BOLETIM DE Nº 39

CONHECIMENTO setembro 2017

TÉCNICO

CONSTRUÇÃO LEAN:
O BIM COMO TÉCNICA LEAN NA CONSTRUÇÃO
A Construção Lean (“Lean Construction”) é uma adaptação dos princípios do Fabrico Lean e
do Sistema de Gestão Kaizen Lean ao processo construtivo, combinando o desenvolvimento
prático e a pesquisa operacional na otimização do projeto e construção... // pág. 02

ENGENHARIA SEGURANÇA EM 1º LUGAR

GUIA RÁPIDO: COMO ENFRENTAR O IMPACTO DA MOBILIDADE
A CONSTRUÇÃO! // pág. 09 NA NOSSA VIDA // pág. 12

DIREITO A FALAR
O NOVO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS – REVISÃO PROFUNDA
OU OPORTUNIDADE PERDIDA? // pág. 14

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 Boletim de Conhecimento Técnico Nº 39/2017

CONSTRUÇÃO
LEAN
o BIM como técnica
LEAN na construção

A Construção Lean (“Lean Construction”) é uma

João Eira adaptação dos princípios do Fabrico Lean e do
Departamento Técnico
Sistema de Gestão Kaizen Lean ao processo
construtivo, combinando o desenvolvimento prático
e a pesquisa operacional na otimização do projeto e
construção. Tem como principal objetivo a eliminação
do desperdício e maximização da eficiência.

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samento, menos custo, com uma melhor compreensão

dos processos e maior envolvimento dos intervenientes.
Esta forma de pensar e de fazer, de racionalização e de
otimização de processos, conduz a ganhos de eficiên-
cia e ao estabelecimento de uma cultura de valor, em
abono da eficiência, da qualidade, do cumprimento de
prazos, da redução de falhas e da satisfação do Cliente,
contribuindo para ser atingido o sucesso desejado de
todos os intervenientes envolvidos.

3. Quais os princípios do
Lean na Construção?
Em 1992, Lauri Koskela, investigador finlandês, apre-
sentou 11 princípios integradores, que passariam a ser
a origem e o referencial do “Lean Construction”:
1. O que é o Lean?
Lean é uma filosofia que surgiu no setor automóvel,
mais propriamente na Toyota, e foi sendo progres-
sivamente expandida para todo o tipo de indústria e Princípio 1. Reduzir as atividades que não
serviços. Tem como objetivo combater as diversas agregam valor, considerando que estas
formas de desperdício e otimizar a cadeia de valor das consomem tempo, espaço, material e mão
organizações na procura da maximização da melhor de obra e não acrescentam valor para a orga-
oferta para o Cliente. nização nem para os Clientes;

Princípio 2. Aumentar o valor agregado

2. Qual a utilidade do Lean?
Em todos os processos de uma organização, em maior
ou menor grau, existem desperdícios que têm custos
associados e que pesam na conta de resultados. Muitas
vezes o seu peso não é residual, pelo que uma reflexão
sobre os mesmos e as correspondentes ações podem
levar a ganhos de eficiência e aumentos de rentabilida-
de, apenas intervindo na própria organização.
O Lean, na sua filosofia, princípios e técnicas, permite às
organizações identificarem esses desperdícios e promo-
verem ações para a sua diminuição ou mesmo elimina-
ção. Eliminando desperdícios, cria-se valor, tornando os
negócios mais lucrativos, mais rápidos e mais flexíveis.
A implementação do Lean nas organizações e nos em-
preendimentos de construção permite fazer mais com
menos esforço, menos mão de obra, menos equipa-
mento, menos tempo, menos espaço, menos reproces-
no produto para o Cliente, identificando as
necessidades dos Clientes (tanto internos
quanto externos) na fase de conceção, proje-
to, execução e gestão de operações;
Princípio 3. Reduzir a variabilidade da
matéria-prima (dimensão, caraterísticas), do
processo (tempo para execução) e da oferta
(necessidade dos Clientes);
Princípio 4. Reduzir o tempo do ciclo, que
pode ser definido como a soma de todos os
tempos (processamento, transporte, espera
e inspeção) para realizar um determinado
processo ou empreendimento. A eliminação
dos tempos improdutivos provocará a com-
pressão do tempo total da série de ativida-
des que constitui um ciclo;

