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•m CAPITULO
Fundamentos de la motivación

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FlíLUERlCK

OHJKTIVOS
ma. CAPÍTULO -— -—é¿ —
EnutuJer
L^ifd eit? t£¿

V icL'ujiüiiriitj ÍLITLIU LüluLjilu lutc iiiiiilni anuí (n Ij [lUtri i ilc cui|)ku ilk uiu lalinia'

I m
iiLS ilc

I, us íutlorts
y Jd

1.a

de
1(3
rt presidente de una cadena de tiendas de ropa lenía un pioblcma. L,.i
compañía estaba a pnnl.0 de añadir diez nuevas (.¡encías a sus noventa
establecimientos como parte de un programa corporativo de expam
siófi. razón por la que tenía mucho de qué preocuparse. Entonces, su
principal asistente administrativo éiUró.asu oficina y le dijo que odia-
ba el trabajo; Y ¿Que- más-puede desear?", pensó .el presidente y la in-
vitó á.fómar asiento y á hablar sobre sus necesidades y aspiraciones,
•'.'¿•.Podría tratarse de'seguridad en el empico, o .mejores condiciones
de trabajo o la oportunidad de aprender y desarrollarse?", meditó.
Decidió escuchar con atención su explicación y buscar la manera de
motivarla. 5 ," . Como se vio en las fórmulas del ("apítnlo I, el desempeño (/)! e<; un pin-
Fn muchos sentidos, todo este libro se refiere a situaciones como ésta. H.l
presidente debe analizar la cultura oiganizadonal que se lia creado, tendrá la
opoiluiüdad de probar sus habilidades para escuchar y necesítala manrjar tos
cambios drásticos que experimenta la organización. Sin embargo, su tarea inme- . 3
diat? es entender qué es lo que motiva a su asistente administrativa, y los sigmen- ' J
tes dos capítulos le ayudarán a hacerlo. Como sugiere la cita de Herzberg al inicio
de este capítulo, tendrá que descubrir qué nuevas tareas serían significativas para :."|
ella. - *$_
UN MODELO DK MOTIVACIÓN
• Aunque unas cuantas actividades humanas se producen sin motivación, casi todo
el comportamiento consciente es motivarlo o causado. No se icquicrc motivación
i para que ne/xa el cabello, pero sí paia ir a cortárselo. Finalmente, cualquiera se
1 . domina sin necesidad de motivación faunque los padres con hijos pcqneños puc-
- den dudar de cstn); pero use a la rama es un acto consciente que i-"(inicie moíiva-
cióji. La [arca de un gerente rs identificar los impulsos y necesidadc:; de los cinple-
,_ados, y canalizar su compot (amiento liacia el desempeño del írabajo.
niapramadode manera muy sencilla, el papel de la motivación cu el desem-
peño se tesume en el modelo de motivación de la figura 5 . 1 . Las necesidades c
impulsos internos crean tensiones modificadas poi las condición!"; prnpin,-; ¡»'(
ejemplo, la necesidad de alimento produce una tensión de iiamf'ic. La pn.sniía
íi.unbtienta examina a continuación el contorno p^ia Veí qué alimentos íiurrnli
vos externos) íiay disponibles para satisfacer esa necesidad. Ochido a que F! w
dio aiiibieiife afecta el apetito por átennos tipos de alimentos, un naiivo (fe-los
Mares del Sur podría desear pescado asado, mientras que un lanchero de ('oloia-
dó preferiría carne a la panilla. Ahí Das personas se disponen a alcanzni sus me
tas, pero buscarán diferentes alimentas pata satisfacer sus necesidades. Fslc es
un ejemplo de las diferencias individuales y de las influencias aiiUunles sobre la
acción.
E x C = I) duclo del esfuerzo (¡-') y la capacidad (C), rn un contexto de la o|-HMi(Hn<ht!
para dcscrnpeñaise (como son las lien amientas indicadas y las nietas apeona
."í| das], ("uando un empleado es productivo y ¡a o¡aa ni/ación ¡o a preña. ^ m t -ia;m
¡gj recompensas y eso produce la satisfacción de las necesidades e impulsos "lism.ilcs
,-?J del [labaiador. Aunque no hay respuestas simples a la cuestión monv.irinnai, 'in
punto de partida importante consiste en entender tas necesidades del empinado.
Primero, se presentan varios enfoques tradicionales para clasificar los impulsos
| y necesidades, seguido por un análisis sistemático de la modificación del romi'or-
tamienío del empleado mediante el uso de recompensas que satisfacen esias MT"-
sidades. Tamhión se analiza la dctciminación de nielas.
IMPULSOS MOTIVACIONAl.KS
Cada persona tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales i-nmo mi pin
ducto del medin cultural en el que vive, v estos impulsos afec.ian la in;mrii? CM
qno (ns individuo'; ven sus trabajos y nianejan sus vidas. Hran p;nic. d-1 iní"!'^
de eslos esrmemas ríe in¡i(i''ición f u e g^n^indo poi la iuvp^ligai-ión de l);i\id ( ' .
Mcf'lclland de la Universidad <íe liaivar'l.' Hule experto IJCÍÍKrolló 'm esqnciiüi
de ciasificación que destaca i res de los impulsos más dominantes y sni.it ayo su irn
poilancia para la mfHiv;v:ión. Sus eludios revelaron que tos ini|iijl-ios moii\"
nale.s de los individuos reflejan elementos de la cullura en que crecieron: lamilla,
escuela, ijilesin y luiros, fin la mayoría de ios países, mío o rjns di.1 Ins c.vjtiernas
mot i vacio nales [¡endcn A ser pirpondcranfes mire los fralMjaiJorn.s Hríiíur) a qur
crecieron en gnibíenlcs similares. Además de! análisis de McrldlamJ.síthic I"" ini
Cu ti tro it
pulsos iiacía el logro, Ja afilinción y el poder, la motivación por cf¡titp<:'''!ii i ín l(i
nina ;.2) es un f'aclnr inmíiManíe en los inlenlns adnale.s por rbituvi pimlin-hi!;
v servicios de líi.in calidad.
Motivación j)!tr:i el logro
La Motivación ¡imad Ivgt'ocs el iinpnfsn que Henrn -ikunas pei-onas ¡vna supe
lar los retos y obstáculos a fin de alean/ai nieta:;. Un individuo ron este impulso
des^a drsanollarsc y crecer, y a v a n z a r por la pentücnte del éxito. L.l f o R i f es im
portanle por sí mismo, y ¡u1 nnf las reronipcnsas que lo acompañan.
 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO
118
/ ¿Sm |m(iuta por «¡petar reíos, avun/ur y crecer
•\i~iltin-iitr ' Impulso iiur/rclaL-immfse ton I ¡tu personas
•/"« Impulso por liairer uu irubaju dt gran calidad
Impuro por influir en IMS persüiius^silüacioiies
HÍ.'IJUA 3-2 Impulsos
Hay varias.características que definen a los empleados orientados hacia el
logro de metas. Trabajan más duro cuando perciben que recibirán reconocimien-
to personal por sus esfuerzos, cuando solamente hay un riesgo moderado de fra-
casar, y cuando reciben retroalyncntación específica sobre su desempeño antcr
.rior. Como gerentes tienden a confiar en sus subordinados, compartir y recibir
ideas abiertamente, fijan metas superiores y esperan que sus empleados estén
también orientados Inicia el logro de éstas.•*
y-í /'-''Red ^uer'bacji^uien'haadpW
' , . ' . • ; del 'equipo "de .basquetbol: profesional per'ene.y campeón mu;ñdJ9lj;Bós^¿^
.•;:.'.:.ton Cejues,.tenía..up'a respuestaséncillit cuando le.preguntábanla-mali' : ;^
-;•-:_ .riera en que mofivaba a.sus jugadores: Giraba en .torno al-orjülto-de'SU
,:.-,, fa excelencia, érqrgúlló.d^.gMár^é!:^
._:•..- equipú'del'mundo.'Era'ti reto de'buscar y.la alegría desusar gt amlíq.".:">.
•.;:•;;de.campeones como;un símbolo de sn ló^ro colectivo.' .;.. ;. - , " ';/.,
Motivación pur afiliación
Puí/tfr insiiluciwial
vs. puiler
I .a itiufivtiL'ión i>t>í tifiliitciÓFi es un impulso por relacionarse con las personas en
un medio social. La comparación entre los empleados motivados por el logro y
los motivados por la afiliación ¡lustran la manera en que estos dos esquemas in-
fluyen en eí componamiento, i.as personas orientadas di logro trabajan más in-
tensamente cuando sus supervisores les proporcionan imi/evaluacióii detallada, de
su conducta en e¡ trabajo. Pero las personas con moiivos de afiliación trabajan
mejor cuando los felicitan por sus actitudes favorables y su cooperación. Las per-
sonas motivadas pur el logio seleccionan asistentes que sean técnicanienle capa-
ees, prestando poca importancia a los senúmienios personales hacia ellos; no obs-
[ame, ios moliviiitui pur la afiliación tienden n seleccionar amigos pitra que los
rodeen, kcciben saiislacchmcs iuicrihis ai csmr con amigos y desean libciiad en
el irabaju para desarrollar esias relaciones.
Motivación por c
l.a inonvución por aiinpeíciiitíi es mi impuho poi realizar luí tiabitju de u i a n ca-
lidad. Los emi'jlcados iiiotiyados por la compeieiicia buscan dominar sn uabaju,
dcsanotlar iiabilidades par la solución de problcinas y Se esfueuan por sel uino-
vailurcs. Lo mái iiTipui tantees que ^ bcncficiau de sus experiencias, lin yciicial,
FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACIÓN
119
tienden a desempeñar un buen trabajo debido a la satisfacción inícriia qnc «peí i-
menian al hacerlo y la eslima que gbtienen d_e lus demás^
Las personas niolivadus pur la competencia espejan laminen uíi trabaju de
alta calidad por parte de sus subalternos y podrían inosiianc impaciente:, si los
que trabajan con clíos no io hacen bien. Oe hecho, sn impulso lucia un buen tra-
bajo puede ser tan grande Ljue tienden a pasar por alio la importancia de las rela-
ciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles líizonaUes de
producción.
- Motivación por poder
La motivación por pod^r es un impulso por influi; en las personas y cambiar las
situaciones. Los individuos motivados por el poder desean crear u:i impacto en
sus organizaciones y están dispuestos a correr rí^ijos para lograrlo."' Una vez
que obtienen este puder, pueden utilizarlo constructiva o dcstiuciivamente.
Las personas motivadas por el poder son excelentes geicntcs si sus impulsos
son a favor del poder íusiifuciona! y no de! poder personal. El pudcr in-iiiuiL-ioiial
es la necesidad de influir en la conducía de los demás para el bien de toda la orga-
.uización. En otras palabras, estas personas buscan el puder por medios leijíliiiios,
suben a posiciones de liderazgo a llaves de ua desempeño exitoso y, poi io (amo,
tienen la aceptación de los demás. Sin embargo, si los impulsos de un empicado
están encaminados al poder personal, aquél tiende a ser un lúlcí ji'iMm/auuiial
poco exitoso.
- I Ó N GEKIÍNCI.U DE I.OS JMPUI.SUÜ MOTIVAeíONAl.KS Cl COilociiiilciiiO
de los ¡nipulsos mo (i vacio mil es ayuda a hs g¿rc¡iies ü entcuJci las ¡icljvidaJes en
eí trabajo de iodos lus crnpícadni. l'ik-iku tintar a lus ^iborilinuJos Ji- malicia
dii'cientede acuerdo cun el impulso motivacional más fuerte en cada uno de Jlos,
por ejemplo, a un empleado motivado por e! logro se le asigna ua uabajo, acuiii-
¡laiiado por una explicación de sus retos, mientras que a utuí umiivado pui la
competencia podiía aiisiiiiü'icle un U abajo similai Ciin énfasis en sus rcquciiniien-
tos paiü un t i a b . i j H i» .-iiau calkltid. De esta aiantíra, el superviví)! .',e conniiMCíi
con cada subordinado de ¿icucrdo con las necesidades p.irliculares de esa peisoua.
Como señaló un empleado: "Mi supervisíii me luibla cu mi íidouia".
 a COMPORTAMIENTO HUMANO, EN EL TRABAJO
NKCKSHMIJÍ-S HUMANAS
' ("nando una máquina funciona mal, las personas so dan cuenta de que necrMfi
algo. Supóngase que ima máqiiim no pule una pieza metálica a un nivel ade u i
do. Quizás requiera aceite. () quizás haya una tuerca suelta. Primero, e! operador
t t a l a de descubrir cuál es el problema. Después, se comunica con el supmi ir
para que ic ayude. Finalmente, el supervisor llama a un mecánico de mantrní
miento o a un ingeniero, y así sucesivamente, hasta que se determina la causa del
pt obtenía y se repara la máquina para que funcione normalmente.
Todas las personas. que trataron de encontrar las causas de la falla, lo hme
mn (o dcbicion haberlo hedí.,) de manera analítica con base en su conocimiento
dejas operaciones y necesidades de.!* máquina. No sería provechoso apretar HI
cas y aceitar engranes indiscriminadamente con ia esperanza de que se
el problema. Esas acciones podrían agravarlo aún más.
Supóngase que el operador de la máquina "falla" ají dirigirse a su s
sor en una forma cercana a la insubordinación. El supervisor podría desear re
pir-ndfT ai operador sin analizar la situación, pero eso no es mejor que la rqnn
ción indiscriminada de la máquina. Como ésta, el operador que falla lo ha °
debido a causas definitivas que pudieran estar relacionadas con sus necesidad'"?
A fin He lograr una mejoría, el operador requiere un cuidado profesional y ci( i
citado como sucede con la máquina. Si pudiéramos tratar (dar mantenimiento)
a Lis personas de la misma manera en que se hace con las máquinas costosas, ten-
dríamos trabajadores más satisfechos y productivos.
Tipos de necesidades
primarias Existen diversas maneras de clasificar las necesidades. Una muy sencilla es I) ne-
cesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias y 2) necesidades sociales
y psicológicas, llamadas necesidades secundarias. Las necesidades físicas com-
prenden el alimento, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente
confortable. Eísas necesidades surgen a partir de los requerimientos básicos de la
vida v son importantes para la supervivencia de la raza humana; por lo 'auto, ou
virUtalmenle universales entie las personas, pero vanan en intensidad de un indi-
viduo a otro. Por ejemplo, un niño necesita mucho más sueno que una persona
dr mayor edad.
Las necesidades están también condicionadas prtf la práctica soci,il. Si es
columbre comer tres veces al día, entonces una persona tiende a sentir hambre
I res veces, aun cuando dos p u d i e r a ser lo adecuado. Si so acostumbra una li iri
de café en la m a ñ a n a , entonces se convierte en un hábito de satisfacción de a¡ eti
l o , así como en una necesidad social.
Las necedades ^xundari-is son más intangibles debido a que rcprescnhn
nrjrs de la mente y el cspt'iilu más que del nraanism". Muchas de c-sías
r^idades se (Ir-Mrrollan conforme e! individuo m a d u r a . Algunos ejemplos son la
r i v a l i d a d , 1?. autoestima, la sensación de deber, la anión f i nn ación, el altruismo,
!n pertenencia a grupos y el i r c j h j r afecto. Las necesidades secundarias son las
que complican los esfuerzos motivarionales de los pétente.", f'T-.Í (•¡mli-pnn i-
que la gerencia adopte a f e c t a r á las necesidades S(Yinid;in^~ ,""' '''' t<mt<\:
ncacíó'i eercnrial ti»ht: <'o/ísi(iprtir el afecto de. cualquier ufuua /vn/ir/r,-,/-/ ,*•
los necesidades sKandiiñaa de los pwífímn.
Variaciones cu las necesidades
E n t r e las personas las necesidades secundarias varían muclm mn's qt
rías, inclusive pueden existir como opuestos en dos persona" l Ü C n n i f
sona lienc la necesidad de aufnafirmación y es agresiva rnn |n? ,|nti;i"
da persona, pnr nlr.\, prefiere sci sumisa y snnim!^ ¡\n •ii
otins. f..as uecesidatíes canihiati t a m b i é n de acuerdo con H f i c i n j u í v
tancias,
E! análisis dd c o m p o t t a m i p u t o h n t n a i i n sería sencillo si la<; nri-i
peisona en un momento dado I n p r a n rcsullado de una v sólo '¡i:.i i r c t
pocas vece.s ocurre eso. Necesidades de todos tipos e itilcnsitlaürs i n f i u y
sí por lo que la molwación de un trabajador en cualquier uiornenln dnif
combinación de muchas fuerzas diferentes. Además, algunas nrccMda
tan ocultas qu* 5 los jefes {directoras, aérenles y .siipfrvj'sorrsj no p'f"dni
cerias. Este hecho por sí solo hac? que la motivación sea d i f í n l . l'oi " i ^ m p i r i , |
trabajadores insatisfechos con frecuencia afirman que sn ¡nsaiisfarririn c; c,iu'
da por algo fácil de identificar, como los bajos salarios, p e i n su v r n f a d n n ¡i¡
blenia es algo más. En consecuencia, aun cuando la gerencia pague d s a h i i n q
solicitan, seguirán insatisfechos.
En resumen, las necesidades secundarias:
fl Están fuerlcmente condicionada 1 ; por la cxpctiencin
IB Varían en tipo e intensidad enlre las personas
H Están sujetas a cambio en cuítlquiei individuo
H Operan en giupos más que soías
FH C'on frecuencia están ocultas del reconocimiento cnnsanirr 1
fl ?on sentimientos ambiguos en lugar ¡Je necesidades f i s k a s nspccihoi
B Influyen en la conducta (.se dice que "actuamos con freía .Wamcnír c
la medida en que nuestros scnhiiiicnf.oí nos lo pernii'ni").
A u n q u e ios cuatro impulsos motivacíntales idetitificadas pii"'i.imnr)¡f n.
fueron agrupados en a l g ú n esquema particular, hay tres grande 1 ; (Jasifiríin'Mr
cíe In.s necesidades humanas que i n t e n t a n hacerlo. Al menos Ímpli r :¡(;mi n iiir, M;n
lew, Heríbcrs y Aldcrfcr elaboraron esquemas snbre la d i s t i n c i ó n m i r e urrrsida
des p r i m n r i n s y secundarias. Por oirá parle, hay ftÍEnna.s s i n i ü í E n d c s ni'r'- los n r
enfoques así, como di f ciencias i m p o d a n íes que vale la pena j f ñ n l ; i r . 1 ndns rfb.
ayudan a crear una li;isc i m p o r t a n t e para los má1; avanzados modclns d<- motiva
ción que se a n a l i / H r á n más adelnníc.
 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN El. TRABAJO
Jerarquía de de Muslo w
1
Las necesidades Inimanas nú tienen la misma lncr¿a, peí o por lo general si» gen
con alguna piiiniíiad. tin la medida cu que las necesidades primadas quedan ra-
>'o mibiem ente satisfechas, una persona hace mas hincapié en las necesidades se-
cundarias. la jerarquía de necesidades de A.H. Maslow que se centra cu cinco ni-
veies, como se aprecia en la figura 5.3, ha recibido una atención generalizada y
desatado considerable;; controversias, 6 Los niveles de necesidad 1 (física) y 2 (se-
guridad) se conocen iradieionulmeiiíe como necesidades lit urden inferior, y ios
niveles 3 (social), 4 (estima) y 5 (amorrcalizaeióii), se conocen como necesidades
tía urden superior.
De arden
menor
NH'i'.sutA!)tS i)K OKiii'N iWLHKHt LUÍ necesidades de primor nivel se refieren
a la supervivencia, lin mía situación cíe ¡ubajo normal, pocas veces dominan ya
(¡LIC están lu/onablemente satisfechas. Solamente alguna experiencia ocasional,
cuino dos días sin dormir o un palazo de pan morado en la garganta, hacen re-
c u i d a r la naturaleza esencial de las necesidades básicas del cuerpo.
Las personas deben trabajar para satisfacer sus necesidades fisiológicas, pe-_
ru cuando éstas están satisfechas cu cierta medida, entonces desean satistaccr
otras necesidades. El nivel de necesidad que tienden a dominar a continuación es
el de seguridad. Funciona más u menus Je la siguiente manera. Después de aibni
hoy sus necesidades físicas básica;,, las personas desean cierta seguridad de que
estas necesidades estarán satis fechan mañana c incluso después. En c'.c sentido,
cijnsiriiyen muros alrededor de ciudades primitivas y graneros paia almacenar
alimentos, o bien, establecen programas de pensión. Busca» segundad corporal
así como tranquilidad económica. 1.a seguridad garantiza básicamente que las ne-
cesidades primai¡as estarán cubiertas mañana y tanto tiempo como sea posible.
FUNDAMENTOS DE
En realidad, por lo lamo, las necesidades del segundo nivel se relacionan con las
del primer nivel.
Debido ü las diferencias individuales, las personas buscan arado;, diversos
de seguridad, pero casi toda la gente tiene necesidad de ella.'' Las personas difie-
ren [amblen en la manera en que tratan de obtener secundad, como se aprecia
en los enfoques de dos representantes de ventas en una oficina de computación.
. ;. .Un empleado íra.tó. de anclo 1iOfas.extríi^á:^¡;!^j
.-;-Describir largos i la, líneird^ conlfoLaüálogá;j^asejulfM
•YíSt-i-tn.-'fíñ'.Wá •j*amíif,'-,-.»:!... i:.i",i^íl-.:l''3f:v-:¡IiL'1''.'ip
De acuerdo con Maslow, hay tres niveles de
necesidades de orden superior. Las necesidades del tercer nivel se refieren a lo
Necesidades súdales afectivo, la pertenencia y la participación social. Cuino las personas pasan gian
parte de su tiempo en el trabajo en un medio social, algunas de sus necesidad es
sociales puede (y deben) satisfacerse allí. Las necesidades del cuaito nivel son las
Necesidades de estima de estima y estatus. Los empicados necesitan sentir que valen, y creer que los de-
más piensan lo mismo (lo que representa para ellos el estatus). La necesidad de
Necesidades de quinto nive! es la auluí realización, que significa llegar a sa loilo lo que se ts ca
uuiorreaUzación
paz de ser, utilizando las habilidades que se tienen al máximo y mediante el api o •
vechamiento del talento.
.. . Will Síeger, tm ru>!o cxcursionista/condujo a un grupo L^' aventin-ciós.//-: \n trineos cíe pe
.'córrídO'dc mil millas. Hra peligroso-debido a ¡os anoyos abiertos queV;: '••• \ . tenían que cr
•.•.dos de pertrechos imcialmciitc pesabaircerca de 621 kilogramos cada • •'
uno y tenían que ser cargados y descargados varias veces cua'ndu el • . ~
grupo ij L-I ¡¡Ventaba u tramos muy ifregulares).- El viaje fue emooio-. ' •
nalrncníc disgustante (debido al temor a los accidentes, la gradual es-
• casez de comida, la falta de sueño/el frío intenso), (.'nandú los seis . -• ¡
'. "' miembros del grupo alcanzaron su incia^estuban'cxiasiados/ya que ' 'j
. •. sabían que habían utilizado sus recursos individuales y de gnipu'al ' •
', máximo ¿lado posible. •• ' • ' •:'-•"•'• ' -*;•:''. ' ' " ""': - • • • " • • ' • • . • • •
Gtuiipldarncníe satisfechas. ya que las personas siempre querrán más. Los alíelas
causa de malos sentimienír^. Pnr H conljniin, a!tuin-\ 'Kms factoi
mejor pagarlos traían de renegociar sus conlralos para obtener iná*: dinero; el. eje-
lílica de la compañía fue señalada como cansa de malos ^
cutivo 1 busca nuevos símbolos de esquís y el explotador iu tonta nuevas y más peli-
Hcizb'-ír limeña la cünclusión de i|ne hay dos factores separada une influ-
grosas aventuras. La implicación para los gerentes es la siguiente: la. wlixf acción
yen en la motivación. Anlfs de esn, las pcisnnas asumían que la nioíivacióu y la
df necrtiflufie1; es un problema continuo ¡¡ara las nr^anitndnncs . No. es posible
falla cíe día eran simplemente opursíos de mi factor en \\ continuo, llcrv-íy'^
resolverlo hoy pc.rrnauem'c.entc con la satisfacción de una necesidad en.particu-
cambió este punto de vista tradicional al afirmar que ayunos factor^; del empico
lár, '
prirnordialmente causaban ins^isfacción entre los empleados cuando mi esistí.-m
las condiciones. ,S¡n embargo, como se muestra en la figura 5.4, su presencia por
CIÓN IMí I,A JIÍIÍARQUÍA OR NF-CESlRADIiS El modelo de jctarqilía
lo general lleva a los empleados solamente a un e.síado ticiitnl, l.os fadores no
de necesidades de Maslow básicamente señala que las personas tienen necesidades'
son rxtrcmadameiHc motivantes, lisios pótenles insatisficlores ,sc conucni como
(pie desean satisfacer y las ya cubiertas no son tan motivantes como las que no, •nclftrpx ti? fadorcs de higiene., o factores de mfinlpuirnic.ntn, debido a q ( i c sou necnarics p.'i -
se han satisfecho. Es decir, los empicados. <¡e muestran más enliifúi'iiarneni? motí- mantenimiento
ra mantener un nivel razonable de motivación en ¡os empicados: ' ' ""
vndosporlv <¡ue hitaran i¡wporlo que ya tienen, Por supuesto que pueden reac-
cionar de mancia que traten de proteger lo que tienen, pero avanzan con entusias-
mo solamente cuando buscan aiso más.
Interpretada de esta manera, la jerarquía de necesidades de Mas lo w lia teni-
do un ¡ñipado poderoso en tos gerentes contemporáneos y ofrece algunas ideas
útiles para ayudar a los administradores a pensar en motivar a sus empicados.
(.'orno resultado de su amplia familiarizacióu con el modelo, tienen más probabi-
lidades de identificar la. necesidades de los empleados, reconocer que es pasible
que sean duélenles entre los trabajadores, ofrecer satisfacción a las necesidades
particulares y darse cuenta que dar más de la misma recompensa podría tener mi
impacio dcuecienfe en la motivación. JZn realidad, se trata de contribuciones
muy importantes.
A pesar de esos beneficios, ef modelo de Maslow tiene muchas limitaciones
y ha sido duramente criticado. Como un marco dé referencia filosófico, ha sido FIGURA 5-4
di í ¡aliñen I e de estudiar y tío ha sido verificado por completo. Las investigaciones
no apoyan la presencia tic los cinco niveles de necesidades como ''micos, ni se ha Otras condiciones del empleo operan primorritalmciiíe ¡?ara creai motiv;i
establecido la progresión de cinco pasos de niveles de necesidades desde los más don, pero su ausencia pocas veces es muy iníatisfactoría. f^Uí ''mulicioucs se
bajos hasta los más altos. Sin embargo, hay pruebas de que a menos qi.ie las dos Faclom mmirarinnates conocfíii comn furlnres rno/ivicinniii^ o ^¡¡factores. Durante nuictio saliiV", los
necesidades de orden infenor (fí.stea" y seguridad) estén básicamente satisfechas, geirnlcs -,e pieptmtaban por qué sus polífiras vanguardistas y airad¡'M-; IM-UCÜ
tos '•mplcaiios no estarán muy interesados en las necesidades dé orden superior."1 cíos no increnientahan Inniníivnnón de los empleados (.a idea drsrpatar los hir-
La [niielia para un numero más limitado de niveles de necesidades es cosis tente lores motivación.-!les y los de nTantcrimiir-nto avudó a responder a su inlcfioe;'níf t
con cada uno de los dos modelos que se analizarán a continuación. debido a que los atractivos beneficios y ¡as políticas ríe personal son piimordial-
rncnte factores de mantenimiento de acuerdo con d modelo de Hcrzberü.

Mrnlelo oY tíos factores de Herzberg

Coiifcnirlo y cnnlextq (id puesto
Con liase en investigaciones con ingenieros y contadores, Fiederic.k Herzhcrg cíe-
sairoHó un modelo de motivación ríe dos factoies en la década de 1930." Pidió La figura 5.? muestra los faciorcs de Hei/.bc.rg. l.os factores fnotivncionrdcs co-
a los sujclos (jiir pensaran en mi momento en que se sintieran particularmente. mo el logro y la responsabilidad básicamente c.sián relacionados de marria d i r c c -
la con el puesto
bini con sus Irabajos y un momento en que se sintieran particularmente m:d. \n les pidió que describieran las condiciones en sí mismo,esos
que produjera!] el desempeño
srnti- del empleado y el rrconariinirnin y
ciecimieutn que se asegura a par tir del mismo. L.os motivadorcs en arnnaf sr cm
ruienlos. I IcivHeru dcscuhnó que los empleados nombraban diferentes tipos de tren en el puesto; se relacionan ron el c<wteiiirf» <M ¡mcsto
condicione'-, pnrn '.eniiimenlos diirims y males. Hs dccñ , ;i una scnsnci1'1!! 'le lo.eio Por otra parte, los factmc.s tic mantcriiimcitlo están pniicipalmciile ifln' in-
producía un buen irnliiiitenfo, [a Calía ¡!e aquél pocas veces ¡ue señalada como uadnscon el contexto fiel pimío, debido a f j i t e se relacionan en lU'iyni- itvdida
con el medio que rodea al ir;ib;ijo. l-sla diCTcnri;] ciifrecontenidn y f i i u f f ^ f a (|r|
 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO
12ü
1 ; ACTORES MOTIVAC10NALKS
K-U.TUlíliS Dli'MANTIiNlMlENTO
Sutisfutlorts
Molivadores
CuiUeniílu del,puesto
(.'(jlllsXlU |)el
Factores ii
Ejemplos
Liraj y ¡iJmiuiütrádÓD de la titmpañíu
Logro
Calidad Je b *ii|)urvUióii
Avance
ItciaL'LULits ton los iU|)ti visores
El irubaju ea sí
Rduciiniti tu u l»i compañeros
l'usiljili dalles de desurruHü
líeliiUijLiÉs con tu;, suli
i'ligli
Se <;uri liad ea el puesto
< midiriimci ile liabdju
iituuts
Clasir'iniitiúii hcchü por lierubcrg de ios factores de mantenimiento y inotivaciundlcs
puesto es importante. Muestra que los empleados están primordial y firmemente
motivados por lo que hacen por ellos mismos. Cuando obtienen responsabilidad
o se ganan un reconocimiento a través de su conducta, se sienten altamente moti-
vados.
í.a diferencia entre contenido y contexto del puesto es similar a la existente
• intrínsecos emre motivadoies intrínsecos y extrínsecos en psicología. Los tnotivudurasinírin--
1 . secos son recompensas i n t e r n a s que muí persona siente cuando desempeña un tra-;
Existencia
bajo, por lo que existe una conexión dilecta entre el trabajo y las recompensas.
Un empleado en esta situación está automotivado. Los tnutivuüures extrínsecos
son recompensas externas que se producen fuera del trabajo, y no ofrecen satis-
Kelación
facción directa en el momento en que éste se realiza. Algunos, ejemplos son los
planes de ictiro, el seguro de salud y las vacaciones.
Crecimiento
iNTüiiPitETAtióN iit'i MOnti.ii DE uoü FACTüKES Como sucede con todas las {
teorías de la motivación, el modelo de dos factores ha sido objeto de ciiticas y ,-<
de aceptación por los analistas de la motivación. Ames de la investigación de i
Hcrzbeiü. los gcientes tendían a centrar su atención en los factores extrínsecos ;
"íes (mamcniínicnio), geneialuiente con resultados muy pobics t a distinción emre
molivadores y elementos de mantenimiento amplió su perspectiva al mostrar el :
papel potencial me n te poderoso de las recompensas intrínsecas que derivan del
trabajo mismo. (Kstu ac relaciona con muchos otrus dcsai rollos coridiiciualcs irn-
portantá, como el enriquecimiento del puesto y la calillad de la vida en el traba- •
jo, que se analizan en capítulos posteriores). No obstante, se dijo también a los
gerentes que no podían dejar de considerar una amplia gama de factores que cíe-
an cuando menos LUÍ medio de trabajo neutral.
Hl modelo ite Heiv.bcrg, igual que el de Mastow, ha sido objeto dé críticas. li -
No se puede aplicar umversalmente-, ya que se aplica mejor a los empleados ge-'
réndales, prüf chúmale;, y ue ülicina con niveles superiores. El modelo reduce no-
FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACIÓN 127
tablcmeme el impacto rnotivacional dpaiente de la ¡wga, el estatus y |¿ia rcljeiones
con los deinib, ya que se les idciiüíica como facióles de manlciiinnenio. K.iicci;
también estar "oíSentado al método", lo que quiere decir que solamente el .-.isic-
nia de Hcrzberg (solicitar informes de experiencia-, laboiulcs favorables y desfa-
vorables) produce el modelo de dos factoies. til ego Je ios entrevistados 1" 'leva
a p t o d u c i r informes parciales, con el resultado Licque/Wrt'eqnc tiay dos tactuics
cuaiido en realidad podría haber solamente uno.
A pesar de citas críticas, el modelo ofrece una distinción útil entre elemen-
tos de mantenimiento que son necesarias pero no suficientes y factores mutivauo-
nates que tienen el potencia! de mejorar el esfuerzo del üabajador. Los gerentes
deben reconocer que el modelo describe solamente una tendencia general, ya que
los factores de mantenimiento pueden ser motivadores para algunas personas 4(ie
sinceramente desean estas recompensas. Por el contrario, otios aiotivailores po-
drán serio sólo para otras personas. La figura 5.4 muestra que no hay una d i s t i n -
ción übsoluia; ningún t a c t o r es absolutamente unidimensional en MI tul'lnciicia en
un grupo específico-de empicados. Consecuentemente, un gerente debe siempic
evaluar las respuestas de un empicado en particular con respecto a vanos factores
dentru de este marco de rcterencía genera!.
El modelo E-U-G de Alderfer
A partir de otros modelos de necesidades (primordialmente el de Maslow), y con
la intención de superar algunas de sus debilidades, Clayton Alderfer propuso una
jerarquía de necesidades modificada de solamente tres niveles." Sugirió que los
empleados inicialmente csténjnta;esados_cn salisfácei sus'itectíiílutles da f M:V/tííÚ
r/íí, que combinan los tactores fisiológicos y de seguridad,, í.a paga, las condicio-
nes físicas de trabajo, la seguridad en el puesto y ¡os beneficios rmedeii <!i>untaf
a esta necesidad.iLas'ñecwflffiésüe relduó~t¡~K encucnuan en d siuLiierjie nivel
y comprenden el ser tyiLendidp y aceptado_por personas que se encuentran arriba,
debajo y en torno al empleado en d._tra.bajo y_ fuera de él. Las iidcesielutle.* d¿ iy¿;
cimiento están en la tercera categoría yje refieren al deseo de iiuíoestima y anto-
rreaiización.
.v • • La conveisación entre el preVidente' y \¿ asisiente^dfníntsíra^va'Ucsv^' J
• . - • - ¡ crita al inicio de "este-capítulo"podría estructurarse en tor-np'aLmQc(cTór;:|v . ¡
• :- ' '. ' '• .:.'• ! "•.. . .,• - . .•..'•• i;,! -' ;.*•'•";I-r-/-.•." =•'! i 1;Í¡'J '-'- i
;."=.-"'< E-li-G de-Alderfer.; É-l" presidente primero podría1'desear.-¡dentiíicaF.;:if.í.,;i,.
•-•r ;!• cuál nivel parece ser-'el-dominan.te'erí la mente.deJaaiiste'íite.erír"esc;i.];;;-1i :
"".: momento y cuál oir'o u', otros'parecen estar satisfechos^Porcjeiiipló,'";^: ,j
• • una gran disparidad entré'sus salarios podna ilevajta á; i sentii ; s' 1 e'fÍ!ÍSr-'.^ i ; {
• -,'- trada con sus necesidades de existencia, ¡i peíár de un paquete efiónó-;;|^;i('j
•• mico objetivamente saludable.' O su requerimiento eti eVtraba'jcva- lo'rtí 1 ':;!
.'".,
" ' -' • ' ~" ' / • ^'-* \'i- :.' - '" " ' . ' ' " ' T- 'f-\l-!-' .' }
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largo de muchas.horas y viajes intensos jxxlnan\íejaF insatisfecha? 5^5%^!
n 1
;. .." riecesida.des de relación. Fin^lmenfe;^supoa^endo 1 'm'lí-ya^doi l niLVa' r [sjlS;;J[
» .:".; asignaciones'de tr,;ibajo_""aaúálcs,-,'podM'a cxjierini'cjitajvja'necesida^'^
.:' .-": desarrollar.sus capacidades y crecer.en nuevas, áreas.'-; ^í^ilH^dn-iK
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Faclores higiénicos Factores motívacionales

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 - EL COMPORTAMIENTO HUMANO cN EL TRABAJO
13ü
Algunos deportes pro lesiona! es han desarrollado sistemas de reujtn
pemas que parecen basaise en estos principio^ Por ejemplo en la gira
de la Lache;. Protessional Golf 4.ssociaíion, Bolamente las jugadoras
q»., terminan las cuatro rondas de un torneo y tienen [as mcjoies lah
fijaciones totales reuben cheques Ademas el Cheque de la guiadora
es usi el doble de lo que recibe e! segundo lugar T d LPG\a identiti .!
J I
cado al dinero como una t_onseeuenua favorable y vinculo su diimbu
ción directamente ai mvel'de desempeño de corto plazo por parte de
sua mitímbVüi Eate sistema presumiblemente 'alienta d los jugadores
;J,-i
a paitiLtpar en numeroios torneos, jugar las cuatro rondas y tiq
' i '• ' • Muldeaila
La Ley de causa y efecto proviene de la teoría del aprendizaje, que sugiere
que se aprende mejor en un medio placentero. Aunque las teorías cognoscitivas
a f i r m a n que las necesidades iti¡¿rniis producen un determinado comportamiento,
el niüdclü C.O. señala que las consecuencias externas liendcn a determinar c!
comportamiento. La ventaja de! modelo es que deja un mayor control (y respon-
sabilidad) cu manos del gerente. Varias empresas lian utilizado diversas i'onnas
de iJiü.hikaciOii del comportamiento, como es el caso de Frko-Lay, Weyeriíacu-
ser y li.L i ioudndi.
ulienuiliv.13
El comporiamienio se fomenta pnmoidialmeute a través del leforzamícnto posi-'
iivo. El re:J\ir¿aini¿niu püíiiivu ofrece una cousecuencia favorable que insta a la ;
Ucpeiicuín de un comportamiento. Por ejemplo, un empleado se da cuenta que'
cuando realiza un trabajo de gran calidad, el supervisor le espresa su reconocí-'
miento. Como al empleado le gusta el reconocimiento, se esiá reforzando el corrí-'
portamiento, y el ¡¡abajador tiende a desear hacer nuevameníe un trabajo de gran
calidad. El rcforzamicmo siempre debe ilcpeadci del comportamiento correcto
del empleado.
Un ejemplu de re forzamiento positivo es la experiencia de. Emery'Air.:,;:;;,:!:-}-
Frcight con sus operaciones de embarque en contenedores: 15 La
tica de la compañía es consolidar paquetes pequeños en grandes
nedorcs al fin de reducir lus cosios ¿le manejo y embarque. El estándar-/,A"B¡|'
es que 9(1% délos paquetes pequeños se embaí can en grandes contene^ y:'-f i
dores, pero una auditoria cu varias localkUdes: mostró que el uso rea.l'^y
era de aproximadamente Wu. Otros estudios mosiraron que los"tra-'';t^;|
bajadoics estaban adecuadamente capacitados y'cooperaban razona"J;-^y
blemeníe, pero no estaban motivados para cumplir con el estándar..; 1^3
. 1'j.ra mejorar el desempeñóla geicncia aplicó uri'programa'iié-^l.
rct'orzaiuieiito positivo. Capacitó a los-supervisorcs para que propor^í-^
, clonaran una retroalirnentación diaria sobre el desempeño, así cuino--"-^É
reconocimiento y otras recompensas. Ka la prirr.cra oficina :de prueba, "...:"¿í|
' -' . ".".J,;!
FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACIÓN
131
el desempeño se incremento a,95%-el primer- día..tin'la'medida en que '••;';$
1
se aplico el programa en otras oficinas.Tsu desempeño aimientá/.rfíl
, también a yiJH'u o rnás,'y-¿n la maypna-'íieJos/'casos el estándar .;subía y ;\ j
j • en un sóio día."Los resultados eficientes1" se;.nian tu vieron 1 durante, lus.;-.;^ ':j
cuatro años, cubiertos en ej estudio. L'aíiietroaliméiitación y reconocí- : -;:;",
. ; , • " miento regular ofrecía a'los trabajaclor-es-cón'secueiicias.que infliiiaiV''"-!,-;!
. • : firmeinertte'en su comportamieiitoVíEnícstáiii'sTancía', él'refoj-¿ainicii- V' 1 -,
• -.'; tu positivo logro, un éxito notable-k^isií^íóf^í^^^^^í;;;.,,;„. ^-;i;|
.- ':;•''•-',•:; .'*•'•. -.- -Ji-'i' ••¡•>\ '!.':A'<'^i^^^^M^f^''-':^^'^:J':' •'.'"•- ;:V'j
El moldeado se produce cuando el re forzamiento exitoso se repite y se eslá
cerca del compoitamiento deseado. Aun cuando no se lienc lodavía el com|ioila-
mieniü compleíamcnte adecuado, éste se fomenta al reforzar el compoiiamiento
en la dirección deseada. El moldeado es particularmente útil para enseñar larcas
complejas.
-=-... . ; Un ejemplo de moldeado es el procedimiento de capajnució'n'uül.i/ado . = . , " • .•]
• -;.-- por un supervisor di una 1 tienda."tle.venta.ai []úhlic¿-El "estíibleciinicii.-v-iik: j
1 -.I->|ü'era" 1 lífir pequeño, que lio'contaba'con uní progi-aiha ccn[ra|izadp;;dd;V;V;^
" ; í '.."capacitácimij'para los. vendedores, 1 'p¡)r''lo'q'ue;Oá^capac¡tac1ph.Me!!ós;IJ^,"-^¡
em¡)léados era responsabilidad:del supcryisüF.iiAI:-pr'¡ocipiO;jun:vend'eT^f^d
' " " " d'or nuevo; no sabía cómo tratar eficazmtíme'u los clientes, por jó qü'^4;'y
el supervisor explicaba el procedimiento apropiado.'El supeí ior-orjst;i:f';;1-;^'Lij
vaba el cbniportamiento del' ¿«irileado- y^n'^c'pctida.vócasióliesv'éuVií^V'yll
. ' do es te "mostraba un comportiimiento L^eci^Jo'eíiíaigu^'LV'parie/dcl^íli'v:^
; .i-.-:procédiii!Íenio, el.1supervÍsúri!eíprVsa_bV'síi/'^pFübáci1ón""y;]ó
•I''i:¡'.irÉate1':era^ih1rccor\Hiimiénto!;íavbrab^
'.-: •.• ; - r ayudaba;a ! moldcar ; su'comptírtamientp^iírif^.-'diíeed
negativo El wfuríumiaitu neautivo se produce cuando c! comportamiento provoca una
consecuencia desfavoiable; por lo tanto, 110 es mi castigo, que luir mal mcnie aña-
de algo desfavorable. Ue acuerdo con la Ley de causa y efecto, el comportamien-
to responsable de la eliminación de algo desfavorable se repite cuando se e i i f i c u l a
nuevamente ese estado desfavorable. Un ejemplo de reforzamicnio negativo es la
experiencia tic mi mecánico de aviones que se tlio cuenta que üi u t i l i z a b a suprcso-
res de ruido en los oídos, podiía eviur la molestia del ruido del motor del avión;
esie ;cfor¿amiemo le alentaba a uiilizar el equipo apropiado contra el r u i d o .
El o/y/f'gu surge cuando una consecuencia t.ie.íjíivortibtt! acüiiijjaña y desa-
lienta un comportamiento en particular. A u n q u e el coligo pudn'a ser necesario
para desalcntai un com por tan nenio inilescado, licué algunas limitaciones Una
de las más importante:, es que el castigu solamente ilt¿uit¿niu un comportamiento
Hkkseable; no insta tliieciiimeflie a realizar algún lipo de comportamiento desea-
ble. 1 0 Además, debido a que quien castiga es lamben la persona que ofrece ic-
furzamiento en oir-ís ocasiones, Kis Jos papelease confunden, l o q u e podría ¡edu-
cir la eficacia del encalado Je ilisciplmai ciiaudu [uidi ile ofKxei icloivamicnío
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 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO FUNDAMENTOS DE U\N 135

UADIO HJO l.ui programas Je radio fijo ocurren cuando hay rel'orzamiemo
después de u» numero cspccítico Je respuestas coirecfas. Un ejemplo es el pagu Cúüins Food íntcr'nationalii^iiiz^l^n'iQdiTJcacion líe] compofiamicíiV',:.;•;!
de bonos a los vendedores después Je que se vendió na n ú m e r o determinado de to con los empleados d¿'onc¡ífas:~eii su'^er^tamemo^ 1 " ;; ' inl '-' h '' i; ' :; - ;i:)
uníanlos grandes (como automóviles). Fn una agencia de auiüi, el personal de
venias recibe nn bono después de cada cinco vehículo;; vendidos, liste bono es un
estímulo pura vender más, especialmente cuando los empleados llegan a un punió
en que lian vendido ya tres u c u a t r o y necesitan bolamente dos o uno más pata ^empleados por la.(^|f^i)frt^érrqr¿^y.^infgíniíÍ."dc íos'rcsúltadoi',
el bono.

