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SMED: 8 Etapas para Aplicação.

O Lean Manufacturing conta com várias práticas e ferramentas para alcançar seu
principal objetivo: proporcionar melhor desempenho em todos os níveis da
organização através da eliminação de desperdícios – materiais, processos e
demais atividades que não agregam valor ao produto sob o ponto de vista de seu
cliente.

O pilar Just in Time, a técnica dos 5S, os dispositivos Poka-Yoke, a


ferramenta Kanban e os eventos Kaizen são apenas alguns dos meios mais
populares utilizados no ambiente corporativo para atingir este objetivo. Porém, não
são os únicos, e contam com várias outras técnicas e ferramentas também muito
eficientes que buscam promover maior produtividade e diferencial competitivo para
qualquer empresa aderente.

Podemos chegar à conclusão de que quando uma companhia consegue oferecer


maior variedade de produtos, com condições de compra mais favoráveis, e
ainda por cima com tempo de entrega reduzido, ela está concorrendo no
mercado de uma maneira muito mais competitiva, correto? Então, a ferramenta
enxuta chamada SMED (Single Minute Exchange of Die) busca conquistar todas
estas condições!
SMED: o que é?

Hoje em dia, infelizmente, ainda é comum vermos empresas que preferem


programar sua produção para cumprir a demanda de um, dois ou até três produtos
por dia apenas, não é verdade? Entendo que esta decisão seja muitas vezes
tomada pela motivação de realizar cada vez menos setup – atividade que não
agrega valor, mas e se fosse possível reduzir drasticamente este desperdício?

A ferramenta SMED – no Brasil, também conhecida como TRF (Troca Rápida de


Ferramentas) –tem como finalidade reduzir ao máximo o intervalo de tempo
gasto para entrada de um novo produto na linha de produção, isto é, o próprio
setup de uma operação. Tempo de setup reduzido traz maior capacidade de
produção, que por sua vez, permite obter maior capacidade de oferta.

Certa vez assisti a uma palestra sobre Lean, e ouvi o palestrante perguntar: quem
opta por somente comer arroz na segunda, feijão na terça, legumes na quarta,
saladas na quinta e carnes na sexta-feira? Ninguém, não é mesmo? Preferimos
nos alimentar diariamente com um pouco de cada um destes alimentos. Esta
mesma mentalidade também deve ser aplicada na hora de programar uma
demanda de produção diária ou semanal, por exemplo.

Produzir lotes em excesso resulta em altos estoques, baixa flexibilidade e menor


variedade de oferta de produtos – desperdícios. Produzir lotes menores com o
emprego da SMED na sua produção resulta justamente o contrário: menor
necessidade de materiais em estoque, maior flexibilidade para atender novos
clientes, e capacidade para incluir novas opções de compra na lista de
produtos da empresa.

Como aplicar a SMED no meu processo?

Antes de conhecer as 8 etapas para aplicação da SMED é importante ficar claro


duas coisas:

I. Diferentes produtos podem exigir diferentes procedimentos de setup.


Portanto, antes de iniciar a implantação da SMED é essencial destinar um
produto ou família de produtos que execute esta operação de forma
similar. Dar preferência a produtos com maior demanda é uma ótima
sugestão;

II. Tão importante quanto o correto emprego da metodologia SMED, é


também a conscientização por parte dos operários envolvidos no
processo de execução do setup. Explicar de antemão os motivos por trás
desta iniciativa de melhoria de desempenho deve facilitar a execução do
setup com vital naturalidade.

Agora sim, vamos às etapas da SMED!

1. Identificar o funcionamento do setup “atual”: este primeiro passo


consiste na observação e no registro de como funciona todo o processo de
setup – de preferência envolvendo diferentes turnos e operários. O
emprego de formulários, fotos e vídeos deve facilitar a ida para a próxima
etapa. Além das atividades ligadas ao processo em si, também é muito
importante identificar a acessibilidade das ferramentas e a interferência do
arranjo físico atual no processo.

2. Analisar o funcionamento do setup “atual”: com a coleta de todas as


informações e materiais pertinentes ao setup na fase anterior, a análise
destes conteúdos é agora a tarefa. A ferramenta Diagrama de Espaguete
pode ajudar na definição da sequência de cada atividade e na separação
destas em setup interno – quando a máquina precisa estar parada – ou
setup externo – quando a máquina pode estar em funcionamento.

