V18 VOLUMEN 18

Abril/Mayo 2013
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N2
ABRIL-MAYO 2013

GUSTAVO
SANTAOLALLA
Bandas, discos, películas, vinos,
publicaciones y hasta teatro en Broadway.
Un emprendedor que brilla.

JIM COLLINS
Los grandes líderes construyen
cosas que trascienden su ego
y las empresas que dirigen.

10 HABILIDADES CLAVE
DROPBOX / RED HAT / SMARTCITIES

Lo que debe saber para ser exitoso

en su carrera, según The Institute
For the Future.

Drew
y Colombia US$18 + costos de envío.
Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia
Caribe y Centro América, Perú,

Houston
Argentina $78

CAUSA SENSACIÓN. ES SEXY, AMIGABLE Y COMPATIBLE CON TODOS.

APPLE, GOOGLE Y MICROSOFT NO PUEDEN CON ÉL. EL CREADOR DEL
SERVICIO DE ALMACENAMIENTO EN LA NUBE MÁS INNOVADOR, VALUADO
EN US$ 4.000 MILLONES, PROMETE SIMPLIFICAR EL MUNDO.

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4. abril-mayo 2013

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 nota del editor
Innovador de pura cepa
Todos sus grandes competidores
intentan desacreditarlo. En una
entrevista con Bloomberg durante el
lanzamiento del Office 2013, el CEO
de Microsoft, Steve Ballmer, desesti-
mó el éxito de Dropbox, describien-
do a la compañía de servicios de
almacenamiento en la nube como
“una bonita y pequeña start-up con
pocos usuarios (tiene 100 millo-
nes de personas conectadas y está
valuada en US$ 4.000 millones)
comparada con la cantidad de usua-
rios de nuestro paquete de aplica-
ciones”. Ballmer confía en que sus
más de 1.000 millones de clientes se
conecten también a su servicio en la
nube: SkyDrive, acérrimo competi-
Drew Houston dor de Dropbox.
Pero Drew Houston (30), líder de
una de las compañías más innova-
doras de la actualidad que operan
en la nube, pionero en la creación
de un sistema sólido, amigable y
glamoroso, hace caso omiso de las
críticas, e invita a todos sus compe-
tidores a trabajar con él para cumplir
su sueño de la compatibilidad entre
sistemas, y sigue firme en su estra-
tegia de construir un servicio que
funcione “siempre”, sencillo de usar
y multiplataforma.
Por eso lo hemos elegido para
protagonizar esta edición de WOBI.
Innovador y muy respetado como
líder por sus empleados, hoy, según
los expertos, representa la promesa
de la computación en la nube.
6. abril-mayo 2013
006 Nota del editor.indd 6
En otro artículo central, Carolina
Suárez realizó una profunda inves-
tigación sobre Gustavo Santaolalla,
nuestro emprendedor estrella; un
hombre brillante y lleno de talentos
que, además, logra convertir cada
proyecto en un próspero negocio.
Viviana Alonso conversó largamen-
te con Jim Collins en Nueva York,
y descubrió una nueva faceta del
experto máximo en liderazgo. La
mexicana Lorena Ochoa, líder nata
proveniente del ambiente deportivo
(golfista número uno de su país),
abre sus secretos sobre cómo ser
exitoso en una carrera demandante.
Nuestras secciones de siempre y,
además, una infografía en Tenden-
cias Globales que habla acerca del
futuro de los viajes corporativos,
nuevamente en boga.
Bienvenidos una vez más al mundo
WOBI, que pueden seguir en Internet
(wobi.com), y nuestras comunidades
sociales en Facebook y Twitter. Los
invitamos a dejar sus comentarios
y sugerencias; queremos saber más
sobre nuestros lectores. z
3/26/13 1:43 PM
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 SUMARIO
Abril / Mayo 2013

Lorena Ochoa
Santaolalla 72 Jim Collins 66

Drew Houston 46
Atrápelos si puede 62

WHAT’S HOT ONLINE 12 MARKETING

z Atrápelos si puede 62
EN FOCO 14 Captar nuevos clientes suele ser una de las grandes
obsesiones de las empresas. Para lograrlo deben identificar
WOBI TV 42 a los mal atendidos por la competencia, saber con precisión
Yo le avisé cuánto gastar en la conquista y no descuidar a la cartera
Si su empresa es incapaz de brindar un excelente servicio al que ya tienen.
cliente, es hora de abordar el problema. Por Luz Landa Por Knowledge@Wharton

INNOVACION LIDERAZGO
zDropbox: el nuevo rey de la nube 46 z Fuera de sí 66
Causa sensación. Es sexy, amigable y compatible con todos. Jim Collins sostiene que a los grandes líderes los impulsa
Apple, Google y Microsoft no pueden con él. El creador una necesidad obsesiva de construir algo más allá
del servicio de almacenamiento en la nube más innovador, valuado de ellos mismos. Algo que trascienda al ego, a la empresa,
en US$ 4.000 millones, promete simplificar el mundo. a los negocios.
Por Florencia Lafuente Entrevista de Viviana Alonso

TENDENCIAS GLOBALES EMPRENDEDORES

zClima propicio para el despegue 58 z Hombre orquesta 72
Aproveche: los viajes de negocios están de moda otra vez. No sólo crea bandas, produce discos y musicaliza películas.
Visite las mejores ciudades del mundo con la mejor tecnología. Gustavo Santaolalla tiene además una editorial, una bodega
Una guía de aplicaciones para smartphones y la opinión de y varios proyectos nuevos en camino.
CEO famosos. Investigación de Guillermo Martínez Martínez Por Carolina Suárez

8. abril-mayo 2013

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 SUMARIO
Abril / Mayo 2013

Personas 102 Jim Whitehurst 96

Paula Benzaquen y Ricardo Zukauskas 80 El límite era el cielo 108

z Una familia muy normal 80 PERSONAS

Ricardo Zukauskas fundó Pirámide Technologies y la convirtió z ¿Se considera un ganador? 102
en un referente en el sector de seguros regional. Paula Benzaquen, Las carreras profesionales cambiarán drásticamente en los
su mujer, se sumó al emprendimiento para aportar valor y no perder próximos años. En este nuevo mundo, hay 10 habilidades
contacto con su marido. Por Felice Physioc clave que las personas deberán dominar, según el célebre
Institute For The Future. Por Devin Findler y Marina Gorbis
z Un buen viaje 84
La start-up argentina de streaming online LSD se posicionó SUSTENTABILIDAD
en un sector con el potencial de cambiar las transmisiones z El límite era el cielo 108
en vivo, tanto en los ambientes masivo como corporativo. Los avances revolucionarios de Amyris en bioingeniería
La travesía digital, prometen, será interactiva y global, y su plan para producir biocombustibles a partir de la caña
y mejorará todo lo conocido. Por Florencia Lafuente de azúcar brasileña, podrían transformar las industrias
energética, de cosméticos y medicamentos. Pero quizá no
z Dios está en Silicon Valley 90 cuente con el tiempo que necesita. Por Daniel Grushkin
Tecnología de vanguardia, temples audaces y jóvenes
estudiantes que se convierten en millonarios de la noche ON STAGE
a la mañana: mito y realidad en la delgada franja que va World Marketing Forum México 2013 112
de San Francisco a San José, en California, Estados Unidos.
Por Viviana Alonso AFTER OFFICE 114
Josh Feldmeth,
ESTRATEGIA de vendedor de zapatos a CEO de Interbrand Nueva York
z Libertad, igualdad, fraternidad 96
Según Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, apertura, transparencia
y colaboración son los tres ingredientes clave para que el código
abierto domine la próxima era de la computación.
Entrevista de Viviana Alonso

z ¿Qué haría usted si se enfrentara

a un león hambriento? 100
Por Gabor George Burt

10. abril-mayo 2013

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 Liderazgo TendenCias gLobaLes MarKeTing

What’s
hot
online Fancy, la prima de Pinterest

TheFancy.com se está
convirtiendo en el modelo
de negocio más inteligente y
viral del momento. Comparte
similitudes con Pinterest,
pero incorpora una ventaja
competitiva: permite a los
usuarios comprar y vender lo
La era de los “presumidores” que se comparte. Inauguró el
“social e-commerce” sin basarse
En la actual “economía de la expectativa”, los consumidores quieren en la publicidad. Los mismos
lo mejor, ya mismo. Gracias a las plataformas de crowdsourcing y productos, de forma orgánica,
a las nuevas tecnologías de fabricación se están convirtiendo en suben o bajan “posiciones” en
“presumidores”; es decir, capaces de satisfacer sus demandas función de los que les gustan a
comprometiéndose con productos y servicios “pre” lanzamiento. La los usuarios, las veces que se
tendencia va más allá de la co-creación, que evidenciaba la necesidad comparten o se hace “fancy”
de mostrar talento para el diseño. Ahora, los presumidores se destacan sobre ellos. Al actuar como
por tratar de ser los primeros en conseguir lo que quieren: un producto contenidos, los productos se
excelente y el haber participado en su desarrollo desde etapas tempranas. autopublicitan, y fluyen a través
de blogs y otras redes sociales.
(trendwatching.com/) Ya son varias las compañías
que, como Amazon, aprovechan
el potencial viral de Fancy para
Un futuro no tan lejano dar a conocer sus productos y
lmo, descubrir las opiniones de los
ecia Una serie de recientes alianzas usuarios.
sugieren que los autos impulsados
a hidrógeno dejarán de ser (todostartups.com)
historias de ciencia ficción. Toyota
y BMW revelaron planes para
cooperar en ese sentido, en Con acento en lo social
tanto que Ford, Daimler y Nissan
anunciaron que podrían lanzar Bruce Nussbaum ganó reconocimiento por su excelente trabajo como editor de
su propia tecnología al mercado Business Week. Actualmente es profesor de Innovación en la Parsons School
en 2017. También hay algunas of Design de Nueva York, y ha escrito su primer libro: Creative Intelligence. Allí
iniciativas concretas. En California, subraya que “la inteligencia creativa es social: incrementamos nuestra
Honda alquiló una pequeña flota capacidad creativa aprendiendo
de sus vehículos FCX, impulsados de otros, colaborando y
a hidrógeno, a un selecto grupo compartiendo. No es el producto
de usuarios. Y en Hawaii, General de una repentina iluminación. Es
Motors está poniendo a prueba su algo que hacemos, no algo que
Chevrolet Equinox. Colaboración nos ocurre. El trabajo esforzado y
mediante, el hidrógeno podría ser la colaboración ayudan a fomentar
el combustible del futuro. la innovación”.

(economist.com/blogs) (keithsawyer.wordpress.com/)

12. abril-mayo 2013

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g Personas innoVaCion
el arte de luchar
Después de trabajar junto a Bill
Gates en Microsoft, Steven Snyder
fundó su propia consultora: Snyder
Leadership Group. Recientemente
publicó Leadership and the Art of
Struggle: How Great Leaders Grow
Through Challenge and Adversity,
libro en el que brinda valiosos
consejos para los líderes:
z Apele a su energía adaptativa.
z Responda al fracaso con reinvención
creativa.
z Reflexione.
z Adopte una mentalidad de crecimiento.
z Mejores sus
habilidades.
z Recuerde que
los ganadores son
resilientes.
z Revise su visión.
z Tenga metas.
z Sea apasionado.
(jimestill.com)
deje de usar la palabra
“campaña”
La interrupción que caracteriza a
las campañas de marketing debe
ser reemplazada por el encanto
que despierta interés. En lugar
de frecuencia y alcance, hay que
hablar de atención y receptividad.
Los medios se consideraban
canales. Ahora, todo es un canal; por lo tanto, hay que planear para “puntos
de toque”, no para los medios. Escuchar de qué habla la gente, porque eso
es lo que les interesa, en vez de hablarles de las bondades de un producto o
servicio. Y lo que se conocía como “percepción de marca” se ha convertido
en “experiencia de marca”. Las buenas experiencias son transformadoras y
activan el deseo de compartir. Recuerde: el trabajo es un teatro, y todo el
negocio es un escenario.
(chriswrenla.blogspot)
012_013 WhatHot.indd 13
sUsTenTabiLidad esTraTegia eMPrendedores
a
actúe como los ninja
¿Le resulta difícil hacer cambios en la estrategia de su empresa? Puede
aprender de los ninja, el mítico clan de guerreros japoneses.
1 DISEÑAR UNA ESTRATEGIA:
Nunca actuaban sin haber analizado la ruta a seguir para lograr su objetivo,
así como los posibles obstáculos, y diseñaban estrategias para superarlos o
buscaban otro camino para adap-
tarse rápidamente.
Trabajo desde el hogar
Se dice, entre otras cosas, que
incrementa la satisfacción y la pro-
2 PENSAR DE MANERA NO
CONVENCIONAL:
Seguían sus propias reglas, lo que
ductividad del empleado, que ahorra les permitía encontrar soluciones
costos a las empresas, que reduce a situaciones aparentemente
embotellamientos de tráfico. Pero irresolubles.
el trabajo desde el hogar también
genera argumentos en contra. Por
ejemplo: mal uso del tiempo, des-
ventajas para el desarrollo de carre-
3 INNOVAR EN GRUPO:
Aunque la figura más visible era
la del ninja solitario que llevaba
ra, celos de pares, menor colabora- a cabo el ataque, una gran parte
ción. Ambas posturas tienen algo de del clan había colaborado para
razón. Por lo tanto, es preciso tener ejecutarlo.
en cuenta varios aspectos:
(javiermegias.com/blog/)
z Considerar la naturaleza del puesto.
z Asegurar que las politicas y los proce-
dimientos sean justos.
z Favorecer la interacción de equipos
mediante reuniones periódicas.
z En el momento de la evaluación de
desempeño, dejar de lado la noción de
que lo que importa es estar presente en
la oficina.
(onetest.com.au)
wobi.com/magazine 13.
3/26/13 11:11 AM
 EN FOCO

EL LídEr dEL MIt MEdIA LAb AugurA EL

ANtEs y dEsPués APOCALIPsIs PArA AquELLAs EMPrEsAs

dE Joichi ito quE NO ACEPtEN quE INtErNEt CAMbIó

LOs NEgOCIOs PArA sIEMPrE. POr AdrIAnA
SAlleS GOmeS

Los

J
oichi “Joi” Ito dirige
el laboratorio líder en
innovación del globo,
y dice que el mundo
está atravesando un
cambio fundamental que no
ha sido percibido. Fundado en
1985, el MIT Innovation Lab,
tiene un presupuesto anual de
US$ 39 millones, 26 profesores
investigadores titulares y 300
proyectos de investigación.
Joichi Ito nació en Japón. Su
foco hoy está puesto en las
empresas. En esta entrevista
destaca nueve principios que
las firmas deben adoptar para
crear una nueva mentalidad
de negocios y sobrevivir a
9
principios
de La era
“d.i.”: después
de internet.
1. Cambiar la fuerza por la
resiliencia; esto significa
ceder aL fracaso No
resistirse, y tratar de recu-
perar la forma después.
l
2. ofrecer Las cosas
y no inducir; use
los recursos de su red
cuando los necesite
en vez de tener todo
centralizado.
l
3. cambiar La seguri-
dad por eL riesgo, es
la nueva la mentalidad.
l

los desafíos de este siglo. Ito
declaró que dará vuelta el la-
boratorio y lo transformará en
una universidad abierta.
Usted habla de una firma
futurista. ¿Sufre resistencias?
En general, recibo el apoyo
necesario, más de lo que ha-
bía imaginado. Claro que debo
persuadir al personal de que
hay que acabar con el statu
quo. Pero mi capacidad de
cambio se ve más limitada por
la necesidad de aprender a tra-
bajar dentro de los límites de
varios procesos, como los sis-
temas tradicionales —contabi-
lidad, RR.HH., marketing—, típi-
cos de las grandes empresas.
¿Es grande el riesgo?
Sí, pero creo que muchos de los
cambios que haré son peque-
ños experimentos con bajo pe-
ligro de fracaso. Puedo probar
sin arriesgar la organización. Es
un modo ágil de hacerlo: el de
4. Entender los sistemas,
los procesos, en lugar de
los objetos. Los objetos
no importan.
l
5. Abandonar los mapas
en favor de las brújulas.
l Es el contrapunto del tan mentado “foco”…
6. trabaJar más con
La práctica que con
la teoría; nunca se sabe
cuando algo funcionará.
l
7. desobedecer es más
importante que estar de
acuerdo y adaptarse. No se
gana un Premio Nobel por
hacer lo que te mandan.
Las escuelas deben
celebrar la desobediencia.
l
8. Elegir grupos de
expertos —aunque tengan
conocimiento incipiente en
un asunto— antes que a
las autoridades del área.
l
9. aprender por
cuenta propia. Olvidar
la enseñanza formal;
busque el conocimiento
que usted necesita.
la era post Internet. Queremos abrir el laboratorio a
las calles, al mundo, para aumentar nuestra capaci-
dad de creación de redes, como toda la institución
debería hacer. La idea es enseñar agricultura urbana
en las calles de Detroit; arte en Chicago.
El foco mata la visión periférica, clave para innovar.
Cierra las oportunidades a los hallazgos fortuitos, que
es lo más bonito para impulsar las nuevas ideas que
aparecen en vez de enchufarles las nuestras a los
demás. El sentido del cambio es de abajo hacia arri-
ba; se trata de un ambiente auto-organizado entre
personas del mismo nivel. ¿Cómo hace una empresa
para organizarse de ese modo? La clave es el diseño
conjunto de productos y del sistema de soporte, es-
cuchar a sus clientes, llamar usuario al consumidor.
Es el mundo “d.i.”: después de Internet. Las empre-
sas decidirán en qué época prefieren vivir. Una firma
es más una plataforma que una organización central.
Será difícil la transición. Las grandes compañías están
acostumbradas a las tareas repetitivas, la obediencia,
la creatividad reprimida. Pero no hay otra solución,
porque estas cosas sólo ocurren cuando se planifi-
can, no sirve luchar en contra de ellas. z
© WOBI
Adriana Salles Gomes es editora ejecutiva de HSM Management Brasil.

14. abril-mayo 2013

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 EN FOCO

CEO RESPONDE
1. Una idea brillante en la que invertir para ganar millones. 6. Su mayor inspiración.
2. ¿Qué será lo mejor que pase en 2013? 7. ¿Envía mensajes en el Twitter de su empresa?
3. ¿Cuál es la aplicación más productiva de su smartphone? 8. La frase más original que le haya dejado un cliente en Twitter.
4. ¿A qué hora se levanta? 9. Lo más difícil que enfrenta diariamente en su profesión.
5. ¿Qué está leyendo en este momento? 10. Su frase de cabecera.

ANdrés GrAziOsi, MArCElO sAlAs MArtíNEz, funda- luis BENdErsky, director de la

gerente general de Novartis dor y CEO de la cadena Café Martínez consultora en management Paradigma

1. Hay que invertir en cosas
que te apasione hacer
todos los días. Tus chances
de ser millonario son mucho
mayores si trabajás en tu
pasión. 2. Los argentinos
continuaremos desarro-
llando al máximo nuestra
creatividad, para resolver los problemas de
todos los días, que no son los problemas
de todo el mundo. 3. El BBM, sin duda. Lo
uso a diario, y mucho. Tanto para trabajo
como personalmente. Es rápido, eficiente,
y me puedo comunicar seguro. 4. 6.30
A.M. A preparar el desayuno para los niños
y alistarlos para el colegio. 5. El Poder
del Ahora, de Ekhard Tolle. 6. La familia,
sin duda. Y salir a correr por las mañanas,
¡cuando se me ocurren las mejores ideas!
7. No. No uso Twitter corporativo. 8. N/A
9. Los niveles de incertidumbre constante
en muchos aspectos, que dificultan un pla-
neamiento más efectivo a largo plazo. 10.
¡No te des por vencido ni aun vencido! (del
poema ¡Piu Avanti!, de Almafuerte).
La vueLta aL mundo
En honor al día de la mujer —8 de marzo— The Economist
elaboró un índice con datos a marzo 2013 en el que se
pregunta cuál es el mejor lugar del mundo desarrollado para
que una mujer trabaje. La respuesta: Nueva Zelanda.
Realizado con datos provistos por la OCDE (Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económico), el índice compara
cinco indicadores de 26 países; la cantidad de hombres y
mujeres con estudios terciarios; la participación de la mujer
en la fuerza de trabajo; la brecha entre el salario masculino y
femenino; la proporción de mujeres en puestos senior, y los
costos de cuidado de los niños en relación con el salario medio.
16. abril-mayo 2013
1. Le entregué hace un tiem-
po a un amigo mucho dinero.
Me dijo que podría terminar
la máquina del tiempo; me
parecía una inversión genial.
Pero desapareció, y al tiempo
recibí un mensaje de texto
con fecha 20/12/2030 que
decía: “Te hubiese convenido comprar dóla-
res”. 2. Que mi amigo vuelva y me devuelva
el dinero. 3. ¡Tengo varias que amo! Son las
más simples y productivas. El reloj desperta-
dor, el temporizador, la linterna y la cámara de
fotos. 4. 6:00 A.M. Me despierta la aplicación
más productiva de mi iPhone; prendo la
linterna y me voy hasta el lugar de la casa
donde hago gimnasia y medito. Descanso
15 minutos medidos con el temporizador. 5.
Escucho audio libros en mi iPhone mientras
manejó tres horas por día. En este momento:
Autobiografía de un Yogui, de Paramahansa
Yogananda. 6. Mis hijos, mi esposa, mis pa-
dres y mis hermanos. Mi familia es luz pura. 7.
¡No! @msmtwitting: ese soy yo. 8. Aún no ha
sido escrita; aguardo con paciencia e ilusión.
9. Bajarle el volumen a la mente y subírselo al
corazón. 10. La vida es un juego.
representa eL Lugar ideaL
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
l l
nda ega cia adá alia aña dia ga nia rca cia dos ica ría nda uia rae aña tria ia
ela Noru Sue Can Austr Esp Finlan Portu Polo inama Fran s Uni Bélg Hung Irla slovaq Is Bret Aus leman
Z n
va
Nue
1. Si mi idea fuera infali-
ble, estaría muy ocupado
sumando los millones como
para contarla. Si la contara,
sería más difícil alcanzar esos
millones. Pero si la contara,
¡no dudaría en elegir a WOBI
para hacerlo! Por otro lado, si
usted considera que para ganar millones, más
que una idea brillante es mejor combinar un
conjunto de ideas desafiantes aplicables a la
realidad de cada caso, no dude en contar con
Paradigma. 2. Como buen consultor, pregun-
taría si es a título personal o profesional. Pero
considerando todo, espero como siempre que
sea otro año de evolución y crecimiento, tanto
en lo personal como en lo laboral. 3. El des-
pertador; si no funcionara no podría concretar
mis sueños. Ya despierto, lo más relevante del
smartphone es el “phone”, dado que me pare-
ce “smart” y mucho más productivo mantener
comunicaciones lo más directas, sincrónicas y
bidireccionales posibles. 4. En general a las 7
A.M. 5. El Enigma Spinoza, de Irvin D. Yalom.
6. Mis hijos. 7. No uso Twitter como comuni-
cación institucional. 8. “Es muy improbable
que alguien pueda elaborar una idea original;
hoy somos 7.000 millones de personas, y
ha habido miles de generaciones.” 9. La
autoexigencia. 10. “Ayudar a nuestros clientes
a transformar sus proyectos en realidad.”
D ado E Gra
A
Est

016 EN FOCO-CEOresponde.indd 16 3/15/13 1:56 PM

01 avisos.indd 13 3/15/13 11:01 AM
 EN FOCO

Mensajero del futuro

Anthony townsend es experto en las llaMadas “sMart cities”, ciudades tecnológicas
que hoy se están construyendo y tendrán los Mejores niveles de vida en los años por venir.

P
ara 2050, el 70 por ciento
de la humanidad vivirá
en ciudades. Para
los gobiernos,
esto se volverá ESTOCOLMO
COPENHAGUE AMSTERDAM
insostenible. Las urbes
deberán incorporar in-
teligencia tecnológica que
SONGDO
ayude a sus municipios a proveer
de información relevante e inte-
MASDAR
grada al ciudadano: servicios básicos
como salud, transporte, educación, se-
guridad, viviendas, agua.
Hoy, 828 millones de personas viven en
villas y poblados pobres, y 2,6 millones
de ellas no tienen servicios sanitarios
adecuados. Esta cifra crecerá a 2.700
millones para 2015, según el Millen-
nium Development Goals Report 2010. instaurar el tema en la agenda de los ¿Cómo serán las ciudades en 2020?
líderes de gobierno y negocios. El gran cambio es que las personas se
¿Qué hacer? Anthony Townsend, di- sentirán más “sincronizadas”. Pronto se
rector de Investigación en el Institute ¿Qué ejemplos ya existen? podrá acceder online al estado de un
for the Future, especialista en planifi- Los más conocidos son el de la ciudad trámite o una queja municipal y, al mis-
cación urbana, computación ubicua, de Songdo, en Corea del Sur, y Mas- mo tiempo, enterarse de lo que sucede
e innovación y desarrollo económico, dar, en Abu Dhabi. Son iniciativas en en la comunidad con gran detalle y en
cree que la respuesta es que las ciuda- las que las urbes se levantan de cero, tiempo real. La gente podrá organizar
des se vuelvan “más inteligentes”. Con- con tecnología planificada para un fin. sus planes en función de lo que pasa.
siderado uno de los pensadores líderes IBM y Cisco por ejemplo, están desa- Creo que estas ciudades, en el 99 por
por la organización de diseño y plani- rrollando sistemas para predecir y ges- ciento de los casos, harán a sus habi-
ficación Planetizen, Townsend explica tionar el tránsito. IBM lleva adelante un tantes más productivos y felices.
cómo un término surgido hace 20 años gran proyecto en Rio de Janeiro, Brasil,
se convirtió en símbolo del cambio. para construir un centro de control que ¿Qué sucederá con la privacidad?
administre la ciudad. Parece el centro Es difícil de predecir, porque existen

‘‘
¿Cómo es una ciudad inteligente? de la NASA. Pueden gestionar y res- muchos niveles de aceptación de lo
Es la gestión creativa de las ciudades ponder a situacio- que la “invasión” a la privacidad sig-
con la última tecnología, tanto en el nes de emergen- nifica en cada región del mundo. En
diseño y planeamiento como en la cia generadas en Asia no hay expectativas de priva-
IBM y CIsCo Por
optimización de todo proceso, para
hacerlas más productivas y más ecoló-
gicas. Las empresas que quieren cons-
truirlas y proveer productos y servicios
para ellas son las tecnológicas, como
IBM, Cisco Systems, Apple, Google o
Siemens (además de los desarrollado-
res de aplicaciones), que invirtieron
grandes festejos
como el Carnaval
o la Copa Mundial
de Fútbol. En San
Francisco, EE.UU.,
están explorando
el potencial de la
tecnología para
‘‘
ejeMPlo, están
desarrollando
sIsteMas Para
PredeCIr y
gestIonar el
cidad; la gente está acostumbrada
a ser observada por el gobierno. En
los EE.UU., los individuos le dan más
importancia a la seguridad, y en La-
tinoamérica, a la gente no le gusta
sentirse espiada. z

© WOBI

más de US$ 500.000 en publicidad, mejorar la vida tránsIto.

Entrevista de Carolina Suárez, integrante del equipo
consultoría y conferencias sólo para ciudadana. de producción multimedia de WOBI.

18. abril-mayo 2013

018_019 enFoco-smartCityFLORFIN.indd 18 3/15/13 11:37 AM

 Postales de
la realidad

e
l número exacto: 1.406. A enero de
2013, apenas el 11 por ciento de los
informes de sustentabilidad elabora-
dos bajo los estándares del GRI (Global

las Más “vIvas”

Reporting Initiative) en todo el globo —los
más usados y reconocidos internacional-
mente— correspondían a empresas de
lsongdo, Corea del sur: centro Latinoamérica.
internacional de negocios desarrollado en Desde hace más de 15 años, la or-
6 kilómetros cuadrados. se completará en ganización holandesa sin fines de lucro
2015, y la vida allí será totalmente digital. desarrolla marcos de aplicación para
de acuerdo con Wikipedia, todos los medir la sustentabilidad corporativa en
sistemas de información —residenciales, las dimensiones económica, medioam-
médicos y comerciales— estarán vinculados. su costo: us$ 40.000 millones. biental y social, y realizar informes con
triple línea de resultados.
l Masdar, abu dhabi, emiratos Según datos de CapacitaRSE, de los más
árabes Unidos: ciudad 100% ecológica. de 12.000 informes reunidos por la base
un sistema de transporte magnético de datos del GRI, la mayoría son europeos.
reemplazará los vehículos. la energía
será sólo solar. anunciado en 2006 por el CantIdad de InforMes de
jeque Mohammed Bin Zayed al nahyan, se sUstentaBIlIdad grI CorPoratIvos,
espera vivan en ella 50.000 personas para 2015. según la regIón MUndIal
África 669
l aMsterdaM, Países Bajos: en 2012,
Europa 5.416
en el World smart cities Forum en Barce-
lona, la ciudad ganó el premio World smart Asia 2.627
cities por su programa de datos libres y América del Norte 1.827
abiertos para el transporte y la movilidad Latinoamérica 1.406
urbana. desarrolladores y emprendedores Oceanía 642
crearon aplicaciones para mejorar el flujo de tránsito de gente y vehículos.

l CoPenhagUe, dinamarca: famosa CantIdad de InforMes de

por su alta tasa de ciclistas —40% de la sUstentaBIlIdad grI, según los
población adulta— que viajan diariamente Países de latInoaMérICa en donde
de su casa al trabajo y viceversa, es Más se elaBoran
también una ciudad considerada “verde”.
Argentina 140
es número uno en europa en el siemens
Bolivia 24
greenest city index, y lidera el ranking smart environment. su objetivo es
volverse carbono-neutral para 2015. Brasil 595
Chile 193
l estoColMo, suecia: tiene fuertes Colombia 114
credenciales ecológicas y está segunda en Costa Rica 12
el ranking de siemens.
Ecuador 45

/wobi_es 19.

