Ideas Futuro Del Management

Ideas del Futuro del Management Gary Hamel
PROLOGO
En gran medida, su empresa está siendo dirigida ahora mismo por un reducido grupo
de teóricos y profesionales que inventaron las normas y las convenciones del
management “moderno” allá por los últimos años del siglo XX.
Los cambios repentinos, las ventajas fugaces, los fallos tecnológicos, los clientes
omnipotentes, los accionistas rebeldes están poniendo a prueba los límites del diseño
de las organizaciones y exponiendo las limitaciones de un modelo de management
que no ha logrado mantenerse al día
Sueño con compañías que merezcan la pasión y la creatividad de sus trabajadores,

que saquen lo mejor de cada persona
1ª. PARTE: Por qué importa la innovación en Management
1. ¿El final del management?
MANAGEMENT: UNA TECNOLOGÍA EN PROCESO DE MADURACIÓN

Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede
que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se
sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones
ejecutivas.
La estrategia sigue partiendo desde arriba.
Es posible que queden menos mandos intermedios, pero los que continúan hacen lo
que siempre han hecho los jefes: preparar presupuestos, asignar tareas, controlar el
rendimiento y animar a sus subordinados a que trabajen más.
Deberíamos preguntarnos si estamos realmente satisfechos con la situación
TRASCENDER LAS VIEJAS RELACIONES DE INTERCAMBIO

Los éxitos del management “moderno” se han cobrado un alto precio: hace que seres
humanos rebeldes, testarudos y de espíritu libre tengan que cumplir una serie de
normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa
humana. Esclaviza a millones de organizaciones casi feudales y descendentes y hay
escasos ejemplos de que haya conseguido incrementar su ética.
Reto: aprender a coordinar los esfuerzos de millones de individuos sin crear una
jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes con firmeza sin asfixiar la
imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se
excluyan mutuamente.
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SUPERAR LOS NUEVOS RETOS
• En la actualidad, el futuro no pilla por sorpresa a alguna que otra compañía,

sino a industrias enteras
• Como consecuencia de la nueva tecnología, los oligopolios antiguos se están

desintegrando y la “anarquía” competitiva se encuentra al alza
• La desverticalización, la desintermediación y la subcontratación, junto con el

aumento de proyectos de codesarrollo y consorcios industriales, están dejando
a las empresas con menos control sobre sus destinos
• La digitalización representa una amenaza para crear y vender propiedad

intelectual
• Hoy los consumidores tienen más control que nunca. Cada vez queda menos
espacio para los productos y servicios mediocres
• Los ciclos vitales de estrategia son cada vez más reducidos
• La caída de los costes de comunicación y la globalización están abriendo las

industrias a multitud de competidores con costes ultrabajos.
Estas realidades exigen nuevas capacidades organizativas y de management. Las

empresas deben ser estratégicamente adaptables y eficaces y aprender a inspirar a
sus empleados para que den lo mejor de sí mismos cada día.
LIMITADOS POR NUESTRO ADN
El management moderno no es sólo un conjunto de herramientas y técnicas útiles: es

un paradigma.
Como directivos estamos cautivos de un paradigma que antepone la eficacia a

cualquier objetivo.
Taylor mantenía que la eficacia procede de “saber exactamente qué queremos que
hagan los hombres, y ver que lo hacen de la manera mejor y más barata.
Entre 1890 y 1958 la productividad industrial en USA se multiplicó casi por cinco. El
aumento de productividad vino acompañado de un aumento de la burocracia formada
por rutinas regularizadas, descripciones precisas de tareas, objetivos en cascada y
estructuras jerárquicas
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EL IMPERATIVO REVOLUCIONARIO
La tesis de central de Kuhn es irrefutable: el verdadero progreso exige una revolución.

No es preciso arriesgar millones de euros ni poner en peligro su carrera pero hay que
saltar.
El mismo Taylor entendió que los avances en management exigen grandes saltos
intelectuales.
2. La ventaja definitiva
La innovación en management es rentable. Posee el poder de crear cambios

espectaculares y duraderos en ventaja competitiva.
DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN EN MANAGEMENT
Aquello que cambia sustancialmente el modo de llevar a cabo la tarea de management

o que modifica de manera significativa las formas organizacionales habituales y, por
tanto, aporta avances en los objetivos organizacionales.
Cambia la manera de hacer las cosas de los jefes y favorece el rendimiento de la

organización.
El actual trabajo de los jefes consiste en: planificar, organizar, imponer, coordinar y
controlar.
Las compañías se componen de unidades comerciales, departamentos, grupos de

trabajo, comunidades de práctica y acuerdos con proveedores, socios y clientes. Un
nuevo modo de relacionar estas entidades puede constituir una innovación en
management.
Los procesos de management que convierten sus principios en práctica cotidiana son:
• Planificación estratégica
• Preparación de presupuestos de capital
• Gestión de proyectos
• Contratación y promoción
• Formación y desarrollo
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• Comunicaciones internas
• Administración de los conocimientos
• Informes comerciales periódicos
• Valoración y remuneración de los empleados
EL PODER DE LA INNOVACIÓN EN MANAGEMENT
Los grandes avances en management suelen provocar cambios significativos en la

posición competitiva y reportan ventajas duraderas.
Pero, ¿cómo crea ventaja competitiva la innovación en management? ¿ Y qué tipos de

innovación en management son los más defendibles?
DE LA INNOVACIÓN A LA VENTAJA
La innovación en management tiende a producir ventajas competitivas cuando se dan

una ó más de estas tres condiciones:
• La innovación se basa en un principio de management original que supone un

reto para la ortodoxia antigua
• La innovación es sistémica, abarca una gama de procesos y métodos
• La innovación forma parte de un programa continuado de invención
A diferencia de sus rivales occidentales, Toyota consideraba que los empleados de

primera línea pueden ser algo más que engranajes de una maquinaria
deshumanizada. Con las herramientas y formación adecuadas, podrían ser quienes
resuelven los problemas, innovan y actúan como agentes de cambio.
Los dogmas del management se encuentran tan profundamente arraigados que son
casi invisibles, y se mantienen con tanta dedicación que resultan prácticamente
incuestionables.
En una innovación en management, cuanto menos convencional sea el principio que

subyace, más tiempo necesitarán los competidores para responder
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Unas cuantas ideas fragmentadas de las prácticas de management propias de un

competidor poseen un valor limitado cuando se intenta reproducir la totalidad de su
sistema.
No se requiere una sola innovación sino un compromiso de largo recorrido para

mejorar la calidad del management.
INNOVACIÓN EN MANAGEMENT EN SU CONTEXTO
Innovación en
management
Innovación estratégica
Innovación de producto/servicios
Innovación operacional
Pirámide de la innovación
La excelencia operacional resulta esencial, pero en ausencia de alguna innovación en

management rara vez aporta una ventaja decisiva a largo plazo.
MIOPÍA EN MANAGEMENT
A diferencia de tecnólogos, vendedores y, más recientemente, expertos en estrategia,

la innovación no ocupa un lugar central en la definición del papel del directivo medio.
Los directivos se seleccionan, se forman y se recompensan por su capacidad de dar
más de lo mismo, con mayor eficacia. Nadie espera que los managers sean
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innovadores, sino que conviertan las ideas de otras personas en crecimiento y

beneficios
3. Agenda para la innovación en management
La pasión por resolver problemas extraordinarios es lo que crea el potencial para

obtener resultados extraordinarios. Se necesita pasión para inventar el futuro del
management.
SEA AUDAZ
Asumir Retos sin precedentes, sin experiencias anteriores que sirvan de guía.
• No siempre hay que asumir grandes riesgos para resolver grandes problemas.
La innovación es un proceso repetitivo en el que las soluciones surgen a través
de la prueba y el error.
• Si el problema es lo suficientemente grande, cualquier proceso será valioso

aunque no llegue a encontrar una solución
Se necesita valor y perseverancia que se encuentran cuando el problema no sólo es

grave, sino también emotivo.
Hamel recomienda dedicarse a un problema importante e inspirador, esencial y loable.
Preguntas iniciales para afinar la búsqueda:
• ¿cuáles son los nuevos retos que el futuro tiene guardados para su empresa?
• ¿cuál es el “o”, la alternativa frustrante, que le gustaría convertir en un “y”?
• ¿qué ideal adoptado le gustaría convertir en una capacidad integrada?
• ¿qué le indigna? ¿qué incompetencias frustrantes azotan su empresa y otras

organizaciones similares?
Una vez identificado un reto de gran calado, tendrá que descomponerlo en

componentes más pequeños y manejables.
Lo que falta no es un análisis profundo, sino alternativas realmente audaces e

imaginativas con la energía necesaria para reinventar el management desde cero.
PROGRAMAR SU AGENDA PARA LA INNOVACIÓN EN MANAGEMENT
Tres de los retos más formidables a los que se enfrentan las empresas del siglo XXI:
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• Acelerar el ritmo de la renovación estratégica en las organizaciones
• Hacer de la innovación un asunto del todo el mundo, todos los días
• Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a los empleados a dar lo
mejor de sí mismos
Habrá que dar respuestas convincentes a estas preguntas para reclutar “cómplices”:
• ¿Por qué es importante abordar este problema ahora?
• ¿Por qué requiere una innovación radical?
• ¿Y qué hay que solucionar exactamente?
Puntos de referencia que ayudarán a programar su propia agenda de innovación:
• ¿Estoy pensando suficientemente a lo grande?
• ¿Lograré ser convincente?
• ¿Estoy profundizando lo suficiente en el origen del problema?
CONSTRUYENDO UNA EMPRESA TAN ÁGIL COMO EL CAMBIO MISMO
En algún momento próximo todas las empresas deberán enfrentarse al reto de un

cambio sin precedentes.
En ese caso, la empresa se adaptará o fallará, se reinventará o sufrirá una dolorosa

restructuración.
Sin embargo, pocas compañías están dispuestas a cambiar de forma radical.
Si los modelos empresariales que antes eran intocables están fracasando

estrepitosamente, es porque el entorno ha cambiado. El actual ritmo del cambio es
exageradamente rápido.
La capacidad de cambio de individuos y organizaciones se está poniendo a prueba:

¿estamos cambiando con la misma rapidez que el mundo que nos rodea?
Los ejecutivos dan por sentado que las estrategias, los modelos empresariales, las
competencias y los valores fundamentales son más o menos imperecederos lo cual
resulta cada vez más una asunción temeraria.
Casi siempre un cambio profundo implica un director general héroe y va precedido de

una crisis y dicho cambio es, además, episódico.
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Rara vez va precedido por la oportunidad, no es continuado, y tampoco es el resultado

de la capacidad intrínseca de la organización para aprender y adaptarse.
El objetivo consiste en crear organizaciones capaces de una renovación continuada,

sin traumas.
Factores que contribuyen a la inercia estratégica y que constituyen una amenaza para
la renovación:
• Tendencia de los equipos de management a negar la necesidad de un

reinicio estratégico
• La escasez de alternativas convincentes al statu quo
• Las rigideces en asignación que dificultan la reorganización del talento y el

capital para nuevas iniciativas
Negación:
La propensión a rechazar los hechos desconcertantes aumenta a medida que se sube

en la jerarquía. Los líderes empresariales no suelen estar suficientemente cerca de la
vanguardia máxima del cambio y, en ausencia de sus propias evidencias, no es
probable que den crédito al eco lejano que procede de individuos de zonas remotas de
la organización
Escasez de nuevas opciones estratégicas:
La compañía necesita de nuevas opciones estratégicas, alternativas al status quo.
La innovación sigue una ley exponencial: por cada 1.000 ideas descabelladas, sólo
100 merecerán que se experimente con ellas y de éstas sólo dos o tres producirán
finalmente beneficios.
Pocos gestores se muestran entusiasmados por reconocer la ineludible aritmética de

la innovación.
Los ejecutivos, como los financistas de riesgo, deben invertir en una cartera de
opciones estratégicas y resistir la tentación de destinar prematuramente sus recursos
a una o dos ideas “infalibles” ya que se trata de una lotería(cuantos más
números/ideas tienes mayor es la probabilidad de que te toque).
Rigideces en asignación:
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Las nuevas iniciativas se ven obligadas a mendigar. Existen varios elementos que
frustran la redistribución oportuna de los recursos de las organizaciones:
• El poder del director está directamente relacionado con los recursos que
controla. Además, el éxito personal se sustenta exclusivamente en los
resultados de la propia unidad o proyecto. Así, los directores se resisten a
reasignar “su” capital y sus talentos a nuevas iniciativas.
• Tendencia a proteger el status quo. Un empleado de nivel bajo con una idea
nueva tiene que acudir a la jerarquía en busca de financiación. Si el proyecto
incipiente no cuadra con las prioridades del jefe, no obtendrá el presupuesto
necesario. El proceso de asignación de recursos está predispuesto contra las
nuevas ideas, ya que exige un nivel de certidumbre sobre volúmenes, costes,
fechas límite y beneficios que no pueden ser satisfechos cuando una idea es
novedosa.
Varios retos decisivos de la innovación en management:
• ¿cómo se asegura de que la información incómoda no es ignorada o

rechazada?
• ¿cómo desarrolla un proceso de management que genere continuamente

cientos de opciones estratégicas nuevas?
• ¿cómo acelera la redistribución de recursos desde los programas heredados a

las iniciativas con vistas al futuro?
HACER DE LA INNOVACIÓN UNA TAREA DE TODOS
La innovación sigue siendo exclusiva de las unidades de I+D y aunque es la palabra

de moda sigue existiendo un abismo entre la retórica y la realidad.
Existen pocas empresas en el mundo que desarrollan un sistema de innovación global

que llega a toda la compañía.
Hay tres barreras especialmente perniciosas:
1. Apartheid creativo:
Existen muchos personas, directores generales incluidos, que creen que la

creatividad escasea entre el género humano
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Sin embargo, la mayoría de los seres humanos somos creativos en alguna

esfera de nuestra vida. Si alguien no parece creativo en el trabajo, no es por
falta de imaginación, sino de oportunidades.
La historia nos demuestra que la innovación procede, casi siempre, de lugares

inesperados, de individuos normales y corrientes.
Pocos ejecutivos creen que los trabajadores “ordinarios” pueden ser

innovadores extraordinarios. Esta sentencia no sólo resulta equivocada, sino
potencialmente suicida.
La creatividad es una capacidad humana que, como la inteligencia, se puede

reforzar mediante la formación y la práctica.
¿Porqué las mayoría de las personas no dispone de los medios ni del tiempo
para ejercitar sus dones, ni se les pide que lo hagan?
Una pequeña asamblea de ingenios no puede compararse con toda una

compañía llena de empleados que dan plena expresión a sus afanes creativos.
2. El lastre de los viejos modelos mentales:
Los innovadores son inconformistas por naturaleza.
En muchos casos, la auténtica barrera conta la innovación es un conjunto de

creencias muy arraigadas sobre la superioridad inherente de un modelo de
negocios, validadas por millones de clientes y manuales operativos,
convertidas en convicciones religiosas.
El auténtico freno de la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales.
A los fundadores les cuesta dar crédito a ideas que amenazan los cimientos de
los modelos de negocios que ellos han inventado.
Los empleados evitan aportar sus propias ideas porque saben que cualquier
idea poco convencional no ganará el apoyo de los de arriba.
Eso provoca que los jóvenes inconformistas empiecen a buscar nuevas

oportunidades en otra parte.
Pocas compañías tienen un proceso sistemático para cuestionar las

asunciones estratégicas profundamente arraigadas. Pocas se atreven a abrirse
a puntos de vista audaces. Pocas fomentan la innovación rompedora.
Lo peror es que los ejecutivos senior suelen ser los que deciden qué ideas se
ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar.
3. Nada de periodos de baja actividad:
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En busca de la eficacia, las compañías exprimen al máximo los periodos de

baja actividad.
El problema es que si se exprimen demasiado, desaparece también la

innovación. Innovar requiere tiempo: tiempo para soñar, para reflexionar, para
aprender, para inventar y para experimentar. Y requiere tiempo sin
interrupciones.
No es posible crear cosas interesantes si siempre se va con prisas o con un

horario estricto.
El problema radica en que “no hay tiempo para pensar”.
¿Dónde están los incentivos que animan a la gente a invertir parte de su tiempo
en soñar tranquilamente con el futuro?
Retos para el innovador en management:
• Hacer partícipe a cada individuos de la empresa de la innovación

dotando de herramientas que favorezcan la creatividad
• Asegurarse de que las creencias sagradas de los altos ejecutivos no

asfixien la innovación
• Lograr el espacio y el tiempo para la innovación
CREAR UNA EMPRESA EN LA QUE TODOS APORTEN LO MEJOR DE SÍ