HADIÜ VAHIAÍÍU Un programa de radio variable es un reforzamicnto

de un númcio variable de respuestas corréelas, Cuino el rct'orzamjenio después de
12, 15, 17, iy y 2-1 respuestas, lisie tipo de piograma de rcíoi '/amiento provoca
mucho inicies y es el preferido por los empleados en ía realización de algunas la- icps y las cpbrariiai. I'on'ejgniplV, sl'tie^JÍ^WÍií^i^liMfil"^"^.?^'5!*''"'1^
11m;tÍ¿Vi,'n-^¿nV;.V/;;í;'i,'í;^f^ÍÍ!í^
reas. Tiende a ser e! nías podcioso de lodos los programas de rcíorv-amiemo. Un
hecho imercsante es que las maquinas Iraganioncdas V varios oíros insirmnenlos
de jue¿u operan con un proclama de radio vaiiable, por lo que los jugadores ex-
perimentaron el poder Je csie lipo de refor¿aiuicntu ames de que fuera aislado
La modificación de! comportamiento ha sido críiicada en vaiioi aspeclos,
y csindiado puf los cii:iHiticus del compoitamiemo. .
como su filosofía, métodos y viabilidad. Debido al gran podei de las ujiívxuen
das deseadas, la modificación del comportamiento podría t'oiiar eiicuzmenie a
las personas a cambiar su lomportamiciiio I >e e^j mjuci.i, nutnipula u luí indi
' r i L ' i i i t i u i i de la mmlUiíacióii del c o IHJHM' lámanlo viduoa y es ¡iKonsistciitc con las suposíciunes Inimanísticas anuli/adas pi cviameu
te en el s e n l i d o d j q u c las personas desean Ser autónomas y anlin'ceali/arsc. Algu-
nos críticos temen también que !a modificación del uompnitaniienlo oioiga
lil principal beneficio de ia modificación del comportamiento es estimular a los
demasiado poder a los gerentes y eso hace surgir la interrógame: ¿quién contiola-
{'tiiitn'Mldailtíí
gerentes a que analicen el comportamiento de !üs subordinados, exploren por qué
rá a los conirolaJorcs?
sucede y con qué frecuencia, e identifiquen las consecuencias específicas que ayu-
duián a cambiailo aumdu se aplican sistemáticamente. l.a aplicación de esie |)n>- Otros críticos asesinan que la moJitic-ación del cumpoildiiiientu iiibiilla Li
ccsocon frecuencia insta a los Mi[ic¡ visores dicaces a dedicaí más tiempo a vigilar inleli^encia de las personas. Fu esc punió de vista cxiicmisu, l.is pcisonas po
el comportaiEiicntü de los empicados. 1 " t.a letiüaüuiemucióii del desempeño y el drían su tiiil;nla> como ratas cu una caja tic e n t r e n a m i e n t o cuando en icaluLul
son seres inicliyentes, pensantes e individuos auloconlrolados capaces Je iom.n
rcconucimicaiu ccm ficcuciicia son panes de esla estrategia poique tienden a ser
sus piupn-, .Itcbíones y i|ui/ái de motivarse a si iinsniúi t t l i u ¡iioblcma fi que
deseadas y poi lo tanto son sólidos ¡'eíorzaunentoi. Las normas venérales pata
una estrategia de modificación del comportamiento se muestran en la l i g u r a i. 8. la rnodilicacion Jet compoi umienio tiene una aplicuciou ImnlaJa en los puc^u»
Cuando se pueden idcimheai los comportamiento:) específicos y se aplican apio- complejos. Por ejcmplu, es tlificil identificar conipütumiciitos específicos en los
puestos Je abogados corpoiativos, a/atalas o directores ¡jeneíales y [e
liiadamcntc los ftfoizamicntus deseados, la modificación del cnniportamicrHo
puede (¡inducir imporiiiiites mejoras en áreas especificas como retardos, laltas y tiste reí u puede tornarse cada vcí más dilícil en la incditla cu que la
norteamericana se cufuca más al áiea de servicios.
tasas de cu u¡.
Fl nimielo i.'.Ü. ba si caí nenie lia pinado p u r a l i o 1 .11 liabiliJadvS i
luí
vas (juicio y elección) Je las personas y idamente ha cuniiilaado imi eiik'
I l.ii'iililii^f ti tdmpurlamieiilü cxai:lo une ac lainl'lnencÍLi de los aiiteccduincs (es decii, claves) eiisiieompoiumienio 1-sio lia
, l'ñiiíiir ti rtfttríaniienlu posilivu iieiii|ifc M"c producido mu adaptación más iccicnle del piocesn, basado en la lenríü .-Htcínl del
i UliiiíU. ti ta>lÍ S o wlviaeule c» tircuLMamriai usuulei y p^rj cuiuijoruniieiiluí esjicntitu*.
itu'uult para {wniiilir <¡uí « HIIDIJJ.
(¡/jieri¡it¿íijt! •' l.a teoría iocul del apiciidi/ajt nigicie que lus cmpleadui olnie-
1 \«M»u Cl i-oiuiiuiuiuieiilü imitable que ^eu
ncii miiclia lafuimai-ión sobic CÓIIID dcócuijicñaisc al i i b i e i v a i e i m i t a r a luí que
1 Uuliiai- ,tf««d¡ttiÍ«ilo S de muldejda p«« ilesürruUw ,1 ,1 toiuüfUuiitiilu
toiupüfU L U n«:w eu^ndu ¡Me «a
\r el ''t»'P«. eulre la re»i»u ei U corroía V ^1 rclur/aiuieiüo los rodean. Fu ,:i i n b i n u lenlido, in fluyen en las personas que Kis obitivan a su
I l i r i t L t i - íi-ci-iKiHeiiiL-iile refíiríaiiiitiiUi. _____ _________ _ alrededor. La impimaueid de la teoría social del aj»rcndi/.¿qe pina la motivación
NDIIII.U (laia es que icnieida j los Aérenles que los empleados ñu reacciunan nieciiniuiineiiic
a su metilo, sino que obsa van undadosaüíenie a utias pcisonai y aimUilLo a su
alrededor. Como resultado, ¿iiin parle de ^n conducía la eligen djnscieiUcmeiilc.
138
FIJACIÓN DE METAS
Las ¡aelas son objetivos y propósitos para el desempeño futuro. Locke y oíros.,
han demostrado que son importantes tanto antes como después del comporta-
miento deseado." Cuando participan en la fijación de metas, ¡0.5 empicados
aprecian la manera en que su esfuerzo producirá un buen desempeño, recompen-
sas y satisfacción personal En esta forma, tas metas apuntan eficazmente a los
trabajadores en direcciones aceptables. Además, !a consecución de metas es re-_
confortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima
y autoireaü/.n'.-ióu, También se estimulan las necesidades de crecimiento, en la-
medida en rjne la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar,
nietas mis alias para el futuro.
Elementos en la Fijación de nielas
La fijación de metas, como herramienta motivaciona!, es más efica/. cuando se
tienen cuatro elementos. Se trata de la aceptación de la meta, su especificidad,
el rn|n y la rerroaümerUaciñrt, como se muestra en la figura 5.9. A. continuación .:,'
se describirán brevemente cada uno de ratos elementos,
AOTTAOÓN I I E L A M E T A I g u a r q u c en el proceso de comunicación descrito en _ _ ;
u» capítulo anterior, las metas eficientes tienen que ser no solamente entendidas. ":
sitin también ac?/,'íot/(7,T.71 Lo menos que los supervisores deben explicar es el 'i
prnpósito detrás de las metas y la necesidad que la organización tiene ;.
de ella 1 :. Sin embargo, asignar metas a los empleados p n f l r h un n i " ' i i i r i t
pmmiso hacia e l l a , espcíialmnilc si la inrU será difícil df n l . - i n / ' i r . l'n
i¡-cesarlo que ef g e r e n t e involucre a los empicados ni '•! ¡¡ÜTI-MI ' I r i i j ;
•iictns, p a i a obtrncí <u aceptación. Pchidn a su h n p n r ! airen, rmi- ,vld;
este libio se dedícala lodo un capílulo a! proceso de p a r l i d p a d ó n .
fe
Las metas deben ser tan específicas, claras y sti.SíTpiiMc.s
evaluación como sea posible para que los empleados sepan cuándo se alran/a
meta, f^o es muy útil pedirles que mejoren, que trabajen de modo más anlin'
que "lo liagáñ mejor" debido a que esc tipo de meta no les da un o b j e t i v o dn
que deban alcanzar. Las metas específicas les permiten saber qué buscan, ^í <-
mo la posibilidad de medir su propio progreso..
i.mornento^dsLsé^
t rá hítí ñrjan; tíotó
,-,cc rea ñas £ ¡egií I; tle^us^chleú ípT?í:D e^ acuerdo ;:co n: • las' \\-,_
n.;Jó^mej dt¿c¿.üe;ípiüeidiajif.y!|pj-"dióferéi"íarjían.,'!--.,
i rtañcío:;ápr,qxi madji^íéñí^ei; 60^icie|] íníitc;Je gal".:; ,Ücsf, $.r\
ó-!Í,"nórrirrri3^dp|:"-tó07Í-'íiar,irT^;ia?'í*-1"'f-'":--~i:-:--1-- r ' L; fíijiáüte;' ! r "
• -•:
RF,T(J Quizás sorprendentemente, la mayoría de los emplcadn? ü a l m i n n en
más energía cuando tienen nielas difíciles de alcaii7.ar que ctinml'i '¡'•ficii f;írik'
Las metas difíciles presentnn un reto que incide en el iinjnilsn de InsJín de imi'li''
empleados; sín embargo, deben ser alcan/ables, si se coii.srdeirm la c s p n i n i d n d
los individuos y los iccirisos disponibles.
El \ i l o r m o l i \ i u n n a l de un reto quedo demostrado p n mi
no de un motel en una pequ^n^ciud-id Richard Pann r taba i,
pado por el íurnpo que n-LCSitaban lasf cannrerat pan lia<er h 11
ma? anndo limpiaban un cuarto LI promedio era: de sirle mmut it
mclrivcndo numerosos recorridos en torno a la ima pirj "xfrmh h
mis y ofncir fas obija,s c e hincrnn sugeieucias a h nrrnrr h
parí que redujeran el cxrrso de molimientos pero «ti tu i<rnii un
f T i l o ipcnai miramal en cuinto arelenr el proceso pimlmentc Pi
charddetidmrnli7ir m rom urso \t frentar a la wimraas U
tntcgia no sohment'' ínnciono nno que (os resultados Ir v n r p r n h"
ron ( a crnplí adi amadora puJo Eeinier uní cum en m n i de un
mmut o y l o í o p r o p i n d i I r n n s o l n h d t i , D i r q u r no hil i n h bo
c l o i n f e ^ ,ir"auiifo 1 f ¡urd F ( i q n m n i l n h n n i h li \n
file je pondirr m
 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO FUNDAMENTOS DE U MOTIVACIÓN
ULTKO AUMENTACIÓN SüButi t'.l. MSLMPKÑü Una vez que los empicados han Ley de causa y eftciu
participado en la fijación de metas bien definidas y que representen retos, necesi- Múdelo Je IÍHÍ facture:, Uer/berg
tan retroalimeniación sobra la numera en que se están desempeñando. De lo con- Modelo ¿MU; úe Alifcrt'cr
trario, Citarían "trabajando en U oscuridad" y no tendrían uim manera de saber
qué tanto éxito tienen. Un equipo deportivo necesita saber aiál & el marcador
de! paítidu, un aficionado al liro tiene que ver ios.boyos causados por sus líalas^
en el Illanco y ei leñador tiene que ver los trozos de madera volar y la pila de leños
acumularse. Lo mismo puede decirse de un equipo en una línea de producción
o de un empleado en una oficina. l,a rctroalimcnlación sobre el desempeño Hendc
a fomentar mi mejor trabajo y la retroalimcntación aucogenerada es una tierra^
mienta niotivaoionai particularmente poderosa."
HliSIJMEN
Cuando las personas ingresan u una organización, llevan consigo algunos impul- ..,'
sos y necesidades que afectan su desempeño en el u abajo, hn ocasiones, éstos son ;
evidentes inmediatamente, pero con frecuencia no solamente Son difíciles de de- :;
terminar y satisfacer, sino que además varían enormemente de im individuo a .'
otro. Nú obitantc, es ú t i l entender la manera en que las necesidades crean tensio-
nes que estimulan ei esfuerzo en el desempeño, pues ello produce la satisfacción .
de las recompensas.
Se analizaron cuatro enfoques diferentes para entender los impulsos y nece-
sidades imanas de los empleados. Cada modelo contribuye al entendimiento de .
la motivación y todos tienen similitudes entre si. En general, estimulan a los &e- ,
rentes a no solamente considerar los factores de orden menor, mantenimiento y •
extrínsecos, sino ¡i utilizar también ¡os tactores de orden superior, moiivaeionales.'
c inirínsecos.
La modificación del comportamiento de los empleados ic centra en el medio
externo al afirmar que aquél puede afectarse al manipular sus consecuencias. Pa: ,'
ra ello, diversas opciones comprenden el reforzamiento positivo y el negativo, e!
easiigo y la extinción. El relorzamicmo se aplica de acuerdo con programas comí-.
míos o parciales.
Al considerar la teoría social del aprendizaje se logra una mezcla de enfo-"
qnes miemos y externos. Se alienta a los gerentes a utilizar claves, como metas
ijuc son aceptadas, representan retos y son especificas, para estimular el desempe-
ño deseado por pane de los empleados. De esta manera, la fijación de metas,
combinada con el reforzamiento de la rctroalimentación para el desempeño ofre-
ce un euloqnc balanceado para ia motivación.
10.
Fijación de metas
y contexto del puesui Impulsos
Íuíuri|uÍJ de ncue i i de Maslim
133
'
inlriiHcca y
[íriuiíifiyí j ie
'.tíü uegaüvu
l tüui()uriamitnto UJ jiusuivu
l iltt uictinllíJ
1. Piense en alguien que, en ¿I pasado, haya realizado un excelente t í a -
bajo en cuanto a motivarlo. Describa la manera en que lo iiizo. ¿Cuá-
les de los siguienics sistemas utilizó la persona (explícita o implícita-
mente}?
a) ¿Necesidades de orden inferioi o de orden superior?
b} ¿Pacioies de mantenimiento o motivacionales, y cuáles fncion?
c) ¿Necesidades de existencia, relación o de cicLimiento?
d) ¿Modificación del comportamiento?
¿} ¿Fijación de metas?
2. En su papel de estudíame, ¿sieme que está más motivado poi las nei e-
sidades de orden inferior o de orden superior de Maslow'í Explique.
Describa cómo espera que esto cambie, una vez que ie gradúe.
3. ¿Cuál de tos factoies de Herzberg en el modelo de dos íacioici es más
motívame p,ua usted en este momento? Explique ¿se traía de un fac-
tor de mauíenimientü o motivación;^?
4. Es relativamente fácil para mi gerente manipular las recompensas ex-
trínsecas. Sin embargo, describa algunas foimas cu las que nn gerente
podría afectar la salisf'acctón intrínseca de un empleado.
5. Indique las principales similitudes y diferencia^ entre lus modelos de
Maslow, Hcaberg y Alderfcr. Posteriormente, relacione los cuatio
principales impulsos con estos modelos,
ó. Analice la manera en que la modificación del comportamiento opera
para motivar a las personas. ¿Por qué siempre es importante entender
las necesidades de ¡as personas cuando se utiliza este sistema?
7. Explique las diferencias cnfre relORanijemo negativo y castigo.
8.
o i ... i: . i
Analice ios tipos de programa de rcforzamicntü que nfiliittn diversas
formas de jueyo, como el bingo y el blackjacL Ulniiiifiquc dos situa-
ciones de trabaja en las que podría aplicarse el miniio progiania de
reforzamicruo.
Divida las clmes en dos grupos (uno u favor y ommi comra) y dbcu
fa la afirmación "La modificación del compondinicniu tiummiU a
las personas".
¿Puede pensar en alguna ilinación en que lo opiuüo a las caracicrbli-
cas recomendadas de una me:a (es decir, asignada, disj>er.sa y fái'il)
pudiera funcionar pata mouvur .1 nlüincn? l:\|jliq¡ie.
 de su participación Iimiladii, no snlntii'-nle p r i v a n a sus roldas i!< n MI.-;
de d e s a r r o l l a r y demostrar ,s.is ideas y habilidades de comumcacmr
I'.I, C O N S I I U T I O R ItF. r
\Yavp.iIy l'iid ronsinive pianos a n a i t i r de desperdicios. Fs asesor de un fabrican-
te de pianos. Trabaja aproximadamente una semana al mes, incliiyendo algunos
via'ies p;na resolver problemas de los clientes. También reconstruye aproximada-
mente HUÍ! docena de grandes pianos al año para clientes especiales; no obstante,
' según, H t r d , ia parle más satisfactoria de su vida es su pasatiempo de c o n s t r u i r
pianos desde el principio: "Es la parte que mantiene a un hombre con vida", se-
ñ a l a . í r l reto del trabajo es lo que atrae a Bird a seguir. Le satisface la precisión
y la calidad, por lo que comenta, "los detalles hacen la diferencia. Cuando se cor-
3.
la u n a pequeña esquina aquí y otra alia, se ha enriado un gran agujero. Un piano
es como el disipo humano: todas [as parles son importantes".
Bird enfrenta un gran reto al coiistrnU todo un piano. Su trabajo requiere
una aran h a b i l i d a d en la fabricación del gabinete, saber trabajar con metal y co-
4.
nocimientos de ingeniería y acústica, así como un buen nido para la música. Re-
qiirm gran precisión, debido a qits una pequeña falla de alineación arruinaría
el sonido dH piano. También requiere versatilidad, que va desde un teclado ba-
lanceado parn responder ai contacto de un dedo hasta la pie/.a que debe resistir
hasta 7,0 toneladas de presión. Bird tiene que fabricar muchas desús herramientas
para la construcción de pianos.
Hn .su carrera de t r e i n t a y cuatro años, Síird ha construido cuarenta pianos.
A u n q u e la construcción le lleva casi un año, vende sus pianos a un precio modes-
to como el de un piano comercial. Nn busca dinero sino e! reto y la satisfacción,
a f i r m a : "Todo el nep.ociu es una serie de p u e r t a s cerradas. Se aprende algo y
siempre hay otra puerta cerrada que espera ser abierta". Bird asegura que su gran
sueño es c o n s l i u i r mi gran piano (de concierto): "Es algo que aún no he hecho
y u,'i? dcs^o hacer".
Analice la naturaleza de la motivación de Bird al construir piano.. ¿Cuáles
son sus impulsos y necesidades? ;,IJn programa de modificación del eomp:ir-
truniento afee! a ría su motivación? ¿l'or qué sí o por qué no?) ¿Cuál sería
el efecto de lijarle corno meta dos píanos por año?
¿Cómo podría un (abrieanfc de pianos lograr inculcar en sus empleados la
misma m n l i v a n ó n que tiene luid?
t>
F.I, KSUÜIIAiMF, <)W, NO l'A¡nt(.ir,\s profesóles consideran m u y apropiado que los estudiantes p a r t i c i p e n ac-
l i v a r u r n l c en las discusiones en clase y los i n v i t a n a hacerlo. Síir embarpo, no to-
dos ios miembros de la clase aprovechan esia oportunidad. Como consecuencia
la discusión, sino q i l c |,,, ntudrant.s ¡ i w r ,jvo, pindén .„*
Oísam'cense en grupos pequeños. Su pringase que no se es IMI equipo ti'' I M
bajo ¡|iíe funge como grupo L o n s i t l t o r del maestro. Sn les lia prdjdn qnr i k -
sairollen un p r n g i a m a niniivar.iona! que se a p l í c a l a a nú c s l u d m n f i j i i " no
participa en la clase p a r a lograr un nivel sustaiinalrncnk i'iavnr de < n u i n ^ u
ciones orales f f a n i o en calidad como en c a n l j d a d ) . R c s u e f v n l"s í i E u i e n í r s
elementos y prepárese para presentar su i n f o r m e al icito de la clase,
i d e n t i f i q u e una forma de desarrollar una medición b a s c d c l c o m p o i h m j n i t ' i
actual del estudiante. ¿Con qué frecuencia y calidad p a r t i c i p a <*\'
en la ciase actualmente?
A n a l i c e pirqué el estudiante realiza contribuciones limitada';. ; í < i i > ¡ > i a n d n u n
p u n t o de v i s f a de .sistemas. Considérense faf.tores l a u t o ¡ntcnios ''-MIIO e'Un
ríos ilel estudiante, ;,HI problema de su desempeño se dcri'.a df una ^ a p a n -
dad limitada o de la Falta de motivación?
Desarrollo mi plan inte^rndn para motivar al estudiante (suponiendo que r.a
es la causa). Fspm'fic-amentc, incluyanse claves, necesidades y con^nicnna<í
en el análisis,
Critique su propio plan, y explique por qué podn'a no ser ¡an rfii ;ií ¡\-M:I ;ii
carizar los objetivos, a pesar de los csfucr/.ns que je rMliavi.
Frederiek Hcr/berg. ''Manaorrs or A n i m a l '! ruinéis.'" Mtuw°n>trijf
Revic.w, .Uily 197!, pág. 9. Las palabras "para mí" aparecen en <;msi
vas en el orieinal.
Adaptado de ima ilusíración en M a r k U. Roiiiüti, "Heyond (he Ca-
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La motivación por la competencia podría ser uno de los i m p u l s o s tnás
fürrtes que pudieran m o t i v a r a la.s personas a la m i l a d \i de íu
 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO
carrera. Véase, por ejemplo, J u d i l h Bardwick, The Pluieuíting Trup,
New York: AMACOM,'l98ó,
Entre oirás características. la nueva generación de empicados corpo-
rativos se describe como "en busca Je autonomía y uodci". Vea Tere-
sa Carsün y Jotm liynie, "Fast-TYack Kids", Hitriitess \V¿tk, Nov.
10, 1980, págs. 9Ü-92.
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Véase taintjién A. H. Maslow, The Further Keuiiies of Human ;
Nutitre, New Yurk; The Vikíng Press, Inc., 1971. La necesidad que '
licncu los estudiantes del curso de comportamiento organkacbnal
con respecto a leer las obras originalmente publicadas como ésli.s se '
dcsUioi en W. Dennis Pat¿Íg y Barry L. Wisdon, "Some Woids oí ,
Canliüii ubotit Haviug Studení Rcad íhe Classics", en Dennis Ray ,
(ccl.), Sauíhertí Mamigeimnt Associalion Procetílings, Missiisippi '
State, Miss.: Soutliern Management Assotiation, 1986.
Para mía mayor disensión sobre la reducción de seguridad en el traba-
jo y experimentos con seguridad de los empicados "garantizada", vea .-'
Roben U. Tucker, "You, Inc.", SMCHSS, Abril 19S7, págs. 58-59; y '(
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nt'l Aüniinisiraíor, Diciembre l'J8i, págs. 67-74. ;•
10. Para una discusión mas amplia, vea Rioliard M. Steers y Lymau W. .
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143
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más reciente iriJka Que el moddo C.O. puede también alccuu e! com-
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a un
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 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO MOTIVACIÓN A LOS EMPLEADOS
!-' ;;íÍMiÍlrWpó'^ trabajaba; en proyeb^J-g
U^sivTU-fV'l.'/;:', ]•.-'."••.'f.íi.-U-'f^r;';;-^!' ^;ÍKÍ¡^;rlWíl,r>ip'"mia-Vnfiriné i:a(iciia'cl¿'3l=5:j
Preferencia par recibir La valencia se refiere a la fuerza de la preferencia de wm persona por recibir tina
una rucümpenaa
¿Puede ser negativa
una
l,a situación tic Marsha Donncr tiene que ver cun un problema de motiva-
ción. Aunque Domier cooperaba y estaba interesada en su trabajo, en realidad
no se sentía motivada hasta que su supervisar le explicó la vinpulacion entre su
trabajo actual y un proyecto futuro y lleno de retos que ella deseaba. Se sintió
motivada cuando percibió ijue su trabajo esiaba conectado con algo imponaute
partidla. Esta relación es la base de la motivación. LM empleados motivados san
aquellos i¡uí! consideran (¡ut: su trabajo les ayuda a alcanza!' sus metas importan-
tes, un este capitulo se analizarán algunos sistemas ile motivación contemporá-
neos, incluyeniiü los modelos de expectativas, equidad, atribución y de macromo-
tivación.
EL MODELO DE EXPECIATIVAS
Un sistema de motivación ampliamente acepiadu es el múdela da «
liimbiéii conocido como teoría de expectativas, desarrollado por Víctor H.:.
Vroum y ijuc ha sido ampliado y mejorada por Hoiter Lawler, asi como por otros
especialicéis. 1 Vroum explica que la motivación es ¡iroduclo de tres factores;
qué lamo se desea u.üd recompensa (videncia), lu estimulación que se tiene de la
147
Valencia
recompensa. Se ¡rata de una expresión del nivel de deseo que se tiene para alean
zar una meía, por ejemplo, si un empleado desea fervientemente una piomúcióri,
entonces ésta tiene una valencia elevada para él. La valencia inicia una recompen-
sa es única para cada empleado, está condicionada por la experiencia y podiút
variar sustancudmente durame un tiempo en la medida en que las antiguas necesi-
dades quedan satisfechas y surgen otras nuevas.
Es importante entender la diferencia entre las implicaciones de los modelos
de motivación basados en la necesidad (analizados en d capítulo 3) y la idea de
la valencia eri el modelo de expectativas. En el primer tipo, se utilizan amplias
generalizaciones para predecir si un grupo de empleados podiía tener mayores
impuhos o lúa mayores necesidades insatisfechas. En el modelo de expectativa,
los gerentes deben obtener información específica sobre las preferencias de un
empleado entre un conjunto de recompensas, y seguir vigilando los cambios en
estas preferencias.
Debido a que algunas personas podrían tener preferencias posifivas o nega-
tivas hacia un resultado, la valencia podría ser negativa o positiva. Cuando una
persona pretiere no llegar a un resultado comparado con la posibilidad tic llegar
al mismo, la valencia es un número negativo. Si ia persoim es indifeiente al resulta-
do, la valencia es 0. El i a LUJO total es de - J a + 1 , contóse muestra en la figura 6.1.
Algunos empleados cnconirarán valor intrínseco en el t i abajo en si, pailicii-
larmente s¡ tienen una sólida ética del trabajo o motivación por competencia. Ob-
tienen satisfacción directamente de su trabajo a través de UIM sensación de reali-
Fueila
Fuerte
si/asiiin Indiferencia
Valencia
___L
O +1
Baja probabilidad
Expectación I
U
Baja pr
Medios
 MOÍIVACIÜM A LOS ÉMI'LEAÜOS

í!(')ino Fiiiirioíia el tn(Hielo

El prorfucto de la v,!ei¡cia. expcclaüva e i n s í r a m e n t a l i d a d ^ la ,,,/

le defme como la fuerza del impulso hana la acción. A contm,™
un ejemplo de cómo funciona d ou.delo de expectativas:
, lixpccfiiljvn

La apreciativa es la fuerza de convicción de que el esfuerzo relacionado con el

f r a b a i o p i o d u c i r á l a realización de una tarea; por ejemplo, una persona qiie\r.n
de suscripciones de. revista de puerta en pneifa podiía saber por su experiencia
que el volumen de ventas eslá directamente relacionado con el número de pro-
puestas que realice. Las expectativas se presentan en términos de probabilidades,
f'.c/íMi-jro -" pDfihiliilatl |a estimulación que llaga el empleado del nivel en el que el desempeño estara d?
' p < f™'"Pe"n terminado por la cantidad deesfueizo dedicado. Como la expectativa es ia proba
hilidad de una conexión entre e! esfuerzo y el desempeño, su valor varía de O a
I . Si un empleado no ve posibilidades de que el esfuerzo produzca el desempeño
deseado, ia expectativa es 0. Por el contrario, si el empleado tten mucha confian-
za en que la tarea se realizará, la expectativa tiene un valor de 1. Normalmente,
los estimados de expectativas que tienen ios empleados se encuentran entre estos
dos extremos.
Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas del esfuerzo-
desempeño es la autoef icaria del individuo,' esto es, la creencia de que se cuenta Los tres factores en el modelo de expectativa pueden p i e í e n f a r s e en nn nú
con las capacidades necesarias para realizar el trabajo, cumplir con las cxpcctati mero infinito de combinaciones, ocho de ¡as cuales se ¡lustran ni In f i g u i n i'i.J.
vns de ese pape! o responder con éxito a una situación complicada. Los emplea- La combinación multipiicadora que produce la mayor motivación es n n n r\r\>-,\i\.\a
rlos con elevados niveles de autoeficacia tienen más probabilidades de creer que
realizar un esfuerzo producirá un desempeño satisfactorio. Esto crea una alia figura). Si el deseo de obtener una recompensa es gramle pero c u a l q u i e r a dr \<v
evaluación de la expectativa. estimados de probabilidad 9011 bajos, entonces es posible que ía n i " l i v n d i í n ^¡i
En contraste con un alto nivel de autoeficacia, algunos trabajadoras sufren moderada, en el mejor de los casos (situaciones 2 o .1). Si í a n i n I-i c:\pefUf i v.i -;n.
del fenómeno de impostor* Los impostores consideran que en realidad no son mo ia instrumentalidad son baias, entonces la motivación será débil aun cuando
tan capaces como parecen, y consecuentemente temen que su incompetencia se [<i recompensa tenga una valencia alia (.situación 4).
revele a los demás. Están llenos de dudas, temerosos de correr ríeseos y pocas vr
ees piden ayuda. Puesto que consideran que carecen de la habilidad necesaria, es VALENCIA EXPECTATIVA IKSTRUMENTALIDAO Mf) i IVA'',
muy probable que duden que su esfuerzo [inducirá un buen desempeño, pnr lo Alln po.siÜTB, AlfR Alfa r iin fí1 iTlníl
Alfa pfisríiva Alia Pnjíi
l a n í o , es posible que los impostores tengan una muy baja evaluación de expcctati
Alfa posrítvn Jiaja Alln
vas con respecto a ellos mismos. AKn positiva Rija
[Vfdfívsrírín
i ii ,• fÍ!í¡3 ^fn(ÍVHCÍ(!H
ri *
AH* np£Hfnít Unja Raja Fiifürí'ín '("
Alia npEBlivrt Alia
, .A ..„„_,;
faja |'".vil:iri'ÍTi ni'
Inslnimentalidad /\i*a rtcíianva (laja Alfa (T •'(• -i '
Alfa nc(J3(iya Alfa Alia t> ilni íiui Fu
La Iitsirumentalidad rcpreicítlr la idea que tiene el empleado de que recibirá una
HGURA fí-2 Algunas combinaciones fie valencia, expectativa e ¡nstrumentalidacl
recompensa cuando li.iya realizado el I r a h a j o . Hn eslc caso, el empicado realiza
nln evaluación subjetiva acerca de la probabilidad de q."" la organización valore
el drímipcño y le otorgue recompensas de acuerdo con hrocasi.'in. Hl valor de l.ln caso especial se produce cuando la valencia es ncgaliv.i ( í ;iln.n:íonc'; s
¡fe |a instrumentalidad va de O a \.e>"-ii un empleado ve que las promociones se ba- a 'Sj; por ejemplo, alsimos empicados preferirían no ser promovidos drbldo al r s-
. . . . . . .. . , . . . trés, pérdida del pago por tiempo e.xtra o responsabilidad^ adi''¡onnk" que i c n -
<¡an en datos sobre d desempeño, la u i s t r u i n e n l a l i d a d tendrá una calificación alia;
sin n u b a i a o . sj no rs muy ciar;* U ¡.tase para diclins decisiones, la calificación será drían que soportar. Cuando la promoción tiene una valencia ne.e.iínn. ri '?ni|iír.i
do tralará de evitar ganársela. La fuerza del coniporta¡nientn jvitn c v i l a r alud
 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO 151
¡SO
¡depende nú Bolamente de lii valencia negativa, si a o t a m b i é n cíe los tactores de ex- •
• pectativa e in.itruirtcntalidad.
i'oi 1 iiicdiu tic la experiencia, ¡as personas aprenden a a^nar valoics dife- T I I E F A i M I l . Y alt
i cilios a las lecompeusa. 1 ! disponibles y también cu los diversos niveles de iccum-
peusas onecidas. Animismo, desarrollan estimados de expectativas e instinmen-
talidad mediante experiencias y observaciones directa;,. Como consecuencia, ios
empicados realizan una especie di: análisis deeustu-bciieficio pañi su piopio com-
portamiento ¿u el trabajo. Si el beneficio estimado justifica el cuito, entonce:, luí .
empleados probablemente aplicarán más csiuer/o. //

u. pAi'ti. i)i¡ U i'iíttCEi'CiúN La reacción ante las recompensas se fiUm median-

te la ¡wcefíciún , que es la visión del mundo que tiene un individuo. Las peonas
perciben su medio en un marcu de id'ereucia organizado que han creado a partir
de sus propias experiencia;; y valores. Sus problemas, intereses y antecedentes con- .
(rolan su percepción de cada situación. Básicamente, cada individuo dice: "Me
compono de acuerdo con los hcdios, conforme tos veo, no como los ve usicii. Mis
necesidades y deseos son primordiales, no los suyos. Actúo con base en la •
percepción que tengo de mí niisfitu y del mundo ¿n que vivo. Reacciono a un mun-
dü objetivo, Miiu a un mundo visto en términos de mis propias ideas y valores".
Debido a que las percepciones esiári inertemente influidas por los valores •.
personales, los geientes no pueden motivar simplemente con el hecho de hacer
afirmaciones racionales sobre el valor supuesto de las recompensas o !a probabili-
dad de que se reciban. Las personas insisten en actuar como seres humanos y no
como máquinas racionales. Se les debe aceptar como seres emotivos que son mo- "Esto no es nada. Cuando yo tenia tu
tivarlo:, en su estilo individual. No es posible persuadirlos fácilmente para que edad la nieve ¡ríe llagaba hasta aquí".
adopten los esquemas moüvacionales que se desea que tengan. Siempre se debe
muüvar a las personas en temimos de sus necastílatltís, no de las de !a gerencia.

PkKiwauNEs Mt'tLHliN liis Ya que la percepción es una experiencia individual,

puede liuber dos o más puntus de visia de la misma situación, ('orno se muestra
en la caricatura de la figura 6.3, dos individuos podrían ver la profundidad de la
nieve de dos maneras distintas. La profundidad de la nieve es un hecho objetivo.
que puede medirse, peio la mayoría de las situaciones humanas son complejas y
no se pueden medir, íisic heciio hace que la motivación sea particularmente dilícil
d nieiiüi que se [i ite de emenda la^ pi rcepi iones de los demás I os icsidtad'i di.
esos i. lucí os en ocasione, ion soipr ndcnics LOUIU ^c tiustri a LOníinuacton
Unu de los diilüitíb de C.IL libro estudio laa iciujunes de los
ame un nuevo hoiaiio dt-u tbajo que üior-uba a loa trabajadoies amplia
libertad pjia dctcnminr sus liotas de iraLaio J día 1 a nu>orid de las,
a una pregunta s, bre U nueva flexibilidad t u u n n altamente
sin embiirgu, una mujer d j j que tila ñu tcnu tle\ibilulau
Cuando se le pidjó que c\phcara iii e-^iiona tcsptic U UH'ILO que ÍLHU
que estar a loi 3 20 de Id tarde tod s los día en su t,aja oara uuhu a
sus linos que [egresaban d^ 1 1 LM ucU 1 ,i ^ a CLUC¡ILI i pcicibo qui, el
Mitenid no otr-ua tli.ubilidad y Je hecho asi era para ella
El. IMPACTO DE u iNCtiniiiUMiiltE Si aceptarnos el m.iilelo de expectativas,
entonces se considera que a fin de motivar a una persona, hay dos pusibks cami-
nos a seguir: primero, es posible reconocer e mtentaí afectar la percepción que
tiene ¿I empleado de las recompensas, la valencia y piobabilidad de ¡ecibiila; se
gundo, es posible trabajar paraioitalccer tanto el valm leal de laa lecompensas
como las cone.x iones entre esfuerzo y desempeño, asicomn cmrc desempeño y i c -
cornpensas.
i.a conexión entre esfuerzo y recompensa l'inal por lu gcncr.il « i n r i c r t J .
Existen tamas causas y efectos en una situación que un empk-.tdo pocas vccci
puede estar scguiü d^ que ubtcjidrá una iccompcnsa deseada dcspuéi de una ac-
ción especulo; además, existen resuludos primarios y itciuidinius Los r¿iiiliu-
primario* y
£ / ( ; i 'p/-j> í i l //-íL)j'derivaiHtiiectameü[c dc.una acción, i'oslciioimcníe, los r¿'Utltuik>.-i
/ • , • , , - i
seatníiuriüs surgen dcs¡¡ues de los pnrnaiios, pot ejeiiiplü, eomu .se nniciiid e»
la ¡"imilla 6 4, un empleíido r e e n t r e a más capachacu'in y tm.ilnicnk- olnicue el re
sullaiío pi imano de una promoción y la paua concspoudiaüe, entonces, surgen
los rouliadoi iccim.lLinos. La promoción Minifica inayü¡ e s l j l i i í y leconoci-
micmo de sus c-ik-y¡is. I j |);L¡!:Í más aíta j i e i m i i e al enipleatlu y familia C D I I U U . U
 El
152
cia un iiiL-cuiivo sencillo y directo es nías motivante que uno compl^i; ¿.-¡n |,n,|,¡.
propiciar tañía inccitidmiibrc que el empleado no leladone !-> s.Flknii? d ron,
portamiento deseado en el trabajo el valor de la recompensa. L;l inrendvo w:\,

gmar y entender; por lo tanto, ticas valore.? más alta* >\<: ?x\v<.[;it\\x >
instrnmenfalidatl.

iad: modelada dé .qué ei.desempsno'condUcírá

ai ascenso " ; - ' ' . ' - ' • • ; . ' , " " ' . ' " ' " ' - ' ' " • "•' -'•''•••-"' • '-':'• Infcrprctacicm fiel modelo de las expp.cíaíivas

. el contrario, las personas deben vnse corno individuos pensante- cuyas ;d."as,
percepciones y estimados de probabilidad influyen poderosamente r.n su couipm
[amiento- lis un modelo que valora la dignidad rmmana.
El sistema de las expattativas estimula también a los eetcnics a <T?ar ¡m '-li-
ma motivacional que fomente el comportamiento apropiado de l"s cmpln;idn';.
Se insta a los gerentes a comunicarse con los empleados al formularles des [¡pos
de preguntas: "¿Qué recompensas valoran?, ¿Consideran que su esfncivt 1 nodu-
Re<iuttado9 primarlos
eirá un desempeño exitoso?, y ¿Qué tan probable ci que ieeib;m las ie¡-pinpcn.'-a.5
• Promoción
• Ai|m=>n(n
im
-ít! descadas''" Después ios gerentes ¡lodrían enfrentar algunas tareas díiínlc^, '-<Mnn
:-%
decir a los empicados por qué no pueden tener acceso a alpjnm ircnnij^ii'^is ' f o -
fi seadas o explicarles por qué oíros factores podrían limitar el dcsrmpn"¡n .ir Iní
'$ trabajadores a pesar de su mAximn es fuerzo.
A pesar de este a t r a c t i v o general, el modelo de las cxpirclafhas f r n e nlt-mno-;
Limitaciones
problemas. Como cualquier modelo nuevo, necesita ser probad" pnin d'-m'i'irní
que se basa en la investigación, por ejemplo, la combinación mnlíipii' a-iocí '!<•
Ins des elementos es todavía objeto df discusión. !'oi o!ni p;ii'c, r s impnriütii' 1
descubrir qué fijaos de comporíatnicnto ?e explican con el modrlo v a qué sil un-
ciones no se aplica nn.iy bien.
Además, e.s necesario rlc^arrolfar mediciones confiables ¡k vnl"i;'-fa, '->:p'.*''-
tativa e instimneiUalidad Kay una necesidad especial de dcsanollai ¡ncdirl.i.': ipr
I oí gerentes puedan ulili/.ar en ambientes reales de Irabajo. Cuando rs pmibk.
los gerentes necrsifan saber qw. pcrcihni los empicados y y1*)/ ,-,'W linirn r'i.is
ideas de la valencia, la e.xpcclíüiva y la ¡nstnmiai'aÜdad.

