leite de soja e
jatos de sabores variados. Não é raro ouvir pedidos personalizados para
bebidas tão complicadas como “quad (quatro jatos de expresso) com dois jatos
de baunilha, i e 1/4 de jato de avelãs sem açúcar, ristretto latte (expresso curto
com leite) com 1/4 de leite de soja, metade desnatada, 1/4 de leite orgânico
extraquente, três cubos de gelo e chantili”. Pedidos como esse são apenas parte
da riqueza da Experiência Starbucks personalizada.
Embora detalhes aparentemente intermináveis façam parte da criação do
vínculo emocional que sentem os clientes leais da empresa, normalmente o
aspecto mais importante desse vínculo é o investimento pessoal dos parceiros.
Como Howard Schultz observou no brandchan- nel.com:

O sucesso da Starbucks demonstra... que estabelecemos uma

ligação emocional com nossos clientes... Temos uma vantagem
competitiva sobre as marcas clássicas, porque diariamente estamos
em contato e interagimos diretamente com os clientes. Nosso
produto não fica numa prateleira de supermercado como uma lata
de refrigerante. Nosso pessoal faz um trabalho maravilhoso ao
saber de cor sua bebida, seu nome e o de seus filhos.

Os executivos da Starbucks e também seus gerentes entendem a

importância dessa ligação pessoal. A liderança dedica um tempo enor-
me ajudando os parceiros a aproveitar as oportunidades que possam influir
positivamente na vida daqueles que atendem e, ao fazê-lo, fortalecer a
marca.
Quando os funcionários entendem como seus esforços desencadeiam
negócios, enaltecem e mudam vidas, eles ficam mais propensos a
manifestar a energia criativa e apaixonada que é percebida pelos clientes.
 Introdução

Seth Godin, autor de A Vaca Roxa, relata a diferença que observou entre os
funcionários da Starbucks e os de estabelecimentos varejistas similares.
Quando Seth se dirigia para uma loja Starbucks, ele ouviu, por acaso, dois
jovens de um restaurante de fast-food próximo reclamando, em detalhes,
de seus empregos. Em contrapartida, ao entrar na Starbucks, Seth “notou,
pendurado bem no canto, aparentemente para que não fosse examinado
pelos clientes, um quadro de avisos. Estava cheio de fotos de funcionários.
O pessoal em um piquenique, num parque de diversões, fazendo
brincadeiras... se fosse possível preparar um chá de ervas com entusiasmo,
era isso que faziam. Se fosse possível tornar prazerosa uma operação de
US$4, eles conseguiam”.
Godin relata como os parceiros daquela Starbucks “agiam como se
fossem os donos da loja”, de maneira sólida e competente. Nas palavras
dele, os funcionários optaram por descobrir a alegria em seu trabalho, “o
que ajudava não apenas a Starbucks, mas também eles próprios. Tudo de
que eu precisava fazer era olhar pela janela para ver a diferença. Acho que
aqui há uma grande lição. Não apenas para os profissionais de marketingj
que vendem soluções de interação... mas também para os funcionários”.
Essa grande lição é a Experiência Starbucks - um comprometimento com o
bem comum de todos os funcionários e clientes. Isso é possível com a
criação de sistemas que responsabilizem a liderança e os funcionários por
esse comprometimento, compartilhando a recompensa da tarefa árdua e
encorajando a lucratividade. Ao projetar a visão da melhor experiência
possível para o cliente e ajudar constantemente os parceiros a
concretizarem essa visão, a liderança da Starbucks vê seu pessoal
incrementar os negócios e o lucro crescer.
 Introdução

permanecer vigilante
Apesar do sucesso da empresa, a direção da Starbucks tem consciência da
vulnerabilidade atual e futura. Por exemplo, quanto maior fica a empresa, mais
difícil será sustentar a inigualável Experiência Starbucks. Resumindo, nas
palavras de Howard Schultz, a Starbucks tem de trabalhar “para permanecer
pequena enquanto cresce”. Com esse intuito, o futuro da empresa reside nos
milhões de interações positivas diárias de seus parceiros em toda a organização.
Anne Ewing, diretora de desenvolvimento para a região do Meio- Oeste,
declara: “O café é esse fantástico produto agrícola que serve de veículo para
iniciarmos a conversa com o cliente, nos serve de ponte. Café tem vida própria e
uma rica história, e nós vamos contá-la. No final, nosso sucesso está ligado às
diferenças sutis nas lojas, que resultam em algo especial. Devemos permanecer
vigilantes em relação a muitas coisas: nossa concepção, como os parceiros se
sentem quando colocam o avental verde, e criar um lugar especial para nosso
pessoal trabalhar e para receber nossos clientes.”
Para a diretoria da Starbucks, a criação de interações “especiais” com os
clientes é um desafio extraordinário. A força de trabalho cresceu de forma
exponencial, de ioo, em 1987, para mais de 100 mil, em 2006. Em virtude do
crescimento rápido e contundente da Starbucks, sua direção enfrenta o desafio
de atrair mão-de-obra de qualidade e treiná-la ao estilo da empresa, ao mesmo
tempo que sustenta a cultura na qual os funcionários se esmeram nas relações
com os clientes. E quase como um número gigante de malabarismo, no meio da
agitada rua principal de uma feira e, vez por outra, as bolas da empresa caem
no chão. Mas esse é o preço do ingresso para uma enorme máquina de
crescimento como a Starbucks. Embora sem nunca cair na armadilha do
convencimento, a alta direção tem consciência de que a empresa tem uma
vantagem. A cultura inigualável, a familiaridade da marca e a singularidade da
experiência do cliente garantem o retomo dos consumidores.
Dave Olson, vice-presidente sênior de Desenvolvimento de Cultura e
Liderança, colocá muito bem a questão ao afirmar: “Não importa quantos
milhões ou bilhões de xícaras de café a Starbucks serve se a que você tomar não
lhe cair bem. A empresa deve conseguir desempenhar em um nível automático
de regularidade, e esse é realmente o compromisso. Serviremos uma bebida
que seja sempre de seu agrado - e criaremos uma experiência durante o
processo! A experiência deve estar ao gosto do cliente.”
Embora em algumas empresas a sinceridade dessa declaração possa ser
questionada, na Starbucks, exemplos concretos de cooperação com o cliente
podem ser verificados em todos os níveis. Os parceiros buscam
 Introdução

constantemente novas maneiras de satisfazer as necessidades dos

consumidores.
A barista Francine Brodeur, de Ontário, Canadá, conta: “Temos
autonomia para fazer com que cada visita de cliente seja importante. De vez
em quando, um cliente volta depois de alguns minutos de ter pedido e faz o
pedido novamente. Depois de fazermos um comentário rápido, bem colocado,
espera-se, ficamos sabendo que ele derramou sua bebida antes de saboreá-la
por completo. Às vezes, o cliente fica obviamente ‘aborrecido’ com o fato, e nós
nos oferecemos para ajudar. Eu deixo o cliente fazer um novo pedido e, então,
lhe digo que é por conta da casa, pois não esperamos ser pagos pela bebida que
se perdeu. Ele sempre fica surpreso e tenta pagar assim mesmo, mas não
aceitamos. O que me faz orgulhosa de trabalhar para esta empresa é que posso
tomar a liberdade para acertar as coisas.” Os comentários de Francine refletem
a satisfação de clientes e parceiros da Starbucks. Eles nos ajudam a entender os
benefícios que surgem quando uma empresa dá à relação humana prioridade
proporcional à do produto e à qualidade do serviço.

A experiência que é a Starbucks

Na condição de observador externo, sem interesse pessoal no futuro da
Starbucks, não estou aqui para convencê-los do valor da empresa. Ela fez um
excelente trabalho de promoção mundial, sem ajuda de autores de livros de
negócios. Também não estou aqui para convencê-los de que a Starbucks é uma
das melhores empresas comerciais do mundo.
 Introdução

Muitos outros, que são mais bem-informados do que eu, chegaram a essa
conclusão. Ao contrário, o princípio deste livro é fazer uma revelação clara e
profunda sobre a inigualável Experiência Starbucks. É uma experiência que
tem impacto sobre o setor de café, o mundo dos negócios em sentido mais
amplo, o meio ambiente, parceiros, clientes e comunidades desde Seattle,
Washington, a Darjeeling, Índia.
De minha pesquisa de 18 meses no mundo da Starbucks, ouvindo o que
dizem os líderes da empresa e observando o que fazem, extraí cinco princípios
essenciais nos negócios, que norteiam seu sucesso fenomenal. Eles são
apresentados na expectativa de que você os aplique a seu caso em particular,
para enriquecer a influência de sua liderança nos negócios e mais além. A
Experiência Starbucks expressa princípios simples, embora não simplistas,
voltados para resultados, que podem ser incrivelmente poderosos quando
aplicados:

1. Aja como se fosse o dono!

2. Tudo importa
3. Surpresa e encantamento
4. Abrace a oposição
5. Deixe sua marca

O impacto desses princípios transcende a história da Starbucks e oferece a

todos os líderes uma oportunidade de enriquecer bastante a sua área de
trabalho. Eles demonstram como espírito empreendedor e capacidade
extraordinária de liderança podem melhorar um produto ou serviço e até
alterar o modo pelo qual esse produto ou serviço é fornecido. Essas diretrizes
permitem a cada um de nós melhorar sua área de trabalho, seja desenvolvendo
produtos novos e atraentes, abrindo novos mercados ou apenas prestando
atenção aos aspectos que podemos prontamente aprimorar em nosso negócio.
No espírito da Starbucks, esses princípios nos estimulam a ouvir e reagir
com maior consciência das oportunidades. Eles lembram a todos nós - você,
eu, o zelador e o CEO - que somos responsáveis por desencadear uma paixão
que se propaga para fora dos bastidores, passa pela experiência do cliente e,
por fim, penetra em nossa comunidade. Examinemos mais detidamente esses
princípios, com o propósito de verificar como eles funcionam na Starbucks e
como podemos utilizar seu poder transformacionai.
 Ml
Introdução

PRINCÍPIO 1

Aja como se
fosse o dono!

“Essa é a verdadeira alegria da vida: sermos

úteis a um propósito que reconhecemos ser
elevado. Sermos uma força da natureza em vez
de um pequenino amontoado febril e egoísta de
enfermidades e lamúrias, reclamando que o
mundo não se empenha em nos tornar felizes. *

- GEORGE BERNARD SHAW

 PRINCÍPIO 1

Ser o dono versus agir como dono

Os líderes empresariais de hoje querem que seus funcionários estejam
totalmente comprometidos com o trabalho e não que façam de conta
que trabalham. Normalmente os funcionários não se apercebem de
como seu empenho ajuda a organização a crescer. Igualmente, eles não
conseguem enxergar como estão ligados ao sucesso da empresa. Quan-
do existe esse tipo de lacuna, geralmente é porque a alta direção não
demonstrou à equipe de funcionários o impacto construtivo que ela
exerce sobre aqueles que atendem.
Como a maioria das empresas, a Starbucks batalhou meios para
fazer com que seus parceiros empreguem, com intensidade, suas pai-
xões e seus talentos em cada interação diária no trabalho. Simulta-
neamente, os líderes têm de assegurar que as diferenças individuais dos
parceiros sejam harmonizadas em uma experiência uniforme para os
clientes.
Encontrar um equilíbrio entre essas duas importantes, embora al-
gumas vezes divergentes, responsabilidades de liderança pode ser com-
plicado. No entanto, por meio de seu princípio Aja como se fosse o
dono, a Starbucks obteve êxito em criar um modelo invulgar que esti-
mula os parceiros de todos os níveis a colocar toda sua energia criativa
e dedicação em tudo que fazem.
Nenhum dirigente pode dizer aos funcionários como exteriorizar
sua individualidade enquanto desempenham eficazmente de acordo
com as prioridades da empresa; nenhuma regra escrita de atendimento
ao cliente pode conseguir isso. Mas os líderes da Starbucks forneceram
uma estrutura que permite aos parceiros se devotarem ao trabalho de
tal forma que possam inspirar os clientes de maneiras fabulosas; os lí-
deres chamam isso de “As Cinco Maneiras de Ser”:
Para reforçar esses conceitos, a diretoria da Starbucks criou um li-
vreto que cabe de forma perfeita no bolso do avental do parceiro, e que é
adequadamente chamado de Green Apron Book. Ele apresenta idéias
concretas sobre como personalizar as relações com os clientes ao estabe-
lecer uma ligação e contribuir para melhorar a interação com eles.
Em um artigo para o site de Tom Brown, bankstocks.com, David M.
Martin, consultor chefe de treinamento da NCBS, líder mundial no setor de
soluções para operações bancárias de varejo, declara que o Green Apron
 Aja como se fosse o dono!

Book, juntamente com as Cinco Maneiras de Ser da Starbucks, “realmente

sintetiza os princípios centrais da organização. De cabo a rabo, leva-se
cinco minutos para ler... e isso se você parar algumas vezes para tomar um
golinho de café. Pense um pouco. Em essência, a empresa está vendendo
para seus funcionários a idéia de como são importantes os princípios e
filosofias contidos no livro”.
David observa que a equipe de líderes da Starbucks incorporou ao 20 livro uma
mensagem de otimismo: “Em vez de sobrecarregar o pessoal
----- com páginas e páginas de minúcias e instruções rígidas, ele fornece
princípios orientadores do ambiente que esperam criar e do serviço fa-
buloso que se esforçam para proporcionar.” Isso é liderança em sua melhor
forma: instruções simples transmitidas de maneira atraente e com um
espírito que enseja esperança.
Uma vez que você provavelmente não tem um avental verde, muito
menos um exemplar do Green Apron Book, vamos examinar o modo como
a Starbucks guia os membros de sua equipe para fazer com que a
Experiência Starbucks seja exclusivamente deles.

Ser acolhedor
Da mesma forma que a maioria das pessoas não pensaria em convidar
amigos para ir à sua casa e não lhes dispensar atenção, muitos líderes
empresariais não conseguem tornar suas empresas igualmente acolhe-
doras. Na Starbucks, “ser acolhedor” é uma maneira essencial para que a
visita do cliente comece de forma positiva. É também a base para
estabelecer um ambiente confortável e cordial. Permite que os parcei-
ros forjem um vínculo com os clientes, de modo que os consumidores ocasionais se
tomem regulares, muitos dos quais acabam sendo clientes para sempre.
Muitas perguntas importantes do cliente são respondidas nos primeiros
momentos da interação comercial. Os funcionários se preocupam em me conhecer?
Eles se lembram de mim? Atenderão minhas necessidades? Sou importante? Sou
invisível?
A direção da Starbucks reconhece que essas são as principais preocupações de
qualquer pessoa com quem a empresa faz negócios. A equipe de líderes valoriza a
criação de uma experiência acolhedora, precisamente para que os clientes saibam
 PRINCÍPIO 1

que são importantes. De acordo com o presidente da Starbucks International,

Martin Coles: “As pessoas querem ser reconhecidas. Querem ser homenageadas de
alguma maneira. Querem ter a sensação de que são realmente úteis para alguma
coisa. E querem fazer parte de um lugar na comunidade, que represente algo mais
do que uma empresa que ganha dinheiro. O fator que funciona universalmente e
que temos em nossa empresa é a noção completa do Terceiro Lugar. Trata-se da
experiência dentro da loja - em sua totalidade.”
Em essência, a diretoria da Starbucks define ser acolhedor como “dar a todos a
sensação de integração”. Os líderes ressaltam que os parceiros podem e devem usar
seus talentos e conhecimentos individuais para criar um lugar em que as pessoas
sintam que são prioridade e onde seu dia pode ser agradável, pelo menos durante
algum tempo. Essa é a experiência que a maioria dos clientes busca na Starbucks.
Por essa razão, a diretoria espera que os clientes sejam sempre bem recebidos em
todas as lojas, por parceiros totalmente empenhados nesse propósito. Com essa
expectativa em mente, os líderes encorajam os parceiros a utilizar seu estilo único
para produzir contatos convidativos.

O que tem um nome?

Recepcionar as pessoas pelo nome e lembrar-se delas a cada visita é uma coisa
pequena, mas influi. O grande Dale Camegie reconhecia isso em
seu livro Como fazer Amigos e influenciar Pessoas. Carnegie observou:
“Lembre-se de que o nome de uma pessoa é para ela o som mais agradá-
vel e mais importante em qualquer idioma.” Carnegie até sugeriu que o
nome de uma pessoa pode ser seu bem mais valioso.
A barista Joy Wilson demonstra o que se consegue quando os
membros da equipe empregam seu estilo único para dar as boas-vin- das:
“Eu sou a rainha do drive-through em minha loja. Eu sempre me
proponho a fazer o melhor trabalho possível. Uma das maneiras que uso
para isso é aprender o nome das pessoas, suas bebidas preferidas, o
nome de seu cachorro, onde seus filhos estudam e tudo o mais que puder
descobrir sobre elas.”
Joy leva a sério a questão de saber os nomes dos clientes. Após o
expediente, ela registra informações sobre eles em uma planilha ele-
trônica, que analisa posteriormente. Os líderes da Starbucks ajudaram
 Aja como se fosse o dono!

Joy a valorizar a importância de ser bem recebido e louvaram 22 sua

atitude. Eles não esperam ou incentivam outras pessoas a usar o ^ ^
método de Joy. Em vez disso, dão liberdade aos parceiros para des-
cobrir o que funciona melhor para eles, seus clientes e suas lojas. E é por
meio da orientação e incentivo da liderança, e reconhecimento de sua
singularidade, que os parceiros criam novos meios para sobressair.

Reconhecendo o caráter único

Quando alguém repara em nós de verdade, da forma como Joy repara em
seus clientes, é quase chocante, especialmente se não visitamos* aquela
loja há algum tempo. No mundo frenético de hoje, a maioria de nós
simplesmente se confunde com a multidão. Infelizmente, por mais que
queiramos nos destacar, em geral achamos que somos apenas mais um
rosto entre tantos.
Os líderes da Starbucks sabem que os clientes almejam que seu ca 4
ráter único seja reconhecido. Por essa razão, transmitem a importância^
de tratar as pessoas de uma maneira que faça com que se sintam únicas e
especiais - sejam elas clientes ou membros da equipe. Paul Ark, de
Bangoc, dá um exemplo perfeito de como um parceiro da Starbucks fez com que ele
se sentisse realmente importante. Um “fanático” assumido por Frappuccino® (café
com leite misturado com gelo) com calda de framboesa, já fazia quase dois meses que
Paul não ia à Starbucks de Chidlom, mas, enquanto estava na fila atrás de dois outros
clientes, um dos baristas olhou para ele e disse: “Frappuccino grande com baunilha e
calda de framboesa, certo?”
Paul ficou atônito, mas a experiência o impressionou profundamente. Como ele
observa: “A maioria das empresas fala de ‘atendimento ao cliente’ como se fosse um
mantra, como se escrevê-lo muitas vezes nos formulários da empresa significasse que
estão realmente fazendo mais do que apoiar o conceito da boca para fora. Mas eis a
definição de Joe Schmo, da linha de preparação de bebidas da Starbucks, sobre o que
atendimento ao cliente significa em termos reais para clientes reais: estabelecer uma
boa comunicação para lembrar necessidades e preferências do cliente e criar uma
experiência harmoniosa e eficiente dentro da loja.”
Líderes empresariais de sucesso reforçam, treinam e incentivam o respeito à
 PRINCÍPIO 1

liberdade de ação e à singularidade de sua equipe de funcionários. Na Starbucks, a

liberdade de ação deriva da prioridade de ser acolhedor, de demonstrar o que é
receber bem, de revigorar essa imagem e depois deixar que o pessoal se aproprie
desse conceito ao introduzi-lo na vida das pessoas a quem servem.

Crie sua própria experiência

• Sua empresa está dando aos clientes aquelas boas-vindas

memoráveis?
• Como você pode ajudar os membros de sua equipe a trazer para
a empresa a marca exclusiva de cordialidade?
• Olhe ao redor. A quem você pode dar as boas-vindas hoje?
Ser autêntico
A equipe de líderes ajuda os parceiros a abraçar o conceito de ser autêntico e
sua importância para a Experiência Starbucks. O conceito do que é necessário
para ser autêntico é bem cristalino, porém profundo. Na Starbucks, ser
autêntico significa “estabelecer a ligação, descobrir e agir”. Focando esses três
elementos em cada interação com o cliente, constrói-se uma relação de
qualidade. Por outro lado, quantos de nós já não fomos servidos por pessoas
que não nos deram a menor atenção?
Os clientes não estão procurando o melhor amigo; eles só desejam um
contato positivo e que suas necessidades sejam satisfeitas. Ressentem-se por ser
tratados como se fossem apenas o apêndice de uma carteira de dinheiro. Para
que haja esse contato positivo, a pessoa tem de sentir que está sendo ouvida. A
autenticidade implica a ação de ouvir por meio de canais verbais e não-verbais.
24 E ouvindo que baristas como Angela prevêem as necessidades dos
consumidores. Angela se recorda: “Era sábado, e chegou uma mulher que estava
com o emocional em ruínas. Era sua primeira visita. Nosso menu pode ser um
pouco intimidante, então ela pediu café simples. Quando lhe perguntamos se
tinha certeza de que não queria experi- i mentar mais nada, ela explicou que
estava confusa e arrasada, e pare- i cia que ia chorar. Nesse meio-tempo,
 Aja como se fosse o dono!

mandamos alguém preparar um , Toffee Nut Latte,3 porque quem não gosta de
um? Nós lhe dissemos: 4 esqueça o café simples, fizemos este Toffee Nut Latte
para você - hoje é por conta da casa, para você experimentar. Ela ficou
emocionada. Foi embora, e não pensamos muito no assunto, a não ser que
ficamos feli- j zes por tê-la feito feliz.”
Mas esse não é o melhor da história, como explica Angela. “Alguns j dias
depois, recebemos flores em agradecimento por ‘ter salvado a vida j dela’. A
carta explicava que ela estava num dia péssimo. Depois de ha- |
ver passado em nossa loja, ela se sentiu reconfortada, conseguiu administrar seus
problemas e até ajudar outra pessoa a se sentir melhor. Hoje ela é uma de nossas clientes
habituais.”
Angela e suas colegas tomaram a iniciativa de criar uma experiência muito além de
qualquer coisa que a cliente poderia ter esperado. Isso é ser autêntico e agir como se a
empresa fosse sua.

Expectativas e serviço: criar o víncuio

O serviço memorável é conseqüência do desejo e empenho autênticos para exceder o que o
cliente espera. Seguidamente, clientes têm compartilhado experiências com os parceiros
da Starbucks fazendo o extraordinário - estabelecendo uma relação que vai muito além de
uma saudação convencional. Veja, por exemplo, o caso de Lydia Moore, de Oakland,
Califórnia. Lydia conheceu o amor de sua vida na Starbucks. Apesar de só o encontro já ter
criado um vínculo especial de Lydia com a cafeteria, os parceiros reforçaram essa ligação
de maneiras genuínas.
Lydia conta que sentia que o pessoal se importava com ela e, por esse motivo,
manteve-os informados sobre a evolução do relacionamento e do noivado. Ela diz:
“Quando voltamos lá e contamos aos dois balconistas da Starbucks, eles ficaram tão
empolgados! Colocaram nossa foto no quadro de avisos, e éramos como celebridades
naquela loja.”
Lydia convidou os parceiros para o casamento, e eles, por sua vez, doaram café para o
importante acontecimento. Infelizmente, no primeiro ano de casamento, o marido de
Lydia foi diagnosticado com câncer. A Starbucks, mais uma vez, serviu como elo

3Nota da Tradutora: Café expresso, leite vaporizado, calda sabor nozes e

carame* lo e chantili.
 PRINCÍPIO 1

importante: “Enquanto ele estava em tratamento, entrando e saindo do hospital, havia

apenas duas coisas que ele queria - um café grande coado e uma tortinha doce de avelãs.”
O marido de Lydia morreu logo após o primeiro aniversário de casamento. Lydia se
recorda: “Quando ele morreu, eu fiquei arrasada. Para minha surpresa, os funcionários da
Starbucks foram ao enterro, e podia-se ver que estavam sinceramente comovidos com a
perda.”
Quem quer criar um vínculo e sentir a montanha-russa de emoções que isso
proporciona? Em muitas empresas, a ligação não é possível. Trata-se apenas de uma
negociação. Por outro lado, de que adianta para os clientes se uma empresa oferece
apenas um serviço insípido? E por que razão os funcionários iam querer participar de
um intercâmbio tão sem sentido? Em última análise, estabelecendo um vínculo no âm-
bito pessoal, tanto os clientes quanto os funcionários encontram significado mais
intenso em momentos comuns.
Ao tratar da capacidade que o contato humano tem de aprimorar um produto,
Howard Schultz, em entrevista para a revista Know, fez a seguinte observação:

Nós não estamos no ramo de café para servir pessoas, mas no ramo de
pessoas para servir café. O valor da marca Starbucks é o humanitarismo e a
familiaridade com o que acontece nas comunidades... Lembramo-nos
continuamente da necessidade e do desejo intenso de contato com o ser
humano e a sociedade, que é uma força nova e poderosa para determinar as
preferências do consumidor... O ambiente da Starbucks tornou-se tão
importante como o próprio café.

Os verdadeiros líderes, em outras palavras, demonstram às suas equipes que sua

singularidade individual lhes confere um meio especial de se ligar às pessoas.

Descobrir
Enquanto ouvir é essencial para estabelecer a ligação, o sucesso do negó- do requer a
identificação das necessidades e da situação individual de cada cliente. De maneira
curiosa, a relação com o cliente começa do mesmo modo que um relacionamento
amoroso - procurando compreender í as necessidades e desejos do outro.
Lamentavelmente, muitas relações (com o cliente ou o romance) terminam
simplesmente porque uma ou am- ) bas as partes interrompem o processo de
descoberta.
Embora o atendimento ao cliente não tenha nada a ver com romance, a Starbucks
sabe que a descoberta é essencial para desenvolver um vínculo autêntico e singular. É por
meio da pesquisa que descobrimos as qualidades especiais de cada cliente e, às vezes, os
 Aja como se fosse o dono!

ajudamos a ter a conscientização de necessidades que eles nem sabiam que tinham.
A barista Susan, de Ohio, comenta: “Há pessoas que vêm à minha Starbucks para
olhar nossos produtos. Eu gosto muito de vender cafeteiras porque sei que posso endossar
o produto. Aprendi tudo sobre nossas máquinas de café e faço com que a pessoa adquira a
que mais lhe convém. Eu uso o modelo ‘criar o vínculo, descobrir e agir*. Normalmente
pergunto: Você faz café só para você? Porque nesse caso French Press talvez fosse o ideal.
Se quiser preparar 12 xícaras de café de uma vez, então temos a Starbucks Barista Aroma
Grande™. É impressionante como as pessoas ficam felizes quando você as ajuda a
satisfazer uma necessidade.”

Agir
Embora muitas empresas realmente criem um vínculo com os clientes e descubram suas
necessidades, elas nem sempre agem sobre o resultado da descoberta. Têm muito
interesse e pouco empenho para dar atenção à real necessidade do consumidor. Os
clientes sentem-se traídos quando são levados a acreditar que sua contribuição é
importante e depois constatam que suas preferências são ignoradas. Os parceiros da Star-
bucks são treinados não apenas para ouvir os clientes, mas para agir de imediato com
base no que ouvem e para aprender com essas experiências para interações futuras.
Betty Doria, de Middle Island, Nova York, reforça esse conceito. Betty e o marido
estavam viajando pelo Tennessee, quando “pegaram o caminho errado e, por acaso,
descobriram uma Starbucks. Havia um cartaz na loja sobre café com malte. Malte de
verdade! Eu fiquei tão empolgada porque não via isso desde minha infância no Brooklyn.
Comecei a conversar com a gerente e lhe contar como se fazia café com malte de verdade
naquela época”. Entretanto, relata Betty, a gerente
“fez meu café com malte, e não ficou muito bom”. Mas em vez de ignorar a
insatisfação, ela ouviu Betty e as duas trabalharam juntas para preparar a bebida a
seu gosto. Ouvir e agir - esses foram os ingredientes essenciais para o sucesso da
experiência de Betty, bem como de todos os clientes e da equipe.
Crie o vínculo, descubra e aja. Todos nós podemos infundir esses elementos em
nossas relações - com colegas, supervisores, subordinados e clientes.

Crie sua própria experiência

• O que você está fazendo para incentivar a descoberta das necessidades

singulares daqueles que você e seus colegas atendem?
28 • o que você pode fazer para investir mais e conseguir que
os outros também invistam mais no processo de ligação e descoberta
interpessoais?
• Você está agindo sobre essas descobertas?
 PRINCÍPIO 1
Ser atencioso
A liderança da Starbucks exige que os parceiros dispensem atenção às necessidades,
em nível global, e eles invariavelmente cumprem essa exigência. Considerando as
necessidades como se fossem suas, os parceiros Starbucks olham para além delas e
dão atenção às das demais pessoas. Nesse contexto, “as demais pessoas” incluem um
grande elenco de personagens: clientes, clientes em potencial, críticos, colegas de
trabalho, outros acionistas, gerentes, equipe de apoio, agricultores, colheiteiros,
fornecedores e até o meio ambiente. Em essência, “as demais pessoas” eqüivalem ao
universo inteiro de pessoas e coisas que a Starbucks e seus produtos afetam.
Para a Starbucks, na esfera corporativa, “ser atencioso” significa explorar o bem-estar
duradouro de parceiros e daquelas pessoas em cuja vida os parceiros se envolvem,
permanecendo sempre muito atentos à capacidade do planeta de sustentar as exigências
propostas pela empresa. Especificamente, significa questões, como a exploração pela
Starbucks, de fontes alternativas e renováveis de energia.
Como primeira medida significativa, a direção da empresa está substituindo 5 % da
energia utilizada em suas lojas dos Estados Unidos por energia eólica. Está também
reduzindo em 2% as emissões de dióxido de carbono. Essas medidas estão sendo tomadas
apesar de, atualmente, a energia eólica custar aproximadamente o dobro da energia à
base de carvão mineral. Por meio dessas escolhas, a direção da Starbucks mostra que a
preocupação com o todo não é um meio imediato de aumentar os lucros, mas, sim, um
meio de sobrevivência e prosperidade de longo prazo.
A empresa demonstra que se preocupa com o bem-estar global de muitas maneiras.
Como parte da compra da Ethos Water, os líderes da Starbucks estabeleceram a meta de
destinar US$10 milhões para programas de abastecimento de água em países em
desenvolvimento nos próximos cinco anos. A Ethos foi fundada em 2002 com a premissa
de que a venda de água engarrafada poderia assegurar o fornecimento de água limpa para
crianças em todo o mundo. Toda vez que a Starbucks vende uma garrafa de Ethos™, ela
destina US$0,5 Para projetos mundiais de fornecimento de água. A lista de programas so-
ciais da Starbucks, no âmbito empresarial, é impressionante e vai desde construir escolas
e postos de saúde a dar suporte a fazendas e assegurar boas condições para os colheiteiros
de café que trabalham na condição de migrantes.
A atitude de ser atencioso não apenas fortalece o meio ambiente e os fornecedores da
empresa, mas também provoca em todos os parceiros um efeito intenso, ao demonstrar-
lhes o que se pode realizar por meio de uma abordagem com visão de futuro e voltada
para os outros.
No âmbito das lojas, os parceiros estão sempre descobrindo meios de
serem atenciosos em termos de questões sociais e ambientais. Stefanie Harms
explica como a consideração pode ser direcionada para a comunidade: “Era o
Dia Nacional da Árvore na Austrália, e um grupo de sócios abriu mão de seu
 Aja como se fosse o dono!

tempo de lazer para se reunir no Parque Burnley e plantar árvores com outros
voluntários. Para mim foi um dia divertido, em que passei a observar o
espírito de coleguismo que existe entre os parceiros da Starbucks. À minha es-
querda, havia parceiros com lama até os cotovelos, plantando árvores e
conversando com as famílias do local e, à minha direita, esta- vam Rohan e
Celeste, que distribuíam café aos voluntários no intervalo e conversavam
orgulhosamente sobre as amostras Fair Trade Certified™4 de Timor
Lorosae.” Stefanie e suas companheiras de equipe demonstram o que é
possível realizar, nas esferas pessoal e social, quando os líderes encorajam
seus funcionários a se envolver 30 na prestação de serviços à comunidade e ao
meio ambiente, como se fosse de sua total responsabilidade.
D®
Olhando para dentro
A sensação de participação - e respeito mútuo - é cada vez mais rara no 1
ambiente de trabalho atual. Para piorar, colegas de trabalho normal -1 mente
tratam uns aos outros muito pior do que tratam os clientes. Me- 1 didas que
mostram consideração de parte da liderança podem servir 1 para encorajar
uma conduta atenciosa e respeitosa entre os funcio- j nários.
Quando a consideração se torna parte da cultura da empresa*] ocorrem
exemplos surpreendentes de altruísmo, e a vida de todos se en-1 riquece. Por
exemplo, Mary Champaine era gerente de uma loja Star- *
bucks Urban Coffee Opportunity, administrada por meio de empreendimento conjunto
com a Johnson Development Corporation, que serve de veículo para fomentar o
desenvolvimento econômico em regiões carentes de recursos financeiros.
Mary já recebera mais do que sua quota de adversidade pessoal. O filho foi morto
em um crime violento, e o marido morreu de câncer. Ademais, antes de ir trabalhar na
Starbucks, ela havia perdido o emprego em uma empresa que fora à falência. Todavia,
apesar de toda a confusão pessoal, Mary tinha um comprometimento fora do comum
com a equipe e sua loja. Durante uma greve de ônibus em Los Angeles, ela passava para

4Nota da Tradutora: Café fair trade é aquele consumido em países

desenvolvido^ por pessoas preocupadas com as condições sociais e
ambientais sob as quais o cafe é cultivado.
pegar os funcionários e levá-los para o trabalho. Com o espírito de ser acolhedora e
autêntica, ela estendeu esse serviço também aos clientes regulares.
Tendo notado que o prêmio da loteria da Califórnia estava acumulado em US$87
milhões, Mary conversou com sua equipe sobre a compra de bilhetes e recolheu US$i de
cada funcionário, com exceção de dois que não estavam trabalhando. De acordo com
um artigo da Associated Press, Mary revelou: “Eu apenas procurei no fundo de minha
bolsa e encontrei troco suficiente para incluir todos os funcionários. Nós aqui somos
uma equipe.”
Inacreditavelmente, Mary ganhou o grande prêmio. Tinha o direito legal, de acordo
com a lei da Califórnia, de ficar com os US$87 mi" lhões só para ela, mas, para a
surpresa de quase todos, com exceção dela mesma, Mary decidiu dividir o prêmio em
partes iguais! Em entrevista transmitida pela CNN, Mary ponderou: “Aqui na Starbucks
nós trabalhamos em equipe e apoiamos uns aos outros. Se eu tivesse ficado com todo o
dinheiro, não seria parte da equipe e tudo pelo que tenho trabalhado eqüivaleria a
nada.”
A maioria dos atos de consideração no trabalho não tem finais tão extraordinários,
mas certamente podem ter quando a direção prioriza a consideração e os líderes
incentivam os funcionários a acrescentar um toque pessoal ao conceito. É nessa
atmosfera de liderança que o comum não raro se transforma em extraordinário.
Crie sua própria experiência

• Que parcerias podem ser formadas para sustentar você, a empresa, a

comunidade e até o meio ambiente não necessariamente de imediato, mas
mais para o futuro?
• A que necessidades você e sua empresa podem dedicar atenção?
• Como você pode se dedicar mais e incentivar seus companheiros de equipe a se
empenharem para ser mais atenciosos?

Ser bem-informado
Quando a equipe de líderes da Starbucks pede aos parceiros para “serem bem-
informados”, ela os está incentivando a “adorar o que fazem e compartilhar isso com
outras pessoas”. Na era da informação, não importa como ganhamos a vida, nós
agregamos valor a nossos esforços quando adquirimos conhecimento relativo a nosso
 Aja como se fosse o dono!

trabalho. E o que é mais importante, à medida que ficamos mais informados, nosso
valor para a empresa, nossa autoconfiança e o impacto real que exercemos- sobre os
outros também aumentam.
Os dirigentes da Starbucks não apenas estimulam os parceiros a aperfeiçoar seus
conhecimentos nas áreas de café e atendimento ao cliente, mas também oferecem
incentivos e oportunidades de treinamento formal para aquisição desses
conhecimentos. Além disso, os executivos da empresa têm consciência de algo que
poucos líderes empresariais percebem: compartilhar conhecimento com os clientes
resulta em consumidores mais sofisticados. Em conseqüência, os clientes desenvolvem
uma paixão por seus produtos e serviços e tornam-se ávidos para investigar as nuances
sutis que sua empresa apresenta.
Atualmente, no que foi muito habilmente chamado de economia do conhecimento
e serviço, cada um de nós agrega valor à empresa ao melhorar a experiência do cliente.
Em contrapartida, eles oferecem lealdade à empresa e nos visitam na condição de
conselheiros confiáveis e não apenas como agentes de uma transação.