MISMOS
Los principios y procesos de management que fomentan la disciplina, la puntualidad,

la economía, la racionalidad y el orden, pero otorgan muy poco valor al talento
artístico, el inconformismo, la originalidad, la audacia y el entusiasmo consumen la
resitencia y la creatividad natural de los seres humanos.
Preguntas para medir el grado de compromiso de los trabajadores:
Me preocupa de verdad el futuro de mi organización
Me enorgullece explicar a los demás que trabajo en esta empresa
Mi trabajo me aporta satisfacción personal
Recomendaría mi empresa a un amigo como un buen lugar para

trabajar
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Mi empresa me inspira a dar lo mejor
Entiendo cómo contribuye mi unidad/departamento al éxito de la

organización
Entiendo la relación del papel que desempeño en la empresa con los

objetivos globales de la misma
Estoy dispuesto a esforzarme más de lo que se espera de mí para

contribuir al éxito de mi empresa
Me siento motivado para ayudar a mi empresa a alcanzar el éxito
Sólo un 14% de los empleados de todo el mundo están muy comprometidos con su
trabajo, mientras que el 24% se encuntra totalmente desconectado. Es decir, el 85%
de los trabajadores de todo el mundo no dan de sí todo lo que podrían.
Tanto trabajadores como directivos están resignados a esta situación. Permanecen

inmutables al confuso contraste entre la naturaleza del ser humano y la naturaleza
esencial de las empreas en las que trabajan.
Ya no es posible esta incongruencia en un mundo donde la adaptabilidad y la

innovación se han convertido en condinciones indispensables del éxito competitivo.
El reto consiste en reinventar nuestros sistemas de management para que inspiren a

los seres humanos a utilizar todas sus capacidades, todos los días.
La jerarquía de las capacidades humanas que contribuyen al éxito competitivo es la

siguiente:
Pasión 35%
Creatividad 25%
Iniciativa 20%
Intelecto 15%
Diligencia 5%
Obediencia 0%
Una empresa en la que nadie siguiese las normas se sumiría en la anarquía pero los
trabajadores que siguen las normas no siempre compensan la energía que se invierte
en ellos en relación con la ventaja competitiva que generan.
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En la actualidad, la obediencia, la diligencia y la experiencia se pueden comprar muy

baratas
¿Cuáles son los obstáculos que impiden la consecución del estado de máxima
felicidad organizacional?
Demasiado management, muy poca libertad
Aunque la mayoría de los ejecutivos no tienen reparo en confirmar el valor de la

iniciativa, la creatividad y la pasión, se enfrentan a la contradicción de que ellos
son jefes y les pagan para supervisar, controlar y administrar.
Aunque las herramientas del management pueden forzar a los trabajadores a ser
obedientes y diligentes, no pueden lograr que sean creativos y que se
comprometan.
La vigilancia, los planes rígidos, las valoraciones exhaustivas, las políticas estrictas
y los procedimientos obligatorios son opuestos a la creación de compañías llenas
de fieles enérgicos y ligeramente rebeldes.
Cuanto más se entromete el jefe y más aprietan los grilletes de las políticas y
procesos, menos apasionados se muestran los trabajadores.
Demasiada jerarquía, muy poca comunidad
Las jerarquías están muy bien cuando se trata de sumar esfuerzos y coordinar las
actividades de muchas personas pero no para movilizar los esfuerzos y animar a
las personas.
Cuando se trata de movilizar la capacidad humana, las comunidades superan a las

burocracias, por varias razones:
o En una burocracia, la lealtad es producto de la dependencia económica.

En una comunidad, sin embargo, la dedicación y el compromiso se
basan en la adhesión personal a los objetivos del grupo
o Las comunidades dependen de las normas y valores y de los

empujoncitos de los compañeros
o En una comunidad, la capacidad y la disposición son más importantes

que las crdencales y la descripción de los puestos de trabajo.
o Mientras que la gratificación que ofrece una burocracia es

principalmente económica, la que ofrece la comunidad es emocional
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Demasiadas exhortaciones, pocos objetivos
El director general no conseguirá fomentar la iniciativa, creatividad y la pasión de

los empleados a menos que empiece a preguntarse:
o ¿qué tipo de objetivo merecería lo mejor de cada una de las personas

que trabajan aquí?
o ¿qué noble causa inspiraría a la gente a entregar generosamente sus

talentos?
La motivación requiere algo más que una exhortación entusiasta, requiere

imperativos morales y éstos no se pueden fabricar
o ¿cuánto tiempo se dedica y qué grado de prioridad se otroga a las

conversaciones sobre objetivos y destino?
La Belleza, Verdad, Amor, Servicio, Sabiduría, Justicia, Libertad y Solidaridad son

los imperativos morales que mueven al ser humano desde siempre.
Es poco probable lograr aportaciones generosas de los empleados a menos que

sientan que están trabajando por un objetivo que incluya ideales magnánimos.
Hay que buscar el modo de incluir los temas de la finalidad y el principio en el

tejido de las conversaciones sobre management.
o ¿Hasta qué punto, y para beneficio de quién, les pedimos a los

trabajadores que se entreguen?
o ¿Nos hemos comprometido con una finalidad que merezca realmente

su iniciativa, su imaginación y su pasión?
Tareas para añadir en nuestra agenda de innovación en management:
¿Cómo ampliar la libertad de los trabajadores mandando menos sin sacrificar

la atención, disciplina y orden?
¿Cómo puedo crear una empresa en la que el espíritu de comunidad, y no la

maquinaria de la burocracia, una a las personas?
¿Cómo puedo realzar el sentido de misión de manera que justifique una

participación extraordinaria?
Podemos aprender de los ejemplos de Whole Foods, W.L. Gore y Google
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2ª. PARTE: Innovación en Management: Puesta en práctica
4. Crear una comunidad de objetivos(Whole Foods)

La presión para obtener buenos resultados procede de los compañeros y no de los
jefes; donde los equipos, no los ejecutivos, tienen poder de veto sobre las nuevas
contrataciones. Cada empleado siente que está dirigiendo un pequeño negocio.
Todo el mundo sabe cuánto ganan los demás y los ejecutivos senior limitan su sueldo
a 19 veces el sueldo medio de la compañía.
Se trata de una empresa que no se considera a sí misma una empresa sino una
comunidad de personas que trabajan para destacar; la misión importa tanto como el
balance final.
UN MODELO DE MANAGEMENT INCONFORMISTA
El enfoque de Whole Foods respecto al management combina democracia con

disciplina, confianza con responsabilidad y comunidad con una fiera competencia
interna
Libertad y responsabilidad
Se considera que las decisiones críticas, como a quién contratar, deben ser
tomadas por aquellos a los que se verán afectados directamente por sus
consecuencias.
Hay un espíritu de descentralización radical en la que los equipos son los

responsables de tomar decisiones relativas a precios, pedidos, contratación de
personal y promoción interna.
En esencia, cada equipo funciona como un centro de beneficio y se mide en

función de su productividad.
El estrecho nexo entre autonomía y responsabilidad reduce la necesidad de

controles burocráticos que minan la motivación.
La presión de homólogos sustituye a la burocracia y favorece la lealtad.
Confianza
Los miembros del equipo mantendrán su motivación a largo plazo sólo si confían
en que los jefes compartirán con ellos los beneficios de su propia productividad
La posibilidad de comparar los sueldos también anima a los empleados a

desarrollar sus capacidades y adoptar nuevas responsabilidades, ya que pueden
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ver fácilmente qué tipos de trabajos y personas reciben las bonificaciones más
generosas.
Gran parte de los datos operativos y económicos, beneficios, etc. se encuentran al

alcance de todos los trabajadores.
El objetivo del management “sin secretos” tiene el objetivo de desarrollar una

compañía comprometida con la confianza.
Equidad
Se trabaja para desarrollar una compañía que parezca más una comunidad que
una jerarquía.
La “Declaración de Interdependencia” describe Whole Foods como “una

comunidad que trabaja unida con el fin de crear valor para otras personas”
El 93% de las acciones están en manos de los trabajadores
Cada reunión termina con una ronda de agradecimientos en la que se reconoce la

contribución de los compañeros.
El equipo de liderazgo entiende que el éxito depende en gran medida de que los
empleados no se limiten a ocupar su puesto de trabajo.
Saben que los empleados sólo se sentirán satisfechos si tienen la oportunidad de

ejercitar sus capacidades de orden superior: iniciativa, imaginación y pasión.
Objetivo
Whole Foods, lo mismo que muchas comunidades se construyen en torno a un

sentido compartido de finalidad y motivación. Para muchos socios, trabajar en la
empresa es una expresión de sus propias elecciones y valores vitales.
Whole Foods es un gran competidor porque compite sin descanso contra sí mismo.
Consideran que los beneficios son un medio para conseguir los objetivos sociales
y la misión/visión de la empresa.
Los veteranos de este sector están compitiendo contra mucho más que un
concepto de negocio novedoso: se enfrentan a una comunidad, a una misión y a
una filosofía de management completamente distinta.
LECCIONES PARA INNOVADORES EN MANAGEMENT
1. Los principios importan
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Crear una organización basada en el amor en lugar del temor. Querer a los
compañeros puede parecer sensiblero, pero es un imperativo que se pasa por alto
de manera sistemática.
Los principios de management distintivos de Whole Foods son: Amor, Comunidad,

Autonomía, Igualitarismo, Transparencia y Misión.
Han conseguido convertir esos principios inconformistas en un engranaje de

procesos y prácticas que activan y dan forma a las acciones cotidianas.
Un sistema de management integral como éste no se crea de un día para otro.