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Princípio 5. Simplificar, por meio da redução
do número de passos ou partes, diminuindo
o número de elementos e, principalmente,
padronizando os sistemas construtivos;
Princípio 6. Aumentar a flexibilidade de
saída, possibilitando aumentar as caraterís-
ticas finais do empreendimento, conforme
as necessidades dos Clientes, através do
incremento de agilidade e polivalência aos
processos, sem perda de produtividade;
Princípio 7. Aumentar a transparência do
processo, facilitando o seu controlo e rigor e
propiciando o envolvimento dos trabalhado-
res no resultado final do processo;
Princípio 8. Manter o foco no controlo do
processo integrado, e não nas partes ou
atividades isoladas, contribuindo para elimi-
nar o surgimento de perdas por qualidade,
nomeadamente nas interfaces;
Princípio 9. Melhorar continuamente os
processos, promovendo a progressiva
redução do desperdício e o incremento de
valor para o Cliente;
Princípio 10. Manter o equilíbrio entre me-
lhorias de fluxos e conversões, considerando
o seu inter-relacionamento, tendo em conta
que as melhorias introduzidas nas ativida-
des de fluxo têm impacto nas atividades de
transformação e vice-versa;
Princípio 11. Aplicar o benchmarking,
interno ou externo, como um estímulo para
manter a melhoria contínua dos processos.
Como se pode constatar, estes princípios
podem bem ser uma “carta de princípios”
de qualquer organização da indústria da
construção que queira ser competitiva e
distintiva da sua concorrência.
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4. Quais as aplicações do
Lean na Construção?
A filosofia Lean tem um amplo campo de implemen-
tação no setor da Construção, podendo ser abordada
“horizontalmente”, na perspetiva de gestão de empreen-
dimentos da construção, sob um forte patrocínio do
promotor e/ou do gestor do empreendimento (project
manager), ou “verticalmente”, nas áreas operacionais de
cada uma das organizações envolvidas (empresas de
arquitetura e engenharia, empresas de gestão e contro-
lo de obra, empresas de construção e subempreiteiros),
por opção das suas administrações. Facto é que, quer
seja num escritório, num ateliê, num estaleiro de obra,
num processo logístico ou na frente de trabalho, em
qualquer espaço onde se realize trabalho existe a opor-
tunidade para diminuir o desperdício, gerar rentabilidade
e produzir valor para o Cliente da construção.
5. Qual o estado atual da aplicação
de Lean na Construção no Mundo?
Nos Estados Unidos da América e na Europa existe uma
experiência generalizada, consolidada nos últimos dez
anos, na aplicação de Lean quer a nível dos empreendi-
mentos de construção, quer nas próprias organizações
do setor da construção.
Em Portugal, a sua aplicação é ainda pouco expressiva
mas, num contexto de exigência crescente, é cada vez
maior a sua pertinência. O tema é, contudo, já abordado
no meio académico e, no meio industrial, é de realçar
a aplicação de algumas boas práticas próximas de
técnicas Lean.
6. A implementação do Lean na Construção
implica mudanças significativas?
O Lean na Construção vai obrigar essencialmente a
uma mudança de mentalidades, qualificação e cola-
boração. Na aplicação desta metodologia à gestão de
empreendimentos, será essencial que cada um dos
intervenientes se foque na satisfação das expetativas
do Cliente próximo e final, utilizando processos eficien-
tes ao longo de todo o ciclo.