;í' ' JJiicslijili'>d"einvesfigac!ióiie^minó1aÍT'écVunpchsa.siineiiKÍ^ valonn

más producios deseados. Hl resultado es una serie compleja y diversa de resulta
-'i'los'véndedorc.'i" y detcrmiiió.que' nn-procáJirniénló de do,s pasos cía nh
dos a pnrtit de rasi cualquier acción ¡niportanfe. ";' : "'. '/üieiódó íüiií,"pará determinar (a yaleíicía'.f jíríriicro^iqs-'cñaiesládos'
Oirá rau.su de la inccTtidiinibrr: en los resultados e" que muchos csfán ion
' '' '"'clasificaron las rccon!pcr\5á.s^ueícs ófrrcíiii^r U í;2y ppsteiiormcn-
¡rolarlo 1 ; por o!r;is personas y el empleado no puede estar ",eguro de cómo van l
• • te Ías\evaIuaron'cn'jaVescaÍa.s;de¡-.tcrmi'miét;ro'{co!iJá.ii]cj()riNb¡cad;i
¡Ktuai. l'ii eí wo de un empleado que busca una promoción, lanío osla como
;-' • " . . c u l(W 7 piili(!os).;Cómpár3da^OTÍv!óÍ-.ofrós^cÍós\riiétodn_s/\nstá técnica;
?[ incremento .salarial los otorga !a gerencia, y el estatus ruperiot se recibe de los
'•'•• '.. requirió el menor tiempo'y.fue la más aceptable para ¡os éncuestailor-
colegas. i.'.sl.a relación sccinuiniia con Frecuencia provoca gran inccriidumbn*
:;-^;;;'';Esto ¡ndicá'qué'sé.esíáírcreáink) médiilás.i'itilés^párá apoyar ei'iiivel
H iii'xielo d? expectativas ikpniti? del punió ds vista que tenga el emplei'Io
^•i^/fJC
d1- h ¡••"[jcióii •"•iitic rílnemj, dMenipe.no y reviniiiPiiSíi1;, por lo que con frecncn-

?
 MOTIVACIÓN A LOS EMPLEADOS
EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO 155

I'ur otro lado, el modelo necesita ser más completo y , u I mismo tiempo
ieg'uii siendo lü sníieiciiiemenie práaicu para que lo utilicen ios gei entes. üc IVA
.dcnio-iíiado loüeiiiemeitic que es posible afiudiile algunos tactores adición d i
para explicar mejor el componamieuio de lúa empicados, por ejemplo, coa fre-
cuencia liay clit'ei entes icconipensus a disposición tic los empleados, í'.s necesaiio
evaluar la videncia de cada una y combinarla con las otras para esum.u la l u c í / 1
iiioiivaciunai total de cada I r a b a j a d o i . Como otro ejemplo de una posible adiL un
al moddu, habrá que proporcionar a los empleados motivados la upüriuniílii I le
desempeñarse (véase la figura 5.1). |l
Asimismo, hay oíros factores que pudrían complicar el proceso de picdun
la motivación. '¡ Algunos trabajadores podrían sentirse en deuda con la empresa
por un líalo favorable pasado y desempeñarse bien debido a un sentimiento de
obligación. Olios podrían 1 caiecer de aliei nativas de empico y desempeñarse acep
cas, sociales y ecojiomicas) y hace que la tarea gcrciicial de la inoiiviii/ióii sea mu-
cho más compleja- 1.a ¡curia ík li¡ eiiiiitltiJ ik í. .Slacy Adam, afirma que los eui-
pleadoj (icndcn a juzgar ¡a justicia al compaiar sus iusumos y cuntí ibii'Jun,,-s i ^le-
vantes en el empico a las recompensas que reciben, y además al eompauíi e.-,te
margen con el d • ¡ J i r a s personas (véase la t'igurj ó . ^ i . l l j l)¿ mudo c ü h e i o n i c con
el coiuralu pMvui,j-:K,i analizado en el capitulo J, uii-ilüiui la j u s t i c i a de sn propio
"contrato" y porteiiormente lo coiiipaíaii con el de oíios empleados, e i i i c l i i i i v ¿ r
con e! de los demás en la comunidad y ioüatad. La justicia de ías1 t c c o i i j t - i
incjuiive podría evaluarse en comparación a criterios relativamente a
como la edad, tal y como lo muestra el siguióme ejemplo:
Irene Nick'erEon ^suiíér'yisora en imagraiíempreV¿ :
' r :

tablemenie debido al temor de perder su empleo. Oíros trabajudoics, quizá sim-

plemente tengan niveles muy altos de energía o sean muy talentosos.
El modelo da lugar a algunas interrogantes básicas: ¿Es tan complejo que
los gerentes tenderán a utilizar solamente a sus principales elementos y no expío
rarán su detalles e implicaciones? ¿Los gerentes lo ignorarán por completo? Mu-
chos gerentes en situaciones de trabajo rutinario, no cuentan con el tiempo o los
recursos para ultli/ai un sistema motivacional complejo en el trabajo. No obstan
te, en la medida en que empiecen a aprender al respecto, es posible que puedan
utilizar partes del mismo modelo.
El modelo de las expectativas ha demostrado estar muy relacionado con el
Reiidímiunlo
de ¡a modificación del comportamiento. Un gerente puede utilizar la iníonnauon
(Conipaj-_.Jo con el Ja los demás
adquirida sobre las percepciones que tienen los empleados acerca de la valencia:/;; (Cornpaiaüas can las ,l¿ los cJejnas
paia seleccionar las recompensas ime, cuando sean aplicadas sistemáticamente,/
tendrán un efecto predecible en el comportamiento de los trabajadores. Este mo--=
délo, también está relacionado con numerosas practicas gerendales importantes, !?
incluyendo la administración por objetivos y la fijación de metas. ¡;[|

MODELOS DE COMPARACIÓN
"--"•í

El análisis previo subrc los modelos de motivación ha considerado el empleado co- '
mo individuo, v ir mal me me independíenle de los demás trabajadores. No obstante,'/]!
como se señaló en el capitulo l.jos empleados trabajan en un sistema social en -p
el que cada uno depende en cierta medida de los demás. Ellos iriteractúan entre .¿p 5
sí cu el trabajo y en situaciones sociales. Se observan , juzgan y hacen comparaciiv jjjs .-)
nes. Los dos modelos que se analizarán a conminación, se basan en esta idea de ^ •'-.
comparación para dar una nueva dimensión a nucstia comprensión general de la:;^: '.c
motivación en el ambiente laboral. Se trata de los modelos de equidad y auibución.J
!" ' i|
' r
• ' r.

Kl motklu de equidad
A la n.ayoría de los empleados, les interesa algo más que simplemente la i t'UiUKA 6-5 l'^tüici ejuvc en
ción de sus neccsidailcs; desean también que su sistema de rccunipensas sea
to. lisia uiicslión de jusiicia se apiLa a iodos los tipos ile recunipeii'sa.i (psiLÓ
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^ 2 or C-
 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO
IriB
ambos enfoques, la percepción desempeña un panel básico y de nuevo sngie o
valioso que es para un gerente r e u n i r información c/e los empkados- cu lugai le
tratar de impuiicr percepciones sobie ellos. los principales retos pura un gereme
que ulilr/a el modelo de equidad está en medir luí evaluadme que hace el tr Ij
jador de sus msuinOi y producios, identificar su ¿lerdón de referencias y e va nai
.las percepciones que tiene de los insutiius y resultados de esas personas.
El múdelo de atribución \a adición rédente a la literatura motivaciowil
su comportamiento y e! de los demás. Deriva del trabajo.de l'ritz Heider y tu ido
ampliada y refinada por otros. 14 Su valor está contenido en la idta de que si es
posible entender la manera en que las personas asignan causas a lo que ven, en-
tonces se tendrán mejores posibilidades de predecir y afectar su coraportamienio
futuro.
Como se muestra eu la figura 6.7, liay dos distinciones básicas subyacentes
en esic sistema. La primera es si las personas tienden a señalar al ambiente (sima
dóu) o a las características personales como factores causales dé su desempeño
La segunda requiere evaluar si estos factores se consideían relativamente estables
atñbuáaneí
o inestable;,. La combinación de estas dos evaluaciones produce cuatro diferentes
hslabld
MGU1ÍA 6-8
Inestable
MOTIVACIÓN A LOSTMPLEAD03
Por ejemplo, después de cada juego de'fultiol p i u t c s i o n á l , el entren:!
i'oi en JLÍ id iail e útil los c u t í nadui i i ¡u 1 1 t h í u i v.1 d L U Í
peño ile cada jugador. Después de eso, el entrenado! debe determinar
también si fue el resultado de u n a habilidad Mipuriof o inferior, de ma-
yor o menor estuerzo de uu oponente c\[ nm ¡nado o inexperto u
de btteiu oes la sutírtc
muía teoría,Yadequelaseambudón
trata de cvaitiI icuifiti
\ es el subjetiva se
proceso mediante el cual la
esta tnteiesddo en saber que ateita la elección de l i s
Un factor importante es si se evalúa el comportamiento propio o se interpre-
ta el de alguien más. En general, personas tienden a sobreestimar la iiiflnencia
de los rasgos personales cuando se evalúan sus propios éxitos, y a a t r i b u i r lo lo-
gros de los deiiiá.i u buena suene o a faieas fáciles. 1 " 01 proceso se invierte para
ios fracaso^, como se muestra en la figura 6.8. En ese caso, las personas tienden
a asignar causas situacionalcs por su desempeño limitado, pcío suponen que al-
guien más fracasó por no esforzarse lo suficiente o simplemente por que carena
de la habilidad para tener éxito, listas tendencias atribiiL'ionales acentúan las dife-
rencias i!e función entre gerentes y empleados. i;
Nivel de desempeño Aspectos
del empleado Percibido por: pcobdbles a:
Empleado -—-—*- Características purstmaltís
Éxito
- Gerenta - Factores circunstanciales
Empleado -
Fracaso
Garante
Diícreates airibudones del toiiipüitainiciuo de un empleado
Comidereje nne\é el caso de Marsha Donñep al inicio de este ca-
pitulo -U tcmnno del pioyecto evaluara su trabajo como exitoso lo
vera como (.oiiMitente con su desempeño general en el íiahajo y llegara
a ¡a concliiMOu de que tiene una habilidad excepcional (con lo que \c
refuerza sil impulso hacia la competencia) Su gcieate puilna setiinsi.
igualmente satisfecho cún la calidad del Pioy^lo S>inposium, > eiUi
de aaierdo LÍI que refleja el nivel de desempeño tiiual de Maislu, peto
llegara a !a com,luiion de que las tareas que le lidii di^iudo han sido
demasiado taciies (y por lo tanto no la eiu^i u i) Oiu Micedei i con
su motivación íntura* 1 * ' " *
160

p s j i n a u p a d l i i r , l'^r r-sia i;uón, ct 'nnjnn!.o peic'-pfual en oca.síoncs 1105 Ikva
a m ü l i n t e i p i c t a r una situación y solamenle "ver" lo que '-.-¡petamos v r t ; po¡ lo
l a n t n , los iicraues deben tener uíMicicncia 'le sus piopios conjuntos perccpKiales
y \m d'rdns ríe éstos en su intcrncdón con los demás. En. el misino wníido, deben
pioairar los conjuntos perceptibles de sus trabajadores a Tin de entenderlos me- .
jor.
I,a idea relativamente pasiva de c o n j u n t o pcrceptual se extiende liada el
comportamiento de los individuos cuando se presencia el poder de la firofec\fie .
mttncuHipliniientn, o "efecto Pyginnlion". La profecía de autocumplimiento su-
ejci^ que las expectativas que tiene un gerente con respecto a un empicado liman '
que aquél i.rate al t r a b a j a d o r de manera diferente y que es le responda en una Cor-''
ma que confirnv: las expectativas iniciales. 1 " Por ejemplo, si se dice ;i un super-~-
visor que un nuevo empleado es competente, lo más probable es que el supervisor.,
no .solamente perciba esa competencia, sino también que ofrezca oportunidades"
para que el t r a b a j a d o r demuestre su competencia en el trabajo. El supervisor pos-
teriormente atribuirá el desempeño a la habilidad de! empleado. P,slo muestra qué
t a n impórtenles pueden ser el c o n j u n t o peíceptua! y la profecía de auloaimpli-
m i e n t o p r u a i n v e r t i r l a s tendencias alribucionalcs naturales que se analizaron pre-
viamente.'"
La eípenencn de un sup-r isor muestra los papeles que los conjuntos
"perceptibles y las expectativas de aütocumpl¡miento pueden jugar ^
Uno de sus operadores deseaba ¡nlensamente tres'días de vacaciones"
para poder ir de cauna Como et departamento tenía tanto trabajo (
que laboiaba tiempo extra inclusive ios sábados
& ¿i -t supervisor ^~^
no con
cedió el permiso J ' ¡ - ,- "-
Él operador ademas lema antecedentes de retardos Una miña
: na litigó tremía minutos tarde FI supenisor, moleslo sin pensar mu
cho en lo que decía amem/o al empleado con tres días de suspensión
sin. pr;2i si llegaba tarde otra ve/- ese mes í
¿Adivinen qmcn llego tarde a 11 mañana siguiente 9 Tiene razón [
til operador peicihio la ' amenaza ' como una oportunidad parí ir a
. su.deseada t icena de venados El supervisor no tuvo alternativa más
([iic aplicar a! trabajador un castigo disciplinario de tres días de sus
pensión sin pagí De °sta manara, se aplicaron las políticas de [a ge
i enda y el opcridor cumplió ron su objetivo de irse de cacería, p^ro
el t r a b a j o friendo no se realizo a tiempo
En r o n i t m a ó i i c:rm el modelo df ('xpivlalivas, mi ' ' i n j i l f a ' I n qm- ¡ni t ni
con una tarca podría s c n i i i que ¡'I medio le e v i l ñ i c a l i í a r l o y, p 1 )/ !n i a i i ( ' \
rrd'ictr ?! nivel de esfuerzo ¡ u t n r n . Las usuarios del moddn d°- l,i m o d i í i ' ,i
de! cnnipnrl a m i e n t o Jebera n tener cu ¡dado al cornidciai i ir; ira., unir 1 ; a! d":
peño i'.xifosnde un liaba.in.dnr. Un gerente podría suponer qiir se ddv'ó ;i la 1"
s u e l t e o a una l a i c a íácil v no ofrecer el rcconodnnVnío adecuado. I 1 ! nnplr;
q m c n c r u i s i d c i a que el éxito fue resultado de la habilidad o ^("ucr/o. po.In.-t :•
n i n e u l a r una baja en la motivación por falta de recompensan
I,os nercntes .se beneficiarían si tuvieran una mayor conde ix. i a de <at p i -
proceso a t r i b n c i o n a l y la manrra en que afecta sn r n m p o r l a i n i n i f M a f n f n n r
do.s.w Por oirá parte, podrían buscar reforzar entre sus subordinado-; la idc;
que el éxito se debe a los esfuerzos <ic los trabajadores (expeciativas <\r. r\\\-\>-
desrmpeño?, así como a sus habilidades, al mismo tiempo que se i n i m m i / a la ;
bución que hace ci empleado en e! sentido de que el fiacaso es ríí'iüri'lo d
* d i f i c u l t a d de la tarea o d é l a mala suerte. Es necesario evitar la alribudón sirn
ya que el comportamiento de los empleados está en parte d r f e n n i u a d " por ia
rea, el contesto social y el medio, como se indicó en el capitulo [."
INTERPRETACIÓN J)E LOS MÓDULOS M O T J V A C l O N A L h S
En ios capítulos 5 y 6 se han presentado vanos modelos de m o l i v a c i o n , 1"^
los modelos tienen ventajas y desventajas, promotores y c i í i i n t s . , ..
es perfecto, pero lodos ellos contribuyen a nuestra comprensión ríe. ,., .
motivación. Actualmente se desarrollan otros modelos y se realizan c s f u c t /
ra integrar ios enfoques existentes. 3 '
Es probable que los modelos cognoscitivos sigan d o m i n a n d o U r i á c i i
ganizacional por un tiempo, como lo indica la atención rédenle al modelo d
bución. .Son más consistentes con n u e s t r o punió de vista h H í s f i r n v .Ir a¡>
las personas. Sin embargo, la modificación del c o m p o r t a m i e i i i o l a m b i n i "
f/ifj contingente de p a r t i c u l a r m e n t e en silnacionrs estables con d m í n i m o de c n m p l n t d ; n l , n
mñdeips moiivacionales p arece |i a h e r una conexión directa entre d c o m p o r t a m i e n t o y sir. '-onsrr-nt:
En las situaciones más complejas y dinámicas, se u t i i i z a i á n om m.ís frcci
los modelos cognoscitivos. En otras palabras, el modelo rnoiiv-icional u t i l
debe adaptarse a la síluadón, además de coinhinRr.se con olios modrlo^
Micromoíivacif'm

ArncA<;iONl:.sr>F.lA.\nuimnnN Kl modelo alubucion il puede i n f r ^ t u e (a il
mente al análisis previo de otras cnloqucs clemolivadón; por ejemplo, las personas
nnrui.idas ai logro pueden a f i t m a r Que sus logros son rrsultailo diicc'o de su alfn ,'
uiicl iicr esfuerzo l.os cmpleadns impulsados por la cniupctencia i'cncn más proba-.'
bilid.idc-s rje prtisnr que lifiini un clevadc) n i v e l de hnbilidad ecticrnl. Atmque la?.
mrtas son más molivncionales cuando contemplan ie(os, ios empleados ia.s analiza-.
n'm d': '-en -< pma dclcrminar si fio son tiemvswio difíciles de alcan/.ar.
M'Xii-ticián ¡¡¡¡o A
hn los dos n i l m i o s capíhilns se ha lieclm hincapié en la rnolivai'.íórt en ''I pn^-;li
y d e n t r o de la oi.cam/adón. Lsta clase de moflvadón so conoce nuiín 'inniuuoli
vunón, n motivación tipo A. Se c e ñ i r á en la m o t i v a c i ó n d e n l i n ik r¡]);i ni;rmi/a
ción i n d i v i d u a l . La idea es cambiar, [as condicioiirs Heñí ni de la "mpr-";.! ;i l u í di
incrementar la productividad de ¡o- empicado-;, es d e c i r , m n t i v a í t r i f i"i -,\ i r a
bajailores. Sin embargo, no es posible iuii"rar el hrdto '"ir. qn^ \;\r. i oiiipañia.- crn
 EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO
pican ¿ personas que viven y ¡.e [ecrean lejos de su t r a b a j o , pues llevan a! empleo
.•muchas actitudes ei;¡idicionadjs por su medio, y éstas ¡nfluycn en su desempeño
en el puesto.
El múllelo di: mniTOmotivado»
til área de Ínteres £)L-.r se centra, cu las condiciones del medio fuera de la
i]iic influyen en el desempeño en d trabajo, básicamente es un modelo de
mutivadán, o motivación de upo Ü. 2 ' Bsíc medio externo podría tener una gran
tipil U
influencia sobre el desempeño, por ejemplo, ¿Apoya la sociedad di trabajo, o se
centra en e! tiempo libre como un valor primordial? ¿Percibe a los trabajadores
de la fábrica como ambiciosos alineados o como importantes contribuyentes de
¡a sociedad? ¿Aumenta la ¡usa de impuesto conforme se obtiene más dinero deb¡7
do a una promoción, con lo que se limita el poder de compra? Todas: estas condi-
ciones del medio afectan las recompensas que se obtienen en el trabajo.
- Habrá qtie considerar la forma'en-ojie-la macromptiviíciÓnSe'a'plica^
,. .. al modelo de expectativas: Los empleados generaimente 'biiscári/fesul^
:¿_-'.."" tádos'primarios a:ñirde.alcanzar¡lesurtaüosfec^
•'-.-. v ;: nacimiento Jjocial y]a cprnora^e.productos.yíseryicib^-Est^
;•'Xdus ;'sécündarios;:(f:ecú.entéjrie^^
1 / ¡. • '- macromod vacio nal ,"¡io por ta'empr : esíL;Si''el sisi^m^tr¡butario\perjaí¡4^
:' -.•-'-. za "'cotí' tina 'iasa:."dVimp'u'estpymí}s,ait|i a: lo^em:pleaüo$;;qíté';prrtje^^
. ,:yun incr~e[nentú'en/sú-s.alan^^
: -."'"_recompensa qu : e^e : :obtiené !í de^uií:aumeníp\| T ^-¿^^if^
. - T. : ,-.... .Otros ínüdclos"de..la;"ipotivaciáhJse';iap¡icán'e"!Ke"f misniD-sentipo'-^
Utilizando, el.ejemplo anterior '•'deTá.tg'sa'de'inipuesip'^'más .ária,''Íies'¡Dués."!
,:.-_ de un aumento, ; el rnodclo-dcímodificacióii.del compór-iarhie.nto' : prédi-7
• r • /ccqne'sc-rediicé el-teforíaniiento^'p'aifl.ún'mejorMesem'peflü^Én.o^
- ••' casos, la sociedad'podrid nO'peiialUifralos traliáj'a'dpfes^'pérQ^noMQS"
'- . rwomiicusa con iccouocnnicntk) ti esiinuí por sus estílenos.'En"ese'ua-":
'- so, no existe rei'orzumicnu) y el coniportarnienlo'se (¡xtiiigue.' .;; ]1; ."-' 1 -
iÍ3-
En visia de que existen dos medios (dentro y fuera de la empresa) que afee
tan la motivación, ambos deben mejorarse para Iogr.ar una mayor moíivadi i
Si las condiciones del puesto no son airactivdi, es posible que la motivación ^ei
débil, no inipoilii que lanío apuy» se leciba del medio e x i c n u í ; aunque lambien
puede o c ü i f j r lo coiiiiiirio. Si his condicioüCi del medio LUÍ apoyan im uiejur le
bcm|)cñi) del puesto, la muiivdción tiende a ser débil, aun cuando las condiciu ie
del puesto SL-ÍUI favorables. I.a gciencía no puede poi íi sola resolver los proble
nías de moíivacifin. Debe contar con el apoyo de la sociedad.
MOTIVACIÓN A LOS EMPLEADOS
163
IÍKSUMKN
I.úS (res enloqu^ adicionales de la motivación que be prev:¡n¿tri)[i ¡ru este cupimlo
son los modelos de expectativas, equidad y a l i i b i ^ i u i i . M m u d c l u d e cxpa-hiiivüs
señala que la moiivación es producto de qué [amo se desea algu y l.-n puitj.ihilidii-
des de que el e s t n ü r z o coíidiizcan al cnmplinuenfo de la Uudí y n lu tccoiiijjensa.
Ld fórmula es: valencia x expeciaiiva x insíiumeiiialidLid -- moíivddón. I a
valencia es id fuerza de la preferencia que ticju: una persona liada un i C M i l i a i l u .
La expectativa es la fuerza de la idea de que el esfuerzo t e n d í a éxito para ic.ili/ar
diclia (área- LaJnslrumcnialiddd es la f'tier/a de la idea de que el desempeño e.\i-
toso producirá una recompensa.
Loa oíros modelos de mütivdción cspccíficanicnie se relacionan con el pro-
ceso intelectual del empleado. El modelo de equidad tiene una doble comparación
imrírticca: una comparación entre lús insumos y resultados percibidos del emple-
ado, aunada a una comparación de las recompensas de una persona de rcfeuncia
por su nivel de insumos. El proceso de aíribucióu examina Id numera en que las
personas interpretan el comportamiento y le asignan cansas. Las aiiibncioiics di-
fieren, dependiendo de quién hace la evaluación y si el comportamiento invo éxi-
to o no. Se realizan cuatro atribuciones genciaics: la habilidad y e! esluerzo son
factores personales, en tanto que dos explicaciones siuiacionalcs c o m p r e n d a n la
dificultad de la tarea y la suerte.
Los modelos congnoscitivos que se encuentran en estados inicnkis y en pio-
cesos mentales dominan el pensamiento sobie la miXmteiün, pero la modifica-
ción del comportamiento, analizada en el capítulo i, es también m u y ú t i l . Se ha
concedido mnclia atención a la motivación de tipo A (micromoiivítcióu), pero pa-
ra crear un ambiente motivacional coiapkío, debe a^naise mayor iuiporiiincia
a la motivación iipo ti (macromotivación).
Cotijiiulu pureqituiíl t.\u
Macruiuoiivacióii [ii¡ju 1!) Valencia
O¿)
^./w¿e¿/¿¿i{d
, t¿a ,«¿./iu,
\ ¿Hs posible aplicar cf modelo Je Ijs e.xpctlatn'as •& MI monvín;¡ou peí
sonal cuino eiíLidiantc 1 .' Analícelo.
1. ¿Cómo usaría el modelo de las e x p e c t a t i v a s cu l:ii i i g i i i i - i i i c s IIIII;JLÍO-
ues?
a) Uital q u i e r e que dos empleados cambien sus vacaciones de verano
u p n u i ü v e r a , asi que las ucccstdudo de [r u bajo se e i i b i í i á u cniive
ínenícmeiiLC d u i a n l c el vciano.
 J | U K l | ) l l ) S 3 L-l*:. Mh SL-JOlj 3p
31,3 jp .ujMtiu p L-JJIIJ paj*» 3Ilb
jlí|t)) Q u i l í n » pp ^f,,.,, • n p l í A I I Ü l l l EÍÜDp l O i i A l J L l l i i ni '?EilEJ EtlÜí;.[3tl lililí S3 í|HDl;i' 3 l l t ) L' 0|l]qj(j
' O j . J ü l l | l t t ) 3 | 3[J S3'|ltE OlpIUtlE O| 3llb ÜJl'd ü|ü.)Ulj UU J u b l M o d
-ns; ni c ETiuss-id 'oipMp op o í u q E a t un EV!|¡Eaa Dub 3.Klnja|y - u u i t r / j p t u n E Jt¿j||
EJEd SüJ3|U33lll i U l p II JOül.USlillí, I l i ' U Ü D K O | J B U l | I L l A ií)lJ3llbüll s t L U j | i ¡ ü j d L J ]llJ¡ll
-0^ l J pU3ll331J 1100 X Ü Í L I S I I U Lb JOd i'3UOIi'p3p J E l i l l l J US Bpn(] 'SuáWU .líiJJOD ElillS
3| 01! 3ilb S3 B j j E j ¡ i í d n í t l I C l ni,1 "/ÜI.ÍLO A 3-|llOol]J)LII I Ü p l d j l í l j E J ' ( Ull b'J q t ) 'EI 1
"S'iiji'EJ Slli' 3p 3'llliLl JDAL'UI B j lílll
-SIUI (3 OÜlíd A J l í f E C ¡ E l ] Olí!] Ú * l t | ' |)t|¡!SJ3AIUII ü| 113 JliljlIlli'S ¡3\'iUíl K1VC[ -SL'pUli'3
SlilB'jJ uqE3l|llE Á iüSSJolll i'OJUCl 3p «lUüdb-lp Ü I | l l l ) E j l l b 'i3|UJ]Ü b'3)U3|):i.Jd|lli; JIU1)
1 qu:iE[ "ouab'ip 3p t i J 3 i i i 3 3 u i sp i'upi¡n u t j o tim sp u J j | i i 3 3 u i un is p|oiuy ()[X.]i:j~

( l ' K i t J U V UUDVI 1

} í.'0[ E J ü M J O U I

EJTid J3 3!lb b'ü] i¡ iiESip aiib (y A 5 su¡nijdEj !>(>!

tí itpE]l!3UÜ SBUlJüll 231p 3|) 0]U[1ÍÜU-! Ull 33-i;) -((I
¿ E D j t q i l d UOpD3]3 E] íp i'ütlElU)|.HHl;l'.' ÍD

¿3)L13J33 U¡l'í (i>

JOblU Ull JE3JD BJtd JS'.jEl| Sp^nd üü()',' '¿
¿OJliaiUlE'|JUdUlOj pp L I O p E D l j I j i O l i l E) A SEA
^l'ítn nru^i^lPí'!'!!!^! -IlEp3dS3 3p Oppülll [3 3J1U3 ÜtpU3JOJ3¡) A ü a p L l l J l U i l l b 1 bE¡ Uúi b'3|b¡l'j'.' ~<¿
. i.¡ t . ) i u J H J | i ¡ l ] | ) i \ [ ] ) L l ! JE1!¡BA3 L13qsp i-3!ll[:l[>i¡jb'¿ í ü j '3]U3U11UJ ICíji(j ( |
•c ü | i q i d E j ¡s na sopiijuasaJíí b o ü j n d u n O J I E I D so¡ E ob'EJaijsii -¿
• J J L I E j p n ' J b S EjJED EJEll UOpW
.• > j j i i i .i!)t-;'. 1 '3itxj i'| oAuíijS'iiiYj u j b ' . j '\ ap iiüptjiji|i;:> E i i n ijaajsui
•snbijiíi:1,"] ¿iiopnf|i.i]E sp oppuiu pp
: .nin.o opií.'.jp ^ i p u j j i i i ü p j j n i 1 u¡ iwsiiurjisp un E3znpojd OSMIO
U9p3¡p3ad E| E üi|EAinb3 sosaans sora 3p SESHED SE| ap uupiiqi.i)n ns'V
'BplA nS U3 OpE1U3tllUodX3 EAílj 3llb Ob'EOEJj Un 113 Á Ü]IX3 1111 U3 3iU3! £ l '(I
l t ^ J l j . l 3 . M I ! l l K J J i l i J a i l f ) ÜZJ3I11S3 Sp pllll p 31¡b 3p ( ( j ' i -í O'Ü 3|1IJ3)
¿EIJBIb'nfl' O EU183JJOD SE] OUlpO? '3p3.1||£ O£3 lg '3S
¡¡l,||.l('ild i;j a)li:,l!!|EHp|AlplI| J E I 1 J E A 3 U3qd|> b'SHiElplljbS bü| ' E l Ü l f V
-ibuoib'JO]sip uapsiul pi'puiba ap sauoiLHlsaJatl SE| a u b oLiiáiib 1 o i x a i j^ -g
j • í ] - í , ' y ' Í J ' J p i . f i i'üj S ü W l m p S p SepllaJ3JLpO¡.HLÜ'¿L|]jn '()'| -I A O'|-
¿EI113J
j .ijb'j 3¡it¡ t i H r r f j i i . i E u n V' E'P!P í": asauáiS'v 'Oi'ino 31 b"! un v v n r .
-adiis o] OUJ031.' üAi]Eo"3u íü'ED u;{ ¿,|i^pinb3 E.i]ii3n3ii;|? ¿üsiBpusujsj
SOllplAlpUl OU10D OiHip £3U31Llb \/'•' ¿ÜOpÉ][llb'a.l A" SOHlllSUI Slli SplllJ OLll
-0[)'/ -31Uíilp1l]S3 OIUOD OUlilUl p3')S'H E plijmibü 3p OppüUI ¡3 S l l b l j d y '}:

ü ü i - ¿ A i j u u i ap opiiE|Ej¡ E.iaiAnis;3 u a m b E jou3)iii3 0| ;

-00 |3 t l l E P l U B OUlL);")'.' •a]U3Ul|EllüW3d 'p3'(b!l EJCd U A l ) l í Ü 3 [ l ti:)L(3|li.\} 31lb b'JSBp 3p UOjEb 1 O ofl'qCJ] llb U3 SOpU]lIlS3.l bop

'-á\uci\ff.}^\n ü B b O u S J u q u i E i j üiin nud

-LUOJ E EAí:/. L i á l l l l U lin Ollb E3b'jpÁ 01|k¡OJ p 113 EJIlp3.).líi| L'lÜ'l JU1.I j ('.)
• í l | l j A Í M l ! ( M i l 3p t l l j p Uu'J U[.H:A¡líMll 3J311ii) Á ( l O p O t l l i j a d
3p 3|113p:'>:j |l:pl!3(üi| 3ÍUÍJ bu|Jl:j¡Jlli3 Slli J|¡ Otll! j l l l l 33Í ) (('/
 * * 1'lF.lmaraíín
qim ft jii.mRÍM s<~;;i h'islnnio ¡ntf!rc«'iiue o que un n"mKo dnmar-indo infringido
p.iivi n! m¡j(!ln}. un guíirda relación mustíin!" con In pru^nnnljrlnd y lientln n
aii[i!"n | íH'-cfni íf* experiencia laboral y con el nivel del t r a b a j o .
jnlprrjü ¡jnr p.,1 Irabajt) ng la iutonsidyd de l;i ¡donlifirnciño psicológico con ni
v inprr-rcTile en I=i snlípFacción dol emple;idn. Se done a las caracleristicns por>
smi a ÍPR (ru:'"iplnnnn dp la éli<ta protestante, edn't y una fuerte necesidad de
(;rrv;iiiúpnt(i). y,, u Ins nspeetns fin Irnliajo (puestos istimulanlíis. V que pormilen
la parlicipnción fifii empleado).
l,o rnlíióimí hnlro IR sntisfgcrión non ni trabajo y le conducta laboral os muy
':oni|i|p¡:i. .Aisninníí esbuiins indican que la insatisfacción se relaciona con ni
niisnnlisinn y In nilación de [icrsnnal, pero otros esludios no confirman ese dato.
'[ hntbiíMi es poco constante ni nexo existente entre satisfacción del empleado y
prnduüHvidnd. lis posible que un excelente rendimiento dé origen a la satisfac-
ción y no a la inversa. También es posible que satisfaga las necesidades inter-
na", ins minies a su VST. procuran una sensación dp satisfacción. El malestar
rlni trabajador produce una rnnducta conlraria a la productividad rapa?, de
obstaculizar los objetivos dfi la empresa. A eso tipo de comportamiento perte-
nr>t:nn el panoiaje verbal y físico, la nesli^nncia y los hurtos.
Ya nn sn cunsirl^ra un molivarlor primario al sueldo, pero no por ello rlnia de
inlluir pti la i:il¡sFarrión I a borní. L,o importan te en este caso no ns el nionfo del
^noldn, "jnn la manera de establecerlo. Les obreros f c i i v O sueldo ge fija medían-
le un sitíenla de incpnüuos salariaos v los pjrjcutivnfi (cuyo suf.ldo se establece
acudiendo al inRritn) eslán inconformes con sus percepciones. Sobre todo el
r;pc.;iindo Rintc'mH parecR reducir la motivación dp trqbnjnr más duro; los emplea-
rlos lo consideran iiijnsVu ya que nn se premian debidamente a. sus verdaderas
níipncirlqdns.
i1,! cRrácter confidencial <ln los sueldos es otra causa de malestar, pues los
empleados creen que sus colegas ganan más que ellos. Por eso piensan que no
Ins dnn- lo qun merecen y además no juzgan objGilvamente su rendimiento ni el
r.ln sus compañeros.
Una lpiiij(?ncia que *:adn día cobra más vigor, en especial entre gerentes y
pj^'iUvos, es la bñsrpinda de nuevos logros y satisfacciones por medio de una
snuunrla carrura. Corno su puesto ya no les ofrece mucho interés ni oportunida-
des de aiilniTealÍ7,acióii. algunos ejecutivos (sobre todo los más ambiciosos, los
que sienten nías necesidad do logro y autoestima) inician una nueva carrera
pnni que esas P;\ÍHOIK:ÍÍIS no se frustren.
ijiii/á Ion más insatisfechos sean aquellos que. sin culpa alguna de su parte,
han sido despedidos. F.I desempleo, principalmente en el caso de ejecutivos de
nlin rnngn. r« presen I a una experiencia traumática que aminora la autoesti-
ma v Ifi salud, aftnniá^ de (¡fijar huella*' psíquicas, aun cuando se consiga otro
empleo.
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 Teorías de Motivación

Teoría s¿e_£gn(enjdo Teorías de Proceso

¿Qué es lo que motiva a las personas? ¿Cómo se produce la motivación?
las causas, los motivos í|ue dirigen el comportamiento ¿Cómo se puede inducir y dirigir la motivación?
• Determinar qué necesidades provocan el rendimiento de los empleados y que "Modelos de aprendizaje"
recompensas ayudan a satisfacerlas^
Tporla_de lajerarquía de necesidades de Teoría de McClelland Teoría del factor dual de Herzberg fHerzberg. Mausner v
Maslow íMaSlow. 1954) f McClelland. 1989) Snyderman.1967
Es quizás la teoría más clásica y conocida McClelland enfoca su teoría Sus invesíigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas
popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de básicamente hacia tres tipos de observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo,
necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las motivación: Logro, poder y afiliación: tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o
que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, e! trabajo mismo, la
superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, - Logro: Es el impulso de sobresalir, de responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
sociales, estima, autorrealízación). tener éxito. Lleva a los individuos a insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la
Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de imponerse a ellos mismos metas política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo,
forma Jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo elevadas que alcanzar. Estas personas comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que
se activa después que el nivel inferior esta tienen una gran necesidad de desarrollar los que desmotivan, por eso divide los factores en:
satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las aclivídades, pero muy poca de afiliarse - Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina le
necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades con otras personas. Las personas insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y
superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas. movidas por este motivo tienen deseo de energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos
ta excelencia, apuestan por el trabajo provocan insatisfacción.
bien realizado, aceptan - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya
AnínrrealizJición iAuloexpresióii. independencia,' responsabilidades y necesitan feedback presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
competencia, oportunidad.
constante sobre su actuación motivados.
'Fslirna Reconocimiento, responsabilidad, - Poder: Necesidad de influir y controlar Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad
sentimiento de cumplimiento, prestigio.
a otras personas y grupos, y obtener jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores
reconocimiento por parte de ellas. Las motivadores coinciden con los niveles mas alfós (consideración y autorregulación)
personas motivadas por este motivo les (Leidecker y Hall, 1989)[12|.
gusfa que se las considere importantes, y ¡Factores Higiénicos Fnctores motivad o res
IS ocia I es Compañerismo, aceptación.
desean adquirir progresivamente
berlenencia.trabajo e» equipo.
prestigio y status. Habitualmente luchan j- Factores económicos: Sueldos,!- Tareas estimulantes
por que predominen sus ¡deas y suelen salarios, prestaciones. Posibilidad de manifestar la
¡.Seguridad ¡Seguridad, estabilidad, evitar los daños
tener una mentalidad "política". - Condiciones físicas del trabajo: propia personalidad y de
[tísicos, evilar los riesgos.
- Afiliación: Deseo de tener relaciones Iluminación y tempera tura desarrollarse plenamente,
'Fisiológicas JAI imputo, vestido, confort instinto de interpersonales amistosas y cercanas, adecuadas, entorno físico seguro..- Sentimiento de
¡conservación. formar parte de un grupo, etc., les gusta Seguridad: Privilegios He.miforreali7ació(i: Orteza de
ser habitualmente populares, uní i gil edad, procedimientos sohre contnbnir en Ja realización i\e
el contacto con los demás, no se sienten quejas, reglas da trahnjn justa s.íilgo He valor
cómodos con el trabajo individual y le políticas V procedimientos de \f.- Reconocimiento cíe nnn !ai>f<"
agrada trabajar en grupo y ayudar a otra organización, ibien hecha: l_ji continuación ríe
genle. - Faclores Sociales: Oportunidades'que se na realizado un trabaj"
para relacionarse con los rfr más impórtenle.
compañetos. p I,ogro o cumplimiento: l,f
- Status: Tüulos de los pneslos.:opor(wiidad de realizar cosa5
oficinas propias. privilegios.-interesantes.
- Control técnico. !- Mayor responsabilidad: El
logro de nuevas (ateas y
labores rjne amplíen e¡ pupsln y
[brinden mi mayoi control del
mismo.