Surge de un punto de partida filosófico totalmente distinto.
Trasladar unos principios de altura a prácticas de management no es tarea fácil y

requiere de una fe inquebrantable en los propios principios.
2. El mayor obstáculo contra la innovación en management podría ser su propia

concepción sobre el management
3. La innovación en management inspirada puede ayudar a resolver relaciones de

intercambio difíciles
En muchos aspectos, Whole Foods es un estudio sobre contrastes: libertad y

responsabilidad, comunidad y competitividad, misión social y beneficios.
La responsabilidad garantiza que la autonomía no desemboque en caos. La

competitividad interna favorece que el sentido de comunidad no degenere en
complacencia. Los resultados económicos excelentes permiten a la compañía
ofrecer unos srvicios que no están al alcance de las ONG´s.
REVISEMOS NUESTRA AGENDA DE INNOVACIÓN EN MANAGEMENT
Reto de innovación en Prácticas de management distintivas de Whole

management Foods
¿Cómo delegar en los Ofrezca a los empleados una buena dosis de

trabajadores mandando menos libertad; proporcionándoles la información
al tiempo que se mantienen la necesaria para que puedan tomar decisiones
disciplina y los objetivos? acertadas, y después confíeles la responsabilidad
de los resultados
¿Cómo crear una compañía en Cree un alto grado de transparencia económica y

la que el espíritu de comunidad limite las diferencias en las gratificaciones
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una a las personas?
¿Cómo ampliar el sentido de Haga que el trabajo por el lema “Whole Foods,
propósito para que sea digno de Whole People, Whole Planet” sea tan real y
contribuciones extraordinarias? tangible para los empleados como el trabajo por los
beneficios
La innovación en management puede ayudar a las empresas a superar la deconexión

y el malestar habituales en los trabajos gestionados mediante un management
tradicional
5. Desarrollar una democracia de la innovación(W. L. Gore)
BILL GORE: INNOVADOR EN MANAGEMENT
a. ¿sería posible crear una empresa sin jerarquía, donde todo el mundo
fuese libre de hablar con todo el mundo?
b. ¿cómo sería una empresa sin jefes, ni supervisores, ni vicepresidentes?
c. ¿sería posible permitir a los empleados que eligiesen en qué trabajar,

en lugar de asignarles tareas?
d. ¿y crear una empresa sin una actividad “principal” en la que la gente

pusiera toda su energía en el próximo exitazo?
e. ¿podría hacer todo eso y seguir creciendo y obteniendo beneficios al

mismo tiempo?
En todos los casos, la respuesta fue sí
Un entramado, no una jerarquía
No hay un organigrama empresarial. Pocas personas tienen un título y nadie

tiene jefe.
Las unidades operativas son pequeños equipos autogestionados que

comparten dos objetivos: ganar dinero y divertirse
Bill Gore concibió la compañía como un “entramado” que conecta a cada

individuo de la organización con todos los demás.
Las líneas de comunicación son directas, de persona a persona y de equipo a

equipo
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Un entramado implica múltiples cruces en el mismo nivel, una densa red de

conexiones interpersonales en la que la información fluya en todas las
direcciones sin el filtro de un intermediario. Cada uno sirve a sus compañeros,
no a un jefe
Nada de jefes, pero sí muchos líderes
Aunque no hay jerarquía algunos socios sí ostentan el apelativo de “líderes”.

Los asociados se convierten en líderes cuando sus compañeros consideran
que se lo merecen( “si convocas una reunión y la gente asiste, eres un líder”)
Los equipos tienen la libertad de despedir a sus jefes por lo que los líderes
deben ganarse continuamente la confianza.
Los líderes no pueden abusar de su poder, ya que carecen de él.
Protectores en lugar de jefes
Los recién contratados se destinan a puestos de amplio espectro y no a tareas

perfectamente definidas.
A cada uno se le asigna un “protector”, un veterano que guía al principiante.
Casi todos los nuevos pasan por varios equipos y son libres de buscar un
nuevo protector si así lo desean.
La ausencia de supervisores refleja uno de los principios básicos: alta

confianza y temor muy bajo. Los empleados no necesitan supervisión sino
protección y apoyo.
Libertad para experimentar
Todos los empleados disponen de medio día a la semana para dedicarlo a una
iniciativa de su propia elección, siempre y cuando cumplan con sus
compromisos principales.
La receta de Gore para la innovación es el convencimiento de que los

hallazgos casuales pueden ocurrir en cualquier momento y de que cualquiera
puede ser un innovador.
Los asociados están deseando trabajar en algo nuevo y competir por la

oportunidad de formar parte de un proyecto prometedor.
Reclutar gente para una nueva iniciativa es un proceso de cesión de la

propiedad de la idea a gente que quiere participar. Si no encuentras suficientes
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personas para trabajar en tu proyecto, puede que no sea una buena idea. El
resultado es que las ideas compiten en igualdad de condiciones.
Compromisos, no tareas asignadas
Todos los compromisos son autocompromisos que, en la práctica, los

asociados negocian las asignaciones de tareas y responsabilidades con sus
compañeros. En Gore no se pueden asignar tareas sino que éstas sólo pueden
ser aceptadas.
Los empleados son libres de decir “no” a cualquier petición, el compromiso se

considera como un juramento casi sagrado.
Estimulante y exigente
La presión por contribuir puede resultar emocionante y agotadora a un tiempo.
Se asume que todos sean polivalentes y que tengan un amplio abanico de

intereses.
Una vez al año, cada asociado es sometido a un estudio exhaustivo por parte
de sus compañeros.
Esta clasificación determina la gratificación relativa. La antigüedad no produce

dividendos en el sistema de compensación de Gore.
Cuanto más se contribuye, mejor considerado se está.
La presión no procede de un jefe inquisitivo, sino de los propios compañeros
Se trabaja en crear un profundo sentido de destino compartido. Todos los

empleados son accionistas
Grande, pero personal
La proximidad de disciplinas distintas contribuye a recortar el tiempo que se

tarda en comercializar los productos y mantiene a todo el mundo concentrado
en el objetivo de satisfacer a los clientes. Se anima a hablar a los colegas cara
a cara, no a través del correo electrónico.
Centrado, pero nada de actividades principales
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Aunque Gore se organiza en cuatro divisiones, los líderes no invierten

demasiado tiempo en intentar definir los límites de la “actividad principal”. Así,
los asociados disponen de un abanico de innovación notablemente amplio.
Tenacidad y aversión al riesgo
Tenacidad para identificar y minimizar riesgos de inversiones innecesarias. Un

proyecto prometedor puede estar activo mientras siga despertando el interés
de algún socio.
Para conseguir recursos, un creador de producto debe demostrar primero que

la oportunidad es real. Los colegas le preguntarán:
¿este producto resuelve un problema auténtico del cliente?
¿cuántos clientes tienen esta necesidad y cuánto pagarían por una

solución mejor?
¿tenemos una ventaja tecnológica defendible?
¿tenemos vacíos de habilidad que nos obligarán a buscar socios?
¿existen barreras reguladoras que debemos superar?
¿podemos poner un precio lo suficientemente alto para obtener un buen

margen?
¿podemos crear un sistema de negocios rentable?
¿cuánto tardaremos en llegar al punto de equilibrio?
Gore vence no por apostar fuerte, sino por hacerlo a menudo
LECCIONES ESENCIALES
1. La innovación en management redistribuye el poder(así que no espere que

todos se muestren entusiasmados)
Un manager tradicional se siente desconcertado cuando se enfrenta a la

realidad de una organización en la que el poder no tiene nada que ver con la
posición.
2. A corto plazo, los costes de la innovación en management pueden ser más

visibles que los beneficios
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Se reconoce la dificultad de poner una cifra a algunos de los beneficios
¿cómo calcular la oportunidad perdida de aprender de otros negocios?
¿qué precio le pondría a la reducción de oportunidades de los

empleados para fomentar sus capacidades a través de movimientos
laborales laterales?
Un gobierno democrático podría no ser la opción más rápida o rentable de

dirigir un país. Al final, sin embargo, la calidad de vida es mucho mejor que en
una dictadura
A medida que avanzamos hacia un mundo en el que el valor económico es

cada vez más el resultado de la inspiración, el sentido de misión y la alegría en
el trabajo, los tipos de innovación en management esenciales serán aquellos
cuyos beneficios serán más difíciles de cuantificar.
3. No sea tímido
Existe una gran diferencia entre un mero recorte de costes generales y

entregar a los trabajadores el control real de su vida laboral que es lo que ha
hecho Gore.
REVISAR NUESTRA AGENDA DE INNOVACIÓN EN MANAGEMENT
Reto de innovación en Prácticas de management distintivas de W. L.