018_019 enFoco-smartCityFLORFIN.indd 19 3/15/13 1:24 PM

 EN FOCO

The Office,
primera
temporada
¿por qué no abordar los
problemas organizacionales
desde el punto de vista de
la experimentación de un
sta?
comediante? ¿cuánto cue
S$ 22.000
12.000 y U
enTre US$
por día.

3
M, GE, Philips, Unile-
ver, Nike, Razorfish, el
Ministerio de Defensa británico,
Starbucks, Frito-Lay, Ikea, Micro-
soft, la Universidad de Oxford,
NBC, PwC, Cisco, y decenas de com-
pañías, trabajaron alguna vez con mé-
todos de improvisación experimental
actoral para resolver problemas orga-
nizacionales, mejorar la comunicación,
las habilidades de la gente, cambiar la
cultura, alentar la innovación o enfren-
tar nuevos desafíos de negocios.
Creada en 1996, On Your Feet es una
consultora que trabaja para que las
firmas puedan quitarse de encima el
estigma de “esto no puede hacerse”, y
“Nunca entenderé por qué se cocina en
TV. No puedo olerlo, no puedo probarlo.
Al final del programa levantan el plato a
cámara: ‘Bueno, acá está. No podrá comer
nada. Gracias por acompañarnos. Adiós’.”
Jerry Seinfeld, el máximo exponente de la improvisación en formato de
comedia en una frase extraída del libro Seinology: The Sociology of Seinfeld, escrito
por tim delaney, presidente de la cátedra de sociología de la universidad
sunY oswego, en nueva York. según amazon, “el libro es un tour
educacional que lo guiará entre observaciones astutas para
en su lugar aprender a
decir “sí; somos capaces de ex ex-
plorar este nuevo camino”.
La empresa facturó en 2012 más de
US$ 1 millón con servicios como
workshops, capacitaciones e inicia-
tivas de cambio cultural. Integrada por
un equipo de actores, productores de
cine, antropólogos y gente de marke-
ting, tiene oficinas en los Estados Uni-
dos, Gran Bretaña, Irlanda y España.
En una charla con WOBI, Gary Hirsch,
cofundador de la empresa junto con
Robert Poynton, cuenta que la crearon
convencidos de que la improvisación
sería una herramienta muy útil para
trabajar con líderes; los ayudaría a qui-
tarse ese arnés que impide liberar su
capacidad de innovar. El plan inicial de
los socios —Hirsch es especialista en ar-
tes visuales y actor de improvisación, y
Poynton, ex publicista— fue hacer una
prueba con 100 publicitarios que se jun-
tarían una vez al año para comentar sus
trabajos. Por supuesto —sabían—, suce-
dería lo esperable: se criticarían entre sí.
Entonces el equipo de On Your Feet en-
traría en acción, ayudándolos a convertir
las reuniones en eventos productivos.
“Más personas piensan mejor que una
bajo las condiciones correctas”, apunta
Hirsch. “En la improvisación, eso incluye
que la gente salga de su estructura y ruti-
na para abrirse a las ideas de otros.” Amy
Veltman, directora en la empresa, agre-
ga que los managers reaccionan con
ansiedad ante este desafío, y creen que
sus empleados “no harán eso”. Pero la
gente quiere divertirse, y cuando toman
conciencia de que hay un propósito y un
objetivo de aprendizaje, ven todo desde
otro punto de vista y actúan. “Uno tiene
que decir lo primero que se le ocurre.
Nosotros trabajamos con el humor; así
surgen las mejores ideas”, concluye.
En junio de 2013, la consultora estará en
el World Innovation Forum New York. z
© WOBI

entender las consecuencias sociológicas de sus actos”.

Entrevista de Sabrina Gaete, integrante del equipo de
producción de WOBI.

20. abril-mayo 2013

020 EN FOCO onYourFeet.indd 20 3/15/13 9:49 AM

01 avisos.indd 6 3/15/13 11:01 AM
 EN FOCO
Ganar es ganar
“Nuestra marca, lo que somos, por lo que nos
conocen… cuando uno se dedica a correr
carreras, su objetivo es ganar —confiesa en una
entrevista con WOBI Bud Denker, VP ejecutivo
de Penske Performance, Penske Automotive
Group y VP senior de Penske Corporation—.
Es el mismo objetivo de toda la empresa.”
Penske Corporation es un conglomera-
do de transportes estadounidense, que
opera en varios segmentos, desde el
sector minorista, el leasing de camiones,
la logística de maquinaria y la fabricación de
autopartes, hasta los deportes automovilísticos
profesionales. Famosos por su desempeño en
las series IndyCar y Nascar, la compañía factura
US$ 19.000 millones y opera en más de 11.800
ciudades del globo. Tiene 361.800 empleados,
400 de los cuales pertenecen a la unidad Penske
Racing. “Las carreras son nuestro hilo conductor;
corremos 90 veces al año y ganamos el 15 por
ciento de las competencias.”
¿Cómo mantener una cultura única en un
gran conglomerado?
Entre noviembre y febrero (cuando no hay carre-
ras) nos juntamos con nuestros empleados
y socios; el equipo, el capital
más importante que tene-
mos. Y mientras los conduc-
tores se llevan la gloria,
los que están detrás de
escena colaboran
36. abril-mayo 2013
022 EN FOCO Penske.indd 36
Para formar un buen equipo,
todos deben tener en mente
la misma meta: triunfar.
conquiStador
Will PoWer (32) es un
corredor australiano, y durante
toda su carrera —que comenzó
con su éxito. Todos formamos un equipo: hasta a los 8 años— cosechó innu-
los conductores de camiones en otras áreas del merables victorias en diferentes
negocio, los empleados que cargan la mercadería, categorías como Champ Car
los vendedores, los managers. World Series, IndyCar Series, y
las 500 millas de Indianápolis,
¿Qué valores no se negocian? entre otras tantas.
La credibilidad, la integridad, la confianza, la
capacidad de trabajar en equipo, el manejo de “creo que indycar es
múltiples tareas a la vez. Nos enfocamos en la primera serie de
compartir la misma meta: ganar. Si la gente tie- carreras del mundo,
ne ese objetivo en mente y es capaz de trabajar porque se corre en
duro, hacer más de lo que se requiere… esas
tres pistas: óvalos
son las cualidades y valores que deseamos.
cortos, pistas de alta
¿Participan los conductores en el diseño de
velocidad y circuitos
los procesos de fabricación de vehículos? urbanos. no existe cat-
Están involucrados en la toma de decisiones; son egoría tan completa.
los que tienen la “sensación” del auto que desean. disfruto de la compe-
Hay 40 ingenieros que trabajan en simulación y tencia, el trabajo duro
modelaje junto con ellos. Pero también los corre- que implica ganar, no
dores deben apoyarse en ellos, confiar. sólo como corredor
individual sino como
¿Y cómo se construye esa confianza? equipo; crear el auto,
Entendiendo nuestro principal valor compartido: hacer todas las prue-
ganar. Uno crea su propia suerte si está prepara-
bas necesarias, hasta
do. Nosotros estamos en los detalles: que el auto
la preparación física
brille, que el logo de nuestros patrocinadores esté
adecuadamente colocado. Cómo nos vemos,
que hago como con-
cómo nos presentamos, el mensaje que transmi- ductor y el entrena-
timos, eso importa. Somos así: detallistas. z miento mental.”
© WOBI
Por el equipo de producción de contenidos de WOBI.
“Si deSea conStruir un barco, no ordene a Su gente juntar madera y le aSigne
tareaS; máS bien enSéñeleS a anhelar la inmenSidad inacabable del mar.”
Antoine de Saint-Exupéry, escritor y aviador francés, autor de El Principito
3/15/13 9:50 AM
01 avisos.indd 22 3/15/13 11:01 AM
 EN FOCO

India, matemática pura

1.200 mIllones
de habItantes hindú 41%

22
el segundo país más poblado bengalí 8,1%
del mundo. (el #1 es China) maratí 7%
tamil 5,9%
IdIomas
urdú 5%
guyarati 4,5%
Kannada 3,7%
malayalam 3,2%
oriya 3,2%
200 mIllones de personas: punjabí 2,8% el Inglés es el
“IdIoma ofIcIal
sÓlo el estado de uttar pradesh asamés 1,3% secUndarIo”,
tiene más gente que todo brasil. maithili 1,2% pero el más
importante en
polítiCa y negoCios.
otros 5,9%

30% poblaCiÓn
urbana Religiones
hindú: 80,5% #3 en la eConomía
mundial
musulmana: 13,4% con Un pbI de Us$ 4.457.784
Grupos étnicos Cristiana: 2,3%
Exportaciones
indo-arianos: 72% siKh: 1,9%
otros: 0,1% Us$ 307,2 mIllones
dravídiCos: 25% Fuente: CIA
#20 en el rankIng global
(China es la #1, Con us$ 1.898 millones).
mongoles y otros: 3%
Base de la pirámide Productos principales

Edad poblacional 28,9%: poblaCiÓn por debajo 988,3 mIllones de kg

de la línea de pobreza. prodUccIón de te en 2011.
en 1994 esa cIfra era del 45,3%. es el segundo fabriCante del planeta.
0-14 29,3%
Us$ 1.330: promedio anual 180 mIllones de kIlos
15-64 65,2% de ingreso per Cápita. exportacIón de té anUal.

+ de 5,6% 16,3 mIllones de mangos

65 “India es la cuna de cosechados
Fuente: CIA, The World FactBook la raza humana.” la prIncIpal nacIón prodUctora
de esa fruta.
mark twaIn, escritor
estadounidense. Fuente: Times of India, FAOSTAT, CIA

24. abril-mayo 2013

024_025 EN FOCO info India.indd 24 3/15/13 1:25 PM

 la segUnda nacIón más poblada de la tIerra es tan colorIda como las cIfras qUe la representan.
estas tambIén echan lUz sobre la hIstorIa del país y sU dInámIco fUtUro económIco.
INFOgraFía: guIdO dEllamEa
© WOBI / Business Strategy Review

Nivel de competitividad
#2 en Cantidad
de Celulares
752 mIllones de sUscrIptores
móvIles, despUés de chIna,

56 pUesto mUndIal
general
con 859 mIllones.

Poco conectados

10pUesto en salUd y
edUcacIón
7,5: cantIdad de UsUarIos de
Internet cada 100 personas.
en gran bretaña hay 84,7 Cada 100

62 pUesto en InnovacIón
según el rankIng
global del nsead/wIpo
y en brasil 40,7.

bollywood,
el más grande
89 pUesto en
InfraestrUctUra

Multimillonarios indios Us$ 1.020

48: según el ranKing bIllones CapitalizaCiÓn
de las Compañías del bombay
de forbes
1.000
stoCK exChange en 2012, pelíCulas produCidas por
mUkesh ambanI, de reliance la bolsa más antIgUa de asIa año (hollywood produCe
Industries: Us$ 22.300 millones. con la mayor cantIdad de 500 y japÓn, 400)
fIrmas lIstadas: 5.115
lakshmI mIttal, de arcelormittal:
Us$ 20.700 millones.
World One
Us$ 3.000 ingresos
2011
azIm premjI, de wipro limited: Construyéndose en mumbai,
Us$ 15.900 millones. este edificio será el rascacielos
residencial más alto del mundo.
Us$ 4.500
ingresos estimados para 2016
Los líderes en negocios tendrá 117 pisos —de los cuales
8: compañías IndIas en el
rankIng de fortUne 500 2012
17 serán para estacionamiento
y 300 o más para vivienda—, 3.900 mIllones
Indian oil, reliance Industries, bharat petroleum, costará us$ 400 millones entradas vendidas en 2011
state bank of India, hindustan petroleum, tata y se terminará en 2014.
motors, oil and natural gas, tata steel. Fuente: DIBD

“Poder significa tener la habilidad de darles ese poder a otros; lo que crea una
cultura en la que todo empleado se siente con capacidad para actuar, y consigue
su mejor desempeño.” a.m.naIk, ceo de larsen&toubro, un conglomerado de la construcción, tecnología y bienes de consumo

/wobi 25.

024_025 EN FOCO info India.indd 25 3/15/13 1:25 PM

 EN FOCO

10 minutos, comenzando,
John Medina: “disponemos de muy poco tiempo
¡ya!
para captar el interés de una audiencia”.

H
ay unos cuantos mitos comunes
sobre el cerebro humano. Se dice,
por ejemplo, que apenas usamos
el 10 por ciento de su potencial, o
que hay “personalidades” regidas por el
hemisferio derecho y otras por el izquier-
do. El biólogo molecular John Medina
nunca se propuso ser una estrella de
1.
los medios. Sin embargo, harto de esas
creencias infundadas como que usamos
el 10% del cerebro, decidió escribir un
libro: Brain Rules: 12 Principles for Sur-
viving and Thriving at Work, Home,
and School, con la intención de aclarar
qué se sabe y qué no se sabe, y señalar
algunos principios aplicables al mundo
de los negocios y, en especial, a la me-
cánica de las reuniones. Según Medina,
todavía es mucho lo que ignoramos.
Su atención, por favor
Es obvio que, durante una reunión de
trabajo, la gente no presta atención a
cuestiones aburridas. Por eso, si usted
pretende que sea
fructífera, deberá te-
ner en cuenta tres
puntos clave. “Cuando se está Continuamente online
siempre estamos distraídos. por lo tanto, la
El cerebro humano
procesa los signifi-
cados antes que los de-
empresa que está Constantemente online es
talles. Si va directo a los una organizaCión eternamente improduCtiva.”
detalles, desencantará a
su audiencia.
2. Tiene 10 minutos antes de abu-
rrir a los presentes, y 30 segun-
3. El cerebro, ante cualquier situa-
ción, se plantea varios interrogan-
tes, vinculados con la posibilidad de
dos hasta que su audiencia empiece una amenaza y la defensa, pero tam-
a preguntarse si le seguirán prestan- bién otros relacionados con los centros
do o no atención. del placer, que son los mismos que
Lo habitual es un rechazo al exposi- usamos al reír. Si puede contar un buen
tor, en especial si la presentación es chiste, activará las áreas del cerebro de
en el célebre PowerPoint. Aproveche los oyentes que responden al humor y
los primeros minutos para poner én- mantendrá su atención. z
fasis en el significado, sin entrar en
detalles, y a los 9 y 59 segundos de-
cídase y haga una pausa. © WOBI

Love, love, love… los + amorosos los + desamorados l

“¿sintió amor durante gran parte del día de ayer?” cambodia: 84,7% armenia: 29,1%
costa rica: 84,7% uzbekistán: 32%

e
sta es la pregunta que el economista Justin Wolfers,
profesor de Políticas Públicas en la Ford School of Public líbano: 86,2% mongolia: 32,3%
Policy de la Universidad de Michigan, y Betsey Steven- paraguay: 86,9% Kirguistán: 34%
son, profesora de Economía y Políticas Públicas en la misma
institución, plantearon en febrero de 2013 para un estudio trinidad y tobago: 87,6% georgia: 42,9%
de Gallup realizado en 136 países. El objetivo era detectar chipre: 88,1% Bielorrusia: 43,1%
patrones entre la naturaleza del amor, su relación con la edad,
la nacionalidad, los ingresos y el desarrollo económico. El Hungría: 89,9% marruecos: 43,5%
estudio se transformó en el siguiente ranking. puerto rico: 90,2% Kazajistán: 45,1%

El color del termómetro está directamente relacionado con ruanda: 92,2% moldavia: 45.9%
el amor que los entrevistados sintieron. El gris significa Filipinas: 93,3% tajikistán: 46,6%
que hay menos afecto en sus corazones.

26. abril-mayo 2013

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 EN FOCO

La magia de los obsesivos

Lorena ochoa, considerada la mejor golfista del mundo, cree que la disciplina de analizar
los errores es la mejor receta del éxito.
Por NaNcy Díaz cabañas

S
siempre fue muy disciplinada. Registraba su desempeño
diario, casi de manera despiadada. “Cuando llegaba a
casa, apuntaba en una tarjeta mi récord de cada
día. Lo hacía minuciosamente”, escribió en su
recién publicado libro Soñar en grande (Grijalbo
Mondadori, 2012). En aquel momento, la mexicana de
Guadalajara, Lorena Ochoa Reyes (31) tenía sólo ocho
años, y disputaba su primer torneo internacional de golf
en San Diego, California, Estados Unidos. Hasta su retiro
en mayo de 2010, siempre se concentró en sus errores.
Eso le servió para mejorar, dice.

Hoyo en uno
Para Ochoa, haber mantenido esa disciplina fue
el gran diferencial de su carrera. “Quería entender
por qué había fallado un tiro; cuál había sido la mala
decisión o la falla en la estrategia. Y, tras ese análisis,
pensaba en cómo mejorar al día siguiente. Y así co-
metía menos errores. Cobré confianza, sentí que
podía dominar mi juego, y sabía que si seguía
trabajando tenía posibilidades de llegar a ser
la número uno del mundo”, detalla en una
entrevista con WOBI. Y lo logró. Fue
comparada con Tiger Woods, populari-
zó una disciplina no muy practicada
en su país, transformó la industria
local del golf, y ahora, fuera del
campo, sigue trabajando en
cambiar las cosas.

¿Qué es el éxito?
Aprendí que el éxito
es vivir y aceptar el
proceso para alcanzar

Una joven con swing

En 2003 ingresó en la LPGA (Ladies Professional Golf Association). Allí ganó 27 títulos por US$:14,864
millones. Desde 1989 se alzó con129 títulos nacionales e internacionales y 83 premios. En 2007 y 2008
se quedó con dos Majors: RICOH Women’s British Open y Kraft Nabisco Championship. Entonces, ya era
la número uno del globo. En 2008, Forbes la nombra una de las personalidades más poderosas y Time, una
de las 100 personas más influyentes. En 2012 recibió el ESPY Award a la mejor atleta internacional. Lidera
la Fundación Lorena Ochoa A.C. para niños de escasos recursos y tiene un programa en la CNN con una
audiencia de 34 millones. Estará en el WBF México 2013, el 23 y 24 de octubre, en Expo Santa Fe.

28. abril-mayo 2013

028_029 enFoco-ochoa-G 2.indd 28 3/15/13 1:26 PM

 En esta obra, escrita por Cristóbal Perea, director de
Mondadori, Ochoa relata que un sonado fracaso ante
la mirada de su abuelo cuando tenía apenas 13 años
la hizo proponerse ser la mejor del mundo.
una meta. Me tomó muchos años
llegar a ser la número uno. Construí
pequeños éxitos y persequí pequeños
resultados. Eso me convirtió en una
persona más fuerte y preparada para
dar el gran salto.
Cuando me preguntan, ¿qué sentiste
el día que llegaste a ser la número
uno?, me cuesta explicarlo. Ni lo sentí.
Para mí, lo más importante, fue vivir
y disfrutar el camino que me con-
dujo a ello. Lo más sencillo es darse
por vencido cuando las cosas salen
mal. Cualquiera que se siente exitoso
seguramente sufrió mucho y pasó por
situaciones difíciles. Yo recuerdo años
complicados, meses muy feos, dudas
y miedos. A eso sabe el éxito: a todo
lo que pudiste enfrentar y superar sin
dejarte vencer para llegar a tu meta.
¿Cómo construir pequeñas metas
para alcanzar un gran triunfo?
Estas se van modificando con el
tiempo. El contexto y tu desarrollo
personal van definiendo en ocasio-
nes el camino; para seguir crecien-
do, lo más importante es mantener-
se siempre motivado.
Las grandes metas se van levantando
a través de la definición de peque-
ños objetivos de corto plazo y sin
distraerte mucho en los objetivos de
largo plazo, porque si en el camino
algo sale mal, te afectará o llevará a
darte por vencido.
Yo siempre fui muy disciplinada.
Pensaba, ¿qué puedo perfeccionar
hoy, en una semana, en un mes, en
un torneo? Con el tiempo, la serie
de pequeños buenos resultados y
de pequeñas metas alcanzadas me
fueron ayudando a construir mi
gran sueño de largo plazo.
028_029 enFoco-ochoa-G 2.indd 29
En tu libro cuentas que Jesús Sandoval (famoso golfista
y coach) te vio a los cinco años y reconoció de inmediato
Zapatos diseñados especialmente por Tobie Hatfield, director de Innovación
tu talento. ¿Crees que ser talentosa te facilitó las cosas?
No, no lo creo. No recuerdo haber dejado de trabajar un
solo día. Y, a pesar de mis cualidades, tuve momentos de
malos resultados.
El éxito tampoco se trata de un esfuerzo individual. Nadie
de Nike Golf, para la vuelta de Tiger Woods en 2011.
puede alcanzar una meta solo, sin un gran equipo. Es muy
importante rodearte de gente que crea en ti, en tus sueños,
que te ayude a alcanzar tus metas.
En mi caso, yo he tenido mucho apoyo. Mi hermano Ale-
jandro se dedicó a los patrocinadores y fue responsable de
mis relaciones públicas. Rafa, mi entrenador, se hizo cargo
de apoyarme técnicamente en el campo de golf. Mi psicó-
logo deportivo siempre estuvo ahí. Yo me concentraba en
practicar, descansar, practicar de nuevo, una y otra vez. Esa
era la parte del trabajo en equipo que a mí me correspon-
día. Pensar que uno puede manejar todo es un error.
¿Cómo tomaste la decisión de retirarte en uno de los
mejores momentos de tu carrera?
El modelo actual se consigue en Amazon por US$ 180.
Fue muy planeada y analizada. La tomé justo cuando lo
necesitaba. Tuve el valor de reconocer que mis prioridades
habían cambiado. Siempre tuve la ilusión de encontrar una
pareja y empezar una familia y, afortunadamente, ha suce-
dido. Hoy trabajo también en el diseño de campos de golf.
El golf suele usarse para ejemplificar modelos de lide-
razgo. ¿Consideras que la dinámica real del juego puede
aplicarse al mundo de negocios?
Sin duda. Más allá de los estilos de liderazgo con los
que se pueda asociar, veo que la disciplina, la ética,
los valores, la constancia, el trabajo en equipo
y el dominio de la parte mental que exige el
golf son muy valiosos. z
© WobI
Nancy Días Cabañas integra el equipo
de contenidos de WOBI.
wobi.com/magazine 29.
3/15/13 1:26 PM
 EN FOCO
respuestas en 140 caracteres

En pocas palabras
La Argentina es el quinto fabricante mundial de vino, con 14,6 millones de hectolitros
(Hl) de producción anual. Cada vez más especializada en marcas de alta gama y
grandes bodegas, la calidad ya no es sólo una cuestión de precio en el país, sino de
placer y status. Norton, con casi 120 años de existencia, ha ganado premios por
sus vinos de excelencia. Su enólogo, Jorge Riccitelli, fue elegido “Enólogo 2012” por
la revista Wine Enthusiast. FerNaNdo Marcos, gerente de Marketing de la firma
que está presente en 60 mercados del globo, ha posicionado sus productos entre los
vinos de más alta gama. “Con 1.500 bodegas y casi 6.000 etiquetas sólo en el país,
competimos con el mundo entero por darle al consumidor la mejor experiencia.”

El nuevo consumidor quiere exotismo y vinos de gran cali-

dad. ¿Por qué? ¿Cómo detectar los cambios en los gustos?
Porque es curioso, aprende, investiga, le llega un dato, via-
ja, el mundo del vino es infinito, siempre hay algo nuevo.
Hay que escuchar, estar con el consumidor, probar.
+29
144 caracteres ¿Cómo se posicionó Norton entre los mejores vinos de
cosecha tardía y espumantes dulces con tanto éxito?
Por ser los creadores de la categoría. Además somos due-
ños de la marca Cosecha Tardía, ¡que no es poco!

¿Cuál fue el gran cambio del marketing en el último lustro?

La co-creacion de valor de marca junto con los consumi-
dores, a través de la gran influencia de las redes sociales.

¿Cree como el CEO de Saatchi & Saatchi que el marketing

está muerto y que todo lo decide el consumidor?
No, antes que eso creo que se tiende a un marketing parti-
cipativo y colaborativo entre marca y consumidor.

¿En qué red social interactúa la marca de mejor manera

con sus clientes: en Facebook o Twitter?
En ambas, cada una con mensajes afines a la característica de
la red; Facebook tiene mas afinidad con el mundo del vino.

Una técnica infalible para tentar a los consumidores.

Visitar la bodega, caminar entre los viñedos y las barricas,
+14 comprometer todos los sentidos; hecho eso, se entiende
154 caracteres todo lo que hay detrás de una botella.

El eslogan más recordado de Norton.

“La evolución de la experiencia.” Con 118 cosechas en
nuestras espaldas, nada más contundente que eso.

¿Un vino con buena relación calidad-precio que nadie

puede dejar de probar?
El Norton Malbec DOC. Tenemos a Jorge Riccitelli, el mejor
enólogo del mundo; así que todos los vinos son excelentes.
© WOBI

+10 Foto: Jorge Aloy

150 caracteres

30. febrero-marzo 2013

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 EN FOCO

El reino de las m
La cuchara de daLí
Según Estanislao Bachrach, los estudios
más importantes sobre los mayores
creativos en la historia de la humanidad
“muestran una sola cosa: esas perso-
nas pasaban mucho tiempo de su vida
conociéndose a sí mismas”.
Bachrach sostiene que el auto-
conocimiento es clave para la
creatividad. Saber cuándo y bajo qué
circunstancias se nos ocurren nuestras
mejores ideas, es el secreto para poder
generarlas y capturarlas, y cita el caso
del artista español Salvador Dalí.

“Dalí sabía que tenía muchas y bue-

nas ideas justo antes de dormirse”,
relata, “pero se le escapaban, porque
se quedaba dormido, y cuando se
levantaba ya no las recordaba. Entonces
optó por acostarse con una cuchara en
la mano, colgando de la cama, con una
campana debajo. Cuando se dormía, sol-
taba la cuchara y sonaba la campana. Se
despertaba e inmediatamente escribía o
pintaba lo que se le había ocurrido”.

32. abril-mayo 2013

032_033 EN FOCO Estanislao.indd 32 3/15/13 1:26 PM

 C
omo Julia Roberts en la película Novia fugitiva, cuando llegó el gran
momento de su vida, cuando por fin alcanzó lo que había esperado por “¿Qué es una buena idea?
tantos años, Estanislao Bachrach dijo que no. algo que se te ocurrió y sirve
Luego de recibirse de biólogo molecular en la Universidad de Buenos para pasarlo mejor en tu vida.”
Aires, Bachrach obtuvo una beca del Centro Nacional para la Investigación agil Mente (Sudamericana,
Científica de Francia, que le permitió hacer un doctorado en la Universidad de 2012) fue número uno
Montpellier II. De allí se mudó a los Estados Unidos, donde realizó cinco años en ventas en la categoría
de investigaciones en el Hospital de Niños de Boston, mientras dictaba clases de
de libros de “no ficción”
ingeniería genética y biología en la Universidad de Harvard.
en el año 2012.
“Después de 17 años de estudiar sin interrupción”, recuerda Bachrach, en alusión a sus
siete años en la UBA, cinco en Francia y cinco en los Estados Unidos, “llegó un momento
en el que mi jefe en Harvard me dijo: ‘Ya está, listo. Lo lograste. Se terminó tu carrera
de estudiante. Ésta es tu posición en la universidad, éste es tu laboratorio, éste es tu dinero, ésta es la gente que va a trabajar con vos’.
Como los cargos ahí son de por vida, para un científico es como tocar el cielo con las manos. Se supone que, con una noticia como
esa, uno va a ponerse feliz y decir: ‘¡Guau! Valió la pena el esfuerzo’. En cambio, yo me deprimí, me puse triste. Dije: ‘No, no quiero esto’”.

¿Y qué era lo que quería?
No tenía idea. Sólo tenía ruido interno
y confusión. La gente que me ro-
deaba me decía: “Estás loco. Esto es
buenísimo”. Pero mi cuerpo me decía lo
contrario. Sufría dolores de cabeza, me
agarraban ataques de pánico. Los médi-
cos no encontraban nada. Era obvio que
a Apple, a Google. Es muy creativo; cada
firma es distinta, con problemas diferen-
tes. Es un desafío ver cómo resolverlos.
¿Cómo aplica la neurociencia en esto?
Les muestro a las empresas que un
cerebro presionado, estresado, produce
menos buenas ideas. Les explico cómo
persona tiene un nivel de eficiencia ce-
rebral que depende de los neurotrans-
misores de su cerebro en particular. Si
yo fuera su jefe, lo típico sería ordenarle
que hiciera las cosas como las hago yo,
porque así las he hecho siempre y me
ha ido bien. Pero la neurociencia descu-
brió que la curva de eficiencia es per-

s maravillasa la que le pasaba algo era a mi cabeza.