Treinamento formal
Na Starbucks, todos os parceiros são incentivados a desenvolver conhecimentos sobre
café que possam levar a idéias a serem utilizadas com o cliente. Por exemplo, os
parceiros usam seu conhecimento para ajudar os clientes a reconhecer como um café
fresco e de alta qualidade proporciona um perfil de sabor delicioso, causado pela
liberação dos óleos aromáticos do produto. A aquisição desse conhecimento é fo-
mentada pela liderança por meio de iniciativas como o programa “passaporte de café”,
no qual os parceiros recebem um livreto de 104 páginas que eles preenchem nos
primeiros 90 dias de trabalho.
O livreto inclui um mapa das regiões de cultivo do café, informações sobre lavoura e
torração, condições de degustação, fundamentos da preparação, uma tabela de sabores
complementares e uma relação dos cafés fornecidos pela Starbucks. Espera-se que os
parceiros não apenas usem o passaporte como referência, mas também anotem, duas
vezes por ano, degustações dos principais cafés da empresa. Fora isso, eles recebem
meio quilo de café grátis semanalmente, a fim de garantir que continuem a desenvolver
o conhecimento sobre café e o gosto apurado pelos produtos da Starbucks.
À medida que evoluem, os baristas são estimulados a explorar a possibilidade de se
tornarem “Mestre Barista”, designação reservada aos parceiros da Starbucks que têm
paixão em se tornar verdadeiros experts em café. Para conseguir essa designação e usar
avental preto, o barista deve completar um número significativo de horas de treina-
mento remunerado, passar por uma série de provas discursivas com excelente
aproveitamento e conduzir várias degustações de café. Normalmente, o treinamento se
dá em um período de três meses e envolve a apresentação de seminários e mesas-
redondas.
Embora faça sentido que parceiros com contato direto com o
cliente, como os baristas, obtenham essa especialização, os líderes da
Starbucks encorajam a obtenção desse certificado em toda a empresa.
Como resultado, não é incomum ver seminários de Mestres Baristas
realizados nos departamentos jurídico ou de marketing - ou em qual-
quer outro departamento ou área da empresa, incluindo a da equipe de
apoio.
Treinamento é uma proposta cara e geralmente é um dos primeiros
itens do orçamento a serem cortados quando uma empresa necessita
incrementar o resultado financeiro. À luz dessa realidade, podemos nos
perguntar por que a Starbucks gasta tanto em treinamento, embora seja
quase impossível mensurar o impacto financeiro real dessa iniciativa.
A resposta está no adágio “conhecimento é poder”. Quanto mais um
funcionário conhece o produto - sua origem, suas propriedades 34
maior a diferença que esse funcionário fará na vida do cliente. Seja ~
qual for o produto ou serviço, os clientes confiam em pessoas bem-|
informadas para atendê-las e se lembram dessas pessoas e suas empre-
sas quando têm outras necessidades. Embora intangível, o poder do
conhecimento torna o treinamento um bom investimento para a Star- \
bucks e seus clientes.

Crie sua própria experiência

• De que forma sua empresa garante que todos os

funcionários aproveitem as oportunidades para
melhorá-la, aperfeiçoando as principais competências
e o banco de dados avançados?
• Você se empenha em compartilhar seu conhecimento
para gerar paixão e conscientização em seus colegas
e clientes?
Como você pode agregar valor a si próprio e à empresa?
Ser envolvido Aja como se fosse o dono!

Da perspectiva da liderança da Starbucks, ser envolvido significa ter participação

ativa “na loja, na empresa e na comunidade”. No mundo acelerado de hoje, as
empresas têm um futuro sombrio quando seus funcionários tentam se safar fazendo
só o suficiente. Empresas de sucesso prosperam devido ao trabalho árduo de
funcionários que sabem agarrar as oportunidades certas. Os líderes incentivam os
funcionários a ir além do trabalho do dia-a-dia e a empregar um dinamismo atento,
criativo e arrebatado.
Ao estarem atentos, os parceiros da linha de frente observam a evolução dos
desejos e necessidades dos clientes. Estes, por sua vez, encorajam a atitude “sim, eu
quero” - que dá origem a produtos inovadores. Infelizmente, muitas pessoas têm
medo ou não querem mergulhar nas possibilidades que as rodeiam no trabalho -
ou, por que não dizer, na vida. Elas fazem a obrigação e só isso.
A liderança de uma empresa também pode padecer da mentalidade de ”fazer o
mínimo”. Alguns vêem a empresa como uma ilha, separada da comunidade e da
sociedade como um todo. A Starbucks e muitas outras empresas têm consciência de
que uma companhia, seja grande ou pequena, pode se tornar um grande diferencial
para a comunidade onde ela tem negócios.
Os líderes da Starbucks valem-se da paixão e vitalidade de seu pessoal ao
encorajar os mais de ioo mil parceiros a desempenhar com dinamismo no âmbito
das lojas, da empresa e da comunidade. Howard Schultz vê a ligação entre
envolvimento e espírito empreendedor, conforme comentou em uma entrevista à
revista Know: “As pessoas querem fazer parte de algo maior do que elas. Querem
ser parte de algo que toque seus corações.”

Envolvimento na loja
Uma das melhores maneiras de se envolver é olhar em volta de seu escritório ou
loja - exatamente como um investigador da cena de um crime - em busca de pistas
sobre a forma de melhorar a experiência do cliente e a empresa. Um grupo de
baristas de uma Starbucks da Califórnia fez isso e percebeu que havia número
significativo de clientes regu- lares que eram deficientes auditivos. Os baristas
então decidiram tomar aulas de sinais, no tempo livre, para poder se comunicar
mais eficazmente com esses clientes.
Como resultado desses esforços, a reputação da Starbucks na comunidade dos
deficientes auditivos se espalhou bem além daquela localidade da Califórnia. Com
 PRINCÍPIO 1
efeito, a empresa é agora um local de encontro conhecido para clientes com
deficiência auditiva nos Estados Unidos e Canadá e é citada no
www.deafcoffee.com, um site com informações sobre a forma de iniciar ou se filiar
a um clube de café para deficientes auditivos. Esses clubes atendem clientes com
essa deficiência que querem se reunir, bater papo e tomar café juntos na Starbucks.
ou em outros locais que oferecem apoio.

Aperfeiçoamentos dentro da loja

Uma vez que a diretoria estimula os parceiros a se envolver na empresa, | eles
sempre observam de que forma podem melhorar a maneira de i atender as
necessidades do cliente. O parceiro Rick Mace, que traba-i lhou na primeira loja
Starbucks em Seattle, relatou que os membros da j equipe perceberam que estavam
tendo problemas para processar os pe-1 didos depois que a loja do Pike Place
Market foi reformada.
Rick afirmou que, quando a loja foi reestruturada, “houve mudan - 1 ça na
circulação, e havia tanta gente na loja que não se conseguia ouvir 1 quando os
parceiros do caixa gritavam os pedidos para o bar. Entre a 1 voz do parceiro do
caixa e o ouvido do barista havia dois moedores de 1 café que zumbiam e tatalavam
o tempo todo. Assim, os parceiros se 1 reuniram e desenvolveram um sistema no
qual pegavam os copos já 9 marcados nos caixas e os levavam para o bar”.
Por ser aberta a inovações, a equipe desenvolveu um sistema* bem-sucedido
que não apenas permitiu melhor atendimento ao cliente,M mas também tornou o
local de trabalho mais divertido para os parceiM ros. Rick explicou: “Em vez de
andar cerca de 7 a 8 metros até o fim do | balcão, os parceiros decidiram atirar os
copos, já com o nome e a bebida do cliente anotados, do caixa para o bar.”
Essa mudança simples não apenas inspirou uma brincadeira, aumentou a
velocidade do serviço e criou um visual envolvente, mas também fez bonita
associação com o comportamento engraçado de um estabelecimento vizinho, o Pike
Place Fish Market, que era famoso por seus empregados que atiravam os peixes do
balcão para o caixa.

Envolvimento na empresa
A gerência da Starbucks faz questão de ouvir e responder às idéias e sugestões dos
parceiros. O resultado desse interesse é que os parceiros, com freqüência, assumem
 Aja como se fosse o dono!
a responsabilidade de sugerir e defender idéias para novos produtos, com base nas
informações que recebem dos clientes. Ao se envolver no desenvolvimento de
produtos e na expansão dos serviços, os parceiros assumem postura proativa para o
futuro da empresa. Em vez de esperar por pistas da matriz, todos na Starbucks são
encarregados de pesquisar idéias novas e melhores que atendam e superem as
necessidades dos clientes.
Esse fenômeno de os parceiros sugerirem inovações acontece em todas as partes
do mundo. Dai Ichikawa, gerente de equipe de bebidas e café em grão em Tóquio,
Japão, conta sobre um ex-gerente de loja {e atualmente gerente de equipe de
tradição de café), Hiromitsu Hatta, que teve curiosidade para descobrir se “cubos de
gelatina”, uma sobremesa popular naquele país, poderiam ser adicionados ao
Frappuccir no®. Dai explica: “Eu era gerente regional na época em que Hiromitsu
se divertia com um produto de gelatina de café nos fundos da loja. Ele o mostrou
para mim e decidimos experimentá-lo no verão seguinte. Foi um sucesso, e nós o
lançamos no Japão inteiro.”
Quando o Coffee Jelly Frappuccino® surgiu em todas as Starbucks do Japão,
exigiu grande mão-de-obra. Como Dai revela: “Inicialmente fazíamos os cubos de
gelatina na loja. Preparávamos o café, cortávamos a gelatina de café em cubos e a
adicionávamos no fundo do copo de Coffee Frappuccino®. Com o passar do tempo,
descobrimos um modo mais fácil de preparar essa delícia de verão.” Foi
necessário muito trabalho para Hiromitsu ir a uma loja da região, comprar
gelatina e testar as fórmulas em sua loja Starbucks. Mas ele explica com
simplicidade: “Era a coisa certa a fazer. Esta é a minha empresa.”
Além disso, quando lhe perguntaram por que decidiu compartilhar sua
idéia com o gerente regional, Hiromitsu respondeu: “Eu sabia que ele daria
atenção e decidiria que era bom para os clientes.” A equipe de líderes criou a
expectativa de que os parceiros devem se envolver no aperfeiçoamento da
empresa e também a cultura de que os parceiros esperam ser ouvidos ao
apresentarem suas idéias.
Muitos avanços da empresa simplesmente são resultado de um enfoque
persistente nas maneiras de tornar a vida do cliente mais fácil. Dina
Campion, gerente regional em Los Angeles (a qual, entre outras coisas,
recebeu crédito parcial pela criação do Frappuccino®), destaca 38 os drive-
throughs na categoria de conveniências para o cliente: “Na Starbucks, eles
 PRINCÍPIO 1

foram implementados em atendimento ao desejo dos clientes. O público,

especialmente mulheres, dizia sempre a nossos ba- ristas que seria ótimo se
pudesse atravessar com o carro para comprar café. Em minha região, temos
um alto percentual de mulheres em nossa base de clientes e muitas das
pessoas que atendemos têm entre 20 e 40 anos. Muitas dessas mulheres têm
filhos. Sair correndo do carro com duas crianças para comprar uma xícara
de café pode se transformar num fardo. No final, dando ouvidos aos clientes,
admitimos a conveniência dos drive-throughs, e essa atenção, por sua vez,
causou enorme, impacto nos negócios.”

Envolvimento na comunidade
O envolvimento na comunidade pode assumir muitas formas, que vão desde
criar um ponto de encontro e apoiar os eventos comunitários, até servir
como voluntário em atividades. A liderança da Starbucks estimula e apóia o
engajamento em todas essas áreas. A gerente de loja^ Nerieda Hemandez
relata um meio simples pelo qual os parceiros da
empresa ofereceram suas aptidões e seu local de trabalho para a comunidade.
“Realizamos uma noite de karaokê”, explica Nerieda. “Alguns de nossos parceiros
se apresentaram, e também alguns membros da comunidade. Começou como algo
pequeno, anunciado no quadro de avisos, e acabou se tornando um grande
acontecimento. A noite de karaokê fez tanto sucesso que os clientes exigiram que ela
fosse feita mais de uma vez por mês. Era variada e muito divertida para todas as
idades. Obviamente nós servíamos amostras de alimentos e bebidas.”
Outros parceiros Starbucks identificam e dão atenção às necessidades da
comunidade através de suas lojas. Isso provoca sincera gratidão por parte de seus
membros. Robin Jones, que trabalhou em um centro de treinamento tecnológico em
Columbus, Ohio, observou o impacto positivo dos parceiros da Starbucks sobre um
grupo de pessoas do qual ela fazia parte.
Como Robin observa: “Oferecíamos treinamento gratuito para os desempregados e
subempregados da comunidade. Como estávamos localizados no centro da cidade,
muitos de nossos alunos eram moradores de rua. Muitos deles não haviam comido
nada antes de vir para a aula. Alguns vinham e ficavam o dia todo só por causa da
comida doada pelos parceiros.”
 Aja como se fosse o dono!

Lauren Moore, diretora de relações e oferendas comunitárias, relata: “O que

trazemos é a força de nosso pessoal, nosso produto e nossa marca para provocar
impacto significativo. Então os programas que procuramos com nosso pessoal são
aqueles onde eles tenham a oportunidade de servir como voluntários; eles conseguem
ser muito participativos.”
Não importa qual seja o seu negócio; as pessoas querem fazer a diferença. Quando
os líderes incentivam a participação e o compartilhamento de idéias que afetem a
empresa e a comunidade, a equipe tem a chance de ser mais engajada e eficaz.
Crie sua própria experiência

• Quem pode se beneficiar da oportunidade de se associar a você

para o bem da comunidade ou para benefícios comerciais
mútuos?
• Que oportunidades você deixou passar em seu local de trabalho?
• Onde você pode mergulhar de cabeça no trabalho com paixão e
envolvimento?

Aja como se fosse o dono: as cinco maneiras de ser como

um legado
As Cinco Maneiras de Ser e o Green Apron Book refletem os valore# principais da
Starbucks. Em muitas empresas esses valores estariam escritos em uma placa
dependurada no escritório da empresa. Na Star-* bucks, porém, eles estão vivos e
foram completamente abraçados pela equipe de líderes e bem integrados à cultura da
Starbucks. A direção da empresa compreende a importância de liderar pelo exemplo.
Isso se observa na alta cúpula da empresa.
Em uma festa de despedida para Orin Smith, na época presidente e CEO,
realizada no centro de apoio da Starbucks, Jim Donald, prestól dente e CEO que
estava assumindo, falou o seguinte sobre Orin: “Se você olhar para todos os atributos:
ser autêntico, ser acolhedor, ser atencioso, ser bem-informado, ser envolvido... esse é
Orin Smith, em todos os sentidos, em cada esquina, em cada país em que operamos. À
coisa mais importante que podemos fazer por Orin é continuar a amn pliar o seu
legado, garantir que as Cinco Maneiras de Ser estejam vivas e bem neste edifício, e que
estejam vivas e bem nas lojas - estejam elas em seu bairro, nos Estados Unidos, no
Canadá ou em qualquer butroj país em que operamos. Esse é o maior tributo que
 PRINCÍPIO 1

podemos prestar a Orin. Devemos continuar a crescer.”

 Aja como se fosse o dono!

A liderança da Starbucks continua reforçando o conceito Aja como se fosse o dono

em todos os níveis da organização. Ele está infundido na Experiência Starbucks e
também na liberdade de ação dos funcionários. Outras pessoas já se aperceberam da
força das Cinco Maneiras de Ser da Starbucks. A doutora Theresa (Terri) Stahlman,
superintendente regional das escolas públicas do Condado de Duval, em Jack-
sonville, na Flórida, observa: “Nós praticamente pegamos o Green \ Apron Book e o
conciliamos com nossas atividades no setor da educação. As Cinco Maneiras de Ser da
Starbucks são ótimas ferramentas para auxiliar nossos líderes escolares a projetar
meios de ser mais eficientes com todas as pessoas que atendem. ”
Eles agiram como se fossem os donos na Starbucks e no Distrito Escolar do
Condado de Duval. Assim sendo, como as Cinco Maneiras de Ser podem funcionar em
sua empresa?
Idéias para experimentar

A s empresas se benefidam quando todos os f uncionários

entendem quais são as prioridades e procuram manei-
ras de aplicar criatividade individual e paixão na
consecução dos objetivos.
• Ao ser acolhedora, a Starbucks cria um víncuio que atrai
os clientes a voltar repetidas vezes.
• Ser autêntico significa criar o vínculo, descobrir e agir.

• Saber ouvir é apenas parte da criação do vínculo com os

clíerrtes. As empresas também precisam descobrir as ne-
cessidades e a situação especial de cada cliente e depois
encontrar meios de satisfazê-las.
• Ser atencioso tem menos a ver com ser educado e mais a
ver com estar atento às necessidades dos outros, enquanto
se criam situações benéficas para os dois lados. Deve haver
liberdade de ação para encontrar meios que considerem
essas necessidades.
• Seja bem-in formado, ame seu trabalho e compartilhe seus
conhecimentos.
• Em uma economia de conhecimento e serviços, agregamos
valor a uma empresa quando enriquecemos a experiência
do cliente.
• Seja participativo em sua Joja ou escritório, na empresa
corpo um todo e na comunidade.
 PRINCÍPIO 1

Tu do imp o rt a

"Freqüentemente subestimamos o

poder de um toque, um sorriso, uma

palavra gentil, um ouvido à

disposição, um elogio sincero ou o

menor ato de atenção, tudo aquilo que

tem potencial para mudar a vida a

nosso redor.M

- LEO BUSCAGLIA
 Tudo importa

H oward Schultz gosta de dizer que “varejo são detalhes”. Na verdade, tudo nos
negócios são detalhes. Quando detalhes são negligenciados ou não
percebidos, até o mais paciente dos clientes pode ficar frustrado, e erros
onerosos podem ocorrer. Infelizmente, só um pequeno percentual de clientes
insatisfeitos queixa-se para a gerência. Eles simplesmente vão a outro lugar,
gastam nos concorrentes os dólares ganhos arduamente e compartilham seu
descontentamento com grande número de familiares, amigos e conhecidos.
Os líderes da Starbucks têm consciência de que seu navio de sucesso pode
afundar se eles deixarem de cuidar tanto dos componentes do porão (aspectos
invisíveis) como daqueles do convés (à vista do consumidor), os quais constituem
a experiência do cliente. Por mais injusto que possa parecer, “tudo importa” no
mundo dos negócios. No momento em que você pensar que algo não importa...
apronte-se para esgotar a água do navio.

Atenção aos detalhes acontece intencionalmente, não por

falta de opção
O sucesso da Starbucks está associado, em parte, à incrível capacidade dos
parceiros de focalizar os detalhes minúsculos que importam muito para os
clientes. Em poucas palavras, a liderança da Starbucks valoriza diversos aspectos
importantes, como ambiente físico, qualidade do produto, necessidade de
estabelecer prioridades para a força de trabalho, a reputação da empresa em
âmbito mundial e, até mesmo, o bom humor da cultura. Uma boa xícara de café é
apenas parte da equação de sucesso da Starbucks.
Jim Donald, presidente e CEO da Starbucks, afirma muito bem: “Não
podemos decepcionar. Dia após dia, temos de trabalhar nos detalhes com
firmeza.” Esse trabalho exige atenção freqüente a tudo que faz parte da visita do
cliente. Grande parte dessa atenção reflete-se no ambiente físico que serve de
cenário para a Experiência Starbucks. Por essa razão, cada aspecto da empresa
que se relaciona a café - criar um terceiro lugar, garantir o mais alto nível de
qualidade do produto, es-
 merar-se no atendimento ao cliente e construir uma cultura gratifican-
te - deve refletir o mais alto padrão possível.
PRINCÍPIO 2

Tudo importa: criando um ambiente para a

Experiência Starbucks
A gerência da Starbucks entende que a vantagem competitiva ocorre
quando todos na empresa consideram que nada é trivial e que os clien-
tes percebem tudo. Em conseqüência, os líderes da Starbucks não pou-
param esforços para executar essa estratégia com precisão - até o últi-
mo grão de café. Talvez igualmente importante, os líderes trabalharam
incansavelmente para aperfeiçoar cada aspecto do projeto da loja, to-
mando o cuidado de equilibrar a funcionalidade com um ambiente
amistoso e cordial.
Como relata um artigo da Corporate Design Foundation, uma or- 45
ganização de pesquisa e educação sem fins lucrativos que se dedica a “ melhorar
a eficiência das empresas:

A sensação produzida pela Starbucks é motivada não apenas

pela qualidade de seus produtos, mas por toda a atmosfera que
envolve a compra do café: amplidão do espaço,... painéis de
preço interessantes, o formato do balcão,... a limpeza das tá-
buas do assoalho... O que a Starbucks reconheceu muito antes
de seus imitadores é que a arte de vender café no varejo vai
muito além do produto. Os detalhes de toda a experiência são
muito importantes... Cada detalhe - de guardanapos a em-
balagens de café, de fachadas das lojas a assentos de janela, de
relatórios anuais a catálogos para pedidos por reembolso pos-
tal, de tampos de mesas a garrafas térmicas - parece refletir...
as raízes legítimas e estruturais da empresa.

A alta administração da Starbucks percebeu desde o início que a

atmosfera das lojas seria o principal propulsor de sucesso. Como re-
sultado, criou uma equipe de desenvolvimento e projeto para asse-
gurar que a empresa fizesse a coisa certa. A partir de 1991, a Starbucks montou
um grupo interno de arquitetos e projetistas para garantir que cada loja
transmitisse imagem e personalidade condizentes. Ao mesmo tempo, os
projetistas eram motivados aexperimentar vários formatos diferentes de loja, de
lojas matrizes em áreas de tráfego intenso e locais de grande visibilidade a
quiosques em supermercados e saguões de edifícios comerciais. Para elevar o
projeto para um outro nível, a Starbucks montou uma equipe de projetos de
“lojas do futuro”, a fim de criar uma
P Rvisão
I N C Ída
P Ipróxima
O 1 geração de lojas Starbucks.
Os líderes da empresa não apenas se concentram nos detalhes de hoje, mas
esforçam-se para prever as necessidades detalhadas do futuro.
Foi necessário que os participantes da equipe de projeto começassem seu
trabalho na Starbucks trabalhando atrás do balcão. Saber como o projeto da loja
faz interface com as necessidades dos clientes e baristas permite que esses
parceiros desenvolvam espaços de trabalho que sejam estéticos e funcionais.
Poucas empresas da Fortune 500 vão a esse extremo para assegurar que
visionários e planejadores importantes mantenham contato tão íntimo com as
necessidades dos consumidores. Quando tais esforços ocorrem, é bom para a
empresa e para seus clientes. Por exemplo, na loja francesa Les Capucines, os
membros da equipe de design decidiram investir na preservação de um elegante
teto do século XIX com seus afrescos, detalhes em ouro, candelabros de cristal e
pilares de mármore. Embora o teto não fosse protegido pelos códigos de
planejamento local, os líderes da Starbucks julgaram importante incorporar
aquele charme único e histórico à Experiência Starbucks parisiense.
A fim de manter essa ligação especial com os clientes, os líderes buscam
continuamente novas maneiras de aprimorar todos os aspectos relacionados ao
ambiente das lojas. A empresa começou a colocar música em suas lojas apenas
para criar uma atmosfera confortável. Ti- mothy Jones, ex-gerente de loja e atual
gerente de programação da divisão Starbucks Hear Music, foi incentivado a
elevar a música para outro nível. Em vez de simplesmente ficar em segundo
plano, a música
surgiu como detalhe importante na criação de uma Experiência Star-
bucks verdadeiramente inigualável.
Timothy, que fora dono de uma loja de discos, recebeu carta-bran-
ca para usar sua cultura musical na busca de maneiras de enriquecer a
permanência do cliente em uma loja Starbucks. Ele explicou, com entu-
siasmo: “Com a aprovação da administração, comecei a programar as
listas de músicas para tocar na loja. A idéia era de que seleções persona-
lizadas proporcionariam enriquecimento constante, amigável e singular
da experiência do cliente. Acho que os líderes perceberam que as
pessoas entram para tomar café, mas podemos lhes oferecer mais en-
quanto estão na loja. Se pudermos entretê-las e deixar que saiam com
uma idéia, uma ferramenta, algo para descobrir, então somos muito
mais do que um local onde se toma uma xícara de café.” Essa é a essên-i
cia da liderança de uma grande empresa - descobrir meios de fornecer'
produtos e serviços existentes, de maneira a tornar a marca mais signi^j
4g ficativa para o consumidor. Nas palavras de Timothy, devemos
 Tudo importa
tornar! a experiência “algo mais significativo do que simplesmente parar
para tomar café”.
Para criar esse algo mais, Timothy explica que os dirigentes da
Starbucks começam com um comprometimento firme com os detalhes
da experiência do cliente. Com relação à embalagem da música
Starbucks, ele revela: “Nós nos preocupamos com as pequenas coisas.
Quando decidimos dar aos clientes a oportunidade de levar a mú- ■
sica da Starbucks para casa por meio da venda de CDs compilados,|
estes eram acondicionados em digipacks. Digipack é uma bonita em«<j
balagem de papelão, ao contrário das do tipo porta-jóias, que dão ao CD
um toque de suavidade. Houve muito trabalho artístico para ter-fl mos
certeza de que o produto final ficasse bonito. A embalagem digi - 1 pack
combina com a empresa; o porta-jóias simplesmente não produ*l zia a
sensação que queríamos. Papelão, papel reciclado - é a cara da ]
Starbucks.”
Detalhes contam, até mesmo a escolha do material para embalada
os CDs. Não apenas os detalhes devem estar corretos, mas a combinam
ção desses detalhes deve ser cuidadosamente produzida para assegdM
rar que todos os aspectos da experiência se unam para criar a identidade
Starbucks.
A marca Starbucks é mais do que apenas uma apresentação atraente de
produtos. Os produtos novos devem ser colocados à venda de forma condizente
com o que os clientes passaram a conhecer e esperam da empresa. Como
Timothy explica: “Não queremos que os parceiros estimulem a venda do CD,
porque isso, mais provavelmente, aborreceria os clientes em vez de agradá-los.
Não queremos ouvir: ‘Gostaria de comprar um de nossos CDs hoje, juntamente
com o seu latte?’ Isso não é o terceiro lugar, não é a cafeteria e não é a
Experiência Starbucks. É claro que temos mercadorias, mas elas precisam se
enquadrar no ambiente. O CD do Dean Martin precisa ser convidativo, mas
coerente com o restante da experiência do cliente, e é muito melhor se você o vir
enquanto está tocando ‘That’s Amore’.”
Os gerentes devem constantemente se colocar no lugar dos clientes, vendo
tudo do outro lado do balcão. Essa perspectiva ajudou a fazer da Starbucks a
marca valiosa que é hoje. Por meio da vigilância da direção, os detalhes se unem
para deixar uma marca indelével nos milhões de pessoas que entram nas lojas
diariamente. Esses líderes sabem que mesmo que tenham desempenhado de
forma condizente por significativo período de tempo, acabarão sendo julgados
por sua capacidade de juntar os detalhes agora e no futuro. Pequenos passos em
 PRINCÍPIO 1

falso não raro empanam tremendamente grandes marcas.

Enquanto o primeiro princípio da Experiência Starbucks trata da maneira
como os parceiros são encorajados a “ser”, o princípio “tudo importa” reflete a
importância de processos e procedimentos sólidos nas operações diárias. Esse
foco operacional assegura a regularidade das visitas dos clientes aos cafés da
empresa.
Criar o ambiente ideal depende de medidas de proteção de controle de
qualidade que fornecem estrutura para a experiência dos clientes. A barista
Meredith Kotas explica como a Starbucks garante que os clientes recebam
qualidade invariável em todas as lojas: “Temos uma linha básica de distribuição
que nós todos entendemos, em que a pessoa A fica no caixa, a B fica no bar e a C
fica circulando, preparando bebidas
 se a fila estiver grande. Isso é padrão em todas as lojas Starbucks. Tam^ bém
temos checklists. Elas englobam todas as coisas que devem ser feitas, como
limpar os balcões, providenciar para que todo o material de preparação esteja
estocado, esterilizar as pinças e ter certeza de que os pratos para doces estejam
sempre limpos. Meu gerente nos incutiu de tal forma a importância desses
detalhes, que nós nem temos de verificar a lista. Nosso café, em teoria,
permaneceria bom por cinco horas no recipiente em que foi preparado. Mas
preparamos um novo de hora em hora para ter certeza de que esteja bem fresco e
bem quente. É o café mais fresco que você vai encontrar.”
Se você acha que os clientes não prestam atenção quando um detal lhe está
fora de ordem, pense de novo. Corroborando esse ponto, Me-- redith relata a
reação específica de um cliente: “Uma vez um baristd não estava prestando
atenção ao timer. Ele não fez o café no horário è serviu uma xícara de café que
havia sido preparada uma hora e dez minutos antes. O cliente, que era habitual,
imediatamente percebeu a diferença. Pessoas que são verdadeiras conhecedoras
de café valorizam nossa atenção às pequenas coisas.” O compromisso com o
detalhe é crucial em todas as empresas. Se você ignorar coisas menores que são
importantes para aqueles que você atende, deixará de proporcionar ã
experiência que eles almejam. A falta de atenção será uma maneira in- ; falível
de conduzir esses clientes direto para os concorrentes.
A liderança da Starbucks descobriu que implementar medidas rígiJ das de
controle de qualidade desobriga os parceiros de procurar novas] maneiras de
proporcionar experiências extraordinárias. Meredith con-J ta: “Eu
particularmente gosto da exigência de que um dos parceiros da loja inspecione a
cafeteria a cada 10 minutos. Isso lhe dá a chance de sair de trás do balcão para
verificar se tudo está limpo e em ordem, | também nos envolvemos mais com os
clientes. Eu fazia justamente isso^ quando um cliente deixou cair seu doppio
espresso (expresso duplo). Eu o apanhei e disse: ‘Vou fazer outro.’ Ele
respondeu: ‘Não precisa si incomodar. Eu estava quase terminando.’ Comentei:
‘Não é incômodo algum, portanto, vou lhe preparar um café fresco por conta da
casai Quando voltei com o novo café, o homem ficou muito surpreso. ■
Então ele disse: ‘É um comportamento como esse que me faz adquirir os
produtos Starbucks.’” Na Starbucks, a abordagem “tudo importa” não
resulta apenas em ligação emocional poderosa com os clientes, jjxas
também os incentiva a participar do sucesso da empresa.

Crie sua própria experiência

• Como você e sua empresa cuidam dos detalhes que afetam a

experiência que desejam criar?
 • Onde você pode trabalhar osPdetalhes
R I N C Í Pde
I Oforma
1 mais consistente,
de modo que as pessoas falem em se tornar acionistas da empresa?
• Quando foi que a experiência de seu cliente ficou comprometida
em função de detalhes perdidos, mesmo quando o produto era de
qualidade?
• Como você pode se envolver mais diretamente na experiência de
seu cliente?
• Quais medidas de proteção de controle de qualidade você pode
empregar para ajudar sua equipe a cuidar dos detalhes importantes
que freqüentemente passam despercebidos?

Detalhes convergem para uma

"sensopercepção" sobre a empresa
Normalmente não conseguimos descrever especificamente o que nos faz
sentir de determinada maneira, mas conhecemos nossa “reação emocional de
um modo geral”. O psicólogo doutor Eugene Gendlin cunhou o termo
sensopercepção em seu best-seller Experiencing and the Creation ofMeaning
para descrever essas respostas emocionais. A sensopercepção, em última
análise, é resultado de incontáveis minús-
culos detalhes que se escondem em algum lugar abaixo de nossa per-
cepção consciente. Por exemplo, sem entrar em detalhes, a palavra sor-
vete sem dúvida produzirá uma sensopercepção muito diferente da pa-
lavra vinagre.
Quando se trata da Starbucks, grupos grandes e variados de pes-
soas, tanto parceiros como clientes, normalmente têm uma sensoper-
cepção comum e compartilhada sobre a marca e as lojas. Invariavel-
mente, as pessoas sentem a Starbucks como cordial, confortável e
prazerosa. A maioria desses indivíduos provavelmente não fica muito
tempo pensando sobre o que contribui para sua “reação emocional”,
mas outros obviamente rastreiam os detalhes que geram a resposta
emocional positiva.
Um barista de Columbus, Ohio, faz a seguinte colocação: “Nós
prestamos atenção ao ambiente. Ficamos atentos à musica de fundo, às
cores agradáveis, mobiliário confortável e iluminação na medida certa.
52 Faço questão de que as mesas estejam limpas e o carpete não esteja cheio de
migalhas, a não ser por incidentes maiores com alimentos aqui e ali, a
maioria envolvendo crianças e doces. Faço minha parte para manter a
loja cordial e convidativa. Quero que minha loja Starbucks seja aberta e
 Tudo importa
gentil com nossos clientes. Desejo que os detalhes chamem sua atenção
e digam entrem e fiquem um pouco.”
Clientes valorizam a atenção minuciosa dispensada ao ambiente de
uma empresa. Para a cliente Beth Jones, a Starbucks produz uma
sensopercepção que é quase como miniférias. “Uma das coisas de que
mais gosto na Starbucks é a atmosfera relaxante. Ninguém lhe diz para'
sair ou olha feio se você está na loja há mais de meia hora, ao contrário^
de um certo paraíso de donuts que conheço. É um ótimo lugar para ir
conversar com aquele alguém especial, pôr as notícias em dia com um
velho amigo ou dar uma escapada depois de um dia estressante no tra-
balho. Infelizmente, você não pode ir a Disney World todo dia, então aj
Starbucks é um luxo que posso pagar.”
Seja a sensação desse luxo acessível ou alguma outra resposta emo-.
cional, a individualidade dos clientes os atrai para aspectos específicdfl
do ambiente de uma empresa. A cliente Leslie Alter relata que ela, pari
ticularmente, aprecia a maneira como a Starbucks lhe oferece uma mu dança
positiva de ambiente. “Não é sossegado na Starbucks, e é por isso que venho
aqui. Se quisesse sossego, ficaria em meu apartamento. Gosto da música, do
barulho e da atmosfera - as pessoas conversando, a extração das máquinas, a
seleção de músicas que tocam. Eu até noto diferenças sutis entre as lojas.”
Essas diferenças a que Leslie se refere são uma escolha feita pela di reção da
Starbucks para, intencionalmente, misturar características ambientais
constantes nos projetos das lojas com nuances baseadas na comunidade. Como
observado no livro Strategic Management: Con- cepts and Cases:

A administração da Starbucks considera cada loja um outdoor da

empresa e uma colaboradora na construção de marca e imagem. Cada
detalhe foi esmiuçado para realçar o espírito e o ambiente da loja,
para garantir que tudo indicasse “empresa líder”, e que isso refletisse a
personalidade do público e da região. A proposição era "Tudo
importa". A empresa não obedeceu a limites para assegurar que os
utensílios da loja, os dis- plays de mercadorias, as cores, as ilustrações,
os banners, a música e os aromas, tudo se fundisse para criar um
ambiente condizente, estimulante e convidativo que evocasse o roman-
tismo do café, que sinalizasse a paixão da empresa por café e
recompensasse os clientes com cortesia, histórias e surpresa. A
Starbucks foi reconhecida por sua sensibilidade pela conservação da
comunidade com o prêmio Scenic America, concedido pelo excelente
 design e “sensível reutilizaçãoPde
R I espaços
N C Í P I Odentro
1 das cidades

Apenas para demonstrar a importância do ambiente, o cliente De- vin Page

afirma: “A Starbucks poderia muito bem funcionar sem mesmo vender café. Eles
poderiam cobrar uma taxa de admissão e oferecer apenas o espaço e a melodiosa
música de Bob Marley tocando suavemente ao fundo, e o público viria assim
mesmo. A Starbucks tem cons
 Tudo importa

ciência do nicho que preenche. ” Mesmo quando os clientes não acom-

panham conscientemente os detalhes, esses mesmos detalhes - sejam eles bem
gerenciados ou negligenciados — sempre resultam na impressão prolongada que
os clientes têm da empresa. Grandes líderes procuram maneiras de maximizar a
sensopercepção que sua empresa; produz. Para isso, eles ajudam seu pessoal a
trabalhar os detalhes aparentemente imperceptíveis, que influenciam
positivamente a maneira como são observados.