7. O que são as técnicas Lean na Construção?
A filosofia Lean suporta-se na mudança cultural das
organizações, pretende-se que tenha impacto nos hábi-
tos e comportamentos das pessoas. Mas são também
necessárias metodologias de resolução de problemas
e de melhoria e ajustamento de processos, para fazer
face aos diversos constrangimentos à eficiência. Foram
assim sendo desenvolvidas técnicas de intervenção,
algumas generalistas e outras mais específicas, que
contribuem para o combate ao desperdício, penalizador
do desempenho de uma organização.
Estas técnicas, classificadas como técnicas Lean na
Construção, apesar de terem aplicabilidade e existência
individualizada, podem ser usadas em conjunto numa
abordagem Lean, equiparando-se a uma “caixa de ferra-
mentas” de apoio.
8. Técnicas Lean na Construção
Da enorme diversidade de técnicas Lean utilizadas inter-
nacionalmente nas mais diferentes indústrias e serviços,
foram identificadas 22 técnicas que podem ser utilizadas
nos diferentes processos de um empreendimento (con-
ceção/ projetos / contratação / controlo / construção) ou
numa organização do setor da construção.
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Podem-se considerar dois tipos de famílias de técnicas
Lean:
• técnicas orientadas para o desenvolvimento da
melhoria (e.g. Workshops de Melhoria , Relatório
A3, 5S, Análise das Causas Raiz, entre outras);
• técnicas de aplicação operacional a nível do
planeamento, organização e controlo (e.g. Indica-
dores de gestão, Last Planner System, Reuniões de
Equipa, Cartões Sinalizadores, entre outras).
Na prática, aquando da implementação da abordagem
Lean, estas técnicas serão usadas de uma forma com-
binada, pelo que sua individualização apenas tem como
objetivo uma melhor compreensão das mesmas.
Algumas das técnicas listadas têm um âmbito de
aplicação específico para a construção, como o Last
Planner System (LPS), Projeto Integrado (IPD) e o
Buiding Information Model (BIM). No caso do IPD e
do BIM, estas técnicas aparecem classificadas como
técnicas Lean na Construção por contribuírem de forma
inquestionável para o combate ao desperdício e para
o incremento de valor para o Cliente. Mas são de facto
técnicas globais, novas e disruptivas, para projetos de
empreendimentos de construção com utilização autó-
noma de uma abordagem Lean.
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TABELA DE TÉCNICAS LEAN NA CONSTRUÇÃO

Grau de Dificuldade

Fase da Gestão do
Nº Técnica Lean Objetivo Complexidade Implementação
Empreendimento

Projetos
Organizar os espaços de trabalho, tornando-os mais
1 5S Controlo B B
seguros e produtivos.
Construção

À Prova de Erro Prevenção de erros, baseada na conceção de dispositi- Projetos

2 M M
(Poka Yoka) vos físicos que anulem a probabilidade de erro. Construção

Análise das Metodologia (questões e esquemas) para identificar as Projetos

3 Causas Raiz causas dos problemas e sistematizar a correção dos Contratação Controlo M M
(Root Cause Analysis) desvios. Construção

BIM Gestão de modelos multidisciplinares integrados de pro- Conceção

4 (Building Information jetos de construção, em todas as suas fases, suportada Projetos E E
Modelling) em TI e realidade virtual (BIM). Construção

Busca de ineficiências, percorrendo o espaço de traba- Projetos

Busca do Desperdício
5 lho (gemba) por observação dos processos de logística Controlo M E
(Gemba Walk)
e produção "in loco". Construção

Assegurar a reposição de stocks, serviços de transporte

Cartão Sinalizador e outros tipos de recursos, através de sinalizadores que Controlo
6 B B
(Kanbans) alertam para a sua necessidade evitando paragens ou Construção
atrasos na produção.

Distribuir correta e atempadamente os recursos nos

Comboio Logístico
7 diversos locais ao longo da cadeia de produção, onde Construção B M
(Mizusumashi)
estes são necessários.

Projetos
Dar a conhecer a todos os trabalhadores o estado atual
8 Controlo Visual Controlo B B
do trabalho de produção e avisos de ação.
Construção

Projetos
Observar através da representação de fluxos, como
Diagrama Esparguete Contratação
9 os recursos e os produtos fluem ou como o trabalho é M B
(Spaghetti Chart) Controlo
realizado e melhorar no que for necessário.
Construção

Conceção
Analisar um produto, serviço ou projeto, numa ótica da
Projetos
Engenharia de Valor função a que se destina e estimular a procura de alterna-
10 Contratação E E
(Value Engeneering) tivas que, em simultâneo, cumpram as mesmas funções
Controlo
mas com custos inferiores.
Construção

Promover uma gestão objetiva, através de utilização Projetos

Indicadores de
11 de indicadores desempenho (KPI) e comprometer as Contratação Controlo M M
Desempenho
equipas no cumprimento das metas. Construção

Last Planner
Realizar um processo de planeamento adequado e
System - LPS Controlo
12 envolvente, por níveis (temporais e funcionais), às M E
(Planeamento Construção
atividades de produção.
Colaborativo)

Mapeamento da Projetos
Mapear os "workflows", os ciclos de tempo e a informa-
Cadeia de Valor Contratação
13 ção necessária para um (ou vários) processo(s). A partir E E
(Value Stream Controlo
dessa informação melhorar os processos.
Mapping) Construção

B - Baixa dificuldade | M - Média dificuldade | E- Elevada dificuldade

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Nivelamento da Nivelamento do Volume de Trabalho no espaço e no

Controlo
14 Produção tempo, permitindo o uso racional dos meios/recursos e M M
Construção
(Heijunka) o equilíbrio dos stocks.