El argentino Estanislao Bachrach, biólogo
molecular, enseña a los ejecutivos a ser más
productivos y, sobre todo, más creativos, buceando
en las fascinantes profundidades del cerebro.

la forma de comunicar los objetivos sonal. Algunas empresas les permiten a

Empecé terapia, y decidí regresar a mi
país. No quería estar en un laboratorio.
Quería gente, comunicación. Ahora
combiné todo. Soy profesor en la Uni-
versidad Torcuato Di Tella en Buenos
Aires, y trabajo con empresas. Mezclé el
mundo del estudio, de la investigación,
de la neurociencia y la biología, con el
de los negocios y la gente, que es la que
los lleva adelante, y soy feliz.
¿Qué hace como consultor?
Mis colaboradores y yo trabajamos con
equipos de bajo, medio o alto desem-
peño, y los llevamos a uno muy alto.
Fusiono mis conocimientos acerca
de cómo funciona el cerebro, con las
puede generar un impacto positivo o
negativo en la cabeza. Si en una reunión
de brainstorming, uno dice: “Tenemos
una hora para sacar una buena idea”,
eso provoca estrés en el cerebro. Mejor
es decir: “Vamos a generar 100 ideas en
esta hora. No importa que sean buenas
o no”. Lo mismo pasa con el respeto
de los horarios... Si se dice “vamos a
reunirnos una hora”, y después resulta
que son tres, la gente va desmotivada
a la siguiente reunión. Pero si lo dicho
se respeta, los empleados vuelven con
entusiasmo. Esos pequeños detalles
marcan la diferencia. Motivan a la gente.
¿Qué otros “detalles” se olvidan?
sus empleados trabajar donde y cuando
quieren a cambio de resultados. Si todas
lo hicieran, la productividad crecería.
¿Cómo saber cuándo uno rinde más?
El autoconocimiento requiere de esfuer-
zo para descubrir en qué horarios y en
qué lugares físicos se desempeña mejor.
Es una herramienta muy bastardeada
debido a la autoayuda. Pero es básico
saber quién soy, cómo funciono, en qué
momento del día estoy mejor, cuándo
tengo más ideas, y luego aprovechar
esos datos para sacarle el jugo a mi día,
a mi trabajo, a mi vida. z
© WOBI

mejores prácticas de las compañías in- Uno muy común es creer que todos
Entrevista de Carolina Suárez, integrante del equipo de
novadoras. Por eso estudio a Samsung, trabajan al mismo ritmo. No es así. Cada producción de WOBI. Foto: Jorge Aloy

/wobi.es 33.

032_033 EN FOCO Estanislao.indd 33 3/15/13 1:26 PM

 EN FOCO
¡Qué día divertido!
En la industria del entretenimiento, cada vez es más difícil sorprender
al público. A menos que sea Scott Sterner, responsable de innovar en
el parque de diversiones más grande del mundo: Six Flags.
Scott Sterner disfruta como un niño.
Como director global de Entreteni-
miento de Six Flags, el mayor parque de
diversiones del globo según su cantidad
de sucursales, y el quinto más popular
en términos de concurrencia, es el autor
intelectual de gran parte de los shows de
la cadena. Su responsabilidad es montar
funciones de alto impacto para los más
de 25 millones de visitantes que recibe la
firma en todas sus filiales.
“Para crear shows innovadores y
sorprendentes hay que pensar como
niños y trabajar como adultos”, dice
Sterner. “Las nuevas generaciones
son cada vez más exigentes, cues-
ta asombrarlos, están expuestos a
demasiados estímulos, experiencias e
imágenes en su vida diaria.”
Sterner cree que con
talento todo se puede.
Cientos de jóvenes actores de diferen-
tes países del globo son la esencia de
los espectáculos en los 19 predios que
opera hoy la firma. “La clave es la pa-
El director global de Entretenimiento de Six
Flags muestra sus dotes artísticas.
36. abril-mayo 2013
034 EN FOCO SixFlags-G.indd 36
sión, que los actores estén dispues-
tos a dejarlo todo en el escenario.”
Montaña rusa
El negocio de los parques de diversio-
nes sufrió varios altos y bajos en las
últimas décadas. Hoy no solamente son
los pequeños quienes quieren divertirse
—y a un ritmo mucho más vertiginoso
que en el pasado—; la complejidad de
las funciones y espectáculos también
ha aumentado para captar a un nuevo
segmento de clientes: los adultos. Cada
año, la empresa destina el 9% de sus in-
gresos —en 2012 percibió US$ 1.100 mi-
llones— a innovación; de allí, el 60% va
a nuevas atracciones (shows y juegos
mecánicos), y el 25% al mantenimiento
y mejoras de lo ya existente.
Su calidad de cadena internacional obli-
ga a la empresa a esforzarse el doble:
muchos espectáculos son pensados de
acuerdo con el país de destino. “El pro-
ceso de creación se inicia en el reco-
nocimiento del contexto; por ejemplo,
la ciudad receptora, y los temas que
a la gente más les interesan. Después
se pasa a los guiones, la elección de
los personajes, el equipo y la prepara-
ción de los actores y la escenografía.
Nuestro objetivo final es asombrar al
espectador.”
Para ser innovador, Sterner destaca tres
cualidades clave en sus empleados:
enfoque —que produce los resultados—
energía —pasión—, y capacidad de
dirigir. Los líderes deben poder imple-
mentar los ajustes necesarios para que
el espectáculo no deje de crecer.
“La inspiración llega de cualquier lado,
todos pueden aportar ideas. Estoy
convencido de que la mejor estrategia
para innovar es divertirse, y ésa es la
esencia de Six Flags”, concluye. z
© WOBI
Entrevista de Guillermo Martínez Martínez, integrante
del equipo de producción de WOBI.
AbAnderAdos
Six FlagS mantiene 19 parqueS en
Estados Unidos, México y Canadá. Entre ellos,
temáticos, de atracciones, de juegos de agua y
centros de entretenimiento familiar.
Fundado en TexaS en 1968, su
nombre responde a las diferentes naciones que
gobernaron el estado: México, España, Francia,
la República de Texas, los Estados Unidos y los
Estados Confederados de América.
reino del consumo
Ventas en
el parque:
Venta 40,9%
de boletos:
53,9% Patrocinio
y licencias:
3,7%
Alojamiento: 1,5%
3/15/13 10:39 AM
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 EN FOCO

Quién soy
Mitchell Baker,
CEO de Mozilla Foundation,
organización que promueve
la apertura, innovación y
participación en Internet.
Su producto más conocido: el
navegador Firefox.

“Años atrás, vi una plataforma de un

trapecio volador en la plaza local.
Siempre amé el circo, adoro la
acrobacia y dar volteretas.
Fui durante varios días a mirar; cierta
tarde vi a un hombre volando de un
lado al otro, y fue tan extraordinario
que me sentí cautivada. Me anoté
en la clase. Tenía miedo: estábamos
en el exterior, había viento, la plata-
forma sobre la que estaba de pie era
pequeña —un tablón de 60 cm por 7
metros—, y se sostenía sobre una vie-
ja escalera. Desde arriba se veían los
edificios… es bastante escalofriante.”

“Tenía náuseas, me dolió el estóma-

go antes de ir a clases durante meses.
Pero es muy estimulante.”
“Pensé que si me caía lo haría sobre la
red. Uno necesita estar físicamente fuer-
te y muy mentalizado. Es un deporte
muy mental. Fue una buena exploración
del miedo, en un ambiente muy seguro
y controlado, porque cuando uno tiene
miedo, hace las cosas equivocadas, y
el trapecio te lo hace ver con claridad.
Cuando sentís miedo, una reacción na-
tural es agacharse y buscar la red, y eso
hace que uno se clave derecho hacia
ella, y es lo peor que se puede hacer.
Es necesario estar abierto y mirar hacia
arriba, no se debe mirar hacia donde
uno va a caer. Romper la reacción na-
tural y saber cuándo el momento se está
acercando, pensar ‘Mi Dios, tengo miedo,
estoy en el lugar equivocado’, bueno, eso
es lo que hay que corregir.”
“Cuando uno lo atraviesa y el miedo
pasa —es aterrorizante—, ya estás del
otro lado, y aunque aún tenés miedo, tu
corazón late fuerte, pero no sentís náu-
seas. Creo que el trapecio me hizo una
mejor líder. Reconocer el miedo no es
tan obvio como parece, porque muy
a menudo simula ser enojo, irritación:
‘No me siento bien, no voy a hacer esto,
no voy a tratar’. Aparecen mil excusas
para lidiar con él si uno no admite que
lo siente. Para mí, sentir el miedo en el
cuerpo me hace ver las cosas con más
claridad, me doy cuenta de que mu-
chas veces uno hace lo incorrecto.” z
© WOBI
Extracto de una entrevista hecha por Viviana Alonso, del
equipo de producción multimedia de WOBI.
Maravilla de chico
RichaRd “dick” GRayson —Ricardo Tapia
para los latinos—, alias Robin, fue el inseparable
compañero de Batman en el combate del crimen
en la ficticia Gotham City. La tira, creada por la
firma DC Comics, una de las corporaciones más
exitosas de los EE.UU. en el rubro, lo hacía a
Robin salvar a Batman siempre a fuerza de saltos
acrobáticos. Dick no era un chico normal; provenía
de una familia circense a la que llamaban “The
Flying Grayson’s”: los trapecistas voladores.
Bruce Wayne —o Bruno Díaz—, se hizo cargo de
Dick cuando sus padres fallecieron en un falso
accidente de circo. Díaz lo educó, y Dick, el
“chico maravilla”, asumió la identidad de Robin
para vengar la muerte de sus padres. Siempre
saltaba y volaba, aunque no como Batman, pero
lograba su cometido. Su habilidad para tomar
decisiones rápidas provenía de su agilidad y
destreza como trapecista.

36. abril-mayo 2013

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 EN FOCO
Los libros recomendados
What’s the Future of Business?
(Wiley, 2013) - Por Brian Solis
Solis explica la increíble transformación en el ámbito
de los negocios, provocada por las tecnologías de la
comunicación. Los cambios son constantes y, para las
empresas, la única opción es la evolución continua. La
gente busca experiencias significativas, que sólo pue-
den ofrecerse experimentando y desafiando expecta-
tivas. Un planteo que puede resumirse en una fórmula
breve y contundente: se trata de innovar o morir.
Brian Solis es sociólogo, director de la consultora Altimeter Group, y autor de
Engage! y The End of Business as Usual. Se lo considera uno de los mayores expertos
en nuevos medios. Su blog está entre los más consultados por temas de estrategia.
Decisive: How to Make Better Choices
in Life and Work
(Crown Business, 2012) - Por Chip y Dan Heath
Tomar una buena decisión en el momento preciso
puede hacer la diferencia. A menudo no lo hacemos
por autosuficiencia, porque nos afectan las
emociones y porque nuestro cerebro es un
instrumento imperfecto. ¿Qué hacer?
Con un estilo que invita a seguirlos hasta el final,
los hermanos Heath presentan en su nuevo libro un
método para contrarrestar nuestras desviaciones y
aportan ejemplos claros y comprensibles.
Los hermanos Heath, ambos profesores universitarios y consultores de empresas,
son autores de dos best-sellers previos: Made to Stick: Why Some Ideas Survive and
Others Die (2007) y Switch: How to Change Things When Change is Hard (2010).
Global Tilt: Leading Your Business
Through the Great Economic Power Shift
(Crown Business, 2013) - Por Ram Charan
El desplazamiento del eje de la economía
y los negocios desde los países del Norte a
economías y mercados en rápido desarrollo
—no sólo China, sino también India, Brasil y otros—
obliga a dejar de lado viejas suposiciones y detectar
las oportunidades que surgen de ese cambio.
En este libro Charan, reputado analista de
tendencias de negocios, da herramientas a
los líderes para que sepan aprovecharlas.
Ram Charan es asesor de grandes compañías y autor de 16 libros,
entre los que se destacan Execution, escrito en coautoría con Larry Bossidy,
Profitable Growth y What the CEO Wants You to Know.
38. abril-mayo 2013
038 EN FOCO LibrosBlogTwitt.indd 38
Blogs
innovación
z goodreads.com
El blog de Scott D. Anthony, director para la región
Asia-Pacífico de la consultora Innosight, y autor de
The Little Black Book of Innovation: How It Works,
How to Do It (2012), es uno de los mejores sobre la
especialidad según analistas y lectores.
z innovationexcellence.com
Se distingue por la calidad y la cantidad de las
contribuciones de prestigiosos líderes, profesiona-
les, consultores y académicos. Su editora ejecutiva
es Julie Anixter, directora de Innovación de Maga
Design, quien previamente trabajó durante cinco
años con Tom Peters, ayudándolo a difundir sus
ideas a grandes audiencias.
z centrodeinnovacion.com
Integrado por ingenieros electrónicos, economistas, psi-
cólogos, publicitarios y expertos en juegos, el Centro de
Innovación representa en forma exclusiva en Colombia el
juego de innovación WakeUpBrain. Su blog alberga La
Enciclopedia de la Innovación y links interesantes a sitios
de estrategias de innovación para organizaciones.
Para seguir en......
......
@adam_hartung
Trabajó en Pepsico, Dupont y el BCG.
Ahora es director de la consultora Spark
Partners. Tiene 22.800 seguidores y ex-
plica, entre otros temas, por qué Twitter
le ganó en el SuperBowl a los anuncios
publicitarios tradicionales.
@schuschny
Andrés Schuschny, licenciado en Física,
con un doctorado en Economía, es un
adicto confeso al ancho de banda. Es-
cribe sobre desaprender para aprender
a pensar otra empresa y se distingue
por citar a pensadores famosos.
@GaryShapiro
CEO de la Consumer Electronics
Association, Shapiro es el autor del re-
ciente Ninja Innovation. Es tan activo en
Twitter como en contribuciones sobre
temas de innovación para Forbes, The
Huffington Post y otras publicaciones.
3/26/13 5:33 PM
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 EN FOCO

5 preguntas a
Eric Hippeau

40. abril-mayo 2013

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 Fue rey de la industria editorial tecnológica
en Brasil: llegó a CEO de Ziff Davis, y al
venderla a SoftBank se acercó al mundo de las
inversiones en Internet. Hoy, apoya start-ups y
lidera Lerer Ventures, que opera en la región.
¿Cómo se produjo esta transición exitosa?
A mediados de los ’90 empezamos a invertir en firmas como Yahoo y Geo Cities,
hasta que estructuramos SoftBank como un fondo de inversión. Vendimos Ziff
Davis a fin de la década, y nos convertimos en capitalistas de riesgo. Invertí en The
Huffington Post; fui el primer inversor profesional en el medio. Después me nom-
braron CEO. Vendimos el negocio a AOL en marzo de 2012.

¿Y cómo nació Lerer Ventures?

Con mi socio Kenny Lerer detectamos un movimiento tecnológico global en Nueva York,
que hoy es el segundo gran centro después de Silicon Valley. Teníamos la oportunidad de
transformarnos en inversores ángel, inversores semilla. Fundamos este fondo, que hoy es
el más activo en el segmento. Tenemos alrededor de 135 compañías en nuestra cartera,
60 por ciento de las cuales están en Nueva York y el resto en Silicon Valley.
Nosotros ponemos el dinero una vez que el emprendedor haya puesto el suyo —so-
lemos invertir US$ 1 millón—; tratamos de asegurarnos de que el producto pueda ser
lanzado. Luego servimos como consejeros de negocios, amigos, hacemos de todo.

¿Qué los hace decir: “¡Esto se ve bien! Quiero ser socio del negocio”?
Solo invertimos en innovación, por lo tanto tiene que ser algo que sea disruptivo —en
negocios o tecnología— para un mercado existente, o bien que cree un sector nuevo. Si
decidimos que hay una gran oportunidad, que el mercado será enorme, nos enfocamos
en la gente. Invertimos en personas, no en negocios; en su experiencia, su pasión, su
voluntad para quedarse toda la noche trabajando para que las cosas salgan como deben.

¿Puede darnos algunos ejemplos de sus 135 compañías?

Una muy exitosa es Birchbox. Crearon la noción del comercio por suscripción.
Uno se suscribe a un servicio llamado Birchbox y recibe una caja con todo tipo de
productos de salud y belleza, y está personalizada según sus necesidades. Aquí la
clave es la tecnología capaz de descubrir lo que usted quiere. Es muy popular y sus
fundadores son mujeres fantásticas. Otro es el sistema llamado 311, en Nueva York.
Así como el 911 es para emergencias, el 311 es para acceder a servicios municipales.
Puede quejarse por un bache en la cuadra de su casa o cualquier cosa. Nueva York
es una gran ciudad y no tiene presupuesto para armar un empresa de este tipo. Por
eso creamos PublicStuff: se convirtió en una plataforma que sirve para todas las ciu-
dades y municipios del país. Tenemos una compañía de robots, porque creemos que
serán las próximas computadoras personales. Esta nueva generación costará como
un Smartphone, gracias a la firma Romotive. Usan el poder del sistema operativo de
su iPhone o iPad como el “cerebro” del robot. Hoy los puede comprar por US$ 150.

La última: ¿qué vio en The Huffington Post?

La oportunidad era crear una gran marca digital en la distribución de noticias. Aria-
na y Kenny imaginaron un mundo en el que cualquiera pudiera ser un periodista,
en el que ciudadanos comunes cubrieran las noticias. Y eso fue lo que hicimos, y
es la marca más exitosa en noticias digitales. z

© WOBI

Entrevista de Viviana Alonso, integrante del equipo de producción multimedia de WOBI.

wobi.com/magazine
/wobi_es 41.

040_041 EN FOCO_ 5 preguntas.indd 41 3/15/13 1:29 PM

 TV
MARK IT

Se lo decimos por última

YO LE AVISÉ
vez: cada vez hay más LOS QUE MANDAN
canales de comunicación
y puntos de intercambio 9 de cada 10
consumidores afirma que una
6 de cada 10
no volvieron a comprar un
entre clientes y marcas. Si
de las cosas que más influye producto o servicio luego de
a pesar de esto su empre-
a la hora de hacer negocios una mala experiencia debido
sa es incapaz de brindar con una empresa es el buen a la mala atención brindada
un excelente servicio al servicio al cliente. por la empresa proveedora.
cliente, es hora de abordar
el problema con seriedad.
El buen servicio no es sólo
una manera de conservar
85% pagaría más por un mejor servicio.
50%
asegura que si pasa más de una semana entre su queja y
a sus parroquianos, es una la respuesta por parte del proveedor, compraría una marca
forma de conseguir de la competencia.

80% mal servicio obtenido.

frenó una transacción debido al
nuevos consumidores.
Pero como dijo Bill Gates,
“los clientes más insatisfe-

60%
chos son la mejor fuente
perdió alguna vez el control con un representante de
de aprendizaje”. servicio al cliente.

EN LA ERA DE LAS REDES SOCIALES,

LOS COMPRADORES SON EMBAJADORES DE LA MARCA.

30% 71% 38 millones A fines de 2012, el

de los consumidores usa

las redes sociales para
de las personas que reciben
buen servicio en las redes
de usuarios prefieren
conectarse con las marcas a
través de Twitter, según la
80%
de las empresas ya usaba las
quejarse por un mal sociales recomienda la investigadora Edison. redes sociales como parte de
servicio o pedir ayuda para marca. su servicio al cliente.
resolver algún problema.

El 80% de este universo

dice no obtener respuesta.

Fuentes adicionales: Forrester; Global Customer Service Barometer; Customerthink.com; Businesswire.com; Rightnow.com.

42. abril-mayo 2013

042_043 markit-infoClientes.indd 42 3/15/13 1:30 PM

 Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It,
que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy.
Véala en www.wobi.com/tv.

######

¿DE QUÉ MANDAMIENTOS DE UN BUEN SERVIDOR

SE QUEJAN
LOS CONSUMIDORES?
1. Maltrato.
2. Las empresas tardan demasiado en
dar una respuesta.
3. Las compañías no cumplen con lo
que prometen.
4. Ante un llamado de reclamo, la firma
trata de vender otro producto.
5. De navegar por diversas áreas ante un
reclamo sin obtener respuesta y tener que
repetir decenas de veces lo mismo.
6. Las páginas de preguntas frecuentes
no sirven.
1. Demostrar compromiso por brindar
un servicio de calidad.
2. Conocer sus productos y servicios.
3. Escuchar y aprender de los
consumidores.
4. Ser amable y respetuoso con los
clientes.
5. Ofrecer soluciones y opciones para
los problemas, no excusas o
argumentos.
6. No abandonar a los clientes; el
silencio no es una respuesta.
7. Cumplir las promesas.
8. Dar el beneficio de la duda al
comprador.
9. Poner el foco en el consumidor, no
en las ventas.
10. Hacer que comprar sea fácil.
11. Mantener una buena actitud frente
al consumidor.
12. Entender las necesidades de los
clientes.
13. Proveer productos y servicios que
cumplan con estas necesidades.
14. Asegurarse de que el cliente
quede satisfecho.

LAS MEJORES
Y LAS PEORES, fue una de las primeras
según la firma JZ Analytics empresas en construir un
negocio a partir de la idea
Apple
de brindar un excelente servicio. En vez de gastar
GE
tanto en publicidad, la firma invierte en capacitar a
Toyota su equipo de atención al cliente. El fundador de la
Google firma, Tony Hsieh, dice que muchos competidores
Southwest Airlines subestiman el altísimo valor que todavía tiene un
Hilton llamado telefónico. TONY HSIEH
Samsung

75%
DirecTV
de los consumidores de Zappos vuelve
ZAPPOS
a comprar productos de la marca
AOL
LOS DESTACADOS DE SU SERVICIO
Best Buy
Home Depot
. Despacho gratuito las 24 horas . Si un cliente pregunta por un producto que
. Política de devolución del producto los 365 la firma ya no tiene en existencia, lo derivan a
AT&T
días del año un competidor que sí lo tenga. Aunque
Circuit City
. Servicio telefónico al cliente 24/7 pierdan esa venta, están construyendo una
Twitter* . Su call center se compone de personal relación con el cliente.
Linkedin* elegido meticulosamente
American Airlines
(*) Muchos se quejan de que estas empresas venden
información de sus clientes a bases de datos. TEXTO: LUZ LANDA
INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

/wobi 43.

042_043 markit-infoClientes.indd 43 3/15/13 1:30 PM

01 avisos.indd 26 3/15/13 5:50 PM
01 avisos.indd 25 3/15/13 5:50 PM
 InnovacIón

,
Drew Houston tenia un problema.
Nervioso, se palpó el bolsillo del jean. De la camisa, del saco. Nada.
Estaba en South Station, en Boston, Massachusetts, EE.UU., a punto
de tomar un micro que lo llevaría —por fin— a la ciudad de Nueva
York, a pasar unos días con amigos.
Se puso de mal humor. Tenía cuatro largas horas por delante, la laptop
para terminar un trabajo pendiente de sus clases en el MIT, y había
olvidado algo trascendental: el “pen drive”. Toda la información que
necesitaba, y que copió de su desktop de la universidad en su unidad de
almacenamiento externo, dormía en un cajón de su casa.

“En estas situaciones, lo típico es culparse —relata Houston—. ‘Qué idiota

soy’, me decía, ‘por qué no seré más organizado’. Cuando en realidad
debería haber maldecido el retraso tecnológico de la industria.

Uno salía del campus de la universidad, en donde accedía a sus

archivos desde cualquier computadora porque todo estaba conecta-
do en red, salía al mundo real y entraba en la época de las cavernas,
en la que había que enviarse la información por e-mail o copiársela
en dispositivos de almacenamiento externo. Pensé: ‘¿Cuánto tiempo
más vamos a vivir así?’. Y decidí arreglarlo por mí mismo. No tenía
planeando lanzar una start-up —aunque después me di cuenta de
que podía resolver el problema para todos—, sólo me sentía frustra-
do. Abrí el editor de mi computadora y empecé a escribir las prime-
ras líneas de código de lo que después sería Dropbox.”

El nuEvo rEy
dE la nubE
Por Florencia laFuente

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 InnovacIón

ra el año 2006. En 2007 fundó Drop-
box Inc. con financiamiento semilla de
la célebre aceleradora Y Combinator
(antes tuvo que conseguir un cofun-
dador en una búsqueda maratónica de
dos semanas, requisito fundamental
impuesto por Paul Graham, líder de
la incubadora, para admitirlo en su estructura). Y en 2008,
junto con el hoy director de Tecnología de Dropbox,
Arash Ferdowsi, a quien conoció a través de un amigo y
en dos horas convenció para unírsele como socio —“Era
muy callado, pero evidentemente inteligente”, recuerda
Houston—, lanzó su emprendimiento de manera oficial
en la conferencia anual de tecnología TechCrunch50.
Houston tenía 25 años. Ferdowsi —quien abandonó el
MIT para formar parte del sueño de su compañero—, 23.
Cinco años pasaron desde entonces, y Dropbox es hoy
un ícono en la industria del almacenamiento en Internet.
Celebrada por los medios y expertos por su capacidad de
innovación —fue pionera—, la simpleza del servicio y su in-
dependencia de cualquier plataforma propietaria, y adorada
por los más de 100 millones de usuarios y empresas que
diariamente cargan y comparten archivos en una experien-
cia intuitiva, la firma ideada por Houston, actualmente su
CEO, ha logrado convertir la aburridísima industria en la que
opera en un sector glamoroso, del que nadie quiere quedar
fuera. Los grandes jugadores: Google, con su servicio Drive,
que pasó más de cinco años desarrollando y lanzó en 2012
y que para fines de ese año apenas contaba con 10 millones
de usuarios (aunque su base potencial está en sus 425
millones de cuentas de Gmail). Apple, con iCloud, online
desde fines de 2011 y con más de 250 millones de usua-
rios. Amazon S3, lanzado en 2006 y dedicado al mercado
corporativo y los desarrolladores, que crece de manera
consistente pero es muy específico ya que posee pocas

LA VIDA EN UNA CAJA funcionalidades. Microsoft, cuyo servicio SkyDrive, lanzado

en 2007, hoy tiene 200 millones de usuarios y está integrado
con Microsoft Office; y otros jugadores menores de rápido
Dropbox es una crecimiento como SugarSync, que ofrece la mayor canti-
gran carpeta que dad de aplicaciones para móviles en el mercado —según la
automáticamente investigadora Forrester, el 58% de la gente accede a la nube
hace back-ups vía sus teléfonos—, y Box —valuada en US$ 1.200 millones—,
De caDa cambio que más apuntada al mercado corporativo y con una buena
usteD realice en oferta de servicios para la gestión de negocios.
sus archivos. esto Otros jugadores menores: Just Cloud, online desde 2010,
se Debe a que es con 2 millones de usuarios y especializado en el ambien-
el único servicio te corporativo; Zoolz, fundado en 2005, que opera en el
mismo segmento y tiene 1 millón de usuarios, y hasta
que incluye
You SendIt, en la nube desde 2005 y apuntado a la trans-
una aplicación
ferencia de archivos.
De escritorio
sincronizaDa con Por ahora, sin embargo, Dropbox sigue siendo el rey. Y
la nube. no es una cuestión numérica (aunque pronto lo será).
Cuando se trata de sincronizar archivos basados en
la nube con cualquier artefacto, realmente cumple la
promesa que reza su eslogan: “Simplica su vida”.

Se puede acceder al servicio desde cualquier dispositivo. Per-

mite guardar documentos, fotos y videos en Internet y com-
partirlos fácilmente con otros; administra y sincroniza entre su
equipo y la Web archivos de múltiples sistemas operativos y
dispositivos, entre ellos, computadoras, tabletas, smartphones
y notebooks, mediante una interfaz simple y austera. Usted ni

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 siquiera se da cuenta: gracias
-
Buen coMPanero
a su aplicación de escritorio,
enchufa su iPhone —o cual- un Hombre
,
quier cosa— a su computadora
y automáticamente Dropbox
Los mejores CEO y ser-
vicios en la nube para tra-
comun
“chupa” todos los datos. Fun-
bajar en 2013 —elegidos
ciona como una red privada
por votación—, de acuerdo
virtual para cada persona, que
con la firma Glassdoor.
puede compartir ese contenido Drew Houston fue nombrado por
con quienes desee. Business Week como uno de los empresarios de 30
La empresa presume de tener
. Jyoti Bansal, años más prometedores, y listado entre los 30 empren-
appDynamics (100%)
tres veces más la cantidad dedores principales de 30 años por la revista Inc.
de usuarios que uno de sus . Drew Houston, Dropbox fue seleccionada como una de las mejores 20
rivales más directos, YouSendIt. Dropbox (100%) start-ups de Silicon Valley y la inversión más exitosa de
Consume el 20% del ancho de . aneel Bhursi, la incubadora Y Combinator a la fecha.
banda global empleado por En 2011, Houston fue tapa de las revistas Technology
WorkDay (100%)
servicios de archivos compar- Review, del MIT y Forbes, como un ejemplo de innova-
tidos basados en navegadores. ción. Su fortuna personal ronda los US$ 400 millones.
Las transferencias de YouSendIt . scott scherr, Hoy es dueño del 15% del paquete accionario de su
absorben apenas el 1%. ultimate softWare (97%) empresa, valuado en US$ 600 millones.
Su modelo de negocios es Antes de fundar su exitosa compañía, Houston se gra-
“freemium”: brinda los servicios
. Jim Whitehurst, duó de ingeniero en Ciencias Computacionales en el
básicos gratis y cobra los reD hat (97%) MIT. Creó un par de start-ups y trabajó como ingeniero
más avanzados. Cuando una . larry Page, de software en la firma de seguridad Bit9.
persona se registra en la página google (95%) Hijo de un ingeniero eléctrico, a los 14 años ya había
obtiene dos gigabytes (GB) de sido contratado por una firma de desarrollo de juegos
. aaron levie,
almacenamiento gratuito. Si ubicada en Colorado, EE.UU., para trabajar a la distan-
box (94%)
desea más o mayores funcio- cia desde Boston detectando problemas de seguridad
nalidades basta pagar US$ 10 . marc Benioff, en su software. (“Era una vergüenza, mi padre debía
mensuales por 50 GB, o US$ 20 salesforce (93%) firmar todos los papeles por mí”, recuerda.)
por 100 GB. Si recomienda el
sitio a amigos, recibe hasta 8GB de regalo. La editora del sitio de tecnología PandoDaily, Sarah
Lacy, dice que el éxito de Houston es tan notable, jus-
Para el futuro, Houston imagina en Dropbox la existencia tamente, porque es un hombre común. “No abandonó
de un mundo paralelo; toda la vida de la gente allí guar- la universidad, no es un megalómano ni un inmigrante
dada; sus preferencias sobre cualquier cosa, el poder de que llegó con US$ 6 en el bolsillo. Es inteligente y de-
gestionar todo a la distancia, disponible desde cualquier terminado, ama las computadoras y se toma las cosas
artefacto y en cualquier parte. en serio: cuando decidió lanzar su start-up, se compró
decenas de libros de marketing y ventas en Amazon.”
“Nuestra visión es que haya pequeños íconos de Drop- “La historia de Drew Houston es la de un tipo que
box en todos lados, al estilo Facebook. “Cuando uno saca sabía que necesitaba una mejor solución a un pro-
una foto o hace anotaciones en su iPhone, eso debería blema que tenían millones de personas. Y construyó
guardarse en su cuenta en Dropbox. Cualquier artefacto su sistema día a día, sin descanso, tomando nota
o aplicación debería poder enchufarse al servicio y tener de las críticas de sus mentores. Como corolario,
acceso a todo el material, porque allí es donde reside.” los resultados han sido deslumbrantes. Dropbox es
Es probable que la mayoría de los jugadores del mer- una de las compañías más impresionantes de los
cado apunten a ofrecer algo parecido. Pero el CEO de emprendedores de su generación.”