3. Melhorar o funcionamento do setup interno: tendo em mãos toda a


sequência de atividades que são realizadas quando a linha de produção
precisa estar parada, a tarefa aqui é eliminá-las, reduzi-las ou transferi-las
para setup externo. A aplicação da técnica Brainstorming abrangendo os
operários envolvidos, em conjunto com o questionário ECRS (Eliminar,
Combinar, Reduzir ou Simplificar), pode ser adotada para orientar a
geração de ideias, como: estabelecer novo posicionamento mais próximo
da máquina para as ferramentas usadas, substituir escalas de medição por
gabaritos, eliminar a necessidade de apertar porcas e parafusos, dentre
outros.
4. Melhorar o funcionamento do setup externo: enquanto que na fase
anterior o setup interno conquistou significativas melhorias para reduzir o
tempo gasto na sua execução, a vez agora é do setup externo. Empregar o
uso de técnicas como o 5S,Checklist e Gestão Visual permite,
respectivamente, que o ambiente permaneça mais limpo e organizado, a
informação de como o processo de setup deve operar esteja registrada de
forma clara e objetiva, e a disposição de formulários e ferramentas seja
mais funcional.

5. Testar o funcionamento do “novo” setup: depois de analisar nas etapas


anteriores os modos mais eficientes de operar o setup e conquistar um
menor tempo de duração, testar o funcionamento deste novo processo de
setup abrangendo diferentes turnos e operários irá assegurar que as ideias
implantadas são viáveis independentemente de quem executa esta
operação.

6. Revisar o funcionamento do “novo” setup: depois de testar este novo


funcionamento de setup, o objetivo aqui é corrigir e ajustar as melhorias já
implantadas, e também aplicar novas ideias de melhoria e prevenção por
meio da simples análise de como o setup está sendo agora executado.

7. Padronizar o funcionamento do “novo” setup: a execução da


metodologia SMED em si agora já terminou. Um novo e menor tempo de
setup foi conquistado. Só que antes de finalizar o desenvolvimento deste
projeto, é vital padroniza-lo para garantir que as melhorias efetuadas
perpetuem ao longo do tempo. Registrar e documentar o novo processo de
setup em um Procedimento Operacional Padrão (POP) ilustrado por meio
de um Fluxograma é uma ótima opção para usar no posterior treinamento
de todos os envolvidos na operação. Estabelecer um local visível e de fácil
acesso para condicionar este documento é também muito importante.

8. Propor novas metas de desempenho: um menor tempo de setup foi


conquistado; um novo e melhor indicador de produtividade foi alcançado; e
uma maior capacidade de produção foi atingida. Só que não para por aqui,
com base na relação de desempenho do setup anterior ao projeto com o
atual, um histórico de melhorias pode ser empregado para gerenciar e
promover o alcance de metas de desempenho cada vez mais desafiadoras!

Reduza seu setup com a SMED e eleve seu OEE!

O tempo de setup é considerado como um dos desperdícios que mais afeta a


disponibilidade de um equipamento – um dos três índices do OEE, não é
verdade? Reduzir este tempo de setup ao máximo por meio da metodologia
SMED proporciona um indicador de disponibilidade mais elevado, e que por
consequência, garante um resultado de OEE muito mais competitivo!

O que é OEE e quais as vantagens de


medi-lo?

O OEE é um índice que mede a produção


levando em consideração 3 características: Disponibilidade, Desempenho e
Qualidade.

O OEE é o índice mais utilizado quando se trata de medição da produtividade


industrial, nesse artigo apresentamos as características gerais sobre OEE, se você
quer saber mais faça o download (clique aqui) do eBook “OEE na
Prática” onde além dessas informações mostramos como utilizar o OEE no dia a
dia do chão de Fábrica.
Uma das grandes dificuldades de se gerenciar a produção é justamente saber o
que avaliar, o que medir, como comparar, como saber se está bom ou ruim.

Por exemplo, é melhor produzir mais ou produzir menos? Depende, se produzir


com defeito só está gerando refugo e perdendo material, então é necessário
produzir mais mas com qualidade, produtos bons.

Outra dúvida, se não está produzindo o que é necessário para atender a demanda
da indústria isso é porque a produção é ineficiente ou porque para muito? Uma
planta industrial pode ser muito produtiva, ou seja, consegue produzir bem e com
qualidade mas está sempre com máquinas e linhas paradas.

Ou, por outro lado, nunca para, mas não consegue atingir a produtividade que foi
planejada, é ineficiente.

Esses fatores são fundamentais para saber se uma planta industrial é realmente
produtiva e foi como base nesses fatores que o Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) desenvolveu um índice que permite saber se uma máquina é
eficiente ou não e chamou esse índice de Overall Equipment Effectivences” ou
Eficiência Geral (ou Global) do Equipamento ou Máquina ou simplesmente OEE.