. leoría ERG de Alderfer.
FIsta muy relacionada con la teoría de Ñíaslow,
propone la existencia de tres motivaciones
básicas:
- Motivaciones de Existencia: Se
coi responden con las necesidades fisiológicas y
de segundad.
- Motivación de Relación: Interacciones
sociales con otros, apoyo emocional,
loconocimienlo y sentido de pertenencia al
grupo.
- IVlotivacion.de Crecimiento: Se centran en el
desarrollo y crecimiento personal.
Teorías de Motivación L I
Teoría X y Teoría Y d Teorías de
M.°tivacióne McGregor (McGregor, 1966)
Teoría X~e~YdeMc."Gregor (1957)"
•Rase "La filosofía de la gerencia determina su posterior
práctica" -"El talante de la gerencia cietermina la conducía de
los subordinados
Teorta X -Lo* empleados generalmente sienten desagrado por
el trabajo e intentarán evitarlo, -deben ser obligados,
controlados o amenazados con castigos para alcanzar metas
deseadas, -evitarán responsabilidades y buscarán una
dirección formal, -colocan la seguridad por encima efe otros
factores en e! trabaja y demuestran poca ambición.
Teoría Y -Los empleados contemplan el trabajo como algo
natural como e! descanso o el juego, -ejercerán autociireccfón
y autocontrol si están comprometidos con los objetivos,
•pueden aprender a aceptar y hasta buscar responsabilidad,
•tienen capacidad para lomar buenas decisiones.
Teoría Zde Ouchi
!.3 "teoría 7" también llamada "método japonés", es una f e ^ r i a
administrativa desarrollada por William Ouchi y R ¡finid
Ráscale (colaborador), quienes, al igual que McGreqor -i I
coi i tr a st a r su te o ría Y a un a t eori a X , la contrasta) on con una
"leoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos d0 empre^.
la del tipo A que asimiló a !as empresas americanas, las ;H
tipo J que asimiló a (as firmas japonesas y las dp tipn Z qua
timen una nueva cultura, la cultura Z. Rsts nueva cultura 7
está llena de características poco aplicadas en las emptf^ns
ríe occidente ríe la época y más bien recoge cinrla^
características comunes a las de las compañía? japonesas
La teoría Z es participa! iva y se basa en las reigHon^s
humanas, pretende entender al trabajad™ como Un =er integral
que no puede separar su vida laboral de su vida personal, pni
ello invoca ciertas condiciones especiales comn la confianza, <=l
trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relRcinnP^
personales estrechas y la tnma de decisiones colectiva. inda^
elías apunadas ?n orden '.fe ohfpnqf un mayor r°ndi(ni"'iln d^l
recuiso humano y asi conseguir mayor pro.in' 'ivkb-i
empresarial, se data de ciear una nueva filoso! i a empr^mi^!
humanista en la cual la compañía se encuenlie corn|?ií)m'>ti'ln
L-T "l^niír) 7_" también llamada "método japonas 1 , P? un-T fc-nn,-]
administraÜ'.M clesarrnllada pur Wiüi-im Ou'-hi y Pi--.hnid
Pascale (colabnradnr), i]uir>ties, 3l igual que McGretiur íil
contrastar. s_u tepría^Y^a.unaJ.euríaLX. la conflagren f -"n uri.'i
"feofia A".
OásicamPiil? '"Hrhi con^idnra r\uc hay tie=; tipos d° pni|'i''-a.
1 3 de! tipo A que asimiló a las nmpresas antari^ana-. h" 'l°l
tipo J que asimiló a las Firmas japonesas y hs dp tipo / •]•"-
lienen una nueva cultura, la cultura Z tsta nH B va nilh'in /
está llena He características poco aplicadas f>n la? Brupi^sDc
cié üccirienle de la épora y más bien t e c h e n Hería-,
car'3cte r i ! ítlcas comunes a la= de !,TS ncnipañía= ¡ap^ti111^3"
I a teoría 7 es pgrticipativa y se basa en las ;"!íi';irin<^
Humanas, prpt°ivle entendet al tiahajadm conm un s^[ infnijinl
que no puede separar su vida laboral de su vida personal, pnr
ello invoca ciertas condiciones especiales como la onnfian/n. ni
trabajo en equipo, el empleo de por vida, la^ lelf-.í-íniíf^
personales estrechas y la torna de decisiones colectiva, fnria:-.
ellas aplicadas en orden de obtener un mayor ren--iiiiiiiir.tr) tH
r «curso humano y asi consepuii mayor ínndic-íivi'!^'!
empresario!, se dala de cr^ar una nueva filnsofin t'iiiprf^nnnl
humanista en la cual la cornparMa se encuentre
con 5u gente.

La teoría de reforzamiento de B.F. Skinner
La teoría de reforzamiento de B.F. Skinner
sostiene que para la motivación de los
empleados no es necesario ni entender sus
necesidades, como proponen las teorías del
contenido de la motivación, ni tampoco
entender las razones por fas cuales los
empleados eligen satisfacerlas, tal como
proponen las teorías del proceso de la
motivación.
fin cambio, Skinner propone que el
administrador solo necesita entender la relación
entre las conductas y sus consecuencias para
poder crear condiciones de trabajo que alienten
las conductas deseables y desalientes las
indeseables. El comportamiento se aprende
mediante sus consecuencias positivas o
negativas.
Tipos de reforzamiento;
Positivo - por medio de elogios a las mejoras y
conductas que se desea alentar.
Negativo o evitación - establecimiento de regias
que el empleado busca cumplir para evitar una
reprimenda.
Extinción - se elimina el reforzamiento positivo,
es decir, el empleado pierde un beneficio y
elogio por buen resultado o conducta
Castigo - e! comportamiento indeseado genera
una consecuencia como acción disciplinaria,
advertencia formal al empleado, multa o
despido.
Teorías de Motivación
Teoría de la atribución de Weiner
Ei modelo motivacional de Etern^rd Weinei (1986) ernlica la conducta
cío logro mediante las altibuciones caupnies percibidas por las personas
en resultados ds logro anterioras y las consecuencias fifi esas
atribuciones, relacionadas con las dimensiones de la atribución causal,
lanfo cognüivas (expeditivas) con'o ateclivss (emociones dependientes
de la alritiudán), Set¡ún esle modñto una secuencia mollvacional se
inicia cuando una persona obtiene un resultado q»p pupcte ser
posilivo/éxílo (cuando se alcanza un objetivo) o netjalix'o/ftacaso
(cusndo no se alcanza un objelivo), y como consecuencia experimento
senlitnienlos genéricos de fslinirlíi'J (en el é*'lo) o frustración (en oí
fracaso), e inicia un proceso do búsqueda oansal para determinar tu
cansa ríe) rpsullnrfo (proceso rie atribución causal). Con lo cual este
leoila relaciona IBS expeclalivBs para el fuluro con la eslfihilldad de IBR
alrlliticiones realizarlas, (Je modo que atribuciones mas eslable":
sostienen las experlafivas de oblpner P! mismo resallado en el tuliin),
mientras que las atribuciones más inestables producen cambios de las
expectativas Robre ei resultarlo futuro (principio ríe expeclaliva). En esle
proceso ¡nfli.ryen un rjran número de antecedentes, como por ejemplo,
algunas informaciones concretan, reglas de asignación causal, sesgos
perceptivos específicos, comunicaciones de piros, etc., que culminan
con la atribución del resultado a una determinada causa singular (por
ejemplo «tribuir irn fracaso académico a falla dff esfuerzo),2 '
Weiner propone tres dimensión?1; para explicar tas atribuciones que bscei las
personas, netas son loca libación, estabilidad y capacidad do control. Dichas
dimensiones, según Weiner (2000), son esenciales para entender la^ m olivad o n es
y atribución** que realzan las personas para explicar las causas de tas conducía? y
acontecimientos de la realidad/
* La primera dimensión es denominada por Weiner como localizador!, pero
píira oíros autores es conocida como Locus de control. &lsten dos clases de
localizadón. la primea es la localizarían interna que explica las cavias de
los aaonte'VriTirpntris que se iní=rpt°Un cmno causas intimas, como por
ejemplo" "Usted ha estudiado poco para este evamen y por eso le ha
suspendido" La segunda es la loralización externa, donde la1? causas <le los
hechos se interpretan en función de sucesos eternos a nosotros, como por
ejemplo" ''No ha aprobada el examen porque no ría tenido suerte o porque lo
han pueslo difícil"
* La segunda dimensión es la estabilidad, esta hace referencia a factores
estables e inestables. Los 'actores estable1; no pueden cambiar de sujeto ya
que no dependen de él. Un ejemplo claro de lodo esto e*; cuando usted
suspendí im examen porque es poco inteligente y la inteligencia es innata.
este tipo de atribución es la que hace que los sujetos piensan que por más
que se esfuercen no van a ser más inteligentes Por lo tanto estos factore?
estables se consideran inmodrticables, queno dependen de nosotros, cor to
cual son causas externas con poca prohsbilidedde. cambiar y puede que nos
Influyan tanto positivamente como negativa me rile. Porotro lado los Factores
inestables son causas que si que pueden cambiar, un ejemplo de todo esto y
continuando con el anterior, serla que el dia da ese examen estuviera muy
cansado, con lo cual ese serla el motivo de suspender el examen.
* La tercera dimensión según Weiner es la Capacidad de Control, la cual
tiene la capacidad de cambial las causas f|ue producen determinado*
acontecimientos, existen factores controlables y factores incontrolables. Lo=
factores controlaba, son causas que se puerlpn controlar, por ejemplo s<
considera que el examen lo suspendió pcrqup estaba cansado por haber
dormk)o poco esa noche, es un factor el cual se puede controlar y cambiar.
Por otro lado los factores i neón trole bies, son causas que el sujeto considera
que no puede controlar, como por ejemplo el hecho de suspender este
examen ha sido porque en el momento de comenzar el examen le entró un
• dolor de cabeza muy fuerte y eso le impidió hacerlo correctamente.
TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNIT1VA
Ptan!earn¡<írrto central: La existencia dn cognición" que no ion ct'l">rBtit<^ ariir»
si prorf'jt!*} en la persona un «latín psicológico (te ¡ncoheretida r]UP "i ¡nr.-intnHn y
que te persona se e<*íor^ara en paliar intentando hacer esas cogniciones ni"
cohereittps.
Fundamentos de la Tegria
Cognición: Conocimiento (|ue la picona llene sor-rp si misma. =ohtp cu i-nndi^ta
manifiesta o sobie S'.i entorno Son ciencias que 1^ persnna exprimí nula finvi
reales (no necesariam''^? lo son), y fue pundpn rnlerlrtf» a una "^iiNdad ^!ti'•^,
p=icotótjíi~a n Cecial PD ahí deducimos la impirtanHa de la conducta I1 'e la per'ionn
lia realizado, pomo elemento del qu° no se puode negarse stt re^i¡r)aH.
Según esto, la= opiniones qu» una persona sostiene (a nr) cor -^v^f
inciies(ionahlBin''ntf' reslw), no serian eleminlo* de conocimlenl" s^gún &*\*
conc°phjalÍ7aclón iti" F"stingei hac= ríe la cognición
r?>cting=r, stiiritijy "1 ronc°pto de incrinaictencia por "I do 't-sonarv h (•("'••"
"nlenderse como un fsclor emocional y no cogn'Hvo). La dlsnn^rvia Imn" un
componente d" actiu=nirin fisiotórjir^ HUP pfoHi.ice ^oncnríion^ dnindi^ftablf
motiva el cambio para buscar la TOher"nda ñ rod'icclón d= !a rtii/ini'iila
^ntre do«; p!pm=nlos d= con od miento, piiDr)on n»icllr ,3 tipos de r placeónos"
|rre|qvanles ni tienen nada que vpr uno con ntru
2. Relevantes, importante* ei nnr» para pl oirn S^raii rtrson
•as contladictorio o incoherents con el ntrn (A no supone PJ.
3. Consonantes Cuando, considerados ais I adámenle, de uno de pilos
puede ihfefir el otro.
A veces, la disonancia ende pl°m»nto?, pro'/iene de las norma? sociale1; IJ pi.ied^n
ser ¡n^nhefentps en una cultura y no =n otra.
!.a disonancia también puede surgir ruando hay incoherencia "nti» >i:ia íicl'tiid
general y otra más concreta, que se supone que es c ara de rl suca f lindamente I rte la
actitud general (^er ecologista y contaminar).
Me es la incoherencia entre cogniciones lo que va a motivar el cambio sino
el malostar psicológico que se vive como tensión.
No se huwa la consistencia cognUiva sino la recuperación del bienesiar psicnlógi'vi.
Magnitud de la disonancia
La B'wdñn ontre 2 alternativas factibles pero ewiuyentes, es una de Ni Mtuacinn"s
en las que s'empre aparece disonancia' Cada ve; que una porcina decidp «nlrn
conductas alternalr/as, °xisten cogniciones que justíficarlan el haber hecho lo
contiario: aparecp la rii=nnanc¡a
El grado de disonancia que una persona experimenta deponrte de:
1. La importancia da los elemenlos cognifr/os para la f-r-ricina I a ili=inaricl
aumenta según aumenta la imprrlanna que conr*>r<em(T= B |«! plernentn
disonantes (L'na persona que aprecie el orden, experimentará disonancia
no ordena suriiaitn]
La proporción de elementos rngniti'-fS di=orianl"s en r"lnciÓri <"<ín los
consonsnt=s A mayor propoinón de elementos disonantes niay^r
consonancia.
Estos jos factores hay que considerarlos conjunlamente"
" '
O '. magnitud d^ la disonancia producida por la conducta.
Cd: importancia de las cogniciones disonantes con r=ali7sr esa conducta.
Ce" importancia de las cogniciones, consonantes oon realizarla
Reducción de la disonancia
La motivación para reducir la disonancia depetx)e del prado o intensidad con la que
se mpnlfT»ste- Cuanto mayor sea la experiencia de inquietud psicológica, mayor ser*
el interés por restablecer el equilibrio.
Una vez c[ue el sujeto se decide por tina conducta que es disorante cnn su actitud.
existen i alternativas para reducir la disonancia, entre las que se escogerá la que
reduzca Ifl disonancia di1 modo más fácil y eficaz:
a) Cambiar uno Me los elementos de forma que sean mas coherentes entre
SÍ (retractarse de la condrjtta o modificar sus creencias o nr-tifi.idop) Rara v/ so
cambia el elemento conduclusl (no siempre es posible). Lo mas sencillo es cambiar
el elemento cognrtjvo.
b) Cambiar la importancia de los elementos (considerar que son más importan les
aquellas creencias que apoyan la conducta elegida).
c) Añadir nuevos elementos cognttlvos consonantes con tu cnnducta.d)
Reducir la inquietud recurriendo a tranquilizantes (actuando pues sobre aspectcw

Teoría de las expectativas
[isla temía argumenta que la fuerza de la
tendencia a aduar en cierto sentido depende de la
fuerza de las expectativas de que el acto seguirá
un resultado y del atractivo que éste tiene para el
individuo
•M = ETV -E= Expectativa : Creencia por parte
de un individuo dn fjuo una conducta en concreto
tenga éxito o no -1= Instrumentatidad =
probabilidad de que un nivel de rendimiento
produzca un rendimiento específico. -V= Valencia
: Importancia que roncede un individuo a la
potencial recompensa *D= M*C
RECOMENDACIONES PARA LOS GERENTES
(Nadler/ Lawler) -Determinar las recompensas que
valora encía empleado. -Detoiminar el desempeño
dnsnndo fiara la organización. -Establecer un nivel
nlcnn/ablo de desempeño. -Ligar las
recompensas al desempeño. -Analizar qué
fací oí es podiían conírarresfar la eficacia de la
vpr.ompensa. -Asegurarse de que la recompensa
os adecuada.
Teorías de Motivación
Teoría de la fijación de metas (E.
Locke)
"Las niPin-. conscientes y las intenciones de un
individuo son las determinantes del
comportamiento".
"Difícil pero con un compromiso y una capacidad
por parte del individuo."
Pasos a dar por parte de la dirección *Diagnóstico
(personal, tecnología y organización). *
Concienciación de los empleados * Enfatizar en
los atributos de las metas . (Clara definición) *
Revisiones intermedias * Revisión final
Teoría de la equidad. John Stacy
Adams
Factor central: evaluación en cuanto a la equidad
y a la justicia. Equidad : proporción que guaidan
los insurnos laborales y las recompensas líatios a
considerar: .-Relación entre aportación y
recompensa .-Relación índice aportación
resultados frente a otros
Inequidades Acciones mentales .-Cambio
referente .-Racionalización del ratio propio o ajeno
Acciones reales : Alteración inputs o oulpuls
laborales .-Cambio de aportaciones propias .-
Inducir a cambios en aportaciones ajenas. .-
Abandono
Sugerencias para motivar a los empleados
•Reconozca las diferencias individuales -Ajuste
personas y puestos. -Emplear metas. -Asegurarse
de que las metas se perciban como alcanzabas.
•Individualice las recompensas: -Vincule las
recompensas al desempeño -Verificar el sistema
en busca de equidad -No ignorar el dinero:
SUPERVISIÓN
1.3 Supervisión, «s^gun la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la
idea d« una visión global. Por oirá parte, en su nnn^<=pto más propio supervisión
es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de
conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para
obtener con ellos resultados que les son comunes.
I ioy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador
hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar
retroallmentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características individuales en la persona que cumple
esta misión.
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo; ei hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre oíros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, sen/icios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día rnás
exigente, y que mediante su gesiión puede conlribuir al éxito de la empresa.
Hoy más que nmva, se requiere en ias empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador
hacia sus colaboradores.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN
1. Mejorar la productividad de los empleados
2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monilorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
PAPFL DEL SUPERVISOR
No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno.
Una bu^na supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y
pievÍRión que casi cualquier oirá clase de trabajo. El éxito dei supervisor en .el
desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y
objetivos del departamento.
El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran
dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por modio de programas formales de adiesíiamiento y de la práctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente
amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma
actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios
d<? la supeivisión y aplicar los métodos o tecnias de la supervisión. Ambas tienen
qtip conlribulr a que se logren los objetivos de la oroanización.
CONCEPTO DE SUPERVISOR
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la admlnNfRcinn a qui^nps
dirigen las actividades de otros. Pero SP ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las
personas de los niveles Inferiores de la jerarquía administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización Do él
depende fa calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas
actitudes por parle de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y
conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del guipo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a
la práctica de la habilidad administrativa y de !os aspectos técnicos de su cargo.
CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la
función que supervisa, las características de los materiales, la caiídad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran
importancia, ya que eüa Implica que el supervisor debe conocer las políticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para podf=r
obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas,
Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con
la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus
trabajos,
FUNCIONES DEL SUPERVISOR
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes fundones:
PP,OYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establRcT la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y e| tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el cort-j,
mediano y largo plazo, es uno de los pilares fundamentales para el éxito de
cualquier supervisor.
DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la tonta He
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas roladnnes
humanas, procurando que sus instrucciones claras, especificas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
DESARROLLAR: Esta función le Impone al supervisor la responsabilidad de
mejorar constan!ámenle a su persona!, desarrollando sus aplitudee-en el trabajo,
estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, asi elevará los niveles de

eficiencia do SIK colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la
satisfacción Isboial y pe lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios conlroladores de su gestión, actuando luego el supervisor
como conciliador de lodos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar.
El pnpervisor debe evaluar constantemente para delectar en que grado los planes
se eslán obteniendo por él o por la dirección de la empresa.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.
Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos
gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo
relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución
cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente
dinámica.
1. ORGANIZACIÓN FORMAL. División del trabajo racional, mediante la
diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por
aquellos que manejan la toma de decisiones.
2. ORGANIZACIÓN INFORMAL. La "organización" que emerge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización
forma).
SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con
las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el
proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en
el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento
para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se
esperaba. En el segundo rol, aclúan al solucionar problemas y tomar decisiones.
Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que
hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de
conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo
esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante
el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.
En el rol de soludonadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque ías condiciones o resultados
pslán por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y
lograr los rebultados esperados.
La r>l?neación y el control son Inseparables: los gpnj"|ns siameses de fa
administración. La acción no planeada no puede controlaise, porque el control
requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo la? desviaciones de los
pNios iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido,
pne^ln qif? no se podría saber si se va a donde se desea ír la tarea del control, a
menos que. se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación.
LO«Í rían"*: proporcionan, por tanto, los estándares de control.
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN
r.-
Cuando Se le pregunte sobre 10 que. en general, regula las actividades de trabajo,
un supervisor concíente contestará: "Los objetivos y principios propio? y la realidad
de la situación dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por si solo, la
acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que
ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los
individuos. Asi pues, los principios de la supervisión (reglas genérale*;, conceptos,
verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las
que e el supervisor pasa de una situación a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la
aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión. Algunos principios
más importantes de la supervisión son:
1. Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse
ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas,
complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier
organización.
2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo común,
la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de
una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de
los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.
a. La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor exptesión
creatividad de cada personalidad.
b. Ls supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para [a Formación
conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre
expresión y las aportaciones da todos lo* interesados.
c. La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en si mismo
responsabilidad de cada persona e desempeño de sus obligaciones.
d. La supervisión deberá basarse en e) supuesto de que los trabajadores
pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar
y el antagonismo corno características humanas, exactamente del mismo
modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los
últimas son valores positivos; primeros objeciones.
e. La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que
debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La
autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de ía planeación del
gnjpo.
4. La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática:
5. La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al
trabajo, ai trabajado!' y a los procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la
supervisen deberá emplear los procesos rie la lógica en P! e?luH|np ^l
mejoramiento |g evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos tracajn. l_a
supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados iiaí
pensamípnío, deber derivar y utilizar dalos y conclusiones que p»an más
objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sísfemáfícameirte
 organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinión
deccontrotada.
a. La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la
originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión
creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.
b. La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en
las necesidades de cada situación.
c. La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de
trabajo para que se logren los mejores resultados.
7. 1 a supervisión tiene que ser creativa.
8 La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas,
proyectarte?, programadas y ejecutadas en conjunto.
9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de [os resultada que
obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y
eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio Fundamental
implicado en cualquier süuación dada ayudará a la orientación y elección de
cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas. Los principios también
ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más amplios y
fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios generales
fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los prejuicios y
opiniones personales.
Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que
carecen de importancia. Nada podrfa realizarse si se careciera de métodos y
técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción
supervÍRora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más
permanentes y Fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas
y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.
ESTILOS DE SUPERVISIÓN
ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocríticos, que sin
consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en
forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego to comprueban en la
fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las
litigas de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus
hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al
que lo merezca
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
prnpio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de !a autoridad. Su hostilidad se
canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrítico canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resurta
verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente
anie el estilo aulocrállco sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente, isla necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia
le dan una sensación de estar flotando en e! aiie. Si el líder es dominante y
autoritario, tranquiliza a Is persona dependiente.
El trabajador que gusta de formar paite del equipo reacciona muy bien ante el
estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al
grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al
máximo cuando se utiliza el estilo democrático. Las personas que cooperan
también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que
cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y rln
una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo
de control, se convierten en las mas productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que
verdaderamente conocen su trabajo. So/i estables en su desempeño y no pierden
el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o
introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de lideraío liberal.
CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar Clíper-
Individuos. I a mayorfa cié las empresas determinan criterios conforme 3 tos cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuación se presenta algunas características personales de los
supervisores:
Energía y buena =;3lud.
Potencia! para el IkJerazgo,
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia técnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseñanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicación y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administración.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es
cierto que es difícil encontrar a quien las reúna (odas .Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de
capacitación y desarrollo para supervisores.
SUPERVISIÓN Y COLABORACIÓN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan
alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado
si no creyera que podrían desarrollar tes funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que
señale el cargo y este a BU vez se le tiene que dar como una especie de
explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ¡nqrr"=*3
a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y asi poder
cumplirá cabalidsd los objetivos de la oiganización.
En tercer lugar, al supervisor debe Informar al empleado recién contratad.!? df lo os
lo que le giisfa y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando fl nrrovn
empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos corno un roes o un
oinl clima organizanonal. Carla supervisor tiene prnferencia ecpr-cifrcas por uno o
doi lrabajadoi o s eso no es aconsejable porqU" >>so ínsita malestar enírp los
mismo compañeros, una desunión tota) o una rivalidad y eso pondría en peligro ia
prn'liloción de la ernpiesa.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.
1. Analice y programe el empleo de su tiempo Fl tiempo es su más precioso
recurso y. además, irrecuperable. Se avaro con él.
7. trl raspólo a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a
sus colaboradores.
3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio enlre los derechos
e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios.
Busque siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente
y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes No
sacrifique oí porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades
espectaculares.
5. No concentre funciones Asuma el riesgo de delegar. Asi desarrollará ef
potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo
especifico (fe dirección.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos
humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores,
7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor
debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos.
Manténgase al día en formación / información.
8. lodo negocio tiene sus lineas productivas básicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo
incierto. Sueñe un poco pero Jamás deje de ser hombre realista
9. l.os actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral No viole los
principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de
pMfwrvisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unldimensionalidad. Enriquezca su
vida en r-l anuir y el aféelo a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la
humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores
humanos.
CONCLUSIÓN
Para cualquier p°tsona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos
dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión
indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización Realmente
los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también
PBpnran mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con
capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y
materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo
lid éralo.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese
solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Este también
debe poseer habilidad para fi¡ar y Inorar objetivos, r^laNecpr pr i orillad f>P y plaru-s
de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaborad™^,
controlar el curso de las acciones y rptroalimentar a su personal Fín "tiss
palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los
objetivos y melas establecidas.
http://wvw.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.Rhtrril
SUPERVISIÓN
Consiste en viqilur y guiar a los subordinados d^ ¡al forma que las actividades P«
realicen adecuadamente.
Este término se .--plica poi le- general a niveles jerárquicos ¡nferiorni. aunque» lodn
administrador e>n mayor o menor qfado lleva a cabo esla función F'oi esto. ce
considera la supervisión, et Nderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos,
aunque referidos a diversos niveles Jerárquicos
F.n esta funrjón confluyen todas las etapas de dirección y su importancia radie-H "U
que cíe una supeivi=ión efectiva dependerán.
a) La productividad del personal caía lograr los ifojntivos.
b} ! a observancia n> la comunicación
c) La relación r-nfie jefe-subordinado
d) La cotreccíón dp errores
e) I a ob'ser/Rncb do la motivación v del marco fnirn^t de dípr.iplina
Por (arito, el Iid°i37(jo ?stá ligado con la supervisión y de acuerdo r:nn lo? diver-vie
estilos fie iid^ra/ao q¡'e existan en la smptesa, variara el grado de pficiencia y
productividad de la misma.
LA SUPERVISIÓN
Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinación de actividades de 'al maneta
que- s« realicen en forma s?lisf:ictfir¡a
SUPERVISIÓN TÉCNICA DE OBRA
Se refiere al empipo de una m°tnd<r>logia para r«ali/:ar la actividad rio vig'lan-ja de
ia coordinación 'le actividad1?? r'"l cumplimento a tiempo dp las i;cndici''nn=:
técnicas y •=con'"mi''39 pactada? -r¡tre quien nid^na y financia la obra y quimil la
Rjpcula a cambio di1 un beneficio económico.
EL SUPERVISOR
PRisona rPrif"--<M)l^'iIr cte la entidad qt.ip frnarv-ia N ohra yqm? rfjati/a k ar.tr.'idafl
cíe sMpeiAri?-T- ta •?!e"?nc¡6n de nljra q'ic [«aliíü °1 f ~otiíi3tipia. ^u nbirt'iv> <^<
controlar (Jenipo. calillad v coifo il« la obra
EL PAPEL DF.L SUPERVISOR
No hay labor más ¡TiipodatiiR. difícil y pxig^nto qnr ia supervi^tón cl"l Irai);=i¡o R¡fiv).
Lina buena ™\\w.visión renlama niñp conocímiotilop, habilidad, «enticlfi comnn y
previsión que casi cr.iairiuipr nlrri cn^g do trabajo
Fl éxi'o íl?l supop'is'ii en el depnmpeñn d° su? dc-b^t^s r)et D rrnina "I "<ifn o -I
f i acaso de lo? pr^ci^mg? y l'i? captivos del deparlarripnto.
El individuo PM|O pue.de llsgar a sr?r buen supervisor a través de una aian
dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio da programas Formales de adiestramiento y de la práctica
informal del trabajo.
 l supoivient fnnciona como e<; debido. -?u papel puede re=umir<=e o
en ríos cátegoiias o clases de responsabilidades extremadamente
amplias qu° PFI su función real, pon simplemeníe facetas diferenles de una misma
actividad ; no pttsde ejercer una sin la otra. Esta1; facetas son seguir los principios
de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de fa supervisión
EL PERFIL DEL SUPERVISOR
Conformo g tas condicione? actuales operativas de 13 industria de la construcción,
el supervisor debe ser un profesionista en cualquiera de las cañeras afine? a la
r-in<!li noción con 13 capacidad suficiente para vigilar **l cumplimiento de los
compromiso*! con! racf uales y controlar el desarrollo de los trabajos
Pn f.Onción a estos requerimientos se deduce que el supervisor debe per un
pt'iF^'síriii'sta ron lap siguientes características:
FXfT.RIFNCIA. {_a «suficiente- para comprender 5 interpretar todos les
pi:?ce?dimieu'ros nonstiuclivos contenido? en las especificaciones y planos de
ptoyocto 3 utili/rarsp;
CAFACHWD !>r: ORGANIZACIÓN. La necesaria para ordenar todos los controlen
que deben llevarse para garantizar una obra a tiempo de acuerdo a la calidad
especificada y al costo previsto;
l, Para representar con dignidad al contratante en todo ío que respecta
técnico de !a obra;
IO. Para cumplir con todas las obligaciones que adquiera al
ocnpai PJ caigo, Conviene señalar el compromiso de informar oportuna y
verazmente al fiduciario sobre los avances e incidencias del desarrollo de los
ira bajos;
HONESTIDAD, Ya que habrá de autorizar situaciones técnicas y el pago de los
trabajos realizados;
CRHEPIO TÉCNICO. Para discernir enln? alternativas cual es la mas adecuada y
pl npia sin perder de vista los intereses del fiduciario que lo contrata;
ORDENADO, Para poder controlar (oda la documentación que requiere la función
encomendada.
Existen algunas otras condiciones de menor importancia, pero se considera que el
hecho de cumplir con las enunciadas es más que suficiente para que un
supervisor merezca el cargo
TÉCNICAS DE LA SUPERVISIÓN
Los métodos o técnicas de la supervisión son formas determinadas de hacer algo,
r?s decir, Son instrumentos con los que se logran resultados. Incluyen planificación,
organización, 'omg de decisiones, evaluación, clasificación de puestos, sanciones
disciplinarias, adiestiamiento, segundad e infinidad de oirás actividades similares,
fl supervisor debe basarse teniendo en cuenta los objetivos y principios que
habrán de aplicáis? y que deban realizarse mediante si empleo de valias técnicas,
por "¡empto :
Fl supervisor no puede hace; un proveció sin considerar todos y cada uno de los
factores que tienen relación con los objetivos de la actividad planeada o que
impiden el logro del mismo. Esto debe abarcar una toma de decisiones,
orientación, coordinación, comprensión de los empleados y otras diversas
actividades relacionadas entre si.
Lo fundamental, enlonces, es que e! suporvir-^r debe seguir los principios y aplicar
los métodos y técnicas de supervisión do modo qur> todos los corioc¡ni¡i=ntos,
especiaüzaciones y aptitudes que les son propios se utilicen para deíerrninai la
acción qun debe emprender en cada una de las situficioneí? a las que se enfiffi'e,
esta es la razón que hace de la sup«tvisión un trabajo difícil y exigente. Munca
será demasiado recalcar su importancia
RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR
El supervisor es la clave de !a comunicación correcta en cualquier organización
Es el centro de mens?ijps por el que tiene que pasar la información. Tiene que
canalizar la información en senlido ascendente para sus superiores, r.of' el fin d<=
que estos puedan tornar decisiones inteligentes, y ?n sentido des^endent" paia
los subordinados, con el fin de que estos sepan realmente cual es el frabpjn que
deben hacer, cuando y como tienen que hacerlo.
La capacidad riel supervisor para comprender a sus empleados y (tahai^r
eficazmente con ellos y con la? personas con quienes esfg <?n non! arfo
determinara, fin gran medida, su éxito o su fracaso. Uno de ios factores mas
importantes que conlrihuirán al é^ito del supervisor qn todo cuanto haga <?R poseer
y saber usar sus cualidades de orientadoi y guia He aquí algunas de «us
cualidades:
1.- Estar bien Tpíetaclo de las personas y su trah^jo
?..- Tener confianza en si mismo
3.- hacer hincapié en la actividad esforzada y constante.
4.-Tener actitudes o!jjr>[¡vgs.
5.- Ser sencillo
6 - Ser capa2 y tomar decisiones acertadas
7.- Eslar dispuesto a emprender una acción contraria cuando
sea necesario.
8.- Ser capaz de leeistir presir-nes.
COMO DAR INSTRUCCIONES
Aunque el supervisor puede complementar la dirección del trabajo valiendo1;'? de
varios medios, sobre iodo debs confiar en el poder de la palabra. 1'firJns los
supervisores han tropezado con dificultades pars lop^ar que los f;inpir^ilos
comprendiesen lo que se les quetia decir. Las dificultades de comunicación tienen
su origen en varias razónos.
1.- Las palabras encierran significados distinto^ para personas diferentes.
2.- Las palabras pueden utilizarse incorrectamente
3.- Las palabras puedan no haberse escrito u oidu ctaiarnente.
4.- Las palabras quizá sean ¡nadecngdas para transmitir su pleno significado
Es necesario poner gran cuidado en pvjisr estas dificultades,
COORDINACIÓN
Es muy importante qu? a cada uno de los empleados se les den instrucciones
claras acerca de como y cuando tiene que cumplir con su parto de trabajo.
También el superviso! tiene que ejercer su vigilancia para que logren resultados
satisfactorios.
LA SUPERVISIÓN Y LA COORDINACIÓN
El supervisor también debo tener muy presenie que la coordinación no es aifjo
aparte de fas demás1 actividades de las demás actividades de supervisión. P?i¡a un
'niKi^namicnlo unifoime y ^¡n fropie7os son necesarios un^ planificación
ciiidarjn^a, hnnoa oiqiiniíi^k'in, fj¡recc>ones r;l=»ias y controles adunados ; pero,
iodo d'ífo firiede fallar dehido a la falte de armón R y 3 la íalh cíe equipo. ! q falta
de rr.)ordiriaf:inn puede hechor a porder los mojóles plañí?? de h mejor
oru^ní'íioinri lodos estos procesos y su funcionamiento son reciprocamente
dP peitd ¡nllio?

LA SUPERVISIÓN COMO CONTROL

I. •» mayoría de los supervisores conocen r.fa<=uriGn\° cuales son su?; diversas
olifiaaeinn-iis. Uns d= ejllq? es estar siempre !?ipn ¡nformatío de todo cuanto siicscte
a su sliedi?<bi.
Gt?in parís de «11 infotrnaclón la obtiene mediante sus observaciones personales
mmiitiss cumple con su1; deberes. Sin embargo, lo qiie ve o aquello de lo cjue se
etifeía h^hlanrfo con los empleados qui^á no ?ea todn cuanto deba conocer.
Mpce^ifFJ un flujo incesante de dales impoiíantes, paia que pueda revisarlo?,
analizarlos, compararlos y descubiir asi si de^Rinpeña bi(?n su fiaba jo. Debe
planificar su propio sistema de control, evitando el control excesivo, pero
m?intnni¿nrJt>5e nn una situación donde este haciendo un trabajo requerido.
MEJORAMIENTO DEL TRABAJO
i fs meta primordial de la. supervisión ee lograr R| objefi^o de la organización con
, M \ ifjnoncn cada "e:- msy^r F:í ?upeivj?or tiene que reconocer su
felpeniPíibiüdarl p«rq ls¡ mejora del trabajo, y debe dar pa?os para lograr esta
iilfima. Alqunac .-'*• (••-¡•í f en mas generales de logisr este objetivo ?on • Haciendo que
las pei^ongs tengan conciencia de Iss mejoips, disponiendo méfodos sistemáticos
píira la apreciación de los resultados y el reconocimiento de !gs diferencias ;
ñülablpcifridD mejoras y poniéndolas en púdica de inmediato.
COMO TOMAR DECISIONES ACERTADAS
No basta con sqher como se íoinan las decisiones ; el supervisor debe adquirir
r|psíre?a en el uso de <?sfe método, Ig fomi3 de adquirirla consiste en ponería en
practica. Tal como sucede con cualquier herramienta nueva, puede parecer tosco
que reclama demasiado tiempo. No obstan'e con la practica, es posible ir
adr|uii¡snr]o experiencia hasta ei punto en que seguir iodo el proceso se convierte
en una acción casi automática
FOR TANTO
EP fundamente! para el supervisor contar con una metodología aco'de a la
respnnsabilidad del cargo, además de tenerla es importante considerarla en todas
las funciones cotidianas, procurando basar toda la actividad en el cumplimiento de
los requisitos de la función por medio de la metodología ¡mplementada
prcviarnoníe. httpv/hírnl iincondelvaao.com/si ipervision-del-personal.htmI
^?«^
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^ÍS1?^^
lílSílffi^
ríMíM^^^^^
*í«tó^í^^:^;^^fe^

Las personas
Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que
funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización
está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el éxito y
mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica '
de las organizaciones y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas vertientes
: para estudiar a Jas personas: las personas como personas dotadas ;de
características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos
(dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios
para la tarea organízacional). . :
"(ladro 2.1 Personas como personas y personas como recursos.
Personas
La moderna A!?H pretende tratar a las personas como personas y como
recursos organizacionales importantes, pero rompe la manera tradicional
de tratarlas únicamente corno medios de producción, es decir, tratar a las
Las personas 61
personas como personas y no sólo como recursos o insumes. Hasta hace
muy poco tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos
productivos -easi de la misma manera como si fueran máquinas o equi-
pos cíe trabajo-, corno meros agentes pasivos de la administración. Sin
embargo; e4ta;manera estándar y retrógrada de ver a las personas provo-
có resentimientos y grandes conflictos sociales, además de un distanda-
miento y alienación de las personas respecto de sus tareas en ta
organización. En consecuencia, sobrevinieron problemas de calidad y pro-
ductividad que-fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia y
a la dirección exclusivamente, y no a las personas. Esta situación condujo
a que los problemas fuera'n resueltos y cuestionadas sólo por una minoría
-que no tenía otra cosa qué hacer- puesto que la gerencia y la dirección
constituyen un pequeño porcentaje de las personas que trabajan en la
organización. Dado que muchos de estos problemas fueron postergados
y transferidos, se redujo la competiiividad de las organizaciones. La ten-
dencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la
organización, sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los
ejecutores". Además de ejecutar ia tarea, cada persona debe tomar con-
ciencia de que ha de ser elemento de diagnóstico y solución de proble-
mas para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza CT la
organización. Así crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.
VARIABILIDAD HUMANA
El hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a la vida en
sociedad, vive en organizaciones y ambientes cada vez más compiejos y
dinámicos. De este modo," as organizaciones son personas, las organizacio-
nes son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes zúmir
nistran personas, fes gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes
administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miem-
bros de grupos y los gerentes son miembros de las organizaciones"'.
Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona
es un fenómeno multidimenstonal, sujeto a las influencias de muchas
variables. El ha¿ de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y ios
n- H8.
 Parte I -

patrones de comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organi-

zaciones no disponen de datos o medios para comprender la compleji- Variables intervinientes
dad de sus miembros 2 . -:ITS^-Jpn;»Í53Ki*1:iS;.c-r!Vl---.-Í~'".1':..';;' =;=!•« ;':."- -^SW"-'^.»^.^:"-^*/»:.J

K^fiEpíoftiiínterrtQsí-ig
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las perso-
nas constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones y, particu- • Personalidad • Ambienta organizacional
larmente, la ARH. Pero si las organizaciones están constituidas por personas La persona • Aprendizaje • Peglas-y reglamento Comportamiento
en la -^ • Motivación • Cultura _ >• de la persona
y éstas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relación no
organización • Percepción • Políticas en la organización
siempre es fácil de alcanzar. Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo • Valores • Métodos y procesos
mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que cada • Recompensas y castigos
persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores,', • Grado de confianza

actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada pefrsona es un fenómeno

multidimedsional sujeto a las influencias de muchas variables. Figura 2.2 Factores internos y externos que influyen en al comportamiento humano,

COGNICIÓN HUMANA _

Cogn/c/ón es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma o

al medio externo. La cognición es el íiltro personal a través del cual la persona
se ve y siente y percibe el mundo que la rodea» Es el conocimiento en que se
ba$a la creencia y la opinión personal respecto de sí mismo y del mundo exte-
rior" Dos teorías Sobresalen en la comprensión del comportamiento de las per-
sonas: la teoría de campo, de Lewin, y la teoría de la disonancia cognitiva, de
Festinaer. Ambas indican cómo funciona la cognición humana.