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 InnovacIón
Dropbox no les teme a sus ArAsH FerDowsi
competidores. Es más, los
ignora; no son una verdadera en 2007, houston lo
amenaza para su estrategia, convenció para que se
que mantiene a su compañía
en un rumbo seguro, de cre- sumara como su socio,
cimiento sólido y constante.
Dueño de una personalidad luego De una búsqueDa
casi demasiado juiciosa para maratónica De Dos
su edad, con gran sentido co-
mún, Houston no es un líder semanas, requisito
vanidoso ni pedante, y aunque
comparte varias cualidades funDamental impuesto
—como su estilo informal y un por y combinator.
pasado hacker— con líderes
cercanos a su generación en-
tre ellos, Mark Zuckerberg, no es jactancioso, sino sincero
y esforzado. Tanto, que en su sede central en California
colgó un cartel con luces de neón en el departamento de
ingenieros que reza: “It Just Works” (simplemente fun-
ciona), con las palabras “just work” (sólo trabajen) en un
parpadeante azul eléctrico. Su obsesión: que nada falle.
¿Cómo planea competir con los Amazon, Apple y Google
de la industria? “Mi mamá —responde— guarda su música
en iTunes y quiere escucharla en su teléfono Android. Pero
los sistemas no se hablan entre sí.
La gente quiere compatibilidad. Ese es el problema que
resolvemos; mantenemos la experiencia lo más sencilla po-
sible.” No importa el aparato que uno posea, funcionará con
Dropbox, asegura el CEO. Houston y Ferdowsi apuntan a
construir un tejido que una todos los dispositivos, servicios
y aplicaciones de sus usuarios en un mismo lugar en la
nube. “Houston está convirtiendo el almacenamiento en la
nube en un puente entre diferentes artefactos”, confirmó
en 2012 la revista Wired. El CEO de Dropbox está abocado
ahora a hacer la mayor cantidad de acuerdos con los fabri-
cantes de dispositivos móviles y carriers de telefonía para
integrar su servicio al sistema operativo Android.
Ya cerró contratos con HTC y Samsung para que su soft-
ware venga preinstalado en los teléfonos. A cambio, las
fabricantes regalarán a sus usuarios 5GB de espacio de
almacenamiento en Dropbox.
Y no son sólo acuerdos. La empresa también sale de compras.
Hace poco adquirió la start-up de sistemas de colaboración
Cove, a la que compró por su brillante talento: el dúo de dos
50. abril-mayo 2013
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ex ingenieros de Facebook, Aditya Agarwal y Ruchi Sangh-
vi. Agarwal se convirtió en el VP de Ingeniería de Dropbox,
y Sanghvi, quien trabajó en el desarrollo de Facebook
Connect, que permite a las personas llevar su identidad
online a cualquier sitio en la Web, se dedica a la creación
de una función similar para la firma de Houston. Acaba
de pagar US$ 100 millones por la start-up de mail móvil
Mailbox. Compró aplicaciones que funcionan en equipos
inalámbricos de Apple, además de a TapEngage, una firma
especializada en publicidad en tablets.
En 2011, la organización alcanzó la rentabilidad, con una
facturación de más de US$ 240 millones (hoy hay rumores
de que ha superado los US$ 500 millones en ingresos).
Tiene 250 empleados, 100 millones de usuarios en 200
países que cargan 1.000 millones de archivos por día desde
500 millones de dispositivos, y un futuro más que promi-
sorio. La firma espera que, para fines de 2013, los usuarios
conecten otros 150 millones de artefactos al servicio. “Y hay
2.000 millones de personas conectadas a la Web, una cifra
que crecerá exponencialmente en los próximos años. Todo
quien tenga una computadotra o un teléfono necesita un
servicio como el que ofrece Dropbox”, remarca Houston.
Después de haber conseguido en 2012 financiamiento
por US$ 250 millones de firmas de capital de riesgo como
Index Ventures, Benchmark Capital, Goldman Sachs, Gre-
ylock Partners e Institutional Venture Partners, la compa-
ñía fue valuada en US$ 4.000 millones. El CEO de Dropbox
insiste en que su foco es “brindar un servicio que, simple-
mente, funcione bien”. Y no ha fallado. El año pasado, Fast
Company nombró a la compañía —en el puesto 22— entre
una de las 50 más innovadoras del mundo, “por transfor-
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 InnovacIón

mar el almacenamiento de datos en un gran negocio y en nanciero, que demanda mucha seguridad. El paquete también
un segmento ‘cool’. Su interfaz elegante, su maestría para ofrece un servicio de facturación y de control centralizado.
cortejar a nuevos usuarios y su habilidad para poner ese
bonito e ingenioso ícono en todas partes están impulsan- Dropbox quiere convertirse en un jugador clave en el
do el crecimiento de la empresa, a pesar de que compite mercado corporativo de archivos compartidos, que la
con gigantes como Apple y Google”, explicó la publicación. firma de investigación IDC estima moverá US$ 20.000
Según dicen los especialistas, Dropbox podría convertirse millones para el año 2015.
en la “historia de éxito más grande del mundo en su rubro”.
Si bien la mayoría de sus usuarios —casi el 96%— no paga Según Lars Fjeldsoe-Lielsen, líder del negocio móvil de
por ese servicio —aunque cada vez más personas optan por Dropbox, el 95 por ciento de las firmas Fortune 500 usan el
hacerlo para asegurarse más espacio y funcionalidades—, la servicio; en total, dos millones de ejecutivos.
empresa se ha dado cuenta de que los mismos clientes que Pero el trabajo que realiza Houston es complejo. “Soy un
usan el sistema en sus casas lo emplean en la oficina. Ahora ingeniero y puedo hacerlo, sólo necesito tiempo”, se dijo
está apuntando al sector corporativo con una nueva línea cuando recibió el primer US$ 1,2 millón de Sequoia Capital, a
de negocios que incluye una oferta de almacenamiento y los 24 años. Más tarde diría: “La simpleza es una ilusión”. En
gestión de contenido por un valor de casi US$ 800 al año para una entrevista con la revista Technology Review, señaló que
grupos de cinco personas —“Teams account”—, y de más la búsqueda de la sencillez los está forzando a “batallar con
dinero para grupos mayores o que requieran más espacio todas las variantes de los grandes sistemas operativos, cuatro
en la red. Esta ha sido una gran movida para la organiza- navegadores de Internet y una serie de diferentes sistemas
ción, que ha desarrollado un nuevo software, una especie de red”. Ningún otro sistema soporta tantos productos y ver-
de tablero de control, destinado a los administradores siones de servicios diferentes. “Yo lo tenía muy claro —conti-
de IT, de modo de que puedan hacer un seguimiento de núa—; en el futuro, alguien se haría cargo de solucionar estos
los empleados para saber qué documentos consultaron, problemas. Todos los sistemas existentes hasta el lanzamiento
cuándo lo hicieron y autorizar —o no— el acceso a los de Dropbox te obligaban a instalar una variedad de aplicacio-
datos en diferentes niveles. Así, algunas personas podrán nes y sincronizarlas para que diferentes computadoras y equi-
editar los archivos pero no descargarlos o compartirlos. pos pudieran dialogar entre
Esta funcionalidad fue considerada crítica por los exper- sí. Conseguir una experiencia
tos, especialmente para avanzar en sectores como el fi- inVersores FaMosos simple para el usuario no es
nada simple: nuestro exterior
En 2012, Bono, de U2, es brillante, pero en el interior
y el guitarrista de la hay una jungla de sistemas
banda, David Evans, operativos y hasta bugs e
más conocido como incompatibilidades. Es un
“The Edge”, participa- ambiente hostil.”
ron de la segunda ronda Hostil, como la oferta que
de inversión de Dropbox, recibió de Steve Jobs cuando
que levantó US$ 250 mi- Houston se empacó con
llones, y se convirtieron que el usuario de Mac tenía
en pequeños propieta- que abrir el buscador de su
rios de la compañía. computadora y encontrar
Bono es cofundador de una pequeña señal verde en
Elevation Partners, or- la carpeta de Dropbox que
ganización que también indicara que los archivos
invirtió en Facebook y el estaban sincronizados entre
sitio de recomendacio- su máquina y la nube. Ese
nes de restaurantes Yelp. pequeño detalle era muy im-
portante para él. Jamás logró

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 InnovacIón

Mi aMigo a
Lo conozco bien. Drew Hous-
ton y yo lanzamos nuestras
start-ups (Dropbox y Popego,
que Apple le diera el código fuente de sus sistemas. Y tuvo que
hacer ingeniería inversa para descurbrir cómo funcionaba el
pionera en la Web semántica
buscador. Desovillar el sistema. “Fue como una cirugía a cora- y elegida uno de los 50 me-
zón abierto”, describe Houston. “Y después lo hicimos con las jores desarrollos del mundo
diferentes versiones de MacOS: Tiger, Leopard, Snow Leopard por Techcrunch50), en el
y Lion, y también con la Power PC y con los chips Intel de 32 mismo evento en 2008. Hoy,
bits de 64 bits... La excelencia es la suma de 100 o 1.000 de
US$ 4.000 millones después,
estos pequeños detalles. Nos preocupa hacer cosas excelentes
desde el punto de vista ingenieril, aunque algunos digan, por
puedo afirmar que Dropbox es
ejemplo, que el soporte a Linux no valga la inversión.” un servicio super interesante,
porque acerca a la gente a
Antes de que Apple lanzara iCloud en 2011, Steve Jobs quiso una idea de computación muy
comprar Dropbox por US$ 800 millones. Cuando Houston se importante: la computación en
negó a vender, Jobs intentó desacreditarlo diciendo que la
la nube, que crecerá mucho en
firma era una funcionalidad, no una empresa.
los años por venir.
No mucho tiempo después, Dropbox fue valuada en US$ 4.000

e
millones. (Sergey Brin, de Google, también quiso adquirirla.) En sta idea de que todos
una entrevista reciente, Ferdowsi nuestros datos estén online

“queríamos que la
explicó que no vendieron porque y desde allí podamos redistri- D
el problema que debían resolver buirlos sin fricciones ni interferencias
gente usara una mac, podía ser abordado sólo por complejas es muy poderosa, y la c
una compañía independiente. implementación de Dropbox —porque D
una pc WinDoWs, un “Queríamos que la gente usara además de la de esta empresa hubo
una Mac, una PC Windows, un muchas otras— fue sin duda la más
ipaD o un Dispositivo iPad o un dispositivo Android sin elegante en cuanto a compatibilidad
anDroiD sin tener que tener que atender los detalles con otros sistemas, como Windows y
técnicos. Ninguna de las grandes el mundo Mac, en cuanto a su sencillez
atenDer los Detalles compañías quería resolver eso.” de uso, a lo liviano de la aplicación, a
técnicos. ninguna De Houston añade: “Creo que Apple la infraestructura que armó online.
ha demostrado que no le impor- Se trata de un negocio orientado al
las granDes compañías ta crear una experiencia satis- tránsito; si uno quiere, puede comprar
100 GB de almacenamiento por US$ 20
quería resolver eso.” factoria para el usuario. Cuando
se trata de la interacción entre anuales. Es la clásica compañía que se
sus propios productos está adapta a la Ley de Moore, que entendió
todo bien, ¿pero qué pasa cuando alguien necesite com- que los costos de almacenar información
partir información con un teléfono Android o trabajar con a US$ 10 el GB online anual en 2008
una PC?”. Dropbox es la nube, dice Houston. “Tenemos la serían de US$ 1 anuales en 2013. Los
oportunidad de hacer más inteligentes a los teléfonos, los precios se reducen a la mitad cada 18
televisores, los autos. Podemos ser la trama que ate todo meses, por el valor del silicio. Por eso, la
en la Web.” Desde la perspectiva de los usuarios, el ejecu- firma apunta a generar modelos de nego-
tivo cree que “Dropbox representa el primer día del resto cios que miran hacia adelante e innovar
de sus vidas. Pueden tirar su laptop al agua, ir a una tienda constantemente.
de Apple y seguir su vida como si nada hubiera pasado”. Mantener y aumentar la gran masa de
usuarios del sistema es su modo de
© WOBI
mantenerse en la vanguardia. Considere
Florencia Lafuente es jefe de Redacción de WOBI. que casi todas las empresas tienen su

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o aMericano
estrategia en la nube (Google, Apple,
Amazon), pero, por alguna razón, Drop-
box lidera el segmento de lo que es el
disco rígido virtual. El ser multiplatafor-
ma fue un factor clave en su estrategia
para generar masa crítica.
P s
ersonalmente, la empresa me
encanta. Uso muchísimo el servi-
cio. Me sorprende la cantidad de
gente que lo emplea hoy en día, porque
lo que hace es una cosa particularmente
técnica, pero cuando algo tan técnico
llega a una amplia cantidad de gente, es
un enorme mérito, y creo que la sencillez
de su implementación fascina al usuario.
En esta clase de compañías tecnológi-
cas, los modelos de negocios se crean
a posteriori, cuando existe esa masa
crítica de clientes. Cuanto más se tarda
en aplicar el modelo de negocios, más
DroPBox es un Buen sistema, y Drew Houston es muy Hábil —he teniDo la suerte De
conocerlo y comPartir varios momentos con él—, y me Parece que su iDea De emanciParse
Del sistema oPerativo Juega a su favor Para continuar como una emPresa inDePenDiente.
probable es que se esté innovando.
Las compañías que ponen en práctica
el modelo el primer día, responden a
negocios ya existentes: un kiosco, un
almacén, un restaurante.
Pero si a uno le lleva un año o dos
construirlo, significa que estuvo todo ese
tiempo tratando de desarrollar e impulsar
una tecnología, como lo hizo Google y lo
está haciendo Dropbox. Estas organi-
zaciones pasan varios años iterando e
investigando la infraestructura tecnoló-
gica, la cantidad potencial de usuarios
que tendrán y, después, si generan
suficiente tracción, entonces sí crean
el modelo de negocios.
Por eso son organizaciones que al prin-
cipio reciben mucha inversión. Google
levantó en su momento US$ 24 millones,
y tardó cinco años en generar ingresos.
Es la lógica de Silicon Valley: primero se
desarrolla la tecnología —la innovación
es una prioridad—, que se valida con la
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Por Santiago Siri* Para WoBi
cantidad de usuarios y las curvas de
adopción —exponenciales o acelera-
das—; si esto se da, recién después se
piensa en los ingresos. Lo importante
es que sean tecnologías que de por sí
resuelvan un problema.
i pensamos en un Dropbopx
corporativo, es probable que los
requerimientos de las empresas
sean de una mayor exigencia en segu-
ridad, en la transferencia de datos. Al
usuario medio le interesa más la cantidad
de espacio y centralizar el almacena-
miento en vez de las transferencias de
documentos; pero el producto sigue
siendo el mismo para todos, sólo se
optimiza la gran infraestructura de datos,
que se ha vuelto tan valiosa como, lite-
ralmente, un “banco” de información. Se
deposita mucha confianza en él, los da-
tos son sensibles, imagine el contenido
con propiedad intelectual… El proveedor
debe tener una reputación que sostenga
y gestione todo eso.
c
reo que Dropbox está en ese
punto de transición que atra-
viesan muchas empresas de
Internet. Le pasó a Twitter, le pasó a Fa-
cebook. Yahoo quiso comprar Facebook
por US$ 1.000 millones y Zuckerberg
dijo “no”. Twitter recibió también varias
ofertas, y sus fundadores se negaron
a vender. Hay un punto en que estas
empresas atraviesan la prueba de
fuego: se enfrentan a la amenaza de los
gigantes; si logran superarla, terminan
volviéndose gigantes ellas mismas. Sue-
na un poco mitológico, pero la verdad
es que funciona así.
Yo creo que Dropbox es un buen siste-
ma, y la verdad es que Drew Houston
es muy hábil —he tenido la suerte de
conocerlo y compartir varios momentos
con él—, y me parece que su idea de
emanciparse del sistema operativo juega
a su favor para continuar como una
empresa independiente.
Sin duda está bien parado frente a los
gigantes. Pero, como siempre, la verdad
se ve en el campo de juego. Dropbox
probablemente se especializará en al-
macenamiento y transferencia de datos,
para lo cual deberá entablar relaciones
comerciales con las grandes “interfa-
ces” de esos datos, como, por ejemplo,
YouTube, aunque dudo que Google lo
acepte. Si no, deberá apuntar a compa-
ñías de menor calibre.
Hoy, la necesidad de servicios de
almacenamiento de datos responde a
un cambio de hábito de la gente, a una
nueva exigencia de tener la informa-
ción online para acceder a ella desde
diversos dispositivos y compartirla con
otras personas. Dropbox ya se adueñó
de ese espacio puntual: el disco rígido
virtual. Podrá batallar desde una platafor-
ma muy sólida. El mundo que se viene es
el de la computación en la nube. Internet
será nuestra nueva computadora.
© WOBI
(*) Santiago Siri es tecnólogo y emprendedor serial.
Fundó cerca de 10 empresas, entre ellas, la fundación The
Whuffie Bank, dedicada a crear una nueva moneda basada
en la reputación online; Popego y Grupo 42, una unión
entre firmas argentinas y brasileñas dedicada a plantar las
banderas de la innovación tecnológica latinoamericana
en todo el globo. Siri fue elegido uno de los 50 “Global
Shapers” para participar en el Foro Económico Mundial de
Davos en 2012. Promueve a los emprendedores latinos.
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 InnovacIón
? ,
Con Cual se queda?
La forma más conveniente y rápida de usar Dropbox —algo que sus competidores no ofrecen— es instalarse
la carpeta del sistema en el escritorio de la computadora, que automáticamente se sincroniza con el sitio.
También se puede optar por cargar los archivos en la red con sólo arrastrar los documentos del directorio
de la computadora al navegador en el que tiene la cuenta de Drobpbox abierta.
> Almacenamiento gratuito:
2GB.
> tamaño máximo del archivo:
ilimitado desde la aplicación
de escritorio;
300mB desde el navegador.
Funcionalidades
>compartir archivos es muy fácil
mediante links públicos asignados a
cada uno.
> sistema de referencia: las cuentas
gratuitas reciben 0,55gB de regalo por
usuario recomendado y una opción de
expansión a 18gB.
> las cuentas pagas obtienen 1gB por
usuario recomendado y una opción de
expansión a 22gB.
> es posible hacer un back-up de su
sitio web.
> si no puede acceder al servicio desde
su computadora, puede crear una cuenta
especial de email para cargar archivos.
> el tiempo de carga y descarga es el
más rápido de la industria.
> ofrece streaming online.
compatibilidad
Desktop:
WinDoWs, mac, linux.
Dispositivos móviles:
toDos (anDroiD, ios, BalckBerry)
menos Windows Phone.
costo
50 Gb: us$ 9,99 mensuales
100Gb: us$ 19,99 mensuales
1tb: us$ 795 por un equipo de 5
usuarios
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> Almacenamiento gratuito: > Almacenamiento gratuito: > Almacenamiento gratuito:
7GB. 5GB. 5GB.
> Tamaño máximo del archivo: > Tamaño máximo del archivo: > Tamaño máximo del archivo:
2GB. 250MB (cuentas pagas); 10GB.
25MB (cuentas gratuitas).
Funcionalidades Funcionalidades
> Integración con el buscador Bing. Funcionalidades > Ofrece un upgrade en las búsquedas
> Archivos compartidos públicamente. > Integración con iOS y el OS Mountain por Internet.
> Posibilidad de crear documentos de Lions. > Los archivos pueden compartirse
word, excel y hacer edición grupal. > Sincronización con iTunes a un costo públicamente.
adicional de US$ 24,99 anual. > Tecnología de OCR (reconocimiento
compatibilidad de caracteres).
Desktop: Windows, Mac. compatibilidad > Las cuentas pagas reciben un adicio-
Dispositivos móviles: Windows Phone. Desktop y móviles: PC, Mac y iOS. nal de 25GB de regalo en el mailbox.
costo costo compatibilidad
20GB: US$ 10 anuales 10GB: US$ 20 anuales Desktop: Windows, Mac.
50GB: US$ 25 anuales 20GB: US$ 40 anuales Dispositivos móviles: todos,
100GB: US$ 50 anuales 50GB: US$ 100 anuales excepto iOS, Windows Phone y
Blackberry.
El bEnEficio dE usar dropbox costo
En las EmprEsas 25GB: US$ 2,49 mensuales
100 GB: US$ 4,99 mensuales
Sin duda, el modelo de computación en la nube es el futuro de
1TB: US$ 49,99 mensuales
los negocios: las empresas pagan una tarifa mensual por los
16TB: US$ 799,99 mensuales
productos y servicios tecnológicos que usan.
En el caso de Dropbox, los empleados pueden compartir docu-
mentos y trabajar en proyectos a distancia con facilidad, eliminar APlicAciones
los mails y emplear tecnologías de almacenamiento masivo para Del moDelo en
guardar desde videos hasta texto y fotos, y usar otras herramien- lA nube:
tas de colaboración online. El back-up está asegurado. software como servicio (Saas):
Dave Linthicum, de Blue Mountain Labs, especialista en com- amazon web services, salesforce,
putación en la nube, cree que Dropbox liderará el camino en la google apps.
provisión de infraestructura a las organizaciones. plataforma como servicio (Paas):
“Veremos grandes acuerdos por licencias de uso de sus openshift, google app engine, app frog.
servicios por parte de las corporaciones. Dropbox sigue el infraestructura como servicio (Laas):
camino de Salesforce: todo empezó con el uso del soft por parte servidores como gogrid, cloud sigma.
de los empleados, y a medida que la empresa agregó funcio- Almacenamiento como servicio (STaas):
nalidades de seguridad y otras requeridas por sus clientes, se Dropbox, google Drive, icloud, skyDrive.
convirtió en un standard organizacional.”
3/26/13 5:23 PM
01 avisos.indd 14 3/15/13 11:01 AM
 tendencias globales

Clima propicio para Aproveche: los viajes de

el despegue
negocios están de moda
otra vez. Visite las mejores
ciudades del mundo con la
mejor tecnología. Una guía de
aplicaciones para smartphones y
la opinión de CEO famosos.
Infografía: guIdo dellamea

¡Pum para arriba!

US$ 1,2 4,6% 4,9% 3,9% 50% 28%

BILLÓN
inversión estimada en
incremento en viajes
que los ejecutivos
aumento de la
inversión corporativa en
incremento en las
tarifas de los viajes
de los ejecutivos
asegura que aumentar
de las empresas
advierten que
estiman para 2013. viajes para 2013. a países los viajes tendrá un perderían negocios sin
viajes de negocios por
latinoamericanos. impacto positivo en la reuniones presenciales.
parte de las empresas rentabilidad de su
para 2014. organización.

DESTINOS MÁS SOLICITADOS

PARA REALIZAR REUNIONES Y BRUSELAS
AMSTERDAM
EVENTOS CORPORATIVOS
LONDRES
CHICAGO PARÍS
Europa WASHINGTON FLORENCIA
1. Londres, Gran Bretaña
BARCELONA
2. París, Francia LAS VEGAS ORLANDO
3. Amsterdam, Países Bajos
4. Barcelona, España CIUDAD DE RIVIERA MIAMI
MÉXICO MAYA
5. Bruselas, Bélgica PUNTA CANA SAN JUAN

Asia y Oceanía
1. Shanghai, China
2. Singapur, Singapur
3. Sydney, Australia
Ciudades más visitadas
4. Beijing, China
en plan de negocios en
5. Bangkok, Tailandia
los últimos tres años
RIO DE JANEIRO
¿Cuánto se viajará en 2013?
62% Hong Kong, China

37%: más 62% Florencia, Italia

BUENOS AIRES

Según los 19%: lo mismo 60% Ciudad de México, México

ejecutivos que en 1012
57% Sydney, Australia
44%: menos
55% Dubai, Emiratos Árabes Unidos

58. abril-mayo 2013

058_061 TEND GLOB infoViajesFIN.indd 58 3/26/13 10:19 AM

 E
l 29 por ciento de las ventas de una
organización dependen de las reunio-
nes que se llevan a cabo durante los
viajes de negocios. ¿Le parece curioso?
De acuerdo con el estudio “Pronóstico
y tendencias en viajes de negocios
globales 2013”, basado en 2.500 en-
cuestas y predicciones en 29 países, y realizado
por American Express Global Business Travel, a
pesar de la crisis económica europea o la tensa
situación en Estados Unidos y Japón, los viajes
de negocios están más de moda que nunca. Más
aún, la inversión de las empresas en este rubro se
incrementará este año. Y la razón es clara: según
la consultora Deloitte, en el 40 por ciento de las
“Viajar es descubrir que
reuniones presenciales en cualquier industria se todo el mundo está
consolidan o cierran nuevos negocios. equivocado sobre el resto
de los países.”
Se espera que para 2014, la inversión global de
las compañías en viajes sea de US$ 1,2 billón
—80 por ciento en boletos, 17 por ciento en
hospedajev y 3 por ciento en transporte—, y
que crezca a un ritmo anual del 4,6 por cien-
to, según la Asociación Global de Viajes de
ALDOUS HUXLEY,
escritor inglés
Negocios (GBTA, por sus siglas en inglés).
En Latinoamérica, los pronósticos son todavía

Tome nota

67% 36% 77% 63% 2 de

de los ejecutivos
trabajan desde su
cuarto de hotel.
cada 3
de los empresarios prefiere de los viajeros de piensa que la cobertura
trabajar en espacios como salas negocios afirma que el Wi-Fi gratuita en la ejecutivos se hospedan
ejecutivas o el lobby del hotel, servicio de Internet en habitación es indicador siempre en hoteles
una tendencia más marcada entre los hoteles es de un buen servicio al cinco estrellas.
las personas de 20 a 44 años. indispensable. cliente.

DESTINOS MÁS SOLICITADOS

PARA REALIZAR REUNIONES Y
TERDAM
EVENTOS CORPORATIVOS

Latinoamérica
IA
1. Riviera Maya,
BEIJING
Cancún, México
SHANGAI 2. Rio de Janeiro, Brasil
DUBAI
3. San Juan, Puerto Rico
BANGKOK HONG KONG 4. Buenos Aires, Argentina
5. Punta Cana,
República Dominicana
SINGAPUR
Estados Unidos
1. Orlando, Florida
2. Washington DC
3. Las Vegas
4. Miami
5. Chicago

SYDNEY SYDNEY

wobi.com/magazine 59.

058_061 TEND GLOB infoViajesFIN.indd 59 3/26/13 10:19 AM

 tendencias globales

r
”Opto por no pasar po
los nuevos scanners de
rayos X en los
jo
Modelo del nuevo viajante de negocios aeropuertos, porque via
o evitar los
mucho, y quier
SUPER-MÓVIL efectos negativos
acumulados de la
38: edad promedio radiación; llámese,
60%: hombres cáncer.”

53%: gerentes, managers o técnicos

FANÁTICOS DE LA TECNOLOGÍA ,
NEIL BLUMENTHAL
Adictos al Wi-Fi cofundador y co-CEO de
Warby Parker
95%: tiene un smartphone
64%: tiene una tablet
Smartphone, tablet, laptop: su equipamiento base Las 10 ciudades
3,3 noches: duración de su viaje típico con más cobertura
Wi-Fi en el planeta
5,4: frecuencia de viajes al año
16 horas diarias: están dentro del rango
de una red Wi-Fi
59%: se siente perdido, desconsolado y solo si
pasa más de una semana sin su smartphone
75%: usa su smartphone hasta en el baño
69%: reserva su vuelo 3 días antes de viajar
66%: van a hoteles 5 estrellas
Las mejores aplicaciones de viajes para un CEO, según Fortune

1. Seat Guru GRATUITA 3. Simply Declare US$ 1,99

Una guía para hacer hiperespecíficos
planes como cuál es el mejor asiento
del avión; el respaldo que más se
reclina; el sitio cuyas ventanas no
estén desalineadas y mucho más.
2. Hotel Tonight GRATUITA
¿Se quedó sin hotel? La aplicación
encontrará por usted las habitaciones
más adecuadas por una noche y al
mejor precio.
Ingrese su límite de gastos y todo lo
que compra en moneda local. El
software hará la conversión a su BRASIL
moneda nacional. Puede incluir SANTIAGO DE CHILE
fotos de sus facturas y enviárselas
por e-mail.
97%
. What’s near me Pro US$ 1,99
Abra la aplicación. Enseguida BUENOS AIRES
detectará a dónde se encuentra.
¿Quiere un café, busca una estación
96%
de servicio, un cajero automático?
Le ofrecerá varias opciones.

60. abril-mayo 2013

058_061 TEND GLOB infoViajesFIN.indd 60 3/26/13 10:19 AM

 “Tengo una valija a la
“Con mis amigos mejores, y auguran un crecimiento de dos dígitos en este segmento. Los
que sólo debo ‘añadir
probamos diferentes ejecutivos viajan más en busca de nuevos clientes y destinos atractivos para
vestimenta’, porque ya
maneras de conseguir hacer explorar negocios. Muchas compañías estadounidenses y europeas
tiene todos mis artículos
‘upgrades’ en las ven posibilidades de crecimiento en mercados como Brasil, México, Colom-
de tocador, la ropa de bia y Chile, y planean visitarlos más seguido. Ciudades como Cancún, en
habitaciones de los
gimnasia, mis pijamas, México, Rio de Janeiro, en Brasil, San Juan, en Puerto Rico, y Buenos Aires,
hoteles, para ver cuál
una plancha y otros en Argentina, se han erigido como importantes centros de negocios y even-
tiene mejores resultados.
objetos de uso diario. tos empresarios globales. Y si usted creía que la tecnología había suplido
Descubrimos que, en vez
Cuando la armo, apenas los viajes, los ejecutivos aseguran que no; el 28 por ciento de las negocia-
de pedir una mejora, solo
debo agregarle la ropa.” ciones se perderían sin reuniones presenciales, sostienen. z
hay que decir: ‘¿Tiene un
lindo cuarto para mí?’. © WoBI

Funciona el 50% de las Investigación de guillermo Martínez Martínez, integrante del equipo de producción de WOBI.
veces.”