Não economize em qualidade

Da perspectiva da administração da Starbucks, poucas coisas afetamj mais a
reputação de uma empresa do que uma inequívoca abordagem de qualidade
onde “tudo importa”. Embora dirigentes de algumas empresas pensem que
podem economizar sem comprometer a marca ou a reputação da empresa,
especialmente em áreas despercebidas (porão), eles estão enganados.
Para resumir, a grande maioria das economias dá errado. Isso é de-
monstrado na história de um homem rico que pediu a seu construtor que não
medisse despesas para edifícar sua mansão. Como o homem estava fora do país
enquanto a casa estava sendo construída, o construtor decidiu que podia fazer a
infra-estrutura com material inferior e revesti-la com acabamento superior. O
construtor poderia então cobrar a maisj com base na aparência da casa. Quando
o proprietário retomou ao paísJ ficou tão impressionado com a beleza da casa,
que disse ao construtor: “Essa casa é boa demais para mim. Aqui estão, fique
com as chaves.” j
Não há material de qualidade inferior por trás da Starbucks. Ao contrário,
ela é o protótipo de uma empresa que alcançou imenso su-1 cesso não
comprometendo a qualidade. Os dirigentes da organizaçãõj se orgulham da
qualidade do produto que servem, incutindo a paixão por excelência no centro de
sua declaração de missão. A declaração a$--J severa que os parceiros da
Starbucks “aplicarão os padrões mais elevâ- j dos de excelência na compra,
torração e fornecimento de nosso cafél sempre fresco.”
Com esse intuito, os líderes da empresa fazem o que for necessário para
satisfazer ou superar seus padrões de qualidade, mesmo quando isso significa
abandonar o “jeito antigo” de se fazer as coisas. Eles estão constantemente
pesquisando e desenvolvendo tecnologias e sistemas para melhorar a
uniformidade do processo de torrefação e o frescor do café. Esse
comprometimento com a inovação no serviço de qualidade do produto teve
impacto significativo na capacidade de o café Starbucks alcançar uma base mais
ampla de clientes e chegar ao mercado nacional e internacional.
Muitas dessas inovações foram conseguidas por parceiros dedicados da usina
de torrefação Starbucks, em Kent, Washington. Tom Walters, o coordenador de
comunicação dessa original usina de torrefação, afirma: “Desde que comecei a
trabalhar aqui, em 1982, a Starbucks só fez inovações. Nós vendíamos café
especial em uma época em que esse tipo de café tinha apenas 1% de participação
de mercado. As pessoas possuíam mais aviões do que máquinas de café expresso.
Até 1987, o café por atacado chegava aos restaurantes em sacos de papel pardo de
2,3 kg e tinha prazo de validade de sete dias. A Starbucks era uma empresa muito
pequena. Minha função era dirigir a van Ford Econoline 1968 e entregar os sacos
de café a restaurantes no centro comercial da cidade de Seattle. Quando fazia as
entregas, eu examinava o estoque de café. Estava estipulado em nosso contrato
com os restaurantes que café fora do prazo de validade nos seria devolvido, e não
receberíamos reembolso. A Starbucks queria impedir que os restaurantes
servissem nosso café quando já estivesse velho.” Tom acrescenta que se não
tivesse sido pelo comprometimento com a qualidade e atenção às “pequenas
coisas”, a Starbucks nunca teria conseguido sair de Seattle.
A liderança da empresa não apenas demonstra preocupação inco- mum com
qualidade, mas está disposta a arcar financeiramente com esse
comprometimento. Do ponto de vista da superioridade do produto, Tom, que
trabalhou como torrador na usina de Kent, relata: “O que define o cafe fresco é
que ele libera rapidamente de 3 a 20 vezes sua quantidade em óleos aromáticos.
Ficou caro para a empresa à conser-
vação desses óleos aromáticos até que o café fosse preparado. A fim de:
fazê-lo, 10% do produto era devolvido para nossa fábrica.”
Embora muitas empresas teriam hesitado diante da taxa de devolução
e decidido desistir, a Starbucks sabia que tinha de haver maneira melhor de
manter o frescor. “A empresa e suas equipes de fabricação-® controle de
qualidade trabalharam para desenvolver uma embalagenJ que nos
permitisse conservar o café fresco, não por sete dias, mas por até seis
meses”, continua Tom, “e isso nos possibilitou expandir para todo o
Noroeste do país. A Starbucks nunca teria tentado a expansãçj se não fosse
possível o café chegar a seu destino, ser moído e preparado I mantendo o
frescor”.
Graças a essa paixão por qualidade e compromisso com a inovai ção, a
direção da companhia conseguiu reduzir a quantidade de café que ficava
inutilizado e, no fim das contas, garantiu que o café Starbucks pudesse ser
servido fresco em qualquer lugar do mundo. Às vezes, a liderança da
 Tudo importa

Starbucks tinha de pressionar fornecedores de material de embalagem para

irem além da tecnologia padrão. Isso levou a inovações em pequenas coisas,
como aperfeiçoamento de material de embalagem e uma válvula de US$0,7,
que libera o aroma mas não permite a entrada de ar, o que deixaria o café com
sabor de velho. , Rich Soderberg, vice-presidente sênior de produção, observa:
“A jornada, a partir dos sete dias de frescor, levou muitos anos e necessil tou
de incontáveis inovações. Tivemos de cortar relações com fornece^ dores que
não conseguiram inovar de um jeito que produzisse o frescoá que exigíamos. O
tempo todo precisávamos ter certeza de que teríamos
o café mais fresco do mercado. ” O foco minucioso nas inovações foi intenso.
Rich afirma: “O processo deu-se por meio de metodologias muito planejadas e
muito conservadoras e, sobretudo, precisou da dedicai ção de nossos parceiros
para garantir que’as embalagens fossem feitas da maneira correta e que nossa
equipe de controle de qualidade conse-' guisse o frescor de que precisávamos.
Nunca poderíamos ter nos tornai do a empresa que somos hoje se nosso café
tivesse vida útil de apenas sete dias. ” Do ponto de vista de Rich: “Em parte,
nosso sucesso começa com a disposição de contestar o pensamento
convencional, ao mesmo tempo que prestamos atenção aos detalhes que nos
permitem inovar. Essa abordagem oferece a vantagem competitiva que
apreciamos.” Os detalhes importam, desde válvulas de US$0,7 a parceiros en-
tusiasmados e inovadores no âmbito de produção. Enfocando qualidade,
inovação e os menores aspectos da empresa, a Starbucks é um exemplo de como
surge uma marca duradoura, não apenas por meio de macrogerenciamento
(estratégico), mas também microgerencia- mento (operacional). Embora grandes
líderes passem a maior parte do tempo olhando para o panorama global e para as
oportunidades estratégicas, eles não podem deixar de fora sistemas e
treinamento necessários para assegurar a qualidade de cada aspecto dos
produtos, serviços e processos.
Às vezes, os detalhes precisam ser controlados muito além dos limites da
própria empresa. Muito antes de os clientes tomarem o primeiro gole do
Breakfast Blend na Starbucks de seu bairro, os funcionários do departamento de
café da empresa já foram a extremos, nos bastidores, procurando e
desenvolvendo café de qualidade nos vários países de origem. A qualidade do
café tem início nas relações que os parceiros da Starbucks forjam com os
agricultores de café, de modo que eles ofereçam café da mais alta qualidade aos
compradores da empresa. Sem grãos de qualidade superior, a Starbucks fica
impossibilitada de colocar na xícara do cliente um café de ótima qualidade. De
acordo com Dub Hay, vice-presidente sênior de Compras Globais e de Café:

É um processo muito minucioso pelo qual passamos constantemente.

Quando vamos aos países de origem, não compramos café nas
fazendas. Quando vamos visitá-las, é para examinar os pés de café.
Podemos provar o café na fazenda, mas nunca o compramos ali; só
efetuamos a compra quando conseguimos que o café readquira as
condições que podemos controlar, e que são sempre invariáveis.
Podemos examiná-lo, reexaminá-lo e compará-lo com outros cafés
que achamos interessantes.
Além do café propriamente dito, muitos detalhes aparentemente 1 não
relacionados são considerados e todos eles contribuem para a qualidade atual e
futura do café. Não é suficiente para os especialistas do I departamento de café
encontrar café de ótimo sabor em uma fazenda 1 específica. Eles têm de ter
certeza de que café de alta qualidade será for- 1 necido por essa fazenda por anos
a fio e que as práticas comerciais do ] fornecedor serão condizentes com os
valores da Starbucks. Embora muitos líderes empresariais possam estar
convencidos de que não são J responsáveis pelas ações dos fornecedores, a
direção da Starbucks con- 1 sidera essa distinção muito limitada.
Como Dub explica: “A qualidade do café não é suficiente. Quere-| mos
conhecer a qualidade das pessoas com quem fazemos negócios*! Queremos
conhecer sua integridade e comprometimento futuro com M excelência. Com
esse intuito, pesquisamos a saúde das fazendas. Pres~l tamos atenção na forma
como os agricultores tratam o meio ambiente. \ Verificamos como tratam as
condições sociais na fazenda. Qual é a al- j titude? Qual é a variedade? É
cultivada à sombra? Qual é o rendimento por hectare? Como são os fazendeiros?
Há zonas intermediárias entre campos e córregos? Existe moinho? O que fazem
com a água servida? Quanta água estão gerando que precisa ser processada? O
café se de-1 senvolve bem ou há obstáculos que podem causar problemas de
quali-J dade? Queremos saber o quanto as pessoas são transparentes na partilha
do dinheiro, desde o elo mais alto até o apanhador de café. Tudo • isso é
considerado antes de comprarmos nossa safra, porque qualquer um pode
comprar café, mas é como compramos o café que torna a Starg bucks especial.”
Na opinião de Dub Hay e outros líderes da empresa, a qualidade! está não
apenas no café que podem comprar hoje, mas nas relações que forjam para o
futuro. É por meio dessas relações que a Starbucks podei trabalhar em
cooperação com os agricultores para melhorar continua-! mente a qualidade do
 Tudo importa

produto. Em vez de tomar decisões comerciais por impulso, que considerem

apenas as necessidades de curto prazo da em-* presa, a administração da
Starbucks prefere se abster de tomar medidas temporárias em favor de soluções
de longo prazo baseadas nas relações®
 Tudo importa
Em essência, a abordagem da liderança da organização ensina que relações
comerciais de qualidade são essenciais para crescimento e sobrevivência no
longo prazo. Ser precavido e cauteloso com aqueles com quem você se associa
acaba protegendo sua empresa e sua marca. Examinar minuciosamente a
conduta de possíveis parceiros comerciais protege-o contra o desenvolvimento
de relações fadadas ao fracasso. Os compradores de café da empresa não
aceitam fazendeiros de café que não se coadunem com os valores e as
prioridades de qualidade que a Starbucks exige no longo prazo. Embora alguns
detalhes possam ser negligenciados por pouco tempo, acionistas, parceiros e
futuras gerações de clientes serão prejudicados se sustentabilidade, fatores
sociais e esquemas duradouros de liderança estratégica não forem
considerados adequadamente com antecedência.

Priorizando objetivos e mantendo-os à vista de seu

pessoal
Embora os detalhes discutidos até agora - fatores ambientais e qualidade do
produto - possam ser do conhecimento de muitos líderes empresariais, outras
questões comerciais cruciais geralmente são negligenciadas. Conforme sugerido
no Princípio i, na discussão sobre a importância de ser bem-informado, os
programas de treinamento sempre se enquadram na categoria de detalhes
dispensáveis. Quando a economia piora ou a empresa tem má sorte, os orçamen-
tos para educação e treinamento são prejudicados. Essa dificuldade financeira
temporária compromete a saúde da empresa no longo prazo. Para a liderança da
Starbucks, contudo, os programas educacionais são detalhe fundamental para o
futuro da organização.
A diretoria está sempre aprimorando os recursos de treinamento, não
apenas em nível operacional e de conhecimento do produto, mas também em
áreas que auxiliem os parceiros a ser os donos da empresa. Quando se trata de
manter vivos e dinâmicos os comportamentos relativos ao Princípio i, “Aja como
se fosse o dono”, supervisores de turno, gerentes de loja e demais gerentes
participam de um processo cha-
mado explorando histórias de clientes. Os parceiros recebem trechos^ de
comentários reais de clientes e, em seguida, são solicitados a identificar
comportamentos do Green Apron Book que eles escolheriam se estivessem
naquela situação.
É possível que um parceiro receba a seguinte declaração de cliente: ”Eu e
minha esposa decidimos comprar um cartão Starbucks (US$50) para um bom
 PRINCÍPIO 1
amigo como presente de aniversário na semana passadaJ Quando chegamos à
nossa loja, eu disse ao caixa, com todo o cuidadoJ que precisava comprar um
cartão com US$50 de crédito para um amigo, Como ela estava brincando com
os outros e não prestou atenção à minha solicitação, acrescentou apenas
US$15 no cartão, sem nos avisar. J Vinte minutos depois, demos o cartão a
nosso amigo e lhe dissemos que ele tinha um crédito de US$50. Imaginem
como ficamos envergonhados quando ele finalmente nos disse que o crédito
era de apenas US$i 5. Por essa razão, retornamos à loja para recarregar os
US$3 5 restantes no car- 60 tão. Perdemos tempo para resolver o assunto e
ficamos aborrecidos. |
Pede-se, então, aos gerentes que reflitam sobre a experiência do cliente,
com perguntas como:

• Cite três comportamentos que depreciaram o serviço tradicional.

• Que comportamentos do Green Apron Book poderiam ter tomado
essa situação uma experiência positiva para o clien- j te?
• Como você orientaria o parceiro nessa situação?

Em vez de reagir a experiências hipotéticas de clientes, os gerentes têm a

oportunidade de antecipar situações com as quais seus funcioná-* rios irão se
deparar, baseadas em transações verdadeiras com clientes, tanto positivas
como negativas. O treinamento também reforça para a gerência as prioridades
corporativas delineadas nas Cinco Maneiras de Ser. Além disso, essa
abordagem auxilia os líderes a ensinar seus par**? ceiros, encorajando-os a
orientar suas equipes visando à maior competência na prestação do serviço
tradicional.
 Tudo importa

Da mesma forma, os parceiros Starbucks, no âmbito dos baristas, têm

acesso a algo chamado Conversas e Conexões, uma ferramenta usada para
facilitar os debates e a narração habitual de histórias sobre comportamentos,
ações e linguagem coerentes com as Cinco Maneiras de Ser. Conversas e
Conexões é oferecida para que os parceiros da loja possam ler, analisar e
discutir histórias de clientes. Fornece aos parceiros oportunidades
complementares para relatar situações reais dos comportamentos e medidas
incentivados no Green Apron Book.
Toda semana, Conversas e Conexões focaliza uma das Maneiras de Ser.
Na semana com o tema ser bem-informado, foi apresentada a seguinte
história de cliente:

Eu só queria agradecer a Ashley por ser tão gentil e prestativa.

Eu tinha uma pergunta sobre uma de suas bebidas e ela se esforçou
para explicar o produto e depois se deu ao trabalho de preparar uma
amostra. Agradeço muito a consideração.
Loja 76304, cliente 1834, Pomona, CA.

I
Depois de ler o exemplo, os parceiros recebem uma rápida análise
crítica sobre como Ashley fez a diferença para o autor do
comentário:

• Ela aprendeu a descrever café. O cliente disse que Ashley

conseguiu explicar o produto sobre o qual
ele tinha uma dúvida.
• Ela compartilhou seu conhecimento, paixão e

entusiasmo sobre café através de uma degustação

e preparou para o cliente uma amostra do produto
que ela estava descrevendo.

Esses rápidos exemplos ajudam os parceiros a se

identificar com a Hexperiência do cliente e a reforçar os
princípios orientadores que são Imais valorizados na
cultura Starbucks. De acordo com Jennifer HAmes-
Kerreman, diretora de Operações de Atendimento e
Assistên- cia ao Cliente, a ferramenta Conversas e Conexões tem uma
variedade de benefícios para a Starbucks. “Quando perguntamos aos
novos
 Tudo importa

parceiros sobre essa abordagem, eles dizem que ela rapidamente os 1 ajudou a
se tornar parte da equipe. Eles se sentem confiantes mais depressa porque
podem prever as experiências dos clientes e aprender com situações positivas
e negativas. O aprendizado fica mais rápido. J Parceiros mais experientes
acham que as situações confirmam seus es- 1 forços em relação aos clientes.
Ao contarem suas histórias, eles reco-i nhecem que a empresa como um todo
presta atenção ao que eles estão fazendo. Quando uma história positiva é
apresentada, anotamos o número da história no final para que todos saibam
quem fez algo í certo. As histórias, por conseguinte, também servem como
forma de reconhecimento. ”
Por fim, qualquer líder empresarial pode procurar meios de usar o cliente
ou seus comentários como uma ferramenta de aprendizado. ■ Esse
treinamento não apenas demonstra aos funcionários como se es- ■ merar em
suas funções, mas também os motiva, os mantêm envolvidos!
62 e desenvolve espírito de equipe.
^^ Os gerentes da Starbucks também notaram benefícios decorrentes f
de outras iniciativas de treinamento. Além de fornecer feedback diretol do
cliente aos parceiros, os líderes da empresa criam meios divertidos de realçar
a resolução de problemas, coerentes com as Cinco Maneiras de Ser.
Especificamente, eles desenvolveram um jogo de treinamento! chamado
Experiência Starbucks de Dentro para Fora. O objetivo do jogo é conseguir
uma ligação intensa com o cliente. Para isso, o parceiro tenta ver mais do que
apenas a apresentação externa e tenta se idenJ tificar com a experiência
interna do cliente.
O jogo usa dados, cartas e fichas e começa com um exercício de in-
terpretação de papel entre dois parceiros, um que desempenha o barisã ta e o
outro que desempenha o cliente. No jogo, o cliente indicado lê a informação
de contexto que está escrita do lado de fora do cartão! Pode ser algo como:
“Vim comprar café em grãos, paro e sorrio para a barista.” Em seguida, o
“cliente” joga os dados para determinar o que está acontecendo na loja,
quantas pessoas estão na fila, hora do dia e outros fatores que tornam possível
a qualquer pessoa perceber o que está acontecendo.
Antes do início da interação entre a pessoa que interpreta o cliente e a pessoa que
interpreta o parceiro, só o cliente lê o interior do cartão, que explica a experiência
interna que ele irá representar. O cliente pode usar linguagem corporal ou palavras para
 PRINCÍPIO 1
comunicar sua experiência interna, mas não pode dizer realmente o que está sentindo.
O parceiro tenta lidar com a situação, de maneira empática, e recebe feedback do cliente
e dos observadores sobre a ligação que estabeleceu com os comportamentos do avental
verde. Nessa altura, o cliente escolhido revela o que estava realmente acontecendo em
seu interior.
No jogo, cada rodada é “vencida” se o cliente sentir que o parceiro identificou o que
era mais importante para ele na hora de sua visita e se ocorreu uma experiência
memorável. Um exemplo de uma carta do jogo é a seguinte:

Pistas visuais do cliente Você está cantarolando baixinho músicas de Natal e parece estar
alegre, mas visivelmente com pressa.

O que está acontecendo no interior do cliente f Você teve de parar para tomar uma
bebida, mas só tem 20 minutos antes de retornar ao escritório para a festa de Natal dos
funcionários. Você ainda não comprou nada para a festa e ainda tem de parar no
supermercado.

Quando esse jogo foi introduzido como ferramenta de treinamento, a direção da

Starbucks a apresentou, estrategicamente, a um grupo por vez. Jennifer Ames-
Kerreman explica: “Nós primeiro apresentamos o jogo para o quadro de gerência. Eles
jogaram escolhendo uma pessoa para ser o parceiro e outra para ser o cliente. Outros
gerentes atuaram como observadores. O jogo se tornou popular entre muitos dos
gerentes, e alguns deles estão buscando novas maneiras de torná-lo aplicável em
ambientes mais amplos de treinamento.”
Obviamente, a filosofia Starbucks é que treinamento não precisa ser entediante e
sem originalidade. Além de jogar com parceiros da
 PRINCÍPIO 1

loja, a direção acrescentou uma nova configuração ao jogo, na qual gerentes

não apenas observam a interação no desempenho dos papéis, mas, na mesma
hora, solicitam informações da pessoa que faz o papel de cliente. O gerente
então usa a informação do cliente em uma sessão de treinamento com o
parceiro que prestou o serviço. Isso permite ao gerente treinar maneiras de
transferir com mais eficiência a expe* i riência subjetiva do cliente para o
treinamento positivo do parceiro. De maneira divertida, o jogo oferece
oportunidades de treinamento e desafia baristas e gerentes a prever situações
de clientes, demonstrar empada, usar objetividade e aperfeiçoar a habilidade
de resolução de problemas. Os resultados são surpreendentes, uma vez que
meios diverti^ dos conduzem a fins tão importantes.

Criando uma cultura corporativa divertida

64 Jogos de tabuleiro para treinamento! Esse é apenas mais um exemplo de como tudo
importa em uma cultura empresarial dinâmica. A direto- ria da Starbucks sabe
que ambientes de trabalho positivos e divertidos produzem funcionários
animados e participativos. A diretora regional Carla Archambault fala sobre a
importância de estar em sintonia, feliz e se divertir dentro da loja, o que, por
sua vez, transmite energia para a experiência do cliente.
“Quando visito as lojas de minha região”, diz Carla, “tenho a oportunidade
de ver muitos parceiros diferentes. Tento estabelecer um tom brincalhão e
divertido enquanto limpo os banheiros, esfrego os ra^ los e faço tudo o que eles
fazem diariamente. Se puder fazer a diferença para eles enquanto estou lá, e
fazer isso de maneira divertida, eles irão trabalhar no dia seguinte e prestarão
esse tipo de serviço aos clientes.” De certo modo, é tão importante criar uma
experiência para os funcionários como é para eles criar uma experiência para
os clientes. Apoiai um local de trabalho divertido mantém as equipes
empenhadas e mot» vadas a fazer o melhor que puderem.
Além dos exemplos de bom humor da parte dos líderes, os gerentes da
Starbucks motivam os parceiros simplesmente esforçando-se paraf
reconhecer suas realizações. Infelizmente, a maioria dos líderes quase sempre deixa
escapar esse detalhe crucial. A direção da empresa estimula e nutre uma cultura positiva
e divertida ao explorar formas positivas e espontâneas de reconhecer e elogiar seu
pessoal. A gerente regional Amy Tingler informou: “Uma das coisas que fazemos com os
parceiros é reconhecer as ótimas interações, semelhantes às do Green Apron Book, que
eles promovem com os clientes e entre eles mesmos. Nós as elogiamos na frente de
outros parceiros durante as reuniões mensais. Para nós, o reconhecimento do bom
 PRINCÍPIO 1
humor se dá não só em termos do atendimento ao cliente, mas também pela maneira
como nosso pessoal se trata, dentro e fora da loja.”
Amy observou e aprovou “um parceiro que, enquanto fazia seu trabalho na loja,
olhou pela janela e viu uma cliente habitual de pé ao lado de seu carro, visivelmente
perturbada. Esse parceiro saiu e perguntou à cliente se estava tudo bem, e ela lhe disse
que havia fechado o carro com as chaves dentro. Ele voltou para a loja, pegou um
telefone sem fio e a lista telefônica e preparou para a mulher sua bebida de costume.
Voltando para a rua, disse-lhe que esperava que as coisas se arranjassem e lhe entregou
a bebida, o telefone e o catálogo para que ela pudesse fazer os telefonemas de que
precisasse. Ela nem chegara a entrar na loja, mas ele percebeu sua necessidade. Ele
tomou a iniciativa de sair, dar-lhe um bom acolhimento e reagir prontamente à situação.
Em um dos dias que se seguiram, entrei na loja logo de manhã, escrevi um cartão de
reconhecimento, expliquei a história a seus colegas e o agradeci na presença de seu
grupo. Foi uma ótima maneira de todos nós iniciarmos o dia”.
A cultura de reconhecimento na Starbucks não ocorre apenas nos níveis de gerente
de loja e gerente regional. O presidente e CEO Jim Do- nald inicia o dia fazendo
telefonemas de reconhecimento para parceiros em lojas do mundo inteiro. Quando eu
estava visitando o Centro de Apoio Starbucks, observei o presidente do conselho,
Howard Schultz, ir até a mesa de um parceiro, de maneira casual e discreta, expressa-
mente para agradecê-lo por seu empenho em um projeto.
Quando o CEO e presidente do conselho valoriza e pratica o reconhecimento, cria-se
normalmente uma cultura na qual as pessoas se
vêem fazendo as coisas certas, o comportamento desejado é reforçado! e a
excelência é elogiada. Quando o compromisso com o reconhecimento vem
acompanhado de um espírito alegre de liderança, os funcionários tendem a ser
empenhados e felizes. Essa satisfação, por sua vez, produz benefícios
incontáveis no desenvolvimento de interações posi? tivas com colegas de
trabalho e com consumidores. Em conseqüência desse tipo de interação,
aumenta a lealdade do cliente e, em última análise, as vendas crescem - um
resultado bem-vindo para qualquer em-, presa. Embora alguns executivos não
percebam o verdadeiro impacto de se desenvolver uma cultura positiva, só o
sucesso da Starbucks deveria ser uma demonstração de que, onde existe
atenção minuciosa aos detalhes, treinamento e divertimento, existe lucro.

Tudo isso e muito mais

66 O que sobrou para a direção da Starbucks se preocupar, uma vez que já cuidaram dos
detalhes do ambiente das lojas, qualidade de produto,' treinamento contínuo e
 Tudo importa

o estabelecimento de uma cultura alegre? A resposta, como você deve ter

adivinhado, é “tudo”. Muitos administradores só controlam os detalhes que
afetam a qualidade do produto ou serviço e o ambiente físico da empresa. Os
líderes da Starbucks, todavia, estendem o conceito “tudo importa” para muito
além de consiJ derações locais e regionais. Eles aplicam a abordagem voltada
para os detalhes em questões sociais e ambientais no mundo inteiro, mesmo
quando um grande percentual de sua base de clientes não percebe quê eles
estão adotando uma postura global. Então por que deveriam ter um enfoque tão
amplo? Em resumo, porque a liderança corporativa exige excelência incessante
e uma ampla esfera de ação.
Essa excelência reflete-se no desenvolvimento de um protetor para o copo
de café. Em agosto de 1996, a Starbucks e a Alliance for Enviá ronmental
Innovation se associaram para reduzir o impacto ambiental de servir café em
lojas de varejo. Na época, muitos consumidores de café exigiam copos duplos
(isto é, encaixados um dentro do outro) para facilitar o transporte de sua bebida
quente. Com o intuito de dar
atenção aos objetivos ambientais e manter o conforto do cliente, teve início um processo
árduo para encontrar uma alternativa viável.
Pesquisas de mercado foram realizadas para avaliar o impacto ambiental da
utilização de copos duplos. Dois anos de pesquisa foram dedicados para o
desenvolvimento de um copo de qualidade para líquidos quentes que permitisse o uso de
uma única embalagem, e o processo resultou em uma solução temporária - um copo
revestido de um protetor de papel corrugado que a Starbucks desenvolveu. Foram ten-
tadas outras soluções mais permanentes e criados grupos de discussão para analisar as
várias opções.
Depois de muito tempo e gastos consideráveis, a equipe conjunta da Starbuck Coffee
Company e Alliance for Environmental Innovation acabou concluindo, em abril de
2000, que: “Após mais de dois anos testando e desenvolvendo protótipos para esse copo,
os dados não são claramente indicativos de que a versão final atenderia todos os
critérios e poderia ser introduzida no mercado em um espaço de tempo razoável e a um
custo satisfatório. Além disso, os clientes Starbucks haviam começado a se acostumar a
utilizar um único copo com o envoltório de papel.”
Todo esse esforço adicional foi despendido para um copo que nunca chegará às
mãos do cliente? Puxa vida! Então o copo único com envoltório permanece, apesar de
todas as tentativas de fabricar um copo resistente ao calor. Mas, mesmo assim, a direção
da Starbucks não perdeu de vista seus objetivos ambientais; continuou a promover
aperfeiçoamentos, como introduzir na composição do papel dos copos 10% de materiais
reciclados. Essa atenção a detalhes, quase sempre despercebidos, tornou a Starbucks a
 PRINCÍPIO 1
primeira empresa a ter um copo que remetesse às questões ambientais.
Então por que os dirigentes da Starbucks se preocupam com pesquisas sobre copos
de papel? O que ganham com isso? A resposta é surpreendentemente simples: a marca
Starbucks, assim como a marca de qualquer empresa, nada mais é do que a soma final
das medidas tomadas por seus funcionários. Embora algumas iniciativas possam
parecer mais importantes que outras aos olhos do público, todas as ações (até as do
porão) são cruciais. Com efeito, empresas que assumem posição
de liderança em questões sociais e ambientais percebem que o público
está cada vez mais atento.
Clientes como Lynn, de Belleville, Michigan, foram atraídos para a
Starbucks exclusivamente pela atenção aos detalhes relativos a preo-
cupações sociais mais amplas. “Como eu não bebo café, nunca pensei
muito sobre a Starbucks. Contudo, soube que eles tinham uma declaração
de missão ambiental, que afirmava ter comprometimento com liderança
ambiental em todos os aspectos da empresa.”
Lynn continua: “Eu decidi ler sobre suas práticas comerciais e até
conversei com um parceiro que era incrivelmente apaixonado por
questões sociais. Tudo isso me estimulou e me ofereci para trabalhar em
uma loja, vendendo apenas itens Fair Trade. Coincidentemente, meu local
de trabalho voluntário ficava em frente a uma loja Starbucks. Assim, toda
semana quando vou para o trabalho voluntário, paro na Starbucks e tomo
chá, já que gosto do que a empresa defende*” 68 Para Lynn e muitas
outras clientes como ela, a atenção que a lide-
rança da Starbucks dedica a questões sociais dá à empresa uma grande
vantagem sobre os concorrentes. A maioria dos líderes empresariais quer
reforçar a ligação emocional entre suas empresas e os clientes, dando
atenção aos problemas da comunidade, que são de grande interesse dos
consumidores. Ao pesquisar o que os clientes valorizam e se esforçar para
causar impacto positivo nessas áreas de interesse, a Star?; bucks toca
profundamente a sensibilidade de sua crescente base de clientes cada vez
mais leais.

Todos importam - singularidade de

clientes e funcionários
Muitos clientes são atentos aos menores detalhes e, às vezes, os altos
executivos ficam espantados com as coisas que chamam a atenção do
consumidor. Normalmente os clientes são tão exigentes que nenhum
 Tudo importa

dinheiro gasto em publicidade e marketing compensará o desempenhd

deficiente de pequenas coisas. Fumaça, espelhos e brilho podem enpí nar
algumas pessoas durante algum tempo, mas uma abordage»

_
“tudo importa” consegue a lealdade do cliente e se evidencia dos modos mais
estranhos.
A cliente Mara Siegler relata como os menores e aparentemente mais estranhos
detalhes são importantes. “Há vários problemas específicos de Nova York”, diz ela,
mas “talvez o mais sério e mais insuportável fisicamente é a falta de banheiros
públicos. Não importa onde eu me encontre na cidade, há sempre uma Starbucks a
um raio de cinco quadras. E, para crédito deles, os banheiros da Starbucks são geral-
mente limpos. Analistas de negócios, gurus de marketing e empresas concorrentes
podem analisar a ascensão desse conglomerado o quanto quiserem e darem um
bilhão de razões para seu sucesso, Mas, creia-me, não importa a música, o sabor do
dia ou a disponibilidade de serviço wireless, o sucesso da Starbucks deve-se
inteiramente aos banheiros limpos e gratuitos”. Os clientes observam as pequenas
coisas - até a limpeza dos banheiros. Portanto, é importante que todas as empresas
peçam a seus clientes informações sobre os detalhes que mais os interessam. Não
raro, as respostas a essas perguntas dão aos líderes a oportunidade de captar
detalhes dos quais, de outra maneira, não teriam tomado conhecimento.
Os líderes devem ter a tarefa de não apenas pesquisar os detalhes de maior
importância para os clientes, mas também aqueles de maior interesse para os
funcionários. Se a liderança souber o que importa para os funcionários, ficará mais
fácil animá-los e motivá-los a se empenhar constantemente - inclusive nos aspectos
menos prazerosos de suas funções. A barista Bernadette Harris confessa: “Eu não
gostava de preparar Frappuccinos®. Eu nem sempre ficava contente de sair de
minha área de bebidas quentes para preparar uma bebida que levava o dobro do
tempo. Uma cliente me ajudou a ter uma visão diferente das bebidas misturadas.
Uma mulher vinha todos os dias de manhã e pedia um mocha Frappuccino®. Ela
estava sempre com pressa e mal falava alguma coisa. Uma noite ela chegou e disse
que seu marido estava no carro. Em seguida, passou a nos agradecer por sempre
prepararmos a bebida de maneira tão gentil. Embora ela, pessoalmente, não bebesse
Starbucks, era a única coisa que seu marido conseguia ingerir depois da
quimioterapia. ”
O recurso da direção, portanto, é fazer com que os funcionários tenham visão
mais abrangente e percebam que os pequenos componentes de suas tarefas diárias
podem realmente ter impacto transformacio- nal sobre os clientes e as pessoas com
quem trabalham, sem falar na re- ; putação e missão globais da empresa.
Quando os membros da equipe observam constantemente os detalhes, são
muitas vezes recompensados pelo reconhecimento inespe-1 rado dos clientes. A
diretora regional Carla Archambault relata o caso de uma barista, Susan, que estava
 Tudo importa

sendo transferida para outra loja. “Como é comum acontecer com nossos parceiros”,
explica 1 Carla, “Susan recebeu flores de clientes no seu último dia na loja.;
Enquanto trabalhou na loja, Susan tinha assumido o compromisso de fazer sorrir
um determinado cliente, mais bem descrito como do tipo < rabugento. Pode parecer
algo pequeno, mas para Susan era importan* J te. Ela dizia: ‘Não sei o que está
acontecendo na vida desse homem, i mas vou fazê-lo feliz.’ Ela sempre se
comunicava com um sorriso no rosto, mas ele nunca sorria ou demonstrava
qualquer alegria em resri posta aos esforços dela.”
“No dia da saída de Susan”, prosseguiu Carla, “o homem ouviu por acaso que
era o último dia dela. Ele retornou antes do final do tur-i no e lhe trouxe um cartão.
A mensagem do cartão era intensa. Dizia;! ‘Só quero que você saiba o quanto
significou para mim vir à sua loja todos os dias. Quero que saiba que eu vinha aqui
especialmente para ver seu sorriso e que você vez diferença em minha vida.’” Susan
se esforçou para fazer as pequenas coisas necessárias para demonstrar que esse
cliente desafiador era importante para ela.
O comportamento de Susan é coerente com uma mensagem inequívoca de
liderança que é predominante na Starbucks, ou seja, que não apenas tudo importa,
mas que também “todos importam”. Cons^H qüentemente, recomenda-se aos
parceiros dominar os detalhes necegj sários para se conduzirem de acordo com As
Cinco Maneiras de Ser.í Esse esforço assegura que todos, não apenas os clientes que
gastam
 Tudo importa

mais ou os mais leais, saibam que são importantes a partir do momento que
entram em uma loja Starbucks.
Kimberly Kelly, ex-gerente de loja e atualmente especialista em operações de
lojas licenciadas, mostra que impacto essa abordagem de que tudo e todos
importam pode ter. “Havia uma cliente regular maravilhosa”, diz Kimberly, “de
setenta e poucos anos, chamada Irene, que havia sido professora e diretora de
colégio. Ela e o marido visitavam a loja diariamente - ir a Starbucks era um
acontecimento para eles. O marido usava sempre um blazer, ela se vestia com muita
elegância, e eles pediam sempre a mesma coisa: um café grande e uma xícara extra
para poder dividir. Também pediam um brioche e dois garfos e uma faca para fazer
o mesmo. O casal pegava o café e o brioche, dirigia-se vagarosamente para a mesa e
passava talvez uma hora e pouco conversando um com o outro e desfrutando aquele
tempo juntos”.
Kimberly disse que o casal parou de ir a Starbucks, e ela se preocupou com eles.
Um dia ela encontrou Irene no banco e ela lhe contou que o marido havia morrido
de um ataque cardíaco repentino. Kimberly a encorajou a voltar com ela para a
Starbucks assim que terminasse o que fora fazer no banco. Kimberly prosseguiu:
“Irene foi até minha loja e, quando se aproximou do balcão, ficou ali parada e disse:
‘Kimberly, eu nem sei o que pedir porque nós sempre dividíamos as coisas.’ Eu
disse simplesmente: ‘Quer saber uma coisa? Hoje vou dividir a xícara de café e o
brioche com você.’ Nós nos sentamos e conversamos por cerca de meia hora. Ela me
contou como sentia saudades do marido e como era difícil para ela seguir em frente
com sua vida. Alguns dias depois, Irene voltou à loja. Usava um bonito vestido. Ela
disse: ‘Agora estou pronta para fazer isto sozinha.’ Perguntou se poderia pedir uma
xícara de café menor. Ela pegou o brioche, apenas um garfo dessa vez, e a faca. Ela
partiu o brioche ao meio e me disse: ‘Acho que ele vai ter de durar dois dias.’”
Então é o café, a música, os sofás, o ritmo descontraído, os sorrisos ou os
banheiros gratuitos? Na Starbucks, é a atenção aos detalhes de todas as coisas -
porque tudo importa. Os detalhes que são importantes para os clientes são tão
variados quanto são os clientes que a empresa atende. Mas uma coisa é
incontestável: quando uma empresa ajuda seus funcionários a incutir orgulho,
excelência e bom humor em cada aspecto de suas funções, esses trabalhadores
literalmente têm a oportunidade de mudar a vida das pessoas ao redor.