Teoría de campo, de Lewin

Según la teoría de Lewin, el comportamiento humano depende de dos

factores fundamentales:

1. El comportamiento humano se. deriva de la totalidad de los eventos

coexistentes en determinada si tuaeión.j^as personas se
.tea una _ _
Figura 2.1 Superposición de participación muJtigrupal. conforman su ambiente.
Fuente: Herbert G. Hicks y C. Ray Gullett, The Management o! Organizaos, Nueva York, McGraw-
Hill, 1976, p, 156. 2. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámicade
• - ?-~-..., : iiihnr^i>*ir r- '* '' ^ ^""'' a :h tTT ll rr6

fuerzas en donde cada hecho o evento" se ¡nterreíacíona.de .modo

.rv^'^^sss^-^^^^ r. •^•^^-— •••—• -
dinámico con los demás para influir o dejarse influenciar por elios. Lste
campo dinámico produce el denominado campo psicológico de cada
 Las personas 65
Pdrle I - Interacción entre personas y organizaciones

persona: patrón organizado de las percepciones de un individuo, que Teoría de la disonancia cognitiva
adapta su manera de ver y percibir las cosas a! ambiente que lo rodea.
La teoría de la disonancia, c se sustenta en la pre-
Ese campo psicológico es ejjgspacio vital ^^ misa
1'
de que'él'in'diyíduj^e^sffj^rzappr
' ^^ ,^ ~T--
A J
establecer un estadovdfceonso-
^^*^* *^^ - V"ri tln I i *\m_n >rabfc||iiTFT --- |--|"i^-—nr - • -
M7aj ? FA n jg -

y siTamoieñtg psicológico1. Ejjñ n ancía o coherencia con.éiinLsiTO^Uft5i¿QaQQÍfl^^ opa

es lo que la persona percibe e íñTerpTeía del arnoíéme éxterTío; aún más,'. tiene cTeTÍ misma y=.d^sjLi-3a*biieftterfi€is^j3sc^^^ con'o-
—..'.I. ' lili n j;,.,,, ii|.^.., u^ , »B|^ ^..,,^N..*^»a.*~»*IBt<M«J».n^-.-..
tfl< w M J /•'. ',..

es el ambiente relacionado con sus necesidades reales. Los Qbetos,las cirñientp es lo contrario del o|£oLie4)ffi5eflÜJJB^tadQ¿lej^
, I cual es una de las principales causas de incoherencia en el
jp^p^jj^ ^^^^^1^^— ^^^j^ g^***"" "" '"^iJJ r_i- T-T . *=^*^Bt^|^

_, u .
PJIÜJSfiáS^JSl^
colóeico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La comportamiento. La s pe rs o n as n tvtolej^n^lp,, j/|r>qLiPEfíada^v.cu a n rín^p ! I a
" ' .^«»,^;»í!»*>«W*<~Y*^^tf.-^^^

valencia es positiva cuando los objetos, las personas o Ja^¿ijbJafeíones ocurre [por ejemplo, un individuo cree algojaerp.actúa contrariamente
-iri-LTl- - - - - —~^~-- - - - - -1- - - - - - --,.- - - - - - - -^^^-.a-u^^BaaM» . . . ,-..

pjjedejx^^wareietfiiis.^tisíafteMa^R es^í^es^tfeHndfvreltio, y es ne- a esa creencia ", el individuo se -

halla motivado para^irfidUCir-gLcontlicto,
í>=«*^;!'^!l*íi&--f - -

gativa cuando pueden -o pretenden- causar ajgúnjfoñflJLaef-taiete. r cono-

Los objetos, las personase |as sjtuaciQnes.car^adas.d&,\¿aka£i¿LHQsUiva cimiento u opinión qu ex-
tienden a atraer aiMindividuo, en terno. Esos elementos
i i - -
"*"^-" " j

den a causarle repulsión y alejamiento. La

vector tg u e se^cJirige .hac^a el qbjeto
clófL encanto que la repüsíores la f u e r z e c t r C | u e Í m p u l s a a alejar- 1. Relación _e^
se; intentando es'capar üeTc>]3y£fo7'cI<rTa" pérsónaode ¡a situación. Un núa fumando (dos Conocimientos en relación disonante}.
i - - - - - i '-'''BT^'''ia''"''"1"'**'
vector tiende siempre a producir -jn "movimiento" en cualquieulhec-
c'ón-Cu^^ ííei^p^c^g^jn a 2. Relación consonante. £
persona, el movimiento es una resultante (o momento) de fuerzas. En
algunas oportunidades, el movimiento producido por los vectores pue-
de ser cgntenJ£gj3c^£aj3¿gera
*••'••••"*>"' ii:j lim^&ia^ . ' .. 'j-ti-nra-
3. Relación //relevante. Ej índivJiiucLsabe que ej
• asear LgJ
!a teoría de campo, • eí modelo de comportamientoJiumancupLiede re-
'.' -seviza^f--^^-***^'-- -.» T--e;=,í*íOTíSí''»5=--^- •"•"'- ^'^^f^t*^ '-•
presentarse .rnediaíite^^ Cuando se presenta una reiación disanante. la persona ™ ^iifnt^"^1 y
procura escapar del conflicto íntimo adoptando una de las tres opsicio-
' VIIIIII*»HIII—IIIIIIIIIII, B , ' ,___ ___ ._ _ ,iimi.Ti. ,lr::--°''l^ar****«'»^^••'•'-
C = f(P, M) nes siguientes:

donde e! comportamiento (C) es resultado o función (/) de la interacción 1. Puede reducirla cambiando sus conocimiento? personales para sinto-
entre la persona (P) y su ambiente (M). En esta ecuación, la persona (P) nizarlos o adecuarlos ajaj^j^a^e^te/s^^
está determinada por las características genéticas y por las característi- ' portamfento para reducir la disonancia con la realidad externa.
' ' i ¡ S ^ ' " « --f^~v^y^^^x---^-^'í'---:J- "'" -^
cas adquiridas mediante el aprendizaje a través del contacto con e! am-
biente. 2. Puede reducirla intentandc^37Tibia^la¿ejiij^ a
La teoría de camp^_f^plirj^|Tn^^
nFi njsmo objeto, situación o persona. ^

4 León fesringer,A TheoryofCognitiveDissonance, Sianford, Sianford University Press,

3 Kurt Lewin, Principie?, of Topological Psychology, Nueva Yoik, McCraw-Hill, 1936. 1957.
6í> 'arte Inieracción entre personas y organizaciones Las personas 6>'

cedimiento (pensar, decidir, etc.) y adquiere inlorrnación y saberes

que le permiten conocer a las personas y las cosas en_ei < ajnjjiente ¿ y
enfrentarlas.
•-vía
Fl rnnnrimientQ.peijmLB-Ciüe el indiviiiiiú-utilice u r^^drc; .dórele ren-
\¿
das para situarse en el mundo que lo rodea y entenderlo de-manera ade- manera como ¡o adquirió:
de filtros mediante los cuales concibe la realidad que lo rodea.
cuada. La disonancia coenttiva es producto de situa£j"oJ3esa(ciufi4QaaíÍ£an
. _____i^-f~^~~£-iisí^ '"
alsunriroceso de decisión del mdividu En una _em^i£sa¿>j¿oja^^
'^ ¿¿i Ln*--^**^'*'-' «^Süias • ^fr-au-é-Eta^^^s^.:-^' ^-
d ép eJn7re "cfelac lo re s internos (derivados de sus características de perso-
cimientos .que no concuerdan entre sí- M'+mi, i,' i ff-ni^^feLll^rAk^ái^^i^^^--^^-^^*^^^^. ; - > í".^/-^í ¡-i-*-1 , .
nahdad: capacidad de aprendizaje, motivación, percepción del amoie
búsqueda cons^t^dej^d^cGÓrjid^i¿. - - - ^ - ^ - 1 *
te externo e interno, actitudes, ernócio^tsTvalores, éTc'Xy externos
De estos cíos enfoques [la teoría de campo y la de la disonancia
{denv.jdos de las características prganizacionales: sistemas tle rerQin-
cogniíiva) se concluye qtie el comportamiento de las personas se basa
pensas y castigos, cíe factores, sociales, ufilíüraj^e^cojiesióji j-rupal
más en sus percepciones personales y subjetivas que en ios hechos obje-
tivos y concretos de la realidad. Fn

LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE

1. E/ fícjnbre como ser que fea/iza transacciones, puesto que no sólo reci-
be msuinos del ambiente y actúa a.nte"éllos, sino qiTe tammén" adopta
Ti'na áctifucl pf&ícfív'S^'áTitrcip'anBose a los c a m b i o s . s u u L e i u a B el
ambiente y, muchas veces, provocándolos.

2. El homore cuyo comportamiento ie dirige a un ob/etivo, ya que es ca-

i l'ftli'ijLLU'n'"1""'— • •
paz
•
d&WáDieceroDjetivos
'
o aspiraciones
r ~"

3. El hombre como mor/e/o de sistema abierto^diritítclo hacia objetivos

. n ,. .^ r -7^.T«t- .ni.. .^Jg r..,m~.- ~-t' ^=^H^,J -^. - A ..._,,-. -^ Jt¿L fe ^_^O,_ --.'..!..,- . ; .; ->>

inierdependieriies con el medio físico y sociaLg inyolug,ajlo activa-

mente, en-íraiisacnones con el ambiente, en la medida que busca sus
, . :""' '"' - '"". 1""^.>^r*aíIs[=3»!»w«**^^-'-i*^ij^.Ka!í*!Mí^^^-^ ,
ouielivos. tito iniplica que desarrolla capacidades intelectuales de pro- Figura 2.3 Factores externos que influyen en el comportamiento de las personas
**l'''!«»BHmam«MaaS]i*n,titt b»?" Ai na' •auui^ujjtje^iiia^Ei.^--' -"•
en las organizaciones.

Fuente: Andrew J. Dubrin, Fundamental oí Organizaüonai Behavior: An Appiisd Perspectiva, Nueva

York, Pergamon Press, 1974, p. 241.
(,jj . Parle I - Interacción entre personas y organizaciones Las personas

LA MOTIVACIÓN HUMANA = Gau5gjkia,d de! comporta-

miento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera deci-
siva en el com aorta miento de las personas, el cual se origina en
La motivación es uno de los factores internos que recl4Lere.mJ^£l^ínc'°n' estímulos internos o externos. """""" '
Sin üñTñíñimcicón^ñ^nto^n^pt^'S'i^^comportamien-
to, es"rñp^sT^e"compTendereTcomportar^ person as .Él con- 2. f/'comsürJa/riLefltCL£S,n]QfjVado. En todo humano
' j^t^^&í'íüf1**'*1**'^"^"- ^^^^r*^^^"ljJjU1IrtiíJBtJSrrr'nTJ
cepto mo£/v'aaon.,es.a4iífejlsá&^ existe una finalidad. El coniportam¡énfonGlTcs
diferentes sentidos. De pre está diriaido u orientado hacia al°ún obieti
•'J?^£?S^gJS«Bjfe^Jp*fe«&^?^S^Íg?^^T^'""-g*¿

unaoggQjij
na una propensión hacjaji^gjaHfjod^ 3. ^^^^^^iSB^^^^en^loJ^a^b^i^^í^odo comporta-
actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambien- miento existe un 'impulso', un 'deseo', una 'necesidad',ijna ',tendenGÍa',
te) o puede ser «enerado internamente en Jos procesos mentalgMÍeÜndi- expresiones que sirverl para indicar los motívosr3el comoortamiento9.
*K-J«fclfca-rf_as3£Up*»^ .'- 7 ™«tfi<aw«»wi»^*ipiteB(eswasí(íss«ftv»^-tfís^^
viduo. hn esTe aspecto, motivación se asocia con ei sistema,de, cognición'
del ¡ndividtío^r^cnTt^tc^ ^ .eLssrapjaítomjecito no es
J J . _ _ - ,
senuimano son guiados por su espontneo n est exento jrnplíci-
yJl^JiiB£iaIaatgw^^ mane;
ra corresponde al campo de la motivació^L^^^g^^ip^^pjígA^n
función de coaceaíftWWpJufcttaSra^aa^^
- í^-sW-st fviJímí^-*^' -"-i- • , . . . , - • - .

palabras como deseo y rechazo. Eljj^aj^d¿uo;4^^fep-0«6í5;íg5*a!^6S V

rechaza e! aislamiento social vías amenazas a su autaestima-^deesásf la LA PERSONA
^^,^^»««*^!^^.*^aes*íB«*^.; •-' - ••---=; - ' - - --•••• ".,
motivación establece una meta determinada, cuya consecución represen-
ta un gasto de energía para el ser humano3.
En ío que atañe a la motjy,agóflrj.a5?p^
sidadesA/arían
í- )
de indiv.jduo.-a
j trt*5ÍHÍÍ-^*í^4rtf9*í-hlr5 * * "^" "
&i VCIP r

comportamiento. L al-
los
valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No
obstante esas diferencias, eÍrp^esfeq^di«sM¥»sa»ei^^ es ir"
más o menos.serriBlajjte^en toda^las, p.ecs0Qas^Etu}tnas-palabrasf!ianque Figura 2.4 Modelo básico de motivación.
varíen :los patrones de coniQojIajgjejg!^^
Fuente: Harold J. Leavitt, ManageríalPsychology, Chicago, University of Chicago Press, 1964, p. 9.
orieina
o
es
^
el' mismo para
i^ ^
todas las persona
__ ^-£*^v;-- r-T>6*¿=-'*- '
r¡rr/Kr Jff t: =

premisas que explican el comportamiento humano:

el mismo para todas las jipersonas, el re^

. _ 7 ui,ni¿ i í.iViviii iin — -
6 Fremont H. Kas!, lames E. Rosenzweig, Organizaban and Management: A Sysíems
Approach, 7"okio, McGraw-Hil! Kogakusha, 1970, p. 245.
según la persona, y en la
7 Cognición representa aquetlo que las personas saben de sí mismas y del ambiente
que fas rodea. El sistema cognitivn de cada persona implica sus valore? personales, y
está influido por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus
procesos fisiológico;, pof sus necesidades y por sus experiencias.
8 David Krech, Richard S. Crutchfield, Egerton L Baliachev, Individual in Society, Nue-
va Yofk, McGraw-Hill. i 962. p. 17.
 Karle I - Interacción entre personas y organizaciones

des (que también varían coi]Ja personaLv dgLr.n.r)Prím-'Pr1ff]..rl'.lp tración de la necesidad en el ciclo motivacionaf, la tensión provocada por
cacía persona. La motivación de las personas depende fundamentalmente el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que
de estas tres variables. impide su liberación; al no hallar Ja salida normal, la tensión rgp.resada en
el organismo busc¿jjnaj¡¡i^ lo psi-
col0g!ccr(agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferen-
Cicio mdtivacional cia, etc.) o bien mediante •• lo fisiológico

El ciclo motiyjt^iona^^comjei'iza cuando surge^u^n^ces^aíL.Ést.a es una .piones,.lujijnuej^^^^^

fuéfzTcTmaYnica y persistente que origina comportamiento.Cadaj^zcjue trust ra^To1Tporq7íepLÍed e transferirse o compensarse, Esto^urre cuando
aparece una nea^aj^éstajomgej^ la .satisfacción de-'ótr/néc'es'idaylogra reducir o calmar la intensidad de
y pfo'luce^iTéstado de tensión, insatjsfa^dój^g^^ u lia "necesidad 'ti u e no puede satisfacerse.
-_ ., -i —,-[ffr^r**i3í~_-jr-T"J~~—=*-"-'-
librio que lleva al individuo a desarrollar un compojlamieqtg.^aj.cjón Ha tiguid 2.6 indica este comportamiento. Un ejemplo ele compensa-
c7p7iz7íel:Ies c 5 rgátlSTén sToTTy" lüoer'árl o^cl£^a, Ji] cp r/o rnaiífed^gMtóí,Ér [ L1 '" ciónpuede,ni£¿gnjgrj5e^cuandp/ en^ez^de^as^en^^^jarl
librio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y, sé^oWene un buen aumento de, sajario o un nuevo sitio de trabato"
^Ü^J^^.ViH---*-^;^•-,-?•-.:-;. .^.-./^-«-ViSSfiSS^^Esasaas^^^w. -
por ende, descargará laj^^á^r-eve^gada
cha la necesidad, e[tOjgan¡smo recobra su
su manera"de adaptarse al
ciclo..
Estímulo i
0 ->i Necesidad •* Tensión -,
incentivo "

Comporta-
miento
derivado

Figura 2.6 Ciclo motivacionai, con frustración o compensación.

i| La_satísf acción cig aigunasinecesidades esjransitoriaypasajgja., lo que

equivale a decir que la motivación humana es cíclica: el comportamient9
Figura 2.5 Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad. es casi un proceso c^atiiiuy^sgjycién d.&.p^Í3^a^^ig4¡^c^j^r'
, necesidades, ajTigd^jahgue^.^y.giiggiajdo.
^ con
Jn e ciclo motivacionai descrítoj^Tteriormente...!¿Jl£££¿kÍacUeJaa de la
satisfecho. A medida que el ciclo se repite con ejjajaaQfajfí^Iflnteapti- jerarquía de las necesidades humanas.
' . - - - — •" -T—H-a -TlT" -nf'i^-"i-j ¿Éi-M-i

don (refuerzos), los comportamientos se vuelven gradualnTer^g^l5 &

caces^éT^flfáTil;^
necesidad dej^yj;yjTig.L^^ no ^ Jerarquía de las necesidades, según Maslovv
caUsa 'tensión o inconfpriiHdads
«-ii.-JaujOJSVi^iiiíJ-^'-*^^ . . i
Algunas veces la necesidad puede satisfacerse en el ciclo motivacionai, Las denominadas-teorías, dejas .necesidades partea dei princinio i'e que
.- --• . "••? -' "' " - . - . - . - . . - . - .^*. a.^-.-'..JÍT r ' ?;.•?•*"- "?"^*iJr ' --,- .Hj*- :--• * -
:J r ; L L '
y puede originar frustración o, en algunos casos, compensación (transfe- los motivos del comportamiento humano residen en e! propio indTviduo:
rencia hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se presenta la frus-
existen
'
72 • Parte I - Interacción entre personas y organizaciones Las personas

en su interiorJEjJndjviduo_es.C£Q¿d^ Orientan la vida humana desde el nacimiento. Además, la vida hum.a-

na es una búsqueda continua y constante de lasatísíacción^éestas
"ñ éceS i a a o^^éTemélítáTelT^^ m p or-
S'egunMaslow las necesidades humanas están distribuidas en una pi- tamiento del recién nacido y predominafii_en ^ aj^te^pTé las demás
rámide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el necesidades hum^ijs^üaña£jip' se satisfacen. Son las necesidades
i • i v í J^*™°^ "*''"''" i u i ni m jiiT Lmruriiji f n.nnr'1—"¡\•r ir*' * r rr: ~n. t _. 11
compoitamiento humaQgtÉg^iJa^ relacionadas con la subsistencia yeaslenüaQerindiyjduo; Aunque
más elementales^jJSSjrreji^ primarias)' en S'On"COrTIUPies a'to'dblToslnclK'iBuoT^^^iteTeh''diferentes grados de
tanf6"qEíeuenTai cima^T¡^ll,anriasJ.más.,sof.JstiGacE^aEsíraGÍaSÍj• fá'í'"necesi- satisfacción individual. Su principal carac^fetjcaes^pj;ej33iij:aj-cuan-
dades secundarlas). La figura 2..Zsgjgn do alguna de ellas no 5üe satisfacerse, domina la direcciónJel com-
i- "•mn-»mfm»(*i,<liiiii¡ ¿•a,í,^ -.r, n». n<rfi^-—
¿±mj¿.b*#w&*~¿*--;--^- " '-. - - — •A'-Sf-^'*':* -•~í. -"-í5SÍPi Xñ'-ít;- »
: í l

11 en to a^riajieEsaftaw;

2. Necesidades c/e S£gj¿fí'c/ac/. Constituyen e! segundo nivel de las nece^i-

clades humanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peli-
gro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda
0 ° ' __ - - > s ' l - ^
frente, a la amenaza o la privación, la h

'éstas necesioaaes. 'Surg

necesidades fisiolófTcas'es'ían'
°
relativamente satisfechas.rJftrtaíllsa«eHÍ:E
ALigual.
aquéllas, tambiénestánes|rjcJ^a¿e^e^^d^gQark«su^
^ necesidades
^*''"'
delv,se.guij£!a-diatien.en.ai:-ñn-4Ítíia&i:tancia,
•-•-—- - • - u
,,«.|IL.i.iln llMI 1
ya que en la vi o a o rga ñtzaci o n al las oersonas dep.gn.c¡gnaídeíla^0.Egñni-
zación, y láf^cteoflurveT^frninifr^fívas arbitrarias o las decisiones in-
consistentes o incoherentes pueden provocar incerticíurnbre o
Necesidades
primarias inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.

3- Necgsic/ac/es .soci'a/es. Están íelac¿Q0ada-s ,£0n.Ia,vida.dei ¡ndividiio en

sociedad, juntóla, .qtras per^son,^. Son las necesidades de asociación,
participación, aceptación por p/aüe^ejil[p^coje^.av.an]is-tadff.atecto y
Figura 2.7 Jerarquía de las necesidades humanas, según Maslow.
amor. Surgen en el comportanaifiQto^ciíandG-las-Rec-esidades'eleQnen-
,¿íi*sí»aftsy>í*r^*r^;t;r=^~1¡ Kr-^'"
". , .. '" . n . . c •",
taí§.5.iÍ,|S^^gÍc¿¿^J^^gjíiWffi^ hallan relativamente satisfechas.
1j&sfMiafK&ii***-*********^***^'
. Necesidades fisiológicas. f*s--"-*r-.-^-
Constituyen, el n¡ve!.uiás,ba¡o de las necesida- Cuando las necesidades sociales no están sufici^n.íenienteí¿aysfec])as;. la
-H-—-"^ - • =- — •- -'
des humanas. Son las necesidades innatas, como ia necesidad de ali- person^pjgiQ^^^apa^^
mentación (hambre y sed), sueño Ta rodean. La frustración de estas necesidades conduce, generalmen-
te, a la desadaptación social y a la soledadvLajTneíce.5jd;ad^eíi_^i; y
bien sé denominan necesidades biológicas o básicas, que exigen satis- i eci b i r _aí eí¿pj.,^j4jctin3.0 ti.vacLq.&íiffi^4á.a^d^L^^^a_ra^!Ís.ñkti m a-
facción cíclica y reiterada paca g e.lJa^dmw^^&ñ^flEJi@i^

4. Necesidades de autoestima. Están relacionadas con la manera como se

ve y se evalúa la persona, es decir, con b autoevaíuacíón y la autoestima.
10 Abraham H. Maslow, "A Theory oí Human Motivadon", en Psychological Review, Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la necesi-
pp. 370-396, julio de 1943.
i . i-'VViiiíM. I... Jini Wiini) M. M. [\'tiiii;t:i ni A/Liiiuiiiííii
ll I', llebtll. 1!J//
I.KVlNbi>fJ I í i:¡ilt;ii.i liir i.linusing i.tii,:! i; ACI..I I ¡ •.(;:> !ln.'í•.::•-.! üiiáiih-j* HI:UVÍ\,
'.lUtin. 3ii(-i|. H;J i:;ií
MAIX'ÜIIY. M. 'i'í¡t: liniiití^iiiuii: 'l'lit: /V'civ Í.V/JiJniif l.etuítiri Ntíw York; Simún
'i & K.:luibliír. l'J'/ii.
Mí.CI.HJj'.r'aj. U. L'., dial HUHNHAM !) hiwtn is ilit: gruul munva-luí: linn'tirJ
fifiiíieij /fi-iiL'n--, l'J'/ii, 54[¿), IUO I 111
MttlEK.'K. ('.. muí WACIÜ, W. lí. EA^CUIWC prúfile Pci-a^tinz! lt)7U, 55(1), 43-
44. .,*"--•* . j3jj
hJWKl.L, (J N. Career ilt:velupmenl diul ilic woriid» uidiiayur—a sucia! [tuwcr
t)ürs|)i;i:iive. Persuntitil, lytíU, á/(j|, ^^..32.
l<KNUi:iiíi. T. Supervistiry sclcctiun pniLeilurca. Persiíiuia!. lüliu, 57(^|, 4- 1U.
Motivación, satisfacción con el
Ku.i:;t S.. diid CJ.\L1JUAN. I'. VVumen ¡u nitiiiUijemtüil. A:iiüriMin Páychulugiat,
luiiu. as, yoz-yii). trabajo e interés por el trabajo
b.\ni.KK. W. 1^, timl IJ-.UNAHÜ.F S. Leí liiái Icv^l iupírvisuii Ju iljtir juli. Hurvuni
tiu-Hituá* Rtivmw. lüüll, 511(2). li:i-ni.
VuudM, V. lí. l,tídiW:.lii|i Iti M. 1). Dniiiieltc, Ed., Ihmtlhtitiíi u¡ tucliiálnn! nuil
Urjuii-¿Lit¡LHittl ¡>syt.holu¡>y- ChiiiüLju; K.im! Mi:Nülly l'Jí'h. IJ[i. l-'^'/ I:i51-
^'ICKI. M Wjimci 'Hiciiiy Y iiidii^ijcrs y^i Li^hei JLIJ f'tnuintcl, linio. 57(^),

la p.ilM .iik tirtll' f.C-nj > í i : ¡..día ci, L i.! J.i.r.n l»!l di: prntÍLli l>.a du I uu muí,), ¡•ni
riJlMllpill. unloliiul'llub l'Ui.lc;!! aallilUb > IL: !,i l.iM'll ,| ijliii prtiii.'ndu i lulida hieran!
i'.-üi, I us tílTurys 11 Lie Sf í-Uliiettíü t:li la.-j ,ií'i ¡lia.-5 ik: ¿uljujCliu. l'.s ililii ti:, I a que i'.idn
riilu au h,ií:ti uult. uxtíjiiijü. AliiiciCi-iit.-:., t á i j i ' i c a s y »tjrvií:iij¿ jiiislali"! bu ijutijiiii di;
tu rni:.inu. ttiiy muí luis tiinplyinloy ¿i i[Li«na.i nú ¡¡m-ürlj tiacer tjitüi -jii Irahíijii
Se IK-U! K¿L|IU pruiji'cibiJi uu:i't:it)iiT-- til. la , ti;t iLi> ,iS ilü i'tii.:lii!ainiiiii[tj, buitíi 1
rmu. ajl^rijulúli y ii.iii.iLHai-ltih di.1 i,-IUpitónica [\:l~n iill'i^niia di: laS auliii-dcg lu-
yrni'á lUtíjuraf la calidad dt;l U'id>ii|i.. j inuiu/b ijüt; tíl pKi'biili.il calé íuollVudn
para rtíiidir üü niáxiniü cíSi'ucín'.u jiubihle.

Anlüñu l[)ü ijei'tíiiltiS u reían IJLILÍ la sulnciuii era stiiu'lilíi: yi li,iiji,i (¡nú í j m t i v t t i 1
más ¡t lus eni[)le(idiib', LtiStahd aumentarles t:l siu;!du. 'i'ül btiptiali.iíih ijuzü d.:
cii't:|)iaeióii !al'yu [11:111(10, ptii'o tíü la .;. l::alii],iil ^ ,i nú ^-rí [-eSiillnUiJ
Kn id sur.'itídad ciJiittüiipuralitíLi, ::l iliiidru lia ptü'didu sn 1 it-.rzn IMJIUI niulii-a
dar priülufJitil. Fu fípucub dt: l'iuü'It; dujii'CíJlóli líi'iiliüíiiúja. i.iniU) un la dé-i ada
di: !'.).!!) tjiidiulu u TÍ i liin y diiíuil t¡iií:uliil'¡ir !rjbü|i), la iü[jt:rvivi¡)ii:Li {'.> aun i mi
bikini' lilinitíiltn p.ir i la táiliilid) . u ' t i | i a [ j < i Lin In.^ar (irtíduiiiia.iijlt: y n:pi asMiil.i-
li.i. t;il uttiUtu, ti iiHJtlVüdnr Flláa di:,.üliii r'i-.t'u un 6[;üi:as dt¡ |iri);.¡jt;nd,id : u[:ui
ta di: l'.btiuiui1 Unidiib y Litrus ¡j^ií^^S il.;i,ii ri'iludub dtijdti id iettjlllida (áic:ri'ri Mnn
diid, Im uKipltíüb d hundan y las ¡n;n:c[k iones üon ultaa. La gtsulij iiu tmiti; ni ¡I 1^,1
i.;!on dii [nííiuniinii-tii' un un pULíSlu ijUr: nú le Siiüül'a^a ni de puiitif inin-luí s;uipi:iin
t-.ii Inri ijiití les di-^iiblaii. Sini|ikíiiu:iitc rLiiuai:i,i y l)Lis¡:ti ulra ("•tipni:iun hn

y
i Dlihci.llUIlí ILi, ü iladli: ti; JJI>;Ui:H;jil ScJl' dcipüdlilü po!' lio da I' 3¡l Illa MUID i:sf UL:Í/.u:

li.iy [ÜHi.liai ul'.a'l.is di: i:ir:pluu.

243
r
244
'láfm. líllrl viene a elevar RÍ númrrn fin personas c a p a c i t a d a s v p r e p a r a d a s al
. síTvicin (Id la industria. pero lambién si.íniFioa que dpsnan un I raba ¡n man inlp-
rpsánlp v mu posibilidades más amplias. l,ns '\ Mpo ru I i ría rio. i e p p l i t i v n v iim-
nólnno nn los brindan siiFíciRnlRS alicipnles. Pe allí que cyda ano cj-R/.ca la can-
tidad de''Miip!mdns qup se sinnlon tnFíilisFechos y frustrados.
f'qr titrh p a r t e , desde medianos de ln década ríe 19RO se lian observado cam-
bios notables RH las ao'iludes C!PÍ pñhlicn Frente a la autoridad. Los ri^l lidiantes
dn enseñanza mndia y superior. tus bprinFíeiarins de ln osislpucía pública, tos
obreros e incluso !ns soldados ex tornan creciente recbazn n nbodpoer
ciegamente las órdoiifiS. En Hstados Unidos, un numero cada ve; mayor de ciuda-
danos se resisle a a c a t a r lar; disposiciones d^ guí3 gupfiri"ros. Sabemos- qu?. ni
e s t i l o dn fa conducía rlirecliva ha paparlo por un cambín radical. en parlo por la
Ipudpncia a una democracia parlicipaHva pues la emtfi P.XÍ°H (JUR RP ln tomn i'n
r?n ITIK a^milns qnn la "conr.iiprnnii. ¡islR nuevo Upo de innlivíjciñn (K'a r ;i')na
un tas univfirsifjaf.lfs. RH el e j ó r c i l o y PII P! mundo (.h-; los
ncjai ln ctmstituvp. en Es! a dos Un i' los. !a rlRcüunfión d
p r o t n f í l a n t p ; PS d'^cir. SR rpchaza la crpRiiriq dp nne rll r'ínpnñ'). el ¡opón
laoiüii snn q| nipdío de alcanzar Iny irJnylR^ del [n.iRblo. Las mnlas Rconóminas
[iniipr un a n f o m ó v i l nías 'Jrandp., dos ! R!R viso res M un i'icgo rompí Rio de n para tos
di.inn'^lioos] han dpjridn do m o t i v a r a Ins nortenrnericanos, '.[uiRtins ai'mra Ijuscfin
nía" R! snntidn t\p. su vida y !n reaíizRfjií'iu píTSonnl.
Así pnns. bf»io el impulso de. muchas ra/ones la mipva SRnpración dn etnp|p-n-
r|oq o '<jijn ¡rjilj^jns irURreScinlPs qu'.' "rilisíae'ín sus m'.HivacionRq mñi pro[nñ(.ln_g._
las nialps un si"nipr>; se refiprpn al b'ipnpsl.ar nivjññmico.. Muclir^ personas no
arp.pían nn lralj;)jn aburridn y ransadn. por muv bii°n sueldo quR IRS rtfrn/cnií.
Las pniprPsar- " s t á n obligadas a proporcionar Irabnjns más sisnificalivns; PÍ= la
unirq mannra dp. loyrar un buen rPíidimipnlo v qna p| personal ?R sienta ci.mlijnlo
R inlpr'^adn l.)e ln ronlrai'io. sot'uirán Lal.^Riidn nltns índicps de rnlanií'in dp
pr-i-onal, ausontipinn. prntlurtns dRtp.rlu'^ns y hnsla sal.M.iInjp í:n nFprJ' 1 , la
supRrvivRiiria de muchas Piuprpsas dnpRndc dirn(.:'ainpnte de la ¡nnlivanión do
TUS niiombrofi. Si no Ins iimtivan nn [irorliicirán la rnlidnd v canliíjar! mícesaria.T.
por muv bien ^nlncc'ionadns y adinr.trados que p.stén. por mi.iy moderno v eficn?.
(|IIR SRa el Rqnípn.
F,s pshidio dfi la mol ¡vacian tierm. puní, .eran inÍRrRs para tcdn.s._ri_c'msuniirl"r:
= nír" las consp,ciiRru:ias (Ippmplcatio'J iiiPutifífpchn^ pmís prodncnn arlículos
d^'+'-'clilosns'Trno sisiiRii las ó rr leños dnl r-li^nln al pi» dfí la l e t r a Más imp'>i' | nntp
aún os pl lipclin t f n qitf 1 la iiivf'sM.a.'. .ion dn los [isicólognq ¡ndii"! riatns y nruaiii-
.'.Rrinnalr's - t i b t R la o í o l i v a c j ó n . ln -aH'ífncción ron R! t r n b a ¡ o y "I itilorés por fl
ptTipIpn hará qm; R! i r a b a j o lirindp salisfaccioin's y f:r>.orR7,ca la n;al¡7at.i('ni
pnnniud r>n vn; dp. fihniTÍr y f r n p l r n r Ln ninvor-ín d'1 l(1'í nuiplpado-". p a s a r á n p'M'
lo mon"s la Ipronrn parle de ln j o r n a d a °n la Rmprnsa. duranlf 10 ñ -jTi añ'is do
rín vida. V HSP lapso P.S doniasiado l.'iryo -,} sinmprn nslán Iri'-ilns y fir^ir-npfin-
pindiii; sohrf ¡ndr> ruandn p-sa a c l i l u d i n f b t y R ^n o í r o s nspectns i [ r ln 'i :•- i'Men ' ' ; ; • •
l'ii^df? dp(pii"rai' las rplacioiiPS ' on la f a n i i l i n y Ins amiíjo? v í i f n r . l n r l:i vnhid
fisicn v iiimilni Pnr n!ra parlp. mncbnf: de kx tp(.:fi.HRS serán .yfjrr-inlo.'i y c;ccnh-
'..(!•; dp un-dn i|i|p h:>brá" dtí cníar las i'i'.'odicÍDnoP apn'pind.a1; para m"M"ar y
^ahüla-''''!' al pnrr;i'nnl.
, r> n o r s |nn- r; n:;.
l.ín iüterrolacionndo;;- (ns (¡DÍ úflimos dnn";m tío la rf!MÜ;-a''iñii dn la[: rnnliva
cirjnps: nnovas fnPn'f! r ; do satisíacrinn P inlorñ" nrfidnrnti a ^¡i vn?, o t r í i s m"l¡-
v n c i n n T ' s N'1 o h s i a n f " . dpsd" el punln d" v i s t a acndñinico y [nón'rn. divi
os los Í C P S aspocins para- nx a mi na ríos [nji1 r-^ parado.
Motivación
¿I'or quó la L'RH|P nhcp-rva dplRrnnnada conducía nn su vida? ¿Cómo n x p f i r n r "1
comportaniipnln <\r los Pmploados qup sipniprp ?on pnntualn^. qnn rebasen las
cuotas d,? producción y qim so mitR.síran Cfirlp.pp.s r;on el jnfr;. niionlras r¡nf; olms
srr porlan RJI forma l o t a h n p n t p ripunsta ;i posar dn t r a b a j a r P\¡ la misnin pínula,
r' j alÍ7,ar las mismas labores v ottrnpRrtir las mismas cnndinionps y sunlilo?
Fodnnio? conin i : '.Tc dic'ÍRiidn que la inoMunción dn glgunos fiara rnali/'.ar nn
b i t R M t r a b a j o ns suporiur a la de otros, ¿pero qup no^ dice psin? F'nr rlnsoj-gcin
muy poco lis f á c i l a f i r m a r la nncn<íidad dp a u m p n t a r la nicljvación dpi perso-
nal; ppro si no conncRmos Ins f;.u:lorns que la cansan en el caso rnnrreln. nada
pnrlrnmos nacer pnra ''ambiar las cosas.
La motivación hnaiana RS una variable romplpja on ñxtrníiio. R a r a ve/, obra-
mos n rrjspnndRmos a u¡: os tí mu lo parlicn¡ar impulsadas por un solo motivo. P<ir
pl c o n t r a r i n . ríos muevnn varias iinrjRSidadRS y deseos, albinos cumplonitMiln
nos y oíros c o n t r a d i c t o r i o s .
Prpcisar la causa de- la conducta humana es una ¡arna (¡MP, ha fascinad" y
frustrarlo a Ins invnstioadoros y |)sit.:ólngiis dpsdn hn';p si.ylni. A pRSar dp rnio
im finlpiulciims pn ¡orma cabal la estrncti.ira moiivqcinna! del ser lumiaan. la
Íí»vf?sfigación psicológica nos a p o r t a datos muy i m p o r t a n t e s ^ibr? ella.
No es R^lp Dl lugar aducuadn para prnfnndÍ7,ar en la psicolnqiq fie la i n o t i v a -
ción. Ñus int.nresa sólo un a-peclo de ella: la conducta laboral- "iodos Immos r|n
t r a b a j a r para ganar s u f i c i e n t e dinero r¡ijR nos pprmita subáis Mr ¡unln r:on míos-
Ira familia, pprn ya nn es legítimo suponer r\\ir* ésa spn la razón e x c l u s i v a ni
primordial. Drj s e r así. nn pndrifitnos e x p l i c a r pnr i|uP lan'"« hombres de nrgri-
íjos v n r í i p l a s acandaladns siüutuí trabajando al misnin ritmo, a pnsar de Ipjinr
dinerr? fjiin nunca pudran Ejaslfir en toda su virla v un npcp^itar más. O>n ello nn
rjUPrprno 1 ; docir qun el dinero carezca fie valor motivador; pprn R.slá demoslra-
rln rpic el supldu tiene importancia muy relativa como molivadnr. una vez r¡ue
los ingresos llegan a un nivnl adecuado. Todo ello apunta a un hecho inneüable:
la .anuir; Irabají) para s a t i s f a c e r multitud de RxiRBiidfis internan üestlR luneo
í^ne é s t a s no son iguales PU lodos los casos; pl Irabaio que satisface las de un
iudivirluo puede í r u s l r a r las de o t r o .
f>Hii)e!pa íoq Tíicóloons industriales y nr«an¡7,acinnalps i ríen ti Ti car esas ni
SP han propuesto v a r í a s Inopias dp la motivación; explicaremos cjni n dn nllas
I»1!' snr las más i T ^ i i - p s e n l a t i v a s . V romo son lenrias. tnria.via e s l á n a b i e r t a s a
dr.i tisióu v un pasan dn r;pr meras suposicionns mas o menos vnntsimiln'i. ("UPII-
t a u í-'oii on ncprvo de da¡ns tíuipíi'ir:os qup las rnspaldrx fiern también hay im-
pugnadores i]i|p las r"cha/.an con pruebas c o n l r a r í a s ^ l,a<= t n o r í a s favorpcen ni
r n o v i F P i i f M i l n rio ¡deas e intercambio do opiniones, son plausible 1 3 v Ifi iiHT^fiua-
'•ión producida jinr e|las ha suscitado nuevos enfoques ^¡ibrc las cansí.!? fin la
' oodncia lali'Tal.