management Gore
¿cómo lograr que todos los Prescinda de la jerarquía. Refuerce la idea de que
integrantes de la empresa actúen la innovació puede venir de cualquier parte. Sitúe
como innovadores? a los empleados de manera que se facilite el
proceso creativo
¿cómo asegurarse de que las Minimice la influencia de la jerarquía; utilice un

ideas consagradas sobre proceso basado en los compañeros para asignar
management no asfixien la los recursos
innovación?
¿cómo conseguir el tiempo y el Reserve el 10% del teimpo del prsonal para
espacio necesarios para la proyectos que de otro modo quedarían “fuera del
innovación? presupuesto”; deje tiempo suficiente para filtrar
nuevas ideas
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El poder del sueño/ideal/visión de un futuro atrayente
6. Aspirar a una ventaja evolutiva(Google)
UN NUEVO MODELO DE MANAGEMENT
Lo que hace que Google sea único es su sistema de management al borde del caos
cuyos componentes clave son:
Jerarquía casi inexistente
Densa red de comunicación lateral
Política de bonificaciones extraordinarias a personas que aporten ideas

extraordinarias
Desarrollo de productos basado en el equipo
Credo corporativo que desafía a cada empleado a anteponer al usuario
Brin y Page, creadores de Google, entienden que lo más importante no es la ventaja

competitiva en un momento determinado, sino su ventaja evolutiva en el tiempo.
Los ejecutivos de Google señalan que el crecimiento en ingresos no relacionados con

la búsqueda es sólo una medida del progreso evolutivo de la empresa.
Google es consciente de que el 80% de sus nuevos productos fracasarán pero basa
su rentabilidad en los productos que tiene éxito.
El proceso de desarrollo de producto está construido en torno a un grupo numeroso de

pequeños equipos autónomos. Cada uno de esos equipos espera inventar el siguiente
bombazo.
En Microsoft, sin embargo, se asigna a cientos de creadores un solo proyecto de

software.
El enfoque de Google es que un montón de equipos ágiles e independientes aumenta

las probabilidades de descubrir “el siguiente bombazo”.
La estrategia es dinámica e improvisada. Las personas deben reaccionar de manera

instintiva a las tácticas de la competencia y deben contar con suficiente energía para
hacer frente a un ritmo frenético.
Entre los componentes clave del modelo de management figuran:
1. Una fórmula para la innovación

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La política de Google estipula que dedicará el 70% de los recursos en

ingeniería a mejorar la actividad principal. El 20% a servicios importantes y el
10% restante a ideas adicionales como ayudar a los municipios a instalar redes
Wi-fi.
2. Una empresa que parece una universidad
Page y Brin han creado una empresa en la que estar a gusto, lleno de
personas inteligentes y competentes que respondan a la oportunidad de
trabajar en algunos de los problemas más interesantes del mundo.
El modelo de Google gira en torno a pequeñas unidades de trabajo, mucha

experimentación, abundante intercambio de información entre colegas y la
misión de mejorar el mundo.
3. La oportunidad de cambiar el mundo
Las personas con talento acuden a Google porque les brindamos la facultad de
cambiar el mundo.
Si los trabajadores de Google son arrogantes son también sorprendentemente

idealistas.
“Estamos haciendo cosas que ayudan a mejorar la educación y la inteligencia

de las personas, que mejoran la inteligencia del mundo”
4. Zona libre de idiotas
Insisten en contratar sólo a los mejores. La gente de primera quiere trabajar

con gente de primera.
Google tiene un proceso de selección agotador. El comité de selección está

formado por socios y ejecutivos veteranos.
5. Espectacularmente plana, radicalmente descentralizada
Google está organizada como el propio internet: muy democrática,

íntegramente integrada y plana.
No les gusta la autoridad y no les gusta que les digan lo que tienen que hacer.
Ambiente que impera en Google: no hacer algo sólo porque alguien haya dicho
que lo hagas. Cuestionar la autoridad es un imperativo innovador.
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La gente de Google espera tener el derecho a opinar de manera inteligente

sobre cualquier cosa.
Total libertad de expresión y pocos “paños calientes”.
Los que reciben el impacto de las decisiones de los ejecutivos tienen derecho a
participar directamente en el proceso de toma de decisiones…y a no estar de
acuerdo.
Schmidt cree que su trabajo como director general consiste en asegurarse de

que los temas polémicos acaben solucionándose en un tiempo prudencial pero
quiere que todos estén de acuerdo con la decisión.
El exceso de supervisión frena la innovación.
No es que en Google los innovadores inspirados no necesiten un poco de

supervisión. Sin embargo, en lugar de recurrir a burócratas de nivel medio para
controlar, Google se basa en la información honesta y locuaz que sus
asociados intercambian a través de los cientos de equipo pequeños.
El control en Google es más de tú a tú que de jefe a subordinado.
6. Equipos reducidos y autónomos
Alrededor de la mitad de los 10.000 empleados de Google trabajan en grupos

reducidos con una media de tres ingenieros por equipo. Cada grupo trabaja en
una mejora específica del servicio.
Cada equipo cuenta con un líder que va rotando entre los miembros del grupo
en función de las necesidades de los proyectos. Nadie necesita el permiso del
departamento de RRHH para cambiar de grupo.
Cuando los proyectos se fragmentan en piezas pequeñas, las nuevas

iniciativas surgen con mayor rapidez y el mantener unos recursos ligeramente
limitados evita el “embellecimiento excesivo”.
Se considera que solucionar el 80% de un gran problema nuevo crea mucho

más valor que darle vueltas al otro 20%.
Los equipos reducidos favorecen la conexión entre el esfuerzo individual y el

mérito personal.
7. La libertad de seguir la intuición personal
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La política del “70-20-10” equivale a una licencia irrevocable para dejarse llevar
por sus pasiones. Contribuye a que la empresa conserve a los mejores.
La política del 20% garantiza que nadie tenga que dejar la empresa para
dedicarse a su pasión personal.
“Si quieres un orden milimétrico, UNETE A LOS MARINES”
8. Experimentación rápida a bajo coste
La adaptación evolutiva no es el resultado de un plan magnífico, sino de la

experimentación incansable.
Si se puede experimentar por menos dinero y más rápidamente, se probarán

más ideas y se ampliarán las posibilidades de llegar los primeros al futuro.
Este enfoque de aprendizaje sobre la marcha ha ayudado a poner a prueba

supuestos críticos y evitar errores.
9. Bonificaciones diferenciales
¿Cómo continuar atrayendo a superestrellas ansiosas de hacerse ricas aunque

el precio de las acciones se estabilice?. La respuesta radica en un sistema de
bonificación que distinga claramente a los que aportan mucho valor de los que
no.
En Google, las bonificaciones anuales alcanzan entre un 30 y un 60% del

salario base.
Google sabe que no se puede esperar que las personas actúen como
emprendedoras sin la perspectiva de gratificaciones.
10. Una conversación continua en toda la empresa
Los ejecutivos de Google no carecen de datos, pero el flujo de comunicación

lateral de la empresa es todavía más denso que el vertical
Google ha creado una organización que facilite a sus empleados compartir

ideas, pedir la opinión de los colegas, reclutar voluntarios y unirse para el
cambio. Todo esto requiere mucho más que un buen sistema de correo
electrónico.
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Cuentan con la intranet MOMA que incluye una página web y conversación
hilvanada para cada uno de los varios cientos de proyectos internos, lo que
facilita el intercambio de ideas y la petición de ayuda. Además cuentan con una
página en la que cada ingeniero cuelga un resumen semanal sobre actividades
y logros personales.
Además hacen un encuentro semanal en el café en el que los fundadores

presentan a los últimos contratados, hacen un resumen de los hechos
importantes de la semana y dirigen una sesión de preguntas y respuestas.
Google apuesta por la transparencia interna y el intercambio continuado de

información entre compañeros frente a un numeroso cuadro de jefes.
Los ejecutivos de Google entienden que resulta mucho más sencillo dirigir una
organización plana cuando todo el mundo hace lo mismo. Sin embargo, no es
fácil dirigir una compañía llena de iconoclastas que no se dejan controlar así
como así.
11. Una definición de negocio amplia
El alcance de la ambición de Google y de sus esfuerzos por innovar es un

esfuerzo contra el conservacionismo.
ALGUNAS LECCIONES (POSIBLES)
1. Internet podría ser la mejor metáfora del management del siglo XXI
Google ha empleado la arquitectura social de Internet-abierta, plana, flexible y

no jerárquica.
2. Los jefes experimentados no son necesariamente los mejores innovadores en

management
Ninguno de estos innovadores de los que estamos hablando han asistido

nunca a una escuela de negocios.
La gente que se forma allí adquiere muchos conocimientos pero también una
gran dosis de dogmatismo
3. Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son muy

tentadoras
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Las innovaciones en management que humanizan el trabajo son las que tienen
más posibilidades de triunfar.
Un sistema de management que anima a la gente a expresarse, que permite

que dedique tiempo a sus pasiones, que sustituye la sabiduría de la élite por la
de los compañeros.
REVISAR NUESTRA AGENDA DE INNOVACIÓN EN MANAGEMENT
Reto de innovación en Prácticas de management distintivas de Google

management
¿Cómo protegerse Abra el proceso estratégico. No aísle el alto management

contra los peligros de la de los puntos de vista de los empleados de primera línea.
arrogancia y la Fomente las discrepancias
negoción?
¿Cómo crear un flujo Facilite la experimentación con nuevas ideas: deje tiempo
constante de opciones a los empleados y minimice el número de niveles de
estratégicas nuevas? autorización; fomente el “prueba y aprende”; compense
generosamente a los empleados que aporten ideas
rompedoras
¿Cómo acelerar la Anime a los empleados a trabajar en proyectos

reasignación de recursos “complementarios”(formalizados con la regla 70/20/10)
desde los proyectos
heredados a las nuevas
iniciativas?
3ª. PARTE: Imaginar el futuro del Management
7. Liberarse de los grilletes