Projetos
Processos Definir descrições simples dos trabalhos, em qualquer
Contratação
15 Normalizados suporte, com toda a informação necessária para a B B
Controlo
(Standard Works) execução de uma atividade sem erros e variabilidade.
Construção

Programa de
Manutenção Total Promover a manutenção proativa, com o objetivo de
16 (TPM Total Productive obter máquinas e equipamentos sem problemas e não Construção E E
Maintenance) pondo em causa o processo de produção.

Promover um ambiente integrado de todos os especia-

Projeto Integrado Conceção
listas, para estarem envolvidos em todas as fases de um
17 (IPD - Integrated Projetos E E
projeto (empreendimento) de construção (desde a fase
Project Delivery) Construção
de conceção até à entrada em serviço).

Projetos
Identificar o problema, analisar, planear medidas de ação Contratação
18 Relatório A3 M M
e acompanhar a obtenção de resultados pretendidos. Controlo
Construção

Reuniões periódicas de curta duração com as equipas Projetos

Reuniões de Equipa de pessoal, abordando os temas importantes desse Contratação
19 B B
(Briefings) dia, divulgar metas, esclarecer e também ouvir os Controlo
operacionais. Construção

Projetos
Expor informação do planeamento e controlo em écrans
Salas de Controle Contratação
20 e/ou conteúdos afixados nas paredes de uma sala B B
(Big Room) Controlo
específica no local de trabalho.
Construção

Troca Rápida de
Planear e treinar para minimizar os tempos de ajuste/
21 Componentes Construção M M
substituição de equipamentos dos processos produtivos.
(SMED)

Conceção
Workshops de Projetos
Promover de uma forma célere as metodologias Lean
22 Melhoria Contratação M M
para melhorar continuamente os processos da empresa.
(Kaizen Event) Controlo
Construção

B - Baixa dificuldade | M - Média dificuldade | E- Elevada dificuldade

9. O BIM (Building Information Modelling)

como Técnica Lean na Construção

9.1. Objetivo
Sustentado num modelo virtual de construção, único,
digital, com informação gráfica e numérica, o BIM con-
tribui para um ambiente colaborativo, integrado e con-
trolado, que por si só, reduz as falhas e os desperdícios
dos projetos de construção, em todas as suas fases.
Embora tenha sido classificado recentemente como
técnica Lean, o BIM tem um potencial e um valor muito
mais abrangente do que aquele que aqui é referido.