Crie sua própria experiência

• O que deveria ser importante para você e que foi negligenciado?

• Que detalhes você poderia observar que, provavelmente, são importantes
para seus colegas e os clientes de sua empresa?
Tudo
• Que pequenas coisas necessitam de sua importa
atenção?
• Você já perguntou aos clientes que detalhes são Importantes para eles?

• O que você pode fazer para ajudar a impulsionar a abordagem tudo-e-

todos-importam em seu local de trabalho?
• A vida de quem você pode mudar?
Idéias para experimentar

V arejo sâo detalhes. A propósito, tudo nos negócios são detalhes.

• Detalhes negligenciados produzem clientes insatisfeitos que vão a

outro lugar.

• Às vezes um pequeno detalhe é a diferença entre sucesso e fracasso. Algo

tão simples quanto uma válvula de US$0,7 ajudou a Starbucks a se tornar uma
empresa de capital aberto.

• Os detalhes importantes estão no que o cliente vê e no que ele não vê.

• Realmente não há como ocultar baixa qualidade.

• O ambiente da loja, a qualidade do produto, o treinamento, a criação de

uma cultura alegre e a consciência social, tudo Importa.

• Os detalhes afetam a ligação emocional (a sensopercepção) que os outros

têm com você.

• Pergunte aos clientes em que detalhes eles reparam em sua empresa.

• Reconheça, elogie e divirta-se!

• Não apenas todas as coisas importam, mas também todas as pessoas..

 S u rp re sa e
e n c a nt ame n to

"Dormi e sonhei que a vida era

alegria. Acordei e vi que a vida era

serviço. Agi e, olhem só, serviço era

alegria.”
PRINCÍPIO 3

- RABINDRANATH TAGORE
 Surpresa e encantamento

A idéia por trás do princípio “surpresa e encantamento” não é nova.

Aliás, um dos sucessos comerciais mais famosos tem cer- ca

anos. No final dos anos 1800, na primeira Feira Mundial de Chicago, na

de ioo

World’s Columbian Exposition, os irmãos Rueckheim encantaram crianças

e adultos com seu confeito original feito de pipoca, amendoim e melado.
Embora o Cracker Jack® sempre tivesse sido uma guloseima muito
apreciada, seu apelo aumentou tremendamente em i9IZ’ quando cada
embalagem trazia uma surpresa.
Hoje as empresas são cada vez mais desafiadas a fornecer a pipoca e o
amendoim caramelados, e também o “prêmio”. Os consumidores querem
o previsível e coerente, com um toque positivo de vez em quando ou
aumento gratuito do valor agregado. Os psicólogos que estudam a fe-
licidade (o termo correto em pesquisa psicológica é bem-estar subjetivo)
sempre falam da importância da previsibilidade para segurança e proteção
(a pipoca caramelada, por assim dizer), combinada com pequenos
aumentos de variedade para compensar o tédio (o prêmio).
Infelizmente, muitas empresas se concentram demais nos ingredientes
básicos e pouco em incluir aquele algo extra que as diferencia da
concorrência e constrói lealdade de marca. Os líderes da Starbucks, en-
tretanto, estabeleceram o compromisso inabalável de criar uma expe-
riência de surpresa e encantamento em muitas áreas da empresa. A di-
reção busca meios de criar bem-estar subjetivo para os clientes e fun-
cionários - o que, por sua vez, tem profundo impacto na lealdade, na
comunidade e nos lucros.

O impacto da expectativa
Quando o Cracker Jack® foi lançado, os clientes ficaram realmente
maravilhados. Mas muita coisa mudou em cem anos, e os consumido-
res.de hoje são muito mais exigentes e difíceis de satisfazer. Para com-
plicar ainda mais, os clientes desenvolveram um desejo aparentemente
insaciável pelo original e surpreendente. Graças a tecnologias e inovações
que pareciam impossíveis há apenas poucos anos, estamos vivendo na era
do “preciso disso agora, e é melhor que seja excelente”.
Atualmente a maioria de nós espera ganhar um prêmio como o do
Cracker Jack® em quase tudo que compra, desde televisores (de alta defi-
 PRINCÍPIO 1

nição) a telefones minúsculos, que também tiram fotos, e a carros que falam
e nos dizem qual é a próxima entrada à direita. Grande parte dos con-i sumi
dores não tem limite para o que consideram um “bom” produto e torce o
nariz para qualquer coisa que não os deixe “deslumbrados”. Parece que
todos nós estamos sempre esperando pela próxima mania, o toque original,
o prêmio mágico inesperado no fundo de alguma caixa grudentati Embora
seja um pouco ilógico, os líderes sabem que até os clientes satisfeitos
querem compras que lhes proporcionem maior prazer, alegria ou diversão.
As pessoas querem mais empolgação, embora não necessariamente uma
produção completa. A liderança da Starbucks demonstra como qualquer
empresa pode conseguir essa combinação do esperado e inesperado. No
processo, ela demonstra que você pode | deve permanecer fiel ao espírito e
aos valores de sua empresa.

^ Quando uma empresa "faz a coisa certa"

É natural os clientes esperarem que as empresas respondam às suas ne- :
cessidades quando fazem solicitações rotineiras durante o horário normal
de expediente. Entretanto, quando uma empresa desafia o tradicional,
quando ela “faz algo diferente do que se espera”, os clientes não raro são
contemplados com experiências excepcionais. Foi esse tipo de postura não
convencional que surpreendeu Michael Cage quando tra5 balhava a noite
inteira em um projeto. Conforme escreveu em seu blog “Marketing and
Entrepreneurship”, às 5:ooh ele decidiu que era hora; de dar uma parada e
sair um pouco de casa. Seu primeiro pensamentfo foi se recompensar com
sua bebida favorita, um vanilla latte.* Entrou em seu carro e foi até a
Starbucks local, preparando-se, durante todo o caminho, para curtir sua
delícia.
“Quando parei na loja”, ele explicou, “vi que algo estava muito errado; o luminoso
ainda estava desligado e lá dentro as luzes estavam apagadas. Desliguei o carro e fui até
a porta para olhar o horário. Faltava uma hora para abrir, então dei meia volta e
retomei para o carro, imaginando que o café teria de esperar... Foi quando ouvi o
barulho da fechadura, a porta se abriu e uma de minhas baristas costumeiras saiu e me

5Nota da Editora: Café com leite e baunilha. Uma bebida baseada no

expressa com quantidade igual de leite vaporizado, com pouco ou sem o
“creme” vaporizâjj do de leite, e baunilha.
 Surpresa e encantamento

perguntou se eu queria beber alguma coisa”. Como Michael disse: “A Starbucks ‘tem o
dom’.”
Embora nenhuma empresa, inclusive a Starbucks, sempre acerte, a barista
certamente “acertou” daquela vez. A decisão dela de abrir a porta não custou nada à
Starbucks e ganhou muito - um cliente para sempre! Para Michael, representou a
surpresa em sua caixa de pipoca caramelada, uma surpresa que enriqueceu sua relação
já positiva com a marca.
Como ocorreu com Michael, a maioria dos acontecimentos positivos inesperados é
orgânica e espontânea, não artificial ou forçada. Há uma necessidade, e BAM! - alguém
intervém e a satisfaz. Curiosamente, as necessidades de muitos clientes nunca são
realmente declaradas, mas descobri-las não exige aptidão física. É só uma questão de
ser aberto e atento. A capacidade de prever as surpresas de que os clientes irão gostar
simplesmente faz parte da cultura corporativa da Starbucks voltada para o serviço.
Um perfeito exemplo disso vem de uma biblioteca que estava sendo transferida
para um novo local. Diversos bibliotecários eram clientes diários de uma Starbucks
próxima. Quando a gerente da Starbucks descobriu a mudança, decidiu comprar café
para os bibliotecários e levar no novo endereço. Também localizou a loja da Starbucks
mais próxima deles e os apresentou aos baristas. A liderança estabelece a importância
de prever necessidades e surpreender as pessoas atendidas pela empresa,«
Seja preparando café, desenvolvendo programas ou limpando o chão, o
compromisso com surpresa e encantamento transforma a própria natureza do
trabalho. O emprego deixa de consistir apenas nas palavras escritas na descrição de
cargo e se amplia para incluir o oferecimento de experiências inesperadas.
 PRINCÍPIO 1

É comum que experiências inesperadas ocorram em uma empresa como a

Starbucks, que é rica em funcionários que procuram surpreender positivamente os
clientes. Dr. Peter Nicholls, professor universitáJ rio britânico de biologia celular e
molecular, comprovou isso quando escorregou e caiu na rua, do lado de fora de uma
Starbucks, em Kuala Lumpur, enquanto corria debaixo de uma tempestade. Três
parceiros - o gerente e duas baristas — não estavam apenas servindo café naquele dia;
estavam procurando oportunidades. O gerente viu Peter cair e cor-^l reu para ajudar.
Ele e as baristas pediram a outros parceiros para cuij darem da loja, pegaram um táxi,
levaram Peter até o hospital e ficaram; com ele enquanto estava sendo medicado.
Como Peter havia deixado a maior parte de seu dinheiro no hotel naquela manhã,
o gerente da loja pagou pelo tratamento, comprou os remédios e uma tipóia para o
braço machucado. Nas palavras de PeterJ “Eles simplesmente trabalharam em
conjunto de maneira surpreendi dente. Uma das baristas já tinha terminado seu turno,
80 mas ela não teve; qualquer problema em se envolver para ajudar. Ela poderia ter
dito:« ‘Eu não estou em serviço. Estou indo para casa.’ Mas ela não foi e ficou
comigo.”
Michael, os bibliotecários e Peter, todos vivenciaram surpresas! agradáveis porque
funcionários empenhados fizeram o inesperado por eles. Mas as surpresas não têm de
ser espontâneas. Em muitos casos, as melhores surpresas são as planejadas.
Mary, cliente regular da Starbucks, relata a experiência de uma^ surpresa bem
planejada - o tipo de fato que requer planejamento pré-1 vio para ser bem-sucedido.
Mary entrou na Starbucks em I5 de abril.J| Tax Dayl 6 Ela estava estressada. Tinha
acabado de enviar pelo correi» o que parecia ser um pagamento extremamente
excessivo para o IRS* * (Internai Revenue Service), quando se deparou com uma
promoção da Starbucks.

6Nota da Tradutora: Dia de recolhimento de imposto de renda para a maioria dos

empregados nos Estados Unidos.
 Surpresa e encantamento

Ela relata: “Como se eu estivesse em condições de gastar mais dinheiro, entrei na

Starbucks para esquecer meu prejuízo. Fui até o balcão e disse ao barista, Thomas, que
queria uma xícara de chá. Ele me perguntou se eu queria o chá Calm™, fazendo com
que eu percebesse como parecia irritada. Quando respondi ‘Calm™ está ótimo’, ele
disse: ‘Que bom, porque hoje a Starbucks está dando uma xícara grátis de Calm™ para
todos os clientes’.” Mary acrescenta: “O chá Calm™ não eliminou minha mágoa com a
Receita Federal, mas até hoje me lembro dele. Eles não tinham de me dar o chá, mas
planejaram o evento e eu tirei proveito disso.” A diferença entre bom e ótimo pode
muitas vezes ser a boa vontade da liderança de planejar momentos surpreendentes em
datas especiais.
Na maioria dos casos, grandes surpresas acontecem em nossa vida e na vida dos
clientes quando alguém, ou algum grupo de pessoas, faz algo que não se espera. Não é
a “obrigatória” festa surpresa pelo quadragésimo aniversário; é o bilhete ocasional para
um cliente ou colega por nenhuma outra razão a não ser a de que pensamos nele. Não é
uma estratégia calculada de marketing; são as pequenas coisas que as pessoas fazem
quando se esforçam para ser prestativas.
A liderança da Starbucks sempre cria um evento surpresa cuja principal finalidade
não é autopromoção. Por exemplo, em certa ocasião, os parceiros da empresa
surpreenderam os clientes com um produto que nem é vendido nas lojas. Para
comemorar o verão e o Mês Nacional do Sorvete, os baristas serviram um milhão de
copos de sorvete de graça, em 6 mil pontos-de-venda da Starbucks, para a “festa do
sorvete”, que não foi anunciada. Embora a empresa venda sorvete em supermercados,
ele não é vendido nas lojas, portanto, para que o evento fosse realizado, o sorvete teve
que ser enviado para as lojas pelo serviço de entrega em 2.4 horas da FedEx.
A festa do sorvete foi simplesmente uma oportunidade para presentear os
consumidores. Os líderes da Starbucks dão grande valor â criação de surpresas
positivas, como evidenciado pelo esforço envolvido na coordenação de uma festa do
sorvete. E esse esforço adicional foi decisivo para chamar a atenção dos clientes.
Martta Rose saboreou o
sorvete, dizendo: “Nunca pensei em tomar sorvete na Starbucks. F0i maravilhoso,
provavelmente o melhor sorvete que já tomei. Foi uma ótima quebra da rotina
diária.”
O evento também logrou atrair pessoas que não planejavam visi^ tar a
empresa naquele dia. Jill Davis confessou: “O fato é que, após J trabalho, eu
 estava saindo de uma casa de café concorrente,
P R I N C Í Pdo
I Ooutro
1 lado da rua, e indo a pé
para casa. Uma barista da Starbucks estava do lado de fora distribuindo amostras
de sorvete para os passantes. Eu sou fã da Starbucks - e também fã de sorvete - e,
então, aceitei a ofértá e me deleitei com ela no resto do caminho para casa. Isso
não é ótimo?”

Crie sua própria experiência

82 • Quando foi a última vez que você foi agradavelmente sur-

preendido por uma empresa?

• Que lembranças você tem de gentilezas adicionais inesperadas que recebeu como
cliente ou como membro de equipe? Essas surpresas foram planejadas antecipada-
mente ou espontâneas?

• O que você pode fazer para surpreender positivamente um colega, um cliente ou

alguma outra pessoa?

• Quem pode ser seu parceiro na preparação dessas surpresas?

• Que oportunidades corriqueiras são propícias para se criar experiências-surpresa?

Não há abordagem simplista para surpreender os clientes (por si-* nal, nem
colegas). Uma estratégia não serve para todas as finalidades e não tem de ser
restrita a atividades divertidas como a festa do sorve| te. Tudo que é preciso são
gestos autênticos e significativos. As SUÉS
 Surpresa e encantamento
presas mais autênticas são aquelas muitas vezes associadas aos produtos e serviços
regulares da empresa. Por exemplo, a Starbucks distribuiu graciosamente livros de poesia
escritos por autores de países produtores de café: Indonésia e países da África e América
Latina.
Celebrar artistas desses países forneceu à empresa uma maneira singular de
compartilhar informações sobre as várias regiões de cultivo do café, ao mesmo tempo em
que intensifica a experiência do cliente nas lojas. O reconhecimento veio de pessoas como a
professora Nady- ne, que captou a essência de uma grande surpresa quando disse: “Essa
poesia me comoveu. Eu a compartilhei com amigos. Mais do que isso, falei dela para
muitas pessoas que conheço. Olhem, eu vim por causa do café. Vou ficar cliente porque a
empresa me ofereceu algo que eu realmente nunca esperei encontrar como consumidora.
Eles me ofereceram poder de reflexão e alegria.”
Surpresas também são um ótimo meio de lançar um novo produto ou serviço de uma
maneira que exige pouco esforço e dinheiro. Um exemplo excelente vem da cliente Moira
Stevenson: “Era o ritual de domingo à tarde. Eu e minha melhor amiga nos encontrávamos
na Starbucks do nosso bairro e conversávamos sobre nossas últimas tragédias. Aquele
domingo não foi diferente - foi o que aconteceu quando terminamos nossos lattes que o
tornou especial. Quando nos levantamos da mesa, um funcionário da Starbucks estava
andando pelo recinto carregando uma bandeja com pequenas xícaras cheias de uma bebida
gelada. O novo Frappuccino® tinha acabado de ser lançado para o verão, e estavam
distribuindo amostras gratuitas a título de comemoração. ”
“Aceitamos as amostras com satisfação e, quando olhamos em volta, percebemos que a
nossa Starbucks favorita tinha se transformado em um minicoquetel. Num instante, o café
ficou cheio não apenas dos clientes regulares, mas também de conversas e um elo comum —
a bebida. Foi bom porque nós paramos o que estávamos fazendo e interagimos uns com os
outros.” Nesse caso, o lançamento de um novo produto realmente tomou-se um evento que
encorajou os clientes a experimentarem algo novo de forma não intimidante.
Os clientes podem sentir prazer em algo tão simples como uma tro*; ca de informações.
Duane, um cliente razoavelmente novo da Starbucks, chama a atenção para o seguinte: “Eu
estava na seção de músil cas de uma Starbucks local. Nunca havia visto uma antes. A barista
se deu ao trabalho de me mostrar como eu podia ouvir todas as músicas de graça. Pude ouvir
músicas inteiras de artistas que eu não conhecia Perdi a noção do tempo. Eu já estava lá há
três horas, tomando café e ouvindo música pela qual não tive de pagar nada. Incrível!” A
reaçã® de Duane foi um pouco exagerada, uma vez que tudo que recebeu foram umas dicas
de um parceiro sobre como fazer para ouvir as músicas. Porém, aquela pequena ajuda
transformou-se em horas agradáveis de descoberta e surpresa para ele.
 Embora o fornecimento de informações possa enriquecer a expe*! riência positiva do
cliente, introduzir um elemento de diversão nas ati*| vidades normais (e geralmente
banais) do dia-a-dia também pode produzir resultados notáveis. Brad Montgomery, cliente
habitual da StarJ bucks, é um humorista motivacional por profissão e, portanto, muito
atento àqueles raros exemplos em que as pessoas se envolvem em brita] cadeiras. Brad se
deparou com o espírito alegre de uma barista da eml presa, que fez de uma simples
experiência de comprar café algo muito l mais significativo.
Conforme ele relata: “Eu estava batendo papo com a mulher atráfcj do balcão. Era uma
pessoa divertida e tinha um largo sorriso. Quando j me devolveu o cartão de crédito, ela o
estendeu para que eu o pegasse J Mas aí entra a parte mais interessante: quando eu o
agarrei, ela não soll tou. Eu puxava, mas ela segurava firme. Ergui os olhos para ela, e binJ
go! Ela estava com um grande sorriso no rosto. Ela estava consegujjM do. Estava usando
essa pitada de humor no trabalho para introduzirl um momento divertido em nosso dia.
Humor no local de trabalho?j Pode apostar! Ela demonstrou que acrescentando um sorriso
ou dois| aqui e ali pode mudar o dia para melhor. E se você tiver uma série de > dias como
esse...”
Como mostra a experiência de Brad, os atos mais simples freqüenj temente criam uma
grande ligação entre as pessoas. Ira Shull, um clienij te de Shirley, Massachusetts, conta
sobre uma ocasião em que o interesse autêntico o pegou de surpresa. “No verão passado, eu
e minha esposa viajamos para Seattle”, ele explica, “e eu queria tomar meu café da manhã e
voltar para o hotel o mais depressa possível. Então fui até uma Starbucks e fiquei na fila
juntamente com uma porção de homens de terno e gravata, e eu com meu calção de
ginástica que chegava quase nos meus chinelos. Eu cheguei no balcão e já ia fazer o pedido
quando o barista, um rapaz jovem de cavanhaque, perguntou: ‘Como foi seu fim de semana
“Fiquei de boca aberta e balbuciei em voz baixa”, continua Ira. “Eu havia esperado uma
pergunta trivial, não esse tipo de abertura familiar e, atrevo-me a dizer, íntima entre dois
confidentes. Fiquei impressionado, pois acredito que civilidade e cortesia são duas coisas
importantes que estão faltando em nossa vida hoje. A única resposta que consegui dar foi:
‘Eu não sou daqui.’”
“O barista imediatamente perguntou: ‘Ah, de onde o senhor é?’” E Ira comenta: “Ele
realmente parecia sincero, o que eu achava difícil de acreditar. Expliquei onde morava e o
que nós estávamos fazendo nas férias, e tivemos uma boa conversa. Quando eu estava
pondo creme no meu café, uma mulher que me ouvira conversando com o barista também
entrou na conversa, e nós três batemos um papo amigável. Ela e o barista começaram a me
 Surpresa e encantamento

dar dicas sobre o que visitar em Seattle. Fiquei muito contente. Mesmo que tivesse sido uma
conversa sem importância, eu havia feito, incidentalmente, um rápido contato com pessoas
que provavelmente jamais veria novamente. Quando isso acontece, na Starbucks ou em
qualquer outro lugar, é sempre uma surpresa agradável.”
Em vez de incentivar palavras repetitivas no atendimento ao cliente, como “tenha um
bom dia” ou outras mensagens padrão, líderes de sucesso ajudam os funcionários a
procurar oportunidades verdadeiras para fazer o positivamente inesperado. Seja em
benefício de clientes, colegas de trabalho ou fornecedores, a disposição de demonstrar
interesse verdadeiro em outra pessoa está entre as surpresas mais agradáveis.
 As surpresas anticonvencionais
PRINCÍPIO 1
geralmente são as
melhores
A alta direção da Starbucks sabe que uma das coisas mais importantes sobre
surpresas é que elas são completamente portáteis. Você pode; compartilhá-las em
qualquer lugar, o que tem o benefício adicional de possibilitar que você as faça
para clientes atuais, futuros, e até para pesi soas que não seriam vistas nem
mortas em sua empresa. As surpresa* podem ir aonde você encontra pessoas,
não apenas onde as pessoas effp contram você.
Essas “surpresas móveis” também proporcionam a oportunidade de alcançar o
que o guru de gestão Peter Drucker chamou de “não- clientes”. Um grupo de gerentes
regionais decidiu organizar uma degustação de café para toda a cidade. De acordo com um
dos gerente* “Nós a chamamos de hora do cafezinho para a cidade inteira. Enviamos 10
Mestres Baristas - parceiros certificados com base em seu co- 86 nhecimento sobre café,
processo de cultivo, processamento etc. - à es- tação de trem para montarem uma mesa.
Distribuímos café de graça à vontade para todos os usuários de trem - todos os que subissem
ou descessem de um trem. O público ficou surpreso, e também foi uma ótimJ oportunidade
para nós... Estávamos festejando o café Fair Trade Certí-i fied™; a Starbucks foi uma das
primeiras empresas a vender esse produto nos Estados Unidos.”
O principal objetivo do brinde foi surpreender e comemorar. Em conseqüência,
os usuários de trem tiveram uma experiência agradável que não foi usada como
artifício para fazê-los entrar nas lojas. Um dos gerentes regionais do evento explica:
“Não tentamos vender os produtos da Starbucks. Só quisemos fazer algo divertido e
prazeroso, embora eu imagine que, por meio do processo, algumas pessoas possam
tfr ficado sabendo de nosso envolvimento com o café Fair Trade, nossÉ compromisso
de apoiar os agricultores e que encaramos as questões s|| ciais com seriedade.”
O poder daquele dia, tanto para os parceiros da Starbucks com« para os usuários
de trem, teve origem na natureza totalmente inesperal da do evento. Não foi um golpe
de publicidade com anúncios reluzes]
 Surpresa e encantamento
tes. O café gratuito simplesmente caiu em mãos de usuários de trem desprevenidos. Quem
pensaria que qualquer empresa procuraria surpreender pessoas que estavam cuidando de
seu dia-a-dia?
Embora o café de brinde da estação de trem não tenha sido essencialmente planejado
para publicidade, a Starbucks utilizou o elemento surpresa como parte de suas campanhas
publicitárias. Em alguns casos, em vez de simplesmente comprar espaços em outdoors, a
empresa colocava copos magnéticos de café de tamanho normal na capota de táxis. Para o
observador desatento, era como se o copo tivesse sido deixado lá por acaso. Os motoristas
de táxi também estavam envolvidos na surpresa. Eles deviam dar cupons de brinde da
Starbucks para indivíduos que avisassem o taxista que o copo estava sobre a capota. Essa
idéia original estabeleceu uma relação interativa entre o anúncio (ou seja, o copo
magnético) e os bons samaritanos que reparavam nele e se davam ao trabalho de ser
prestativos.
A equipe de líderes da Starbucks não direciona às surpresas apenas aos clientes e
potenciais clientes, mas também as estende aos parceiros. Em 2004, por exemplo, os
parceiros da Starbucks (que satisfaziam critérios básicos, como ter trabalhado 500 horas
durante o ano) eram presenteados com um bônus inesperado de férias, no valor de US$250.
Jim, um barista de Washington, D.C., comenta: “Eu nunca trabalhei para uma empresa no
setor alimentício ou de serviços que concedesse a todos os funcionários de baixo escalão um
bônus de valor tão alto. Reparem que esse bônus não era de gerentes de loja para cima,
mas, sim, para baristas e supervisores de turno. Esse é o pessoal que trabalha duro todo dia
preparando lattes para os clientes.”
Quando os líderes se preocupam o suficiente para surpreender seu pessoal, o moral dos
funcionários se eleva vertiginosamente, e ocorre a formação de modelos importantes. Os
funcionários não apenas se empenham no trabalho com mais paixão, mas também se
sentem energi- zados. Essa energia é contagiante e pessoas dentro e fora da empresa se
beneficiam desse entusiasmo.
 Crie sua própria experiência
PRINCÍPIO 1

• De que maneiras você foi surpreendido no local de trabalho?

• Como você pode surpreender outras pessoas por meio de pequenos
gestos ou sinais de reconhecimento?
• Quanto você se empenhou para descobrir de que maneira seus colegas e
subordinados diretos gostam de ser surpreendidos?
• Como se lembrar de surpreender as pessoas com regularidade?
• Que benefícios você espera por aprimorar sua capacidade de criar
experiências positivas e inesperadas no trabalho?

Eventos inesperados podem ser usados não apenas para criar uma cultura positiva e
dinâmica, mas também para incentivar parcerias in- comuns. Um exemplo espantoso disso
ocorreu quando um parceiro da empresa trabalhou com outros funcionários e membros de
sua comunidade para compartilhar seu amor pelo café Starbucks com soldados do outro
lado do mundo.
Um mês antes de ser enviado para as montanhas escarpadas do Afeganistão, o sargento
Scott Matthews, um mecânico de helicóptero ; Black Hawk, e vários de seus companheiros
da Guarda Nacional compraram uma máquina de café expresso. Adquiriram também um
supri- ; mento inicial de café de uma loja da Starbucks em Atascadero, Califór* i nia, onde a
cunhada do sargento Matthews, Amy Mueller, trabalhava. 1 Amy, que era barista, não só
providenciou a remessa e entrega da má- I quina, mas também atuou com seu gerente de
loja, clientes e outros | parceiros da Starbucks para fornecer remessas bimensais de café
grátis | para Bagram, Afegnistão.
 Surpresa e encantamento
Conforme Amy explica: “Meu trabalho era manter o fluxo das remessas. Tudo começou
quando comentei com alguns clientes regulares sobre o assunto, e eles quiseram participar.
Posteriormente, decorei uma jarra e obtive permissão de meu gerente para colocá-la sobre
o balcão de entrega de pedidos. Os clientes colocavam notas de US$20; eu ficava
espantada. Recolhemos cerca de US$450 em donativos. Um cliente me falou como era
importante que nossos soldados soubessem que pensávamos neles. Ele e os filhos fizeram
presentes de Natal, que remeteram para o Afeganistão. Nós também mandamos copos de
papel com o logotipo da empresa para que houvesse o verdadeiro clima Starbucks.”
Por sorte, um soldado da unidade do sargento Matthews era um ex-barista Starbucks.
Matthews e companhia abriram um próspero café improvisado em sua base, perto da linha
de fogo, semelhante a um Starbucks. O sargento Matthews comenta: “Era necessário um
passe especial para entrar em nossa zona, mas as pessoas vinham com os detentores de
passes só para tomar nossa versão da Experiência Starbucks.” Foi criado um site para os
familiares dos soldados, mostrando imagens do café perto da linha de fogo, com a bandeira
da Starbucks desfraldada ao vento.
Quando a mídia acidentalmente descobriu o site, oficiais da justiça militar encorajaram
Matthews a cogitar o fechamento do café, por receio de que ele desrespeitasse os direitos de
propriedade da Starbucks. No momento crítico, David Silldorff, gerente de programas
governamentais e militares, entrou em contato com o sargento Matthews e permitiu o uso do
nome Starbucks em localização não oficial no Afeganistão. Então David fez a pergunta
mágica no mundo da surpresa e encantamento: “Vocês precisam de mais alguma coisa?”
Logo depois, David enviou um moedor de café do Centro de Apoio Starbucks, o qual foi
muito bem recebido.
O sargento Matthews acrescentou: “Não tenho palavras para explicar a alegria que esse
café nos trouxe. Tinha um gosto da terra natal surpreendentemente maravilhoso. Meus
companheiros e eu seremos eternamente gratos aos baristas, a Troy, gerente da loja de
Atascadero,
e a todo o pessoal da Starbucks pelo apoio. Também sou grato pela ma-
neira como aquela pequena loja ofereceu a tantas pessoas a oportunidade
de contribuir para nossos esforços. Uma pessoa enviou um bilhete,
juntamente com a doação de café, que realmente me deixou empolgado.
Ele dizia: ‘Quis fazer algo por vocês, mas não sabia a quem recorrer.
Tomem uma xícara de café por minha conta.’”
Embora a barista Amy possa ter iniciado o fluxo de café para a
Starbucks do sargento Matthews, ela também deu a muitas outras pessoas
a oportunidade de dedicar sua própria energia. Os clientes que
participaram do projeto conseguiram compartilhar a alegria de ajudar o
próximo. Como resultado, esses clientes envolveram-se com a Starbucks
de modo único e tocaram pessoas positivamente. Quando empresas se
 PRINCÍPIO 1

aliam a clientes de maneira pessoal, constroem uma lealdade muito maior

do que aquela que seria obtida simplesmente servindo um produto de alta
qualidade. Líderes empresariais dão a go seus funcionários oportunidade e
permissão para estabelecer ligação genuína com os clientes.
Como se verificou, nas estações de trem e na Starbucks do Afega-
nistão, as grandes surpresas não precisam ser realizadas na sede da em-
presa ou em uma de suas lojas ou escritórios. Na verdade, algumas das
maneiras mais significativas e poderosas de tocar as pessoas - e entrar em
contato com novos clientes - são aquelas feitas em ambientes inusitados.
Em última análise, incorporando sua marca à vida diária das pessoas, você
tem a oportunidade incrível de deixar bem clara a mensagem que sua
empresa não é apenas trivial, mas excepcional.

Alegria de fontes inesperadas

Uma das coisas importantes sobre surpresas é que seu impacto é ilimi-
tado. Depois que a cultura corporativa abraça a importância de produzir
alegria, agradar os outros assume vida própria. Os funcionários não
surpreendem apenas os clientes, mas também surpreendem uns aos ou-
tros. Os colegas de trabalho de Bernardette Robinson, barista de uma
Starbucks de Chicago, Illinois, produziram uma surpresa com conse^
 Surpresa e encantamento

qüências para toda uma vida quando conseguiram os recursos de uma das mais
renomadas celebridades mundiais.
Bernadette era mãe solteira de três crianças e sua família triplicou de tamanho,
literalmente da noite para o dia, depois que ela tirou da custódia do Estado seis
sobrinhos. Seus colegas na Starbucks conheciam o coração grande de Bernadette e seu
pequeno apartamento, de modo que lançaram uma campanha geral para atrair a
atenção dos produtores do programa de televisão de Oprah Winfrey. Sem o conhe-
cimento de Bernadette, os outros parceiros da loja fizeram todo o possível para que
Oprah ajudasse a colega. Eles a assediavam com apelos em favor de Bernadette. Por
fim, Oprah surpreendeu Bernadette ao aparecer no balcão da Starbucks onde ela
trabalhava. Em atenção aos pedidos de ajuda dos colegas de Bernadette, Oprah
proporcionou uma jornada de compras para todas as crianças sob os cuidados da
barista e, o que é mais importante, uma casa nova e mobiliada para Bernadette e sua
família.
Em uma cultura como a da Starbucks, em que os líderes surpreendem os
funcionários e estes, por sua vez, os clientes, não é de admirar que os colegas de
Bernadette procurassem surpreendê-la positivamente. Todavia, o que geralmente
passa despercebido é que essa energia dinâmica motiva os cÜentes a surpreenderem-
se mutuamente.
A barista Danielle declara: “Eu estava trabalhando no drive- through e um senhor
me disse que gostaria de pagar a bebida do cliente seguinte. Esse cliente resolveu
continuar com a surpresa, pagando pelas bebidas do carro que estava atrás dele. Isso
se prolongou por mais 11 carros; todo mundo ficou comovido, e eu estava quase
chorando.” Surpresa e encantamento repetidas vezes, para 11 carros consecutivos. Mas
11 carros não são nada comparados a um drive-through da Starbucks, que registrou
33 carros consecutivos que foram merecedores de momentos semelhantes de
surpresa. Jim Alling, presidente da Starbucks U.S. Business, observou, em uma
reunião de acionistas, que essas histórias de “passar adiante as boas ações recebidas”
fazem refletir como surpresa e encantamento podem ter início nas ações de um par-
ceiro da Starbucks, simplesmente “por causa de uma xícara de café”.
 PRINCÍPIO 1

A Starbucks cria experiências de surpresa. Elas representam a re-

compensa que mantém o envolvimento dos parceiros e o retorno dos
clientes. Mas como encontrar a pipoca caramelada? É aí que entram a
coerência e o encantamento!

Crie sua própria experiência

• Desde seu cliente mais leal a um completo estranho,

como você pode criar uma experiência de surpresa?
• A surpresa pode ocorrer espontaneamente ou por melo de
um plano bem-desenvolvido, de forma divertida ou signifi-
cativa. Qual repercute mais nas pessoas que o rodeiam?
• O quanto você se esforça para proporcionar alegria e o
inesperado?
92
— • Olhe para dentro de sua empresa. Como você pode com-
partilhar sua alegria com funcionários ou colegas de tra-
balho? Como você pode usar a surpresa para dar-lhes a
motivação adicional de que necessitam para compartilhar
alegria com os outros?

Encantando os clientes
Já foi dito que as duas únicas coisas de que temos certeza são a morte e os
impostos. Não seria ótimo se experiência e qualidade compatíveis fossem uma
coisa igualmente certa? Como a coerência é rara e valorizada, empresas que a
dominam acabam prosperando.
A previsibilidade produz o encantamento do consumidor. As pessoas
ficam satisfeitas quando sabem que uma empresa cumpre o que promete. E,
mesmo quando algo sai errado, um funcionário ou gerente ainda pode
encantar o cliente fazendo um esforço extra para acertar # coisas.
Encantamento é resultado de um comprometimento inabalável de criar uma
relação de conforto e confiança com o cliente.
 Surpresa e encantamento

Criando o habitual: previsibilidade do produto

Grandes empresas fornecem um produto de qualidade de maneira previsível. Martin
Coles, executivo da Starbucks, está bastante consciente da importância da coerência.
Ele ressalta: “O que realmente esperamos é que você tenha sua experiência pessoal
Starbucks - algo que chamamos de ‘Minha experiência Starbucks’ ao viajar, e tenha
uma boa parte dessa experiência em qualquer lugar que for. Não são os mesmos par-
ceiros que o estão servindo, mas se a experiência no todo for bastante similar, você
experimentará aquela ligação instintiva com a empresa. Você conseguirá levar um
pouquinho dela para casa com você e sentir encantamento e conforto nisso.”
É essa coerência que é reconhecida pelos clientes, de cidade em cidade e de país
em país. Um desses clientes da Starbucks é Paul Via- piano, um músico que já realizou
turnês internacionais com a Filarmônica de Los Angeles e com a Hollywood Bowl
Orchestra. Como Paul salienta: “A Starbucks é realmente coerente, não importa a que
lugar do mundo você vá. Já estive na Starbucks em Edimburgo, Lon dres, Tóquio... e
foram todas ótimas. A Starbucks é a melhor amiga do viajante!”
Oferecendo um padrão de serviço fabuloso, definindo os cinco princípios
fundamentais para obter esse serviço e comunicando sucessos e fracassos, a liderança
da Starbucks liga cada uma das lojas a um objetivo comum. Coerência significa que os
clientes encontrarão segurança na empresa, em seu produto e em seu serviço. Podem
confiar na Starbucks e incorporá-la a ocasiões importantes e especiais em sua vida.
Para Elif Wisecup, uma cliente habitual, a Starbucks tem a função de servir como base
importante em meio a um turbilhão de viagens.
“Como consultor político”, diz Elif, “meu marido trabalha duro em uma função que
ele simplesmente adora. Ele está sempre dentro de aviões, morando em quartos de
hotel e trocando de fuso horário para acompanhar grupos de discussão, reunir-se com
candidatos e planejar campanhas. Ele viaja por todo o país, e eu muitas vezes o
acompanho quando minha agenda permite ou quando estou me esquecendo de como é
a cara dele’’.
 PRINCÍPIO 1

De acordo com Elif, o primeiro item da agenda do marido é localizar uma

Starbucks. Ele é como um general assentando um acampamento militar. Nenhum
outro lugar serve. Sem dúvida ele está hospedado em um hotel e poderia começar o
dia comendo um brioche amanhecido de um café continental e preparando uma
xícara de café na cafeteira do quarto, abastecida com água da pia do banheiro. Mas
a sensação de entrar em uma Starbucks limpa e animada e ser servido por um staff
amigável, não importa onde você esteja, compensa em muito o preço que se paga.
O ambiente conhecido proporciona a sensação de continuidade em nossa vida
cheia de interrupções, e somos gratos por isso.”
Quando as outras pessoas confiam em você para lhe proporcionar exatamente
o que espera, não importa onde esteja, você revigora a imagem e a força de sua
marca no lugar que mais importa: na mente e no coração de seus clientes. Sua
marca se transforma no padrão pelo qual sua empresa é avaliada. Por exemplo,
cÜentes regulares da empresa, que decidem visitar outras casas de café, correm o
risco de não conse-j guir o que esperam e podem ficar decepcionados quando a
experiência “simplesmente não é a da Starbucks”.
Com a coerência vem a confiança do cliente. Os consumidores tor- nam-se
fiéis quando sabem que podem contar com uma experiência confiável. Para o
cliente William Stewart, a Starbucks forneceu a força . estabilizadora de que ele
precisava para superar os obstáculos de uma época cheia de desafios. Como ele
explica:

Recentemente tive de fazer uma viagem de emergência a Hous- $ ton para

visitar meu pai, que havia contraído uma doença car- i díaca quando
viajava a negócios, e estava no hospital. O dia do vôo foi extremamente
estressante. Quando finalmente cheguei J ao hospital e vi meu pai se
recuperando, a primeira coisa que 'j pensei foi na Starbucks. Você não
pode imaginar como foi re- . confortante sentir o sabor de casa quando eu
estava a muitos j quilômetros de distância.
 Surpresa e encantamento

Coerência é imprescindível para o sucesso em um mundo que é tão imprevisível.