¿Cómo pongo las cosas en marcha si mi empresa es muy convencional y lleva
muchos años así?
Lo que se necesita es un método para poner en práctica un pensamiento de

management novedoso:
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• Un proceso disciplinado de descubrimiento y confrontación de las ortodoxias

asentadas que limitan el pensamiento creativo
• Nuevos principios de management
• Ideas tomadas de prácticas “excéntricas”
GUERRA CONTRA LOS PRECEDENTES
Somos prisioneros de la fortaleza del dogma y los precedentes y, sin embargo, no

somos conscientes de nuestra cautividad.
1. La ventaja de lo desconocido
Las personas estancadas en la vieja tecnología nunca son las que adoptan las
nuevas tecnologías. Siempre es alguien un poco al margen, que no tiene nada que
ganar con el status quo, que está interesado en cambiarlos.
La mayoría de nosotros no podemos imaginar prácticas de management que no se

correspondan con las normas de nuestra propia experiencia.
Resulta difícil imaginar algo cuando no tenemos el lenguaje necesario para

describirlo
2. Verdades provisionales
¿estamos seguros de que nuestras creencias sobre management no parecerán

igualmente arcaicas dentro de una o dos décadas?
El hecho es que el concepto del empleado es un invento de principios del siglo XX,
del taylorismo(vender el tiempo propio, no lo que uno produce; seguir el ritmo
impuesto; comer y dormir siguiendo un horario perfectamente definido; repetir lo
mismo un día tras otro)
REVELAR LAS CREENCIAS COMPARTIDAS
El escepticismo y la humildad son atributos importantes del innovador en

management, aunque no bastan.
Las creencias que no parecen polémicas rara vez se examinan
Para huir de las limitaciones del pensamiento convencional hay que saber distinguir
entre las creencias que describen el mundo tal como es y las que lo describen como
es y debe seguir siendo para siempre.
No es la naturaleza del management la que limita el ritmo y el alcance del

management, sino nuestras creencias no revisadas.
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1. Descubrir el “porqué”
¿Porqué los iluminados suelen acabar siendo mártires?. ¿Porqué los tipos con
visión de futuro tienen que quedarse sentados a esperar que los jefes hagan algo?,
¿ Por qué los visionarios se dedican a escribir blogs cuando deberían estar
inventando nuevos negocios?
Porque hay demasiada autoridad en manos de muy pocas personas. Cuanto más
se consolide el poder en manos de unos pocos líderes, menos flexible será el
sistema.
Una forma de empezar puede ser crear un foro entre las personas de la empresa
en el que se cuestionen todas estas “creencias inamovibles”.
Las personas empezarán a preguntarse: ¿por qué funciona así nuestra empresa?,
¿por qué no podemos hacerlo mejor?, ¿cuáles son las alternativas?. Al tiempo que
se extiende el espíritu inconformista, el potencial para la innovación en
management irá en aumento.
Al tiempo que se extiende el espíritu inconformista, el potencial para la innovación

en management irá en aumento.
2. Plantear las preguntas adecuadas
a. ¿Esta creencia merece ser cuestionada?, ¿es debilitante?, ¿obstaculiza

un atributo organizacional importante que nos gustaría reforzar?
b. ¿Esta creencia es universalmente válida? ¿Existen contraejemplos? Si

es así, ¿qué podemos aprender de esos casos?
c. ¿Cómo sirve esta creencia a los intereses de sus partidarios?
d. ¿Es esta creencia cierta simplemente porque la hemos hecho cierta?
Estas preguntas son su herramienta de trabajo.
Ejemplo de dogma:
Existe el temor comprensible de que algunos de los logros, obtenidos con tanto
esfuerzo, se pierdan si se concede a los empleados el espacio para saltarse la
política de la empresa, experimentar con nuevos métodos y gestar proyectos
novedosos.
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“La innovación está bien, es positiva, pero al final de la jornada necesitamos

resultados”. “Si todo el mundo se dedica a innovar, ¿quién va a cuidar del
negocio?”.
Estos sentimientos revelan la siguiente ortodoxia: “si se brinda a los empleados

la libertad de innovarla disciplina sale perdiendo”
3. Separar el “qué” del “cómo”
Es necesario distinguir entre el qué y el cómo de la disciplina. No se necesita

mucha disciplina jerárquica cuando se dan cuatro condiciones:
a. Los empleados son responsables de los resultados
b. Los miembros de los equipos tienen acceso a los datos de rendimiento

en tiempo real
c. Tienen el poder de decisión sobre las variables decisivas
d. Existe una estrecha relación entre resultados, bonificación y

reconocimiento
4. Exponer los propios intereses
Pregunta a formularse ante un posible dogma: ¿ A los intereses de quién sirve esta
creencia?
No es de extrañar que la mayoría de los directivos crean que no se puede

gestionar sin jefes.
En el actual discurso del management, los jefes representan “la” organización; los
empleados son simplemente una necesidad de recursos contingentes.
5. Distinguir las decisiones y las consecuencias
Con el taylorismo al “fabricar” empleados también fabricamos la necesidad de

jefes.
Cuando las organizaciones industriales aumentaron de tamaño, millones de

empleados perdieron el contacto con el cliente final.
A medida que las compañías se dividieron en departamentos y por funciones, los

empleados también perdieron el contacto con el producto final.
El resultado fue una producción del sentido de la responsabilidad hacia la calidad y

la eficacia del producto.
Al trabajar en departamentos semiaislados, dejaron de tener una visión general del

proceso de producción.
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La industrialización aumentó el abismo entre los trabajadores y los propietarios.
Con una visión muy limitada del modelo económico de la empresa, y con sólo una
pequeñísima fracción de responsabilidad en los resultados, era difícil sentirse parte
auténtica del rendimiento.
La industrialización separó a los empleados de su propia creatividad.
Resumiendo: la búsqueda de ventajas de escala y eficacia separó a los

trabajadores de la participación esencial que en el pasado les permitió ser
prácticamente autosuficientes.
Los empleados no carecen de sabiduría y experiencia, pero sí de información y de

contexto: están desconectados de los clientes, los compañeros, los productos
finales, los propietarios y el panorama económico, en general.
Los empleados deben aceptar el control que llega desde arriba y el resultado es el
descontento.
¿en qué han cambiado las circunstancias?, ¿es posible aplicar nuevos enfoques?,
¿debemos seguir atados por los grilletes del pasado?
6. El valor de la perseverancia
a. Cuanto más profundo cave en la dura capa de la ortodoxia de

management, mayores serán las oportunidades de innovación radical.
b. El hecho de profundizar le ayudará a entender qué se necesita para

reinventar las prácticas de management
CONTRARIO AL NÚCLEO
Ricardo Semler, de 23 años, empezó de cero cuando sustituyó a su padre como

director general de Semco.
Su modelo de management es aún más radical que de Gore o Google:
• En un gesto más que simbólico, la compañía desmanteló recientemente el

edificio de la sede.
• Todos los trabajadores deciden cuándo trabajar y cuánto
• La empresa no tiene controllers. Prefieren trabajar duro para cultivar un

profundo sentido del honor y la verdad.
• Un porcentaje sustancial de empleados fijan sus propios sueldos para lo cual

reciben información sobre sueldos comparativos en otras y en la propia
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empresa. Saben que si piden una bonificación superior a la media, sus colegas
también lo harán y los beneficios disminuirán.
• No existen políticas de control de los viajes.
Semco otorga a sus empleados un control sin precedentes sobre su vida laboral y
confía en la integridad personal, la presión de los compañeros, el propio interés
económico y el libre acceso a la información.
Semco es como un enorme anuncio de neón de la innovación en management. Y

también un recordatorio de la cantidad de ortodoxias obsoletas que seguimos
respetando.
La mayoría de los jefes nunca se han tomado el tiempo y las molestias para
deconstruir sus ortodoxias en management.
Cuanto antes empiece su empresa a deshacerse de sus creencias heredadas antes

estará lista para el futuro.
8. Abrazar nuevos principios

No se puede reinventar el management del siglo XXI sin algunos principios nuevos.
EL PODER DE UN NUEVO PRINCIPIO
Es imposible construir las prestaciones organizacionales decisivas del mañana sobre

el andamiaje de los preceptos de management del siglo XX. Vamos a necesitar
algunos principios nuevos.
DESENTRAÑAR EL GENOMA DEL MANAGEMENT
Tenemos que pararnos un momento para entender los principios que componen
nuestro actual genoma del management y cómo pueden limitar esas doctrinas el
rendimiento de la organización.
Los principios del management moderno
Principio Aplicación Objetivo
Minimizar las diferencias Cultivar economías

de estándares en de escala,
1. Estandarización
aportaciones, salidas y fabricación eficaz,
métodos de trabajo fiabilidad y calidad
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Agrupar actividades Reducir la