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9.2. Âmbito de aplicação
Esta técnica é totalmente transversal ao ciclo de cons-
trução de um empreendimento, suportando todas as
suas fases: conceção, projetos de arquitetura e enge-
nharia, contratação, gestão da construção, produção,
garantia da obra e operação/manutenção em uso.
O BIM também pode ser utilizado no apoio aos proces-
sos de produção de uma empresa. Como por exemplo,
no construtor, quando a complexidade de uma obra
leva este a investir num modelo BIM (base), para
analisar e integrar o projeto a construir e permitir um
desenvolvimento eficaz da estratégia, planeamento e
controlo da construção.
9.3. Descrição
A partir da criação de um modelo tridimensional com
informação associada, é possível gerir e obter informa-
ção sistematizada em forma gráfica e dados numéri-
cos, associada aos respetivos componentes da obra
(ex: uma parede, um equipamento, um andar…). Tudo
num único modelo de estudo, sendo possível extrair e
importar esses dados para os diversos softwares (de
uso especifico) existentes. Ou seja, o estudo das várias
especialidades é realizado num só modelo, visível e
operado por todos os intervenientes.
Esta técnica tem um enorme potencial de redução de
todo o tipo de desperdícios, pois promove, em fases
iniciais, o trabalho em equipa e garante a permanente
compatibilização das diversas especialidades. A simula-
ção virtual antecipa cenários e permite acompanhar as
atividades planeadas com a realidade no terreno. Além
disso, a aprendizagem obtida fica salvaguarda para
memória futura.
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9.4. Implementação
Como implementar?
a. Definir o âmbito da aplicação da abordagem BIM;
b. Desenvolver e/ou adquirir competências BIM (tec-
nológicas e humanas);
c. Nomear um Gestor (do projeto) BIM;
d. Definir os “usos” BIM no Modelo BIM a criar;
e. Selecionar os referenciais para a estruturação de
informação no Modelo BIM;
f. Desenvolver o Modelo do Empreendimento nas
tecnologias BIM;
g. Promover a coordenação e a colaboração de todas
as partes envolvidas;
h. Usar o Modelo para os fins planeados;
i. Desenvolver bases de dados (objetos BIM, normas,
formulários de apoio, etc).
j. Registar as “lições” apreendidas” para o próximo
projeto BIM.
Qual o grau de dificuldade?
O grau de dificuldade é elevado. Exige um ambiente
colaborativo entre equipas, técnicos especializados
conforme as plataformas BIM que vão ser utilizadas
(arquitetura, estruturas, instalações especiais, térmica,
custos, prazos, etc.), assim como as respetivas infraes-
truturas tecnológicas.
Quem é envolvido?
Sob a coordenação do “Gestor de Projeto/ Empreendi-
mento”, deve existir um “BIM manager”, que por sua vez
ficará responsável pelo enquadramento dos diversos
Especialistas BIM, das empresas contratadas para o
projeto do empreendimento.
Em cada equipa envolvida (project management, pro-
jetistas, controlo técnico, construtor, subempreiteiros,
etc.) os diversos elementos utilizarão o modelo nas
suas diversas “dimensões” para planeamento e controlo
das atividades.
Tempo de implementação?
O tempo de implementação é relevante, sobretudo se
não existirem competências e experiência em BIM na
organização. Existe a necessidade de alterar, e con-
solidar, processos e comportamentos existentes nas
organizações.
Aspetos Críticos?
• Investimento elevado (tecnologias da informação);
• Quadros qualificados;
• Necessidade de mudança de processos (rompimen-
to com hábitos tradicionais associados ao ciclo da
construção);
• Trabalho das equipas (internas e externas) em
ambiente colaborativo;
• Bons equipamentos informáticos (hardware). ―
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ENGENHARIA

Guia rápido

COMO ENFRENTAR
A CONSTRUÇÃO!

Sérgio Laranjeira Texto adaptado do artigo de autoria de Justine Diaz

Departamento Técnico -
Núcleo de Pré-Construção
Imaginem a seguinte situação: O Dono de obra está
constantemente a abordar-nos com pedidos para
que façamos a gestão do seu projeto. Atualmente
e com as rápidas mudanças na indústria, ainda
conseguimos escolher os projetos em que
trabalhamos, mas nem sempre isso acontece, o
que dificulta muitas vezes a gestão de um projeto.
Segundo as estatísticas, pelo menos 85% dos
projetos ultrapassam o orçamento inicialmente
estipulado e 70% ultrapassam o prazo de execução
definido. Contudo, gerimos os projetos de forma a que
os objetivos iniciais sejam cumpridos. Trabalhamos
com equipas inovadoras, eficientes e com espirito de
colaboração que trabalham em prol dos objetivos, de
forma a quebrar paradigma das derrapagens.