MARISSA MAYER,
CEO de Yahoo PAÍSES QUE MEJORAN SU
INFRAESTRUCTURA PARA
RECIBIR VIAJEROS
a JOE ESSENFELD,
fundador y CEO de Jibe
a Rusia: las Olimpíadas de
Invierno y la Copa Mundial
de Fútbol de 2018
aumentan la construcción
de hoteles.
SAN PETERSBURGO
97% RUSIA
China: construye la línea
VIENA de trenes de alta velocidad
98% ESTAMBUL SEÚL
más larga del mundo, que
une la capital Beijing con
99% 98% Cantón, la provincia más
próspera, en 8 horas. Son
CHINA
2.298 km de vías que pasan
BANGKOK por ciudades en donde vive
SIEM REAP
INDIA 98% 99%
la mitad de los habitantes
del país: casi 600 millones
de personas.
HO CHI MINH
(EX SAIGÓN)
India: la alta tasa de
99% construcción en hotelería
RASIL SINGAPUR creó una competencia en la
industria que bajó los
100% precios un 4,5%.

Para 2015 Brasil: crece la

construcción hotelera en
ES 89% de las aerolíneas venderán boletos mediante aplicaciones móviles preparación para la Copa
% 90% de las aerolíneas ofrecerán check-in móvil
Mundial de Fútbol 2014 y
las Olimpíadas de verano de
70% de las aerolíneas y 58% de los aeropuertos anunciarán la salida y llegada 2016. Se estima que la
de sus vuelos o la puerta de salida del avión vía redes sociales demanda elevará los
precios un 14%.
Fuentes: Estudio Pronóstico y Tendencias de Viajes de Negocios Globales 2013; Deloitte; Corporate Travel Services; Asociación Global de Viajes de Negocios;
Carlson Wagonlit Travel; ComputerWorld; Frecuentflyiersservices.com; iPass.com.

/wobi.es 61.

058_061 TEND GLOB infoViajesFIN.indd 61 3/26/13 10:19 AM

 MARKETING

Atrápelos si
pued e Captar nuevos clientes
suele ser una de las
grandes obsesiones
de las empresas. Para
lograrlo deben identificar
a los mal atendidos por
la competencia, saber
con precisión cuánto
gastar en la conquista y
no descuidar a la cartera
que ya tienen.
Por Knowledge@wharton

62. abril-mayo 2013

062_065 marketing-atrapelos.indd 62 3/15/13 1:31 PM

 U
n famoso dicho del marketing enseña que los clientes
no compran productos ni servicios, sino soluciones. En
otras palabras, cuanto más conozca una compañía a sus
clientes, mejor podrá prever sus deseos y necesidades, y
resolver sus problemas.

No debería ser demasiado difícil entender a los principales clientes de una empresa.
Después de todo, son usuarios frecuentes de sus productos y, en apariencia, están sa-
tisfechos con lo que la marca les ofrece. En cambio, interpretar los deseos, necesidades
y problemas de los clientes ocasionales y
de los no clientes —esos “votantes inde-
cisos”, que no usan un producto de tán mal atendidos o dejados de lado”, dice David Bell, pro-
modo habitual— es una tarea más fesor de Marketing de Wharton.
complicada. “El principio básico Apuntar a nuevos clientes exige una profunda compren-
para encontrar nuevas opor- sión de sus deseos, actitudes y gustos. Las empresas de-
tunidades de crecimiento ben desarrollar una fina apreciación de las fuerzas que
es que a usted siempre están en juego en el mercado, y luego descubrir qué está
le irá mejor cuando faltándole a su línea actual de productos y dónde podría
vaya detrás de los haber brechas potenciales para un nuevo competidor. Al
clientes que es- mismo tiempo, tienen que asegurarse de que el lanza-
miento de un producto diseñado para atraer a un cliente
nuevo no afecte la atención que se presta a satisfacer las
necesidades de los actuales.

Es difícil para los gerentes saber con certeza si el desarrollo

de un producto destinado a un tipo de cliente diferente
será una inversión que valga la pena, tanto en términos de
costos como del esfuerzo requerido. Muchas compañías
ganaron exitosamente nuevos clientes mediante pruebas
de corto plazo que tantearon el terreno para un lanza-
miento masivo.
Bell aconseja a los líderes corporativos que salen a la caza de
nuevos clientes hacerse dos preguntas. La primera es: ¿hay
potencial de crecimiento? Y la segunda: ¿tengo la capacidad,
tanto en términos de operaciones como de marca, como
para incursionar en este nuevo terreno?

/wobi_es 63.

062_065 marketing-atrapelos.indd 63 3/15/13 1:31 PM

 MARKETING
El nuevo producto podría
requerir un canal de ventas diferente
y hasta quizá una nueva
Cómo encontrar un nicho nuevo
Ir detrás de un nuevo cliente con un producto nuevo
demanda gran cantidad de investigación de merca-
do. Las compañías deben familiarizarse primero con
las necesidades, los problemas y la estructura psico-
lógica de los clientes buscados, estimar cuántos son,
cuánto valen, cuánto esfuerzo deberán hacer para
conquistarlos y cuánto les costará hacerlo.
“La ‘ecuación del valor de vida de un cliente’ es fá-
cil de resolver en teoría, pero difícil en la realidad”,
explica Bell. “El mayor error que pueden cometer
las empresas es gastar un montón de dinero que
nunca serán capaces de recuperar para conseguir
un nuevo cliente”.
Al diseñar un producto nuevo para un nuevo
cliente las empresas necesitan conocer qué es-
tán ofreciendo sus competidores y dónde pue-
den estar las grietas en ese mercado, predecir
qué volumen del nuevo producto podría vender-
se, a qué precio, y cuánta pérdida de la propia
cuota de mercado ya existente provocará esa no-
vedad, dicen los expertos.
El nuevo producto podría requerir un canal de
ventas diferente y hasta quizá una nueva marca.
“Muchas compañías triunfan con marcas alter-
nativas”, dice Bell, y cita el ejemplo de Courtyard,
una marca de la cadena hotelera de alta gama
Marriott pensada para viajeros de negocios y fa-
64. febrero-marzo 2013
062_065 marketing-atrapelos.indd 64
milias conscientes de su presupuesto. “No brinda-
rá los espléndidos servicios de Marriott, pero tie-
nen el respaldo de esta marca y sus hoteles están
cerca de las autopistas. Es una manera de estar en
la misa y en la procesión al mismo tiempo.”
Jason Green, ejecutivo de The Cambridge Group,
una división de Nielsen, propone que las empre-
sas concentren sus esfuerzos en nuevos produc-
tos para “compradores promedio e indecisos”, es
decir, quienes “no están satisfechos y no consu-
men el producto con la frecuencia deseada”.
A modo de ejemplo menciona el dilema que en-
frentó Anheuser-Busch a mediados de la década
del 2000. Los licores, el vodka saborizado y los
vinos crecían sólidamente, pero la cerveza como
producto estaba estancada. “La cerveza es un gus-
to adquirido y tiene un sabor amargo placentero.
Pero los indecisos buscaban una alternativa un
poco más dulce”, agrega.
En el año 2008 la compañía lanzó
Bud Light Lime, una bebida más
liviana y algo más dulce, y fue un
éxito: las ventas subieron casi un
2 por ciento en los primeros tres
trimestres de ese año.
3/15/13 1:31 PM
 Según la empresa, la mitad de los bebedores de
Bud Light Lime eran nuevos adeptos a la cerveza
o compraban el producto además de las marcas
que habitualmente consumían.
Nuevos clientes, nuevos argumentos
El marketing de un producto nuevo o derivado de
otro necesita un enfoque distinto. Los nuevos clien-
tes tienen diferentes mentalidades y pueden respon-
der a distinta publicidad. Al presentar Bud Light Lime,
Anheuser-Busch lanzó una campaña de marketing
de US$ 35 millones que evocaba momentos solea-
dos tales como picnics o partidos de vóleibol en la
playa. En tanto, los anuncios de Bud Light, la marca
“estrella”, mostraban gente tomando cerveza mien-
tras veía deportes por televisión o pasaba el rato en
una fiesta. “Si se busca crecer mediante clientes nue-
vos no hay que dejar a nadie afuera”, explica Green.
El lanzamiento de la consola Wii de Nintendo, en
2006, es otro ejemplo de una compañía que asu-
me un riesgo calculado para atraer a nuevos clien-
tes, dice Kevin Bolen, socio de la consultora Inno-
sight, con sede en las afueras de Boston. Durante
años, la firma japonesa ocupó un distante tercer
puesto en el mundo de los videojuegos, detrás de
la Xbox de Microsoft y la PlayStation 3 de Sony. En
vez de intentar alcanzarlas en ese mercado, for-
mado en su mayoría por varones de entre 18 y 35
años, Nintendo recurrió a quienes no compraban
videojuegos y descubrió una audiencia potencial
mucho más grande. Para captarla creó la Wii, una
consola de juegos más intuitiva e interactiva sobre
deportes como tenis, golf y bowling.
La Wii acercó a millones de nue-
vos clientes al mercado de los vi-
deojuegos, especialmente fami-
lias enteras y mujeres.
También se vendió muy bien entre la gente ma-
yor. Los hogares para ancianos y las clínicas la
utilizaron para tratar a pacientes que se recupe-
raban de derrames cerebrales, fracturas de huesos
y cirugías. En 2008, a sólo dos años de su debut,
Nintendo vendió más de 10 millones de Wii, su-
perando a la Xbox y la PlayStation, según el NPD
062_065 marketing-atrapelos.indd 65
Group. “Nintendo creó con éxito un segmento al-
ternativo de clientes”, señala Bolen. “Hasta los ju-
gadores expertos encontraron muy interesante el
modelo interactivo”.
Las cosas deben ser simples
A las empresas que dudan sobre cómo convencer
a nuevos clientes y no quieren dar saltos al vacío,
los expertos les aconsejan hacer ensayos, que no
necesitan ser complicados porque son un modo
de que las compañías se involucren en un nuevo
producto o una nueva categoría sin invertir dema-
siado tiempo ni dinero. Las empresas pueden op-
tar por preparar un pequeño lote de un producto
de producción limitada o probar algo
nuevo en una determinada región.
También pueden elegir estudiar
marca.
otros países, competidores o nue-
vas empresas que han intentado
estrategias similares.
“La gran pregunta que se formulan las compa-
ñías es: ‘¿Cuánto podemos permitirnos gastar
para resolver el problema de que algunos clien-
tes no compren nuestros productos?’. Pero no es
una buena pregunta. Deberían buscar un punto
de entrada favorable, averiguar si pueden hacer
algo simple y probar. Entrar y aprender a medida
que avanzan”, dice George Day, profesor de Mar-
keting de Wharton.
Los ensayos también permiten a las compañías
probar y fracasar en forma menos costosa. Los
expertos señalan que son pocas las que tienen
todo en orden cuando lanzan un producto nue-
vo. A menudo hay algo que los líderes calcularon
mal: la demanda es mucho más pequeña de lo
que pensaban, o se equivocaron con la audiencia
elegida. Antes de lanzar un nuevo producto, los
responsables deben tomar cuidadosamente en
cuenta las restricciones actuales sobre el consu-
mo, advierte Day.
Day dice que las empresas necesitan aprender a
“meterseenloszapatosdequienesnoconsumensus
productos, analizar el mercado, a sus competidores
y a ellas mismas desde afuera. No es fácil”, agrega.
Pero tampoco es imposible. A lo largo de los años,
Continuación en página 116
/wobi 65.
3/15/13 1:31 PM
 LIDERAZGO

066_070 Lider collins.indd 66 3/15/13 1:32 PM

 Fuera de sí
Jim Collins sostiene que a los grandes líderes los impulsa una necesidad
obsesiva de construir algo más allá de ellos mismos. Algo
que trascienda al ego, a la empresa, a los negocios.

“Caigo...”,
escribió Jimmy Collins.
Músicos, literatos, novelistas... existen innumerables casos,
a lo largo de la historia, de artistas que en algún pasaje
de su obra —en un verso, en un párrafo, en la letra de una
canción— predijeron su propia muerte. Pero tal vez muy
pocos lo hayan hecho con tanto detalle como Collins, un
poeta que adoraba las alturas y se ganaba la vida probando
aviones para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos.

“Caigo...”, escribió. “Caigo...

Un rugido de acero y una ráfaga de destellos.
Demasiado frágiles las alas.
Demasiado frágil el sueño.
El fuselaje frío pero vibrante es lo último que
siente mi carne todavía viva.
El largo rugido del motor y el espantoso estré-
pito del impacto con la tierra es mi canción de
despedida.
Caigo...
Estoy muerto.’’

Dos meses después, en marzo de 1935, el biplano

Grumman F3F que estaba probando Jimmy Collins no
resistió la velocidad, se desarmó en el aire y cayó a
tierra. Collins murió a los 30 años de edad.

wobi.com/magazine 67.

066_070 Lider collins.indd 67 3/15/13 1:32 PM

 LIDERAZGO

Su nieto, Jim Collins,

también adora las alturas. En su ju-
ventud era uno de los 10 escaladores
interés, saboteos, asaltos e incluso el ataque terrorista del 11
que mayor elevación alcanzaba en los
de septiembre de 2001. Grandes corporaciones y pequeños
Estados Unidos. “Nunca fui el mejor”, emprendimientos del rubro cayeron en bancarrota durante ese
confiesa, “pero si hubiera existido un período. Sin embargo, una apuesta de US$ 10.000 en acciones
equipo olímpico de montañismo, pro- de Southwest Airlines en 1972, se habría transformado, a fines
del 2002, en una posición de US$ 12 millones, un crecimiento 63
bablemente lo habría integrado”.
veces mejor que el del mercado de capitales en general.

Hoy, a los 55 años, Collins se ha establecido como ¿Cuáles identifica usted como las características principales,
uno de los pensadores de negocios más influyentes que separan del resto a esas siete empresas?
de la actualidad. Algunos lo consideran incluso el he- Lo primero que las distingue es la forma de encarar la paradoja
redero natural de Peter Drucker. de lo que uno controla y lo que uno no controla. Por un lado
Él prefiere considerarse heredero de Jimmy Collins, aceptan que existen situaciones inmanejables en el entorno,
autor de Test Pilot (Doubleday, Doran & Co., 1935), pero por el otro se niegan a permitir que esas situaciones deter-
una autobiografía que luego fue llevada al cine, minen sus resultados.
con Clark Gable en el papel protagónico. Lo segundo, vinculado con lo anterior, es que las siete lideran a su
gente con un sorprendente método de autocontrol, en un mundo
Collins también escribe, como su abuelo. Sus que está fuera de su control.
cuatro libros incluyen el best-seller de New York Y lo tercero que descubrimos, como factor común en esas siete com-
Times, Good to Great. Pero en algo se diferencia pañías, es una tríada de comportamientos básicos: disciplina fanática,
el nieto de su antepasado. “No hago prediccio- creatividad empírica y productividad paranoica.
nes”, enfatiza. Collins se considera a sí mismo
“un historiador”. Aclara que no mira hacia el ¿A qué se refiere, específicamente, con cada uno de estos tres com-
futuro. “Estudio el pasado”, asegura. Su obra portamientos que describe?
más reciente, Great by Choice (HarperCollins, Por “disciplina fanática” entiendo mantenerse fiel a los principios y obje-
2011), es el fruto de una investigación de 12 tivos básicos de la compañía, sin importar lo que suceda alrededor. Eso
años, durante la cual Collins y el coautor del implica no detenerse cuando las condiciones externas son desfavorables,
libro, Morten Hansen, analizaron 20.400 y tampoco avanzar demasiado rápido cuando el camino está despejado.
empresas, a las cuales sometieron a 11 A principios de los ‘90, cuando la industria aerocomercial perdió US$ 13.000
filtros, para terminar con sólo siete. Siete millones y despidió a 100.000 empleados, Southwest se mantuvo redituable
compañías que, a lo largo de su existen- y no hizo recorte alguno de personal. Luego, en 1996, cuando 100 aeropuer-
cia, arrojaron un rendimiento al menos tos de los Estados Unidos querían Southwest, la aerolínea expandió su servi-
10 veces mayor que el promedio de las cio a sólo cuatro ciudades, para evitar un crecimiento descontrolado.
empresas de sus respecti- “Creatividad empírica” es, básicamente, disparar la
vos sectores. pistola antes de disparar el cañón. Lanzar ideas en
pequeña escala, e invertir más dinero cuando una
Una de ellas, Southwest de ellas da finalmente en el blanco.
Airlines, inició sus ope- “Productividad paranoica” significa tomar recaudos
raciones en 1972, con
tres aviones. Desde en-
tonces, hasta fines de “Herb KelleHer, fundador de Southwest,
2002, la industria ae-
rocomercial atravesó
no canceló los vuelos tras la tragedia del 9/11.
crisis de combustible, Había dedicado su vida a mantener la aerolínea
d e s re g u l a c i o n e s , operando, y no iba a dejar que los terroristas le
huelgas laborales, torcieran el brazo. Esa actitud responde a la cultu-
crudas recesiones,
picos de tasas de
ra que él impuso en su firma. Cuando cuenta esa
historia lo hace con lágrimas en los ojos.”

68. febrero-marzo 2013

066_070 Lider collins.indd 68 3/15/13 1:32 PM

 la regla de 50-30-20
“El trabajo es infinito; el tiempo es finito”, sentencia Jim Co-
llins. “Al aceptar ese enunciado, uno toma conciencia de que
en días cálidos, a fin de estar preparado no debe organizar su trabajo, sino su tiempo.”
para atravesar los tiempos de frío. Una em-
presa a la que sólo le va bien bajo clima Con la intensidad que lo caracteriza al hablar, Collins gesticula enfática-
propicio, no es una buena empresa. Un lí- mente. Apunta con el dedo y dice: “Necesitas una mira láser, para enfocar-
der que sólo hace florecer a su compañía te en lo que hay que hacer primero.” Luego abre las manos y extiende los
en primavera, no es un buen líder. brazos, como si fuera a detener un camión, y exclama: “Hay que tener una
comprensión feroz de lo que no harás”.
¿Qué define para usted a un buen líder en “La clave”, remarca, “reside en saberse mover en medio del vendaval de in-
los tiempos actuales? formación que nos golpea constantemente. La tormenta es mayor que hace
Creo que estamos viendo una nueva dimensión 50 años, pero el desafío es el mismo. Antes, la cuestión era qué llamada
en liderazgo. El desafío de los ‘80 y los ‘90 era telefónica atendías y cuál dejabas pasar. Ahora se trata de cuáles mensajes
convertir buenos negocios en buenas compa- electrónicos uno responde y cuáles ignora”.
ñías, y luego buenas compañías en grandes em-
presas. Pienso que ahora la tendencia ha ido un Collins tiene una forma peculiar de distribuir su tiempo. Luego de varios
paso más allá. Ya no se trata de edificar una cor- años como profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de
poración, sino de erigir un movimiento. Stanford, decidió iniciar una carrera de emprendedor y fundó un laborato-
Si tuviera que elegir al emprendedor de la déca- rio de management en su ciudad natal de Boulder, Colorado, donde rea-
da, votaría por una mujer: Wendy Kopp, de Teach liza investigaciones e imparte educación para ejecutivos. “Al abandonar
for America. Ha creado no solamente una orga- Stanford”, recuerda, “quise seguir vinculado con la actividad intelectual
nización, sino un movimiento. Un movimiento creativa, de la manera en que lo están los profesores de la universidad,
transformador de la sociedad. y entonces me impuse a mí mismo el régimen que siguen muchos de
los grandes maestros de Stanford: la regla de 50-30-20”.
¿Es Teach for America un emprendimiento de
negocios o un emprendimiento social? La pauta consiste en invertir el 50 por ciento del tiempo en
La línea divisoria entre lo empresario y lo social se actividad intelectual creativa, 30 por ciento del tiempo en
vuelve cada día más borrosa. En realidad, nunca ha enseñanza, y el restante 20 por ciento en tareas cotidia-
sido muy clara. Cuando Henry Ford ideó la noción de nas ineludibles. Para asegurarse de cumplir con la norma,
US$ 5 por día para sus empleados, lo que estaba tra- Collins lleva registro de todos sus movimientos en una
tando de hacer era crear una clase media que algún planilla de cálculo.
día comprara sus autos. Cuando Akio Morita fundó
Sony, no sólo quería llevar a cabo un negocio exitoso. “Lo primero que hago por la mañana”, revela, “es anotar en la
Intentaba cambiar la imagen de los productos japone- planilla lo que hice el día anterior. Cuántas horas pasé creando,
ses en el mundo, y ayudar a establecer el sentido de cuántas enseñando y cuántas encargándome de las demás
orgullo de su país tras la Segunda Guerra Mundial. No cosas. Así voy llevando el cálculo semanal, mensual y anual.
era sólo un objetivo comercial. Cuando empiezo a descarriarme, inmediatamente hago las
Los grandes líderes de compañías siempre pensaron más correcciones necesarias para mantenerme en los porcentajes
allá de la producción de bienes y servicios, así que esta di- estipulados. Puedo desviarme un día, una semana o incluso un
fusa separación entre negocios y sociedad no es algo nue- mes. Pero, a fin de año, los totales respetarán religiosamente
vo. Lo que ocurre es que sólo los grandes líderes piensan los el 50-30-20. Todos los días actualizo la planilla, de modo
negocios en función de la sociedad, y los grandes son pocos. que el control es muy severo. Si hay una semana en que lo
Son especiales. Por esa razón, cuando aparece uno de ellos, único que hago es enseñar, el lunes posterior digo: ‘Nadie
parece que algo nuevo ha surgido. Pero han existido siempre. me moleste entre las 7 de la mañana y las 2 de la tarde,
Sólo han sido escasos. porque estaré realizando trabajo creativo’”.
El riguroso esquema conlleva un beneficio lateral, agrega
¿Qué otros casos de liderazgo femenino son comparables Collins: “Seguir tus tiempos te permite descubrir qué acti-

- con el de Wendy Kopp? vidades uno realiza mejor en diferentes momentos del día.
En este momento me vienen a la mente al menos tres: Anne Yo he hallado, por ejemplo, que mi cerebro funciona crea-
Mulcahy, quien salvó a Xerox; Frances Hesselbein, quien revita- tivamente por la mañana, y se vuelve crítico por la tarde,
lizó a las Girl Scouts y ahora es CEO del Leader to Leader Insti- así que suelo escribir temprano y editar al anochecer”.

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 LIDERAZGO
tute, y Katharine Graham, del diario Washington Post.
Graham, en mi opinión, es una de los 10
mejores CeO del siglo XX.
Ellas tres, al igual que Kopp y cualquier otro gran líder,
comparten esa ambición de una causa mayor que ellas.
Canalizan su ego en dirección a ese objetivo, impul
impul-
sadas por una irrefrenable compulsión a hacer lo que
haya que hacer para cumplir con ese anhelo. Sufren,
nece-
por así decirlo, de una neurosis productiva, una nece
sidad obsesiva de construir algo excepcional.
¿De dónde proviene esa obsesión?
De la pasión... y de los sueños.
Herb Kelleher, fundador de Southwest, decidió
no cancelar vuelo alguno tras la tragedia del 9/11.
Había dedicado su vida a mantener la aerolínea
operando, y no iba a dejar que los terroristas le
torcieran el brazo. “Vamos a poner nuestros avio-
nes en el aire”, declaró. Esa actitud responde a la
cultura que él impuso en su organización, y
cuando él cuenta esa historia lo hace con
lágrimas en los ojos.
En muchos casos, una situación lími-
te de la vida enciende en los líderes
ese deseo de trabajar por algo ma-
yor que ellos mismos. Darwin Smith,
CEO de Kimberly-Clark, pensó que iba
a morir de cáncer. Los médicos le die-
ron un año, y él dijo: “Bueno, no sé cuán-
to tiempo más estaré aquí, así que
me gustaría ser útil. Me gustaría
dejar mi impronta en algo que
realmente sirviera”. Smith ter-
minó venciendo al cáncer y
convirtiéndose en un exce-
lente ejecutivo. Los grandes
líderes no trabajan por el
salario. Hay algo más que
Katharine Graham, presidente del
directorio de The Washington Post
Company (marzo de 1976).
70. abril-mayo 2013
066_070 Lider collins.indd 70
“Sólo los grandes líderes piensan
los negocios en función
de la sociedad. Y los grandes
son bien pocos.”
los mueve. Algo extraordinario. Cuando el imperio Wal-Mart se
estaba expandiendo, Sam Walton tenía US$ 8.000 millones en el
banco y cáncer en los huesos, pero no había perdido la pasión.
Recorría locales. Iba en su auto, de un lugar a otro.
La gente que lo acompañaba le decía: “Sam, eres multimillo-
nario y no te queda mucho tiempo. ¿Cuándo vas a poner un
freno y disfrutar de la vida?”.
“Es que para mí”, respondía él, “la vida es esto”.
¿Pueden los grandes líderes hallar un equilibrio entre el traba-
jo y las actividades no laborales?
Tengo buenas y malas noticias sobre eso. La mala noticia es que
alrededor de la mitad de los líderes cuyas carreras he estudiado
para mis escritos, no hace otra cosa en la vida más que ocuparse
de edificar una gran empresa.
La buena noticia es que se trata sólo de la mitad.
¿Quién sería un ejemplo de líder exitoso con vida equilibrada?
El difunto Colman Mockler, quien fue CEO de Gillette en los ásperos
tiempos de los “takeovers”. Mockler pasaba los fines de semana
con su familia. No dejaba que las batallas de las adquisicio-
nes hostiles se interpusieran entre él y su mujer, sus hijos,
la iglesia y las tareas del hogar. Si había que arreglar go-
teras en su casa, él lo hacía. Y aun así fue un gran CEO,
uno de los mejores que yo haya estudiado.
¿Qué lo impulsó a estudiar management?
Curiosidad, principalmente. Interés por entender
cómo funcionan los sistemas humanos. Vivimos en
sistemas sociales, en organizaciones. Siempre quise
saber cómo se construyen las grandes organiza-
ciones, y qué es lo que separa a las que tienen
éxito de las que fracasan.
No pienso en términos de negocios, sino en
términos de creaciones. Para mí, por ejem-
plo, Steve Jobs fue un Beethoven industrial.
Macintosh fue su Tercera Sinfonía, iPod fue
su Quinta Sinfonía, y tal vez iPhone haya
sido su Novena Sinfonía. z
© WOBI
Viviana Alonso realizó la entrevista e integra
el equipo de producción de WOBI.
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 AuspiciA lA siguiente sección
AuspiciA lA siguiente sección

Revista
z Hombre orquesta 72
No sólo crea bandas, produce discos y musica-
liza películas. Gustavo Santaolalla tiene además
Gustavo una editorial, una bodega y varios proyectos
Santaolalla
nuevos en camino.
z Bien de familia 80
Ricardo Zukauskas fundó Pirámide Technologies
y, junto con su mujer, Paula Benzaquen, la convirtió

empRendedoRes
en un referente en innovación tecnológica en el
sector de seguros regional.
z Un buen viaje 84
La start-up argentina de streaming online LSD
se posicionó en un sector con el potencial de
cambiar las transmisiones en vivo, tanto en los
ambientes masivo como corporativo.
z Dios está en Silicon Valley 90
Tecnología de vanguardia, temples audaces y
jóvenes estudiantes que se convierten en millona-
rios de la noche a la mañana: mito y realidad en
la delgada franja que va de San Francisco a San
José, en California, Estados Unidos.

televisión
z Spotlight (nuevos capítulos) Los principales
pensadores del mundo de los negocios exponen
una idea revolucionaria ante un público reducido.
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mentes más brillantes en un encuentro íntimo.
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de empezar el negocio de sus sueños, fuera de su
país. Viernes, 20 hs.

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z Mark Thompson: lo que realmente motiva a
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z Linda Rottenberg: cuando los emprendedo-
Linda res de verdad cobran vida.
Rottenberg
z Richard Branson: ¿pueden los emprendedo-
res salvar el mundo?

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 EMPRENDEDORES

H
o
Q
072_078 EMPRE santaolalla.indd 72 3/15/13 1:33 PM
 Hombre
orquesta
Gustavo Santaolalla

Q
Quiso ser músico y creó cuatro bandas. Soñó con ser productor y fundó un No sólo crea bandas,
sello discográfico con reglas propias. Descubrió y exportó talentos latinos al
mundo, con más de 100 discos lanzados, más de 10 millones de copias vendi-
produce discos y
das, y un reconocimiento reflejado en 16 Grammys. musicaliza películas.
Gustavo Santaolalla
Su nombre comenzó a sonar en las productoras más prestigiosas de Ho-
llywood, y, casi sin buscarlo, terminó musicalizando películas de aclamados
tiene además una
directores como el taiwanés Ang Lee, el brasileño Walter Salles y el mexicano editorial, una bodega
Alejandro González Iñárritu. ¿El resultado? Más galardones: dos Oscar conse- y varios proyectos
cutivos, un Globo de Oro y tres premios de la Academia Británica de Cine y
Televisión, entre otras estatuillas.
nuevos en camino.

Sus honorarios por componer la banda sonora de un film ascienden actualmen- Por Carolina Suárez
te a US$ 450.000.

Incansable y audaz, Gustavo Santaolalla sigue apostando. En 2005 creó una

editorial especializada en arte y fotografía, que ya ha publicado seis libros, y
hace tres años lanzó su bodega, en la que, además de vinos —60.000 botellas
por año, con una proyección a 150.000—, produce una cerveza gourmet que
fue incluida por el británico Ben McFarland, una eminencia en la materia, en
su libro Las Mejores Cervezas del Mundo.