A intenção do JIPM foi desenvolver uma medida que pudesse servir de referência
para avaliar se uma máquina esta funcionando perfeitamente ou se a queda do
índice indica que talvez seja necessário fazer algum tipo de manutenção para que
a máquina volte a ter a eficiência original.

O OEE, passou a designar, com o tempo, não só a eficiência de uma máquina,


mas também de um conjunto de máquinas, ou de uma linha de produção ou
mesmo de uma planta de produção inteira.

O JIPM criou então o conceito de World Class OEE (empresas de Classe Mundial,
coisa chique), que são plantas extremamente produtivas, que possuem o índice
OEE igual ou acima a 85%, e concluiu que a média da maioria das empresas é um
OEE em torno de 60%.

Mas, afinal de contas, como é calculado o OEE?


O índice é composto de 3 partes:

1. Disponibilidade: Que corresponde ao quanto a máquina (ou as máquinas e


linhas de uma planta) estão disponíveis para serem utilizadas. Por exemplo,
uma máquina injetora foi instalada recentemente na planta e a intenção é
que sejam injetados produtos durante 2 turnos de 8 horas, sendo assim a
disponibilidade da máquina são de 16 horas diárias, caso a máquina fique
indisponível, em outras palavras paradas, por qualquer razão (quebra de
máquina, por exemplo) o índice de disponibilidade não será mais 100%.
2. Desempenho: Representa o quanto a máquina produz. Por exemplo, no
caso da injetora o tempo padrão, ou o tempo definido para produção, é de
200 peças por minuto, como exemplo. Se a produção for inferior a esse
valor o desempenho será inferior a 100%. Mas como é possível medir o
desempenho? Existem basicamente duas formas:
1. Manual: A contagem da produção é feita pelo operador, que faz a
anotação, por exemplo de hora em hora. Esses valores são
totalizados por um funcionário que lança as informações, em muitos
casos no Excel, e gera relatórios que são impressos e dispostos em
algum lugar na empresa.
2. Automático: A contagem da produção e do refugo, a identificação de
parada e outras informações são coletadas automaticamente por um
coletor dados conectados a sensores na máquina ou linha, ou por
informações do CLP da máquina. Como os dados são coletadas em
tempo real, os índices de OEE também podem ser apresentados aos
operadores em tempo real, permitindo o que se chama de gestão à
vista online.
3. Qualidade: Não adianta ter alta disponibilidade e alto desempenho se os
produtos estão com problemas, já falamos disso. O terceiro índice que
compõe o OEE é a qualidade do produto. O refugo é uma medida de
quantos produtos com defeito estão sendo produzidos, e é possível obter
essa informação por uma análise do próprio operador sobre peças boas e
ruins, ou por testes de produto na própria linha. Outra forma de medição de
qualidade é a análise de amostragem por lote, nesse caso a medição não é
em tempo real.
O índice de OEE é então, matematicamente, formado pela multiplicação dos 3
índices:

OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade

Vamos supor então que uma empresa tenha os seguintes índices:

– Disponibilidade: 88% – existem algumas paradas por máquinas com problema,


mas parece um bom índice;

– Desempenho: 85% – em função das quebras e dos desgastes nas máquinas, o


desempenho é de 85 % mas ainda assim parece bom;

– Qualidade: 97% – a qualidade do produto é afetada em função dos problemas de


máquinas com defeito, mas afinal de contas e quase 100% de qualidade.

Imagino que muitos gestores de produção ficariam felizes com esses índices, mas
como fica o OEE dessa planta?

OEE = 0,88 x 0,85 x 0,97 = 0,72 ou 72 %

Apesar de parecer que individualmente os números não são tão ruins, o índice de
72% de OEE não é tão bom.

O JIPM definiu os seguintes valores mínimos para uma empresa World Class:

– Disponibilidade acima de 90%

– Desempenho que deve ser no mínimo 95%

– Qualidade deve ser de pelo menos 99%

Com esses números individuais e fazendo as contas

OEE = 0,90 x 0,95 x 0,9999 = 0,855

Isso mostra que atingir 85% de OEE não é fácil, implica em uma gestão muito
apurada de cada máquina, linha, célula, operadores, equipe de manutenção, enfim
não é algo muito simples de se atingir sem as ferramentas adequadas.
A figura abaixo mostra um gráfico típico de OEE, onde os 3 índices individuais e o
OEE aparecem como velocímetros e como barras de percentual.

Essa outra figura mostra o OEE de


linhas do dia e do turno, essa informação é utilizada como um “painel”, um monitor
instalado na produção e permite o acompanhamento do OEE em tempo real.