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ENGENHARIA

1 2 3 4 5 6

Segue abaixo uma lista de seis mudanças –
pessoais e profissionais – que nos poderão
ajudar a cumprir com os objetivos:
1. Procurar o desenvolvimento pessoal primeiro,
o profissional irá segui-lo
Mesmo antes de pisarmos o escritório ou a obra, a nossa
manhã começa ainda em casa. Devemos certificar-nos
de que os nossos hábitos diários e o nosso estilo de vida
estão a ajudar-nos a enfrentar cada dia com energia e
motivação. Estamos a dormir oito horas por noite? Está
a nossa dieta a fornecer-nos energia suficiente ou a
desnutrir-nos?
Plano de ação: Retirar o despertador e eliminar a de-
pendência do café, instalando uma App que nos acorda
durante a fase ideal do nosso ciclo de sono. Ajudará o
nosso corpo a apagar os padrões de sono e a acordar
com um sentimento de frescura. Tratar o corpo como um
Ferrari e alimentá-lo com produtos de qualidade. Livrar-
-se da desordem, doar o que não for essencial ou mandar
para o lixo aquilo que já não está em condições.
2. Não perguntar o que o trabalho poderá fazer por nós,
mas sim o que podemos fazer pelo trabalho
Promoções ou aumentos salariais são excelentes moti-
vadores para trabalharmos mais e melhor. No entanto,
devemos colocar-nos no lugar dos nossos adminis-
tradores e apresentar ideais que acrescentem valor à
organização. Isto ajuda-nos a vender os nossos serviços,
ganhar novos projetos e apresentar melhores resultados.
Plano de ação: Procurar as melhores ferramentas/tec-
nologias que ajudem todos os envolvidos no processo a
manterem-se atualizados. Depois, apresentar um plano
que justifique o investimento nestas tecnologias aos
nossos superiores.
3. Processo de aprendizagem constante
A inovação é uma das variáveis que contribui bastante
para uma organização prosperar. Mas, os momentos
"UAU" não acontecem por magia. Normalmente surgem
a pessoas que cultivam na empresa uma visão diferente
da habitual. Isto começa por um processo constante de
aprendizagem, expandindo os nossos conhecimentos.
Plano de ação: Ler revistas, newsletters, website e artigos
da área para nos mantermos atualizados com eventos, no-
vas tecnologias, melhores práticas que surgem no merca-
do onde trabalhamos. Participar em eventos, exposições,
webinars ou ter um mentor que nos transmita conheci-
mentos e experiências também são uma mais-valia.
4. Não ter medo de “Sujar as botas”
Mostrar respeito por todos aqueles que fazem o tra-
balho físico na construção dos projetos, aprendendo
as especificidades dos seus trabalhos. Desta forma

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ENGENHARIA

aumentamos a camaradagem, a comunicação e a 6. Avaliação comparativa e soluções

colaboração nos locais de trabalho. Melhoramos o
entendimento com os vários elementos no terreno que
afetam os custo, prazos, a qualidade, a segurança, entre
outras variáveis que devemos gerir. Quando virem como
trabalhamos em colaboração, irão querer entender
como funcionamos.
Plano de ação: Sempre que seja apropriado podemos
ajudar, nunca colocando em causa a nossa segurança
ou a dos outros. Podemos aproveitar para questionar
quais as melhorias que gostariam de implementar e
quais os processos que podem ser melhorados. Use-
mos esta relação para manter os canais de comunica-
ção abertos entre todos.
5. Tornarmo-nos experts em tecnologias da informação
Certificarmo-nos que as tecnologias usadas nas nossas
equipas são a tecnologia mais recente no mercado, mes-
mo não estando no nosso manual de funções.
Normalmente não admitimos que algumas questões são
abordadas de forma errada ou que os fluxos de trabalhos
não são tão rápidos quanto deviam. Portanto, devemos
apresentar uma solução de melhoria que torne a organi-
zação mais competitiva e ágil.
Uma obra produz uma imensidão de dados diariamente.
Estes não devem apenas ser recolhidos, devem ser trata-
dos para comparar os ganhos e perdas. Depois, usar esta
análise para tomar decisões fundamentadas.
Plano de ação: Desenvolver uma base para incorporar os
dados usados nas tomadas de decisão. Quanto mais efi-
ciente e atempada for a apresentação das questões e a
implementação das soluções, mais eficientes estaremos
nos projetos futuros.
A jogada vencedora, num futuro próximo, será a eficiên-
cia. Quer tenhamos começado agora a ou sejamos um
profissional experiente, devemos dedicar-nos cons-
tante às novidades e inovações e ao melhoramento
dos planos de ação das nossas equipas. Fazendo isto,
estaremos a ajudar a organização a evoluir conjunta-
mente com o mercado. Seguindo os 6 passos deste
guia rápido, estaremos a caminhar para o sucesso da
organização nos próximos anos. ―

Plano de ação: Partilhar soluções tecnológicas e escolher

quais as que melhor satisfazem as nossas necessidades
e objetivos. Prestar atenção redobrada aos detalhes nos
relatórios e KPI's e usar essa informação para identificar
as zonas mais problemáticas da equipa para que possa
ser melhorada. Depois, encontrar uma solução tecnológi-
ca que permita que tudo se processe de forma automáti-
ca como numa linha de montagem.