Devido às interrupções, telefonemas inoportunos e prazos finais imprevistos, a maioria
de nós está à procura de um refúgio confortável e familiar. Muitos o encontram em
uma xícara de café da manhã na Starbucks; alguns o conseguem na obra do escritor
favorito; outros ainda apreciam alguns minutos de sossego antes de ir para a cama. As
pessoas confiam que podem se valer dessas fontes de encantamento, tanto em sua
simplicidade como em sua constância.

Criando previsibilidade da experiência

previsibilidade é difícil de obter. Todos nós sabemos que é difícil obter serviço
semelhante da mesma pessoa por dois dias seguidos. Imagine o desafio para a
Starbucks. Os líderes tentam assegurar a regularidade de serviços e produtos
diariamente em milhares de lojas em todo o mundo. A Starbucks sabe que ter uma
experiência previsível e de alta qualidade é a força propulsora do nível extremamente
elevado de lealdade do cliente, por essa razão dá-se a maior prioridade à realização de
um serviço memorável, em que os clientes são tratados de maneira a ficar encantados.
Todos os parceiros são informados sobre a importância de encantar os clientes, em
especial aqueles que interagem pessçalmente com os clientes. Um barista comenta:
“Sei que o foco principal da Starbucks é o serviço fabuloso. Não apenas ótimo, mas
fabuloso. A loja em que trabalho não é muito bem-localizada, então, o fato de termos
tantos clientes habituais deve-se a nosso padrão de serviço. Também fazemos o
máximo para assegurar a novos clientes que é bom experimentar nossos produtos, e
que faremos todo o possível para preparar sua bebida ou substituí-la, se não gostarem.
Muitos outros cafés em que entro e nos quais, aliás, já trabalhei, têm pessoal formado
por estudantes universitários desinteressados; portanto, entrar em uma Starbucks,
como cliente e funcionária foi um alívio para mim.”
Ao proporcionar uma experiência constante e de alta qualidade ao cliente, a
empresa oferece um lugar para conversar, estabelecer uma re-
lação e restabelecer essa relação. Por esse motivo, os clientes introdu-
zem a Starbucks no ritual de suas vidas.
Erica, residente em Sacramento, Califórnia, percebeu a importân-
cia do papel que a Starbucks desempenhava em sua vida “quando as
primeiras palavras de meu filho foram: ‘Mamãe, Starbucks™. Confor*
me ela explica: “No começo era uma parada na Starbucks uma ou duas
vezes por semana, quando eu saía de manhã para algumas tarefas como
 PRINCÍPIO 1

compra de supermercado ou serviços de banco. Pouco a pouco, percebi

que eu estava indo ao supermercado dia sim, dia não, e que ia ao banco
nos dias em que não ia ao supermercado. Por quê, você pode perguntar.
Para que eu pudesse fazer aquela conveniente curva à direita e entrar
na Starbucks. E, para satisfazer meu filho pequeno, eu comprava uma
garrafa de suco saudável. Logo percebi que meu filho também esperava
por aquele momento com a mesma ansiedade que eu.i | O ser humano,
por natureza, anseia por rituais. A liderança da Star-| 9g bucks sabe que
uma empresa pode se tornar parte dos rituais e rotinas dos clientes ao
oferecer uma experiência familiar. O pastor R. Todd Bouldin diz: “Passe
na Starbucks qualquer dia à tarde e você verá jovens acotovelados em
mesas, conversando durante horas, reuniões de negócios sendo
realizadas, e amigos colocando o papo em dia enquanto tomam um
Frappuccino™. O funcionário do caixa passa a nos conhecer pelo nome,
e nosso nome é até colocado em nossa xícara. É seguro, pessoal e
simples - até certo ponto, um hábito - e é isso que nos faz voltar re-
petidas vezes. A Starbucks recebe aprovação de todas as pessoas.”
Quando uma empresa recebe aprovação constante de um grande nú-
mero de pessoas, outras se reúnem naquele local para desfrutar da
comunidade. Por essa razão, o pastor Josh Loudermilk, da United
Methodist Church de Liberty Hill, fez da Starbucks o escritório de sua
igreja: “Sei que a Starbucks está tentando ser o terceiro lugar depois da
casa e do trabalho, mas, para mim, é o segundo lugar - é onde eu
trabalho. É onde a comunidade se reúne, então eu, respeitosamente, me
reúno lá também. ”
A Starbucks construiu sua marca fazendo publicidade muito menor
do que outras empresas de seu tamanho. Quando os clientes podem se
valer de uma experiência positiva constante, sentem-se no dever
de compartilhá-la com outras pessoas. Isso cria uma base sempre crescente de
clientes por meio do boca-a-boca. Ao ser previsível, uma empresa proporciona
conforto, hábito, confiabilidade e, no caso da Starbucks, um lugar onde a
comunidade se reúne.

Encantando clientes mesmo quando as coisas

dão errado
 Surpresa e encantamento

Erros acontecem. Nos negócios, freqüentemente, o que mais importa é a forma

como a empresa e seus funcionários respondem quando tomam conhecimento de
um erro. As empresas em geral esperam que um erro possa ser remediado de
maneira que preserve a relação com o cliente. Mas e se a falha levar a uma
novidade que realmente encante?
A liderança da Starbucks tem consciência de que clientes insatisfeitos
representam oportunidades para refinar a experiência. Gregg John son, vice-
presidente sênior da Starbucks para novos negócios, comen ta: “Embora nem
sempre tenhamos uma segunda oportunidade com um cliente, ocasionalmente as
pessoas nos dizem como poderíamos ter tornado melhores suas experiências.
Quando recebemos essa dádiva, precisamos aproveitá-la. Ao examinar a satisfação
de um cliente individual, temos a chance de recuperar não apenas a confiança
desse cliente, mas também de corrigir, de maneira mais ampla, um processo que
provavelmente também está afetando outros consumidores.”
Por exemplo, a Starbucks incentiva todos os parceiros a fazer todo o possível
para agradar os clientes quando suas exigências exatas não são atendidas. Um
cliente, Darrick Rochili, relata: “Eu fui à Starbucks próxima de meu escritório para
tomar um white chocolate mocha7 duplo. O atendente me disse que o chocolate
branco estava em falta e perguntou se poderia me preparar outra bebida. Eu pedi
um mocha (latte com chocolate) normal e sabe o que mais? Ele me disse que a
bebida seria por conta da casa porque não tinham o que eu queria. Ora, isso é

7Nota da Tradutora: Café expresso com calda de chocolate branco, uma porção
generosa de leite momo e uma camada de chantili.
 PRINCÍPIO 1

que é um ótimo atendimento ao cliente. Eu teria me contentado sem a bebida

grátis, mas, ao agir dessa maneira, a Starbucks conseguiu um cliente cativo que
falará bem da empresa para todo mundo.”
Às vezes os funcionários simplesmente não sabem o que podem fazer para
ajudar um cliente, porque têm opções limitadas à disposição, Um cliente que
havia comprado da Starbucks uma cafeteira francesa de boa qualidade, foi à loja
local na expectativa de poder adquirir as peças de reposição de que precisava. A
barista percebeu que não poderia satisfazer a expectativa do cliente e que
provavelmente ele teria de comprar outra cafeteira francesa. Depois de se
empenhar inicialmente para atender a necessidade, a barista pediu paciência ao
cliente enquanto ela tentava achar uma solução alternativa.
Em suas palavras: “Eu lhe disse que não tínhamos peças, mas corri até o
fundo da loja para verificar com meu gerente se eu poderia simplesmente dar ao
cliente uma nova cafeteira francesa, embora a dele estivesse bem usada... Eu
voltei e lhe disse que eu teria prazer em trocá-la por uma nova. A expressão de
seu rosto não tinha preço. Ele me perguntou se eu tinha certeza e depois disse
que se sentia mal porque não tinha vindo para conseguir uma de graça. Eu o
tranqüilizei de que estava tudo bem e que não seria problema trocá-la. Após a
troca, pediu para falar com meu gerente. Ele ficou tão impressionado com nosso
serviço que queria saber para onde mandar uma carta ou telefonar para
informara matriz. Eu só sabia que nós tínhamos realmente alegrado o dia dele; é
uma sensação ótima! ” Mesmo quando ocorrem falhas iniciais, a direção ajuda
suas equipes a encontrar soluções que encantarão as pessoas e manterão relações
positivas de longo prazo.
O encantamento também pode decorrer da reparação, por parte de um
funcionário, quando algo sai errado do lado do cliente. Laura Ver- nier passou
por isso pessoalmente. Cliente regular, ela se lembra de parar na Starbucks de
seu bairro e pedir um Macchiato de caramelo sem açúcar. Quando ela percebeu
que estava sem a carteira, a barista disse: “Tudo bem, parece que você realmente
está precisando do café. Pague da próxima vez que vier.” O resultado, diz Laura, é
que “o pior dos meus dias se modifica radicalmente no instante em que piso na
Starbucks”. 'S
 Surpresa e encantamento

Se, ao final de cada dia, você e seus colegas empregaram energia adicional para
encantar as pessoas além de só satisfazê-las, acabarão sendo recompensados com
resultados extraordinários. Brad Stevens, vice-presidente de marketing da
Starbucks, resume o assunto muito bem: “Ao criar de maneira constante lojas
amigáveis, nós nos tornamos a sala de estar da vizinhança. Não estamos satisfeitos
em sermos apreciados. Queremos ser amados. Não estamos procurando pelo amor
romântico ou o amor que uma mãe tem pelo filho. Estamos procurando por aquela
situação rara em que as pessoas dizem: ‘Ah, eu amo essa empresa/ Ou: ‘Eu amo essa
bebida. Eu amo esse pessoal.’ Nós queremos aquele senso de afinidade. Eu sei que é
uma audácia ter essa meta, querer ser uma empresa amada, mas acho que se
alguma empresa pode conseguir isso, nós também. É não abrindo mão dessas
maneiras de interagir com o cliente e encantá-lo que acabaremos chegando lá.”
Previsibilidade, coerência, ritual, hábito, comunidade e reparação de falhas - se
você e sua empresa tiverem êxito em encantar todas as pessoas com quem
trabalham, vocês serão uma empresa amada e, no processo, seus clientes
conseguirão a pipoca caramelada e o prêmio.

a Crie sua própria experiência

O que você pode fazer para consolidar a previsibilidade de sua empresa, seja na área
dos produtos, seja na de serviços?

Como você pode assegurar que sua empresa encante os clientes com mais constância e
se torne parte de suas rotinas e rituais?

Como você pode alcançar a condição de empresa amada?

O que você pode fazer para transformar falhas em inovações memoráveis para seus
clientes?
 PRINCÍPIO 1

Idéias para experimentar P ncanto é a pipoca caramelada; surpresa é o

prêmio. ,

• Hoje em dia, as pessoas têm uma certa expectativa ou esperança de

se deslumbrar até com as experiências mais triviais.
• Os acontecimentos mais eficazes são orgânicos e espontâneos, não
artificiais ou forçados. Primeiro procure uma necessidade e, BAM -f
intervenha e satisfaça-a.
• A surpresa pode ser tão simples como oferecer uma pequena
orientação e depois se afastar enquanto as pessoas procuram pelas
coisas que lhes dão alegria.
• Seus esforços para surpreender os demais são uma forçà
100
contagiante.
• O encanto do cliente deriva da previsibilidade e da certeza de que
as promessas serão cumpridas.
• Mesmo quando ocorrem falhas, as empresas ainda podem encantar os
clientes resolvendo a situação.
• O encantamento é resultado de um compromisso inabalável de criar
relação de conforto e confiança.
 PRINCÍPIO 4

Abrace a oposição

“Não se importe com a crítica.

Se for infundada, desconsidere-a; se injusta, não se irrite; se
desinformada, sorria; se merecida, não é crítica - aprenda com ela.’

- AUTOR DESCONHECIDO
 Abrace a oposição

0 poeta alemão Heinrich Heine observou uma vez que uma pessoa “só se
beneficia do elogio” quando “valoriza a crítica”. Valorizar a crítica é peça
importante do quebra-cabeça Starbucks, e desempenha grande papel no
componente “abrace a oposição” delineado neste capítulo. Abraçar a oposição
envolve um conjunto complexo de habilidades que possibilita a empresas e
indivíduos criarem oportunidades quando se defrontam com ceticismo, irritação ou
desconfiança.
Esse princípio exige que os líderes diferenciem clientes que querem ter suas
preocupações resolvidas daqueles indivíduos que nunca param de reclamar e nunca
estão satisfeitos. Abraçar a oposição envolve mais coisas do que simplesmente
apaziguar pessoas ou grupos que representam um desafio. Ela foca em aprender com
indivíduos que nem sempre são fáceis de ouvir.
Nos negócios, é ótimo ver o nome de sua empresa na imprensa quando as coisas
estão indo bem. É uma história muito diferente quando a mídia visa sua empresa
negativamente. Foi isso o que aconteceu com a Starbucks quando a coluna escrita
por David M. Martin, consul- tor-chefe de treinamento da NCBS, apareceu no site
bankstocks.com, de Tom Brown.
A coluna, cujo título era “Acorde e sinta o cheiro do latte”, foi uma crítica
impiedosa e detalhada sobre problemas relacionados a serviços de lojas licenciadas
pela Starbucks. De acordo com David: “A característica da Starbucks que mais me
atraía começou a enfraquecer. Essa característica é a regularidade. Basicamente, eu
acho que antes era extremamente difícil ter uma experiência desagradável na
Starbucks. Não importava a hora do dia ou da noite, em qual cidade você estivesse
ou o produto que você comprasse - você poderia contar com bom serviço e que o
produto teria o sabor que você esperava.
Atualmente, sem pensar duas vezes, posso dar dois endereços da Starbucks,
perto de minha casa, nos quais você terá uma chance, de no mínimo 50%, de ter uma
surpresa desagradável em relação ao produto ou serviço. E também informo que
esses dois endereços são lojas “licenciadas” instaladas dentro de outro varejista.”
David, que é especialista em atendimento ao cliente no setor bancário, resume
sua frustração, observando o seguinte:
“Uma lição que acho que todos podemos tirar desse fato é que nenhuma marca é
invulnerável. Já ouvi grande número de bancos mencionarem a Starbucks como
inspiração para lojas de boa marca e agradáveis aos clientes, mas até um fenômeno
como a Starbucks, com uma base grande e fiel de clientes, pode ter fendas na
armadura quando seu nível de serviço perde regularidade. E geralmente não é um
 PRINCÍPIO 4

acontecimento isolado e expressivo que enfraquece uma marca. Na maioria das vezes,
é um desgaste gradual que pode ser explicado como problema temporário ou, talvez,
‘dificuldades iniciais’. Freqüentemente, ‘a exceção’ da qualidade um pouco inferior
com o tempo vira regra. As instalações parecem as mesmas, mas a experiência do
cliente piorou [ênfase adicionada]. ”
Em muitas empresas, publicidade tão negativa pode ser descartada como opinião
de um jornalista exasperado, ou contestada por líderes que se recusam a participar de
uma auto-análise aberta e franca. Outros líderes empresariais podem tentar
neutralizar a crítica negativa distraindo os clientes com promoções ou outros
artifícios.
A direção da Starbucks, por outro lado, construiu uma empresa com a disposição
de ouvir as críticas atentamente, portanto, as reclamações são tratadas de maneira
direta e determinada, como evidenciado pelo relato de David Martin logo depois que
sua coluna negativa sobre a Starbucks foi publicada:
“Alguns dias após a divulgação da coluna, eu estava no aeroporto e peguei uma
mensagem na caixa postal que me chamou a atenção. Era de um senhor chamado
Gregg Johnson... vice-presidente sênior de novos negócios da Starbucks. Ele declarou
que havia lido a coluna e que apreciaria a oportunidade de discuti-la comigo. Acho
que estremeci de medo...
Consegui ligar para Gregg naquela tarde. Recordo-me de ter me preparado para
um diálogo desagradável. Sei que muitos diretores tornam-se superdefensivos
quando recebem avaliação negativa. Nada poderia estar mais longe da verdade.
Para começar, Gregg me agradeceu pelo interesse. Em seguida, se desculpou
pelas vezes em que sua empresa deixou de proporcionar o tipo de experiência que se
esforça para obter e o cliente espera. Em dez segundos, ele tinha tornado a ligação
agradável [ênfase adicionada].”
No final, David e Gregg desenvolveram uma relação positiva e contínua, e Gregg
e outros líderes da Starbucks fizeram palestras em eventos patrocinados pela
organização de David. Gregg chegou até a utilizar a crítica inicial de David como
ferramenta de treinamento para parceiros das lojas licenciadas.
Da perspectiva de David:

A experiência inteira reforçou algumas lições para mim:

x. Quando receber feedback negativo de um cliente, reconheça que você

pode ter uma oportunidade de realmente reforçar aquela relação. Ao
agradecer inicialmente os clientes pelo interesse e reconhecer suas
queixas,... é muito mais provável que você mantenha esse cliente e também
 Abrace a oposição

obtenha feedback útil para melhorar a empresa.

2. Quando os funcionários vêem que a direção realmente se interessa pelo
feedback - positivo e negativo - eles ficam mais propensos a também se
interessar. Quando vêem que a diretoria está pessoalmente empenhada em
tratar dos problemas, restaurar e/ou solidificar relações, eles
provavelmente também ficarão mais empenhados [ênfase adicionada].

Quando perguntaram ao Gregg por que um vice-presidente sênior da Starbucks

se daria ao trabalho de responder ao autor de uma coluna em um site de atividade
bancária da Internet, ele comentou: “Respondemos porque entendemos o ponto de
vista do cliente e, também, obviamente, porque queremos recuperá-lo. Mas a razão
principal de se tomar uma medida é porque é uma oportunidade de aprender mais
sobre o que podemos fazer, como podemos ser melhores, como podemos fa
 zer abordagens diferentes, como podemos ajudar nossas
PRINCÍPIO 1
telefonistas a ser melhores, nossos baristas a ser melhores
baristas e defensores do atendimento ao cliente, e como
podemos, como líderes, guiá-los com mais eficiência rumo ao
objetivo fundamental, que é proporcionar essa notável
experiência.”
Gregg ainda explica que os líderes devem pegar um
feedback como o fornecido pelo David, “processá-lo no nível da
alta direção e perguntar: temos aqui suficientes pontos de
referência que justifiquem uma mudança de estratégia, uma
alteração do projeto, ou que indique que deveríamos olhar
para a empresa de uma maneira diferente?”.
Quando essas queixas são compartilhadas com outros
dirigentes, podem ser desenvolvidas estratégias para corrigir
falhas que ocorrem normalmente. Devolver essas
reclamações aos funcionários de linha de frente dá a eles
dados palpáveis sobre como podem ser mais eficientes.
Conforme Gregg explica: “Há uma força no
106 compartilhamento de determinadas experiências de clientes
com o pessoal em nível mais baixo em virtude do aprendizado
que isso gera. No caso desse artigo ou de qualquer carta de
cliente, a conversa palavra por palavra e a expressão da
opinião do cliente são tão mais poderosos do que qualquer
relatório que informe que 41,5% dos clientes estão muito
satisfeitos. A ligação emocional que se estabelece quando uma
pessoa lê o que outras escreveram, ou ouve suas várias
opiniões, causa muito mais impacto. Isso toma conta de suas
emoções e a motiva a adotar um comportamento diferente de
maneira bem mais efetiva do que qualquer relatório de es-
tatística jamais possibilitaria.”
Através de sua história, a direção da Starbucks agüentou
tempestades de críticas significativas, muitas delas mais
contundentes do que a de David. Contudo, qualquer empresa
de capital aberto, que cresceu tão rapidamente como a
Starbucks, inevitavelmente se tornará alvo freqüente de
polêmica. Em virtude de seu perfil na mídia, seus valores
essenciais e líderes como Gregg, a Starbucks desenvolveu um
PRINCÍPIO 1
talentQ para abraçar a oposição a ela dirigida. Ela aprendeu a
não desprezar seus críticos e discordantes, mas a ouvir para
obter oportunidades de aprendizado derivadas de suas
opiniões.
 Abrace a oposição

No âmbito corporativo e de parceiros, os dirigentes da

Starbucks encontraram maneiras de identificar possíveis
lições extraídas das pessoas que contestam a empresa. Pelo
fato de não apenas reagir aos problemas, mas envolver os
detratores nas discussões para solução do caso, os exe cutivos
da Starbucks desenvolvem soluções melhores para questões
sociais e corporativas. Esse processo também consegue a
adesão daqueles que, de outra maneira, poderiam ter-se
confrontado com eles.
Indo ainda mais longe, a liderança da Starbucks aprendeu
a identificar problemas emergentes e prováveis áreas de
oposição e a aplicar recursos nessas áreas com antecedência e
de maneira proativa. Quando necessário, a empresa trabalha
diligentemente para corrigir impressões equivocadas.
Quando enganos são cometidos, a direção sabe da
importância de assumir a responsabilidade prontamente e de
maneira inequívoca, e complementa essa atitude com a
tomada de medidas corretivas. O que não mata as empresas,
sem dúvida as fortalece, mas apenas se sua liderança prestar
atenção às lições que lhes forem apresentadas.

Macrooposição
Nada na natureza cresce sem enfrentar forças restritivas.
Sementes enfrentam a resistência da crosta do solo. Árvores
resistem ao vento. Animais são limitados por outros animais.
Empresas e pessoas, principalmente aquelas que crescem e se
desenvolvem rapidamente, enfrentam a oposição de forças
dinâmicas sociais e de mercado. A Starbucks teve uma taxa de
crescimento quase sem precedentes. Esse crescimento, aliado
a seu acesso aberto ao público, colocou sua liderança frente a
frente com muita oposição e, freqüentemente, envolveu a
empresa em muitas contestações sociais.
Embora a Starbucks compre aproximadamente 4% de
todo o café vendido no mundo, a empresa fica mais exposta
ao escrutínio público do que compradores de café muito
 PRINCÍPIO 1
maiores que vendem seus produtos principalmente nos
supermercados. Quando surgem questões como o
compromisso de comprar café Fair Trade, é possível que o
noticiário
 Abrace a oposição

da noite mostre um protesto em frente a uma loja Starbucks. Na realidade, os

grandes compradores de cafés commodity8 e noncommo- dity* * têm maior peso
sobre o exercício de compras internacionais do que a Starbucks, mas essas
empresas raramente têm de suportar o brilho hostil dos refletores da mídia.
Embora a Starbucks lidere o setor nos esforços para criar mudanças positivas para
os agricultores, ela raramente recebe reconhecimento por ser uma das maiores
torrefadoras e varejistas de café Fair Trade Certified™ da América do Norte, ou a
única empresa certificada a vender café Fair Trade em 21 países. 1 Pelo fato de
haver tanta energia emocional gravitando ao redor da Starbucks - tanto positiva
como negativa - o jornalista Jim Romenesko decidiu desenvolver o blog
www.starbucksgossip.com, no qual clientes, baristas e outras pessoas interessadas
na empresa podem se manifestai sobre artigos publicados sobre ela. Jim informa
que há um tráfego de mensagens de cerca de 5 mil visitantes diários: “Há poucas
empresas sobre as quais se poderia criar um site como esse. A Starbucks tem um
grupo de adeptos verdadeiramente leais, com fortes reações emocionais à empresa.
Não imagino alguém montando um site com o endereço sub-
waysandwichgossip.com, e as pessoas darem tanta atenção.”
108
Apesar do fato de as pessoas serem muito reivindicantes em rela-
ção à Starbucks, sua liderança habitualmente assume postura de acei-
tação das opiniões alheias. Por exemplo, a direção da empresa não
procurou influenciar ou encorajar uma interpretação positiva das
informações divulgadas no site de Jim. De acordo com ele, o site tem
funcionado de maneira totalmente independente da Starbucks. Ele
observa: “O Wall Street Journal fez uma matéria, e o repórter
perguntou qual era a política de avaliação dos sites relacionados à
empresa. A resposta foi algo como: ‘Nós não temos política de
monitoramento de sites.’ Eu considero isso coerente com algumas de
suas outras políticas de não-interferência. Por exemplo, o fato de eu ficar sentado
por talvez cinco horas em uma Starbucks, tomando apenas um café simples, não os
incomoda de maneira alguma. É simplesmente uma atitude de “deixe-os em paz”, e
ela se estende a meu site e também a meus hábitos de café.”

8 *Nota da Tradutora: Café especial com preço mais elevado e vendido para com-
pradores individuais.
 PRINCÍPIO 1
Em um ambiente empresarial, no qual muitos líderes monitoram rigorosamente
a divulgação de qualquer mensagem de marca - e, às vezes, ameaçam com processo
legal quando alguém de fora mexe com sua imagem - os executivos da Starbucks, ao
contrário, construíram a marca com sucesso, lançando mão de uma postura
freqüentemente mais descontraída.

Crie sua própria experiência

Onde você perdeu oportunidades de reforçar relações com as pessoas, simplesmente

deixando de ouvir seu descontentamento?

De que maneira agradável você modela a disposição de abraçar a oposição?

De que maneira você pode usar a crítica dirigida à sua empresa para aprimorar seu
trabalho e o de sua equipe?

Para alguns problemas, ouvir é tudo que é preciso. Isso oferece espaço para
críticas e discussões construtivas. Outros tipos de oposição exigem ação direta. Os
grandes líderes sabem quando ouvir não é suficiente.
A liderança da Starbucks tomou medidas imediatas quando começaram a surgir
problemas sociais, sobre condições de vida e práticas ambientais em países em
desenvolvimento, produtores de café. De acordo com Dub Hay, vice-presidente sênior
de Compras Globais e de Café: “Em vez de ignorar as opiniões daqueles que
expressaram preo
 Abrace a oposição

cupação sobre a maneira como apanhadores de café migrantes são tratados ou sobre
práticas ambientais dos fazendeiros de café, nosso pessoal do departamento de café
começou a trabalhar com grupos preocupados com problemas sociais, que estavam
entre os que mais reivindicavam. Em conjunto com essas organizações e a
Conservation International, os membros da equipe Starbucks desenvolveram
diretrizes de compra de café com responsabilidade social chamadas práticas CAFE
(Coffee and Farmer Equity). Essas diretrizes destinam-se a auxiliar nossos
compradores a trabalhar com os agricultores de café, a fim de garantir um produto de
alta qualidade e promover relações justas com agricultores, trabalhadores e
comunidades, bem como a proteger o meio ambiente.”
Enquanto muitos executivos têm pavor de lidar com reclamações, a direção da
Starbucks, na realidade, convida os discordantes para discussões visando à resolução
do problema. Pelo fato de a administração da Starbucks ser sensível aos problemas da
110 globalização, e considerando que seus clientes têm plena convicção de que a
empresa é uma boa administradora de recursos humanos e ambientais, seus
executivos procuraram criar um programa que recompensasse as melhores práticas
dos plantadores de café de países em desenvolvimento, onde a maioria de seu café é
comprada.
Simplificando, não se pode discutir os resultados dessa abordagem envolvente.
As práticas do CAFE oferecem contratos maiores de café quando os produtores
comprovam melhoramentos e excelência em 16 critérios diferentes que envolvem o
meio ambiente, qualidade do café e padrão de vida. Esses melhoramentos são
comprovados por avaliadores independentes.
Em vez de implementar o programa de maneira desordenada, a Starbucks o
conduziu durante dois anos, realizando constantes aperfeiçoamentos. (Mais detalhes
sobre as práticas do CAFE podem ser facilmente encontrados no site da Starbucks:
www.starbucks.com.) Acima de tudo, a vida de muitas pessoas sofreu significativa
melhora por meio da disposição da liderança da Starbucks de acolher críticas
positivamente, visando ao desenvolvimento de soluções do mundo real.
 PRINCÍPIO 1
Os executivos da Starbucks, sem dúvida, não sofrem da “síndrome do
avestruz”, enterrando a cabeça na areia quando se deparam com as críticas. Ao
lidar com os problemas rapidamente, a direção da empresa converteu alguns de
seus mais ardentes críticos. A repórter de jornal Stephanie Salter é uma dessas
detratoras, que mudou de opinião por causa da sensibilidade social da empresa.
Em um artigo no Terre Haute Tribune-Star, Stephanie informa que alguns de
seus mais indelicados comentários foram dirigidos à Starbucks: “Desde a época
em que a gigantesca cadeia de cafeterias de Seattle abriu o capital..., fiz gracejos
impiedosos sobre ela.” Em seguida, continua:
“Entretanto, [algo] aconteceu para... incitar-me a admitir o erro... A empresa
atendeu às exigências dos defensores dos direitos dos trabalhadores e começou a
vender café Fair Trade... No contexto geral de comércio global, isso foi um gesto
de apoio... bem recebido por milhares de trabalhadores de café eternamente
explorados nos países em desenvolvimento. Para nós, que tentamos
acompanhar a trajetória entre as mercadorias que compramos e os seres
humanos que as produzem, esse gesto tem significado extremamente positivo.”
Líderes de sucesso não se escondem de desafios difíceis. Tomam a ofensiva
contra problemas polêmicos e complexos com a disposição de se beneficiarem
dos problemas levantados pelos comentaristas ou adversários. No final, tomam
a atitude que não apenas suprime as críticas, mas que, ocasionalmente, acaba
transformando os críticos em aliados da empresa.
Justa ou injusta, a crítica dirigida às empresas pode ser resultado de fatores
fora do controle delas, representando desafios excepcionais para a liderança ao
planejar um meio de controlar a tensão e a oposição. Como é um ícone para as
empresas americanas, a Starbucks tem se deparado com oposição significativa
daqueles que temem a globalização ou que nutrem sentimentos negativos pela
política externa dos Estados Unidos.
Conforme observado no brandchannel.com, o autor John Sim- mons
acredita que as empresas americanas deveriam examinar de que
 forma a Starbucks, efetivamente, mudou as percepções negativas no mundo todo.
PRINCÍPIO 1
Do ponto de vista de John, a Starbucks demonstra que:

Contanto que o produto principal continue fiel à sua qualidade e

princípios, os demais elementos de venda podem se adaptar às
necessidades do mercado local. Vá a uma Starbucks na China, no Japão,
na França, na Grécia ou no Kuwait e você tomará o mesmo expresso,
embora a comida tenha um sabor local... Certos aspectos da marca são
sacrossantos - não fumar, mesmo em culturas adeptas do cigarro, o
respeito ao “terceiro lugar”, , mesmo em lugares onde espaço é escasso e
procurado (Japão, \ por exemplo). Porém, onde houver necessidade de
adaptação para se encaixar nas culturas, a Starbucks se adapta.

A adaptabilidade a que John se refere é reflexo do esforço que os líderes da

112 Starbucks empregam para entender como o produto deve penetrar em uma
comunidade e não se opor às influências locais. John passa a demonstrar que o
encorajamento da direção sobre o conceito “ser envolvido” atua para acabar com o
medo e a oposição que normalmente se sente em outras partes do mundo.
John ressalta que os executivos da empresa apóiam-se nos gerentes de loja e
regionais para estabelecer ligações fortes com o público no mundo inteiro:
“Incentivar o contato com as comunidades dá retorno à marca, dissipando a
sensação de que a América corporativa está entrando na cidade com seus
tanques.”
Quando as empresas crescem ou entram em novos mercados, precisa haver
sensibilidade em relação ao medo inicial que novas comunidades podem sentir
sobre a expansão da organização. E por meio dessa sensibilidade e da disposição
de ouvir que a maior parte da oposição cede.
“A América corporativa entrando com seus tanques na cidade”; capta muito
bem a percepção que causou dificuldades para a Starbucks em seu primeiro
empreendimento na China. A empresa entrou no mercado chinês de maneira
respeitosamente humilde, com um café de duas
 Abrace a oposição

mesas na Cidade Proibida de Pequim. Mas sua simples presença sofreu oposição da
imprensa. Era a mesma mídia que, durante décadas, apoiava o isolacionismo e a
retórica política antiamericana. Eles promoviam as palavras do presidente Mao Tse-
Tung nos anos 50, quando ele descrevia os Estados Unidos como “o líder das forças
do imperialismo global... o mais perigoso inimigo dos povos do mundo”. Em conse-
qüência, não foi surpresa quando um jornal comparou a presença da Starbucks na
China a um tapa na cara de 1,2 bilhão de cidadãos chineses. Com apenas dois meses
de funcionamento em Pequim, as autoridades locais cogitaram o cancelamento do
alvará de funcionamento de um ano da Starbucks.
Em vez de entrar em pânico, a liderança da empresa ouviu as autoridades locais e
continuou a se ajustar às necessidades dos consumidores chineses e suas
comunidades. A direção executiva da Starbucks, por exemplo, ampliou o tamanho das
lojas na China para proporcionar o espaço que os clientes desejavam e,
progressivamente, enfrentou desafios semelhantes de um mercado singular, tal como
imprimir um novo conceito na relação entre o serviço “para viagem” e “para comer
aqui”. Nos Estados Unidos, aproximadamente 80% das bebidas são encomendadas
“para viagem”, enquanto que na China a relação é invertida, com 80% das bebidas
sendo encomendadas para serem consumidas na loja. Entendendo melhor o mercado
e atendendo»às necessidades singulares da região, a Starbucks está penetrando na
mente dos clientes chineses como restaurante de destino, e não apenas como um
fornecedor americano de bebidas.
De acordo com a repórter Monica Soto Ouchi, do Seattle Times, parece que a
Starbucks superou a crise de aceitação na China e hoje é considerada uma marca de
prestígio. “Com crescente exposição às marcas ocidentais, os jovens modernos e
abastados começaram a ver a Starbucks — ou xing bake, como é chamada lá - como
uma marca que significa sucesso, status e riqueza. Na China, os clientes da Starbucks
costumam andar pela rua com seus copos de café, o logotipo redondo e verde virado
para frente.” Entendendo e cuidando dos problemas de um mercado específico, a
Üderança da Starbucks conseguiu, por fim,
 PRINCÍPIO 1
criar uma mensagem de marca muito significativa para a cultura varejista singular da
China.
Nunca se contentando com sucessos passados, os executivos da empresa
continuam atentos às necessidades do mercado chinês enquanto permanecem
receptivos às lições aprendidas com a oposiçáo. A liderança, por exemplo, procurou
meios adicionais de incentivar o envolvimento e o apoio da comunidade, mesmo
quando a empresa era encarada com ceticismo. Os dirigentes da Starbucks
rapidamente perceberam a importância da educação na cultura chinesa. Assim sendo,
seus executivos alocaram US$5 milhões para apoio de projetos educacionais no país.
A dedicação da Starbucks para ajudar aquele mercado a prosperar foi, por sua vez,
elogiada pelo ator Ziyi Zhang, classificado com uma das 100 pessoas mais influentes
em 2005 pela revista Time e astro do filme O Tigre e o Dragão.
Em vez de interpretar como um tapa na cara de seus compatriotas chineses, Ziyi
114 Zhang comentou: “Fiquei comovido quando tomei conhecimento da decisão da
Starbucks de apoiar projetos de educação na China. Como cidadão chinês, fico
profundamente agradecido às empresas globais como a Starbucks por sua filantropia.
Eu as aplaudo e apoio e estou sempre pronto para ser um defensor da generosidade
sem fronteiras.”
A lição do sucesso da Starbucks na China tem duas partes: as empresas não
apenas devem tornar os produtos e serviços que oferecem mais significativos para os
novos mercados, mas também devem saber o que é importante para as pessoas nesses
mercados e demonstrar que se preocupam de verdade pelo bem-estar dos
consumidores.