246
de fa motivación, basada en ¡a necesidad de logro
Al hablar de las cualidades de ios ejecutivos eficientes (cap. 7], incluimos
ellas lá'UtJCHíiídad tttí luyro. Este deseo ile conseguir algo, de realizar Lien las
iiosns, de ütir f¡l mejor lie lodos caracteriza a muchos i n l e ^ r d i i t e s de la sociedad
moderna y no solamente u los e j e c u t i v o s prósperos. Los que listón impuLaiios
[iur ella obtienen prutuniia salislaecion cun sus logros y se bienten motivados
para destacar en cu.an.lu emprenden.
Uesde principios de la década de 1950 este factor miilivacional ha sido obje-
to de estudios exhaustivos por el psicólogo de Harvard IJavid MuCItiHaud y sus
culeyas. 1 Para medir la necesidad de loyro pidieron a un grupo de personas
escribir historias sobre una serie de imágenes ambiguas, lisia técnica proyeoli-
va se basa en la teoría de que el hombre; proyectará sus pensamientos, senli-
nlienlus y necesidades en el estímulo ambiguo para f i a r l e significado y estruc-
t u r a Así puta, los que sienten y r a u necesidad du loyro i n v u i i t a r á n reíalos que
se centren en Ki obtención de una nitíta. Por ejemplo, eu un d i l i u j í ) aparecía un
hambre Sentadu frente a un escritorio y sobre el escritorio había IIÜLI f o t o g r a b a
dt: olí familia. Lúa p u r t i u p a j i t e s que posean escasa necubiiiad de logro escribi-
rán ana hislorid en que el hombre piensa en su f a m i l i a u recuerda una agra-
dable experiencia f a m i l i a r . Tal h i s t o r i a no contiene n i n g u n a indicación de
Illgl'U U redUZrUMÜn.
í-Las parsuiüís Cün gffíh necesidad 'Je logru tísL.cibirán una luitoria tuldln'ienle
dd'ertiiitii QIU-/.L'I iL'Si.riban un problema t:n i]m-j til boiubre esta trabajando,
l'ur i:]eni[ilu, mía dr¡ t:llus dijo quti el liumbn: u^ulvía mi ¡ii'ubltMHH e indicó laá
t i l ü l i . t ü du U^L: p r u i v M j di; iniíia de ducisiüfies. Fl reía tu títJ centraba en el traba-
ju y un cíl ifiL'ltjdii n i í i j udi:cm-idú p u r a ejecul.trlu; Id l'uloyralu de L-. L i i i n l i h si;
nu¡íii:ifiuü ¿ólu incidiMitéilnibiite. ^
Ivslus técnicas p r o y a ü t i v a s he han aplicado a varios fi|ecuhvüa pruspems,
lanío do Ealaduü Huidos como de olroy [utíses; todoa etlua han mostrado gran
n o c e h i i t t i d de loyro. Ea Fuluaia, uno de loa países c o n u i n i a l d s , ¿1 deseo de lugi'ü
eii.i casi laa a l i o roiiiü eu K¡a ¡laises i~:n piláis tas, Cunió lisliidos Ik'iidus. Lila da-
luíj de lu investigación revelan, asimibinn, i\\\; ul ürtíuitruünli.) éconómicü ("tu las
t:uiii|iarnab privadas y de suciedades t:nh:r,iü SH rukiUoii.i uun el grtido de esa
iit:i't:üidad enli'B lus gerentes de curnpauüís p r i v a d a s y entre los miembros de la
b(u:iudail.
Liib yerenltís más di-slacadus sueliín ublencr caliíicaciunes mayúres en esa
v a r i a b l e que iiis luiletjaá menas eficieules. Una viü'idenhlicddus los [H'inifcros,
es [iDMliltí avenyiuii- lo que desean y exigen de su t r a b a j o para u leader a esa
mulivacinu. f
f.-is empresas donde t r a b a j a n no necesitan prüpm-ciomirles Id motivación
[Híliü ellus ya Li pusLíen. Lu que deben hacer es i:rear íjütidioioiies quu les ptírmi-
iiiu alctin/ai 1 SL¡Ü u b j u l i v ü y . Si'lus tstnimiüdus no Jonsi^ueii reahzarluá, se aenli-
iTiii frustrados y lu más seguro es que busquen otrtj t r a b ü j ü . Pero si loa alcan-
zan stíi-án eleménios pruduciivus v lelice^ de la empresa.
lili Su investigación. MclJlelland idenhl'ii:o tres i:arar:tenslicas de las perso-
nas cnu ¿rail ¡icsc-esidud de Uiyro.
l ii-dlj.iju ti ir O A "I
1. I'reliereii una ailudcióu l a l j u i . i l tm la Cual se les permita asumir la rtís-
pünsabiluldd en la Sillución de [jrobltíin¡iü. Si no sun lus eni:aryadus de en-
C o i i l r a r la reipuesla, cu recera u en a b s u l u t ú del aiínlidu dal luyro. Nú están
(.•imtentOH si la solución se IjjSd «n la cabiialidad o en Í'.IL t u t u s (jAtenius
i]ue esi-apen a ba i.unlrol. Quitífun que se base án su ivqjai:iduil e iniciati-
va, Se traía de una cualidad dei ejeCulivu que se manifiesta ciidudn Id si-
t u a c i ü i l I d b u r a l brinda la upui'luuidíid de ejerctír la n¡sjjuusuf)ilidad p e r -
suiu-d. Así pues, Ja empresa ti^nt: la obligación de ulVeCtrlcs un [ineslo in-
tíífesanle y cierto grado de autonomía en sus funciones.
2. iVluéüIrau tendencia a tüinar nesyas bien calculados y a fijarse mtítas mo-
deradas. Asumen tareas de dificultad mediana y de ese modo cimsiíjium
' satisfacer su necesidad de lugro. Si las tareas u u b j e t i v u a futíi'bii demasia-
clú fáciles, quizá 110 iendrían á x i l u y tampoco el sentido de Ju realización
personal. Dispüiibíi su t r a b a j o y las condiciones para afronta i- ijuusltiiitft-
menle nuevus problemas u retos ile d¡lii;nilad regular.
3. Necesildii retroaliinenlaciún continua y clai'a sohce sus adulaulus. Si no
reciben reconocimiento por su esfuerzo, no sabrán qué rendtmieiilo están
dando. Por f u r l u n a las empresas proporcionan retroalimentación con es-
t d d i s t i c a s periódica^ sobre ventas, costos y producción. Kstas personas
sfi dienten protundaniente ct.inlentdS Consigo mismas si los snperioi'tts U:t,
s u m i n i s t r a n i'títroalinienlai.iGn personal por ñieaia de iiiemuniudDS di; t'c
l i c i t a c i ü i i , iucrumeuíos salaríale^, ascensos u una siiuple palmadita ríe
a|H'ubacióu.
lin muciiús e^tuLÜos se lia curnprobadu la verosimilitud de la leucíti de t.i ne
cesiilatt de loyro. Se hu [.-i'obadü que existe mía estrecha currelaciun i¡i¡tri; Lis
punluacioueii de loa ejiícuiivos en esa variable y ei éxito económico de sus ue-
yociaciones, lin oirás palabras, cuanto más altas sean sus puntuaciuntis, más
prósperas serán íambién fas empresas. E'n olios estudios se probó que los ge-
rentes con f u e r t e motivación de lo^ro poseen varias características yereueiü-
les cíe índole positiva. Suelen re^puldi' m.-is a sus subordinados y ser más atiier-
los a las nuevas ideas y métodos. A j i n u s i u o . aceptan más la democracia purli-
cipativa que los gerentes con poca motivación. Tienen más facilidad para g u i a r
y motivar a la nueva generación de empleados.
Hsta teoría contiene punios que están todavía por resolver, y además no lo-
us los resuhados de la investigación la corroboran. A pesar de ello parece ser
•*• Teoría de la motivación basada en la jerarquía de necesidades
£1 finado A b r a h a m Mdriiow, destacado psicólogo y ex presidente du la A m e r i -
can Psycliological Absociatiim, f u r m u l ó uua leuría ile la molivacicn en la c u a l
sostenía que las necesidades o deseus del Lomhre están dis¡)ueslos eu una |e-
rai'quía.- Seyún iVlaslovv, el hombre aiemprü desea mejúres coinlicioncs de vidu;
siempre quitírt: lu que nú (¡ene. En coiiSLicuoncia. las necesidades ya atendidas
no pueden seíjiur motivAiulolo y eníum.'es una nueva necesidad se impune H í,i-¡
 o; _ j± —

CD
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CM

vu ;-u¡>erin.'
Ulra dil'oTimcia entre ambas tnuríns mdicu eivq:.a: ki Irustraeión de muí de
lus necesidades superiores di; Aldeiiur [las de relación u crecimiento, por ejem-
plo) llevd en ocasiones ai n-h'ucesu a una de nivel interior. AHÍ. en Id teoría de
AldiíH'íit", cuando el empleado sienie una necesidad de relación y ésla uu se sa-
ü .kicu, renunciará u ella y s ti centrará en las ti tí existencia. Kn la practica, ellu
siuahca ijiie exigirá LID sueldo más alio o aiujuruy presiaciones, ti fin fie com-
pensa i' el trácatío.
i'.n opinión de Maslow ¡a necesidad al ser atendida deja de motivarnos. Kn
cambio. Aldtírfer sostiene que su realización puede incluso aumentar ld inten-
Mddd. Pin1 ejemplo, si un puesto oírece macha antunimiía. creatividad e interés.
Lis necesidades de crecimiento nu dt;sa|)ürecerán sino que.adquirirán mayor
hir:rz.a y sa satisfacción requerirá mayor autuiiuinia y alicientes.
t.ii Uniría de Aklurier us convincente di;-,dn ul punto de visla lógico t; ñiliiLti-
\.'u; :ü: nriisla, además, a una riplii^aciün mus dirui-la al inundo de! t r a b a j a . A pt:-
s.n1 dtí iiiií' taíl {ii'üiiiLítiiiliirtí, huüla l^i l'ci.'liLL ñu lia riiilo i)l)jt;to dtj HHu:lia.-¡ iaytiüli-
ij.iiHiiiHib y. pur lailtú, cuín aü ¡jOituiiiUL-i emitir nú jnh'iu dutiiiilivu y ubre s;u Vudm1.
/ los dos 1'ar.iuces. las iitídí^idades de hi^ient; y Ids iriotívadi/rcia Fn la lonmil.iri^u
"iriüii:! do la.motivación y s a t i s t a c c i ó n con e! t r a b a j o , ^ ra ¿ un i sainen leí impidefi la íi'us trac ion. Los crílicus sayitren que dl^unus laclo-
bajada un las necesidades de higiene y en Jas necesidades
inulivadoras
Kdta djuría L'unibina l¿i niulwanión y la satisfacción etm el traba|ú-. L-i lorinuíó
Ki'ticltirick l[t:r/bcrg tiu 19D9. J Aunque muy riúatroverlída. es muy sencilla y ha
originado aljiaidaiites iiwtüJiigaciünes cuyas aplicacujnc;a a la estructura de
Vtii'iuá [iiiiplt'oa ünn de gran impartaucia. 'i'ambién ha tenídu aplicaciones en til
lÍHono de los pntíblo:";, u sea en tu mmiera de efectuarlus.
I .a leiiriü ila Hery.bei'g su parece un pucu a la de M^aluw. Se tanda un el püS-
¡uludn du i[Ut; la suciedad Cüiileiiipi'a'auea aatititace \d¿ iieceriidades de niveles
uiíiLi biijus en kirniH adecuada. Y iiiirindfj no lo hace, se produce el deüconlenln
1:011 i-\. l j erü no sai":ede lo uunlrario: el cumplimiento de Isa necesidades
¡jnninriás nú procura üatisfacción al tíinpluadu. Súlu las necesidailes de orden
biiperiur. cnlrt¡ tíllaü la antorretiliíacion, tienen la virtud dt; producirla. Perú
ao siempre sobreviene el malealar cuando no se cünai^iití la auloiTtíalizLiCiün
i;ti mía empresa
Jlay. ¡mes, dotí clases de necesidades: las que prncaran satiyfaucióii con el
ira ha (u y las qaii causan [iialedttif. No eslán ialerrelacionadLiS: la presencia o
,-juseiicia de una nú cuallsvd la otra.
Hery.bery llama aecüsidatltís ínoiii-aiJoras a las que prucnran satisfacción en
el trabaja, pues motivan al empleado a dar sn máximo rendimiento. Forman
pacte del trabajo propiamente (lic'io e incluyen la índole dt¡l miinuí y el sentido
dt¡ lugru [Jtírsonal, yradu lie responsabilidad, de^tirrollu y pruyreaij. 1 Obsérvese
la semejan/.a enlrti lus tticlures qne acatjanios de nieucHinai', las necesidades
de aulorre¡ili¿acióu du Mtislow y las d<¡ iirecnnieulu de Aklarfui. Las aecusida-
iluü iiLutiVíidoraa cjuedaa frustra Liba si el t r a b a j o no es t;sli mulante, a t r a c t i v o y
Los tactui'dS que ucasiunmi ¡iisatisldCciún t;n t:l trab.-iH") S"n las nci'cikludes
dt; íiiyjenc (u maiitenimienni) ('asi nu prijciirdii üLilisfHL¡:iua. Nad^ tidiieu quo
ver cun el carácter del trabajo, sino que se rehei'en ti aSjjeclus del dinbieniL; |,(
bural: |iolíticas d« la em[)resa y métudua adniínistralivu^, tipo dt; saiiervi^ión,
reidriuiiL-s ialerpersunales, ganancias db la eiaiircsa, rundu.i,im;s de liLilkini
.Se pari.'i.L'd un puco a las que ocupan los rnvtileb inlenores en L e^uala de
Maslmv (las necesidades fisiológicas, da Seguridad y dtí amor]. Del IIIÍMIUJ modo
que sftgi'm ia teüría de Maslüw laa neíiL-sidadeS de orden inferior se saltsfacea
primero y laegfi Us que ucupan un lugar más alio en la jerarquía, del mismo
modo ia teoría de Herzberg establece que las necesidades di: biyiene han de
a tunde rae aniea que las niutivadúras.'üüriviene puntualizar que al quedar cu-
biertas éstas, no se produce la satisfacción coa el trabajo sino que tan =.olo st¡
evita la frustración. •-
La tL-orid de Herzberg lia suscitado muchas polémicas. Aunque ha ¡Diluido
en el minuto del t r a b a j o y tía hecho rediseñar varios puestos, se la ciilicci con
aspereza. Los resultados de las uivesti^aciones de la psiCuluyid imliii.ti'ial a ve-
ced la corroboran y a veces la relulan.
La crítica hiodafueatal se centra en Id supuesta iiiilupemleni'ia ruuipnn a du
de llbribei'^;, lci;¡ se^uni.lab pueden uuuáiumjr SatislaciJúa. iiiluiürLia que las [inmu-
res dt¿ higiene —entre elliJS. e! duniúnio ^diaria! y los eludios del sui'-ervis.if -
también podrían cumplir la función de motivadores puesto que llevan al reco-
nncinüealodel loyro. Y se^i'm hemos vislo. esta variable constituye ana necesi-
dad motivadora. Por tanto, cabe la posibilidad de que la distinción entre ambas
clases de tactores no sea tan rígida como pretende Hei'zberg. Además de los
aspectos intrínsecos del trabajo, hay otros elementus ütl ambiente laboral que
pueden niutivar.
No obstante las críticas nieuciona-das, la teoría de Hencher^ ha mlaborado a
qutí se dé la debida iinpui'tancia a los aspados intrínsecos del trabajo y a su
propiedad de motivar di personal.'Aunque aán no podemos emitir un juicio de-
i"iintivo sobre esta teoría, tís inne^aole que ha venido a ejercer un Inerte intlnjo
sobre las empresds al inlroducir-tíl concepto ile enriquecimiento en el trabajo.
Enriquecimiento del trabajo
Gran parte de la satisfacción y motivación del empleado prüvieiie del tipo de
trabajo, por lo cual éste ha de ser red ¡seña LÍO a fin de comunicar U máiima eíi
cacia a lus tactores mutivadores. A esto se le llama ennYjuecirmemu del Icobojo
y constituye una de las consecuencia más notable;, de la teoría de Hei'í.berg.
HeiV-berg recomienda las siguientes medidas para ampliar o enriquecer un
trabajo.
1. Suprimir alyunüs de lo^ cun troles del personal y favorecer más su reijjon
Súbilid'.id individua! en laa tareas que ejecutan.
2. PrüjiOi'ciunarles unidades naturales o cúmplelas en sus labores. Bitímjjre
que sea posible Por ejemplu. en va¿ de puonrlos d fabricar un^i parla
darlas la opurlonidad dt; que construyanla unidad integra
3. Darles más libertad y. autoridad en sua t a r e a s .
 •Hi.)ll'LjpLJ(RÍb'ü.lJn:¡ l-l\p U"lH|(jt;qH [IHpljHJtíSUUflb'üJ H[ Lllp í^il] iíb 'lililí 1 1[| Jli ( [ L¡lllr.ilL i
A i:Suii|.K¡j,ip ni 11 j(!|i!i,'¡diu! bin i i; uqap bb1 u¡¡ j 'LppULUjjujj üq anh mi t,i)üu:j ;;u¡ IM
11;, .mil Ui|H|:nij)bJ ;>lí[ BUli Upti;j ' b U i J l ! ; Su I 0¡j llül.):if:pd.l tij lit» ;,(iUL'¡n.ni|u.hl
n.i.'d •;;¡íl.lui-jl-;}:.iji:T, ^il|Jl-J||!it>d.] D J J U J J Ul:i| ti|,!l¡(tl U] Jül. í>\> ¿ o j l l j[ll¡ ÜU| L'Qpü] <ij\
ÜLiJl:.UL->í b'tij Up L i L p L l l . J b ' d J í l d^ '(1HÍ|U lildu.ld Ilt L¡ tíqb-.l(jl|lq UplíLljílllIU f p U . J upiilil
•jtítiuüJiHl |J|i líuii'jü'UjiiLU L;J i»|¡ u|iiiJilUL'Juk)Uí |iJ li.i ü|iiüiu;LiJ
9¿u fii_| -.lU|iáiJ)LK»:i C!¡t|Jp i>S ítn' 1 btí|Ju:j dp i:l.iL-l[j L-,|uiu tí i ü|iiiijdii:j ,db ' n J L í t j t i . i j jii
j;n..l i;, i i u: (u | L'iiii L-JÍ-J-J 'U|:;i.'i it| .Huí "A (i'Jt) [ dp bpL'.iap i;j S'¡j pujim U.umii.id f;¡ up
u.J L'iLiH)tiu|iiL' JuAuíii ,]tíj.i;j i;jn.i -fLiquion uidú.id us uo.i büiiui:¡i;|t;u|üi>.) L'L¡¡ .üíiii.ii]
-,,i|¡ .~i:..jpi¡t;.ii|ijí: upujb'u ü] | i":.iLj¡Hí;t;il upuiLi i:nn Dp a j iidLLíüjduiib 1 b j u j | WL LILI aiifj
Utipüil SI;)JI'J_L '.lüüi/i.ibdiifc ¡b ñu 'pi¡pi]iqi;b1iiodt.üj ü| b'UiiiitíU bi:¡[b u.) i:pu.i|UU
l!|Ull.jp u l h t j L ' J ] |J|J U|LKjUlli;>LMllll ¡lid ¡U - j d j l j I l i q i J j L ;,U|I :¿ a j j UJúUJflIi ll|lJUrt |'.J
-aJtííi b|)t"íd|duid tí\J d|j riJi¡ H-JÜ ^.ifii:M[|iui:j tinli ejjtiu tniii .iufiij[j ¡\ "| ( 'j
'L'¿<J.ldü¡ü
-ILÍL'-.') a|j bT!i:iUi;uUn üi;| tí :;u¡fjdridun u bciuui:j.jU bU[ <ip nuoiip y|j otquiu:.) "niilnujlcj
i:] ;tp h'níiJK üt;j|i) t; Jiíuáib'C'tí.i üpnci üb| Bb' 'piípi[i:j ap |LJJJIHJ:J üp b'ajupCJiiüiii t,ü]
Jlid 'llULfUlLLlOJUl ü|"l U.JJt Lili Ub b'0|,lBd>.a Utl UÜJÍHJ.UAUIK) Ub fel!pLÍÜ|dlll., Ht;| íHip
l:i i '¡. 1 .¡i;}¡i;urj£íll ÍIS Ull b'A UUIUJ ' I S t - ^ ¿ •UjULmiL'IJfcJap ]ttp d]Utí.)üS [U Ub-lJjqilllJS-t;
-(i¡*-¡itjpi¡íi.[tji:[iuJb1iJ.i A |)L-piJíi¡ne iib jujuaiiiiiu; uu yusiaiiüLj ÜÍÍUJLJ ujuUJL.ul t'"|
u i u.iud ü¡ üi ib fi|")Lj|j(ib'íjj ' | U | i t j uyponpujd LÍ¡ ap % ] <'Jp ¿ouiiii] i; upmuiii.isip eiq

i;¡| übüiiiipüjyp h'i;s|utj Jjpu.ibunm |LI 'ulit; un t;jjuj¡i.)¿uu.i j BU!J títj|!iy "Uiíjrfimjb'

-í¡fv\ i'iu.uiji|i;;j üp brijiisJJilili;; b'i-;j Liti uiíijrLpüjJ a¿ diih b'b:;nri] JÜJLI¡I bbüloq ;-tj)

l t | ) L ' A i ) | L J lili) L J J t í U J I i l l ]d J I I U I I U J Í i ! [ J liíjlJ.InO] b u j j B u|(1 Illd ÜU¡ ü|l il||llBJU |iJ I'J J t l j l ) J ( f
'.HJÜIAJBdllíj |d BÜIldSclp Jlob.l 1UJ ^lUbp dlllj bd. 10.1. Ib tilll[.tfLIII 11 LJ1 |dllli~>. i ¿lip
linci L.'i.ldi'il) iüilii d l t í t j u . l ] u:i liu.JlilLJ.Hj :"¡L|nl.)i| t : i u i i JUI!L-I.| üjj ül;sju(| .1 i¡;j¡.n¡ UJ
-l-;b|íilLliJ hL"'] •SQMSdJXli ULMLJ (llilb I j UL-Sllt: jü A [tíLlObJüd 3p Uul.ilj|i¡.l L¡] :i:ll.'i¡ •'•.Illli
U|j l!li|llljL;lll lililí Li|"J LJü.lU|lUJOlllí I)!,,)' Jl'l!) (JJllf Á M L . ' t l H i l t ; t -IÜLÍUJ íilhUJj ')S h''l

L:.ib pt:|iifci|:iiipüid tí'\! u uq u 4 [ u j uü ijictj 'bdinj.i.u IUM.II:U¡.IU|IH i-¡,n,iíi

• ' í ^ u i I" ¿LíiidJe t: uhJij %u(ll nuii¿|(¡ -li j ut; njili.Ll o ni) yp yt.it JOiJJa.j u. ib pupipjuí] L'ÁIL.'I u|.)i:ii.jpJu iíiiiu|;;is LIU L- i,|
- i'.ijiü Lin t)|j "i líiMíi-tcjil iJ¡Miu|.>U|ü-i i;) uAiiLuiíiüjj'i UdiqiiiL- ] "()7 1 L- i / w¡> üjnjid j Oiü
'tJL'UUlj U | A UiiUj üqlqs,,) I;; LML'qiUdllurj ulih
, i L'JL'd .IdhlA.UKlllíi (C ¡Ul.Kip"illl |Ü LIBqL'oíi.l ¡1I.J A ' [UIHlLMlün H(i;j uplipib lili Lli¡lpl!UH
:JI', J|í,B U SKL"jL.rj ( ¡ ¡ U Ü l L L I L j J L I Ó J |d|i | i L ' | t | [ c j L j I U.'iJ oBUu.i A .1 ,1 Jcl|f| l: |ÜÍJ i ¡ ] > ]HÍ|l¡¡
'liiSluuin.'it: |b|J JLi[liül|.H;iÍ ÜÍ¡BJ p; £,¿JE::ii|dLi Lltii/.L.uiíd ,jnlj £¡ojl¡j.n;tl üDUl!.. ui:q
-K|¡:btknliiJj f:| U.tlq[llü| iiUolriü u] de ' u j J L'tU l-MnU.li! A ü¡ J!|J¡.'i||i Í-J|) LMULIliUI U| línl.i
-cim|H¡ü;-| 1 tjUUiEJ|qt'i id :ili] SOpuj .IUAJUHJ.I tí t;u|jEiUl)üíJp tiiii.Uí|u.)uju id u¡i:i.it;d dj'j
L ' i L t l .IIÍL'I t l L I J " J | : j r f | j Mt.ldj.li'i.i bit I " L ' J l í | | n t , v "j A utt:(|l-;j| ¡d IM l.'h\j|d] J Ji i^.'L/I.ILJil 11^ U I i
OlJjü t;LJii bp i:[.iL-;iuu"| i!t:|í[jp blil.i uLJit, ' L i j i i y L ' i . i lis .lufl L; |b'd lidbü.i l- 1 liqi.l.i;¡>i uuip
.-¡¡il' ¿ ) ¡ j ;-.-ji': \i'.\y L'.IU i u Ji.'JiivL'b1Ui.4JLjj.i i ' •
-üd (ill 'HUlUjhJlb' üli-)l/1 |Ü .Illll HprJtijqt'lb'íl ll| t; uHl.Kijil(t¡|| 'bl:¡ti'HI(il:>,n: bllj ijp £ j L ' | l i i l a

•ii.id /i ^üpiíp :;u¡ .t;jptiuii::uJ up UcqUíí.iL'üiid di b'b.iüluui yp ndii.iS iq | u^i.-Míjiji! ¡u.j

.luí, .111 d|t l;.lct 0 | " i . j ,j tij LlUJb lililí ¿ip íM;jliJpíRk"lb'b,l li'ILI U| .lldjÍ5.-j-|lIl);) bp Bllh(n|l"l.l tíliJU] l:¡ Mb.KJ.lulll il.íLÜ-1

i:iiiiiiuii,i(i ¡L-n.j L )|t |Ji-'()iAi¡:'ii¡iiiJil u i ,jj) uiiicHunii un ajiBinl üLiü|üilü!ii u|ijqe.]| nvi uuiUj B|j u]dtu¿ld un biinjü.iü.ijii iiuijuiiLiijinirj \
i J | t l , j ¡ i ] U J L t ! J I I C-) U.lüJ 1 [ij[]d!Llll:.! jsiii|JH i-J|J lullUíílj EiL'lU /i b\i.l j J i j ü i'JjJ |bllUi:)|¡iU " 4 , ^ ^
¡Bp UjUblUMDanljUUH \íi .I1J1L|H).Í|II¡ [ [í u ¡, ¿ / U 11 Ud IkijalllpíJJ Bb SU.10.I.KJ hO| lüiilld
L i l i L:l,i¡",!llioJ cíb LÍLlJtJ j b'tí, ü'iíJülJ |d llu;j Uill.¡ Ü Ijq 1 1 JÍÍM j J : 1 1' I Lj.Jl.'i 1¡ lll I tílUJUJ UÍJ l;pL'I
-Lüd th.ljü ll-j -íiLib'ÜLU ¡Jl SKlIdJli llü b'dJtqiJp o[¡ lHJjjM.lt UljJdlf! bp uJJlilp'í lili .ptipi.'il j
I j L í d J j t í | 0 ¡ UvíM-'jJít 1 -., 1 •.'!> itpujiJIU [1-! r.lt;|LI,'j!JI d|J U.JlHj i; [ , , i j .jfi U] i;:j l i ( j . ) ( i ; t ' -
-.jlipií.tj J u ^ B l U OlUiiLj Ib't ¡tíLlub'JdJ up lMíjli|0.1 lid U,.U^Z ¡yl' üb'l.ldJí.dp Hll LJp uulji.j

-lll HHlhtilUÍJJ l!J|Q •"-l,(.¡|1 [tí '".it'ij [b¡¡ filldq l^UOb'Jdd dp llyrji;[Ú.l lf| ' ü d l j u j h J • - ) [ )

Iti'uJí! UTi t t-L'l.jU.líj ' b i l í ) ll.JlllllUI¡..j illa jb.*.^ j|b t l üj bp líl.ilílpkiqili U t J f : líll¡ l

•b-]UdtJüJLi U)i[duiriL:' un
üA ap OSULJI;JJ |.-t GüLJ?; b'L J ] iriCUl bplll.l A D|Ub|llUü b'Lílll b|Üc¡ [UlIUtí
L J :J 'yuj^i.-ujiliiicj üdjUcijjjü) jotl t>upt;r/-¡|
iüifí 1Lioi:i;)íipu.id u¡ dp pidpi|i]y;j A pupipíj L-| up
yp b'¿üiii¡ jp uJüiib'm t; 'Liequ[KÍo:iü.J LJII:J [bLiuSJdd |ap uop:jtfjí.i'|tís JiiAtiiu 'Uüi:"Jt!Juilu b|'i biijüijrj
yu| ar* Liuij^ajiinu t e ü
S0| ap uoKJiiuiujsip oiuorj SBJUJUÜA uaiidjjqQ ernurjQ} ejSd npB|doptí UL-IJ unb b'tq
•b|qiut;{) Jg .lajrji'ijj A picut;¡ü,j 'jB|t;Á.ii[j '.jijp-di'j iua'isa/\f\V 'bJLiLjjnb'iq
yji'l ¡bunijü^) 'bUBüL"; 'b'e)AL'i/\ ']<\ig] t¡| ULUÜL'I b'biuiiiiiuuj UB 'b'üiit!||¡ib'bj sy'|iuj|;jLixd
LIDLI •upii|iii;;|du)i üpib1 uq 3uh lipipuin biin bb oítrqii.i] |LJ|J u(.uljiuii:jdütji.iüd r.|
iKi.ti;.!nu| '/LIA L'i e ujaj 'ytijoj.ia yus rip pepLjiqtib'iindbüj v\j yub LiLi.i,(i/,nt
'í;L¡.Hl|JL'Al|Ulll b'bp
A bVUtJíjüjJ üllri lid LlLJdiluia b'blll lUJ.iairilld b'U'pUcIjdUliJ bU| b'iVJLKljllij dp Jl|.ll":d y
-UplSÜUÜlI ^.t¡l Bp liylLK'ltdJ&'fltiS C'j Jt;'||¡[;jL'J Ud|.IUB|b.ld b(i,iqti|líd b ' l í l j u 110 • [ > | l i ; i i m
•L'1JUL1I|11J
-]JuLlD',JiJJ -Itp 'plífj[¡ll[b'b'lJljdb'ijJ A üJñ'ü] ¡Ip Opljliütí ¡d JL';)lj|bllO|lll '[L'IlfJÜ.Kul üüii.lo
A i;m.ijüiioiu eajuj tilín LIÜ (HUIJUAIIÜIII bj] fc/iunti uyib'titjLUip I;IIIL a¡j uopunpij.iiui
-O. lll A UjlIJllllLULi.iLl ¡LJ JGLiO.HJAej 0)yk|l") .lud UGlldn tiB.KllJHjllt! b tiLUlU-Kln I i i, b ' d ' J
i;| i¡ b'ifíKHíJa O|[a }, -dlijqe.il |d .iod u|t.n¿ A pbp¡.'-iqjiipo.id t¡¡ ojiJáLjiJ|fjt;japibLJuj
tltl IU, r iBjLJ db :(nUÜI|l]a:;iLL¡ |b A jÜUUbJdÜ bp Ulll'JtijtJj 6| 'Sd.lü l.lú a[i Lt.iÜUHUl )b Dljl'JllH)

tm.KiAiHniiJbip d f i l j bdii^ ¿opt||iit,bj ]B ulij ¡tiiii'j \'f •.mi.mjut; i t f i í C j b J j \tí nn.lHJ 'iioi.'jbjydo ii ujb'ynd upt;miLi.iü|üp
-lll LIÜ dlll; SUllüIb'LliJUMp LluJurij pU|)l]iqeüllüdL-d.! A u||0.1JldíJÍJjJ 'plí|Jüql| 'bíJJi -up ujiíidijiíitjpii tiiíAC/'i biiii tíJbd sopb"¿ipji:)ddb'd Anuí b(jlt¡i|tJ¡ bB-i-
•B¡|a i: UfJIri'Ulp LÍL|t¡Sa|| Líjüllll U tí|h;¿-illllsíí,l •b'UAHIlLl A b'uLijdlLIÜLi í.L'IU b't:L"JJB| LJ LtpLlb.lduid Bllh U.i lid b'LJ|J tijilllJI |b',J ij
i:j 'b|:iiuui:jji¡ ji-j iíji-;|:i íj.'tucl iiLjiLiujb'aniüj i.'itu L-tp:p o .njjjci 1111 L']|,JIIIU:.I lipUiijil
-Illu Ullh |t; -L-.lbi.-i KLíj .ll^JlAJiJiíllb 1 |b dlil) i-ip llurjHnlUJl) tí| l l j b b'Ujllíl'j ¿líj II i.'fjtíiAltiJ

LnS problema:, inherentes al IraUqu no ;;e duignuslican con e.xartitnd an-
tes de iniciar el énriquecimienlu del mismo.
A V e c e y el t r a b a j o no cnmbid en ab^ulnuí, a pesar que aparentemeuH: ha
sidd'enriquecido y nmpliadu.
V aun rjlmndu SB lo ¡miLlifique a fondo, ios resollados serán negativos un
i, i a opera oiniius u un los t,'fu pos du Ira bu jo si éb¡0b no su u cambiado-a pLira
que bu adiijiten a la nueva síluación.
Se pasi-ia por alio las cansas tíspt:i;ífii.'as de error, porque lob prugruinas
de enrit|uecimíento del trabajo uu sun súmelidus a una evaluación áíále-
mátii. ü.
A vect;^ tu luuria y las Láctica^ di; i:sli-: ii-iMudu nu se üiistñan a lo:; yni'uu-
les; pur t a n t o , e^lus ñu bniaUn (ndu .!. . , , • . . \ , j ,i la uiiiuvociüu.
|-,s pi.isd)k- que lus mélúdos bui-oi:r<tlii ut, iradu'iouales ÍHÍ incor[Kiren fil
nuevo t r a b a j o , atninorandu así la Liiitonomia y résounsabilidad del mdi-
vidno. f nes, fnnddillealdleS O c a r a c l e f í s l i c a s eüptíOÜicaS del ll'abajo ii puesto.
Puf u Ira p a r t e , esns camliius uu rcpüri.uh;!! ili reí.'lamen ti: dn l,i ciiiulurla l.i-
buivil. Si sr¡ pciidiují; iniíi iaí'h'eni.i.i, ¿sla ha de Híribulrs¿ a las txjien t ;nriiib
iiih]tíliv;is u ¡iaii|UÍi,'as del sujdlíJ t r e n t e tillus. í.a¿ e.xiJeriem'ia^ plmurjii ;¡hc;-
rLiL-iunes en la molivücif.n y en la cuiulncta laburat.
l.a priíaéiicia du Hápeclns positivas dt:( Irubíiju luice ijiie luy ejiipii.:ddnó ,:xpi;-
rimeuien un ealado diniJuiíJiuJ puailivu cuandu dan un buen [endimicnUj l-'.^íu
esiadü inferno los anima a seguir puniendo til iriiaíiii) empeño pues ebperau ..|iit;
asi teiidi'án senliniientoa u^iViJabltís: el estadn psíqnicu puailivu. Ademas, la
íutiiíü dtí la motivación dependa de la intensidad de ¡u neceakldd de crecer y
dtítíarrülldi'Se. Cnanto nías Iuerl« -átm asía, mayur valor pubitivu tendrá el e s l n -
du Oi'iyinadu por ül bnen rtímlimienlo.
Asi pues, nos lia II a i nos ante una tuoría qutí establee-^ l.t eAÍslLJufi.j du i.'¿ir,.i.
tiíríslica^ i;s[je(-'ít"hjas del t r a b a j o causüiilcb de estados p^iculá^ic^s, Kis m,ili;s
a su vtíz aimicuiait l.i moliv,i L :ión, el reniüiuienlo, la saUsfdi.'ción ron el uniplcí),
todo ellu a cimdichin i.le que ei aujtili) pusea di;sile el pnnci[in. un.. LJIVIII in:i I;M
dad dt-; rr^ciuiuiíitü La ÍLJnr'ui a.;'dea en be esquema tica mente wii í.i hyin a f í - 1
A fui LltJ euli.'iiderla im;jui, liemus i lo definí rbur;in lamen le las i;h u", o di me IIM Ti-

Sijtnin dijunus aulea, la leurííi dd ht¿ UeccíáLdadei de hiyioiib y i

1. OivfH'íiÜLni t/fí ¡ttiLnÜiliíde^ OtiSÍijna "el númiíCu de dea trozan y capacidades
km Milliiidn niucliú en oí uumdiit.it; los negucius por rntdiu iltd! nuni^ptu dd
iifrctíüdrias pura ujecutai' ui¡d (a cea. CLIÜILÍO mas ¡nterusaule sc¡j e i t r a b a -
qiiu;L:iiíiit;nlü dul ti'íibtiju, ittétúdo i(ue niejurn la inutu'bLiQíi de! ptirsunal.
jo, más unpuriaiicia personal tendrá para el cinpleadú.
ÍMI la actualidcid se planled una pregunta muy iinpoftanu; ruspóclü a lúa
2. íJeníidud de tareas. Denota la unkfad de un pu^síD, uonsisltí ¿ale en ha-
pniLM'ttmtis inspirador en la leuría dt¡ Htírzbt-i-^. a ^L-djur; ¿cuále¿ son l a s c a r a c -
cutr una anidad e u tdi'a, en completar un p r o d u c t o o un t abrí caí 1 una p a r t e ,
lei lüücciü ildl trdbdji) que ae euriQuücen u aniplíau? La tcüría nos indica los as-
corno suLmIe en la linea dtí montaje. Realizar un produclu en su lutidídaii
piii:ii")s. que parecen influir en la motivación; por ajeniplo, el recoaociniiento. las
crea más significado que hacer una p a r t e solamente.
ujiurtnuid&deü de tltíbii-rrnltu y el aumento ÍÍB responsabilidadiibi. ¿Pero qué pe-
culiaridades del t r a b a j o b« rfclaciuiiLtn con BÜTIÜ uLimbuia? Si no lo¿ deücribnni)^
i:nn prúuitiióii, será difícil tisuogei- t:l niedín niáa eficaz para tíiiriquecer un t r a -
b a j o y aumentar la mulwaciün de lus empleados.
h'LtCiüdriiunte para Cuntebtíii- lalt:a inlen-uy;.iutüS se formuló o t r a teoría de la
motivación, que s« centra en loa aspectos del trabajo y en las ditertíncias iiidi-
vidiuiles de los einpleLidos riisptíijo a laa necesidailes ttel cj-ecinHeiUo. Recibe
ul nuinbre ile teoría de tíi uiulivacióii y asta babada en las caraclüríáticas ilel

Teoría de la motivación, basada en las caracteristicas del puesto 4j

i. a i .ir ínula ron dos psicüluj'iiti, ]. Hu'liard IL.iikniuny O.R. Oldliarrí.» y es t'ru tilde
LiH niveatigüciones sobre oiuduLis ub|rtis,tiH I!L- las c a r y c t c r i y t i c a ü del púyalo
que se COn-elaciüiicín uuu íu asidleaci.a y St i I i:í| A c c i ó n de lúS tíliipltíadua. Se Sabe
que alijuiuii. aspectos iuí'lnven tanUj en la cunJucli.-! coincí en lúa actitudes. pt:ro
sin que a f e c t a n j tndu til ¡jcrsoiial en la misma funm-i.
l.n invtisliijdrifin descubrió dilL-i^iu:!,^ individua luí en la ütícbskiad lie flesa-
rrullo, (ja itai'ir. :i!^uhus la sienten más qmí ulrna. Los primerus parecen expen-
r¡it;iii¿ii' un mlluju nkiyur ¿inte IDS ubiubLiJü luí las f:arai:!t:riMicas ilul j.'iieslo.