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SEGURANÇA EM 1º LUGAR

O IMPACTO DA
MOBILIDADE
NA NOSSA VIDA

Daniel Pintor Na semana passada (de 16 a 22 de setembro)

Departamento de Prevenção
e Segurança – Casais Gibraltar
decorreu a “Semana Europeia da Mobilidade”. O
principal objetivo desta temática é potencializar
a utilização de transportes não poluentes e
SEMANAEUROPEIADAMOBILIDADE especialmente, a partilha de transportes. O objetivo
é reduzir o tráfego e contribuirmos para minimizar
GE a poluição atmosférica, além de benefícios diretos
16
-22

ON
SE
TE
MB

L
como a redução de custos e tempo.
RO

S
AI
20
17

M
OS
AM
EG Com base neste tema recordamos que a mobilidade
CH
HA
R tem um impacto decisivo nas nossas vidas.
IL
RT A consequência de um acidente pode limitar
PA
A definitivamente as nossas vidas e o nosso potencial.

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SEGURANÇA EM 1º LUGAR

A segurança numa empresa de construção é uma priori-
dade máxima, a mínima distração pode deixar-nos inca-
pacitados ou pode mesmo ser mortal. Mas não é só no
ambiente de trabalho que os acidentes podem acontecer,
o perigo pode estar ao virar da esquina.
é a cadeira de rodas”. As pessoas reconhecem-no, mas
não como o piloto tricampeão de Moto GP, mas como o
ex-piloto que ficou paralítico, “sinto-me revoltado…mas
tenho de saber lidar com isso”.

Deixo-vos um exemplo de Wayne Rainey, tricampeão Não arrisque! Aqui os campeões

(entre 1990 e 1993) do Moto GP. Em 1993 Wayne Rainey
sofreu um acidente quando liderava o campeonato e se
não são os que chegam em
aproximava da sua 4ª vitória consecutiva. As lesões re- primeiro. Os verdadeiros campeões
sultaram na sua paralisação do peito para baixo. Wayne são os que, todos os dias
Rainey tinha 32 anos.
chegam a casa sem lesões e sem
impedimentos de no dia seguinte
regressar fisicamente capaz de
continuar com o seu trabalho.

Pense primeiro
e depois execute…
...execute bem e em segurança,
por si e pelos outros!

Num documentário, o ex-piloto conta o que sente em re-

lação à sua paralisia. Admite “o que mais sinto falta é da
minha independência como homem (…) preciso de ajuda
para coisas básicas como descer e subir escadas ” e que
quando acordo “a primeira coisa que vejo todos os dias

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 Boletim de Conhecimento Técnico Nº 39/2017

D I R E I T O A FA L A R

Manuel Luís Gonçalves

Departamento Jurídico

O NOVO CÓDIGO DOS CONTRATOS PÚBLICOS

REVISÃO PROFUNDA
OU OPORTUNIDADE
PERDIDA? Foi publicado no passado dia 31 de
agosto o Decreto-Lei n.º 111-B/2017, que
procede à nona alteração ao Código dos
Contratos Públicos (CCP), aprovado pelo
Decreto-Lei n.º 18/2008, de 29 de janeiro,
e transpõe as Diretivas Europeias n.ºs
2014/23/UE, 2014/24/EU, 2014/25/EU e
2014/55/UE sobre adjudicação de
contratos de concessão, contratos
públicos e factoração eletrónica nos
contratos públicos.