Nunca tente vencê-los. Junte-se a eles

Oposição a uma empresa ou produto geralmente é resultado direto da falta de
informação sobre a empresa ou seu produto ou serviço. No início, os parceiros da
Starbucks tiveram alguma dificuldade de penetrar no mercado japonês, porque
estavam tentando introduzir a cultura do café em uma sociedade milenar de chá.
Conforme relatado por Ginny
 Abrace a oposição

Parker da Associated Press, dono de uma cadeia de cafés concorrente, Thomas Neir,
observou que as pessoas que tomavam café nas culturas da Ásia geralmente
“passavam cinco minutos misturando Nescafé em água quente, e aquilo era café.
Muito pouca gente sabia que o café era proveniente de um grão.”
Os executivos da Starbucks sabiam que o Japão representava uma grande
oportunidade, embora o chá fosse a bebida favorita. O consumo de café no Japão
estava mais consolidado do que muitos tinham presumido. Por essa razão, o desafio
do mercado japonês envolvia elevação da preferência do consumidor por qualidade,
um obstáculo que a liderança da empresa havia superado com sucesso nos Estados
Unidos.
Ginny prossegue: “Há uma cultura de café profundamente entra- nhada neste
país... máquinas automáticas de café em lata estão por todo lugar, e as pessoas se
reúnem regularmente em pequenos cafés para fazer uma pausa enquanto fumam ou
lêem.”
Para ser bem-sucedida, a Starbucks teve de diferenciar a qualidade de 11
5
seu café daquela que o consumidor japonês já conhecia. A administração
assim fez, de maneira ampla, ensinando aos japoneses que bebiam café a diferença
entre café instantâneo ou enlatado e variedades gourmet aromáticas.
A liderança da Starbucks explicou as diferenças básicas na qualidade do café, dos
tipos de grão aos quatro fundamentos de uma ótima xícara de café (quantidade,
moagem, água e frescor). Essa abordagem educacional repercutiu em uma cultura
que valoriza muito as informações.
Em essência, a liderança propôs-se a ensinar aos consumidores as diferenças
importantes entre o café vendido rotineiramente e a qualidade aprimorada que a
Starbucks podia oferecer. Por meio dos ensinamentos, a Starbucks pegou a oposição
inicial do mercado, resultante da falta de exposição ao café gourmet, e a transformou
em um mercado florescente de café sofisticado no Japão.
Aliás, Ginny Parker informa que a Starbucks mais movimentada “não fica em
Seattle, San Francisco ou Nova York. Ela está bem no centro de Tóquio. A cadeia
americana de café está descobrindo que a Ásia é um mercado vasto, sedento e
inexplorado. De Pequim a Bangcoc, ela

!
 está convertendo os amantes de chá em fãs de Frappuccino® e outras bebidas
P R Iobservou
espumantes à base de café”. Ginny N C Í P I O que,
1 em curto período de tempo, a
direção da Startucks conseguiu 250 lojas em io mercados principais da Ásia. Pelo
enfoque contínuo na educação de pessoas em resposta à oposição, o número de lojas
Starbucks é hoje superior a 500 somente no Japão.
Enquanto o mercado asiático requer ensinamento para sobrepor a resistência, na
França a Starbucks se deparou com um consumidor muito sofisticado. Odilia
d,Aramon-Guepín, diretora de Marketing na França, destaca: “A Starbucks
apresentou uma experiência nova e distinta com café. Nossos clientes talvez não
estivessem acostumados com o conceito pedir-e-pagar antes de consumir suas
bebidas, ou até a dar o nome ao barista para proceder ao pedido.Com o tempo, os
clientes dos estabelecimentos franceses adotaram essa conexão humana especial e
freqüentemente comentam quão boa é essa interação com os baristas, tão exclusiva
da Starbucks.”
116 Para ganhar aceitação, a liderança da Starbucks providenciou alimentos que se
adaptassem ao gosto local, incluindo pães tipicamente franceses, como croissant,
pain au chocolat e pain aux raisin. Todos esses itens são orgânicos e produzidos por
padeiros locais.Odilia acrescenta: “Sabemos que um número ainda maior de franceses
está aderindo à Experiência Starbucks em Paris.O café excelente, o serviço simpático
e o ambiente único atraem mais e mais clientes a cada vez que abrimos uma nova loja.
Estamos realmente impressionados com a rapidez com que a comunidade vizinha de
nossas lojas torna a Experiência Starbucks parte do ritual diário.” Frank Boosman,
consultor de marketing estratégico e blogger, destaca o seguinte: “Enquanto aprecio a
cultura tradicional do café parisiense, sei que posso acrescentar leite desnatado a meu
café Starbucks.Sei que poderão preparar qualquer bebida com um descafeinado.Sei
que ninguém estará fumando.Então, sim, eu visitaria a Starbucks em Paris.”
É óbvio que líderes empresariais devem ser culturalmente sensíveis ao dirigir
empresas no exterior, embora essa sensibilidade também seja necessária em seu
próprio país. Em virtude da espantosa diversidade
 Abrace a oposição

que existe nos Estados Unidos, algumas comunidades podem ter necessidades
singulares muito diferentes daquelas de outros bairros que estão apenas a poucos
quilômetros de distância.
Esse é o caso de Amy Tingler, gerente regional, que compartilha sua experiência
de trabalho em uma localidade que tem necessidades bem peculiares. “Temos duas
lojas localizadas na região de Squirrel Hill, em Pittsburgh, que é uma comunidade
bastante populosa de judeus”, ela explica. “A empresa desenvolveu produtos como o
café em grãos e certos outros cafés que são kosher. No âmbito da loja em Squirrel
Hill, entretanto, começamos a receber recomendações de que precisávamos para
fazer algumas mudanças em sintonia com a comunidade. Por exemplo, recebíamos
comentários de nossos clientes habituais sobre a música de Natal que estávamos
tocando. Nós levamos a sério essas recomendações e fizemos mudanças.”
Para lidar com os problemas desse mercado específico, a ex-ge- rente regional
Kristena Hard acrescentou: “Pedimos a ajuda de um rabino local, que identificou
quais de nossos produtos eram kosher. Nós então etiquetamos aqueles produtos da
forma adequada. Em essência, pegamos o que a comunidade queria e traduzimos em
ações.”
Não apenas a liderança da Starbucks ouviu e se aliou ao rabino, mas os parceiros
das lojas também demonstraram sua sensibilidade. Kristena observou: “Nossos
parceiros sabem que precisam servir a comunidade e agir de acordo com seus valores
e prioridades. Às vezes, campanhas de nível nacional, que vêm do escritório da
administração, não satisfazem, necessariamente, as necessidades de Squirrel Hill.
Quando isso acontece, nossos parceiros mudam a maneira como os produtos são
apresentados nas lojas. Um ótimo exemplo ocorreu quando parceiros receberam
cestas para as festas da administração central amarradas com fitas verdes e
vermelhas. Literalmente, os parceiros de Squirrel Hill tiraram as fitas e
assubstituíram por fitas nas cores azul e prata. Em pequenos aspectos, esses atos
suavizaram a experiência, expressaram gratidão e demonstraram espírito
comunitário.” Squirrel Hill demonstra o valor de políticas flexíveis para empresas de
todos os tamanhos. Essa adaptabilidade torna uma empresa ágil o
 suficiente para atender às necessidades de grupos heterogêneos de mercado.
PRINCÍPIO 1
Assim, os líderes podem buscar maneiras de ajudar seu pessoal a diminuir a oposição
e incorporar a natureza peculiar de uma comunidade por iniciativa própria.
Adotar essa postura flexível pode se constituir em um desafio difícil e frustrante
para muitas empresas. Em conseqüência, os dirigentes geralmente só lidam com as
críticas ou recuam de maneira reativa. Com freqüência, pequenos problemas são
negligenciados até que a retórica negativa assume vida própria. Nesse ponto, o
dirigente tem muito pouca escolha, a não ser enfrentar a questão que, provavelmente,
já se transformou em problema muito maior. A liderança da Starbucks não apenas
tenta reagir a crítica de imediato, mas, onde for possível, ela antevê potenciais áreas
de oposição.
Essa abordagem proativa reflete-se no Conselho de Questões Emergentes. Esse
comitê de prestígio composto por altos executivos da Starbucks se reúne
118 regularmente para prever e controlar as áreas com problemas potenciais, buscar
soluções e chegar a um consenso sobre linhas de ação adequadas.
Sandra Taylor, vice-presidente de responsabilidade social corporativa, comenta:

Esse conselho apresenta as opiniões discordantes da alta direção

e nos auxilia a olhar para áreas de nossa empresa que po- j dem
vir a sofrer complexos desafios no futuro. Nós nos reunimos e
conversamos sobre variados pontos de vista. Fizemos m isso em
relação a muitas questões, como empenho para envolver mais
efetivamente produtores de cacau no Oeste da África.
E um meio muito eficiente para que os problemas das pessoas
sejam ouvidos e para conseguir adesão para políticas e decisões
difíceis.

Os dirigentes precisam prever todo e qualquer obstáculo potencial,; enquanto

acompanham problemas que já incomodaram a empresa no passado. Da perspectiva
da liderança da Starbucks, abraçar a oposição
 Abrace a oposição

significa não apenas reagir às forças que vêm por trás, mas também observar o
futuro, em busca de soluções ou de outros problemas potenciais ou áreas de conflito.

Nós não queremos vocês aqui

Como já vimos no Princípio 1, “Aja como se fosse o dono”, a direção da Starbucks
incentiva os parceiros a serem acolhedores. Normalmente, a empresa também se
considera um acréscimo acolhedor para as comunidades onde se instala. Em Marion,
Indiana, o prefeito Wayne Sey- bold declarou: “Muitas pessoas olham para uma
cidade em perspectiva para ver se há empresas nessa cidade com as quais elas estão
acostumadas, como a Starbucks. Elas julgam as comunidades com base nos varejistas
nacionais que lá estão estabelecidos. Por essa e muitas outras razões, a Starbucks
torna uma comunidade mais forte e, dessa forma, ela foi muito bem recebida em
Marion.”
Em alguns poucos exemplos, todavia, a Starbucks recebeu tudo menos as 119

boas-vindas. Em vez de desistir ou ignorar os problemas dos membros da

comunidade, seus líderes se empenham em ouvir com atenção e responder aos
m
problemas.
A gerente regional Shelli Taylor conta como ela abordou a oposição da
comunidade em determinada cidade do Novo México. “Havia um pequeno café na
cidade. Ele era realmente popular, uma parte importante da comunidade, e o dono
era muito respeitado. Antes mesmo de nos instalarmos na cidade, as pessoas nos
diziam que a cidade não daria certo para nós, especialmente porque o influente dono
do café era contrário à Starbucks. Havia uma percepção de que nós tomaríamos o
comando. Foi o tipo de ofensiva que sofremos porque somos o Grande Gigante Verde.
“Devido aos problemas da comunidade”, Shelli se recorda, “Eu e uma colega
fomos de porta em porta, a cada café da cidade, e nos apresentamos. Nós ouvimos e
conversamos com as pessoas sobre seus receios e afirmamos nosso compromisso de
criar uma situação vantajosa para nós e para seus negócios. Reconhecemos que
certamente não have-
 ria concorrência, mas estávamos mais interessados em
PRINCÍPIO 1
agregar valor ao ambiente da empresa. Devo admitir que
foi muito assustador entrar no estabelecimento das
pessoas quando tínhamos a impressão de que talvez não
fôssemos bem recebidos. Mas foi algo importante que
fizemos, porque ajudou a desenvolver relações
profissionais e de negócios”.
Shelli e os líderes da Starbucks em geral percebem que
o medo normalmente é a emoção que estimula a maior
oposição a empresas em desenvolvimento. Donos de
empresas no local ou nos arredores temem que o recém-
chegado reduza seu faturamento. Com freqüência, a Star-
bucks consegue superar esses problemas ouvindo as
preocupações das pessoas e salientando como, na
verdade, tem ajudado empresas de milhares de
comunidades espalhadas pelo país.
A interação de Shelli com a comunidade resultou em
uma percepção mais positiva da Starbucks, e acabou
sendo decisiva para a disposição da cidade em acolher a
120 organização. “Isso realmente aconteceu quando deixamos

m de ser uma marca e nos apresentamos como pessoas”,

explica Shelli. “Pudemos, então, discutir os benefícios de
criação de empregos e como nossa presença reforçava as
escolhas e razões para os clientes visitarem aquela parte
da cidade. Se você for um restaurante, não vai querer ser
o único restaurante da rua. Isso não é bom para os
negócios. Se vierem mais dois ou três restaurantes, de
preferência de tipos diferentes, cria-se uma sinergia e as
pessoas ficam sabendo que têm outras opções. Os clientes
ficam a par daquela zona rica em restaurantes e a
comunidade de restaurantes prospera. Não é diferente
com a cultura de café.”
Por fim, Shelli ficou satisfeita em contar: “Nós
tínhamos previsto que o dono do café vizinho nos faria
oposição, mas ela teria dito no noticiário local que, ‘Eu
tenho ações da Starbucks e acho que isso é ótimo para
PRINCÍPIO 1
nossa cidade. Eu lhes dou as boas-vindas*.” Sem dúvida os
esforços de Shelli e suas colegas foram compensados.
Que tal se toda empresa se esforçasse para entabular
conversas com aquelas pessoas propensas a criar obstáculos?
Em vez de ignorar detratores ou tentar fazê-los mudar, esses
líderes empresariais seriam muito mais eficazes se
buscassem o consenso que pode levar a parcerias J de sucesso.
 Abrace a oposição

Enquanto a mídia quase sempre dramatiza os conflitos

entre pequenas cafeterias e a Starbucks, incentivando
lágrimas com dizeres em faixas que sugerem uma batalha do
tipo Sansão versus Golias, a Starbucks, na realidade, cria uma
oportunidade para que empresas menores reforcem suas
operações. Em um artigo no Free Lance-Star, de Fre-
dericksburg, Virginia, Mike Ferguson, diretor de
comunicação e marketing da Specialty Coffee Ássociation of
America, observa que, inicialmente: “ As pessoas que abriam
casas de café eram apaixonadas por café, mas não eram,
necessariamente, empresários. Eles tinham problemas com
concorrência. Hoje, eles... se tornaram executivos.”
Mike dá um exemplo de uma localidade próxima de seu
escritório em Long Beach, Califórnia, onde há “duas
Starbucks, uma outra cadeia regional de cafés e duas
cafeterias independentes. Todas estão prosperando, e uma
das independentes na verdade cresceu 40% depois que as
lojas da Starbucks abriram porque o dono da empresa se
concentrou... no controle de estoques e em ensinar seus
funcionários a arte de vender”.
O artigo do Free Lance-Star continua com Mike afirmando
que a Starbucks tem de “34% a 37% do mercado... As
independentes permanecem firmes em 51%. Não importa
quantas lojas a Starbucks abra, as independentes
acompanham o ritmo. É como se os consumidores quase
precisassem da opção de ter as independentes [lá]”.
Por fim, quando outros donos de cafés se opõem^à
Starbucks, não raro estão evitando fazer as mudanças
necessárias para permanecer competitivos. Os líderes da
Starbucks percebem essa oposição e, em vez de usá-la para
esmagar a concorrência, cooperam com esses donos para
criar um mercado crescente e saudável. Embora novos
concorrentes sejam sempre temidos, na realidade eles podem
infundir energia nas empresas existentes. A concorrência
pode precisar de companhia para se auto-reavaliar -
identificar seus pontos fortes, lidar com suas deficiências, se
adaptar e melhorar.
Há ocasiões, entretanto, que a oposição é poderosa. Pode
ser necessário mais do que visitas pessoais feitas por Shelli
Taylor no Novo México. Às vezes, os líderes têm de descobrir
meios de estabelecer uma ligação com a essência da
comunidade antes que a oposição arrefeça.
Leeann Mesa, gerente regional de Ventura, Califórnia, falou sobre a ansiedade que se
criou quando a Starbucks estava abrindo sua primeira loja na cidade de San
Fernando, comunidade predominantemente hispânica.
Como Leeann explica: “Havia casas de café semelhantes na cidade de San
Fernando, e ninguém realmente queria que fôssemos para lá. Houve muita oposição
de alguns membros do conselho da cidade e também da comunidade.” Leeann
cresceu no Vale de San Fernando. “Para mim era realmente muito importante
recompensar a comunidade. Eu queria aproveitar sua natureza tão bonita.” Depois
que a loja abriu, Leeann contratou um artista local. “Eu lhe perguntei se ele estaria
disposto a expor alguns de seus trabalhos artísticos em meu espaço. Ele ficou mais do
que feliz com o convite. Assim sendo, por um período de três meses, tiramos as
ilustrações da Starbucks e colocamos seus murais incríveis nas paredes. Tivemos uma
reação esmagadora. As pessoas valorizavam que envolvêssemos alguém de sua co-
munidade.”
Leeann prossegue: “Posteriormente fizemos uma exposição de arte, e a
Starbucks criou cartões postais que despachamos para a comunidade e distribuímos
na loja. A renda do evento foi para uma organização de jovens que dava aulas para
futuros músicos mariachi. Tivemos compa- recimento de cerca de trezentas pessoas
nesse pequeno drive-through da Starbucks, e o prefeito também compareceu. Foi
uma experiência simplesmente incrível.”
Para Leeann, suavizar a relação entre a Starbucks e a comunidade de San
Fernando significava abrir canais de comunicação e prestar atenção às
recomendações dos clientes. Por exemplo, nosso menu era quase todo em inglês, e
nós tivemos de fazer uma mudança. No começo foi difícil. Conseguimos receber
alguns folhetos com informações em espanhol que nos ajudaram a anunciar nossos
produtos um pouco melhor. Mas eram os parceiros que vieram da comunidade e
falavam espanhol que ajudavam os clientes a compreender nossas ofertas.”
Leeann e sua equipe descobriram meios de transformar a cautela inicial em
motivador de crescimento. Ela explica melhor:
 Abrace a oposição

Quando a comunidade conseguia passar pela ‘corporação*

Starbucks, via que éramos amigáveis com nossos clientes. Nós
somos pessoais, cordatos e comunicativos. Acho que essa é a
palavra-chave: comunicativo. Quando se fala em ‘abraçar a
oposição’, isso é o que eu penso - ser comunicativo. Não quer
dizer que consertaremos tudo para você, mas quer dizer que es-
taremos sempre abertos para você compartilhar conosco suas
necessidades e opiniões.

Embora muita oposição possa ser vencida com paciência e esforço concentrado,
há vezes em que ela é simplesmente forte demais. O desafio da liderança nessas
situações é aceitar que a oposição precisa ser respeitada. Chega uma hora na vida das
empresas em que a oposição aumenta na mesma proporção dos esforços feitos para
neutralizá-la. Esse é um sinal de que o melhor a fazer é simplesmente desistir.
A direção da Starbucks já passou por situações de extrema oposição para entrar
em um mercado. A gerente regional Renny Freet relata uma dessas situações: “Nós
tivemos um problema em Long Beach, Califórnia”, Renny explica. “Estávamos
presentes com sete lojas na região. Como Long Beach é uma grande região
metropolitana, sete lojas não é algo tão expressivo. Encontramos um local na área de
Long Beach chamado Seal Beach. Era um antigo Burger King e estava desocupado.”
Desde o princípio, a loja de Seal Beach enfrentou forte oposição da comunidade,
conta Renny: “Nós íamos às reuniões do conselho da cidade e ouvíamos os cidadãos
que nos viam como uma ameaça às cafe- terias independentes da região. Muitas
dessas cafeterias na realidade eram redes. Alguns dos concorrentes conseguiam
publicar artigos nos jornais locais, falando coisas nem um pouco lisonjeiras sobre nós
e sugerindo que éramos um incômodo. Era difícil para eu ler aqueles artigos e,
francamente, eles não eram verdadeiros.”
Em vez de empreendermos um bombardeio na mídia que deteria a oposição,
Renny afirma, “Nós simplesmente fizemos o habitual. Envolvemo-nos cada vez mais
na comunidade. Organizamos ativida
 PRINCÍPIO 1
des de assistência a Seal Beach, com a participação de nossas outras lojas em Long
Beach”.
A história, todavia, não termina com um abraço afetuoso da comunidade. Como
Renny coloca: “Nós acabamos desistindo do local que está vamos buscando porque
sentimos que não era o momento certo.” Mas em vez de culpar a comunidade pela
oposição, Renny conclui: “Sabíamos que não havíamos feito um trabalho tão bom
como poderíamos ao nos envolver na comunidade. Mas, posteriormente, montamos
lojas naquela região, e a oposição não foi nada parecida com o que sofremos no
passado. Abraçar a oposição tem muito a ver com respeitar os pontos de vista dos
outros. Quando a oposição não diminui, é hora de fazer o que é certo e dizer que
haverá outros locais no futuro.” Envolver-se na comunidade (mesmo quando se tem
receio), esperando pacientemente para obter maior aceitação, e, ocasionalmente,
resolver adiar a oportunidade para uma época melhor, revela a disciplina que separa
as grandes empresas daquelas que são impacientes e têm falta de visão.
Seja na comunidade ou nas lojas, os líderes da Starbucks aprenderam que não
124 enfrentar pequenas batalhas geralmente promove um futuro de longo prazo, mais
saudável e mais cooperativo. O ex-gerente de loja Gerald Kyle (atualmente gerente
regional) passou por isso pessoalmente. Ele comenta: “Os clientes da loja do Pike
Place Market chegavam na expectativa de encontrar a mesma linha de pães que
podiam achar em qualquer outra Starbucks. Entretanto, nosso contrato de locação é
bastante restritivo naquele local histórico. Por exemplo, não tínhamos permissão
para vender alimentos frescos e podíamos vender apenas gêneros alimentícios
embalados. Com o passar dos meses, os clientes pediam mais opções de comida.
Portanto, começamos a embalar pães, bolos e tortas para satisfazer as exigências.
Parece que alguns dos outros comerciantes do mercado reclamaram que estávamos
violando nosso contrato ao vender esses artigos embalados.”
Gerald preparou uma argumentação para os dirigentes do mercado, na
expectativa de que pudesse persuadi-los a lhe dar permissão para continuar
vendendo comida. O ponto mais importante de suas alegações era que muitas das
pessoas que reclamaram também estavam
 Abrace a oposição

infringindo os contratos de locação ao vender café expresso. Antes que Gerald

tentasse convencer os dirigentes, contudo, ele conversou com seu gerente regional,
que fez observações valiosas do porquê era importante que ele respeitasse os termos
do contrato em atenção à questão levantada pelos outros lojistas.
Como Gerald explica: “Eu me lembro que meu gerente regional me olhou e disse:
‘Gerald, nós somos a Starbucks, e temos de ser maiores que tudo isso.’ Ele estava
certo. Nesse caso, o certo era não nos apequenarmos.” Aquela loja Starbucks voltou a
seu cardápio anterior e aceitou a oposição dos comerciantes vizinhos. Ao fazer isso, os
líderes da empresa confirmaram a importância de se harmonizar com a comunidade,
embora abrindo mão do anseio de realizar seus próprios desejos.

Cuidado com as pessoas "do contra"

Um dos tipos de oposição mais desafiadora que qualquer empresa enfrenta é o das
pessoas que dizem: “Isso não dá para fazer.” Muitos apressam-se a sugerir que suas
idéias não são seguras e prejudicarão a empresa. Em vez de acreditar nos céticos, os
líderes da Starbucks perguntam: “Por que não seria viável?”
Se a resposta que a Starbucks receber for convincente, como, por exemplo, que
determinado produto está muito distante da atividade básica da empresa, ou que a
idéia compromete a qualidade, então a liderança optará pelo bom senso e mudará de
posição. Todavia, se for simplesmente uma questão de “ninguém fez isso antes”, seus
executivos procuram um meio de explorar a viabilidade da opção. Por exemplo,
quando a direção começou a pensar na possibilidade de trabalhar com produtos
musicais, os céticos zombavam da idéia com comentários como: “Música pode não ser
a xícara de café da Starbucks”, ou “isso pode acabar sendo outra tentativa malfadada
de vender alguma coisa, qualquer outra coisa, com o nome Starbucks”.
Os executivos da empresa seguiram em frente, testando cautelosamente a forma
como a música e a Experiência Starbucks se encaixariam. A direção simplesmente não
desistiu da idéia, mas, ao contrário,
 PRINCÍPIO 1
avaliou como a música se integraria nos objetivos da atividade principal da empresa.
Ken Lombard, presidente da Starbucks Entertainment, comenta: “A música
transformou-se em um acessório muito natural. Tem feito parte da cultura e do
ambiente da Starbucks desde o começo. Desde os anos iniciais estivemos entre os
primeiros varejistas a usar música para criar uma atmosfera em nossas lojas.”
Em vez de simplesmente concordar com os profetas da humanidade, Ken
observou os clientes da empresa para avaliar o bom senso de nos aventurar no setor
musical e de venda de produtos musicais. “Isso foi algo que nossos clientes nos deram
permissão para fazer. Milhares de vezes os clientes chegavam, ouviam a música que
estava tocando e perguntavam ao barista: ‘Qual é o nome dessa música? Onde posso
comprar?’ Havia conectividade mais em termos de estarmos oferecendo aos clientes o
que eles pediam do que de colocarmos algo nas lojas que eles achassem que
estávamos tentando lhes vender. Associe isso ao número de vezes que os clientes vão
às lojas. O que tentamos fazer é proporcionar opções musicais de qualidade, dar
126 oportunidade de descobrir música além dos formatos limitados e fazer tudo isso
como parte da rotina diária dos consumidores.”
§> A direção da Starbucks respeita apenas um limite quando se trata de vender
§ música: a venda não pode interferir na experiência do cliente na loja. Tudo o mais
pode ser superado. Como Ken observa: “Foi nisso que a empresa se empenhou desde
o início: ser inovadora, empreendedora e estar posicionada para aproveitar as
oportunidades que achamos que, acima de tudo, agregarão valor à Experiência
Starbucks.
Nós nunca prejudicaríamos nosso trabalho nas lojas existentes, ou
comprometeríamos a integridade da experiência em café. Isso é sagrado para nós - e
sempre será. Mas a música dá a Starbucks a oportunidade de agregar valor e oferecer
mais brilho à experiência do cliente, em vez de privá-lo disso.” O segredo, ao reagir a
previsões comerciais negativas, é a disposição de avaliar se o novo empreendimento
se ajusta natural e significativamente a seu modelo atual de negócios. Em outras
palavras, esteja aberto a inovações, contanto que a idéia seja fiel à missão original de
sua empresa.
 Abrace a oposição

A marca Starbucks teve penetração significativa no ramo musical nos últimos dez
anos. Foi uma jornada perseverante desde a colaboração, em 1995, com a Blue Note
Records, quando foi produzida uma compilação em CD. Momentos importantes
desse período incluíram o álbum com Ray Charles, ganhador do Grammy de 2004, e
relações de sucesso com Herbie Hancock, Elton John, Rolling Stones e muitos outros
expoentes musicais. Atualmente a Starbucks é um trampolim para a carreira de novos
artistas como Antigone Rising e Sonya Kitchell.
A cobertura positiva de mídia que a Starbucks obteve nos últimos anos é prova de
como ela se saiu bem no combate às críticas. Em artigo publicado no site
www.foxnews.com, o colunista Michael Y. Park escreveu: “O que talvez seja o nome
mais poderoso da música não pertence a uma gravadora, a um poderoso executivo do
setor ou a uma banda de prestígio. Na verdade, não pertence a uma empresa de modo
algum associada à música... A Starbucks pode ser o futuro da música nos Estados
Unidos.” Nada apazigua mais a veemência da crítica do que o sucesso que refuta os
céticos.
O mundo está cheio de pessoas que preverão seu fracasso e o de sua empresa.
Embora as críticas possam ser proveitosas para identificar potenciais obstáculos, suas
previsões não são mais do que opiniões (e geralmente sem qualquer conhecimento no
assunto). Líderes empresariais de sucesso sabem como determinar se o céu está desa-
bando ou se o céu é o limite. Por fim, focando em seus valores, objetivos e feedback
que podem torná-las melhor, grandes empresas excedem as expectativas dos clientes,
dos funcionários e das comunidades onde têm negócios.

Quando os clientes dizem não

Quando você se depara com clientes que tratam com indiferença os produtos ou
serviços de sua empresa, há duas opções viáveis: tentar novas idéias que talvez
façam-no mudar radicalmente de opinião, ou abandonar o produto completamente.
Quando o green tea Frappuc-
cino®,9 um produto popular na Bacia do Pacífico, foi inicialmente lançado em
PRINCÍPIO 1
mercados do Ocidente, como Canadá e Estados Unidos, os clientes se opuseram.
Nancy Poznoff, gerente de produto da empresa, declara: “Testamos o green tea
Frappuccino® em Richmond, Colum- bia Britânica, um subúrbio de Vancouver.
Richmond é um mercado com grande população asiática. Tivemos resultados
positivos entre os asiáticos, mas clientes de outras origens não se sentiam atraídos
pelo produto.”
O desafio para a liderança da Starbucks era encontrar uma solução que atraísse
novos clientes e não contrariasse o mercado original. Como Nancy informa: “Esse
produto é um exemplo muito bom de como as pessoas desta empresa são
entusiasmadas. Também demonstra como nosso pessoal é importante para o sucesso
de um produto. As equipes da Starbucks se reuniram em busca de uma idéia genial
para ajudar o produto a ser atrativo para todos os clientes. Como poderíamos
facilmente personalizar o chá verde para satisfazer as necessidades de clientes asiáti-
cos, que tomavam o chá verde Matcha (chá japonês gyokuro, de primeira qualidade e
colhido à mão) em suas cerimônias de chá desde que eram bebês, bem como aqueles
que nunca haviam tomado chá verde?”
“Depois de muito esforço, nós não desenvolvemos um sabor, mas, em vez disso,
criamos um sistema por meio do qual preparávamos a bebida usando o extrato de chá
matcha - tradicional para os apreciadores de chá asiáticos - e depois acrescentávamos
calda de melão, mais ao gosto do paladar ocidental. Quem não gostasse da doçura ou
do sabor de melão, não precisava acrescentar a calda e poderia ficar mais próximo do
produto original. Com todo esse trabalho em desenvolvimento de produto, testamos
os dois tipos de chá verde e descobrimos que acertamos em cheio na primeira
tentativa. Era altamente improvável, mas nós conseguimos.”
Embora a primeira idéia da direção da Starbucks talvez tenha sido se lançar
diretamente no mercado ocidental com os produtos de chá verde, eles deram
ouvidos aos clientes nesse mercado para aprender mais sobre suas preferências. Pelo
fato de a organização tomar as medidas preventivas adequadas para lidar com os
interesses dos clientes, o green tea Frappuccino® blended crème e o green tea latte
tiveram um lançamento extremamente bem-sucedido.
Não importa o quanto estejamos convencidos do provável sucesso de um
produto ou serviço, não raro estamos próximos demais de nossas próprias idéias
para avaliar sua viabilidade de maneira objetiva. Quando se deparam com desafios,
muitos dirigentes ignoram as advertências ou se convencem de que as advertências

9Nota da Tradutora: Bebida com chá verde japonês Matcha, misturada com leite e gelo e
coberta de chantili.
 Abrace a oposição

são incorretas. Líderes de sucesso sabem que a cuidadosa avaliação da oposição

geralmente faz a diferença entre sucesso e fracasso.
Enquanto alguns produtos podem ser modificados para cair nas graças dos
clientes, outros, para continuarem fiéis à promessa inicial, não podem sofrer
alteração. Em vez de continuar apresentando produtos que sofrem oposição dos
consumidores, chega um momento em que é necessário fazer uma reavaliação. Isso é
algo que conheço por experiência própria. Meu filho, minha filha e eu estávamos na
Starbucks de minha cidade, quando vimos um cartaz anunciando “Chocofino”. Era
uma bebida de chocolate e, felizmente para nós, a loja estava dando amostras e
solicitando nossa opinião. Minha filha e eu o achamos divino, ao passo que meu filho
considerou muito forte e doce.
Mal eu sabia que nosso mercado era local de teste de uma bebida de chocolate
que foi lançada, posteriormente, com o nome de Chanti- co™. Eu gostei da bebida e
também do nome (Chantico é a deusa aste- ca do lar e da família). Eu achava que a
Starbucks havia tomado outra brilhante decisão de oferecer um produto delicioso
que podia atrair as pessoas para suas lojas ao anoitecer.
Apesar de parecer uma excelente inovação, o Chantico™ não conquistou o
entusiasmo de número suficiente de clientes e acabou sendo descontinuado.
Em vez de ver o lançamento dessa bebida como um erro, a Starbucks, em seu
estilo clássico, o considerou uma oportunidade de aprendizado. Em seu anúncio
oficial de descontinuidade do Chanti- co™, a Starbucks revelou: “Nós não
consideramos a bebida de chocolate Chantico™ um fracasso. Nós a vemos como uma
oportunidade de aproveitar as informações de nossos clientes para produzir bebidas
com chocolate que despertem nossos sentimentos.” Com a desconti- nuação do
Chantico™, veio o anúncio de que a Starbucks colocaria no mercado duas novas
bebidas de chocolate. É o extraordinário líder empresarial que sabe como tirar
proveito de revezes e prejuízos para obter ganhos futuros.

Percepções errôneas e assumindo a devida

responsabilidade
Em um mundo em que a informação desloca-se globalmente à velocidade da luz, a
desinformação pode ser uma fonte monumental de oposição para as empresas.
Mesmo quando são tomadas medidas rápidas para corrigir o equívoco, nunca temos
certeza de quantas pessoas foram contaminadas pelos boatos e informações falsas.
Ocasionalmente, a Starbucks tem arcado com a parte mais difícil de informações
falsas e negativas. Em 2004, servindo com tropas no Iraque e Afeganistão, o sargento
Howard Wright, do Corpo de Fuzileiros Navais, aparentemente tomou conhecimento
de uma história através de um amigo, que soube dela através de outra pessoa. A
história levou o sargento Wright a despachar às pressas o seguinte e-mail:
“Por favor, passe este e-mail adiante para todas as pessoas que você conhece. O
assunto precisa vir a público. Recentemente, fuzileiros que estão no Iraque
contribuindo para este país... escreveram para a Starbucks porque queriam que ela
soubesse como gostavam do café e para tentar conseguir um pouco de café de graça.
A Starbucks respondeu agradecendo os fuzileiros pelo respaldo à empresa, mas
dizendo que não apoia a guerra e ninguém que faz parte dela e que não enviará o
café... Nós não devemos comprar nenhum dos produtos da Starbucks.” $
É claro que essa política não existia na Starbucks, e não havia provas que
corroborassem aquela alegação absurda. Na ocasião, a liderança da Starbucks
reiterou a política da empresa:
“A Starbucks tem o mais profundo respeito e admiração pelos soldados
americanos. Somos extremamente gratos aos homens e mulheres que servem nos
Estados Unidos ou no exterior. Ficamos sinceramente agradecidos por estarem
dispostos a arriscar a vida para proteger o povo americano e nossos valores de
liberdade e democracia. Embora a Starbucks como empresa não possa fazer doações
diretas aos soldados, muitos de nossos parceiros demonstram seu apoio doando café.”
Embora seja quase impossível agir com a necessária rapidez, em um mundo de
transmissão instantânea de mensagens e e-mails em massa, a direção da Starbucks
lidou rapidamente com a informação incorreta contida no e-mail do sargento Wright,
na esperança de evitar um dano permanente para a marca. No final, a iniciativa da
Starbucks levou a um e-mail de retratação do sargento Wright. Neste, ele declara: “Há
quase cinco meses eu lhes enviei um e-mail... Eu ouvia falar que a Starbucks afirmava
não apoiar a guerra e tudo o mais. Eu estava farto desse tipo de conversa e não
investiguei o assunto como deveria. Isso não é verdade. A Starbucks apoia homens e
mulheres de uniforme... Então quero me desculpar pela mensagem apressada e
incorreta que lhes enviei. Agora lhes peço que passem este e-mail para todas as
pessoas que passaram o primeiro.”
A reputação de uma empresa ou marca pode ser seriamente prejudicada por
boatos, meias-verdades e desinformação. Antes que uma informação errônea ganhe
ímpeto, os líderes devem urgentemente encontrar meios de esclarecer toda a verdade.
Por outro lado, para que a empresa possa manter sua credibilidade e a confiança
de sua base de clientes, a alta direção deve se dispor a assumir total e imediata
responsabilidade quando ocorrem esses erros.
Em II de setembro de 2.001, os funcionários do Serviço de Ambulâncias de
Midwood responderam ao ataque terrorista no World Tra- de Center na cidade de
Nova York. Logo depois, um e-mail veio a público e dizia o seguinte:
 Abrace a oposição

“Minha família é dona de um serviço de ambulâncias no Brooklyn, NY... Meus

tios estavam no ‘Marco Zero* logo depois do ataque, para ajudar as vítimas. Eles
doaram seu tempo para ajudar na crise, assim como fizeram muitos nova-iorquinos.
Grande número de pessoas estava em choque com a tragédia. Como muitos sabem, as
vítimas em choque devem beber muita água. Meu tio foi a Starbucks mais à frente
para obter garrafas de água para as vítimas que estava atendendo. Vocês acreditam
que eles cobraram pela água? Ele pagou US$130, do próprio bolso, por três
engradados de água. Ora, eu achava que em uma crise como essa, os comerciantes da
área ficariam mais que felizes ao prestar uma pequena ajuda como água.”
O e-mail prosseguia: “Eu adoro Frappuccinos® como todo mundo, mas uma
empresa que tenta lucrar em uma crise como essa não merece o... dinheiro suado do
público. Por favor, enviem este e-mail para todos os conhecidos e peçam-lhes que
façam o mesmo.”
Infelizmente, o e-mail dizia a verdade. Um parceiro da Starbucks optou por
cobrar o preço total em vez de dar a água de graça durante a tragédia de 11 de
setembro de 2001. Além disso, várias tentativas para resolver o assunto não foram
bem conduzidas. Quando o e-mail se tornou público, a diretoria da Starbucks agiu
corretamente. O então presidente e CEO, Orin Smith, não apenas mandou entregar
um chegue de US$130 para a empresa de ambulâncias, como também telefonou pes-
soalmente para um responsável pela empresa para se desculpar. Independentemente
de qualquer outra coisa, as lojas Starbucks no Marco Zero estavam funcionando 24
horas e fornecendo bebidas e doces de graça para o pessoal do resgate e voluntários.
No âmbito corporativo, a Starbucks estava fazendo contribuições superiores a
US$i milhão para o fundo nacional de ajuda. Mas a má notícia da venda da água
certamente chamou muito a atenção do público. A direção da empresa percebeu que
felizmente a maioria das pessoas dispõe-se a perdoar o erro humano. O que elas não
toleram é a incapacidade de assumir responsabilidade pelos erros ou má vontade
para resolver o problema.
Graças a uma liderança competente, a Starbucks não procurou um bode
expiatório ou colocou a culpa no parceiro que tomou a decisão errada em uma
situação de estresse inimaginável. Em vez disso, Orin
Smith percebeu algo que a maioria dos grandes líderes valoriza: quando você estiver
errado, admita, corrija o problema e persevere nas áreas onde você está fazendo uma
diferença positiva.