Especialización(de tareas y similares en unidades complejidad y
2.
funciones) organizacionales acelerar el
modulares aprendizaje
Garantizar que los

Establecer objetivos
esfuerzos
Alineación de claros mediante una
individuales sean
3. objetivos(dirección por cascada de objetivos
congruentes con
objetivos) secundarios e indicadores
los objetivos
de apoyo
piramidales
Mantener el control
Crear una pirámide de
sobre una amplia
4. Jerarquía autoridad basada en un
variedad de
ámbito de control limitado
operaciones
Predecir la demanda, Establecer

presupuestar los recursos regularidad y
y programar tareas; previsibilidad en las
5. Planificación y control
después, mantener un operaciones;
registro y corregir las conformidad a los
desviaciones del plan planes
Proporcionar Motivar el esfuerzo

gratificaciones y garantizar el
6. Gratificaciones extrínsecas económicas a individuos y cumplimiento con
equipos por lograr políticas y
resultados especificados estándares
La aplicación diligente de esos principios de la era industrial ha sido beneficiosa para

la prosperidad económica. Sin embargo, si el objetivo es crear organizaciones
altamente adpatables y plenamente humanas, esos principios son insuficientes y, casi
siempre, tóxicos.
En la biblia del management moderno el primer mandamiento es “nada de sorpresas”.
La regularidad, sin embargo, no produce un rendimiento superior. Una organización

que venera la regularidad con devoción absoluta tiene muchas probabilidades de
encontrarse con dificultades para distinguir entre las irregularidades que destruyen el
valor y las que lo crean.
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Ante la pérdida acelerada del poder de la exactitud y la invariabilidad para generar

beneficios por encima de la media, las compañías van a tener que aprender a amar la
irregularidad.
REINVENTAR EL GENOMA DEL MANAGEMENT
¿ Dónde buscamos los nuevos principios del management?. Al descifrar los principios
de la adaptabilidad también ahondaremos en los requisitos previos para establecer
organizaciones altamente creativas y profundamente facultadoras.
Los mejores elementos que representan la adaptabilidad son para Gary Hamel: la
vida, los mercados, las democracias, la fe religiosa y las ciudades más vibrantes del
mundo.
Vamos a profundizar en estos ejemplos de adaptabilidad para ver qué podemos

aprender
1. Vida: crear variedad

No hay ningún director general de la vida. La vida no se puede predecir, ni
anticipar, ni prepararse para el futuro, pero sí es capaz de adpatarse.
Las normas del diseño del progreso evolutivo son sencillas: variedad y selección
La experimentación supera a la planificación: experimentación continua, regla del

20% de Google.
Todas las transformaciones son errores: las ideas radicales siempre producen
incredulidad al principio. Por tanto, debemos preguntarnos: ¿ de qué maneras
refuerzan los procesos de management de mi empresa una visión estrecha de lo
que es razonable? ¿cómo disuaden a los empleados de plantear ideas fuera de lo
normal?. Un proceso de evaluación que rechaza cada idea que no se ajusta a un
test de viabilidad perfectamente establecido pondrá en peligro la adpatabilidad de
la compañía. Según reza la estrategia de Google: “ no pasa nada por equivocarse
la mayoría de las veces si en algunas se acierta plenamente”
Podemos crear una compañía virtualmente libre de errores. Podemos crear una
compañía altamente adaptable. Pero es imposible conseguir las dos cosas a la
vez. La perfección es enemiga del progreso!!.....”Experimenta, lánzate, prueba,
disfruta.
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La selección darwiniana no necesita de vicepresidentes. Es preciso implantar un

proceso que permita que los empleados ordinarios expresen sus opiniones sobre
los “proyectos favoritos” de los directivos.
Cuanto más amplia sea la reserva genética, mejor. La diversidad de cualquier

sistema determina su capacidad de adaptación. El riesgo es que una empresa se
adapte en exceso a un nicho ecológico determinado. A medida que el cambio se
acelera, la inversión en diversidad deja de ser un lujo para convertirse en una
estrategia de supervivencia.
2. Mercados: flexibilidad en la asignación de recursos
La evolución es un mecanismo de clasificación. Los economistas consideran que

los mercados regulados de manera superficial son los mejores mecanismos para
lograr la eficacia asignadora de recursos.
Los compradores y vendedores confían en la “justicia” de un precio cuando éste

refleja una amplia gama de opiniones y sentimientos.
Silicon Valley destaca por conseguir los recursos adecuados para las personas
adecuadas en el momento adecuado.
Ninguna autoridad central decide cuánto invertir en nanotecnología, biotecnología

o internet móvil.
Los financieros de riesgo compiten para crear valor en la intersección de tres

mercados: el de las nuevas ideas empresariales, el de capital y el de talento.
Las empresas de capital de riesgo compiten para atraer capital y hallar las mejores
compañías nuevas en las que invertir. Los futuros empresarios compiten para ser
financiados.
Es raro que alguno de esos negocios no sufra un aluvión de negativas antes de

encontrar un patrocinador.
Los mercados sólo funcionan en la medida en la que los participantes tienen

acceso a información relevante.
Los recursos- capital y talento- deben tener la libertad de buscar los mayores
beneficios
Los mercados son apolíticos y carecen de sentimientos. Ningún agente de bolsa

puede obligar a nadie a seguir invirtiendo en activos que no rinden.
Para una compañía es muy difícil colocarse a la vanguardia si las decisiones

económicas importantes están en manos de la vieja guardia.
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Cree un mercado y ellos acudirán. Los mercados no pueden generar nuevos

modelos de negocios o nuevos productos, pero sí son capaces de crear un
poderoso incentivo para que los individuos inventen cosas nuevas.
Piense en las opciones que tiene un empleado de base que espera obtener
financiación para un experimento a pequeña escala. En la mayoría de las
ocasiones ese empleado tiene la única opción de que su idea vaya subiendo por la
cadena de mando hasta el punto donde pueda ser considerada parte del proceso
formal de planificación. El éxito requiere en este caso cuatro factores: un jefe que
no rechace la idea, una idea que sea lo suficientemente “interesante” para los
directivos, unos ejecutivos dispuestos a desviar fondos y un innovador con el
ingenio, el carisma personal y la sagacidad para que todo esto ocurra….las
posibilidades son mínimas!!
Muy pocas empresas crean mercados abiertos a la innovación desde dentro.
Eficacia operacional no equivale a eficacia estratégica. Si bien muchas compañías

tienen muchas maneras de medir la eficacia operacional, la mayoría no saben
cómo evaluar su eficacia estratégica.
En primer lugar, es necesario descentralizar el proceso de evaluación y

“preciación” de nuevos proyectos. En segundo lugar, los innovadores deberían
tener acceso a múltiples fuentes de capital experimental. En tercer lugar, cuanto
más eficaz sea el mercado de ideas, talento y capital, más adaptable será la
empresa.
3. Democracia: permitir el activismo
Los autócratas no tienen que malgastar el tiempo en alcanzar el consenso, y dado

que controlan los resortes del poder pueden hacer que las cosas ocurran ahora.
El problema es que en una autocracia la calidad de la toma de decisiones depende

de la sabiduría de un solo individuo o de un pequeño grupo de líderes sénior.
Parece que las grandes compañías hayan tomado prestado su modelo de cambio
de dictaduras tercermundistas.
El alto management es responsable únicamente ante los accionistas. El problema

es que los consejos de dirección no crean valor. Es la sabiduría y la imaginación
de los empleados, y el grado en que se reconoce su astucia, lo que determina el
valor creado.
La dirección debería trasladar a los empleados, y no al personal de dirección la

responsabilidad de diseñar los procesos de management creando mecanismos de
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consulta formales, organizando foros de discusión sin censura, recortando las

diferencias salariales entre los jefes y subordinados.
Derecho a discrepar. Las alternativas requieren disidentes. Por tanto, como

innovador en management hay que preguntarse: ¿los procesos de management
de mi empresa favorecen la discrepancia?.
El auténtico reto no consiste en contratar o crear grandes líderes, sino crear

compañías que puedan prosperar con líderes imperfectos.
4. Fe: encontrar valor en el significado
La fe proporciona a los individuos un sentido de significado, ayuda a las personas

a ser más resistentes.
Los tiempos turbulentos requieren resistencia personal y la resistencia requiere un

sentido de destino, un objetivo que nos impulse a seguir adelante.
¿A qué propósito elevado sirve su compañía?...”El verdadero error de centrarse en

el valor de los accionistas a corto plazo es la incapacidad de motivar a muchos
empleados.
Sin un sentido de destino, el director general y otros directivos podrían caer en la

tentación de actuar como mercenarios.
La gente cambia por las cosas que le importan. Al final no hay organizaciones
adaptables, sino únicamente personas adaptables.
Hay que preguntarse:
¿qué queremos aportar al mundo?, ¿para qué objetivos merecería la pena asumir
riesgos personales?, ¿qué resultados justificarían las jornadas de 10 horas y los
fines de semana?, ¿qué quiero transmitir a mi gente además de trabajar mucho y
hacer ricos a los accionistas?
5. Ciudades: aumentar las probabilidades de los hallazgos fortuitos
La diversidad genera creatividad.
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PONER EN PRÁCTICA LOS PRINCIPIOS