Actualmente, Santaolalla está terminando un musical, para desembarcar este

año en Broadway.

Hijo único —y prodigio— de una familia de clase media de los suburbios de

Buenos Aires, Argentina, Santaolalla a los cinco años dirigía la orquesta del
colegio, y a esa edad compuso su primera canción: una chacarera para el
párroco de la iglesia. Una década más tarde cobraría sus primeros honorarios.
“Me pagaron por hacer la banda de sonido de un cortometraje —recuerda—,
dirigido por un padre de la escuela que era muy aficionado al cine.”
Al año siguiente firmó su primer contrato discográfico. “Tenía 16 años y todavía cursa-

/wobi_es 73.

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 EMPRENDEDORES

Se dice de él
Juan Campodónico, productor de Bajofondo: “Gustavo es un gran artista,
un compositor, un creador de clase mundial. Pero sobre todo es un conductor,
una persona muy hábil en la dirección artística. Creó grandes equipos de trabajo.
Siempre tiene un aporte positivo, y es un artista que puede jugar muchos roles
en la cancha. Esa versatilidad, ese eclecticismo, es lo que lo diferencia”.

Adrián Sosa, baterista de Bajofondo: “La primera vez que vi a Gustavo fue
en un estudio de grabación, hace 15 años, y al día siguiente me pidió que lo
ayudara a armar un instrumento que él iba a usar en la sesión. Me dijo que fuera
al Home Depot y comprara 10 tubos de PVC y los cortara en distintas medidas.
Yo hice lo que me indicó, armé el aparato, y cuando él empezó a soplar los tubos
salieron unas notas graves, como climáticas, de esos sonidos que generan sus-
penso, de una calidad orgánica imposible de lograr con un instrumento ortodoxo.
Todavía hoy sigo aprendiendo muchísimo de él. Su búsqueda constante de ex-
celencia, la autoexigencia, la disciplina. Quizás, una de sus cualidades distintivas
sea la perseverancia. Algunos consideran que el éxito le llegó tarde. Ganó el
primer Oscar cuando tenía más de 50 años. Muchos abandonan antes”.

Cathleen Murphy, VP de Sony Global: “Lo conocí hace seis años.

Siempre pensé que Bajofondo era una marca global. En Sony, nuestra
prioridad es la música y no encasillarnos en géneros. Bajofondo tiene
todos los condimentos”.
“Como productor, Santaolalla cuenta con dos cualidades fundamentales:
visión y concepto. Sabe descubrir las fortalezas de las bandas, sintetizarlas
y capitalizar ese talento para crear un álbum. Definitivamente, cambió las
reglas de la industria. Fue el creador de la música latina alternativa que
ahora suena en todas las radios del mundo. Como compositor es uno de los
más talentosos de la actualidad. Conquistó la industria discográfica, la ci-
nematográfica, y ahora va a desembarcar en Broadway con un musical…”

Sergio Chiappetta, ex director de Marketing Universal Music Co-

nosur: “Conozco a Gustavo desde hace 15 años y he tenido el privilegio
de verlo producir y ser testigo de cómo transformaba diferentes artistas
alternativos, y los llevaba del indie al mainstream, pero conservando su
identidad, explorando sus etnias y potenciando su talento, como fue el caso
de Árbol, La Vela Puerca, Juanes y Molotov, entre otros”.

LAS MUJERES DE LA FAMILIA

Orfelia, su madre: “Gustavo dirigió la orquesta del colegio a los 5 años
de edad. La profesora, emocionada, me dijo: ‘Este chico lleva la música en
el alma. Cultívelo’. Siempre fue muy talentoso, disciplinado y tierno. Todavía
hoy, cuando yo me siento en el sillón, y él viene, se acuesta y pone la
cabeza sobre mi falda”.

Alejandra, su mujer: “Gustavo viaja seis meses por año, pero cuando está
con la familia, está a full. Desayunamos todas las mañanas con nuestros
hijos, y él vuelve todos los días a las 7 de la tarde. Cocina conmigo. Si hay
que ir al supermercado, va. Está muy presente, cuando está. Le encanta
agasajar a los amigos. Hace unas tapas y unos asados increíbles”.

072_078 EMPRE santaolalla.indd 74 3/15/13 1:33 PM

 sección auspiciada por

ba el secundario —aclara—, pero ahí empecé a tocar y a ganar dinero en serio.” Atrás
había quedado la senda religiosa. “De niño sentía la vocación del sacerdocio”, confiesa.
“Pero a los 11 años tuve una crisis espiritual. No comulgaba con algunos preceptos de
Con el grupo
la iglesia. Para entonces ya estaba componiendo más seguido. Después escuché a The mexicano Molotov,
Beatles, y mi vida se revolucionó. Ya no tuve dudas. Supe que lo que deseaba hacer era
dedicarme a la música, tocar en una banda, viajar, salir al mundo.” vendimos casi 3

E
n 1978 se mudó a Los Angeles, California. “Primero pensé en Euro-
millones de discos
pa, pero luego entendí que la cultura de nuestro tiempo estaba en en Latinoamérica,
los Estados Unidos. Los blue jeans, la televisión, la guitarra eléctrica,
la batería, los automóviles, todo venía de ahí. Si bien The Beatles es los Estados Unidos,
una influencia de nuestro tiempo y tocaban rock, esa música nació
en los Estados Unidos, producto del choque de los country boys
Europa y Japón.
blancos y los black guys del sur; de esa cruza sale el rock, y eso me interesaba mu-
cho. Opté por la costa oeste, porque me parecía más amigable que Nueva York.
Jamás imaginé que iba a terminar componiendo para películas de Hollywood.”
tenga un alto nivel de calidad. En ese
¿Cuál fue su primera banda? sentido, la obsesión persiste. Pero creo
Se llamaba Arco Iris. La formé a los 16 años, pero en realidad venía creándola desde que tengo un manejo más sano del que
los 12. A los 13 años hice mi primer demo, el segundo a los 14 y el tercero a los 15. tenía cuando era chico.

Su madre dice que ese grupo le absorbió la vida... ¿Qué criterio utiliza para elegir gru-
Siempre tuve un alto grado de obsesión por todo lo que hacía. Es cierto que toda pos y descubrir talentos?
mi existencia, por aquella época, se centraba en Arco Iris. La obsesión puede re- Siempre busqué bandas con per-
sultar contraproducente en algún punto. sonalidad, idiosincrasia e identidad.
Lo mismo me ocurrió después, en los Estados Unidos, con mi segunda banda, Wet Café Tacuba, por ejemplo, tenía to-
Picnic. Me dedicaba las 24 horas del día a pensar, componer, ensayar. Más tarde, León dos esos condimentos. Los descubrí
Gieco me propuso producir de “Ushuaia a La Quiaca”, y recorrimos toda la Argen- en una Feria del Libro del Chopo, en
tina en un año y medio. Hicimos 40 eventos musicales en esos 18 meses. Ese viaje México D.F. Aunque los instrumentos
me transformó. Conocí a cientos de artistas y de músicos que no les interesaba grabar no sonaban bien, estaba convencido
discos, ni salir en televisión. Hacían música porque era una necesidad vital. Compren- de que había un talento único.
dí que debía poner mi talento al servicio de otra gente. Nadie quería firmarlos, pero luego de
un año y medio conseguí que un se-
¿Fue entonces cuando comenzó su carrera como productor? llo discográfico les diera un contrato.
Exacto, pero yo no quería ser un productor como los de esa época. En aquel tiem- Su primer disco fue un exitazo; ven-
po, el rol de productor se restringía a financiar un proyecto o hacer de intermedia- dió 500.000 copias.
rio con la discográfica. Cuando te contrataban para hacer la producción musical, Otro hallazgo en México fue Maldita
te pagaban un honorario, pero no te daban regalías ni créditos; en ningún lugar Vecindad, una banda alternativa cuyas
decía “producido por...”. Eso a mí no me dejaba conforme. Yo quería ser como ventas de discos pasaron de 20.000
George Martin, el mítico productor de The Beatles. a 1 millón. Empezamos a diseñar un
Siento que con mi socio, Aníbal Kepel, ayudamos a reescribir las reglas de la mapa de música alternativa latinoa-
industria: fuimos los primeros que tuvimos créditos de productor y empeza- mericana. Grabamos el disco “Corazo-
mos a cobrar regalías a partir del éxito de nuestros discos. nes”, del trío chileno Los Prisioneros.
Hicimos “La Era de la Boludez”, de
¿Cómo fue el cambio de tener su grupo a manejar varias bandas? Divididos, que es uno de los discos an-
Fue, sobre todo, muy saludable. Me salvó de la obsesión perjudicial. Comprobé que tológicos no sólo de Divididos, sino del
la mejor forma de capitalizar la obsesión era dedicarme a varios proyectos en para- rock argentino. Produjimos entre otros
lelo —hacer música para comerciales, producir distintas bandas, editar—, los cuales a Fobia y Julieta Venegas en México.
se retroalimentaban unos a otros. Hoy puedo estar trabajando en un álbum con un Surgieron entonces varias propuestas
artista y, al mismo tiempo, hacer un libro en la editorial o un vino en la bodega. Todas de discográficas multinacionales para
esas actividades se nutren entre sí, y me dan una frescura que me salva de caer en la crear un sello, y en 1997 nació Surco,
obsesión mala. Sí, la obsesión continúa en la búsqueda de la excelencia y de que todo un joint-venture con Universal.

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 EMPRENDEDORES
LA HORA DEL RECOnOCiMiEnTO
Premios internacionales recibidos por Gustavo Santaolalla, por año.
RiTMO DE ViDA
Su carrera, año por año.
. Forma su primera banda, Arco 1967
Iris, y graba su primer single.
. Se muda a Los Angeles, 1978
MúSiCA En
California, y forma la banda
iMÁGEnES Wet Picnic.
Películas —y un videojuego—
que llevan su música. . Graba “Santaolalla”, su primer 1981
álbum como solista.
. The Insider 1999
. Amores Perros 2000 . Realiza, junto a León Gieco, 1986
. 21 Gramos 2000 “De Ushuaia a La Quiaca”,
emprendimiento que incluye
. Salinas Grandes 2004
tres discos y cuatro programas
. Diarios de Motocicleta
de televisión.
. North Country 2005
. Yes
. Brokeback Mountain . Crea el sello Surco, un joint- 1997
venture con Universal.
. Fast Food Nation 2006
. Lanza el álbum “Dónde
. Babel
Jugarán Las Niñas”, de
. Into the Wild 2007
Molotov, que vende 2 millones
. I Come With The Rain 2009
de copias.
. The Sun Behind the
Clouds: Tibet’s Struggle
for Freedom . Lanza el disco “Ronroco”. 1998
. Nanga Parbat 2010
. Produce “Un Día Normal”, de 2002
. Biutiful
. Dhobi Ghaat Juanes, que vende más de 1
millón de copias.
. On the Road 2012
. The Last of Us 2013 . Crea el grupo Bajofondo 2005
(videojuego)
Tango Club, luego llamado
Bajofondo.
. La revista Time lo incluye en
la lista de los “25 Hispanos
Más Influyentes en los Estados
Unidos”.
. Funda la Editorial Retina.
. Realiza el documental y 2008
álbum doble “Café de los
Maestros”.
. Crea la bodega Cielo y Tierra. 2010
. Compone la música de El 2013
Laberinto del Fauno, musical
próximo a estrenarse en
Broadway.
76. abril-mayo 2013
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Oscar
. Mejor música original, 2005
por Brokeback Mountain
. Mejor música original, por Babel 2006
Globo de Oro
. Mejor canción original, por “A 2005
Love That Will Never Grow Old”,
de Brokeback Mountain
BAFTA
(Academia Británica de Cine y Televisión)
. Mejor música de película, 2004
por Diarios de Motocicleta
. Mejor música de película, 2006
por Babel
BMI Latino
. Premio al ícono, otorgado a 2008
“aquellos que han tenido una
influencia única e ineludible
sobre generaciones de músicos”.
Grammy
(recibió ambos premios como productor)
. Mejor álbum de rock latino/ 2004
alternativo, por “Cuatro Caminos”
. Mejor álbum de pop latino, 2009
por “La Vida... Es un Ratico”
Grammy Latino
(recibió los 12 premios como productor)
. Mejor álbum de rock, 2000
por “Revés/Yo Soy”
. Mejor álbum vocal de rock, 2001
por “Fíjate Bien”
. Grabación del año, 2003
por “Es Por Ti”
. Álbum del año,
por “Un Día Normal”
. Mejor álbum instrumental de
pop, por “Bajofondo Tango Club”
. Mejor álbum de música 2004
alternativa, por “Cuatro Caminos”
. Mejor álbum vocal de rock, 2005
por “Mi Sangre”
. Productor del año,
por un conjunto de ocho álbumes
. Mejor álbum de tango, 2006
por “Café De Los Maestros”
. Grabación del año, 2008
por “Me Enamora”
. Álbum del año,
por “La Vida... Es un Ratico”
. Mejor álbum vocal masculino
de pop, por “La Vida... Es un
Ratico”
Con la primera banda de Surco, el gru-
po mexicano Molotov, vendimos casi 3
millones de discos en Latinoamérica,
los Estados Unidos, Europa y Japón.
Fue un gran comienzo para nuestro
sello. También tuvimos muchos artistas
que fueron muy grandes localmente,
como Bersuit Vergarabat o Árbol en
la Argentina, y La Vela Puerca en Uru-
guay, todos con discos de Platino, y
firmamos a Juanes, un artista colom-
biano que se hizo gigante. En Surco sa-
lieron, además, los primeros discos de
Bajofondo, una agrupación de tango
electrónico que comparto con otros
músicos argentinos y uruguayos.
¿En qué consiste el proceso para
producir una banda?
Tiene muchas etapas. Ante todo, es
fundamental la admiración. Para se-
guir con el ejemplo de Café Tacuba,
ellos tenían un cantante carismático,
composiciones originales y una iden-
tidad con fuerte impronta mexicana.
Luego, pasamos a la etapa de seduc-
ción. Ellos ya me sedujeron, y ahora
viene el proceso de seducirlos yo a
ellos, de mostrarles que entiendo de
lo que se trata su universo, lo cual
incluye la forma de tocar, de instru-
mentar, la forma de escribir, el sentido
del humor y todo lo demás.
Todos estos artistas no son, como di-
cen en los Estados Unidos, “yes people”.
No me van a decir: “Sí, Gustavo. Sí, Gus-
tavo”. Tienen una visión y un nivel de
originalidad que viene acompañado
por una fuerte personalidad. Así que el
mayor desafío es ganar su confianza.
Una vez logrado eso, llega la hora de
establecer cierta disciplina de trabajo.
En mis comienzos, me metía con el
grupo a grabar un disco sin tener todas
las canciones. Teníamos unas cuantas,
e íbamos haciendo las otras mientras
terminábamos el disco. Con el tiem-
po aprendí a pedir muchas canciones
antes de empezar a grabar, porque hay
cosas que el artista escribe que son
excelentes, otras que son aceptables y
hay otras que francamente son descar-
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“Yo no sé leer ni
escribir música,
así que no
puedo pasarles
partituras a
otros músicos.”

Gustavo Santaolalla junto a los integrantes

de Bajofondo, grupo que creó y produce
desde 2005.

tables. No todo lo que se escribe es bueno. Bob Dylan dice que hay que escribir 10 nista iba a atestiguar y la música tomaba
canciones y tirar nueve. Yo no soy tan exagerado, pero si alguien quiere hacer un toda la pantalla por más de dos minutos.
álbum de 12 temas, yo le pido escuchar 35 demos, para elegir los 12 que sean increí- En simultáneo, una amiga que tengo en
bles. Entonces ése es el siguiente paso: establecer esa disciplina de trabajo, y que el común con el director Alejandro Gon-
artista esté de acuerdo en que va a llevarla a cabo. zález Iñárritu me dijo: “Tienes que hacer

L
la película de Alejandro”. Era su ópera
o mismo pasa con la conducta en el estudio. En el mundo del rock existen prima y yo no había visto el libreto. Estu-
muchos peligros, por el tipo de vida que llevan los artistas. Yo siempre les ve a un instante de rechazarlo. Pero una
digo lo mismo: “Yo estoy acá por la música. Me encanta divertirme, pero voz me decía: “¿Y si es genial?”.
hay un momento para cada cosa en la vida. Estamos acá para hacer mú- Alejandro vino a Los Angeles a presen-
sica y, si yo me doy cuenta de que hay algo para ustedes que es más tarme el primer corte de Amores Pe-
importante que la música, me voy. No voy a ser su papá, ni decirles lo rros. Puso el video y se fue a fumar. Vi la
que tienen que hacer. Eso lo determinan ustedes. Mientras la música sea nuestro ob- escena inicial de persecución, el auto,
jetivo, estaremos bien”. Eso también forma parte de generar un método para trabajar. el perro sangrando, y recuerdo que
nos miramos con Aníbal y pensamos:
Una vez que estamos todos de acuerdo y decidimos cuáles temas irán al disco y cuáles “Nosotros vamos a hacer la música de
no, hay que ver la estructura narrativa. Las canciones son historias. Los versos generan esta obra”. Tiempo después, Alejandro
tensión y los estribillos liberan. También hay otros elementos que pueden usarse en me dijo: “Tengo un amigo que está
la narrativa de una canción: introducción, solo instrumental, modulación. Luego, uno haciendo una película sobre Ernesto
puede descubrir que el estribillo aparece demasiado rápido; entonces hay que agre- Guevara, antes de que fuera el Che.
gar un verso para crear más tensión. O se puede empezar con el estribillo y después Se llama Walter Salles. Él es brasileño
contar la historia. Es un proceso artístico similar al de una obra de teatro o una película. y tú eres argentino, así que deberían
conocerse”. Nos conocimos y nos en-
¿Cuándo sucedió el salto de la industria de la música a la del cine? cantamos, y de pronto me encontré
Fue hace más de 10 años. Me llamaron de la oficina del director Michael Man, quien haciendo Diarios de Motocicleta.
quería usar un tema de mi disco “Ronroco” para la película The Insider, con Russel Cuando presentamos Diarios de Motoci-
Crowe y Al Pacino. Yo no entendía qué podía tener que ver un instrumento tan folcló-
rico como el ronroco, hermano del charango, con una película que denunciaba a las
Continuación en página 116
tabacaleras. Sin embargo, cuando Man me mostró la escena no tuve dudas: el protago-

78. abril-mayo 2013

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080_083 EMPRE piramide-G.indd 80 3/15/13 1:34 PM

 familia
Bien de

H
Ricardo Zukauskas fundó
Pirámide Technologies
y la convirtió en un
Hay pocas empresas en las que uno se siente como en una
referente en innovación
casa de familia, pero ése es el clima que reina en la sede
de Pirámide Technologies, ubicada en el barrio de Belgra- tecnológica en el sector
no de Buenos Aires, Argentina. No sólo porque hay sofás, de seguros regional.
televisores y hasta un metegol que es la envidia de los ve-
Paula Benzaquen,
cinos, sino también porque el ambiente está influido por la
dedicación y los valores de sus líderes, el matrimonio com- su mujer, se sumó al
puesto por Ricardo Zukauskas y Paula Benzaquen. Llevan emprendimiento para
10 años felizmente casados y comparten el ámbito profe-
aportar valor y no perder
sional con un equilibrio pocas veces visto, al frente de una
empresa de tecnología de la información especializada en contacto con su marido.
Por Felice Physioc
brindar soluciones corporativas a compañías de seguros.

Nace un emprendedor
Zukauskas, un apasionado por la tecnología desde muy jo-
ven, empezó a trabajar en una empresa metalúrgica a los 19
años, ayudando a implementar el célebre sistema de gestión muy usado en los ’90, Stra-
divarius y, más tarde, ascendido a gerente de sistemas, se ocupó del desarrollo de un ERP
(Enterprise Resource Planning). Sin embargo, ya en aquel momento acariciaba el sueño
de la independencia, y dedicaba las noches y los fines de semana a prestar servicios a
clientes particulares. Logró hacerlo realidad en 1996, cuando fundó Pirámide Techno-
logies, inicialmente con el objetivo de atender las necesidades gerenciales de empresas
medianas y áreas departamentales de grandes corporaciones.
Los primeros pasos fueron difíciles pero, algunos años después, un ex cliente jugó
un papel crucial en el destino de la empresa. Se habían conocido cuando, como
gerente de sistemas de un poderoso grupo editorial, contrató a Zukauskas con el
propósito de que lo ayudara a desarrollar un sistema de logística para la distribu-
ción de las revistas de la empresa. Y volvió a contactarse con él cuando se sumó
a las filas de la compañía de seguros Meridional, porque tenía un problema con la
distribución de las pólizas. Pero lo que empezó como una solución de logística, en
realidad se transformó en un producto orientado al workflow de procesos.

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 EMPRENDEDORES

A
partir de ese trabajo, Zukauskas detectó que allí había un ni- cidió ayudarlo. “Se pasaba la vida en la r
cho de negocios insatisfecho, y no dejó pasar la oportunidad: empresa, incluidos los sábados y do- d
a partir de 2004 se concentró en brindar soluciones corpo- mingos, y tenía muy poco tiempo para e
rativas a las principales compañías de seguros. Hoy en día, la familia”, recuerda. a
Pirámide está posicionada entre los principales referentes del Traductora pública, Benzaquen había D
mercado, con una cartera diversificada (ver recuadro). fundado su propia consultora, y du- p
rante 15 años trabajó con compañías d
Mirada al mundo como Unilever y Toyota. Pero dejó d
“Aunque parezca paradójico —apunta Zukauskas—, dado que los bancos y las ase- su profesión de lado para colaborar p
guradoras son muy conservadores, logramos conquistarlos con productos inno- con su marido. Hizo una maestría d
vadores. Y nuestra plataforma siguió desarrollándose.” Ahora, con clientes como de Coaching Organizacional en la e
Zurich y AIG, Pirámide brinda soporte desde la Argentina a varios países de Amé- Universidad del Salvador y, en 2009, e
rica latina, entre los que se cuentan México, Venezuela, Brasil y Uruguay. ingresó formalmente a Pirámide para c
Los ingresos fueron aumentando a un ritmo anual promedio del 30 por ciento hacerse cargo del área de Administra- c
desde 2008, y en 2012 la facturación rondó los US$ 1,4 millones. Aunque también ción y armar el primer departamento
influyeron atributos nada despreciables —confiabilidad, velocidad, flexibilidad y de Capital Humano de la firma.
una excelente relación costo-beneficio—, la clave del crecimiento fue la dedica- Ahora ocupa una posición esencial en
ción personal de Zukauskas a los clientes, quienes se convirtieron en los principa- Pirámide: encontrar, desarrollar y rete-
les promotores de la empresa por obra y gracia del “boca en boca”. ner talento. No es una tarea fácil porque,
Si bien el staff inicial de siete personas fue ampliándose, era obvio que Zukauskas como explica, “hay mucha demanda y
no podía seguir ocupándose de todo el negocio. Y Paula Benzaquen, su mujer, de- poca oferta de personas con real expe-

La cartera del éxito a

p

n WEB TRACKING
INSURANCE
Un conjunto de herramientas
y soluciones de WorkFlow
especialmente diseñado para
compañías de seguros, que
unifica los conceptos de
Business Process Manage-
ment (BPM) y Performance
Management Process (PMP)
en un nuevo concepto: la
plataforma Business
Performance Management
Process (BPMP).
Web Tracking Insurance
potencia la administración, el
control y la performance de
los distintos procesos de una
compañía aseguradora.
n BUSINESS
INTELLIGENCE
La tecnología Decision Re-
source Management (DRM)
permite que las organi-
zaciones tomen mejores
decisiones y obtengan los
resultados esperados. Aúna
la funcionalidad tradicional
de business intelligence con
la planificación, el modelado
de escenarios, el monitoreo
en tiempo real y la analítica
predictiva.
Entre sus beneficios se cuen-
tan la posibilidad de integrar
distintos sistemas y tecnologías
a un entorno estándar y de
alto impacto visual, alienar los
procesos y la estrategia del
negocio, auditar la calidad de la
información, visualizar y analizar
los principales indicadores
de gestión de la empresa,
T
monitorear el cumplimiento n CONSULTORIA
y evolución de los objetivos Un servicio que abarca las
fijados, generar reportes diferentes capas de infor-
personalizados, acceder a la mación de las compañías:
información desde cualquier desde los niveles operativos
punto, dentro y fuera de la hasta los estratégicos. Se
organización, a través de un guía por los conceptos de
navegador de Internet. confiabilidad, velocidad, e
flexibilidad y una excelente p
n SOFTWARE FACTORY relación costo-beneficio. t
Diseño y desarrollo de f
soluciones informáticas para p
diversas áreas de negocios. A
La capacidad de produc- h
ción de software factory es
medible en cantidad de horas L
hombre, o bien en compo- L
nentes diseñados a partir de d
requerimientos funcionales l
del cliente. Algunos de los c
servicios: desarrollos nuevos, q
mantenimiento evolutivo, 2
customización, corrección de t
módulos existentes. p
c

82. abril-mayo 2013

080_083 EMPRE piramide-G.indd 82 3/15/13 1:34 PM


riencia en programación. La mayoría
de los postulantes son jóvenes recién
egresados de la universidad, sin ningún
antecedente en desarrollo de software”.
De allí que el equipo de RRHH se pro-
puso la misión de formar semilleros
de 15 personas, a las que capacitan
durante seis meses. “Las técnicas se
pueden aprender —añade Paula—,
de manera que la inexperiencia no
es el problema más grave. Lo peor
es la falta de compromiso. Y, en mu-
chos casos, después del período de
capacitación, la gente optar por irse
“Aunque parezca paradójico, dado que los bancos y
las aseguradoras son muy conservadores, logramos
conquistarlos con productos innovadores.”
Ricardo Zukauskas, CEO y fundador de Pirámide Technologies
a otra empresa para trabajar en una
posición más senior.”
T
anto Benzaquen como
su marido confiesan
que no siempre han
tenido buen olfato para
contratar y retener pro-
fesionales. Pero de los
errores se aprende, y ahora se preocu-
pan por buscar a personas que compar-
tan los mismos valores con los que ellos
fundaron su familia y su empresa: com-
promiso, trabajo en equipo y respeto.
Así fue consolidándose un plantel que
hoy está compuesto por 40 empleados.
La búsqueda de clientes
La permanente intervención personal
de Zukauskas, de algún modo opacó
la marca Pirámide ante los ojos de los
clientes. Tanta era su omnipresencia,
que sólo querían trabajar con él. Hasta
2012, de hecho, la empresa ni siquiera
tenía un área comercial. Por lo tanto,
para seguir creciendo resultaba impres-
cindible hacer un cambio importante
080_083 EMPRE piramide-G.indd 83
sección auspiciada por
en la estrategia de vender sus servicios. Una buena parte de esa responsabilidad está
hoy en manos de Fernando López Orlandi, gerente comercial desde octubre de 2012,
quien tiene la doble tarea de buscar nuevos clientes y asegurarse de mantener la
relación cercana que ha diferenciado a la empresa de sus competidores.
Curiosamente, como apunta López Orlandi, “la principal competencia son las mis-
mas empresas clientes, por cuanto muchas insisten en desarrollar su propios sis-
temas de seguros”. En consecuencia, su gran desafío es convencerlas de que no
tienen que invertir dinero en ese rubro sino contratar a especialistas en seguros
externos. El argumento de mayor peso, más allá de la confiabilidad y la comodidad,
es que de ese modo podrán asignar
más recursos a su negocio central y
hacerlo más rentable.
No siempre tienen todas las respues-
tas cuando firman un contrato con
un cliente, pero la confianza en que van a desarrollar en tiempo y forma el soft-
ware que necesita es lo que les ha permitido consolidarse. “Hoy, todos nuestros
clientes son nuestros sponsors”, confirma Zukauskas, ejemplificando la relación
compleja e íntima que ha convertido a los clientes en socios.
El país les quedó chico
Si bien el modelo de negocio de Pirámide se ha ido transformando con paciencia
y cuidado, Zukauskas reconoce que no le permitirá seguir creciendo. Debido a la
inflación, los los costos locales han dejado de ser competitivos, sobre todo compa-
rados con los de Estados Unidos. “Allí, el desarrollo de un producto se paga a razón
de US$ 35 la hora, en tanto que en la Argentina no baja de US$ 45”, detalla.
Pero no les teme a los desafíos: su próxima meta es encontrar la manera de fabricar
un producto de la misma calidad por US$ 8 o US$ 10 la hora, fuera de la Argentina.
“Tenemos la estructura y un excelente nivel de servicios, razón por cual estamos en
condiciones de hacer negocios en cualquier otro país”, asegura.
En la salud y en la enfermedad…
Por su fidelidad a los mismos valores y el amor que los une, Ricardo Zukauskas
y Paula Benzaquen —con tres hijos de 3, 5 y 7 años— han formado un matrimo-
nio que superó la prueba del tiempo y los retos laborales. Por eso confían en su
apuesta a una empresa que tiene el potencial de seguir creciendo con fuerza.
“Han concebido este proyecto como parte de su familia —dice Fernando Ló-
pez Orlandi—, y se preocupan para cada uno de los integrantes de la compañía.
Deben ser unos padres increíbles si cuidan tanto a sus empleados.” z
© WOBI
Felice Physioc integra el equipo de producción de contenidos de WOBI. Fotos: Jorge Aloy
/wobi.es 83.
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 EMPRENDEDORES

Patricio cummins, director de Operaciones de LSD,

junto a Joaquín Bachrach, director de Tecnología de la firma.

un
buen
viaje
La start-up argentina de streaming
online LSD se posicionó en un
sector con el potencial de cambiar
las transmisiones en vivo, tanto
en los ambientes masivo como
corporativo. La travesía digital,
prometen, será interactiva
y global, y mejorará
todo lo conocido.