Oposição dentro da loja

Para uma empresa ser verdadeiramente bem-sucedida ao abraçar a oposição,
funcionários de todos os níveis devem ter autonomia para agir de maneira proativa
quando as coisas fogem ao controle. Na Starbucks, os parceiros das lojas copiam a
conduta de seus líderes. Uma vez que são os funcionários que têm maior interação
pessoal com os clientes, eles devem ser bem treinados quanto à forma de lidar com
clientes descontentes e “do contra”.
A gerente de loja Holly Vanderknapp conta o que acontece quando sua equipe se
depara com a possibilidade de recusar o pedido de um cliente. “Nós temos a política
de ‘dizer apenas sim’. Quando um cliente pede alguma coisa, nós verificamos como
podemos concretizar seu pedido.”
“Infelizmente”, diz Holly, “Há vezes em que não podemos dizer sim,
especialmente se envolver a segurança ou saúde de outra pessoa. Sempre que
possível, tentamos lidar com o cliente e suas necessidades especiais. Por exemplo,
uma senhora solicitou que fosse feita uma alteração estranha em uma bebida. Na
primeira vez em que ela veio, pediu 15 jatos de chá preto, 2 jatos de calda de canela e
leite desnatado, tudo despejado em um copo e fervido. Isso não é algo que fazemos
normalmente. O parceiro disse que poderia fazer tudo menos ferver a calda com o
leite. Ele sabia que isso poderia entupir o vaporizador. Em vez de dizer à cliente que
isso não poderia ser feito, ele a informou que examinariam essa possibilidade
futuramente. Nesse meio tempo, chamei o responsável pela manutenção da máquina,
e ele informou que isso não seria problema. Em vez de dizer não, nós procuramos
uma alternativa e a encontramos”.
Holly conta que sua equipe sempre pensa em termos de alternativas: “Por
qualquer razão que seja, às vezes as pessoas trazem seu pró prio leite para
adicionar à bebida. Os baristas as informam que, por
problemas de saúde, não podemos vaporizar seu leite em
nosso vaporizador. Mas os parceiros sempre apresentam uma
sugestão que funciona, como colocar o café expresso em uma
de nossas xícaras e depois pedir ao cliente que adicione seu
leite para que possa ser batido como uma bebida gelada.”
Nesse caso, encontrar uma solução foi simplesmente explicar
a política da loja e incorporar uma ou duas inovações.
 Abrace a oposição

Atualmente os negócios são complexos. Embora muitas

coisas pareçam ser em preto e branco, desenvolver uma
empresa ou liderar uma equipe geralmente exige a disposição
de pensar em tons de cinza. Com efeito, líderes empresariais
modernos se perguntam e incentivam seus funcionários a
perguntarem não “sim ou não”, mas “como”. Eles esta-
belecem metas de crescimento e estimulam seus colegas e a si
mesmos a realizar mais do que achavam ser possível.
Indo ainda mais longe, a liderança da Starbucks auxilia os
parceiros a procurar indícios não verbais de oposição do
cliente, mesmo que os clientes não tenham compartilhado
sua insatisfação diretamente com o parceiro. De acordo com
a gerente regional Lisa Lenahan: “É uma arte saber se seus
clientes estão insatisfeitos. Você pode usar linguagem cor-
poral e conseguirá cuidar do problema antes mesmo que lhe
peçam. Não espere até que os clientes cheguem até você e
digam que estão realmente frustrados — se eles estiverem
batendo o pé ou de braços cruzados, você já deverá saber que
alguma coisa não está muito bem.”
“Às vezes encorajamos os clientes e experimentar algo
novo”, Lisa diz. “Se estivermos prestando atenção,
perceberemos se eles estão gostando do novo produto. Se o
cliente parecer insatisfeito, nos ofereceremos para trocar a
nova bebida ou alimento pelo que ele normalmente pede. Os
parceiros ficam muito contentes de agir dessa maneira, espe-
cialmente se souberem que estão alegrando o dia de alguém.
É um pequeno gesto, mas que pode realmente mudar alguém
para melhor. Quando você tem uma experiência como essa
em uma das lojas, quando alguém se dá ao trabalho de
reparar que você não estava gostando de alguma coisa e
resolve o assunto antes que você tenha a chance de reclamar,
isso é uma experiência incrível.”
Poucas empresas, a bem da verdade, reagem de forma
construtiva à oposição evidente e muito menos estimulam seu
pessoal a identificar formas sutis e menos óbvias de tensão.
Mas, para uma empresa realmente ter sucesso, os
PRINCÍPIO 1
funcionários de todos os níveis devem estar sintonizados não
apenas com o que os clientes estão dizendo, mas também com
o que não estão.
As pessoas observam quando uma empresa recebe
opiniões e reage de maneira construtiva. A cliente Leslie Alter
observou a interação entre um cliente e um barista: “Outro
dia uma mulher entrou na Starbucks com seu bebê. Quando
ela saiu do banheiro, parecia aborrecida e disse a um dos
baristas, ‘Vocês deveriam ter um trocador de fraldas ali
dentro. Tenho certeza de que muitas mulheres vêm aqui com
os filhos’. O barista respondeu, ‘É uma ótima idéia; obrigada
por dizer. Vou mencionar sua sugestão a nosso gerente para
que ele possa começar a tomar providências.’ A mulher ficou
absolutamente satisfeita com a resposta. A forma pela qual o
barista a acalmou foi muito eficiente.”
Além de acalmar a cliente, consta que o barista informou o
gerente sobre a necessidade, e a situação foi rapidamente
solucionada. Com um exemplo semelhante, o parceiro Rick
Mace acrescenta:

Eu me lembro de ter ficado muito impressionado com uma das

gerentes da loja do Pike Place Market onde trabalhei. Seu nome
era Allison, e tinha a habilidade incrível de ouvir as reclamações
dos clientes e resolvê-las. Na verdade, havia uma mulher que vi-
nha de longe até nossa loja, a pé ou de bicicleta. Ela entrava e
sempre reclamava: ‘Não tem lugar para eu colocar o casaco
Allison ouviu e, por sua própria conta, saiu e comprou um gancho
para dependurar casacos. Ela o colocou do lado da porta com um
grande laço, e hoje ele ainda continua lá. Na verdade, quando os
clientes pedem para visitar a primeira loja Starbucks, ele é uma
das coisas que me apresso a mostrar.

Por que permitir que as reclamações sejam

negligenciadas, quando se pode usar a opinião das pessoas
 Abrace a oposição

para aprimorar sua empresa e a ex

 periência gerai do cliente? A capacidade de agir positivamente sobre qualquer crítica
PRINCÍPIO 1
é uma habilidade essencial de liderança. Quando líderes ouvem as reclamações, isso
não ajuda apenas os clientes, mas modela o comportamento que os líderes esperam
ver nas pessoas que trabalham para eles e com eles.
Infelizmente, o empenho para resolver problemas de clientes às vezes conduz a
novas formas de oposição. O gerente regional Gerald Kyle relata: “Certa vez, a
Pork&Beans, uma porca enorme de fibra de vidro, maior do que quatro ou cinco
pessoas, foi entregue na loja do Pike Pla- ce Market. A Pork&Beans é coberta de grãos
de café torrados dos cascos até o focinho, daí a palavra beans (grãos) no nome. Ela foi
criada pela artista Sandy Nelson, uma parceira de nossa equipe de criação, quando a
Starbucks contratou artistas para produzirem três porcos em apoio a uma festa para
arrecadação de fundos. Infelizmente, a Pork&Beans interferia na circulação da loja, e
começamos a receber reclamações de clientes.”
Enquanto tentava lidar com as necessidades dos clientes, Gerald se deparou com
136 uma nova série de dificuldades: “Nós não podíamos colocá-la do lado de fora, porque
o tempo a destruiria, então pensei que talvez pudéssemos montá-la sobre a porta
3$ principal. Isso realmente criava um obstáculo, pois tínhamos limites para as
mudanças estruturais que podíamos fazer na loja. Minha equipe tinha de obter
licença do Comitê Histórico do Pike Place Market e trabalhar com os projetistas da
loja para esquematizar como a Pork&Beans seria montada sobre a entrada. A equipe
tinha de demonstrar como a porca ia ser sustentada, como resistiria a terremotos, e
como não interferiria com o aspecto original da loja.”
“Quanto mais tempo a Pork&Beans ficava perto do balcão, mais reclamações
recebíamos”, prosseguiu Gerald. “Quanto mais tentávamos resolver o dilema, mais
oposição recebíamos do comitê histórico. Mas, com perseverança, conseguimos obter
aprovação, nos associamos ao pessoal da manutenção do Pike Place Market e
transferimos a Pork&Beans para seu lugar acima da porta. E ela permanece lá, alheia
a todas as dificuldades que causou.”
 Abrace a oposição

Apesar de suas políticas liberais e da busca interminável por liderança para fazer
as coisas de um modo sempre melhor, há vezes em que os parceiros da Starbucks não
podem solucionar um problema. Embora a persistência tenha possibilitado mudar
uma porca de lugar, os executivos da Starbucks não conseguiram fazer muita coisa
para impedir elefantes e outros animais migratórios de atravessar uma plantação de
café perto de Ngorongoro Crater, na Tanzânia. Assim, a Starbucks e a plantação
simplesmente tiveram de aceitar as trilhas definidas pelos animais. Quando a
oposição vence, tudo que resta é seu espírito criativo. Galhofeiramente, a Starbucks
deu o nome de Elephant Kinjia a um dos cafés especiais da Tanzânia, que faz parte de
sua linha de cafés Black Apron Exclusives™. (O nome kinjia significa “caminho” na
língua suaili.)
Embora a trajetória de um elefante não possa ser modificada, muitas outras
formas de oposição podem ser resolvidas por meio da ação de ouvir com atenção e do
compromisso de usar feedback para crescimento de longo prazo. Grandes líderes
abandonam a atitude defensiva e abrem o ouvido e a mente para as opiniões dos
outros, aceitando a
oposição como
ferramenta valiosa
de desenvolvimento.
Crie sua própria experiência

• Até que ponto você e seus líderes empresariais estão dispostos a ouvir críticas dos outros?
• Com que seriedade e antecedência você apresenta as críticas que recebe para ser
solucionadas?

• Quando você evita pessoas por temer que a interação com elas será desagradável ou
conflitante?

• Pense em quantas vezes você diz não no trabalho. Em que situações você poderia ter dito
sim ou, pelo menos, talvez?
 N
Idéias para experimentar
ada cresce na natureza sem enfrentar forças restritivas.
• Abraçar a oposição envolve um conjunto complexo de habilidades
que permite a empresas e indivíduos criar oportunidades quando enfrentam
críticas, ceticismo, irritação j e desconfiança.
• Para lidar eficazmente com a oposição, você deve diferenciar as pessoas que
querem que seus problemas sejam resolvidos daquelas que nunca param de
reclamar,
• Embora seja natural evitar contato com detratores, pode-se ganhar muito ao
acolhê-los positivamente nos está-1 gíos iniciais de discussão do problema.
• Quando o problema dos críticos é atenuado, muitas vezes eles podem se tornar
seus defensores mais ardentes, ' I
• É essencial corrigir rapidamente informações incorretas.; |
• Quando são cometidos erros, é importante assumir responsabilidade direta e
inequívoca e complementar com medidas corretivas.

U*
w
PRINCÍPIO 5
,
Deixe sua marca

'Que maravilha é ninguém precisar esperar

um único momento para melhorar o mundo.3’

ANNE FRANK
T odos nós deixamos uma marca no mundo. O que varia é se a marca é
positiva ou negativa. Retribuímos mais do que recebemos ou recebemos
mais do que retribuímos? Isso é especialmente importante no mundo dos
negócios, onde as ações dos dirigentes têm profundo impacto sobre indivíduos
e a sociedade. Alguns líderes ficam satisfeitos em atingir as metas de lucro da
empresa. Economizam em tudo, desde benefícios de empregados até despesas
de capital. Outros, todavia, acreditam que uma importante parte do sucesso da
empresa está ligada ao impacto positivo e de grande eficácia que exercem sobre
a comunidade.
Envolvimento social é essencial para a missão de liderança da Starbucks e,
por conseguinte, a participação na comunidade serve para exportar a
Experiência Starbucks para as pessoas ao redor do mundo. Os executivos da
empresa têm compromisso imenso com liderança corporativa e comunitária, o
que inclui cuidar de sua própria equipe de funcionários, voluntariado nas
comunidades, considerações sobre a qualidade de vida de fornecedores de
produtos, transparência econômica de um extremo a outro da cadeia de
abastecimento, doações de monta para organizações comunitárias nacionais,
doação de sementes para empresas sem fins lucrativos no país e
sustentabilidade planejada para gerações futuras, bem como projetos de
preservação ambiental. E isso é apenas parte da política socialmente ativa da
Starbucks.
Por que a direção de uma empresa investiria tanto tempo e trabalho em
questões sociais? A Starbucks retribui tanto aos funcionários e às comunidades
porque acha que é a coisa certa a fazer ou porque atrai mais negócios? Mesmo
se seus líderes resolvessem, a princípio, ser bons cidadãos corporativos, na
esperança de incrementar os lucros, quase todos que mantêm esse tipo de
compromisso o fazem porque se torna a melhor maneira - a única maneira, de
se fazer negócios. Com base em minha investigação em todos os níveis da
organização Starbucks, concluí que a empresa é autêntica.
A equipe de líderes capta o compromisso social da empresa na declaração
de missão, a qual menciona que a Starbucks “contribuirá positivamente com
nossas comunidades e nosso meio ambiente*.
 PRINCÍPIO 1

Além de simplesmente declarar esse compromisso, sua administração

trabalha diligentemente para garantir que sua missão e seus valores guiem
as decisões diárias da empresa. Na verdade, a liderança até desenvolveu
uma declaração de missão separadamente, a qual capta o
comprometimento específico da empresa com questões ambientais. Seu
teor é o seguinte:

A Starbucks está comprometida com a função de liderança

ambiental em todas as facetas de nossos negócios. Nós cumpri-
mos essa missão nos comprometendo a:

• Entender os problemas ambientais e compartilhar informações

com nossos parceiros
• Desenvolver soluções inovadoras e flexíveis para viabilizar
mudanças
• Fazer esforços para comprar, vender e utilizar produtos
amigáveis ao meio ambiente
• Reconhecer que a responsabilidade fiscal é essencial para o
futuro do meio ambiente
• Infundir responsabilidade ambiental como valor corporativo ; j
• Avaliar e controlar o progresso de cada projeto
• Incentivar todos os parceiros a compartilhar de nossa missão

A abordagem da Starbucks baseada em valores exige coordenação

entre as várias partes da empresa para supervisionar e implementar prá-
ticas socialmente responsáveis. O conselho de administração da Star-
bucks, o presidente e CEO da empresa e a Fundação Starbucks (organi-
zação sem fins lucrativos), trabalham de comum acordo com o vice-
presidente sênior de Responsabilidade Social Corporativa para orientar a
política e guiar a implementação dessas prioridades direcionadas à
comunidade. Vários departamentos, como o de Práticas de Negócios e
Responsabilidade Social Corporativa, têm o propósito de materializar os
objetivos da comunidade. Esses departamentos não apenas enfocam | os
programas sociais atuais, mas também buscam novas maneiras de se

B
 Deixe sua marca

aproximar das comunidades com as quais a Starbucks está envolvida. Como Sue
Mecklenburg, vice-presidente desse grupo afirma: “Eu vi a responsabilidade social
corporativa deixar de ser assunto de filantropia para se tornar o modo como
dirigimos a empresa. É transformacional! **
Todavia, é possível que muitos dirigentes não tenham os mesmos recursos para
empregar em programas voltados para a comunidade, especialmente quando
comparados a uma grande organização como a Starbucks. Na verdade, o tamanho de
uma empresa explica apenas parcialmente a magnitude de seu impacto social. O grau
de consciência de qualquer liderança, e o tamanho de seu coração, também desempe-
nham papel importante. Empresas de portes pequeno e médio podem fazer coisas
incríveis para as pessoas que trabalham para elas e para seus vizinhos. Podem
provocar impacto com poucos recursos.
Infelizmente, líderes de empresas de todos os tamanhos, desde os pequenos
negócios até conglomerados multinacionais, não raro deixam de perceber o que
podem fazer para contribuir para suas comunidades e para a sociedade como um
todo. A equipe de líderes da Starbucks representa um protótipo poderoso de formas
para alcançar sucesso nos negócios, enquanto continua sendo uma força para
melhorar a qualidade de vida de indivíduos e comunidades.

Visão a 10.000m de altura

O tema Responsabilidade Social Corporativa (RSC) vem agitando o mundo
empresarial há mais de uma década. Como se sabe, durante esse período, vimos
muitos altos executivos sendo levados em algemas para responder a uma série
estonteante de acusações, incluindo transações baseadas em informações
privilegiadas, fraude e apropriação indébita. Só nos Estados Unidos, cerca de metade
dos adultos é cética em relação às grandes empresas e questiona a veracidade do
comportamento ético da maioria delas e de seus líderes.
Mesmo que não haja outra razão a não ser diminuir a desconfiança dos
consumidores, seria prudente que os líderes levantassem os olhos do resultado
financeiro e considerassem suas comunidades. As empre-
sas que hoje prosperam são conduzidas por dirigentes que entendem a
importância de investir nas pessoas (além de um salário competitivo) e na
comunidade (proativa e responsivãmente). Diversas pesquisas descobriram
que:

• As pessoas preferem não só fazer negócios com empresas com

responsabilidade social, mas também trabalhar para \ elas.
• Ao escolher um empregador, os candidatos mais talentosos
e qualificados levam em consideração, cada vez mais, a ética ; da
empresa e o apoio que ela dá à comunidade.
• O moral dos funcionários é três vezes mais alto em empresas
 ativamente envolvidas com a comunidade do que naquelas com
menor envolvimento.
• Os funcionários são mais produtivos quando o ambiente de trabalho é
compatível com seus valores pessoais.
• Empresas que se preocupam com o impacto ambiental nor- * malmente
têm valor 5% superior a empresas semelhantes sem esse enfoque.
• A participação dos funcionários em atividades voltadas d para a
comunidade fortalece o trabalho em equipe, as habi- ' lidades de
liderança e a identidade corporativa.

A maioria dos líderes ficaria feliz em ver os benefícios refletidos em seu

relatório anual. Entretanto, o efeito da responsabilidade social é extremamente
difícil de quantificar e enunciar. Ao longo dos anos, os executivos têm até se
empenhado para definir o que significa ser socialmente responsável. Às vezes a
definição é tão restrita que se reduz a uma iniciativa de arrecadação de fundos na
comunidade. Outras vezes é tão ampla que parece uma participante de concurso
de beleza que, quando lhe perguntam qual seu objetivo principal na vida, ela
responde “a paz mundial”.
Steve Priest, fundador da empresa de consultoria de ética e disciplina Ethical
Leadership Group, apresenta uma definição muito clara para “deixar uma marca
”. Em um artigo para a Global Finance, Steve revela:
Uma empresa é socialmente responsável se encara, com seriedade,,
as obrigações para com todos os acionistas. Não tem a ver se a
empresa patrocina eventos locais ou programas ambientais, ou se
tem uma fundação que faz doações para causas beneficentes. Trata-
se de criar uma reputação de integridade para que haja confiança
por parte de funcionários, investidores, clientes, fornecedores e
comunidades.

Os líderes de empresas socialmente responsáveis, como os da Starbucks,

dependem da confiança que obtêm quando a empresa cumpre suas obrigações
com êxito.

Construir confiança
O valor da marca Starbucks está 100% ligado à confiança que os acionistas
depositam na empresa. A Starbucks recebe permissão de um amplo universo de
pessoas para conduzir os negócios com firmeza, enquanto elas acharem que os
líderes fazem o que prometem. A direção executiva da empresa tem tido sucesso
em inspirar a confiança dos acionistas, pelo fato de cuidar dos funcionários,
enaltecer os clientes, fornecer um produto de qualidade, enriquecer investidores
e melhorar as comunidades de maneira favorável ao meio ambiente.
Fm razão dessas realizações amplamente definidas ■ & de objetivos
permanentes, as pessoas que têm ações da Starbucks avaliam o desempenho da
empresa com relação às suas prioridades, por meio de um conceito denominado
“resultado financeiro triplo”. Essa avaliação exige que a organização informe não
apenas os resultados financeiros, mas também seu impacto social e desempenho
ambiental. Esses resultados são publicados em um relatório anual
Responsabilidade Social Corporativa (RSC), auditado por empresa independente,
podendo ser facilmente verificado, na sua totalidade, diretamente na empresa ou
em seu site, e em versão abreviada nas lojas da Starbucks.
Ao declarar-se francamente favorável às questões sociais e assumir publicamente
a responsabilidade pelo cumprimento de seus compromissos, a empresa atraiu o
interesse de grupos muito variados, entre eles a dos candidatos a cargos de alto
escalão. Sheeba Oriko, uma dessas candidatas, tornou-se parceira da Starbucks no
departamento de TI.
Sheeba declara: “Antes de trabalhar para a Starbucks, trabalhei em diversas
empresas globais. Todas eram bem-sucedidas, mas nunca havia ouvido falar que uma
empresa tinha consciência social. Isso me deixou intrigada. Pesquisei um pouco mais
e descobri que a Starbucks tinha compromisso não apenas com responsabilidade
social, mas também em definir a direção do movimento de responsabilidade social
corporativa e assumir sua liderança. Levei um ano e meio trocando informações para
conseguir um cargo na empresa. Durante esse tempo, continuei pesquisando a
Starbucks e conhecendo parceiros. Quanto mais eu a pesquisava, mais ficava atraída
pelo que ela defendia e por seus objetivos.”
Sheeba, que nasceu no Leste Africano, foi um acréscimo de peso para a
Starbucks. Devido à sua experiência com problemas de água potável em sua terra
natal, Sheeba levou para a empresa não apenas seu conhecimento de TI, mas também
uma paixão e um raro entendimento do impacto da falta de água potável sobre
mulheres e crianças em todo o mundo. Sheeba usou seu conhecimento para trabalhar
com a Starbucks para apoiar projetos de acesso à água potável, por meio de sua
marca de água Ethos™.
Pessoas talentosas como Sheeba sentem-se freqüentemente atraídas por
empresas socialmente responsáveis, pois sabem que estas oferecem desafio e
satisfação. A maioria de nós quer se envolver em organizações que se preocupem com
algo mais do que o sucesso financeiro. Mesmo assim, antes de você entrar correndo
na sala de seu gerente para promover programas socialmente responsáveis, entenda
que até os mais ardentes defensores de responsabilidade social corporativa re-
conhecem que as vantagens financeiras dessa postura são difíceis de mensurar, ver
ou sentir no curto prazo. Responsabilidade social corporativa não é um modismo a
ser experimentado até que apareça um novo. É uma mudança de paradigma na
maneira de fazer negócios e pode ser uma viagem longa e acidentada, embora
imensamente gratifi- ueixe sua marca
cante. Com compromisso de longo prazo, pode-se,obter ganhos substanciais por meio
do envolvimento com a comunidade. Líderes pacientes produzem benefícios
impressionantes para a empresa e para um mundo social mais amplo.

Um jato triplo de práticas comerciais

socialmente responsáveis
Ao longo deste livro, houve dezenas de exemplos de como a alta direção da Starbucks
olhou para além dos resultados financeiros ao abrir lojas, colher café e dirigir os
negócios. Embora essas medidas de liderança - incluindo decisões de benefícios aos
funcionários, práticas do CAFE, desenvolvimento de relações com empresas com
diversidade social e responsabilidade ambiental, e participação na comunidade - te-
nham sido abordadas em capítulos anteriores, é importante observar como esse
comprometimento ajuda a Starbucks a deixar sua marca em comunidades do mundo
inteiro.

Benefícios para parceiros

Quando Howard Schultz e a alta administração tomaram a decisão de oferecer
assistência médico-hospitalar para todos os funcionários que trabalham 20 horas ou
mais por semana, eles estavam indo muito além do habitual. Fortes alegações de que
esses benefícios não eram necessários poderiam ter sido feitas. Outros restaurantes
de serviço rápido não forneciam esse tipo de cobertura de saúde. O trabalho inicial
nesse setor era remunerado com o salário mínimo, sem qualquer benefício de
assistência médica. Embora problemas de retenção assolassem o setor de fast-food, a
Starbucks não precisava ir tão longe para conservar os funcionários.
Indiretamente, a decisão da Starbucks de fornecer cobertura de assistência
médico-hospitalar para os funcionários de meio período pressionou outras empresas
a oferecer um pacote de benefícios semelhante ou então arcar com as conseqüências.
Algumas comunidades objetam a invasão de seus bairros por superlojas de varejo,
sob a alegação de que isso resulta na redução de salários dos empregados das
empresas existentes. Em contrapartida, as comunidades freqüentemente agradecem
a Starbucks porque sua chegada a uma região geralmente eleva as expectativas de
outros empregadores do setor.

Práticas do CAFE
Conforme observado, a Starbucks desenvolveu um conjunto de diretrizes evolutivas
para aquisição de café. Se os fornecedores satisfizerem certos critérios, podem
negociar um preço premium para o café que vendem à empresa. Entretanto, se o
fornecedor quiser ser permanente, ele deve se comprometer a ser avaliado com base
em critérios, os quais incluem:

• Permitir o acesso a seus registros para que a Starbucks possa verificar

como ele remunera a cadeia de abastecimento, desde o elo mais alto até o
apanhador de café
• Trabalhar com a Starbucks para desenvolver práticas amigáveis ao meio
ambiente, como uso decrescente de pestici- v 1 das e menor consumo de água
• Melhorar constantemente as condições de vida de seus trabalhadores
• E, naturalmente, manter o alto nível de qualidade do produto

A Starbucks normalmente paga um preço mais alto pelo café do que seus
concorrentes (aproximadamente US$1,26 a mais por libra), e um contrato de
fornecedor Starbucks, sob as diretrizes do CAFE, garante um preço premium que
protege o agricultor da volatilidade do mercado de café. Isso ajuda os fornecedores a
planejar suas empresas cafeeiras de maneira mais estratégica - comprando terra,
investindo em equipamento, aumentando salários dos trabalhadores e conseguindo
empréstimos.
A Starbucks têm de pagar um preço premium fixo em vez de pagar o
menor preço possível para café de qualidade satisfatória? Ela tem de
conceder incentivos para que seus fornecedores se atenham ao meio
ambiente e a melhores condições sociais para seus trabalhadores? Na
prática, não. Mas a organização preferiu ir além de ser apenas um com-
prador de café. A liderança enfoca, em vez disso, as relações com os que
fazem parte da cadeia de abastecimento, confiando na idéia de que se você
melhora o futuro daqueles que o apóiam, seu futuro também estará
garantido.

Parcerias com empresas com diversidade social

e responsabilidade ambiental
De um jeito ou de outro, nós somos afetados, pelo menos em parte, pela
reputação e comportamento de nossos colegas e das organizações para as quais
trabalhamos. Infelizmente, sabemos que existem empresas que contratam
fornecedores com base apenas nos preços, sem se preocupar com as práticas de
negócios dos fornecedores - usando sub- contratantes com estabelecimentos
escravizantes, por exemplo. Em contrapartida, da perspectiva da liderança da
Starbucks, responsabilidade social exige avaliação dos valores e diversidade
corporativa das pessoas que vendem para a empresa.
Anualmente a Starbucks estabelece altos padrões para atrair uma base
diversa de contratantes e fornecedores de produtos. Por exemplo, a organização
procura aumentar o percentual de fornecedores, cuja propriedade pertence em
mais de 51% a mulheres ou minorias. Igualmente, ela forjou parcerias com
empresas como a Johnson Develop- ment Corporation, fundada por Earvin
“Magic” Johnson, ou adquiriu empresas como a Ethos Water, que demonstrou
apoio compatível à diversidade ou preocupação com o meio ambiente.
A parceria comercial inovadora entre a Starbucks e a Johnson De- velopment
Corporation é chamada de Urban Coffee Opportunities (UCO). A UCO é um
empreendimento conjunto, com igual participação de capital, que foi criado em
fevereiro de 1998 para oferecer opor
 tunidades de emprego, treinamento e produtos de qualidade para co-
munidades metropolitanas desprovidas de recursos. A UCO combinou a força de
PRINCÍPIO 1
varejo da Starbucks com a expertise da Johnson Develop- ment Corporation em
estimular oportunidades em áreas urbanas.
Ken Lombard, que anteriormente foi presidente e sócio da Johnson Development
e atualmente é presidente da Starbucks Entertainment, pondera: “Era absolutamente
uma novidade a empresa penetrar em comunidades de minorias, com o compromisso
firme de fazer a coisa certa e proporcionar às pessoas que vivem nessas comunidades
as mesmas opções de qualidade que têm os habitantes de áreas residenciais. Howard
Schultz ficou muito entusiasmado com isso; a empresa abraçou a iniciativa. E apesar
do ceticismo de alguns, tornou-se um grande exemplo para varejistas e outras
empresas como a Starbucks. Nós penetramos em comunidades de minorias,
comprovamos a rentabilidade e construímos um negócio significativo.”
150 Parcerias de negócios como a Urban Coffee Opportunities funcionam porque dão
às pessoas poder de superar a adversidade, o preconceito e outras influências sociais
negativas. Com um modelo sólido de negócios, criação de oportunidades e crença no
potencial humano, os líderes incentivam seus subordinados a lutar pela grandeza e a
alcançá-la.

Retribuir, contribuir e estimular o serviço

Grupos de serviços comunitários e organizações voltadas para a comunidade não raro
necessitam de dinheiro e voluntários para completar sua missão e alcançar seus
objetivos com eficiência. Felizmente, todos nós temos capacidade para influenciar, ou
mesmo assegurar, a contribuição corporativa e o voluntariado comunitário. A equipe
de líderes da Starbucks deu apoio a comunidades do mundo inteiro ao criar a The
Starbucks Foundation e ao desenvolver meios de estimular o voluntariado
corporativo. A marca Starbucks, por sua vez, se beneficiou com isso, reforçando o elo
com as regiões onde a empresa tem negócios, aumentando o orgulho dos parceiros e
construindo uma reputação exemplar de serviço comunitário e filantropia.
 Deixe sua marca

Contribuição corporativa
À medida que as empresas crescem, elas freqüentemente enfrentam a percepção de
que “grande” eqüivale a “ruim”. Muitas pessoas presumem, por exemplo, que as
grandes empresas perdem o ânimo e a compaixão. Para garantir que a Starbucks
mantivesse o foco na liderança, Howard Schultz criou a The Starbucks Foundation
em 1997. A fundação centralizava as iniciativas de contribuição corporativa da
Starbucks e priorizava o apoio à alfabetização e programas que atingem crianças e
famílias.
Embora a dimensão da contribuição financeira da Starbucks seja
impressionante, no final das contas é o impacto desses dólares que realmente
importa para as pessoas cujas vidas são afetadas. Para o parceiro comunitário
Jumpstart, isso significou mais de uma década de alfabetização e avanço em direção
à meta de que toda criança nos Estados Unidos entre um dia na escola preparada
para ser bem-sucedida. Em 2005, a Fundação Starbucks assumiu o compromisso de
destinar US$1,5 milhão apenas para a Jumpstart. Esse dinheiro tem por finalidade
apoiar as iniciativas da organização nos próximos três anos.
Embora a cifra de US$1,5 milhão não esteja no orçamento da maioria das
entidades filantrópicas, a maior parte das contribuições da Fundação Starbucks está
entre US$10 mil e US$50 mil, e todos esses dólares vão para organizações onde os
parceiros já trabalharam como voluntários. Depois de trabalharem com uma
entidade e testemunharem seu impacto positivo na comunidade, a organização pode
pleitear apoio da fundação.
Uma organização que se beneficiou grandemente da fundação e do trabalho
voluntário dos parceiros da Starbucks foi a DeafHope, um grupo comunitário que
presta serviços às vítimas de violência doméstica portadoras de deficiência auditiva.
Julie Rems-Smario, diretora executiva da DeafHope, revela: “Os funcionários da
Starbucks são nossos anjos - eles foram tão generosos com seu tempo e habilidades,
para refazer e aperfeiçoar nossa rede elétrica visando atender às exigências da
tecnologia e acessibilidade.”
Foi por intermédio da participação dos parceiros que a DeafHope conseguiu uma
contribuição de US$25 mil da Fundação Starbucks. Ju- lie revela que, com o auxílio
da fundação, a DeafHope pôde continuar prestando serviços de apoio aos
sobreviventes e preservar sua missão de acabar com a violência doméstica e sexual
contra mulheres e crianças com deficiência auditiva, por meio da participação de
todos e da educação.
Mas o que representa a missão da DeafHope na vida das pessoas que atende?
Julie revela que uma mãe de quatro filhos lhe disse: “Eu abandonei meu marido
violento, que também estava começando a agredir meus filhos. Eu não tinha para
onde ir. Os abrigos não eram acessíveis. A polícia não acreditava em mim. Meus
filhos e eu precisávamos de segurança, e nós a encontramos na DeafHope.”
Donna Cahill, diretora executiva da Holy Family Day Home, uma organização de
assistência educacional infantil, resume o impacto da contribuição corporativa da
Starbucks. Depois que sua entidade recebeu contribuição de US$50 mil da Fundação
Starbucks, Donna disse simplesmente “Obrigada... Vocês realmente estão servindo
mais do que café em nossa comunidade.”
Para os líderes da Starbucks, servir comunidades os afasta do caminho
tradicional das 500 maiores empresas relacionadas pela revista Fortune. Sandra
Taylor, vice-presidente sênior de Responsabilidade Social Corporativa, observa,
“Nossa divisão Tazo® fez uma parceria com a Mercy Corps para dar apoio a projetos
em 24 povoações em Darjeeling, índia, uma região de cultivo de chá. Um dos projetos
é melhorar a qualidade da água e as condições sanitárias. Por meio dos esforços
realizados até agora, os moradores tiveram redução de 10% nas doenças transmitidas
pela água. Isso é considerável para uma empresa de chá e café!”
Sandra passa a explicar que o projeto Darjeeling também oferece treinamento
vocacional para as famílias plantadoras de chá. “Uma peculiaridade sobre as
fazendas de chá é que só um dos filhos leva avante o negócio da família. Então seja
você dono ou empregado, há filhos que não têm emprego no cultivo de chá e, em
muitos casos, não têm emprego algum. Estamos ajudando jovens da região a
aprender outras profissões, como conserto de equipamentos eletrônicos. Um rapaz
per-
guntou: ‘Por que uma empresa de café se preocuparia conosco e com o que
fazemos?’ Acho que a pergunta deveria ser: ‘Por que não?’ Eles fazem parte da
comunidade.*’
Qual é o tamanho de sua “comunidade” ? Grandes líderes não apenas
desenvolvem suas empresas, mas, durante o processo, tendem a expandir seu
conceito de comunidade. Para a liderança da Starbucks, responsabilidade
social reflete um senso muito amplo de comunidade. Em Cingapura, a empresa
está deixando sua marca ao abrir uma loja que serve de ambiente de
treinamento das habilidades de vida e de trabalho para alunos. A loja, chamada
Pathlight Café, é a primeira do gênero em Cingapura. Oito adolescentes
autistas, com idades entre 12 e 15 anos, estão sendo treinados nas habilidades
necessárias para mexer com dinheiro, atender clientes e preparar sanduíches.
Denise Phua, diretora interina da escola, vê a generosidade da Starbucks como
essencial para os alunos desenvolverem boas habilidades, atitudes e hábitos de
trabalho que os tornarão aptos para contratação futura.
Na vizinha Malásia, a empresa abriu a loja Berjaya Starbucks Coffee e o
Ambulatório Pediátrico Gratuito em Penang, em colaboração com a HOPE
Worldwide. O ambulatório presta atendimento médico gratuito para pessoas sem
recursos para pagar tratamento pediátrico. Para reduzir os custos administrativos,
os parceiros da Starbucks na Malásia trabalham como voluntários na clínica e
auxiliam no trabalho administrativo, na manutenção e preparação da medicação.
Os parceiros também fizeram arrecadação de fundos para o ambulatório e orga-
nizaram doações para as famílias que o visitam. Como se isso não bastasse, eles
também juntam livros e roupas usadas para doar às crianças atendidas no local.
É provável que os pragmáticos questionem por que a direção da Starbucks
facilita o treinamento de adolescentes autistas ou a prestação de serviços médicos.
Em ambos os casos, a empresa atende às necessidades de pessoas que talvez
nunca venham a ser seus clientes. Sua liderança, entretanto, acredita não apenas
que é correto apoiar essas iniciativas, mas que, em contrapartida, esse trabalho
cívico forja alianças mais fortes entre a empresa e os cidadãos, políticos e líderes
comu-
nitários da região. A Starbucks ganha aceitação como membro verdadeiro e
compassivo dessas comunidades, e não apenas como um interesse estrangeiro que
pretende ganhar dinheiro para os cidadãos de seu país.