üjaii/íiiliunui tiuttJviOíir aiiil Hiitii¿ti P^i¡u/n:.-jii, lo

(! ( J7pj,p L'5ó Hcliii|jiciiJi;üridi¡l t ifi'!j l :inii
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3- Iiripni Frfincíu de !n turen. Sn refioro n la importancia o trascendencia qup
el Ir abajo tipiio para la vida y binne^lar de los dpmás; por ejnmplo, el pues- l.a importancia de fns resnllndos qur; se desean depemlfi de cadn individ'in.
[leí vnlnr psiooló,yiCD f j i t e SR coiicorln al res u liad u (o SPR, su vulfinr.in) depnndR
to I!R mecánico ríe aviones influvp en la vida riel público, por lo cual se le
sn fuerza molivad'irn. Por snpnristn. a vnnns las consecunnrias no son Un ^Rtis-
.; conoce más valor que otro ron poca n nula repercusión en los demás.
fanlorins cjntnn so suponía, oin embargn, e| cjrado de cxpectaliva es lo que don-
. 4. Autónnmín. Es importante el grado de independencia que tiene un emplea- de .si R| sujplo pondrá empeño por alcanzarlas.
do fin la programación y organización de trabajo. Cuanto más subordina-
La [c-orín ríe e x p e c t a t i v a s ha sido oh jeto de abundnnlps investigaciones v IMS
do esté un puesto a su rendimiento e iniciativa, mayor será e) sentido de
resollados casi sirmpn-1 han venido a corrojhorarUi Adpmáfi. parece noinrídir
responsabilidad de éste. F.n efecto, sybe que la realización correcta de la
ron la experiencia personal v r 'on ni sentido común: cimillo rnáf confiamos en
tarea se basa más en sus habilidades que en las del supervisor.
recibir ñu premio ( t r á t e s e dp una hite na calificación o de un ascenso), nía" iuv;
5. ri-JhonÜrnon'noión. Esta caractRnsíica tan obvia rlol Irahajo denoia In esfor¿amos por conse,üuirln.
cahlidad de información que recibe el empleado sobre la calidad de su
rendiminntn.
2) Teoría del establecimiento de
Las i n ve? ligad mi es iniciales sobre IR teoría de las características del Ira ba-
jo resnllan sumomenle promeledoras. Fl modelo rUrerje orientaciones raspeólo
fuer-ida por Hdwin ..rocke" es la más ar.:o!'de con el sentido común v pslá relnoin.
a aspectos o dimensiones concreies ¡.le los puestos qup han de ser modificadas
nada claramente nnn el minino del trábalo. Según Lookn, la mutilación prí'na-
para mejorar la motivación, el rendimienlo y la satisfacción del personal. ria en el trabajo [juede definirse a ¡jar 1 ir dpi deseo dn lograr ut¡a njpta r|pfprm¡-
Se advierten semejanzas en las leonas rjue hornos expuesto hasta ahorre la
narln. V ésta re [i retenía lo UUR r| u e remas harer nn n| futuro. Así. podemos f i j a r -
dn necesidad de Ingm. ]Q de jerarquía de necesidades, la de necesidades HP
nos comn nhioln'o urarjuafrios en la i.unvnrsidad con hnnorne;, batir la maí¡-.rj dp
existencia, rel-inón y nre'Mimenio, IR de necesidades de iiiai^n1?: v necesidades
vp.nlas de la empresa, consp.ynir un giunenlo salarial para ''omprar tma ca^a
mol iva doras, la de carne Le ícticas fiel I raba i o. Todas ellas se centran en la ún- nue«n.
p'"ir tanda inlrinspoa r]o| Ira lia i o y FUI el interés, oportunid^rlps de 'TPCÍ miento y
Las metas snn impuríen 1 -".? en cunlqnipr -ictividarl. ya que motivan v t|iii;in
ro^pnusahiÜd'.idps que se brindan al empleado Si son válidas, los estudios de-
in.tp'^frns artos y no r ; ¡mi/ufsnn a dar el inejnr rpiidimi^nt" l.os estudios ¡-plaíi-
dicados a la satisfacción dpl Irabajo habrán dp probar que los mismos fació ves
yos a la conducía lahoi'a! fiemneslran qn" las metas influyen en la niolivacion
^"ii los más saMstaclorios ¡'ara los qu^ Irahajan. Volveternos a ncnparuus dn
l-'nr pji'mpli.i, el empleado logra mejor rendimiento cuando se fija motas que cu;ui-
nslo punió nn una sección nllerinr. rfo no lo hace. V las molas ngp r -;ríncas ntnh'van más qu" las de índoln ueneral.
Oí i'U punto dp semejan/.;.! en I re ellus ™s que v e r s a n sobi n lo qne bien podria-
Aquellas cuya consecucinn ns más difícil ¡mptilsan más fjne las fáciles. En cam-
IIIOT llani-ir P! cp'ilr'MK ' ' ' :.i„,!„,-, nr.r.orlfi,-;lí
bín, desde el punió de VÍ^IFI de la ñuHivanen V '-I rendimiento, la.s mefa" 'Ipma-
lividad. Incl
siad'i difíciles cuya "blcni-ión [jarecT imposible no íavorccon en nada la rnoM
var.inn. <;inn <-\\\f>. h a s l a In mPl'rn.líi.
[..i lpnn;i dfl r'<ilah1'"'in;¡i?nh) d'1 n t t - t n " • u"nl'i rr-i¡ H n \ivi dp pni'1!;,^ nmpi-
entf. rMümuí" jinvte- i i'-ns o í n (luye pro! andamento en la pr;fr,[<H,'ia n¡ '^in ; r,Rcinn r( l i.oiti"mpiirr'ii5r'!.
rd tipo pro' c"--;iinl dciioininndaK a1? i por r-.r-;iih'nr"R en Iiw procesos psiqui-
n iutiu-'/iou^n en 'a lomn d" de''i: ; i'inp,g y opr-ionos rrib->rr.ml"í al I r.-ibajn,
¡drui'nl" n.'cpccfo al ^mpoñn qu° debe ponerse en M! Irnlviio. lisludin.re
& Teoría dfi (a
revouiRiite la? l ms tc'inRs [>rfK-f:snnlfls dn la motivni.-ióo: lo dp expecí;.Ui- J. .Stacy Adarn^ 0 propuso la lupótnsi.^ de <\\\P, \:¡ pñn^pf.:inn de la equidad con
a ilr> MSfabi^ciniienln r|p mnt.'.m y !n f!° equiflnd. (¡uo SP. no? irala infiuyn- nn la innHvaf:ión, Ku toda síbifición laboral. (rálnsR del
aula f) dn In oficina, evaluamos pl l í n r i n j o (si es fueran qne pcuomos en mifisUa-
lfil>'>rns] y |ns ; mullí«!i*?. f"l ¡i'^min f¡np rcr'im'nif><q a cambio). Así pites, calcula
Teotia de la motivación basada en las e x p e c t a t i v a s *" ninr: (|;,l •.•r.7. sin arlverlirln) la razón mitre, resallado y el t r a b a j o , comparando al
mismo finmpo osa razón ron ly rffi otros cnndiscípulos y compañeros fie frabajn.
l'.stn |nnn;i. IniTinjiciiJa por Vistor Vronm. 1 eplahíef'n qníí 1-ir- pnrsonns lomrui
¿ l',s.lamos nhfeninnfln ¡Rt.iales resulta dos o monos quo los dnmás? Bn el segun-
dncnionos a p a r t i r do ^ MÍ e x p e d í a MVRS I!R los premios '|no RCoinpRñarau a dn-
'ermin.'idn rnniliic.hi. F.n < s l tjam]>n i¡ol f r a b R J o . olio siunifjra (]UP profieren d;u do caso, existirá nn e s t a d o de míVfui'/o'í. PI cual nos impulsR a ver una rendi-
ción de ÍUS.IÍOÍR. Si estamos recibiendo lo miento r¡ue los domas. R.xisürá un e^la
'i ..... sMmiienl" qun |P^ [ir'idn/.r'a P! rnnvnr lie ri'1 f i f i o o urinnru n ia posible. Pnri-
dr;nt [inu'.lto rinpoñn si r-repn qoo RSÍ cnn^eyoirán rlelei'ininadas rur niupensas
i.nnio un auincnl.') do surido o un ascenso.
 SdtisfdLción culi u-1 U'jli.i}o: udlidiiii di: lj vida lubuial
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do de (¡ijuiílíiil. La investigación revela (y también la experiencia personal) que
la gimió hace eata clast; de comparaciones. Los alumnos a veces su Mentón i r ^ -
Lddüü injnstamenle en un curso para tíl cual han esludiado rnucho, sí un condis-
cípulo recibe .mejores calificaciones a pesar de haber puesto menos empeño.
¿1.a injusticia' les hace poner más empeño en sus estudios?
Sií'haií efectuado pocos trabajos de investigación sobre estft leuría; perú sue-
le aci;pttirst! que el hecho de senlirst; tratado í n j u s l a m e i i t e en comparación con
uirui, i n f l u y e en la moüvacióu, pues la i n t e n s i l i c t i o la a m i n o r a .
e! trabaJ9; una medula de la.calidad
A vertís resuH¡^r.iy"íyU¿tj3Uiiguii\g|iU-tíjLi.riiutiyyi:jóy-y la satisfacción crin el tra-
bajo, debido a su estrecha correlación. Lu misma suceda entre la satisfacción
cuu i;l t r a b a j o y la moral del empinado; muchos autores emplean aailias deüig-
iidciüneá cnrau ai l'atiran ainóriimus. L.a primei'a iltiai^na, bá'aicanitííiLe, un t;un-
j u n l u de actiludtiá ante el trabaja Pudrimos ilt¡si.ribirld cúinu uiid diapusif.'ifjn
paicülnyii;ü ilül sujeto a su trabaju [lu qae piensa de é l j y esln supone mi grupo
¡la tictitudtíd u aefitimientüs. De ahí Ljue la satisfaCLÍón u u i ü ü i i ü r a c c i ó a con el
i n i U i j n dependa tie nuiritfrosiw factores: sitioa en que el empleado debe esta-
cionar su automóvil, tíl becho de que el jefe lu llame por su nombre de pila, el
benitdo de luyrú íj reuli^ación que le procura el I raba ¡u.
Hay oíros factures que repercuten eji'la satisfacción y que no forma parte de
la almósfora laboral. Por ejernplu, la satisfacción depende de la edad, salud,
amiijiifídad, estabilidad emuciuntil, condicióti social, actividades recreativas y
de tiempo libre, relaciones familiares y atnjs dtísalio«os, ü fui a cuines sociales.
Lu ruisrnri sucede con las motiyaciones y aáyiruciünes personales, así como con
Antecedentes y usos de la satisfacción con el trabajo
Kii la actualidad lus empresas p r u c u r a n anle lodo medir y m e j o r a r las aclilu-
dba de sus miembros, pero nú siempre lúe así. F.n la era de la administración
(..ienilfi''a, cuando al empleado ae le consideraba una máquina más del equipo,
a la gerencia no le interesaba en absoluto el personal: después de todo, una
maquina carece de actitudes y senümieuUití. íin esa época la industria t r a t a b a
dt; a u m e n t a r la producción casi eydusivamente con la creación de métodüs de
Süleccióo más eficaces.
Todo eslo vino a cambiar radicalmente con el advenimiento de las relaciones
humarías. Este enfoque puso de manifiesto que la productividad humana no de- ,
pt:ndía tan sólo de sus habilidades y (-uiiociuuenlos. En los estudios du Hawlhor-
ue. cerca de 20 000 enírevistus: celebrada:; con los t r a b a j a d o r e s convencieron
a l,i gerencia de qut; éstos tenían seritimienlut. y actitudes hacia sus tareas y
que este hecho repercutía en su eb'.iencia.
Tan [ironto la industria se dio c u e n l a de ellu, emprendió frenéticos esluei'/.oá
p.ir medir las actitudes y a d i e s t r a r a Ins supervisores para que mostraran sim-
^ i b i l i d a d aiil'-i los sentiiiDenlos del personal. Se e;.tirno que, si la salistaccióii
ní el IriiLdju u- i u l t i ¿5
el Irubdjt.
con tí I Irabíijo y lu luufíil poiliuii ser rrnj jrdilas. t a m b i é n urn pusiblí; u l u v u r ¡u
calidad del reí id i miento. Sin embdCijiJ, tu la m i t a d de U década dt: luíjij ¡;a lii/o
tíviiliüile que el nexo entre rtíndhuitMilo y satisfacción era mucho (ñas complejo
dé lu íjiie al inicio se había supuesto.
(,'on todo, hay L|UH cudiitiíicar las a c l i i u d e s líel personal, pues revisleii yran
importancia para las empresas. Por ejemplo, si se delectan a c t i t u d e s n e g a t i v a s
a n t e dcitenninado as¡jei:lo. se i n ü t i i u i i ' a n medidas correctivas. Sin eaa medi-
ción, la ytírencia saiirá que algo anda m a l [ijtie la mural es escasa] paru no po
tira delectar el problema.
La_medición de actiludiis a y u d a I j i n l j i e i i al propín t;mplt;:nlo l'^ii a l g u n a s em-
presas o'íí cnnsidL'rd qiití asía u s i r a t e ^ i a reprt 4 senla un tipo de comunicación
aSi.'L-ndenlL,' \>m\t til empleado, una o).iorluui(lad de expresíii 1 su-i siiiilumcnlus
respecto a los aspectüs positivos y UO.LJLÍÍIVOS del ambiente labora! !..;^ eii.-iiLití-
tds iqjoi'lan resultados úlih;s sólo si lúa canales di; comunicación I n m l u i u n í «n
ambas din.¡i:ciímes. No basta con jiórmiliriL- que extaniií sus ijucjns 1:11 una tm-
Irevisla de a c t i t u d u y . Para que la encuesta sea un medio tífica; de comunica-
ción bidii'tíccioiial, los empleados han du tenar la oportunidad de i n t e r v e n i r en
e! diseño del CuKslionano, ya que entonces éste ye centrará en sus prüblenms tt
inquietudes.
Una vez finalizada la encuesta, la compañía habrá de anmiiiiülraHes refrn-
alinienlación. LBS dará a conocer los resallados y les permitirá participar en la
búsqueda de soíiiciüritís a los problemas descubiertos en la encuesta.
Las encuestas periódicas de actitudes s o n d é enorme utilidad práctica, lanío
para el personal cuino para la gerencia, pueslo que ofrecen un análisis cons-
tante de la empresa y un sentido de participación del empleado t¡n el estableci-
miento de las políticas y rnétüdua de la organización.
Medición de la satisfacción con el trabajo
S¿ dispone de tres métodos para realizar esta tarea; lodos ellos consisten
esencialmente en interrogar al personal sobre diversos aspectos da su trabajo.
La más común de las técnicas es el cuestionario, ya se d i s t r i b u y e entre los
empleados de la planta o de la oficina o que se les envía a su domicilio. Por lo
regular hiü contestaciones son voluntarias y anónimas. Y ello bonifica qutí no
lodos lo ¡leñarán; nú hay manera de averiguar cuáles respondieron y cuales se
abstuvieron de hacerlo. No tiene ímpurttmcia, por ejemplo, el hecho de que ha-
yan contestado sobre todo los eficienles.
Un método que se utiliza junio Con el cuestionario es la entrevista personal;
en ella los empleados discalen varios aspectos de sus tareas con un supervisor •
o e n t r e v i s t a d u r del departamento de personal. En el capítulo 3 mencionamos la
escasa confiabilidad y validen de estt; procedimiento; señalamos, además, que
es costoso y requiere mucho tiempo.
Un melado más nuevo de medición de a c t i t u d e s laborales ea e! lesl cuosislcíii-
te en Completar oraciones. Se¡ muestra analista de frases que el sajelo dalia
terminar; por ejemplo: "Mi puesto es " o "Mi puesto d o l a r í a ser
También se utiliza el mélodo de incidentes críticos. D u r a n t e la entrevista
persüricd. se pide a !on er.ipieadüs dt,>s¡.nbir lus incidentes laborales que t u v i e -
ron lugar cuando sentían mucho entusiasmo o pesimismo en rel;u ¡on ¡:on su
trabajo.
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W'** L-I uu:, A .ppn, llb - Ull Sll)1(i)|mi:) mí(|1¡ií;ii ^ ^^^ ^ ^ ^ ^ ^^

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V.VIt: t ¡
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úJl.'d y(]|ii;,í[dui;j up b'uiln.iñ biiij M J ' J ojijjiií, j;j .i jM.'jiiJiiSi

¡. /i ¡i;¡.njjJíiít IÍJAÍU ¡"ip M'iptíí.'iiJiuíj tí')j ¡: liiifildü utilj u.iinljjuj

- U i J i j i : .)|;.ii lH\lj JLílíuiliíb .ií|Lj:i Ti.iljU.jdlj J.JAIU t,- LtliiSjL- iifHU
liu íJ|n;|iriU¡> ujKiUHd ¡¡i í j ] ! i i . l ! l p li-.Uu., ;.,>\t\.i.luñ :.u¡ uj i ,i luí

i¡,MJ ü I l u M I s upli. i;l| .i|q!.'l.li;A l,'|t.^| 'lunll Jud yup,:M; t i !Ji.| II u " ¡, ij
upiiiuJ.iüp m\u ¡>u¡ ¿j¡j HOLI jL'jyijUti t;| n.'ti I ;j|Jt;fjf]
JUli lil;IUi|U.l| tíflb b'Ü| Un ullliO
ü\J¡í-,llll.njlJ b'u| lia ujllL'i U j j L J i - i | i l : iJ¿

«-ufií; |i*JJ bi>lJ(>i;jlíII¡||b;i ii|l l!L:)UUJi)J¡|J t í t j l l U.IJtiULU U.tlliliJl:.ÍLJl íiKHin U ' ! .IL'
líjJLíjb'HÍÍ ci¡ UJlíi|t:.IJ

;iu \\í
ir.j
tiii Li}ji)|.iyíl ü uo;j LIUI.I íl b.U(i|.jl;J üp líl.ilkiíidj

í u lílDIILItill t,' L'[ ^[iqjlUli L¡J bll IM1J lliSlü Uljl.'í.llíjb

llll íí|

-'![• Jutl llla]l:|(;i|fcj| Lilil

i l i í MI. /. lli.p ' líjnljt.'b UUllX'y'liJ ti !..,;.) L ' s ú J i l X J i U j bl U l ' f ! O bú'
llluíilUjJL'tlíJIrií iJULl.JuS ll:: JflijU.'.u UllJll!
s L j j l ' l i . j lluJtírilr, ib'Jlt.i Ob i,jJ t ' i L l l
ft. ridí'ii'jjiíjj / / { ¡ l A (nj ( , [
o O.'.liihus üt, ijllN U,;[.;i']j.j • L i l b ; i | t r j j ijp j U n R j iniio;»
;bjJiliii¡j ü] un:) u j i ü j j i f i u LMU[/.¡I ¡sd j i i t i ; ) < lilíUi
líjUij bdpU| i i j i i j L-qoJi.] uó.miuui

iiJ ¡u siujUj |;il¡j tíupl:[|litiii.l Otllilj •i:t;(iiiih

jutl'C 'ujUtjjUO'jaap B"|Sd ¡t¡ji)()ií|

•(bitijt¡ (jr op saJuAuíii

-L'ÍJ [iluiL») "í¿\) Diu lili m un A (w:jui¡m ty.iíj up nob üU dhh Huplídjtluid uu) % ? ?
[,ip uill|Xl:iu lili jJiiid B|iLiriu UijLjLibJKL) talli LJ[) upbJB |ü '[ibpd A uiiljt;ilii:iii 'Huí.)
-L.';mpi) 'iívi:.i 'u^db 1 |ü upubi[)iiíj;u uiiipnjsa ub bu; fifi suj ii[nii,'u;j •oleqiijj iib1 uu.»
hui;jü|ói"4i;tíili .U¡|bi3 blLJljt b'U[ii:íliiJ.id a» u 3 A ü ujl)ii uilb i¡[u

L'l( |b UOO U O I O O C J S U B S U I 3 UOlOOtíJSI) L^ ti\ S O p e j ^

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 jl JLttlliliC-íl, (.CI ,ltllul.:l y ijIljliil.ÜülL I Ull el l l j U j j u
ao,s m u s á
l.i i d l . i y í : r e n c i a Sin timbarlo, i:ii ese Lqísu i;l v u i ' í u j e r á r q u i c o c-ra y r a n d e . Kl
, " > " „ di; I t . j ü j i i i o l i v o s e s l d b u C D L i l i í ü t u mil i Ml:i '. u | " ;riur.;'¡' t ; l l C.ililblU, a p e n a S til
I j H " . , ( l e lo-; O I Í < '¡ instila y I n e i H o di: I -UCiu du li>:> q m . l ; \ d i a j a ¡ i . L l i pul 1 b u r a s :n; Sc-n-
,\í.iilmii:a lnii:i;i íucliirtis i'd.ii'ioiiiidos uní l.i líüliiauíiióu. Musluw y A l d e r l e r
i;-.|ihcun la importancia di; la estimación como fuerza mulivadora. Alguiiob de
IMS ,:hmit:nlús del trabajo satisfacen. las necesidades; lia estimación: posibilkiad
• l i : i l ü i n t í ^ u i l ' a^oen.-ais, c n l I V I I r i l l l i de i¡Ui: u! p i u i b l U ( U I T e s p O l l d e d l a S i:.XÍ¿t!ll-
i LIÓ pt:r:ju!i«dt;;¡. conveih l ü i i i i i i h i de i|inj iinu reuljii t i a l u jiiitu. kh ludas e;,las
'.í'í
l i i i j área:. había escasa sali:;tau:iüli. , , posible mu j u r a r la salís facción y productividad ilel tíilipleutlu. ;\sí pues, lúa lai:-
Id;:, peí U) ¿i las actitudes ,iiiU: lus ü p ü c l t i n i í U i d t i s de i'ei'ílnr un ascün^i), laa HÜ-
1 1111,11 luims t i i ü r n u laü illjá tjci|,-iü LLí^ibli'niiua t:U el ü á t u d i u . A[)tín¡is t; II t re ti !¿0 y
i:l ^ i " n ili; ln^ utiumialáa y de lio qué tl'aljiíjidjan [-ui' Imr.iü du-Tüll uiia opiatun
l u v t j ] .liilt:. !..js fíva!utii:H"iut;a ih; lu^ tíjííiaitivuíj luerui! i:¡ui t;i d Lililí: de las tüniti-
d,i'j ¡¡iii lúa (jai; üuu()ulj.ia u l r u y aivfeled, puro ti posai' il« tíllü uu uidiCüli.tii niuclici
rtiili-.ttit:uióiL a n t e las pusiíjiliiiíUltiS de un tisctiiiarj.
rniü'ui'iiu! a i us ilaltis; di:l t í d l u d i ü , db'biii; l U 7 a en dü inayiii'ía dé empleados de
iiivultjíj lii) ii¡m:uUvi»s eálüb.iii i;un\íUln:iilui LÍU I|LH; la CuiüpLtñia nú lü; t r a t a l i a
i.nii CHüptíln Ni bH|UÍi;r¡-i lúa ytTentci t i s t a l i a l i itel ludu sutLsft;i:!li)S; Ull 7üa/u üpi-
iiada i|iit¡ rtíi:ihia un ti'tilu níspulnúso por p u r l K dtj la eaiprusa.
ILII au mayoría de los i;iiiplt¡ailub que l i - a l j a j a Í J t i t i por tioraa y de lüü ü f i c i n i s l d S
L.'tiiiilííiii muíoslos cun la aluanón que la tnuprtíba prest u bu a suü prubleinas y
q i i e j u á . \-'.n los últimos año:; laa actitudes (ttí los ejecutivas at; lian vufillu nías ta-
v.iu\il)lrta. perú til péi'íjuual que no ucupa uíjus puestos ha aduplado una actitud
mas Uoalil. l'i«:i>s tíiTipltíadua. sin importar su nivel, piensan que la ernprtiSd tsítá
iti:,|juusia a ayudarles en sus pi'ublemas. Auiiquti Ins ejecutwus e r a n lúa más
i un\.'uii0:iiio:i (te ijue IH f i n n n desdaba ciyinttii'ltjs, ineiuid dt:l SU u /u líe ullos su st¡n-
l i a í i ü r f t i s f u c l i u s en tisle H3pi!t.,tu.
l.j u l u a i a pi'nyunld de Li uin'UdSia ¿e rot't'ria n la iipiiuon de! ptrhniitil suhi'e
i¡l L r . i t i t i n > i l i i . Mtínos dé U m i l a d a l i i mu senlirse contento td respedu. Fl vaciú
l u i ' d r q u i c d t¡rii evitltialu: t;! -¡^"u ilü lab gtírenles creía que reuiliidn un I ral o jus-
U i , nías del díihli; de lob que u u u p a h a n piiustiih no adiuinistr.ilivnü. Giro dato in-
U:r. LiiHitu: el ¡mn:enlüjti de y e r d i i l e b quu en I'J77 a f i f m u n i i i estar i ' n n i e i ü ü s
i un t:l I r a t u ri:prebt:nla a|.en,i 3 la miUid di; ID;, qucí emilli;run e¿á u p i n i u n tíil la
i|,- ( ad.i ilu lüSU.
1 )t; lodos Ins itinilub de la encuesta, lúa relacionados i:im las necesidades de
i^.luna i i n i d i i j u r o u ul meiiur sjrtuln ile saiist.iciaón y iiui/.a (¡xpliqueu la i l i s i i n n a -
f i u a rtjciunlii (!e la SiilisLu'r.ii.n ylol.al L;Ü i:l lraba)o. Los a u t u r t i s ilul e M l u d l u
i uii. lu'/el'uii qiití la illiJ¡[v,u;li".n de l'eall/dr liitiii uu l r a l i a ) n fio ^s I ^ U L I ! en los
ii'i-s aiv'iiliüi di: l¡i ¡cr.jrquid i n ^ ü i u z a i l o i n d . puu-.lu sjue no :,i: u U j r y u L - a i i L i l ^ u n ü s
di: Sus prtíniiuh más u n p o r l a n l e s por hur:ri n:iidi;nienio
i,ii:i ai:<:i:sii!ades dt: L i t i l i i i i i i no su sa I l:il ¡ u ' u i l i,-n la indu-.l l'ia, Cuinn taiupoi.o
la;i dt: aiitorriíalu.acióll y i i'.íi'iuuiíiilo. Lar. iicnujidíiilt:^ t:\ nn^bcas, o n l i ' o ellas
ul ;in;iiit) y la ^o^undad ¡la^ liei:L;Sldadi^ nsioini;u:aT y dt; ¡jfjtjitrulLid di: M,iS-
MolK diJOii. iJÍÍatuLÜIHI LIJH eí Ujbdju e lultrri-, por t.-l lijb,ii<j
203
no cambie [üs doi.'ir. mientras no ^e redibeñi.-n f i a r a otrt;i: i; r . i i r . .. .
mía. siií [ ilíicado y i.p<n-luakladt,'s do aulorrcaliL'-.ii.'ión), la : . u l i . ; l u.i.iou cnn
I r a b a j o se^un 1 ,) .-,ii;iidn un ¡ji'ulj|t:ina |),ira lodos luü ompleadus .-.ni n n p o r l d r t
ijiu¡ üiu|M'ui,á l a b i M i¡n.
Características personales y satisfacción con el tr;i
Stjjúll liemua átíñaluilo con anltíriondaíi. f a indulc; del I r a l i a j o y ilt¡t t.-oiiloilo
u sitiiiii:iün ea que el tíJiiplóüLlu realu-a sus ¡áreas t a l l u y ü proliiniíaiiníiKe en lii
auhalrtt:tJÍüii personal. Si se rediseñali i:( puesto y la¿ t:uinlÍL;luat¡b dt; Iraijajo, «s
lures siUidCinuales 5011 impurtaiitas pero también hay otros do y i a n trascun-
dtíncia: sus Caracteriilicas persunales luí l a salibíiicción uifluyen el se.xu, ia
edad, la ra¿a. ei nivel de i n i e f i y e n c i a y la antigüedad en el IruLtajo. Sun t'ai:lo-
rtíS qiití U empresa nú puede moJiílc^r, puro sí sirvan para prt:Vr¡r el gradu re
l a ü v u iie Salistacción L¡tie se puede esperar en d i í ü r e n t e b ^nqjos de t r a b a j a -
dores.
Edad
En términos generales, la satisfacción aumenta con la edad; la más íiaja i.'orres-
pundti al pei'bunal más ¡oven, La insatisfacción de los jóvenes se lia inlensifiua-
IJQ en el último decenio y por lo visto refleja ias e x p e o i a l i v u ^ dtí la nueva gene-
ración, pues son mayores que las de la generación a n t e r i o r .
Lus jnvtínes trabajadores de hoy en día desean obtener una realización per-
sünai más cümplela. Cuando se It-s pri;yuala lo que quieren ú b i e n u r tíe su tra-
bajo, loa tíütudiantes mencionan fai:io[-e:¡ como la o p o r t u n i d a d de tiacer una
aportación, el carácler interésame de! puesto, la aulotjxpresaün y la liberlad
para lomar dccisiunes. l.as generaciones pasadlas, influidas como estaban por
la (Jrau Otiprfcsiún de J tKiu, menciona I ja o el anuido, I ti seguridad y los ascensos
corno meta prulesional. Son nietas externas, nías fáciles de alcanzar que los ob-
jetivos internos de realización y satisfacción personal. iJe allí que rnuclius jóve
ñas se sientan deCepcion.idüB cuando empiezan a lialiajó!'. ya i j u e no encut:n
traii en su activiiiad K| interés y l.i o|,urUn¡id.id di; asumir rt,-spoiii,al)ilida(li,-s
¿Por qué la sal ib facción a ornen [a con l.i edad a pesar de que la reacción uncial
í'ue n e y a l i v a en exlremo? t.;aaniio se pregunta a los empluadus c u á n t a s veces
dejan su I r a b a j o y al hacerlo tienen fa sensación de hatief dk'aiiL'.ndu un loyro,
el porcenlajtí de los que contristan a i t r i i i d t Í V B l M i : n l u a u m e n t a i on la edad.
KM u lie ni; (res e v pin'aciones posililci.i hn priaiei 1 lu.^ar. I na jóvenes qiiu je aien-
leii n t i i a deftípcujiiiidua abaildon.ia i:l mi.in.iu del t r a í i n j u o L . j i u l í i a n laido di¡
tíüiploo en SU búsqueda de redli/ación pHraoiiul. qui; y n no t i y u r a n 1:0 iaa en
cuestas. Hilo Sl^niín.'a (|ne ca,-mla IIKÍS m lad ItiH^.m |us que p . i r t l c i p i í i i en ILIS es
liu i ios, inennri i i i a a l . c u . iiabrá enlre u l l u = . Lio sinjniidu lu^d¡'. ul -uiiitido i!;-: la
jre^. líe
 nuii' ian a In búsqueda de la rnnli/.aoiñn personal v d° un t r a b a j o in¡erosanle.
(_!F! mudn qiin- se sie-nlrn monos insatisfechos (aunque nn rmetvíariam< j iitn < .111-
tpiitij': riVl tófln). Qni/.á adopten mía a c f i l n d rea 1 i s I a a ule la vida. puf;; la fíiinilia
In-
V los motivos eniTiómions los obligan a permanocnr "u In 1-3 1 n p r o^i . En -
ga r, los de íiiy.ynr edad tienen más nporl unidades de encontrar snslo v
l¡7.r'.o¡ón pn Su puesto que sus oníegas más joven'""?, que apenas se inician
can'Pi'n laboral. I .a miad y experiencia suplen culminar nn mayor mni
cin. ^«lindad e.n sí mismo, aniñes tima v más responsabilidad; dn esa
r>l s í m e l o experimenta ta sensación de nn logro más compilo.
í'u;ilqnipfa qi.ie sea IR Explicación f o r r é e l a . una cosa rnsuíla mneKablo: 1 3
s a t i s f a c c i ó n del 'empleado aumenta con In edad.
Sexo
i..ns mujeres poco a puco ¡ian lineado a convertirle oil un sénior numeroso n
importan!", de la fnorr,a de trabajo fin listados Unidos. P-.'tás dn In mitad fin edad
dp, I raba ¡ar [ 1R-64) forman juirle del spcl.ni productivo del pfits. Sin nniharoo, la
Minynría dp^Pinppña los Rinploos menos solicitados. Casi todos lo? puestos de
uíicini^tas y dn rrirártér mfir?:'iniaj (oporarlnr tpieróninn. perfori^ia. dpponrJJRn
Is-'i l'm nijnnan las niujor1?;; v son am ! 'haw Uis HMP la'noran on lítioas '.le (nontaJR
l.oinn r ^ j ' r e s p n l a n parip cnnsidfírahle de la ponlación la hora 1. os iniportaní' 1
rj'-i-'. [at; 'Miifü'Rsas conor.can su yradn do sriUsfac'.ión con R] trabajo.
l,!^ r j a f n s nn pnn ctitigruñnles ni id.uo=. fin al^nnus Rsl'isíins sfi ha domnstra
díi ()iic TP "=¡Fin f Fín conlnttlaí? cun su t r a b a j o y ntpjs i'k'innpairan lo ri.mlrario Al
ginn^ rfisnUarJos CÍR IR investigación indican qijR R^íán más insgtisínclia^ qm3
los varnnns, Su sahp qun IRS infprp.san asDRct'jg dnl t.rahnjn por ios qy? el liom
Ijro nn finjpslra uiuyun inlprás en ahsnlnlo. Pnr RJRtnplo. las rnujncpR non dos
• j r - n l a j a s [ipf:ri¡la¡ian nías sentir tjnsto pnr su t r a b a j o y ípner un biifjn j ^ f n ; orí
'"nin'ojn, l'ip li(iml)n?s ''nn flesvuntaias ^e proornpaban más por la npnrlnnií'lad
dp doniontrnr "n nülirlnrl y cniílar con un t r a b a j o soguro. En otro pJF.ntpIo, a lo^
(Mnplnrtdi's dn amitos snxr> t í conl ra 1 a dos pnr Prndpnlinl insumncr! SR IPS pr^i
üniilñ qiiñ aspnclni; dn su t r a b a j o oran importan los p a r a . - ^ l o s . Los rp^nlladns
indican qno lop nbJRtivtjs prnfosional^s a largn pla?,o les p a r R c i a n mRno1-. impor
t a n t e e ; a !a? nmjr'i'os. Pnr otra p a r Í R . nllns SRiiüan nir'is iiilnrpfi por la r-glidqii ñp
la- r<?!a'-inups intr;rpRr:;nnnlns v las cnndirinnR.s dn t r a b a j o l.ns SRXOS TÍO dif"
riña H'spfclo a la iaiporlanria dn Ins [n^loras intornos, RJompUficaado pntrp
nlrns In f.intnnnniía.
Ivi r i n d i r n t qn'í linya rJislinlriR fn.i-MiIns rir snIiíf^críón para quione^ Psrn^Rn
i f i i a > fi n iT'i l]n fíl mnniit» '!H lor, |K*yní'i(!p y l'i,~ qn'."¡ I i'nba j a n n fin dn ':onl ribnir
ai inqi'í^n (¡¡iiiHinr. I,;\ iimlivacionPs v Patií-Ua'JcíoiiFjñ do Ifi-- !iiuj'.'if-is |ini|f;r,uj
¡rilrs •;'• pararen más a Ins df los njnrnlivn;; pilbi" nliÜRiiRn tliaR sa íitííai'fiñn
cnn "ii t r a l i a j u . ]-,¡\. las niadros no ID rnn:-.idr>rnn P] prinrip:il cnnlrn
de ::n i'itla. pnns :io sif;nfnn roal¡;,adas nn sn fiapf-il df! madre, nsposa V -.(nía rlp
en ía
l.ns iin-psliiífulni-íví wñaian qnP UO es ni sn.xo prnpianiRíitR r!it;Ito oí qn" SR rp
lar i oí i a cnn In saüsfai-íiiítn laboral, ^ino nn ynipn dR factor»?: qni1 dRjifMidnn <\P,
•''I A " í . por di's^rac;;! tuclavín ^n paya nimios q Li tnnjfí!- que al b'imbrr nn nn
mismo pimsln v aquolla tirínp ninnns npriríunifladns dr: incensó. j,ns 'ijnnntivas
piensan f j i K 1 n"rcsitan pnin-i" mucho mns Rnipi^ño qnp los varónos y dnr.tarar
más. si qnifMTMi rncibir las mismns rcconip^nsa? v r^coni'KJniir.ülo <\\\r> r^lln-;.
o l a i n . s rniiihioí; nn las nprirlmmhidos v pn I
o a niiijf'co. 1 ;. f»or |o rnenns PII hslados l./
ln¡elít¡encia
La infoh.tjRncia pn sí no pare*' r : ^r un factor que rpp«rcufn pro fundamente nn la
satisfacción dol empleado, l'ei'o PR inipor'anfp, si SP tipiiR piesenle el tipo df
t r a b a j o que '/a a ejncnl.nr.
Fn muchas profesiones y ocupaciones, hay nn límite de inlrlijjRiina nece^a-
rio para un bii^n rendí m i en f o y ^ a üs facción cnri e i t r a b a j o LOS qne no lo robarían
n que no in alomunn « e u N r á n ilustración o a b u r r i m i e n t o e i n s a t i s f a c c i ó n . Kn
muchas m vestid/id oí) es se ha d e m o s t r a d o que aquellos ony-i i nf*.;[i.Cencía RS d : > -
masiarln alia para el t r a b a j o que rfppoinpeñsn (|inr ejemplo, cuando un '.niiver-
si I a rio b r i l l a n t e t r a b a j a PU una línea de ¡non'aje], In ¡njíínn mono f o n o y (•'•i 1 : ni-
ñón por sentir Indio v des mi i t a n t o . Do manera a n é l n a n . cuando .ilyuipn desem-
peña un r-ac.qr; (¡m: rpqiiiprp una intelisoncia «npprior a la qi]p poqee ^piuir^
frusíración si nú lo^ra curaphr con las exiseiTcias Si SP a p l i c a n mptonos ado-
cn.'sdos dp, self 3 cniñn. -R resolverá el problema de e n c o n t r a r ni c a n d i c i n t o ido-
neo fiara t l R Í o r m i n a d o na ruó.
La e s c o l a r i d a d RO nirn f a c t o r que suele i'eiaoionarsp cnn la in'eligencia l:n
vano? estudios sfí h;i coinprol.iadn que los C¡R escolaridad más a l i a e x p m m e n -
Inn más s a t i s f a c c i ó n "enernl con su t r a b a j o . Rs po^inlp qns cnnsiaan pupilos
más interesa u t o s v de niaynp nulnnntnía. q>jp ofi-p^pn firlemás mejore 1 ; opn; luni-
rlad'1?; do s a t i s f a c e r la.í ruíce^iriadps de rrenniipnio.
Expfíriencif? f n h o r n !
.
í;,n osla «¡apa el aprendizaíp dn une vas técnicas y la adquisición de deslrR-¿a : -;
prrjdncnn ríslimnlaciñn e interés. Además, qui^á el t r a b a j o parezca dlracür"
.Tifiiplntiienlc pnr per nn;i actividad nunca anles reaíiííida.
Pnr 'ií'srjraein. In sa lisf-n':ci'''n inicial prapíe/.a a r[rm/íHTvei!íe, a mennp que
R! p|ii[)lnar|f> recibí! [iniebiis cnrislanln.1; de su progreso y r:cn' i ín)ir i nlfi (Vas
Unos r u a t t l n s años no ni I r a l i a j ' " , es frr*r:nenfn qiií? nitipie-vf 1 a f f f l S ! H r - r , - ) l i / í ' [ T j f i :
o s t a a ' . h f f i t j obodpcw a qnn nn avan> - .n ron la rápido/ qun d R " e a c i a . lín Ijoinpn^
'in i n f l a c i ó n y do i nc remolí los s a l a r i a l e s b a s l a n f e p. levados, [os qn^ Iinncn unos
cnanto'-; ruto;; r í e (>.\pcrienr;]a sn dan cumia dp r¡Fie ^aiian pee" más qno lnc^ prin
c i p i a n l ^ s . a pesar dp ha.ber rn'-ibido anmmilns cada año.
;M r:abo <\r> ';ñi:; n pin fe; nñnr, "n ni ¡inpstn l;i sa f i:; fn ce i en I-MII el i raba jo orupii 1 -
,',a ;: i n l e n s i l i r . a i s R o l í a vp?, v despn^p ninjorri e! r i t m o c o n s t a n t e
i. a re luí: i óii c n t r 0 in "a 1 1- f a c c i ó n v la pxpnnpnnn SP [iarpi p a IM n'if c/íisli 1
e n t r o -iquilla y la pilar I í Jní.'n ncs hallemos a u t o oí mismo fpnómpnr:, ;;j hien d<3-
s i ^ n n r í o con difnrenfi";; nombcns.
 riu labilidades y conocimiüiiiüs
U nú queja c u m u n , üubre luí la un el cu su i.le ¡J r Lid u¡ idus do i n y n m u r i j y ciencias,
i¡b i [ i i u mi se lúa permiU; p r a c t i c a r sus dcMnr/.a , v c t u i i i c i i m u n l n a ¡idquiridos un
ü i i (urinación académica. Lob e s l u d i n s revi/l.u, q i n : \u¿ empleados osUní mas
i.on Icol u?, en su i r u b a | O si l i g u e n o p o r l u n i d a d itt¡ d a r n o s I r a r Ijs h a b i l l d t i d e y que
[jOjevdii.'
!{| uso'.y.aplicación de ullüS tonnn parle de lu L¡uh fvlaslow enliende por a u t ú -
rroali/.ai'ióu y ; q u e dcsiynd judas IdS net:esulades de Crecimientu y desarrollo
pi-;rsuiul, :
Personalidad
t
Al |iai'i:i"t;r tíxiíitu un ne.xu p ó d i t i v u énlre tina c o n s t a u l e insalislacción con el
l r , d ) , i ] u y un tiqíiihbnu uimiciunal dtii'icitiiiltJ. Lus d a L u K disponibles, a pesar dt;
mi st;r e n t e r a m e n t e concluyenos, indican que los más Cuídenlos con su t r a b a j o
s u e l e n ser loa que pupeen mejor equilibrio y una estabilidad psíquica.
L.i-i i'oalidtid de la relación parecí- clara, no así ILI causalidad. ¿Cuál es la
Cciusc! y cuál es el ensotó: el d e s e q u i l i b r i o o la i n s a t i s f a c c i ó n con e! i r a b a j o ?
Ambos íaciures pueden ser la cansa. La i n e s t a b i l i d a d emociíjrial produce raa-
l o s l . i r un tu tus las esteres de Id vida del a l í j e l o , sin e x c l u i r su l r a b a ) ü ; la máa-
l i ^ í . n éifju p n j l i u i ^ . i d c i pneilií Llar u n g e n u t de-itiiiiilibriu tinoi/iunal.
S i i i i H i p c r i c t i ' raía! tíy l;-i cHiibLí u t:l ¿!lui,Uj, el L ' t í ó n l t t i i l i j casi siempre es el rnis-
i i n i A l y u m - i b i ú i í i p a ñ i a y han estahlendo programas de unenlación peraonal.
i l u . - i l i u i L d k i . i e í p e u L i l n i e n l e a lus gerentes y e j e C u i i v O b ; uti'ab han c o n t r a t a d o a
psiciMuguíj iJíincuti y p s i i i u i d l r a s o lúa tienen. tí u calidad de asesor tus para t r a t a r
del pei'sonal de t i l t u ctingo.
Nivel ociipacional
CuauUi más a l t a sea la jui-arquía de un c a r g o , mayur será la sftlisí'accióii que
j j r u c u i H . Los ejeculivos niuesti-an más yusto por Su trabaje* que los superviso-
res (\t¡ prunercí linea; y éátus, a au ve:'., más qub sus ¿uhordiiíudua. lin términos
guriei'.iteb. u nn nivel supet'iñr correspdndu una mayoi 1 oportunidad dt; atender
LI lus nece^idiides i n o l i v a d o i M s t^escnia^ por l-|ei"¿berg| y niá¿ autonomía, itUe-
. de una relación positiva e n t r e s a t i s f a c c i ó n y r t í n d i m í t m t u , ellu nú ha sidu í l u -
LMI un bbtudiu en que p a r l i d n a r u n nías de 1 üüíl Aérenles, la satiárai'uión de
InS nL'i.etJidtidet. de esluiiu, dutüiujiíiía y auturrealiiacióii a u m e n t r i r o u cünt'unne
se ¡iscemha en lu jerarquiu de la iie^uciacián
l'riuihifít; se liu probado qu« la áíilisfuci.ión varia stígún loa LÜvursiiii tipus de
ui'iip.ición. l'ur e j u i n p l u . lúb (¡ue L ilu.-iir/.¡in lúa piintiu-uñuiitis mas fdlas en esa va-
cuible a u n lus quu l i e n e n su neyuciii p r u p i u u lus L|ue l.-iburaii en Li i n d n s í r i a de
ljiíljilidcidtí^ de insulisi'aL:i:]¿n en las dos arúíis Sun ape-
iíniíieiinii caryus téi":n]cua, i j
i;il)iliLluil dti l un l ü de btínli!--.c . l^.íj
üS Srilisíaccifni aun ki i . i l . i i i •!
:iiUi al hiayoreu o oiüiHidiíu, ¡>m.:h un i.-ll. lúa pnjb,,ljilu!ades son cus
Satísfac -on el trabajo y comlu
f\ índico suponei' qutí un a l l n y r a d u de s n l i s l n c c i ó n línafd.i r u l . u i u u dnr;r|.i
ron I J H U ConduCiJ p u a i l j v j . sulii e (udu curi un t:\r:i-li-;nlu i - t : u d m i i e n l u , uí.c;i:;,i i u-
I j c i r i i i de jjL'i'aLJiíul y pucu a u s ^ n t i ^ ü i u . Al h a b l a r de la evolución du [L¡ ¿ , n l i ^ f a c
ción en el li'íjijaju, señalajlius que a n l a ñ o lo.-= cillus dii'tídii/o:; p e n s a b a n qui; d i
mejorar la s a t i s f a c c i ó n del empleado id producción »e elevaría a n l o m á l i o a -
llitínifí. Más farde se descubrió que of IHÍKÚ nú ara ni din.'Clo ni tan seni i J l u La
motivación y el r e n d i m i e n t o son un tema complicado; en él i i i t é r v i a n u un.i am-
plía ¿dnia de caracteres del trabajo y de ¡1111011; persundl. Aunque u s l a u níliicio-
nados, ya nú ven ullus Jy solución a lus problemas de producción.
Rotación de personal y ausentismo
Si un empleado se siente i r i á a t i s f e c l i ú r.'on ¿u t r a b a j o , terniinárá pui 1
n a r l u mediante ausencias ÍVeLuenles ( u n a especie de r e n u n c i a p a r c i a l ] u bus-
car oirü. Los r e s u l t a d o s de la invtíyligación no son concluyenles, si bien en Ab-
riera! confirman la existencia de una correlación de la yi'aii satiil'dcción am
bajo nivel de a u s e n t i s m o y rotación de persona). (Los [jatos son más c ü n d u y c t i -
Ics respecto al a u s e n l i s m o ] La satist'aiícióii es sólo una de las v a i ' i a i i í e i que
alecítin a los dos últimos aspectos, Ld eddd y la m o y i l i d d d t a m b i é n tüiir.-m en la
relación, una CÜ.SÉI es verdad; los emplendoa J n d a l i s t e i ; l i o ü . Sultiirus y jóvenes
( s i n obligaciones lamiliartís ni econi'Jínicas] tienen rnád libertad para Je|ai' su
ira bajo que los empleados de áü años de eiJad, con una h i p o t e c a , d e u d d b y r.ii
cus en la comunidad, t'slá comprobddu. asirnisniú. que las cardCierísbuas de la
personalidad y la disponibilidad de oí rus empleos fanibién confunden el nexo
entre satisfacción y rotación, de personal
Producción
El n i v e l de productividad es sin díala una da las prenrupaciunes p r i n c i p a l e s de
todas las empresas. Si la satisídCción del enipieado no tüütiiviard |iy L ui.j ,-¡¡ alj-
s o l u l o al niejurarnieídú de la eficiendd, la gerericiti no ucceij^rid fjiLilmenlt; a
a p o y a r la i uves libación en este ca/n|)o. A u n q u e lob d a t o s indican la é M ^ t c i n ' i u
n i ü b l r a d u de modo c u n c l u y e n t e . La Correlación no suele Ser esti't;clia. y l i a j cs-
tuiHus Cji'tj revelan su ausencia. Parlrí del p r o b l e m a radica en la d i í i c u l l a d de
e l t í c l n n r I oyes i n d i ns. ¿(^ófim se midu \n u I ir i ene id? hn este aspi=i. lo .-ilijuno^ tivi-
b d f u s i,ti pctístan más a la e v a l u a i . - i o n - o b i e ü v a . V, en cunaeuienciti, su ubl¡i-j¡ii;ii
d i v e r s o s i'i^ulltidos, pocque cada tipo de empleo requiere uii.'i mtídiiLi t ^ p d u m l
cía é>.Uo.
Sea como íuert;. a pesar de lúa p r n b l e i n ñ s de i n v ü s l i y a c i ó n , fus l i d l l c i ^ ^ u á ñu
fji.incluyentta y uiiu I d f t i i general de f . i i r r u f . i n o n e s p o s i t i v a s e s l r e c l i u s , parare
cid i'O qijK lid y un nexo bíistunuj conslanlt: en[i\ l . i S<I|ÍÜÍ',H ciún y el r e n d i n u e n l u
[li:,i iníúi'prtitación í n l e r e á j n l e de tí^tf. prcibL-niH es la s i y u u d i l e . " I-'u ve.-, dt-
l^ciL-itir que la sdiistáci.-ión l'avurtíL.« un,j i d i u i "
 orno fiif-iili; t\<: riiiilivai-inii y ín»i5im:i mu
p misar i]U" :;u<:"df' lo cmilrario. Posiblf'monto In y a H R Facción derive do la veali-
¿ai'ión dn las necesidades. Si el trabajo oiré*.e esa s a t i s f a c c i ó n , pndrpnms su-
mini'ítraniOR los premins y mpjnrar así el nivel riel rendimiento, t'or ejemplo.
cuandu.im 1 raba ¡n s a t i s f a c e la necesidad ríe logre., es I a puede cumplirse si me-
JMI amos pl rnndimii'nto.
Sedia sugerido qup ^ formulación anterior se aplica nías bien a gerentes o
ejprnlivm qmi a personal de nivel jerárquico nías bajo. Los .sereníes liptiRn
má« oportunidades dn expresar su necesidad de aul.orreaiización, loyro y desa-
rrollo personal que IHR que t r a b a j a n fin 1.103 línea de m o n t a j e . Estos úl I irnos He-
n en escaso ron ¡rol sohrR 5111 raba jo y pocas "por I unidades de a leudar a las exi-
gencias de ordpn superior. La mayoría de las recompensas dependen 'le facto-
res f u e r a dn su control-, en cambio, los ejecutivos tinnnn mayor autonomía en su
actuación. Dado que son poco? los quo pueden atender esas nRCfisitlfjrleñ nie-
diunln su Irnhajn. ñstp un ler> procurará gglisfacción alguna. Si a esto agrfiga-
inn'í f] liRf.lm rlñ (¡MR casi todas las investigaciones sobre la satisfacción y Ri
r"iidi(MÍP.iitf) han sirln nplinadaR a enipIp.a'Jos rio nivpl más baio. se explica Fácil-
niRiil.p !q Fíillq rlfí vina Fuiírlq relación positiva "ntre ambas variables.
P a r a scmolpr a prueba e?;ta tnoríq, SP realiz,n un estudio en 14M eiecnlivo;: d»
ciñen nreaiii/.RciüiiP 1 ?. 11 Se, íiescnbrió qun los más eficientes no rRcibían recnm-
jipp^n" p x i p r n a a (el suelrlo, pnr ejemplo) superiores a los de IMS infificientRS. Sin
nínhnr.sn los prim'jroF: ?R seníiaii más reconip^nswdos al satisfacer necesidades
cnnio Rnlnnriiuín y a. u lorrRalÍ7.gi;iún. Mor, ñutí, su srado de ^a lis Facción era más
-din ¡jiin 9! de ios ¡nc-íirieiites: lo antnrior rorrniíora ía hipñier-is dñ f^iR la rea!i7,a-
rinti dn las npr^sidndes PTI un "rabaio prncuia gaÜsFacción y que c^lo -\u ve/,
(i|nv3 el rRiidimi^nto.
F.l estudio cü^do apoya asimismo las teorias de la motivación qup, incorporan
la impnrlqnria de la salisfanrión de las necesidades de orrlen superior: tam-
bién indica que es prer.ign diseñar trábalos imerfisanip.s y estimulantes, quo E=i-
voi'fv.cati el crerimienio o la anlorrealiz.ación.
F.^as leonas cuentan también con el respaldo de la investigación sobre Iqs
''.u a t r o íl i ni misión os funda menta les en la teoría de lf\, basada en Us
'^.iracierisliras dr>l Irabajo. La s a U s f a c c i ó n con las dimensiones de autnnomia,
v a r i p d a d , identidad v coimciminrito ríe los r^suitados tuvo estrecha relación
c.on ni increnu'ntn dn la prndnrlividad.
:la contraria a la productividad
Púa excelente s a t i s f a c c i ó n laboral da I n y a r a ddihides positivas. ¿Significa "Xíí
ello (f i.iR In insaMsíncfión ocasiona conductas c o n t r a r i a s a las metas de la ern- .;-=
pit'sa • 1,1'ip rnniporlamipol.os negativos merman la pi'i.'flunüvidad y propician la ^
nlnli'irnciíni dp arücnlo 0 , flefectnosos. " a b o l a j e de! oquipo, luirlos y rumores :;..';
iv(«. Todu f!Ílu sirve ai empleado para vengarse de la empresa por los :i"¡
i c i o s rnalf"-; n irnaninariop qup é^'a le ocasifHía.
¡la íi.diido p - ; l i t ' l i F ) ! ; (|i1(; ilciuueslran ia nxisl'Micia 'le un nexo pn-úlivo entre
í-i iu'-i I i'íl'íK ' i mi de los empipados y e^e Iipo de nc.liiudfT 1 , Sin runbarq", la rola-
•ion s" i e f i " r e pxclnsivanif-Mito a los de más dp 3'.' años de edad. Eso no quiere
d'.'cir qyp IMS mavorcs sf? dpdi'|H"n más n .'K-fn^ iiopnlivm. <;iiin d'do |u r nuh1;!
rio- su frccneiicin os m.'is elevada en lup monof-ns dp .'1(1 a ñ 1 ^ . l'^ro luiiramonle
en los de más edad se esíablp.nñ un vinculn con |n irr-nlisiaccinu.
La •'alísfoi'ción fiel personal represen I ;> una ríe !RS prrnrtipacinnR 1 ; principn-
Ins ríe inda empresa. Si no la logra, disminuye la prndu'Tiñn. se elevan la r o t a
rjón de. personal, el ansnntísmo y las confínelas c'Milrarias a In producción, i'ndo
esn viene o minar su r:F¡fi"iicia.
El sueido como fuente de motivación y
satisfacción
El sueldo ha deiadodp ser el mofivadiir y sa lis Factor primario que Fue en olí as
épocas. En las cinco [ponas de la motivación que hemos e/'nlicndo. no icpn;-
Rfinlsba un inneiilivo importanln en ninguna de ellas, aunque ílerv.bert! seií-ila
que puede cumplir IR función ríe ins;ir.isFgclor. l:n lérniinos aeneral'-'s. una <"-7
que eí supldo retrasa ciprios (¡miles, ya no es un f a c t o r sionífic-iü ve en esip ;--^
PPCÍ.O. Pern la manera fie fijarlo es una causa posibl^ de maíeslar.
El suélelo no es, pues, un motivarJor priinar;n, ^in irnporl.nr la teoría que SP
qc-eplo r e s p e c l o a ¡R motivación del emplearlo, í.a ' - M o s t i ó n de su inipnrlanria
{nadie nie.ga que poseí? c i e r t o valor romo motivado! 1 ] resulta nmv corniilicadí 1 y
a! parecer depende de cada individué.
I a c a n t i d a d de ingresos fu.lecuados -¡e r .--ili^ila a p a r t i r di?l nivel socioeconó-
mico del s u j e t o v '"leí cnsln de la vida en fjpl^rniinada zona geno rali na. [Jn suel-
do que sirve para llevar una vida desahogada en un pequeño pueblo riel ^nr dp
Estados Unidos posiblemente sea insuficiente para un réndenle de la r:iud;id
de Nuflva York, l'or otra parte, el sueldo que proporciona un buen nivel de vida
a una familia quizá resulle insuficiente para otra radicada en la misma zona A
menudo se observa que el mismo sueldo s a t i s f a c e a un individuo y causa frus-
tración ,y malestar a rjlrn rjne desempeña eí mismo cargo.
('orí el transcurso del tiempo empieza a verse en el sueldo un mrdin de ^-il¡::-
facnr otras exigencias, además de las de la supervivencia. Con dinero se a I ¡en-
de a las cxieeneins de la condición social, la seguridad, el rnconocimípnln y \n
afiliación, por ejemplo, ins que desean inniiloupr t i e r l o ui'ipl ijelion ircihii in-
gresos snperínre:; a lo^ que le dan peca imporL-mcia ese eslakis; les primeros
.,:-
t r a t a r á n du coni[irar r-;\s por medio do posesiones maleríales.
Se sfinn que el sueldo revi.sfp- más iínporlancín nnlre ios ejeculívos que eu ¡os
niveles infet ¡orna. Fs mayor IR necesidad de losro, a u f o r realiza ción y rofniKir-i-
niienln; el sueldo sirve PIIÍOIK^ÍS parn medir el éxilo del su je I n en la n lile nc ton
fie osa? nielas de ortlen superinr.
A [K'snr i.le quo ei sueldo netn dn los e j n r i t t i v o s no e mu
nlí"-; nm|ileados Iponiuo pagan impnr-islns más a í f r n ) . IR
«¡.í
'•tira v:;ni.Fir un sueldo m a y o r . I-iu e f ;le cn:-u r;| Aneldo un
•^
mnnlf [iniTpip pi-Tiniln ;idr|inrir íiuV; poPfsirjriPs mnteriali
_<•'.
cn un ínji-rn y el é x i l n en el Irnbajo.
?%,
--& F.n el nivel gíM-pnctal los sueldo'; se f i j a n se.yi'm el m ó r i t
rompe Ion I pr, reciben rmiyfir inrrentenlo salarial. A [ir i m o t a vi sin se I r a i n do un
orilerio pqiiUalivn. pero en la pr á r t i c a f;"iislílnye una [ n e n i e de i nsn lis f a c e t ó u
para la maynría r¡e los i?ieru[iv!s. l.,as (¡ncu"sla r : r e v e l a n r¡ur ^1 ílíj"" de ell"s ?''