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D I R E I T O A FA L A R
O objetivo desta revisão é, segundo o Governo, “simplificar,
desburocratizar e flexibilizar os procedimentos de forma-
ção de contratos públicos”, “aumentar a eficiência da des-
pesa pública” e “facilitar o acesso aos contratos públicos”.
De entre as alterações mais significativas introduzidas
no CCP, respeitantes à fase de formação dos contratos,
destacam-se as seguintes:
• Disponibilização de forma livre, completa e gratuita
das peças do procedimento, na plataforma eletróni-
ca de contratação pública, a partir da data da publi-
cação do anúncio;
• Fixação, como critério regra de adjudicação, da pro-
posta economicamente mais vantajosa;
• Alteração da regra de fixação do critério do preço
anormalmente baixo, eliminando-se a sua indexação
ao preço base;
• Obrigação de definir e fundamentar o preço base, por
parte da entidade adjudicante, no caderno de encar-
gos e com recurso a critérios objetivos;
• Promoção da adjudicação de contratos sob a forma
de lotes, com vista a incentivar a participação das
pequenas e médias empresas;
• Encurtamento dos prazos mínimos de apresentação
de propostas e candidaturas em procedimentos de
valor inferior aos limiares europeus;
• Inclusão das pequenas empreitadas de obras públi-
cas no regime de ajuste direto simplificado;
• Alargamento do procedimento de concurso público
urgente às empreitadas cujo valor estimado dos con-
tratos a celebrar não exceda € 300.000;
• Possibilidade da entidade adjudicante realizar con-
sultas informais ao mercado, previamente a um
procedimento de contratação (consulta preliminar
ao mercado);
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Boletim de Conhecimento Técnico Nº 39/2017
• Consagração de um novo procedimento de con-
sulta prévia, com recurso a três entidades (até €
150.000,00) e limitação do ajuste direto (agora com
recurso a uma entidade apenas) aos procedimentos
até € 30.000,00;
• Criação de um regime simplificado para serviços de
saúde, serviços sociais e educação de valor superior
a € 750.000,00.
• Consagração expressa da possibilidade de participa-
ção em procedimentos de contratação pública pelas
entidades que tenham um plano de recuperação de
empresas, judicial ou extrajudicial.
No que respeita à fase de execução dos contratos, as
alterações mais significativas são as seguintes:
• Introdução da noção de trabalhos ou serviços com-
plementares (que substituem os «trabalhos a mais»
e os «trabalhos de suprimento de erros e omissões»),
com alteração do respetivo regime legal (artigo 370.º
e seguintes do CCP);
• Fixação do prazo de 90 dias para o dono da obra
decidir a reclamação apresentada pelo empreiteiro,
no âmbito do regime da reposição do equilíbrio finan-
ceiro, por agravamento dos custos na realização da
obra (artigo 354.º, n.º 4, CCP);
• Possibilidade de o subempreiteiro poder reclamar jun-
to do dono da obra os pagamentos em atrasos devi-
dos pelo empreiteiro (artigo 321.º-A CCP, aditado);
• Previsão de que o valor de 5 % da caução passa a ser
um valor máximo (deixando, assim, de ser um valor
fixo) – artigo 89.º CCP;
• Consagração de um regime de liberação gradual da
caução idêntico ao do regime excecional e transitório
previsto no Decreto-Lei n.º 190/2012, de 22 de agos-
to (liberação faseada em 5 anos) – artigo 295.º CCP;
 Boletim de Conhecimento Técnico Nº 39/2017

D I R E I T O A FA L A R

• Criação da figura do gestor do contrato, designado

pelo contraente público e com a função de acompa-
nhar permanentemente a execução do contrato (arti-
go 290.º-A CCP – aditado);

Finalmente, no que respeita à resolução de conflitos, o

novo CCP promove o recurso à arbitragem tendo em vis-
ta o “descongestionamento dos tribunais”.

Da análise das alterações efetuadas por esta revisão le-

gal, constata-se que a maioria das alterações se prendem
com a fase procedimental ou de formação dos contratos,
sendo muito poucas as alterações operadas no título re-
ferente ao regime substantivo dos contratos, isto é, nos
aspetos que se referem à execução dos contratos de em-
preitada de obras públicas. Daí que diversas associações,
entre as quais a AICCOPN e a CPCI, já tenham vindo a
público lamentar o facto de se ter perdido uma excelente
oportunidade para operar uma reforma profunda num di-
ploma legal que – mesmo considerando estas alterações
– contínua confuso, mal estruturado e, mais do que isso,
com soluções legislativas injustas e desproporcionadas
para o setor da construção, tendo em consideração a
crise que, apesar de alguns sinais de retoma, continua a
persistir no setor.

O novo CCP entra em vigor a 1 de janeiro de 2018 e –

ressalvado o regime de liberação das cauções previsto
no artigo 295.º CCP – só é aplicável aos procedimentos
de formação de contratos públicos iniciados após a sua
data de entrada em vigor, bem como aos contratos que
resultem desses procedimentos.

O regime de liberação das cauções previsto no artigo

295.º CCP, na redação dada pelo Decreto-Lei, aplica-se a
todos os contratos de empreitada de obras públicas (arti-
go 12.º, n.º 3 deste diploma) em vigor, ou que tenham os
respetivos prazos de garantia em curso a 1 de janeiro de
2018, ou ainda a celebrar na sequência de procedimento
anterior a 1 de janeiro de 2018. ―

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