Voluntariado na comunidade
Ao incentivar funcionários ao voluntariado, líderes empresariais podem causar um
impacto imediato, tangível e de baixo custo nas comu* nidades onde têm negócios.
Os executivos da Starbucks apoiam o voluntariado em diversos níveis, incluindo o
programa “Deixe sua marca”. Coerente com ser envolvido, uma das Cinco Maneiras
de Ser descrita no Princípio i, a empresa desafia os membros de sua equipe a dei-
xarem sua marca pessoal diretamente onde vivem. A título de apoio, a empresa faz
uma contribuição de US$10 por hora, até a importância de US$ 1 mil por projeto,
para a entidade qualificada onde o parceiro presta trabalho voluntário.
Lara Wyss, uma parceira da Starbucks do Departamento de Relações de Mídia,
afirma: “Por cada hora que passo na minha escola, lendo para a classe de minha filha,
a Starbucks faz uma contribuição em dinheiro para essa escola. Eles não estão me
pagando para ser voluntária. Eles estão aumentando o impacto de meu voluntariado
na comunidade.” Um benefício adicional desses programas é que os funcionários
sentem que a empresa realmente se preocupa com seus interesses e eles, por sua vez,
se sentem mais leais à empresa e mais empenhados no trabalho.

Como afirma a executiva da Starbucks Sandra Taylor:

Muitas vezes as pessoas pensam que responsabilidade social corporativa
significa que você deve ter muito dinheiro e estar preparado para dar
muito dinheiro para a comunidade. Mas quando as pessoas me perguntam
como dar início ao trabalho para se tornar um líder comunitário, eu lhes
digo que precisam pensar em mobilizar seu pessoal para o voluntariado. Se
um grupo de funcionários resolve limpar sua rua ou parque, isso é se
 envolver na comunidade e é uma demonstração real do quanto se
preocupam, em vez de a empresa simplesmente distribuir dinheiro. Para
nós, é uma prova de que você pode fazer o bem e se sair bem ao mesmo
tempo.

A Escola Primária Grandview em Vancouver, Canadá, conhece o benefício que

pode advir do envolvimento dos parceiros Starbucks. Grandview é uma escola de uma
área pobre do centro da cidade, que quase fechou em meados dos anos 90 em razão
da violência dentro e ao redor dela. No final da década de 1990, os parceiros da
empresa começaram a dar aulas particulares para os alunos. Essa escola, que já foi
deficiente, é hoje uma história de sucesso nacional. Em 2001, apenas 22% dos alunos
da quarta série estavam lendo no nível de sua série; em 2004, esse percentual
quadruplicou para 88%!
Wendy Fouks, especialista em alfabetização na Grandview, revela: “O impacto
que os parceiros da Starbucks tiveram na vida dessas crianças, como professores, é
inestimável. Sua presença constante e atenciosa fez a diferença para nossas crianças.
Ironicamente, acredito que nossas crianças também fizeram uma diferença para os
voluntários.” Wendy dá um exemplo da retribuição recebida por determinado
voluntário da Starbucks. “ Adrienn era européia e tinha um pouco de sotaque.
Quando veio pela primeira vez*, ela parecia preocupada que talvez não fosse eficaz na
leitura com nossas crianças. Mas à medida que foi prosseguindo, ela ganhou
confiança na capacidade de se comunicar bem. Acho que isso deu a ela e a todos os
voluntários a sensação de que estavam contribuindo e fazendo a diferença para a vida
futura das crianças.”
Embora qualquer pessoa possa ser voluntária, Wendy revela que poucas
aceitaram o nível de responsabilidade demonstrado pelos parceiros. “Os funcionários
da Starbucks eram confiáveis. Voluntariado faz parte de sua cultura - sua identidade,
por assim dizer. Você podia contar com eles quando precisasse de ajuda. Foi uma
relação fantástica.”
Esse tipo de participação voluntária não apenas demonstra aos membros da
comunidade que você se preocupa com eles, mas também dá aos funcionários a
oportunidade de se conhecerem melhor — dentro e fora da empresa. Gerente
regional na região de Vancouver e um dos voluntários do programa de Wendy, Paul
Boardman revela: “Muitos executivos são ocupados, mas essas contribuições
voluntárias são importantes. Eu vejo nas lojas que nossos parceiros têm um grande
prazer em contribuir. Às vezes só precisamos dar oportunidade ao nosso pessoal e
deixá-lo à vontade.”
Além de seu voluntariado, os parceiros encorajaram a Grandview a se
candidatar a uma contribuição da Fundação Starbucks. A escola recebeu seu
primeiro auxílio em 1999 e um segundo em 2004. Caroline Krause, ex-diretora da
Grandview, revela: “Francamente, sem o apoio da Starbucks e outras pessoas, nós
não teríamos um programa de leitura. Estávamos com graves problemas. Nem
tínhamos dinheiro para comprar os livros de que precisávamos.”
Voluntários, como Paul, Adrienn e outros em Vancouver, não apenas aprendem
novas habilidades e contribuem para a comunidade, mas também ficam satisfeitos e
se divertem ao contribuir. Para benefício da Starbucks, o voluntariado reforça a
identidade de equipe e aumenta a capacidade de liderança.
A gerente de loja Janeen Simmons dá um exemplo de como a formação de
equipe ocorreu durante um projeto realizado em Seattle: “Parceiros de diferentes
centros comerciais, na região de Seattle, transformaram um pequeno parque local no
projeto voluntário Dia da Terra. Nós despejamos cimento, construímos um
caramanchão e fizemos algumas outras coisas. Que sensação de equipe e
comunidade nós criamos naquele dia, entre parceiros que talvez não estivessem
juntos em nenhum outro contexto. Todos es- tavam lá - baristas, supervisores de
turno, gerentes, gerentes regionais, nosso diretor regional e até nosso vice-
presidente regional.” Ao modelar o voluntariado na esfera de liderança, parceiros de
toda a organização se dão conta de que a participação é um valor apreciado na
cultura Starbucks.
Voluntariado, em qualquer empresa, normalmente não acontece por acaso.
Geralmente requer que alguém assuma a responsabilidade de identificar as
necessidades relevantes e organizar os eventos. A direção da Starbucks implantou um
sistema para assegurar que os parceiros busquem meios constantes de tentar se
aproximar de suas comunidades. Conforme explica Sandra Taylor, executiva da
empresa: “Nós chamamos de ‘guia da comunidade’ o parceiro que identifica
oportunidades. Em toda região, há um gerente de loja muito dedicado à comunidade.
Eles identificam possíveis programas comunitários dos quais a região possa
participar.”
A gerente regional Renny Freet descreve uma atividade de sua comunidade que
se tornou tradição anual. “Todo ano vamos ao correio e pegamos todas as cartas
endereçadas ao Papai Noel. Nós lemos as cartas e escolhemos as mais desafiadoras,
como, por exemplo: ‘Meu pai está sem emprego e nós não teremos Natal.’ Em
seguida, atendemos aos pedidos das cartas. Perto da véspera de Natal, saímos em
grupo e entregamos os presentes. Se a pessoa da carta quer uma bicicleta, uma cama
ou qualquer coisa assim, nós damos.”
Renny afirma que, como benefício adicional, a atividade voluntária criou um
vínculo na região. “O que é fantástico é como a atividade se propagou da Starbucks
para outras empresas locais. Essas empresas freqüentemente fazem grandes doações
de artigos, e nós nos associamos a elas para formar uma comunidade de doação. Se
ao menos vocês pudessem ver o olhar das pessoas que recebem os presentes. Nós
somos empresas, obviamente, mas também somos gente que quer mais da vida do
que simplesmente trabalhar. Queremos dar algo especial às pessoas. Nós podemos e
realmente nos colocamos à disposição do próximo.”
O voluntariado também ajuda os funcionários a estabelecer metas ambiciosas e a
desenvolver técnicas de gerenciamento para concreti- zá-las. Os componentes
necessários para obter sucesso nos projetos voluntários freqüentemente são os
mesmos que os exigidos dos líderes em projetos de negócios. A capacidade de
definição de metas da equipe, raciocínio estratégico, gráficos de andamento e
correção de curso pode ser desenvolvida e aperfeiçoada no ambiente de
voluntariado - em benefício indireto do local de trabalho.
A gerente regional Karen Mahoney viu o desenvolvimento desse tipo
de liderança quando sua equipe trabalhou com a ONG Habitat for
Humanity. Karen conta: “Tive prazer em observar os parceiros definirem
uma meta muito alta de arrecadação de fundos e superá-la depois de
muito trabalho. Também foi gratificante acompanhar algo por que
estavam tão entusiasmados. Quando começar a fase de construção, fa-
remos serviço voluntário semanal em equipe para construir uma casa
para cada família necessitada. Todo sábado, durante a construção,
também doaremos café, que levaremos ao terreno de manhã para dar
início aos trabalhos do dia. Toda essa história partiu de nossos parceiros,
e eles estão empolgados em ver seu sonho - uma casa para uma família
carente - prestes a ser realizado.”

Liderança futura
Embora a liderança da Starbucks já tenha deixado uma marca enorme nas
comunidades em todo o mundo, a empresa ainda não terminou. Com
efeito, a administração da Starbucks começou a valorizar a oportunidade
única disponível neste momento da história da empresa. Os dirigentes
têm consciência de que podem mudar mais do que comunidades locais e
de que devem compartilhar as lições que aprenderam até hoje em sua
jornada de responsabilidade social corporativa.
Sandra Taylor resume bem: “Até hoje, na história da Starbucks, nos
dedicamos a fazer a coisa certa. Dirigimos nossa empresa de uma
maneira que reflita nossos valores e princípios, porque consideramos que
seria bom para nossos parceiros e fornecedores, mas apenas nos últimos
anos conversamos sobre como podíamos ser um exemplo para líderes de
outros setores. Não somos tão arrogantes a ponto de dizer ‘sigam o nosso
exemplo’, ‘nós somos os melhores’, ou qualquer coisa assim, mas nós
tivemos sucesso e aprovação pela maneira como comandamos nossa
organização. Acreditamos que podemos oferecer insights para que sejam
modelados por outras empresas.”
Deixe sua marca

Quanto à liderança em áreas específicas de responsabilidade social,

Sandra acrescenta: ttNo tópico de assistência médica, falamos sobre como
conseguimos prestar o serviço para nossos parceiros e por que
consideramos que esse é um bom modelo para o setor. Também queremos
oferecer nossas diretrizes de compra de café para outras empresas
cafeeiras, como guia para terem sustentabilidade em suas relações com
agricultores. Também estamos procurando verificar se nossos princípios
de compra podem ser aplicados para aquisição de outras commodities
agrícolas como cacau, leite e seus derivados, e polpa para papel. Isso
pode levar a uma maneira universal de alcançar a agricultura sustentável.
Tudo isso não apenas permite a nossos parceiros servir café de qualidade
e criar experiências enri- quecedoras, mas, a bem da verdade, os ajuda a
ser uma força positiva de mudança no mundo e, atrevo-me a dizer - dá-lhes
a oportunidade de melhorar o mundo como um todo.”
Os parceiros da Starbucks podem fazer a diferença em larga escala,
como foi testemunhado por suas ações após o gigantesco tsunami que
atingiu o sul da Ásia em 2.005. Imediatamente após o tsunami, os parcei-
ros de loja da Starbucks em Phuket, Tailândia, deram milhares de bath
(moeda corrente local) do próprio bolso para a comunidade comprar
comida, água e tecidos para enrolar o corpo das vítimas. A liderança na
Tailândia reforçou seus esforços ao fazer com que as lojas taiiandesas da
empresa instituíssem o “Dia de Doação”, durante o qual 100% do lucro das
lojas eram destinados à assistência. De forma global, a Starbucks fez
doações consideráveis para o trabalho de socorro às vítimas do tsunami e
deu aos cÜentes a oportunidade de fazer o mesmo.
Pelo compromisso com a responsabilidade social, a equipe de líderes
da Starbucks abriu possibilidades para parceiros, de modo que eles
possam causar um impacto mais palpável e sobre um público mais amplo.
Ao orientar seu pessoal para pensar e agir de maneira a contribuir com a
comunidade e outras causas sociais importantes, esses líderes ajudam os
funcionários a compreender o poder que têm para fazer a diferença. Essa
compreensão estimula todos nós a sermos o que Mahatma Gandhi afirmou
que podíamos ser, ou seja, “a mudança que queremos ver no mundo”.
Crie sua própria experiência

• Você pode descobrir meios pelos quais você e sua empresa possam
deixar a maior e mais poderosa marca possível?
• O impacto de suas práticas de negócios poderá ser avaliado por meio
do voluntariado, arrecadação de fundos, contribuições para a
comunidade ou um compromisso mais universal?
• De que forma você acha que essas iniciativas beneficiariam sua
comunidade (recursos voluntários adicionais, término de projetos que
não teriam sido realizados sem a assistência de sua empresa ou de
alguma outra forma)?
• De que forma é possível a responsabilidade social corporativa ajudar sua
empresa?
• De que forma você pode usar o envolvimento com a comunidade para
formar equipes e aumentar a participação dos funcionários?
• O que você está esperando?
 Deixe sua marca

Idéias para experimentar

L íderes empresariais bem-sucedidos sabem que parte essencial de seu sucesso

é deixar uma marca positiva e forte
em suas comunidades.

• A princípio, muitos altos executivos decidem ser bons cidadãos corporativos

porque esperam, com isso, beneficiar sua empresa, mas quase todos os que
mantêm esse tipo de comprometimento agem assim porque se torna a maneira

certa - a única maneira - de se fazer negócios.

• As pessoas querem fazer negócios e trabalhar com empresas com consciência

ambiental.

• O moral dos funcionários é três vezes mais elevado em empresas onde o

envolvimento com a comunidade é parte integrante do modelo de negócios do que 16
1
em empresas congêneres com menor envolvimento.

• Ao participar de atividades voltadas para a comunidade, os funcionários

recebem a oportunidade de desenvolver técnicas de liderança e de crescer como
equipes.

• O valor da marca de uma empresa está 100% ligado à confiança depositada na

empresa de que ela fará o que se propôs a fazer.

• Responsabilidade social corporativa não deve ser vista

como um modismo passageiro, ao contrário, é a maneira
global de se fazer negócios.
• Você pode ser a mudança que quer ver no mundo!
 Uma palavra final

Parabéns! Sua experiência o aguarda

Não foi por acaso que você selecionou este livro. Em algum momento, você deve ter
se perguntado: “O que posso aprender com uma empresa como a Starbucks?” Você
se deu ao trabalho de examinar os princípios que fizeram da empresa tamanho
sucesso. Â Starbucks reflete uma cultura de trabalho empreendedor e de delegação
de poderes, lealdade constante do cliente, acionistas fiéis, que têm sido bem 16
3
recompensados, e a oportunidade de fazer a diferença no mundo.
É provável que você já tenha começado a pensar nas maneiras de extrair idéias
deste livro a aplicá-las à sua empresa ou experiência de vida. Pode ser que você já
tenha pensado em como ganhar adesão dos outros líderes de sua empresa para que
os membros de sua equipe “ajam como se sua empresa fosse deles”. Talvez você
tenha pensado em incorporar diretrizes corporativas que forneçam a seu pessoal
uma imagem de como seria ser, não apenas fazer, as coisas mais importantes para a
empresa.
Para a liderança da Starbucks, o modelo - ser acolhedor, ser autêntico, ser
atencioso, ser bem-informado e ser envolvido—é decisivo para criar a Experiência
Starbucks para parceiros, fornecedores, clientes, grupos comunitários e todos
aqueles que entrarem em contato com a empresa.
Embora essas maneiras de ser sejam fundamentais para a Starbucks, você
provavelmente precisará adaptá-las à sua empresa e setor. Por exemplo, se você
administra um hospital, pode acrescentar “ser
 Uma palavra finai

compassivo"; uma empresa de alta tecnologia pode querer frisar

“ser inovador
Seja como for, seus princípios diretores precisam apresentar es-
trutura flexível para que você possa implementar esses valores enquanto
estimula os talentos e paixões de seu pessoal. Da mesma forma que os
líderes da Starbucks ajudam seus parceiros a entender que ser
acolhedor significa “oferecer a todos uma sensação de entrosa- mento”,
você precisará definir, de modo operacional, como serão suas maneiras
de ser.
Howard Schultz observa suas próprias experiências para ajudar os
parceiros a entender o que significa proceder de acordo com as Cinco
Maneiras de Ser. Em uma entrevista para a revista Context, Howard
ponderou sobre uma experiência positiva e inesperada que teve depois
de um jantar em Tóquio, no qual comeu sushi. Depois da refeição, Howard
foi agradecer ao dono do restaurante, de 70 anos, pela habilidade no
164 preparo do sushi e pela qualidade geral da experiência, mas não
conseguiu encontrá-lo. Howard relata: “Acontece que ele estava espe-
rando na rua, em uma noite fria, mantendo a porta de meu carro aberta
para mim. Ele não encerrou o jantar nos levando uma xícara de café,
como faz a maior parte dos lugares. Ele encerrou o jantar me colocando
em meu carro e me agradecendo por ir a seu restaurante.”
No dia seguinte, enquanto estava sendo entrevistado em um popular
programa de televisão matutino, Howard estava menos interessado em
falar da Starbucks do que em contar a história de sua experiência no
jantar e mencionar o nome do restaurante. A ligação emocional que ele
sentiu como cliente naquele restaurante de sushi foi equivalente ao que
ele quer que os parceiros façam diariamente. Em seguida, perguntou:
“Nós fazemos isso com todo mundo? Não. Mas essa é a intenção.
Tentamos melhorar a qualidade do dia das pessoas e fazer com que
sintam prazer por estar na Starbucks. Isso, para mim, capta a essência do
negócio.”
À maneira da Starbucks, talvez você queira reforçar e revigorar os
conceitos de sua atividade básica, com exemplos de sua experiência,
conversas atuais, comunicações internas, feedback do cliente e treina
 Uma paktvru finai

mento, que demonstram quando sua equipe está sendo e quando «2o está
sendo aquilo que sua empresa valoriza.
Você pode resolver implementar as idéias da Starbucks em seu negócio,
dando atenção aos detalhes que quase sempre sào negligenciados, no ritmo rápido
de seu dia de trabalho. Em vez de aceitar atalhos e esforços abaixo da média, você
pode optar por desafiar sua equipe ou área de trabalho a adotar a abordagem do
“tudo importa10.
Começando com a visão de como seu negócio poderia ser se estivesse
operando em sua melhor forma, você e sua equipe podem abandonar os obstáculos
que os impedem de desempenhar, de forma constante, em um nível muito
favorável. Esses fatores, que sào a diferença entre comum e extraordinário, podem
aflorar em satisfação do cliente, qualidade do produto, treinamento ou aspectos de
envolvimento social de sua empresa.
Abraçando as opiniões e a oposição dos clientes, grupos comunitários e
funcionários, você terá amplas oportunidades de observar os detalhes que
representam a diferença entre sobreviver e fazer um sucesso excepcional. Com esse
intuito, você pode desejar examinar como você e sua empresa lidam com
discordâncias e críticas. Pode pensar em maneiras de ir além de responder às
reclamações e, na verdade, prevè-las, como faz a liderança da Starbucks. Você
provavelmente encontrará oportunidades de incluir os discordantes nas discussões
para resolução do problema e de criar estruturas em sua empresa que controlem
problemas emergentes.
A Starbucks é um excelente modelo de como uma empresa pode se tomar uma
instituição de ensino. Os líderes da Starbucks sabem da importância de pegar as
opiniões, positivas e negativas, e apresentá-las a toda a empresa para aprendizado e
adaptação coletivos.
É possível que você queira ir direto para os aspectos de "surpresa e
encantamento” de sua empresa, descobrindo de imediato maneiras de manter uma

10 Sou freqüentemente acolhedor?

• Que detalhes sou propenso a negligenciar?
• Onde posso proporcionar mais surpresa e encantamento em meu local
de trabalho?
• Em que situações eu abraço a oposição e quando me afasto dela?
 Uma palavra finai

experiência constante, previsível e reconfortante para clientes internos e externos.

Você pode examinar falhas na coerência de serviços ou produtos e solicitar
recomendações de clientes sobre a “sensopercepção” que as pessoas têm sobre você
e sua empresa. Pode ser que você trabalhe com as equipes para discutir maneiras
de se encantarem mutuamente com bom humor ou de acrescentarem um “prê-
mio11 quando atendem os clientes.
Finalmente, por que não defender uma noção mais ampla de envolvimento
social para sua empresa? Você estará dando a seu pessoal a oportunidade de fazer
crescer, no processo, não apenas sua empresa, mas também suas comunidades e
seu legado pessoal. Você descobrirá maneiras de formar sua equipe, enquanto
ajuda outras pessoas fora dos limites físicos da empresa.
Assim sendo, por onde você deve começar? Normalmente é melhor começar
em áreas que estejam entre suas paixões e com possibilidade de oferecer ganhos
imediatos. Mas quando se trata de sua jornada com a Experiência Starbucks, onde
você começa importa menos do que quando. O importante é que você aja já.

Aproveite imediatamente as idéias da

empresa de café
Muitas vezes nos inspiramos nas idéias e práticas de outras pessoas, mas não
chegamos a implementá-las. Em vista dessa tendência, apresento o seguinte plano
de ataque para pegar a Experiência Starbucks e desencadear o potencial para sua
empresa hoje.
Cogite a possibilidade de fazer um inventário pessoal de como você se
posiciona em relação aos princípios da Experiência Starbucks. Reflita sobre as
seguintes perguntas:
Discuta os princípios da Experiência Starbucks com alguém com
idéias afins ou com a equipe de trabalho.
Sempre que possível, incentive todos os membros da equipe a avaliar
o desempenho coletivo em relação a esses princípios. Por exemplo, nas
sessões de planejamento estratégico e avaliação corporativa, faça estas
perguntas:

• Como equipe, quais são seus pontos fortes com relação a aceitar

• Que marca estou deixando no trabalho, em casa e em minha 3

comunidade?
 Uma palavra final

críticas, cuidar dos detalhes ou encantar clientes?

• Quais são seus pontos fracos quando se trata de equilibrar a
lucratividade com sua missão?
• Como você pode estimular maior inovação em produtos e serviços
em toda a empresa?

Desse exercício de planejamento e avaliação, grandes coisas podem advir.

Como a antropóloga Margaret Mead declarou de forma tão eloqüente: “Nunca
duvide que um grupo de cidadãos preocupados e comprometidos possa
mudar o mundo. Na verdade, é só isso que o tem mudado.”

Excelência versus perfeição

Com toda essa conversa sobre mudar o mundo, receio estar deixando vocês
com a impressão de que a Starbucks é uma empresa quase perfeita. Essa
impressão poderia, na verdade, desmotivá-los a executar esses princípios.
Quem deseja almejar objetivos inatingíveis? Na realidade, os líderes da
Starbucks fizeram sua quota de equívocos, e os parceiros de loja estão sujeitos
às fraquezas humanas.
Embora tenha tentado dar conta do recado da transferência das lições da
Starbucks, eu certamente reuni histórias tristes ocasionais de conflitos entre
parceiros, baristas que avisavam na última hora que es* tavam doentes e
faltariam ao trabalho, momentos de serviço ruim e até romances, entre
funcionários, que deram errado. No todo, minha experiência como cliente da
Starbucks tem sido muito positiva e enrique-
 Uma palavra finai

cedora. De fato, recentemente, enquanto eu aguardava uma bebida,

a barista se desculpou em tom de brincadeira, dizendo: “Desculpe
pela longa espera, mas estamos tomando o máximo cuidado para
que sua bebida seja carinhosa e artesanalmente preparada por
nossos baristas nativos.” Eu adorei aquilo.
Infelizmente, também tive visitas em que ficou evidente que o ba-
rista não estava no clima naquele dia. Mas, no cômputo geral, a Star-
bucks é uma empresa exemplar - que se qualifica, como afirmei na in-
trodução, como uma das histórias de excepcional crescimento de
nossa época. A excelência da Starbucks é resultado de uma
administração visionária, espírito empreendedor apaixonado,
consciência social e princípios norteadores que estão inculcados na
essência da empresa.

O futuro: da Starbucks e o seu

168 É difícil imaginar todas as coisas importantes que ainda virão para a
Starbucks. Howard Schultz afirma o tempo todo que a empresa está
& em “fase inicial de crescimento”, como os “capítulos iniciais de um li-
vro”. Como exemplo, a Starbucks anunciou planos de intenso cresci-
mento na China, lojas com download de música nos tocadores de MP3
dos clientes, site de namoro Espresso Dating Guide, em conjunto com
o Yahoo!™ Personals, e distribuição de filmes e livros. Mas seja o que
for que o futuro lhe reserve, podem ter certeza de que a empresa
estará bem assentada nos princípios da Experiência Starbucks aqui
sumariados.
O que o futuro reserva para você e sua empresa? Aonde os princí-
pios da Experiência Starbucks podem levá-lo? Eu desconfio que possa
ser uma viagem para o extraordinário.
 Bibliografia

Introdução
“A história da Starbucks é o exemplo perfeito do ‘imagine!’ em todos os
sentidos. Quando a empresa abriu o capitai... tinha apenas 165 lojas
concentradas em Seattle...”
- Cora Daniels, “Mr. Coffee: The Man behind de $4,75 Frappuccino Makes
de 500”, Fortune, 14 de abril de 1003.

“A Starbucks Corporation abriu o capital em junho de 1991. No primeiro dia

de pregão, a ação fechou em US$x1,50 - acima do preço de abertura de US$17.
Não apenas o...”
- Samuel Greengard, “Stock Options Have Their Ups and Downs”,
Workforce Management, vol. 78, n- iz (1999), pp. 44-47.

“A forma como construímos nossa empresa, partilhando seu sucesso com

todos e não deixando...”
- Geoff Kirbyson, “Howard Schultz, Not Your Average Joe”, Brandcareers-
Profile, www.brandchannel.com, 30 de agosto de 1004.

“Os funcionários da Starbucks têm uma taxa de satisfação no emprego de

8z%, de acordo com a Hewitt Associates Partners View Survey.”
- Maryann Hammers, “Pleasing Employees, Pouring Profits: Caffeine
Addicts Aren’t the Only Fans of This Corporate Legend, Which Serves Up
Warm Fuz- zies with Its Cold Frappuccinos”, Workforce Management, ift de
outubro de 2003.
 G u ia do l ei tor

1. Tente sintetizar a Experiência Starbucks em ama única frase

e depois analise por que essa “experiência* obteve um
sucesso tão grande. Em seguida, sintetize a “ experiência ~
de sua empresa em uma única frase e analise os aspectos
que a conduziram ao atual nível de sucesso.
2. Apbque os cinco princípios fundamentais de negócios da
Starbucks em sua empresa. Qual deles está mais evidente
em seu negócio e qual tem maior necessidade de ser
adotado? For exemplo, sua empresa dedica substancial
atenção aos detalhes, obedecendo ao princípio de que
Tudo Importa, mas pouco faz para Surpreender e
Encantar seus clientes? Voce pode pensar em outros
pnncípios em que sua empresa se empenha para incorpo-
rar e que não fazem parte da lista?
3. A Starbucks teve início com uma pergunta: “O que acontece-
ria se pegássemos a tradição de qualidade do café Starbucks
e juntássemos o charme e romantismo da cafeteria
européia?” Formule algumas perguntas “o que aconteceria
se* sobre seu próprio negócio, que poderiam resultar em
novos produtos e serviços.
4. Muito do sucesso da Starbucks é conseqüência do senso de
comprometimento dos parceiros que trabalham atrás do
balcão com a filosofia corporativa. Eles estão diretamente
envolvidos com os consumidores e, portanto, em muito
melhor posição do que os líderes corporativos para criar
lealdade e garantir o retorno dos clientes. Como a empresa
consegue estabelecer esse comprometimento com seus
 funcionários? Que estrategias
sua empresa usou para obter tal resultado? Quais funcionaram e quais
não surtiram efeito? Quais estratégias da Starbucks sua empresa
poderia executar de maneira mais eficiente para estabelecer um senso
de comprometimento semelhante?
5. O que você acha do compromisso da Starbucks de criar uma cultura
positiva e divertida? Como você descreveria a cultura de sua empresa?
6. No Princípio 1, o executivo Howard Schultz da Starbucks afirmou:
“Não estamos no ramo de café para servir pessoas, mas no ramo de
pessoas para servir café. O valor da marca Starbucks é o
humanitarismo e a familiaridade com o que acontece nas
comunidades... O ambiente da Starbucks tornou-se tão importante
quanto o próprio café.” Avalie o benefício que sua empresa está
realmente vendendo. Avalie, também, a verdadeira natureza do valor
de sua marca. Este livro oferece muitos exemplos de como a liderança
da Starbucks utiliza o senso de missão e de valor de marca para
conduzir decisões importantes. De que maneira você pode aplicar seu
novo entendimento de missão e valor de marca à próxima decisão a
ser tomada por sua empresa?
7. Os parceiros da Starbucks recebem meio quilo de café por semana
para levar para casa, o que lhes dá a oportunidade de usar o café da
mesma maneira que os clientes. Os funcionários da empresa utilizam
seus produtos do mesmo modo que os clientes? Se a resposta for não,
encontre meios de fazer com que isso aconteça.
8. Leve em consideração que o modelo de negócios da Starbucks exige
mais gastos com treinamento de parceiros do que com publicidade.
Como resultado, ela desfruta de um excelente índice de retenção de
funcionários e, com isso, mantém o vínculo entre parceiros e clientes.
 Guia do leitor

Quanto sua empresa gasta com treinamento e publicidade? Essas

cifras estão dando bons resultados para a empresa? Você pode aplicar
o modelo Starbucks para alcançar maior sucesso?
9. As Cinco Maneiras de Ser da Starbucks constituem a base da
filosofia de serviços da empresa. Observe, porém, que a
empresa vai além de simplesmente fornecer a lista aos
parceiros. Em vez disso, ao ler o Green Apron Book, os
parceiros aprendem métodos específicos de aplicação das
Maneiras de Ser. Como sua empresa apresenta suas
filosofias? Elas poderiam ser apresentadas de modo mais
dinâmico?
10. A atenção aos detalhes é um fator decisivo no sucesso da
Starbucks e de muitas outras empresas. A sua empresa
dedica atenção diária aos menores detalhes? Em que
aspectos ela é um exemplo para as demais? Ou existem
áreas em que você pode aperfeiçoar essa faceta de seu
negócio?
11. Examine sua empresa pela ótica da seguinte afirmação do
Princípio 2: “A marca de qualquer empresa nada mais é do que
a soma final das medidas tomadas por seus funcionários.”
Analisando por esse prisma, qual é o valor de sua marca e que
medidas contribuíram mais fortemente para sua construção?
Que medidas futuras poderão continuar a forjá-la de maneira
positiva?
12. No Princípio 2, você leu que a relutância em comprometer a
qualidade inibiu o crescimento da Starbucks por muitos anos. Não
existia tecnologia de embalagem para assegurar a conservação do
produto em uma extensa área-geográfica. Esse mesmo
compromisso com a qualidade do produto acabou conduzindo a
empresa a um tremendo sucesso. Analise os atalhos que sua
empresa considera necessários. Como eles afetam o resultado
financeiro? Como afetam a marca? Quais são os riscos e re-
compensas de longo prazo? Quais poderiam ser eliminados para
assegurar um produto de mais qualidade e marca de melhor
prestígio?
13. Quase todas as empresas dizem se orgulhar da qualidade do
serviço, mas a missão da Starbucks de promover “surpresa e
 Guia do leitor

encantamento<@oi48> vai ainda mais longe. Em vez de procurar

apenas satisfazer a necessidade do cliente, existem meios
 para seu produto ou serviço alcançar um nível mais alto e propiciar
uma experiência singularmente positiva que fortaleça a lealdade de
marca?
14. Lembre-se de comentários negativos que recebeu recentemente.
Qual foi a fonte? Cliente? Colega? Como você reagiu? Agradeceu à
pessoa por se dar ao trabalho de apontar o problema, ou negou a
veracidade da reclamação e deixou o problema sem solução? Você
poderia ter tratado o caso de modo diferente? A sua empresa tem
por hábito acolher queixas positivamente e respondê-las? A sua
empresa, utilizando a frase da Experiência Starbucks, “abraça a
oposição”?
15. A sua empresa é bastante adaptável? Cite alguns exemplos que
justifiquem sua resposta. Os líderes demonstram flexibilidade na
abordagem de problemas, buscando soluções positivas? Observe a
afirmação no Princípio 4: “Às vezes, a boa liderança é mais do que
simplesmente fazer concessões convenientes.” O que você acha
dessa afirmação? Como ela se aplica à liderança de sua empresa?
16. 0 que você acha da convicção da Starbucks de que responsabi-
lidade ambiental deve ser um valor corporativo? Por que a empresa
avalia seu desempenho por meio de um “resultado financeiro triplo”?
17. Como conseqüência de recentes escândalos em grandes corporações,
ouvimos falar muito sobre a falta de responsabilidade social no mundo
corporativo. Examine suas idéias sobre responsabilidade social
corporativa (RSC). Como este livro sugere, a RSC consiste em “criar
uma reputação de integridade para que haja confiança por parte de
funcionários, investidores, clientes, fornecedores e comunidades”.
Reflita sobre o grau de confiança que sua empresa inspira a cada um
desses grupos. Há meios de você fortalecer essa confiança?
18. Das estratégias delineadas neste livro, quais você acha que se adaptam
mais facilmente à sua empresa? Que medidas você pode tomar para
implementá-las de imediato? O que pensarão
seus colegas de trabalho em relação à implementação dessas es-
tratégias? Quais problemas essas estratégias solucionariam?
19. Que estratégias que funcionaram para a Starbucks não dariam certo
para sua empresa? Explique os motivos pelos quais você pensa
dessa maneira.
20. Escolha um relato deste livro - talvez o que você considere mais
instrutivo ou importante - e utilize-o para esclarecer como você
percebe sua empresa ou um ponto de sua filosofia global de ne-
gócios.
 • Ser acolhedor
• Ser autêntico
• Ser atencioso
• Ser bem-informado
• Ser envolvido
**Nota da Tradutora: A Receita Federal nos Estados Unidos.
*Nota da Tradutora: Café sem diferenciação ou marca, que compõe o
grosso da produção e é vendido facilmente por meio de bolsas agrícolas e
seus intermediários.;
• Abrace a oposição - a menos, é claro, que haja elefantes envolvidos. I