Reúna a treinta o cuarenta colegas y forme con ellos cuatro o cinco equipos. Cada
equipo debe elegir un proceso de management( planificación, presupuestación, etc.) y
pida a cada equipo que esboce las características principales del proceso elegido.
Concretamente debe preguntar lo siguiente:
• ¿quién es el dueño de este proceso? ¿quién tiene el poder de cambiarlo?
• ¿a qué propósito sirve este proceso? ¿de qué manera se supone que va a
contribuir al rendimiento del negocio?
• ¿quién va a participar en este proceso?, ¿qué voces son escuchadas?
• ¿qué datos participan en este proceso? ¿cuáles se tienen en cuenta?
• ¿qué opiniones pesan más?, ¿ quién ostenta la autoridad final para la toma de
decisiones?
• ¿qué herramientas de apoyo para la toma de decisiones se utilizan?, ¿qué tipo

de análisis se realiza?
• ¿cuáles son los criterios para la toma de decisiones?, ¿cómo se justifican las
decisiones tomadas?
• ¿qué eventos o hechos importantes dirigen este proceso?, ¿se rige por un
calendario o en tiempo real?
• ¿quiénes son los “clientes” de este proceso?, ¿quién provoca el impacto más
directo con su trabajo?
El objetivo consiste en desarrollar una descripción relativamente detallada del proceso

elegido por cada equipo. Pida a los equipos que imaginen cómo se podría rediseñar el
proceso para reflejar los nuevos principios de management.
Conceda varias horas a los equipos para que trabajen en estas preguntas. Pídales que
escriban una lista de cambios detallados que les gustaría introducir en el proceso.
Ponga las sugerencias en la página web interna y rete a otros miembros de su
empresa a aportar sus ideas.
9. Aprender de lo atípico
Empiece por identificar el problema de management que quiere solucionar y busque

organizaciones atípicas que hayan dado con una solución original o que ofrezcan una
analogía útil.
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Problema nº 1: en la mayoría de las empresas, cuanto más bajo es el puesto que

ocupan los empleados más difíciles resulta hacerse oír. La mayoría de las empresas
poseen elaborados programas para la comunicación piramidal, incluyendo boletines
informativos, blogs de los directivos y correo electrónico. En cambio, muy pocas han
abierto las compuertas a la opinión de las bases sobre los temas críticos. Las nuevas
ideas son muy peligrosas para aquellos que se encuentran acomodados en el orden
establecido. Les preocupa la posibilidad de que los empleados consigan el micrófono y
se comuniquen en masa con otros empleados. Por esta razón son tan poderosos los
foros de debate y los blogs.
Reto nº. 1: ¿cómo crear una organización en la que se escuchen todas las voces y en
la que las ideas compitan únicamente por sus méritos? ¿cómo crear una democracia
de ideas?
¿qué pasaría si su compañía animase a los trabajadores a escribir blogs internos

críticos( y les permitiese hacerlo de manera anónima si así lo quisieran? ¿y si animase
a los empleados a leer y responder esos blogs? ¿y si contabilizase el número de
respuestas que genera cada post y después se requiriese a los ejecutivos a que
respondiesen a los más comentados?
Problema nº. 2: la mayoría de las compañías explotan sólo una fracción de la

imaginación de sus empleados
Reto nº. 2: ¿cómo convertir a empleados ordinarios en innovadores extraordinarios?

¿cómo se amplifica la imaginación humana?
A través de la creatividad reafirmamos nuestra humanidad e individualidad. Toda

empresa está llena de de video bloggers y usuarios de tacnologías web 2.0. ¿qué
hace su empresa para ayudar a todas estas personas ingeniosas a convertirse en
innovadores del negocio plenamente facultados? ¿brinda acceso a cada empleado a
un conjunto completo de herramientas para la innovación? ¿los empleados tienen
acceso a una base de datos global sobre los clientes y competidores? ¿pueden
descargarse estadísticas económicas detalladas con el fin de explotar las
implicaciones para la rentabilidad de cambios en los precios, gastos promocionales,
personal u otras variables? ¿disponen de acceso on-line a mapas exhaustivos de los
procesos de negocios claves para poder analizar las oportunidades de reconfigurar el
flujo de trabajo?.....
Los empleados ejercitan su creatividad en alguna parte, sólo que podría no ser en el
trabajo.
Problema nº. 3: las rigideces en la asignación de recursos dificultan la capacidad de

las empresas para consolidar el futuro y suponen un freno para la renovación
estratégica.
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Reto nº. 3: ¿cómo acelerar la redistribución de capital y talento?¿cómo reasignar

recursos de manera dinámica?
Problema nº. 4: las posiciones sesgadas y la falta de atención a los puntos de vista
enfrentados llevan a una mala toma de decisiones por parte de los directivos
Reto nº. 4: ¿cómo asegurarse de que las decisiones reflejen fielmente el conocimiento
colectivo de la organización? ¿cómo sumar la sabiduría colectiva?
Muchas personas juntas suman más inteligencia que unas pocas. ¿porqué tantos
ejecutivos son reacios a explotar el poder de la sabiduría colectiva?. Las compañías
acostumbran a realizar grandes apuestas económicas basándose en los puntos de
vista de unos pocos ejecutivos en vez de aprovechar la sabiduría de una amplia
variedad de empleados para establecer las posibilidades de éxito de futuros proyectos.
Para ello los empleados deben disponer de los detalles relevantes del negocio.
Un poco más de humildad en la cúpula y mucha más participación de conocimientos

de abajo a arriba podrían reducir considerablemente el impuesto a la ignorancia que
su empresa tiene que pagar.
Problema nº. 5: los conocimientos y las capacidades de los ejecutivos pierden valor
más rápidamente que el poder y la influencia de los mismos, casi siempre con
consecuencias negativas
Reto nº. 5: ¿cómo lograr que las creencias anticuadas de los directivos no dificulten la
renovación estratégica? ¿cómo minimizar el lastre de los viejos modelos mentales?
Un sistema de management ideal sería aquel en el que el poder se redistribuyese

automáticamente cuando los cambios en el entorno devaluasen los conocimientos y
las competencias de los ejecutivos.
En una comunidad de compañeros, las personas se doblegan a la competencia, al

compromiso y a la previsión, no al poder.
Necesidad de consulta y transparencia.
En Gore hay una estrecha unión entre el poder y el valor añadido. Todos los que
demuestran tener un modelo mental anticuado se quedan fuera del poder.
Problema nº. 6: el exceso de management y la falta de libertad agotan la iniciativa de

los empleados y dejan poco tiempo o energía para la innovación
Reto nº. 6: ¿cómo convertir un ejército de reclutados en una comunidad de

voluntarios? ¿cómo se brinda a todo el mundo la oportunidad de participar?
¿Cómo podemos sacar más de nuestra gente?....El modelo de management resumido

en esa pregunta garantiza que una empresa nunca sacará los mejor de su gente!!!
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En un mundo en el que la prosperidad depende de la creatividad, una fuerza de

trabajo entusiasta siempre dará mejores resultados. Los seres humanos hacemos las
cosas con más entusiasmo cuando se trata de cosas que queremos hacer.
Es cierto que la independencia puede reducir la eficacia, si por “eficacia” se entiende la

rapidez y la economía con las que los empleados realizan el trabajo que otros les
asignan.
Este concepto de eficacia no tiene en cuenta los costes de la obediencia a desgana

cuando a los empleados se les ordena que hagan cosas que no quieren hacer. Ignora
el coste burocrático(controles, informes, auditorías) y el valor potencial de lo que
empleados aburridos deciden no realizar
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Ideas del Futuro del Management Gary Hamel

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• ¿qué le indigna? ¿qué incompetencias frustrantes azotan su empresa y otras

Una vez identificado un reto de gran calado, tendrá que descomponerlo en

Lo que falta no es un análisis profundo, sino alternativas realmente audaces e

PROGRAMAR SU AGENDA PARA LA INNOVACIÓN EN MANAGEMENT

• Acelerar el ritmo de la renovación estratégica en las organizaciones

• Hacer de la innovación un asunto del todo el mundo, todos los días

• ¿Por qué es importante abordar este problema ahora?

• ¿Por qué requiere una innovación radical?

• ¿Y qué hay que solucionar exactamente?

Puntos de referencia que ayudarán a programar su propia agenda de innovación:

• ¿Estoy pensando suficientemente a lo grande?