Por Florencia laFuente

84. abril-mayo 2013

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 E
—Eramos dos bandos: el de los jóvenes y el de los
canosos, dice Patricio Cummins.
—Bueno… Los canosos tampoco eran tan canosos,
lo interrumpe con calma Joaquín Bachrach.

Por supuesto, Cummins y Bachrach —hermano menor

de Estanislao Bachrach, autor de AgilMente— represen-
taban a los púberes del conjunto; un grupo “de pen-
samiento” conformado por alrededor de 10 amigos y
familiares de entre 30 y 50 años, que en 2009 empezó
a reunirse para debatir acerca de cómo sería el ambien-
te de negocios del futuro, de las industrias con mayor
potencial de innovación y crecimiento, y de sus posibi-
lidades de agregar valor en alguna de ellas.

—Queríamos hacer algo, prosigue Cummins,

pensativo.

Y lo que hicieron fue tan novedoso para la época, que

empezaron casi “predicando en el desierto”, en pa-
labras del director de Operaciones de esta start-up
bautizada sugestivamente LSD —una sigla heredada
de su alma máter, el banco de imágenes LatinStock
Digital—, y especializada en la transmisión de video
en vivo por Internet. El centro e impulsor de las pri-
meras reuniones fue precisamente el fundador y pre-
sidente de LatinStock, Marcelo Brodsky.

De profesión baterista y “autodidacta tecnológi-

co”, según se define a sí mismo, Bachrach, di-
rector de Tecnología de la firma, tenía mucha
experiencia en el mundo de la programación.
“Empecé desarrollando sitios web en los ’90; mi
tarea consistía en explicarles a las empresas por qué
era beneficioso estar en Internet”, recuerda. También
desarrolló juegos online para grandes marcas como
TNT, Cartoon Networks, Nickelodeon, Turner y Fox.
Cummins es psicólogo, pero provenía del negocio de
transmisión satelital. Doce años trabajando para em-
presas como IntelSat y Panamsat, y con experiencia
en el área de producción audiovisual.

—Nos dimos cuenta de que lo que hacía falta era una

manera de transmitir televisión por Internet —apunta

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 EMPRENDEDORES

lSD por dentro
n Rubro: transmisión online
n Fundación: 2009
n Inversión inicial: US$ 45.000
n Objetivo de crecimiento: Brasil
Cummins—. Para ver videos existía YouTube. Pero en el terreno del “vivo” no había un
mercado maduro en la región. Decidimos salir al exterior a buscar una representa-
ción tecnológica. Esto fue fundamental en la estrategia de empresa.
En vez de desarrollar la tecnología, tomaron licencias para toda Latinoamérica
de sistemas existentes, como administradores de contenido de video, redes de
distribución y otros similares.

—Hicimos un acuerdo con diferentes proveedores; con desarrolladores, em-

n Facturación:
presas de distribución digital de contenido y firmas creadoras de aplicaciones
2010: us$ 5.500
para SmartTV (dispositivos que integran Internet y funciones de la Web 2.0 en
2011: us$ 128.000
televisores o set top boxes que facilitan la interactividad y el streaming de con-
2012: us$ 910.000 tenidos). Entendimos que esta área era virgen, y fuimos para ese lado. Como
2013: us$ $1,37 millón (estimado) producto de valor agregado, ofrecimos producción audiovisual para quien no
podía generar contenido propio pero quería usarnos como vehículo. Por ejem-
n Servicios: plo, las marcas y corporaciones.

L
. streaming en vivo
. Encoding de video SD se transformó en lo que en la jerga del marketing masivo se cono-
. Producción audiovisual ce como “marca blanca”. A diferencia de Vorterix, una empresa similar
. creación de contenido de la competencia, propiedad de Mario Pergolini, LSD trabajaría para
. Generación de elementos gráficos de cualquier cliente sin poner su impronta sino la del comprador del
servicio. Pasó el tiempo y, al final, del grupo original quedaron cinco.
transmisión
Pero, asegura Cummins, todos siguen en contacto.
. Diseño y armado de websites
Brodsky había sido quien, prevenido de que el mercado de la venta de imágenes
n Principales clientes: estaba en franca decadencia, impulsó la búsqueda de un negocio nuevo.
. Youtube
. clarín —Marcelo vio venir el cambio. Y decidió crear estas reuniones, juntar un equipo
. Personal, telecom interdisciplinario para pensar en cómo podía usarse la red de LatinStock como
. Diario infobae instrumento para canalizar nuevos negocios.
. canal Encuentro
. Johnson & Johnson —Pero la verdad es que cuando quedamos nosotros cinco, creamos un negocio
. Evento Líderes de cero, sin red, dice Bachrach.
. Diario El cronista
—Había que reconvertirla, y era un trabajo demasiado pesado, agrega Cummins.
. ministerio de turismo de la nación
—Creamos una compañía nueva, pero LatinStockDigital sigue funcionando; so-
n aliados tecnológicos:
mos socios en distintos negocios, especifica Bachrach.
. the Platform (comcast): proveedor de
cms (sistema de gestión de contenido de Cummins se apura en aclarar que no fue una cosa improvisada.
video)
. akamai: proveedor de cDn (redes de —Había un plan de negocios muy ambicioso. Aunque, la verdad, sólo sirvió
distribución) para apoyar las tazas de café. Nunca nadie lo leyó ni le puso un segundo de
. accedo: desarrollo de aplicativos para atención, y el negocio nos fue llevando por su propio camino.
smarttV Lo primero que hicimos fue para la Anses. Un sitio de UGC (“user-generated
. tool Box: sindicación de contenidos, content”, o contenido generado por el usuario). Estaba destinado a la gente
validación de usuarios, funciones avanzadas que quería dar su testimonio sobre cómo el gobierno le había cambiado la
vida. LSD brindaba la plataforma.
de Drm (contenidos digitales seguros), pro-
Pero era un sitio a demanda; en el terreno del streaming en vivo aún estába-
tección de derechos digitales, plataformas
mos predicando en el desierto. Nadie lo entendía aún cabalmente. Íbamos
de pago.
a ver a todo el mundo, visitábamos todas las radios, todas las productoras. Y
lo único que nos decían era, “qué bueno, está buenísimo”.

86. abril-mayo 2013

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 sección auspiciada por

E
l segundo trabajo de LSD fue un juego digital para la marca de pa- ¿a DónDE sE VE En 5 años?
pas fritas Frito Lays, de Pepsico, en México. Fue un trabajo de mu-
cho desarrollo, dicen los socios. Aunque, irónicamente, el primero “Cultivando
y el último relacionado con los juegos online.
Otra experiencia temprana fue la transmisión en vivo desde la una quinta y
Feria Internacional de Turismo de Madrid (FITUR) para la página
de la organización, lo que les proveyó cerca de US$ 521.000 y el esperado manejando una
equilibrio financiero. Aire para seguir.
moto.”
—Después nos llama la Rural para transmitir un evento del Salón del Automóvil du- Patricio Cummins
rante nueve días. Y Clarín nos contrata para poner una cámara de transmisión de
video en vivo. Le sugerimos que contratara una cámara de seguridad… Si no había
producción, no había nada que hacer. Al final, pusimos tres cámaras: una fija, la otra
a cierta distancia que tomaba imágenes de lo que sucedía en todo el predio, y una
última cámara que generaba contenido hasta que se le acababa la tarjeta de me-
moria: 45 minutos dando vueltas mostrando promotoras y autos, y nadie hablaba.

—Pero en el sitio de Clarín nos vieron casi 60.000 personas por día, señala Bachrach.

Enseguida notaron que el negocio era generar cápsulas de contenido con un periodis-
ta. “Al final, el diario nos pagó menos de lo que nos salió el trabajo”, sonríe Cummins.

Era el año 2011. Sigue:

—A Clarín le gustó tanto, que luego nos contrató para transmitir

por Internet las elecciones primarias, las porteñas, las presiden-
ciales. Nos dio un pequeño estudio en la empresa. Desde allí
mandábamos equipos de campo a generar contenido. Íba-
mos mechando el vivo con las cápsulas, lo que hacían los
noteros, siempre con algo nuevo desde la Redacción.

—Después vino la transmisión del primer festival de

música electrónica: Creamfields, le apunta Bachrach.

Hoy, LSD es socio estratégico del grupo Clarín. Para ese

entonces ya tenían otros clientes: La Iglesia Universal
del Reino de Dios, un canal de TV que funciona las 24
horas. Y clientes internacionales en España y Brasil.
Empezaron a facturar, a cerrar nuevos contratos, a vender servicios
de distribución y de manejo de video a canales de televisión
como 360 TV digital, la señal del productor Claudio
Villarruel; el canal Encuentro; la primera señal
infantil pública Paka Paka, y hasta cerraron con
Radio Disney para distribuir su contenido. Así se
montó una estructura mensual de facturación y
pudieron invertir en la contratación de gente.

—Nos definimos como una productora de tecno-

logía digital. Por ejemplo, transmitimos el Personal
Fest del verano 2013 de la marca de telefonía celular
con 24 cámaras HDTV, en cuatro escenarios, desde

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 EMPRENDEDORES

dos estudios, con grúas, helicópteros y mediante cuatro señales. Subcontrata-

el grupo de los 5 mos muchos servicios, que se seleccionan según el negocio. Nuestros sistemas
n Dylan Williams (57): cEo centrales son los de “encoding” (que permiten convertir datos para transmisio-
n Carlos Goldin (57): director financiero nes en Internet); todo lo que tiene que ver con el streaming, aclara Bachrach.

n Marcelo Brodsky (57): presidente

n Joaquin Bachrach (34):
director de tecnología
n Patricio Cummins (36):
director de operaciones
Según él, jamás se vieron sobrepasados por el trabajo. “Nunca fallamos”, subraya.
—Tenemos una especie de gurú que es Dylan Williams (ex agencias La Negra y Mc-
Cann Erickson); nuestro CEO. Tiene el perfil corporativo para hablar con nuestros
socios americanos, y es un tipo con muchísima experiencia, dice Cummins.

También están armando su propio ecosistema de proveedores. Algo clave, según

su compañero, que con voz pausada explica:

V
¿a DónDE sE VE En 5 años? oy a tratar de decirlo de una manera que quede linda. Nuestra

“En una casita en la estrategia para este año es crear un ecosistema de compañías a
través del cual podamos, en conjunto, dar un servicio integral en
montaña con una relación con los videos en Internet. LSD se especializa en video
en vivo por Internet. Pero puede haber alguien que ya haya desa-
avioneta para sacar rrollado la aplicación para que esa señal en vivo se pueda ver en
SmartTV, en dispositivos de diferentes marcas como LG, Samsung u otros. Si qui-
a pasear turistas siéramos desarrollar y homologar un “player” para SmartTV, tendríamos que visitar
a cada una de las fabricantes, Samsung, Philips... Y eso llevaría tiempo. Si alguien ya
por US$ 50 lo hizo, si el servicio está disponible, lo tomamos. Debemos estar en la vanguardia
tecnológica, no podemos retrasarnos meses en desarrollar algo que ya está hecho.
la hora”.
Joaquín Pero cometieron errores. Cummins —más ejecutivo— y Bachrach —más lírico—
son casi opuestos en personalidad, aunque se complementan bien.
Bachrach
—¿Nuestra primera equivocación? Querer abarcar demasiado. La estrategia de
ese famoso business plan que terminó juntando polvo era ser regionales. Quisi-
mos rápidamente tener oficinas en la Argentina, Chile, Brasil, México y España. Y
tuvimos gente en todos esos lugares; bah, agentes, cuenta Cummins.

—No funcionó. Faltaba la supervisión directa de los socios, el pasar

tiempo en cada lugar, conocer el mercado, las necesidades de
los clientes —retoma Bachrach—. Eso es lo que viene ahora.
Estamos bien plantados en el país. El negocio se desa-
rrolló porque vivimos acá. Se ha consolidado. Ahora,
nuestro próximo paso es ir a Brasil, a mediados de 2013
queremos estar en San Pablo. Desde que empezamos
estamos coqueteando con la región de mil maneras.
Viajamos, contactamos gente, tejemos redes. Nos sen-
tamos a hablar con la competencia para ver si es facti-
ble hacer cosas en conjunto, analizamos traer clientes de
afuera a la Argentina. Televisoras, productoras de contenido, de
eventos, diarios, agencias. Todo quien quiera la convergencia digital.

De acuerdo con Cummins, LSD existe gracias al cambio de paradigma: “Un

diario que se permita hacer videos y transmitir un festival de música online en

Continuación en página 119

88. abril-mayo 2013

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 EMPRENDEDORES

Dios está en
Silicon
? Valley
¿Qué se oculta en la región que encabeza los rankings más riguro- Tecnología de vanguardia,
sos de actividad emprendedora en relación con la población y las temples audaces y
listas que miden el potencial y el rendimiento de las start-ups? ¿Qué
la hace tan especial? ¿Cuáles son las características de ese paraíso
jóvenes estudiantes
tecnológico y emprendedor llamado Silicon Valley? que se convierten en
A continuación, emprendedores, algunos CEO e historiadores res- millonarios de la noche a
ponden a estos interrogantes.
la mañana: mito y realidad
Punto de partida en la delgada franja que
“Fue el periodista de chismes Don Heffler (tenía un newsletter en el va de San Francisco a
cual hablaba sobre quién salía con quién, los pases ejecutivos entre
compañías y otros temas) quien le dio a Silicon Valley su nombre en
San José, en California,
1971 —explica Leslie Berlin, historiadora de los archivos de la zona en Estados Unidos.
la Universidad de Stanford—. Había varias pequeñas empresas que
fabricaban microchips y usaban silicio. Geográficamente se ubicaban Por VIVIANA ALoNSo
en un valle, un espacio limitado por montañas de un lado, una bahía
del otro y, al norte, la ciudad de San Francisco. No había mucho lugar
para expandirse y eso obligó a la gente a concentrarse en un espacio
reducido e intercambiar ideas.”

En el corazón de Silicon Valley está la Universidad de Stanford. Abrió sus

puertas en 1891, gracias al legado de Jane y Leland Stanford, gobernador
republicano que amasó una fortuna con los ferrocarriles. Tras el falleci-
miento de su único hijo a los 15 años, el matrimonio cedió el predio para
fundar la universidad. Para muchos especialistas, la relación simbiótica
entre Stanford y las empresas del Silicon Valley fue instantánea.
Eran tiempos de la fiebre del oro, de pioneros y aventureros; del naci-
miento del estado de California y la conquista del Oeste. Exploradores se-
dientos de fama y dinero, una herencia que se manifiesta en sus suceso-

90. abril-mayo 2013

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 EMPRENDEDORES
res de negocios, empezando por William Hewlett y David
Packard, hasta Kevin Systrom y Mike Krieger, los fundado-
res del sitio para compartir imágenes y videos Instagram,
vendida a Facebook por US$ 1.000 millones en 2012.
“Una de las cosas impresionantes de Silicon Valley es que
este lugar se ha reinventado a sí mismo —continua Berlin—.
En la década de 1940 y en los ’50 había muchos fabrican-
tes de instrumentos de medición, como los osciloscopios.
Hacia los ’60 aparecieron las empresas de semiconductores
y microchips. En los ’70, las de computadoras personales y
productos electrónicos, como Apple y Atari. Pasamos des-
pués a la generación de computación en red, y ahí es cuan-
do nacieron organizaciones como Cisco. En los ’90 surgen
las ‘puntocom’. Y ahora, las empresas de redes sociales.”
C
laro que, de los estudiantes formados en
Stanford convertidos en millonarios, Ser-
gei Brin y Larry Page encabezan la lista
de los que más impacto tuvieron en el
mundo online. Concebida en la univer-
sidad, hoy Google se desparrama en nu-
merosos edificios y domina el paisaje de Mountain View,
una localidad clave en el valle. En el amplio campus, hay
piletas, canchas deportivas, varias cocinas, comedores de
primera clase e incluso peluquerías y servicio de tinto-
rería las 24 horas. Y aunque Google se hizo famoso por
crear un ambiente de trabajo cómodo y atractivo, Leslie
Berlin explica que, en realidad, el trato equitativo es mar-
ca de origen del valle. “No existen las cocheras exclusivas
para ejecutivos —explica—. Hacer partícipes a todos los
empleados en las ganancias es un legado que viene desde
tiempos de Robert Noyce, cofundador de Fairchild Semi-
conductor e Intel. Si uno realmente cree que el talento de
los empleados es lo mejor que tiene la compañía, hará
todo lo posible por hacerlos felices.”
Así lo cree y avala Mitchell Baker, presidente de Mozilla
Foundation, la organización creadora de Firefox, el céle-
bre navegador que hoy tiene 450 millones de usuarios.
Admirada y respetada, ganó un lugar en el “Hall of Fame” de
Internet de la Sociedad de Internet en 2012. Antes que eso,
fue elegida entre las personas más poderosas del mundo
en la sección de Científicos y Pensadores de la revista Time.
“Para la gente de tecnología, las personas son importan-
tes —sostiene Baker—. Un muy buen programador es más
productivo que cientos de programadores estándar. Lo que
adoro de la industria del software es que el talento importa.”
Más allá de la superficie
“Silicon Valley es un lugar y un estado mental —asegura
Berlin—. Es la creencia de que las cosas nuevas y riesgosas
son mejores que las viejas y seguras. La convicción de que
92. abril-mayo 2013
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no importa quién uno es, sino qué sabe. Todo esto conflu-
ye para crear la cultura innovadora del lugar. Pero también
hay una cadena de generaciones de emprendedores que
da vida a esta cultura: los más veteranos ayudan a los más
jóvenes. Muchos socios de fondos de inversión como Se-
quoia Capital o Kleiner Perkins fueron emprendedores que
hoy invierten en los jóvenes de la generación ‘social’.”
Una emprendedora que devino inversor ángel es Lisa
Gansky, fundadora de seis compañías, entre ellas, Ofoto, la
primera firma de fotos online, vendida a Kodak en 2001.
“La gente fue generosa conmigo. Recibí consejos de todo
tipo sobre la compañía que creaba; buenos y malos. Me
dieron capital para experimentar, para formarme en el
liderazgo de equipos, para aprender cuándo hay que matar
un proyecto. Todo esto me ayudó a convertirme en una
mejor emprendedora, y ahora es mi turno de colaborar.”
Pionera en el movimiento conocido como “economía
mesh” —un nuevo modelo de compra, venta y alquiler
en redes sociales entre pares, en el que los consumido-
res cobran más poder al manejar una mayor informa-
ción sobre productos y servicios y hacer transacciones
sin intermediarios—, Gansky asesora e invierte, entre
otros emprendimientos, en:
1. New Resource Bank, con hincapié en la sustentabili-
dad.
2. Me Please, sitio que mide el compromiso del consu-
midor.
3. Vayable, una red social de turismo de pares.
4. Loosecubes, un mercado online en el que la gente
alquila ambientes de trabajo.
5. Relay Rides, mercado online para el alquiler comu-
nitario de vehículos.
6. TasteBook, red social para la creación de libros de
cocina.
7. Squidoo, un sitio para la creación de páginas web.
8. NukoToys, start-up que quiere redefinir el diseño de
juguetes para los chicos de la era digital.
9. Greenbiz, herramientas para tener éxito en la era de
la sustentabilidad.
10. MakaniPower, generadora de energía a través de
turbinas aéreas.
3/15/13 1:43 PM

11. Pixelpipe, una plataforma para compartir
contenidos.
12. Mingoville, programa de aprendizaje de
inglés para niños de 5 a 15 años.
13. Convio, firma que recauda fondos para el
desarrollo de software de management
para organizaciones sociales.
14. HonestBuildings, red para profesionales
relacionados con la construcción de
edificios.
Gansky revela ciertos códigos de comportamiento,
típicos de un habitante de Silicon Valley: “El lugar
tiene una cultura con características bien definidas.
Una de ellas es que equivocarse es aceptable si
no eres deshonesto. La manera en que se maneja
el fracaso con tu red de contactos y en que se
gestiona tu próxima compañía es una forma de
construir credibilidad y confianza”, explica.
A
unque en años recientes
otras regiones avanzaron
posiciones en las mediciones
de la actividad emprendedo-
ra, Silicon Valley se mantiene
a la cabeza. Slava Rubin,
cofundador del sitio de crowdsourcing Indie-
gogo, con sede en ambas costas de los Estados
Unidos, analiza las similitudes y diferencias
entre dos ciudades emblemáticas.
“En Nueva York se preocupan más por el modelo
de negocios, y quieren estar seguros de que ten-
drán ingresos, también tienden a ser prácticos. En
Silicon Valley, en cambio, predomina la visión y la
disrupción; no siempre hay ingresos asegurados, y
muchas veces se invierte en el futuro lejano.”
Más que la tecnología o el volumen del capital
del riesgo, Leslie Berlin asegura que las perso-
nas son el secreto del éxito de la región. “No
sólo las obvias, como estudiantes y capitalistas
de riesgo. Es la gente que viene aquí desde
todas partes del mundo. Esta constante inmi-
gración renueva las ideas. Si no fuera por los
inmigrantes y su obsesión por llegar a Silicon
Valley, no habría un Silicon Valley.” z
© WOBI
Viviana Alonso integra el equipo de producción de WOBI.
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sección auspiciada por
Las voces del valle
“En 2009 me postulé al programa Facebook Fund para
emprendimientos. Fuimos una de las 25 empresas
seleccionadas para participar. Teníamos un creciente
mercado en Boston, pero cuando vine a Silicon Valley
me enamoré de la región. Conocí inversores y em-
LEAh BuSquE
prendedores geniales . Así que mudé mi empresa aquí.”
Leah BuSque, fundadOra de TaSk raBBIT, mercado on-
line cuya ronda inicial de financiamiento fue de uS$ 37,5 millones.
“San Francisco es el mejor lugar para crear una em-
presa de Internet. Hay talento genial, mucho capital y
una sociedad abierta y progresista.”
SheLVy CLark, COfundadOr de reLay rIdeS, servicio de
alquiler de autos entre pares que está en 800 ciudades de ee.uu.
ShELVy CLARk
“Soy australiano y trabajé en start-ups en todo el mundo.
Quería crear una empresa de realidad aumentada,
una tecnología para combinar contenido digital con
imágenes del mundo real capturadas mediante dis-
positivos móviles. Y aquí es donde hay que estar; por el
ecosistema de inversores, socios, abogados, ingenieros.”
MaTT MIeSkenS, fundadOr de dekkO, firma que recibió
MAtt MiESkENS uS$ 1,9 millón de inversión en 2012.
“Las firmas que procesan secuencias de ADN están en
Boston y San Diego. Somos algo raros al radicarnos
aquí. Pero en el valle se combinan biotecnología, IT y
nanotecnología. Es uno de los pocos lugares con los
mejores biólogos del mundo, los mejores profesionales
de computación y los mejores semiconductores.”
CLIffOrd reId, CeO de COMpLeTe GenOMICS, creadores
CLiffORD REiD
de la máquina más precisa de secuenciación genética.
“En Silicon Valley, las personas están siempre pen-
sando en el futuro. Todo se trata de lo que va a venir.”
LeSLIe BerLIn, hISTOrIadOra de La unIVerSIdad de
STanfOrd.
LESLiE BERLiN
“En este lugar, la tecnología, por supuesto, está
impregnada en todos lados.”
keVIn keLLey, fundadOr y edITOr de La reVISTa
WIred.
kEViN kELLEy
/wobi.es 93.
3/15/13 1:43 PM
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01 avisos.indd 29 3/15/13 5:56 PM
 ESTRATEGIA

Libertad, igualdad,
fraternidad Según Jim Whitehurst,
CEO de Red Hat,
apertura, transparencia y
colaboración son los tres
ingredientes clave para
que el código abierto
Famosa por sus esfuerzos orientados a
apoyar el movimiento del software libre, domine la próxima era de
Red Hat no sólo trabaja en el desarrollo la computación.
de una de las distribuciones más popula-
res de Linux, sino también en la comer- ENTREVISTA DE VIVIANA ALONSO
cialización de diferentes productos y
servicios basados en el código abierto.
La firma vio la luz en 1993, por iniciativa de Marc Ewing, recién graduado de
la Universidad de Carnegie Mellon, quien de inmediato se fusionó con ACC
Corporation, cuyo fundador, Robert Young, se desempeñó como presidente
ejecutivo hasta 1999, cuando renunció para crear el sitio web de autopubli-
caciones Lulu.com. En agosto de ese mismo año, Red Hat lanzó su oferta
inicial de acciones (IPO) con un éxito espectacular: en los últimos días de
septiembre, su valor de mercado alcanzó los US$ 6.500 millones. Otro hito
importante, también en 1999, fue la adquisición de Cygnus Solutions, em-
presa que ya había demostrado que con una estrategia integral era posible
ganar dinero a partir del software libre.

Pero llegó el derrumbe de las punto com, y las acciones de Red Hat se
desplomaron. Aun así, como su filosofía conservadora le había impedido en-
carar planes de rápida expansión durante el auge inicial de las empresas de
Internet, siguió focalizada en su negocio central y logró la suficiente fuerza
como para poder mostrar números positivos desde finales de 2002.
Un año después decidió concentrar sus esfuerzos de desarrollo en la versión
corporativa de su distribución y delegó la versión común en Fedora, un
proyecto abierto independiente destinado a probar nuevas tecnologías, pero
patrocinado por la empresa.

En la actualidad, sus principales productos son la distribución del sistema

operativo Red Hat Enterprise Linux, el servidor de aplicaciones libre Jboss
Enterprise Middleware, así como sus soluciones de virtualización, almacena-

96. abril-mayo 2013

096_099 ESTRA RedHat-G.indd 96 3/15/13 1:43 PM

 miento y computación en la nube.
Es muy probable que otra de las
claves del éxito de Red Hat obedez-
ca a su modelo de negocio, que en
esencia consiste en proporcionar
software y servicios a sus clientes
mediante una suscripción, lo cual
garantiza estabilidad porque no
incluye costos de licencia, tarifas
de actualización, cuotas adiciona-
les de mantenimiento ni gastos de
acceso de usuarios.

Buena parte del sostenido crecimien-

to que experimentó hasta diciembre
de 2007, cuando ya facturaba casi
US$ 500 millones, se debió a la ges-
tión de Matthew Szulik, al timón de
Red Hat desde 1999. Debido a esos
antecedentes, en el mercado sor-
prendió su reemplazo por Jim Whi-
tehurst, un profesional que también
tenía una excelente trayectoria, pero
en una industria distinta. “¿Qué pue-
de saber de código abierto alguien
cuyo último cargo fue el de director
de Operaciones de Delta Airlines?”, se
preguntaron algunos.

Sin embargo, demostró que estaba

a la altura de las circunstancias y,

wobi.com/magazine 97.