F us uoin:.'p.jsiiCR SBU.I Gcisuo.') A oz.io
¡P .(RJÍILUHF;? oia¡r]n jnd auaíj op[9iis ¡a 'uipiRiipuoo ug
rrp ncn|iu9loupn,id '|p[jii3.inH pAio B npn] g j o
j ni((;H ap p;'ij;ip,id e] 53 'jOf.iPdnF o ^?
R[ IJP pnp|3itK iiRjjnnn gs plib
n |p opG] jRH.n í ppp)jn[iidnrl
.. . , qp,i] ¡fi n p n q t j j ^ i f i •fiji[:i;t.ijr>
' • M i n n i i n y. i npiP|F[[M rm enni HF rpnpn.id nú A |Rjn(|i7| RpHiijnl nnnnq Piin ?A
"IIJRHM;! niih "J nji r'ni.iou cirjnjd np uyrtn]q I'JSP 9"pi'^jdlUP pp pnrfn.iS s r u , - | i i -
•pK|Tiun npp;j ,md ipnRnrJ njut.HU
p p.KiAniiiin^ip iíinua=ipfí P) ;inll np nñíaij ¡P IM.I.IH.I snnd 'npi'iFPMinp ^sjRz,lfi|Fa
r'iqrip mi nnl' r ' f | t ? R n ; i f j D;^/ ¡p nn'.i '.'¡pftn.i I'T¡I T T¡FIÍ g]Sfl u^infípp pnh K n p a d u j R
i" IV
np p,]P9ivni? iT¡i["| p'lpiAi] }npii.rd np fniMiiiiii |"J l-'.nirtfijP Püiiin.in ll| :>ni i n ' ; i - <
-RO? '(n.iainp PI?!Ü .invipfí í Rj TP.^i'qn.i JI.IP] ^n ;inh npnuí np] ':nii:f| '-uní ';r>jn!p]]iip.i
09 ph¡ ai" iif.n:"i;inpu.ld ap n^F) "| is ';>i,it'd pj]n .¡nr| 'p|iiFtnniP py:nih-'id un .iiníiüs
-iinn nn.inuili p; n<;n:.i>,n ;i;i .n'lnqi'.li i: ^n|r>|niPÍ¡i|r|(] ''i]\\í rjpiíiFPinap HgimnpíHii
ap ¡n.Mii un P(I| anb uaiua.^ 'niDii^.iiifí i:j un pqnfKi ou anh.irif] j-M-ii-'d na '
IP p un:i ri]ii;JiiMlpii;i.l . K ' U i r i j ?iq rp i ni qn||M ;)|
•O.[:n¡;p ]p !.'-i pri|ii>;i|iln/r) RUI P pynj pspidnn ¡mh nj anli a
p 9nn.iq;i 'npHoiiF nnunu ienn n)^p nu¡n;i o.ia,¡ •satinrndmi.iri
'iip;)7npn,id íis pnpnpnin ppui sniupun -nyadnia FBLO un,j i
uí |9 .muf.nnJndn.jr] p.iairpp ,ini,m|np i'ii!9]Sif p PLinsij ir.(
-npptis np n A i] i [anuí |9 P | J J n> ¡a -ip .ii].ip(! r. A pppmn pnn np ni|!j;inpo.i(l np ]
]H aDn|qpi?a 9? •R'ijuaiMtn'rit •*> "ndiuai] np pisi|i?iiR un nn;) Tipiii.iad pppinui.i
lia Rpprinpn.id S^popiun np o.iniiinu p urjl.in.inpiKirn? U9 npiipninj niiiai[i|i
-a S 'olí) nppns A Pnjnnji]R3 unn w ^ P d Pn| as uoinnnpn.Kl c¡ na iiPhv]V! i| nnh s
•Ri-7i.[]9jqnj(l H9|¡¡i-?id u9iqilJP.| R n j q j t j n pn| np snpjptip np ngiD'-'h) np miiaisi';
-FHuif^qo.jfl sni.ips pn.in uoi'.mnudp. n? ojnd 'ainn
un Ra Po)i.i9iu s"| unHP1; 'ippns p punaj u;.¡ vipniíiiipun.! pji
Fti.i]fj i.iaAn||i¡[ nppds |P nn 311!) iiv^doicl ^n|p ?npn) ISR:I V'ii]r<n,¡d i3] na o.in,| d)i.i
-Sin [R Opl¡?lpdP¡n ns.iPriP|qp]^p -TI nij f)p|f.»np np Ptib iid.ialip ^n^qy >:n,\]|iri;U;) r:n]
p jp-)RiA3.!) H! ? ¡R 'onnio.ii i\i73.ipd 9nI1iiny '0¡.n.'|i] np R.iaueui P.[ UÜIR l ngi:i:iT!]p]]
-íiRiri PDnpcud snb o; oi.iP]n? JP)) n|iinui ¡9 sa ou anb a:.mpe¡:i ns .mi.iaiKR oj n(j
'Sop.iPiLi pn^ npnouonsj 9¡ 9? ou anb OAi^nnaía [R JRS.KI .'i;.)nq
A R]uaDnpo.idP.Jiuo:i oin8jp un gynpn.td nioinf 9?a 'nuarima SBlu janad n,u?d JHA
-IIOLU 3p Z9A 113 (nÍRq Anuí |eT,iP]p.s f]]iif!innp un Ríi8iSP srm pnb 9ja[ jn) urjiuirln
P.11S9I1U 91.IPdU!030U U3inS|l3 9nb ,I9qBF; B7.1|.y,IOUJSap SOll A S3]UP||GS3JqnS S^pnp
iin;n VPHJP]SP pr¡pni isRf) •iirjio°tuit^ ! ? n in»? '"] aijUd:) P7PH
i.inui sn uiiSgp np[an? ]n 119 fipR^nq u'J|'1 p '|p.iauaH \r.]
-ni;ippj ?PJ P'innuí n.mi.iPinp pnl.i r.ij 'Fnfíiuinu? rnijd;i ns.ii^A P ('Sqqu Rfl| ns 'Piüt
-pdUK1? P.| .¡niinilM.u i y 'F^nniruaj supn p.rpri pin p^pl)1"1:1 R'in -¡p nnnrl?i¡i fin qrj
'FOU9U1 H.nrjciP.i n.ijn p '¡Pi.iP|p.c d]iiRn¡p.inui ü=i:iq nn an^i'íijd. 1 R f Jl[? fip r )'in
'sniuniuiip. Pnj np P],IPIÍ pun .md nn]uji¡io.-i anh EÍ '=;Rc9i".i sns un.i ppjnpJAi.s i
-9.ij?B un ?üAqn.-.inlg sn| n unn^d ndi) n)<;p pp sintiR.ifín.id PHJ 'JPÍ?H| u].iPnn u;-
•CUin,T]\ na niURpR.lrfip r; n|
-ip.ioqns uyjS!? nnb snAi|ii^9[a snj n íSiuaiu^juRlFum pp.iRdja.i FÍIJ nppny p]i n]
•uou! ja iigpjrjap ?RU9inh't:a.Kii.]adnp KOJ una? anb gp. ui|:jni¡ p '.itífjnj .mojíi) n;.j
'Knji.igni Pn¡ nn^gf: Ropjíid? un PopnRtir] RRiinjd R'UJ. u.üid^.i»
Z9ft BJR,! SniRntptMS SU] UQ7P-.1 [P| .10^ 'PBAIlPlqtlP q9n(lK)r!.i-'M'lü! (sp UOlSIlO^ ''1 "''
S9|Ri3.iPclu.n UOP sorind 'nnií'iiüipilPJ jnp urj!r)en|RAp R| gp .ip.jrjRij jp. sciiufftp nnfi
-35 •e!OLTa)9diuoo apsop^Jn POS.inAip.unSuiiPljiap pRptap.dnn ns api séjni.irtiliiK
?o| ap oinin! jnp aiufui]!3ini apuRdfijj jm.ippís nídsuine p '.iR^nj bpunf^OK IITJ
- ""-'"'I
nj.ir-'pioaln p? p nqna.! -nil) diiiin.nl |9 iift i?.[|ua;i ns A mpip njnauíoidn.id nn.n1) P]
nn os,li;[[| pp Hlap nn|HAlpui p 'P.iadip spui ji'livS np nijinni n¡cluilP uií [9 im HA ns
ttpnPiin 'pp.iqpjpd pn.ijti 11;^ nlpip'.i) |;ip drinpuuuii ^y.iaini ¡a R.iaa Jrídsuí'npipnu
•ipun.i pp npjads |n ppunik'j) RP.UI n|iu-ín:i anh dpi.iaSn?; pij ns '.iRfinj .inun-'d n;,| ¡
• '
 n ^ f (T; y n f r i n i ^ n c i ñ n ppirionnl son más inipnrlaalfn p.nca nltuR qun "1 i:iiplrl,i,
ni[i|"'ñ;]do (;nrpn r ; de más mUirós v responsabilidad; esto :"i su vnr, les lin nyuda-
A l pai'ecor les pnjftnvi nías rínti-í facción l;i nmncir'in (.|R luí sea r una ninfa qu^ la
du ;i •;aHslíiner RUS nmrnsidaflns. dfi crecimiento, i ,ns empinador más ióu<:u"f; sn
(íblenijión do la misma.
brillan en.los puestos iniciales y a menudo 511 Ira bajo les pardeo mitins estiimi-
La pnpuud.'t c a r r o r a empÍR7.R a Sf'r un prnblenia pnra un iu'imr>rn cní^ina!;! ijo
lanli-; v o ' r a o l i v o . nrnplendn.s de odarl mnrlurn. Su ETJ-R vedad la afesl.iíiiian l"s RbundRide? libnip y
linda la impni UiiKiia qne las nenn.sidgdes de orodmienin licúen en la idpntifi-
arlífuloü sobre el toma, lo mipni'i que !•; proliferación dn snmiuRriris, [,a crisis
c.T'iiin con pHrabajn. es nalura! que las c a r a c t e r í s t i c a s de los pastos relacio-
de nsns prnffJsinnalRs y R J R f i i f i v n s casi siempre se presenta en los 45 ano? nifís
nadas rnn la idenÜficacióo sean las que permiten alender R las exi^ennas =fi-
o menos, si bien nn K?fados Llniílos puede pre^eníersií B U>R ..15. pnr ^^r un pa¡s
ñídadáR.' M invesligRcíón-ha demostrado n1"' '°s t r a b a j o s RS! i muí antes (a que-
nbsRsinnado con In ( u v R t i f u d . Es un fonónicno (|ue unicamenhí Nene Inuar en
IIne; qne, ntréren gran autonomía, variedad, ide.ntidad ron las t a r e a s , [Rl.roali-
épocas ríe pros[icridnd pconñmina pues enlonf;ñs se dispone de varias npcjgues
menlaeiMn y prirticipaciún del personal] son los que favorecen un bier'e sentido ernnñiiucas.
de idonlifica.r.iún. T s f e p rol i lema rRtlic-'i en r\np. IRS empreñas están ¡íerdiflurlr) & RUS mejores <}\-
' Inbrín suponer una correlación posilivn pnlre ir|pnlif'n;Ri;inn y rendimiento.
rerfivns. Quizá más nocivos aun para pilas sean los c:asos en quFí los P¡ennl¡vos
P"ro lo? dalos n! rn^pfictn d i s t a n musito do w unitnrmes y c l a r o s , f-.s imposible
PC sienten agobiados por esto dilema, pern carecnn del valor o posibilidndRS iln
a l i r m a r <|up los ^UP PR sinnlfin fnáñ idonlilicadns cnn su Irnbojo son IOK in^s
cambiar ríe prnfnsión. (ifiligados como pstfin a (lermanecer on. su cargo, pueden
prndiK'livns. Sin finbargn, r.nntnrme R Ins resi.illRdns de IR inví!!?i.i;¿íi'"ii']ii nslán
llegar o un es! arlo dn profunda irisalísÍRcción v ÍPT Iota lino ule apRlirup: nn hn-
ni.-í? ; 'ni ton I os r-nn su lrnl.i;i¡n v dan ¡nojor rFintiiniÍRnto. Además nn'rf 1 olln^ el
crn la menor Rpoi'íación. pero siguen nnbrnndo su sueld" ofrn.'í ¿\] ;jñns nía.-
iisr-nlirnnn v In rnlarjón fin (.'nrsunnl S'in in'jnui'rs.
S'tn nuichos los que sn ennuenl.rnn en e.st;i situficiéii, pin:.1? nn gnlarwnlp f e n n i -
na la .satisfacnióri con el t r a b a j o ?inn que va no la b u s f a n en ahsnlntn.

El empleado despedido: ausencia de satisfacción

Un nuninrn rr^ci^nl'' dn "ÍRnjI.ivos. de C!Ctii.íficn=: y otros pniÍPRinnabís '.!R «dad o identificación con el trabajo
[]";id(irq [Tnnirnn inirinr una nunvR rnrrerR. I7,s'a Iñnclsncia no sólo cnnsi'ítR
BM '•ainbi¡T dn emplen. sino RH ímpp7,fir a trnl)íi¡nr PTI una ucupRciñn lo taimen-
Conviene dar por lerminndo este capítulo estudiando la .situación d? aquellos
'c di"lintfi, qun han perdido su Írabajo> Hay innumerables casos -Je empleados a quienes
l'nr pjfMDpin. f\r d>í inves;i.igRci"nes de nrifi compañía quirnif.'a renun-
se despide por la inlroducc'ón de un proreso au toma tizado o porque, al reorgR-
cir') R \nK 4R Rñ n s pRra ínivinritr clases en un plantel cíe enseñanza supennr, un
ni/ar IR empresa, lia sido clausurado un rlepar¡ameuí.o o planta. En periodo? Je
?npRi vi!?or do 4Ti RFÍ"S qi.iR 1 rabajabfl en Pnlaroid elaboró y puso f>n predica, un
c.ui '-n dn <í"l(. un pilólo de ri2 año? >"jnp Ifiborfibn en TVVA gdmirnstrn nlinra un
inflación económica. ?pRmentns enteros ríe la industria disminuyen su produc-
ción e dejan ríe existir.
íi-t illnrn v un nfT?nrin df (leteíí ii;.ivnle=.
lT=r)s trns individuos, lo miprno qu» rnurliop oíros. ^ p 'eutíau der.eprinnado? v
Kilo "ign¡[k;a que :uur:hos empleados se encoutrnrán sin ¡rniiR¡o, aunqun no
f.Riiííari la culpa. f.,os esturlio.? gcinfirman una cosa oiivia: es una ppooa de .yran
dffiínoiíili/.nriris con ".us i r R b n j o s nul'^riüreg. Va uo IPS R ' r R Í a n y nada níjion-
b.in r<n ni [iihn'n. fiíau per^nuRS inlelispnle^, arlivas y hnbian tenido mucho
es I res para quienes se quedan sin RUI pirro. Una fie las caract^rísticac; comunn
p x i l f i f-Mi su priuierR <:arrcra- !.,M en tul liaron todo no por s«nlirsfi U'oCRSRd'jr;. siuo
es qur> aparece un sentimiento de culpabilidad, rs docir, creen que dñ aluinuí
qiniplniunnf.o irnpuhndog pnr un sen 1 ido r\o frustración e iogalisÍRCüión RSI reñías.
muñera todo RS culpíi de ellos. Esto se observó incluso durante la Gran Depre-
UM fiquí 'ff- pnlabras r|p| prfisidBiirR ríe 411 año?: "Cada día m<í siento más sión de Esísdos Unidos ocurrida en ía déeada de [930; a p?flar (fe ser r>\-
rlrpí imidu y no mp, pxplic.o pnr quR. Hp nliiRiizadn fdda? mis metor;, mi vida os entplen un fenómeno gwnei'aliífidn, muchos ponspihnit niie ripiaban ñin Irábíqri
por 5u íneficíenría.
bupua on lorldñ los s^nlidos: y a pesar ríe ello no piVdo d n j a r ríe gftntirniñ
Se aprei:ia larubión nn cuntido de desarraigo o faifa de vinculación con !n so
fnrílnido nn R q l y fitapn de mi vidü
La^ pnrsfinaR n que finq reÍRríinos linbiRii logrado lodn cuanto pn''dn nd'crer ciodnd, In misino que una frecuencia mayor dn enfermedade;? lísir;aü. psíquicas
el ¿.id» ncnnóuiicn; dnH aulnmóvilns. '¡<v,} casa muv Hronfje. la niTiibrpsia en V de ?nicidíoR. l,a tención es un fenómeiui .aeneral. nhsnrvándosf! asimismo in-
uri'i d" lo? nioioi-p^ r;lnl)|jp. Sin enil'aryo, l;int;T5 [inppsionns mnleriaiei no IRS
certirlumbro ante el fuíuro y un hondn resentimiento.
|n r.rura'iíiu ^ali'ííaí'rn'in ni un 'íeulidí' de Iciyro, Y Indo p ^'-0 ¡pi^uifií.a que no
t,o-; profesionales ríe alio nivel jnrárqii ico s u f r e n más en esas ép ricas. Se I or-
nan i na? defensivos, y a u loi TÍ I icos: en cambio, los I raba jad ores ríe nivel más bajn
b;'';'.'i "1 p v i l n |ifnFr':"-ii)Ua! (iiir-i T-PI (rjlu.es.
1 11» 'in 1 ' ;il Ui1.1-;^' :i la mi.ir I ¡iii'dnrri nplnii pnr n l r a carr' 1 ! ;¡ "--uc!"!] -ínr |nr, ai as mue"fran iüás adaptabilidad. KspRCíalmr'ní' 1 a n t r e los yñi'enles y HJrv;nlÍ7'ir;. m.--
\ i r i b i i ;<n en t u (Miipi '"~¡i Iv-lá ílr-tnn".| i a r l o qnf1 purera " !1 "' ¡'U I ¡I u in n'~i' |ni< ü iii^i:1 proririi'd una I rausformnción radical y rlururlcia que rfpf'i'oulr 1 r.n ».\n '¡H
i ( " i i p l i ' l n iin:i n r - ( (",|d-ld llinvnr (¡r- ('f^^rUTH V lili ^Rlllu.lo HIR" pl'iUtUldn di: M U ' 1 ' -
viria. fii la; es¡?r.'nn7Rs y valofr^. F.l iraunia dril desoim'len no d''"aparec'M. ni
'•¡•Inn.i' ii'ü v ambinnnrv; <\\i'-' i\i \ \ i - . i t r • siyunn r-j'n ci'-'iu.ln -u prin.!*:1!-:.! '"¡m o r a . hl siquiera l'ie--;n -if cousequír un nuevo f raíiRJe. hn ijji es I n din ^nbrt; nn "ñipo de
!74
e s e , l o s q u e obtuvieron otro trabajo recuperaron u a poco de s u auto-
estima, pero nunca semejante a la que habían tenidu antes de ser despedidos.
i En el rmuidojinodfarno !my muchos puestos que originan insatisfacción y mu-
leslar;,p'ern el1 desempleo es LUÍ estado mucho peur queocapar un puesto nú dé!
Resumen
': ! ' f - En este capitulo se describieron ejemplos tie programas de enrÍL|necintientij
Id problema doja .motivación del empleado e a esencial en todo tipo de empre-
sas contemporáneas; a él seTieben los productos defectuosos que adquirimos y
los servicios.tan deficientes que nos prestan. Antaño se suponía que, para mo-
tivar al personal, bastaba aumentarle el sueldo: esta hipótesis ya no es válida.
El dinero nú es un factor tan impórtente como en épocas pasadas. Los trabaja-
dores de hoy exigen empleos que satisfagan sus necesidades internas de reali-
zación, expresión personal y aulorrealización. Sus valores iradicionales
inclinan lo siguiente: fidelidad a la empresa y un tuerte deseo de conseguir
'o, uj^oL....._
L l l ü r t í u, (ii candín, ascensos ¡y ._,„.,...
seguridud. __
La_ nueva generación busca ante lodo s~u
Tealizi-icinii vjrat'iajus que soan ¡nteresaiiles y ofrezcan" la oporUuui-ljT'l de
pü¡- un la toma de decisiones, Son poco fieles a la organización y nú i núes lían
mucha preocupación por e! dinero; el estatus y la segundad económica,
Los psicólogos haiLpriipiiHritü diversas leoi'ias de la motivación. La de la ne-
i;Káüí3(rífíríü}jrü (de MuClelUind) postula la exislencia de uriíi necesidad de lo-
gro, de realizar bien las propias tareas y de ser el mejor en todo cuanto se hace.
Según los resultados de la iiivastigación, los ejecutivos oficiantes poseen una
necesidad dtj logro mucho mayor que lus ineíicientes. Lea gastan condiciones
de ti-ubuju en las cuales puedan aaumir responsabilidad, correr riesgos calcu-
lados y fijarse melas du düicidtad mediana. Necesitan recibir constanteniBiilü
[•tilíoalimeniación subfe su progreso.
l,a tüüriii de jerarquía de Qet:esidailt:s (.tle Maaluw) establece la existencia
de una jerai-quía de cinco necesidades (fisiológicas, de seguridad, amor, esti-
mación y autorreali/acion); para c¡ue el sujeto busque unu de nivel superior debí;
üutibfactír antes la anterior. La aulorretili^acion ea la irect:sidad de mayor ran-
gi> y consiste en explotar al máximo las propias capacidades; se la. puede satis-
facer con trabajos que permitan autonomía y ofrezcan responsabilidad t: in-
t <-, i' os.
l.u ttiüría de iienísidudes de exi&lencias, relación y crecimiento (de Alderfer)
snsiieiití la existencia de tres exigencÍLiS básicas del ser humano: las de exía-
Ltíiiciii. relación y crccimieiito. 1-stas ultmius incluyen el concepto de autorrea-
li;'.aiúón propuesto por Masluw. La jerarquía de la lenría de Alderl'er no es tan
rígida como, la de Masluw. La satisfacción de una necesidad puede incluso
aumentar su intensidad.
La teoría de necesidades de higieun y ruolivadorefi (de Heñsberg) postula dos
conjuntos de necesidades: las motivadoras (la índule del trabajo y su grado du
lugro y responsabilidad) y las de higiene (o st¡a loa aspectos de! ambienle labo-
ral como el SQiiído y la supervisión). Las primeras procuran satisfacción di em-
pleado; las segundas pueden ocasionarle irisa fin facción si las condiciones de
Ir.ihtiji"! no yon adecuadas. Sin embargo, aun cuando las condícíunus sean exce-
lentes, eslas necesidades no pueden pruporcionar satisfacción.
Uaá consef:uencia de la teoría anterior es el enriquecimiento de) trabajo, es
deci,, el rudísimo de un puesto pitra mejorar en io posible los (actores motiva-
dores. £1 proceso incluye tres u t j p u d : i) eliminar loa controles del empleado y
durln mayor rusponsabilídad personal en sus labores. 2) ofrecorlü unidades en-
teras y naturales, de trabajo. J) delegarte más autoridad y cuncederle mayor li-
bertad en ¿us diíbtíí-es, 4j proporcionarltí retruatimentación directa acercu de
!u producción, 5J tiátiniuJéirlu para que empiece a ejecutar tareas nuevas y más
compíiCcKÍas y 6j darle opurtunidaJ de adquirir pericia o especiali^arst; en de-
terminado puerto.
ddl trabai'ü; también Be expusieron los errores que ocurren si los programas
fracasan.
La teoría de la motivación, basada en las características del trabajo (pro-
puesíij por Hackman y Oldharnj postula la existencia de diftírtíncius individua-
les en la necesidad de crecimiento y sostiene que en la motivación del empina-
do infiayesu opinión sobre las na rae ttírís ticas del trabajo. Las cinco di inmisio-
nes fuiíilunientules del trabajo son diversidad de habilidades y conucirnitiiiíos,
identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y
Las cinco culminan ¿n estadus psíijuicos primarios;
rnolivación, Satislacciíju y rtiiuJirnientü adecuados. a mi ve ungen ,1
Las teorías que acabafnus fie m e n c i o n a r se ücupaii dtí) c ü o t t í i t i d u L f é l¡i niuli-
vaqion, o sea da las iiKcesidades niternas que suscitan la conducía y la ^ u i i i n .
La» teorías pnjLbsuales se centra/i en lus procesos psiculóijícoh q,¡.¿ i n t e r v i e -
nen dii la tnnu-i tit¡ decisiones y opciuiibs concei'níentes al trabu/o. Hstas t t í u r í d M
incluyen la da expectativas (Ja cual pune tm primer plano I u s-upusición del i u je-
to de que con ciertas conductas conseguirá determinados pi'tíiiiiuyj; la do es-
ta bluciiuitín tu de metas (la cual sostiene qutí la intención de alcanzar una a iota
parliculár deílntí la motivación del ijutpieadoj; la dt; equidad (c|iie; versa áubru la
razón pei-cibida de lay consécuenciüs du la propia conducía y sobre so reLuJón
c-nn las que se advierten en los compañeros de trabajo).
Una manera Je evaluar la calidad de la vida laboral consisie en medií 1 las
actitudes que constituyen la satisfacción con el trabajo. Eslo suele reahi'-arse
median le cutíbiiorn-írios y yutravisías personales. £1 grado de insalisfac'ción de
los empleados estadounidenses fluctúa entre el 7 y el 22ü/u. según esladialicas
del sondeo Callup. En las úllíínas tres décadas !¡is actitudes del personal mues-
t r a n un vacío jerárquico: la satisfacción mejora a medula que se usciuitdu la
escaía jerárquica. Los ejecutivos suelta estar más sdliaíechos con su cargu
que tos oficinistas: esto más que los que irtibüjun por horas. En general, a cual-
quier nivel e! personal piensa que su compañía ya no ea un lujjar de t r a b a j o Un
bueno como lo fue a n t a ñ o , Se siente contento coo su sueldo y la seguridad que
líí brinda la empresa, no así con las oportunidades de ascenso, la disposición
de la empresi-i para escochartt; ni con el trato. Las corporaciones no atienden a
la necesidad de autoeslima, crecimiento y auturreaíizüoóu de sus miembros.
En la estimación de la insatisfacción inlluyen profundamente las clases de pre-
guntas y las características de lus interrogados. Se han efectuado copiosas in-
vestigaciones con o b j e t o de precisar el i n f l u j o que sobre la satisfacción llenen
factores como la edad, sexo, rana, inteligencia, uxptíriencia laboral, personali-
dad y nivel ocupacionaL
La satisfacción con fal t r a b a j o parece intensificarse cun la edad, es más com-
pleta en t;l varón ^je en la mujer, no depende d¿ la inteligencia ¡suponiendo