A apresentação do índice OEE em


tempo real para os operadores na linha (gestão a vista online) faz com que seja
possível criar uma “competição sadia” entre os funcionários no sentido de manter o
índice o mais alto possível.

Os 8 passos para
reduzir o tempo de
setup na produção.
 Publicado em 13 de abril de 2017

Vinícius Silva
SeguirVinícius Silva
Engenheiro de Produção
Pit stop ou Setup? Tem diferença? Enquanto que o primeiro
é restrito ao período utilizado para troca de pneus, abastecimento
de combustível e outros ajustes no mundo do automobilismo, o
segundo é comumente atrelado ao segmento industrial para a
preparação de máquinas e equipamentos para a entrada de novos
produtos na linha.
Mas aí vem a pergunta: que
gestor da produção não
gostaria que seu setup fosse que nem um pit
stop de Fórmula 1, chegando a míseros
segundos?
Talvez ainda não seja possível alcançar esta performance, mas
saiba que com certeza pra alguns minutos já é exequível somente
estudando seu método. Método é uma palavra de origem do
termo grego methodos que significa o caminho para chegar a
um fim. E ocaminho tradicionalmente usado pela indústria para
reduzir seu tempo de setup chama-seSMED (Single minute
exchange of die), ou no português TRF (Troca rápida de
ferramentas), que é uma metodologia de origem na filosofia Lean
difundida ao mundo pelo guru da qualidade Shigeo Shingo.
A SMED é empregada para reduzir o intervalo de tempo gasto
com setup através da otimização de todo este processo. Este
tempo ganho com a aplicação desta técnica aumenta a vantagem
competitiva de qualquer empresa perante seus concorrentes por
aumentar a sua capacidade de oferta, ou seja, de produção.
Com esta técnica, a empresa ganha maior flexibilidade para
produzir e ofertar maior variedade de produtos, se tornando mais
competitiva.

E como é feito isto?

Na Fórmula 1, você consegue perceber a acessibilidade (basta


olhar a imagem acima) que cada membro tem no processo de pit
stop? Então, na indústria é basicamente feito a mesma coisa, com
a reconfiguração muitas vezes do layout para melhorar o acesso
aos equipamentos e ferramentas utilizados.

Por fim, vamos agora as 8 etapas propostas pela SMED (ou TRF):

1) Identifique as atividades de setup

Observe e registre todo o processo de setup em vídeo e check-list.


Você deve abranger, além das atividades técnicas executadas pelo
responsável, a acessibilidade das ferramentas através do layout
atual. Uma dica também é envolver diferentes turnos e
operadores.

2) Analise as atividades de setup


Através do material obtido na etapa 1, analise criticamente todo o
processo de setup, separando as atividades internas (que exigem
ser realizadas com a máquina parada) das externas (que podem
ser realizadas enquanto a linha ainda opera). Para isso, existe a
análise por questionário ECRS (Eliminar, combinar, reduzir,
simplificar) e o Diagrama de Spaghetti.
3) Melhore as atividades de setup interno
Este passo remete-se em suma a melhorar o posicionamento de
ferramentas e dispositivos, eliminar a necessidade de apertos de
parafusos e porcas e trocar escalas de medição por gabaritos.
Além disto, aqui vai muito bem também a técnica
deBrainstorming com os próprios operários da linha.
4) Melhore as atividades de setup externo
Este passo consiste basicamente em aplicar 5S e técnicas
de Gestão Visual, além de criar um check-list como roteiro
para as atividades de preparação, buscando eliminar o uso de
talhas, pontes rolantes e empilhadeiras quando possível e viável.
5) Execute operações simultaneamente

Teste o uso de operários adicionais para executar


simultaneamente as operações de setup, de forma que os
parâmetros conquistados com as melhorias efetuadas nas fases 3 e
4 sejam permanentes independente do turno ou operadores.

6) Revise as atividades de setup

Continue revisando (corrigindo e ajustando) as melhorias


efetuadas e implementando (prevenindo e melhorando) outras
mais.

7) Padronize as atividades de setup

Registre e documente todas as melhorias efetuadas. Treine todos


os envolvidos. Use (e abuse) de técnicas de gestão visual e
estabeleça um local adequado e de fácil acesso para colocar o
procedimento de setup.

8) Melhoria contínua
Conquistou um melhor indicador? Parabéns, agora volte ao passo
1 e comece de novo! Para gerir melhor estas necessidades, você
pode utilizar um sistema de gestão de melhorias por linha/ turno/
etc com a renovação das metas alcançadas periodicamente.

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