096_099 ESTRA RedHat-G.indd 97 3/15/13 1:43 PM

 ESTRATEGIA
en sólo cinco años, logró duplicar
los ingresos de Red Hat. Abrazó
la misión de la compañía porque
compartía su filosofía y sus valores.
Como dijo apenas asumió el puesto
de CEO, “Red Hat me atrajo porque
luchar por los formatos abiertos es
una manera de poner el foco en
los clientes, de cambiar para bien el
panorama de la tecnología y de la
sociedad”.
En una entrevista con WOBI, White-
hurst habló del crecimiento experi-
mentado por Red Hat, de sus planes
a futuro y de la curiosa cultura de la
organización que preside.
¿Cómo ha cambiado Red Hat desde
que usted la preside?
Hace cinco años, era muy conocida
y utilizada por clientes sofisticados
desde el punto de vista técnico,
como bancos, bolsas de comercio,
organizaciones de seguridad, pero
no tanto por los departamentos de IT
de las empresas. La gente sabía que
Linux era una tecnología podero-
sa, pero no creía que fuera fácil de
usar. Por lo tanto, lo que hicimos fue
construir una red de canales y enta-
blar relaciones con los integradores
de sistemas y los proveedores de
software independientes, con el
fin de demostrarles lo sen-
cillo que podía ser usar
el código abierto. Ese
trabajo nos permitió
crecer con rapidez.
Hoy, entre un 80 y
un 90 por ciento de
las empresas listadas
en la Fortune 500 son
nuestros clientes.
En general se asocia al código
abierto con la distribución y el
acceso gratuito al diseño y la
implementación de productos.
¿Cómo facturaron más de US$
1.000 millones en 2012?
Somos una auténtica empresa de
software. Y estamos a favor del
código abierto por innumerables
razones, pero la razón central es
que los usuarios pueden participar
98. abril-mayo 2013
096_099 ESTRA RedHat-G.indd 98
¿Cuánto cabe en un sombrero?
Año de fundación 1993
Perfil: Proveedor mundial líder de soluciones Linux y otros productos de código
abierto. Su cartera está concentrada en cuatro áreas: computación en la
nube, middleware, sistemas operativos Linux, almacenamiento y virtualización.
También ofrece servicios de soporte, consultoría y cursos de entrenamiento con
certificaciones oficiales.
Sede central: Raleigh, Nueva Carolina, Estados Unidos
Cantidad de empleados: Más de 5.200
Oficinas: Más de 70 en 33 países. A mediados de la década pasada inauguró sus
primeras operaciones en América latina: Brasil, la Argentina y México.
Valor de mercado a diciembre de 2012: US$ 9.760 millones
Ingresos anuales 2012: US$ 1.000 millones
Principales competidores: HP, IBM, Oracle, Unisys Corporation, VMware,
Microsoft, Citrix Systems, Novell, BMC y CA.
Socios de negocios clave: AMD, Cisco, Dell, Intel, Hitachi, HP, IBM, SAP, Oracle,
Sybase, Symantec.
Principales clientes: Amazon.com, Cox Enterprises, DreamWorks Animation,
Marriott International, NYSE Euronext, Salesforce.com, Sprint Nextel, Travel
Channel, Travelers Insurance, Bolsa Mexicana de Valores, Editora Abril, Instituto
Federal electoral de México, Pemex, Peñoles, Serasa Experian, BNZ, Casio,
China Unicom, Emirates Airlines, Hilti, Lufthansa.
en su desarrollo, encontrar defectos y realizar mejoras. Sin
embargo, muchos de los atributos que hacen que sea tan
simple modificarlo también contribuyen a que sea difícil de
implementar en una empresa porque cambia muy a menudo.
En Linux, sin ir más lejos, cada día hay algún nuevo parche o
una nueva funcionalidad. Y esto, que es grandioso para el mo-
delo de desarrollo, no lo es para una empresa que se propone im-
plementar el sistema ERP de SAP, por ejemplo en la plataforma de una
bolsa de operaciones bursátiles. Entonces, lo que hacemos es congelar las
especificaciones y los cambios de todos nuestros productos cada dos años,
y les damos soporte a los clientes durante 10. Mientras tanto, alrededor de
200 ingenieros trabajan en nuevas versiones y, al mismo tiempo, rastrean
todos los cambios que van ocurriendo para incorporarlos a las versiones
anteriores. Un gran trabajo.
Es muy costoso, pero creemos que es la única manera de que una empresa
pueda tener la certeza de que una aplicación no fallará y funcionará durante
10 años. En Red Hat, nuestra inversión en investigación y desarrollo como
3/15/13 1:43 PM
 porcentaje de los ingresos es más
alta que la de la mayoría de las
organizaciones de software. Esto
puede parecer extraño en una
compañía de código abierto, pero
lo que hacemos es invertir mucho
dinero en convertir ese código
abierto en productos que sean
estables para la empresa en el largo
plazo. Y ésa, por supuesto, es la razón
por la que los clientes nos pagan.
Los ingresos de Red Hat no provie-
nen de la venta de productos, sino
de un arancel de suscripción.
¿Es correcto?
Sí. Cobramos una suscripción, y
por esa suscripción el cliente recibe
todas las actualizaciones de co-
rrecciones de errores, de sistemas
de seguridad, nuevas versiones y,
obviamente, soporte técnico. Si hay
una nueva versión del producto, el
suscriptor puede aceptarla o quedar-
se con la que ya tenía.
¿Cuál diría es la base del éxito de
su empresa?
Nuestro modelo de negocio. Que no
consiste en vender la funcionalidad,
porque es gratuita, sino en agregar
valor en torno de la funcionalidad.
Para la mayoría de las compañías de
software, la idea de poner a toda su
gente a convertir conceptos en pro-
ductos es casi inconcebible; prefie-
ren seguir desarrollando un produc-
to. Por esa vía quizá participen en
pruebas de desarrollo, pero chocan
contra una pared cuando llegan a la
fase de producción porque no tienen
recursos para encararla. Es lo que
vemos una y otra vez en las empre-
sas de nuestra industria, y la razón
por la que estamos tan orgullosos
de nuestro modelo, el mejor para
comercializar el código abierto.
La organización también se ha
vuelto famosa por su cultura.
¿Podría describirla?
Tiene que ver con la cultura del
código abierto, en el sentido de que
la gente decide sumarse libremen-
te a los proyectos y, con el tiempo,
096_099 ESTRA RedHat-G.indd 99
El origen del nombre
Hay varias versiones acerca del porqué del nombre de Red Hat, pero la más
confiable alude al sombrero rojo que usaba Marc Ewing, cofundador de Red Hat,
mientras estudiaba en Carnegie Mellon. Se lo había regalado su abuelo, y a cada
proyecto que iniciaba le ponía por nombre algo que comenzaba con “Red Hat”.
Curiosamente, también el proyecto hecho por una comunidad para probar
nuevas tecnologías, patrocinado por la empresa, recibió la denominación de
“Fedora”, un tipo de sombrero característico de los gansters, popularizado por
Harrison Ford en la película Indiana Jones y por Michael Jackson.
diversas comunidades se autoorganizan como meritocracias. Lo mismo pasa
en Red Hat, motivo por el cual rara vez impongo algo. Tenemos un proceso
de toma de decisiones muy abierto y transparente, basado en un sistema de
formularios. Recibimos las opiniones de los demás, y nadie tiene problema
en decirme que cometí un error. Alentamos esta conducta mediante un diá-
logo de ida y vuelta para cualquier decisión importante y, antes de tomarla,
recibimos muchísimo feedback de los empleados. Celebramos que la gente
intente cosas, y hasta celebramos los fracasos porque de ellos aprendemos y
seguimos avanzando. Pero, sobre todo, en Red Hat reina la colaboración.
Cuando contratan a alguien, ¿cómo se aseguran de que se integrará a la
cultura de Red Hat?
Mucha gente se maneja muy bien en esta cultura y otros no pueden adaptarse.
Las personas que no se sienten cómodas con la ambigüedad, por ejemplo, no
pueden funcionar bien en Red Hat.
De allí que, en términos de contrataciones, nos importan las referencias de nues-
tros empleados porque entienden la cultura y saben quiénes tendrían cabida en
ella. Una vez al año hacemos una reunión en la que hablamos de los productos
y otros temas, pero también de nuestra cultura y de las conductas que pueden
generar los que denominamos “multiplicadores de Red Hat”.
¿Cuál es el próximo paso que desea para su compañía?
Avanzamos hacia un mundo en el que la computación será nuevamente cen-
tralizada y administrada en centros de datos. En pocas palabras, aspiramos a
que el código abierto no sea sólo una alternativa viable al software tradicional,
sino también un centro de datos empresariales; el código elegido por la próxima
era de la computación. Sé que suena ambicioso pero, a esta altura, cualquier
proveedor de software independiente programa productos para que corran en
una nube pública, y usa Linux y JBox. En Red Hat ya hemos hecho buena parte
de todo eso para asegurarnos de brindar tecnologías al mercado de las empre-
sas. Nos proponemos ser la elección por default de la próxima generación de
infraestructura de IT. En el mundo del mainframe, fue IBM; en el de la tecnolo-
gía cliente-servidor, fueron Intel y Microsoft, y en la nube queremos que sea el
código abierto. Y digo específicamente código abierto, no Red Hat. Queremos
convertir al código abierto en la opción predeterminada, y eso es lo que Red Hat
brindará a sus clientes empresariales. z
© WOBI
Viviana Alonso integra el equipo de producción de contenidos de WOBI.
/wobi 99.
3/15/13 1:43 PM
 Columnista
¿Qué haría usted si se enfrentara
a un león hambriento?
H
ay un proverbio africano que
dice:
“Todas las mañanas, en África, se
despierta una gacela. Sabe que
tiene que correr más rápidamen-
te que el más veloz de los leones
porque, de lo contrario, morirá. Todas las maña-
nas se despierta un león. Sabe que debe superar a
la más lenta de las gacelas porque, de lo contrario,
se morirá de hambre. No importa si usted es el
león o la gacela. Cuando el sol asoma, lo mejor
que puede hacer es empezar a correr”.
La sabiduría de esta parábola se aplica también al
ambiente de negocios. A menudo, las empresas
se limitan a tratar de aventajar a los competidores,
en lugar de diseñar su propio camino e imple-
mentar estrategias que las diferencien. Esto lleva
a poner equivocadamente el foco en los actuales
competidores y en el statu quo del mercado, en
lugar de ponerlo en la flexibilidad, la adaptabili-
dad y las acciones rápidas. Si cae en esta trampa,
perderá de vista las oportunidades y quedará
expuesto a acontecimientos inesperados.
Consideremos el siguiente escenario, inspirado en
el proverbio anterior. Tres turistas están haciendo
un safari en África. Mientras caminan por una
reserva natural, de repente se enfrentan a un león.
Está hambriento y ve la oportunidad de matar
con poco esfuerzo. Ruge fuerte, mostrando sus
afilados colmillos. Quiere hacerse un banque-
te con uno de los desafortunados turistas. El
primero, pálido de terror, se paraliza. El segundo,
después de un momento de reflexión, se quita
de encima todo el equipo y la ropa que no
necesita, y empieza a estirarse. Mientras tanto, el
tercero permanece de pie con las manos en los
bolsillos mientras evalúa con calma la situación.
Después de unos pocos instantes, el primer
turista mira al segundo y, en medio de un ataque
de histeria, le grita: “¡Estás loco. No hay nada que
puedas hacer para escapar de este león!”. El se-
gundo le dice: “Tienes razón. Pero no es al león
a quien debo superar corriendo, sino a ti”. Pocos
segundos más tarde, el tercer turista hurga en
su bolsillo, saca un encendedor, lo enciende y
100. abril-mayo 2013
100 ESTRA Gabor.indd 100
ahuyenta al león. ¿Cuál es la lección? Sin duda, Gabor GeorGe burt
hay paralelos entre el peligroso encuentro es un experto en innovación, creatividad y
estrategia reconocido internacionalmente.
con un león y la situación preocupante que
Su vasto conocimiento técnico en
enfrentan las empresas en tiempos de adversi- diferentes esferas ayuda a las empresas
dad. Los tres turistas representan las diferentes a superar las limitaciones percibidas
reacciones habituales en las compañías. El y diseñar estrategias de crecimiento
primero es aquel al que la situación toma por exitosas. Su libro Slingshot incluye un
marco para conectar la creatividad con
sorpresa, no puede adaptarse a lo nuevo y
una estrategia inteligente.
queda en un estado de total vulnerabilidad. No Ver www.slingshotliving.com
tiene un plan para huir, al igual que las empre-
sas que carecen de la flexibilidad necesaria para
hacer frente a los acontecimientos imprevistos.
El segundo turista se comporta de un modo
algo mejor, pero su estrategia es la de la mera
supervivencia. Supone que, en tanto él no sea
atrapado por el león, estará bien. La forma en
Todas las mañanas, en África, se despierta una gacela.
Sabe que tiene que correr más rápidamente que el más
veloz de los leones porque, de lo contrario, morirá.
la que se quita apresuradamente la ropa y el
equipo simboliza a las compañías que recortan
a ciegas sus gastos, sólo para mantenerse a
flote. En cambio, el tercer turista personifica la
perspectiva de la sabiduría no convencional.
Cuando las empresas se atreven a formular
preguntas del tipo “¿qué pasaría si…?”, no tienen
que aceptar las consecuencias indeseables de
una situación que en apariencia representa una
amenaza. Pueden buscar alternativas creativas
que, vistas en retrospectiva, parecen ser senci-
llas y hasta triviales. Esto es lo que hace el tercer
turista cuando asume el control de la confron-
tación con el león mediante el gesto simple
e inesperado de prender un encendedor. En
síntesis, usted debería preguntarse si tiene algo
en el bolsillo trasero. O, dicho de otro modo:
¿tiene su firma la flexibilidad para adaptarse a
los acontecimientos imprevistos y convertir a la
adversidad en una oportunidad? z
© WOBI
3/15/13 1:44 PM
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 1
PERSONAS

¿Se considera

D
un ganador?
Lea esta nota Por Devin FinDLer y Marina Gorbis

Desde el célebre Institute For The Future lle- Las carreras profesionales
vamos adelante una investigación que sugiere
que podríamos estar frente a un cambio revo- cambiarán drásticamente
lucionario en cómo se desarrollarán las profe-
siones en el futuro cercano.
en los próximos años. En
En colaboración con Instituto de Investigación este nuevo mundo,
Apollo, afiliado a la Universidad de Phoenix, es-
tudiamos los giros disruptivos que darán nue- hay 10
va forma a las organizaciones y las habilidades
laborales en los próximos tiempos. Algunas
habilidades
disrupciones descubiertas fueron constantes,
sobre todo en relación con el surgimiento de
clave
la nueva tecnología de la automatización, in- que las personas deberán
cluyendo la “microsegmentación” y la robótica
“plug & play” A medida que esto se consolide, dominar, según el célebre
los trabajadores más valiosos serán aquellos
Institute For The Future.
que encuentren el “punto perfecto” en el que
la cooperación entre los seres humanos y los
sistemas automatizados logren juntos mucho
más de lo que consigan de manera individual.
Se necesitarán nuevas habilidades para nave-
gar de manera eficaz en este ambiente emer-
gente, y una cosa sí es segura: cualquiera sea
la industria, las personas deberán poder adap-
tarse y aprender durante toda la vida.

102. abril-mayo 2013

102_106 PERSO_habilidadesFLORFIN.indd 102 3/15/13 1:47 PM

1 Pensamiento
computacional

a
medida que au-
mente de manera
exponencial la
cantidad de datos
que tenemos dispo-
nibles, cada vez más
funciones requerirán
habilidades de pensa-
miento computacional
para poder dar senti-
do a esta informa-
ción. Necesitamos
lenguajes de
programación sim-
ples para los novatos
Mentalidad
orientada al diseño

y una tecnología que nos
enseñe los fundamentos necesarios para
programar los mundos virtual y físico, de modo de poder
manipular nuestros ambientes y mejorar las interacciones.
El uso de las simulaciones será una experiencia central, por-
que estarán presentes de manera consistente en el discurso
y la toma de decisiones. Los departamentos de RR.HH.
que ahora valoran a los postulantes con conocimientos en
aplicaciones básicas como las herramientas de Microsoft
Office, empezarán a buscar empleados con habilidades
en análisis estadístico y razonamiento cuantitativo,
que, además, deberán ser conscientes de sus limitaciones.
Para ello, deberán entender que los modelos sólo son tan
buenos como los datos que los alimentan. Por eso tendrán
que continuar perfeccionando su capacidad para actuar en
ausencia de datos y no paralizarse cuando falte un algorit-
mo en cada sistema que guíe la toma de decisiones.
D 2
ado que los sensores, las herramientas de
comunicación y la potencia de procesa-
miento serán cada vez menos costosos en
el mundo computacional, habrá nuevas oportuni-
dades para que nuestro trabajo adopte un enfoque
orientado al diseño, con lo cual podremos planificar
nuestros ambientes para que nos guíen hacia los
resultados que más nos interesan.
Los descubrimientos de la neurociencia están
mostrando la profundidad con la que los contex-
tos físicos dan forma a la cognición. Fred Gage es
un neurobiólogo que diseña ambientes para la
neurogénesis, es decir, la creación de nuevas neu-
ronas. Dice que “cambiando el ambiente, cambia
el cerebro y también la conducta”. En un estudio
reciente, descubrió que la altura del cielorraso tiene
un impacto consistente con la naturaleza del
pensamiento. A los participantes del estudio se
les pidió que calificaran su actual estado corporal
o sus sentimientos y percepciones. Los que esta-
ban en una sala con techos más altos respondie-
ron más favorablemente a las palabras relaciona-
das con la libertad, como “irrestricto” o “abierto”.
Por el contrario, los que se encontraban bajo un
cielorraso más bajo tendieron a describirse con
palabras asociadas al confinamiento. Se observó
que los del primer grupo tenían mayor efectivi-
dad en el pensamiento relacional, la creación de
conexiones y el recuerdo libre de los hechos.

wobi.com/magazine 103.

102_106 PERSO_habilidadesFLORFIN.indd 103 3/15/13 1:47 PM

 3
PERSONAS

Administración de
la carga cognitiva
4
Nuevo conocimiento
sobre los medios

L
a explosión de los medios gene-
rados por el usuario —incluyendo
los videos, blogs y podcasts—
será muy notoria en los ambientes
laborales de la próxima década. Las
herramientas de comunicación que se
diferencian del enfoque estático (tipo
diapositiva) de los programas, como el
PowerPoint, serán moneda corriente,
y con ello aumentarán las expectativas
sobre la capacidad de la persona para
producir contenido con estas nuevas
herramientas.
Estos individuos deberán tener
un buen manejo de los distintos
formatos, como el video, y deberán
ser capaces de “leerlos” y evaluarlos

U
n mundo rico en flujos de información que viene en distintos formatos y del mismo modo que hoy leen y
desde diversos dispositivos pondrá al problema de la “sobrecarga cogniti- evalúan un documento o una pre-
va” en el centro del escenario. Las organizaciones y los trabajadores sólo sentación.
podrán transformar el ingreso masivo de datos en una ventaja si aprenden a
filtrar información y a focalizarse en lo que es importante.
Tomemos el ejemplo de los agentes bursátiles, que controlan de manera cons-
tante los flujos de datos financieros y necesitan reconocer los cambios impor-
tantes sin que los abrumen los detalles. Investigadores de la Universidad de Tufts
están trabajando en un dispositivo experimental de representación neuronal
llamado fNIRS (espectroscopía infrarroja temprana funcional) que mide el nivel
de oxígeno en sangre y su flujo al cerebro. En su escenario de investigación, se
le pide a un corredor de Bolsa que observe un flujo de datos financieros y que,
al mismo tiempo, escriba un correo electrónico importante a un colega. Cuanto
más se involucra en la redacción del e-mail, más le cuesta concentrarse en la
información bursátil compleja en tiempo real. El dispositivo registra la intensidad
de su actividad cerebral y si se lo conecta a una interfaz de computadora o un
teclado genera una compensación, porque de manera automática simplifica la
presentación de los datos financieros según el estado mental del operador. De
esta manera, se puede concentrar en una tarea sin abandonar totalmente la otra.

104. abril-mayo 2013

102_106 PERSO_habilidadesFLORFIN.indd 104 3/15/13 1:47 PM

 5 Hacia un mundo
multidisciplinario
M
uchos de los problemas de la
actualidad —como el calen-
tamiento global o la sobrepo-
blación— son demasiado complejos
como para ser resueltos por una
sola disciplina especializada. Estos
problemas multifacéticos requieren
soluciones multidisciplinarias. Lamen-
tablemente, durante todo el siglo XX,
se alentó con intensidad la especia-
lización. En cambio, en el próximo
siglo, será lo contrario lo que ocupe
el centro del escenario. En realidad ya
la estamos viendo en la aparición de
nuevas áreas de estudio, como la na-
notecnología, que combina la biología
molecular, la bioquímica, la química
proteica y otras disciplinas.
Según Howard Rheingold, prestigioso
autor y pronosticador, “las técnicas
multidisciplinarias van más allá de
reunir a investigadores de diferen-
tes campos para formar un equipo.
Implica educar a los investigadores
para que puedan hablar los lenguajes
de múltiples disciplinas, por ejemplo,
biólogos que comprendan la mate-
mática, y matemáticos que entiendan
biología”. Los trabajadores ideales de
la próxima década tendrán “forma de
T”: un profundo conocimiento de un
campo pero, a la vez, la capacidad
para entender el lenguaje de una
gran variedad de disciplinas.
102_106 PERSO_habilidadesFLORFIN.indd 105
67
Pensamiento
crítico
a
medida que los robots inteli-
gentes se hagan cargo de los
puestos rutinarios de las áreas
de fabricación y servicios, aumentará
la demanda de habilidades que las
máquinas no pueden suplir, como
las de pensamiento de alto nivel
que no se pueden codificar. A esto lo
llamamos “sense making”: habilidades
que nos ayudan a despertar revelacio-
nes únicas y críticas para la toma de
decisiones. A medida que renegocie-
mos la división del trabajo entre el ser
humano y la máquina en la próxima
década, el pensamiento crítico apare-
cerá como una habilidad clave que los
trabajadores tendrán que capitalizar.
Inteligencia
social
e
stamos viendo los primeros
prototipos de los robots “socia-
les” y “emocionales” en distintos
laboratorios de investigación, aunque
las habilidades que pueden desplegar
son muy limitadas. Los sentimientos
son tan complejos como el pensa-
miento crítico, o incluso más. Del
mismo modo que las máquinas que
hoy creamos no son de pensamiento
crítico, los robots no son máquinas
de sentimientos. Los empleados
socialmente inteligentes pueden
evaluar las emociones de quienes
los rodean y adaptar sus palabras,
gestos y tono de manera apropiada.
Esta habilidad es vital para los que
necesitan colaborar y construir
relaciones de confianza, y hoy es
aún más importante porque debemos
colaborar con grupos de personas
más grandes en distintos escenarios.
/wobi.es 105.
3/15/13 1:47 PM
 PERSONAS
8
e
Pensamiento innovador
y adaptabilidad
l profesor de economía del MIT
David Autor realizó un segui-
miento de la polarización de los
puestos de trabajo en Estados Unidos
durante las últimas tres décadas. Allí
destaca la importancia de lo que él
llama “adaptabilidad situacional”, es
decir, la capacidad para responder a
circunstancias únicas e inesperadas
en el momento. David Autor descu-
brió que disminuyen las oportunida-
des para los empleos medianamente
calificados, en gran parte debido a la
combinación de la automatización
del trabajo rutinario y el “offshoring”
global. Por el contrario, las mayo-
res oportunidades se encuentran
hoy en los empleos profesionales,
técnicos y administrativos muy ca-
lificados y de salarios altos, al igual
que en los puestos poco calificados
y de bajos salarios, como el servicio
de comidas y el cuidado personal.
Los trabajos de alto nivel involucran
tareas abstractas y los de bajo nivel,
tareas manuales. Entonces, esté usted
elaborando un argumento legal con-
vincente o seleccionando una serie de
ingredientes para preparar un nuevo
plato, ambas tareas requieren un
pensamiento innovador y adapta-
bilidad, habilidades que serán muy
buscadas en la próxima década, en
especial con el avance de la automati-
zación y el “offshoring”.
106. abril-mayo 2013
102_106 PERSO_habilidadesFLORFIN.indd 106
e
9
Capacidad
transcultural
n un mundo globalmente
conectado, la gente tendrá que
instalarse en diversos lugares
dependiendo de su conjunto de
habilidades; por lo tanto, tienen que
ser capaces de operar en el ambiente
en el que se encuentren. Esto requiere
habilidades lingüísticas y la capacidad
para adaptarse a las circunstancias
cambiantes y para percibir los nuevos
contextos y responder a ellos.
La capacidad transcultural será una
habilidad importante para todos. Hoy,
las organizaciones ven a la diversidad
como impulsor de la innovación. Lo
que hace que un grupo sea inteli-
gente e innovador es la combinación
de distintas edades, habilidades,
disciplinas y estilos de trabajo y
pensamiento que los integrantes
aportan a la tarea.
Colaboración
virtual
L
10
a tecnología que conecta facilita
cada vez más la posibilidad de
trabajar, compartir ideas y ser pro-
ductivos. Pero el trabajo virtual también
exige un nuevo conjunto de capacida-
des. Como líderes de un equipo, los indi-
viduos deben desarrollar estrategias para
involucrar y motivar a un grupo disper-
so. Estamos aprendiendo que algunas
técnicas tomadas de los juegos son
muy efectivas para involucrar a grandes
comunidades virtuales. Las plataformas
colaborativas que incluyan funciona-
lidades típicas de los juegos —como
el feedback inmediato, los objetivos
claros y una serie de desafíos escalo-
nados— pueden impulsar la participa-
ción y la motivación. Los investigado-
res del Laboratorio de Interacción Virtual
Humana de Stanford están explorando
los beneficios sociales del mundo real
cuando habitamos mundos virtuales,
como Second Life, donde las personas
pueden interactuar online por medio de
avatares 3D de ellos mismos. Explican
que la experiencia colectiva de un am-
biente virtual puede brindar beneficios
significativos a nivel social y emocional.
Hoy, los sitios de redes sociales hasta es-
tán reemplazando a las charlas de pasillo
tradicionales. z
© Wobi / rotMan MaGazine
reProDUciDo con aUtorización De rotMan MaGazine,
La revista De La escUeLa De ManaGeMent rotMan De La
UniversiDaD De toronto, canaDá.
Devin Findler es colaborador en el Programa de Hori-
zontes tecnológicos del institute For the Future. Marina
Gorbis es directora del mismo instituto.
ilustraciones: Javier Joaquin
3/15/13 1:47 PM
01 avisos.indd 32 3/18/13 11:10 AM
 SUSTENTABILIDAD

108. abril-mayo 2013

108_111 SUSTEN AMYRIS-G.indd 108 3/15/13 1:47 PM

 El
límitE Era
El ciElo
Los avances revolucionarios de Amyris en bioingeniería
y su plan para producir biocombustibles a partir de la caña de
azúcar brasileña, podrían transformar las industrias energética,
de cosméticos y medicamentos. Pero quizá no cuente con el tiempo
que necesita.
Subir los escalones de acero de la nueva planta química da vértigo. Aquí, en Brasil,
bajo un cielo celeste y radiante, Eduardo Loosli, el gerente de planta, se detiene
para explicarnos una visión del futuro. “Antes administré una de las instalaciones
de elaboración de la cerveza Molson Coors, y la verdad es que no es tan diferente”,
dice mientras se inclina sobre una baranda y admira el escenario que nos rodea:
un paisaje urbano integrado por enormes tanques de acero inoxidable. A la dis-
tancia, se observan densos campos sembrados con caña de azúcar.
La levadura transforma al grano en cerveza, dice Loosli. Aquí, en esta nueva plan-
ta, la levadura genéticamente modificada creada por los propietarios de la firma
—la empresa biotecnológica de California Amyris— convierte el azúcar en com-
bustible líquido. Al final de la plataforma, Loosli señala dos tanques de “semillas”
especiales. “La levadura ingresa al sistema por aquí ”, explica. Cuando empieza la
producción, se vierte el contenido de un frasco de vidrio de la variedad especial
de Amyris en cada tanque y la levadura se multiplica hasta convertirse en un
caldo espeso y hambriento. Durante dos semanas, esta mezcla devora hasta 1,2
millón de litros de jarabe de azúcar rico en energía.

El producto final Es El farnEsEno, un componEntE químico

quE puEdE adaptarsE y convErtirsE En El rEEmplazo pEr-
fEcto dEl diÉsEl a basE dE pEtrólEo.
El diésel basado en el farneseno no sólo reduce los contaminantes que emiten los
caños de escape de los vehículos sino que, dado que deriva del jarabe de azúcar,
es además un recurso renovable. Estos campos sembrados con caña de azúcar
que rodean a la planta son, por lo tanto, un equivalente aproximado de pozos
petroleros sin fondo.

Por Daniel Grushkin

/wobi_es 109.

108_111 SUSTEN AMYRIS-G.indd 109 3/15/13 1:47 PM

 SUSTENTABILIDAD
l
a gran innovación de
Amyris se basa en esta
levadura genéticamente
modificada. La levadu-
ra sirve como receptor
de un conjunto de
instrucciones de ADN;
los científicos llaman
chasis a este organismo,
como si se tratara de
una plataforma que aguarda que le
coloquen el motor. Dependiendo de
cuáles sean sus objetivos, los inge-
nieros de la firma pueden equipar la
levadura con una amplia variedad de
material genético que le explica cómo
digerir lo que recibe. El resultado es
una célula que es capaz (al menos en
teoría) de ingerir azúcares simples y
producir virtualmente cualquier cosa.
En verdad, si las células de levadura
funcionan como se supone que lo
hacen, no sólo cambiarían la industria
110. abril-mayo 2013
108_111 SUSTEN AMYRIS-G.indd 110
El fundador fuE dEsplazado
dE su cargo dEbido a los
nuEvos planEs dEl cEo.
neil renninger, fundador y ex director de
tecnología de amyris, y el cEo John melo.
energética mediante la
producción de farnese-
no, sino que se las podría
programar para transfor-
mar la manera en que se
fabrican muchos materia-
les. El primer paso serán los
materiales semejantes al
petróleo, y luego seguirán
el caucho, los químicos y
los medicamentos.
Al menos, ésta es la idea.
En el breve tiempo de vida
que tiene el negocio de los
biocombustibles, Amyris se
ha convertido ya en una le-
yenda. A la planta brasileña
de la compañía se la conoce como “Paraíso”, pero podría describírsela con ma-
yor precisión diciendo que es una gran esperanza. Hace sólo un año, el precio
de la acción trepó a US$ 33. Más recientemente, cuando la compañía informó
pérdidas por US$ 95 millones en el último trimestre, el valor se derrumbó a sólo
US$ 1,52. Mientras tanto, se dio marcha atrás con el que alguna vez fuera un
gigantesco plan de expansión. En el mes de febrero, una planta de São Martinho,
que duplica en tamaño a Paraíso, estaba vacía y sin terminar. Amyris suspendió
la producción en otra fábrica este año.
Ahora, todo depende del éxito que se consiga en Paraíso. Si Amyris puede
producir farneseno eficientemente, la empresa ganará un tiempo precioso
para perfeccionar su tecnología genética.
Unas semanas antes de viajar a Brasil para visitar la planta Paraíso, con-
versé sobre la delicada situación de la empresa con uno de sus fundadores,
el director de Tecnología Neil Renninger. Nos reunimos en la sede central
corporativa de Emeryville, California. Justo antes de mi visita, Amyris había
anunciado que produjo un millón de litros de farneseno en 2011, en lugar
de los seis millones prometidos. Sus ejecutivos dijeron que no harían más
predicciones sobre la producción futura.
Hace 10 años, Renninger trabajaba en el laboratorio de Berkeley del profesor
de ingeniería química Jay Keasling, una figura sobresaliente en el campo de
la biología sintética. Keasling tenía la convicción de que la biología terminaría
siguiendo los pasos de la ingeniería y la computación, y que las células serían
3/15/13 1:47 PM
 la fundación bill y MElinda
gatEs, quE por EsE EntoncEs ya
hacía caMpaña para Erradicar
El paludisMo, fuE la institución
bEnEfactora. la Entidad otorgó
us$ 42,6 MillonEs al institutE
tratadas como pequeñas fábricas, como diminutas máqui-
for onE World hEalth, quE sE
nas cuyo interior funciona como una línea de montaje. asoció a los EstudiantEs dE
KEasling y futuros fundadorEs

sEa, trEs industrias difErEntEs unidas por una cÉlula dE lEvadura gEnÉticamEntE
La idea de Keasling era que, algún día, el biólogo sen-
dE aMyris. rEnningEr consErva

tado delante de una computadora podría armar las piezas
de los genes virtuales de un organismo virtual, programar-
los y probarlos en un modelo digital y luego imprimirlo. A
partir de allí, las máquinas automatizadas serían capaces de
producir un organismo real que se comportaría exactamen-
te como predijo la computadora. Ésta es la visión a la que
suscribía Renninger y por la que trabajó durante muchos
años. Hoy, en el laboratorio de California de Amyris, un
equipo de 40 científicos trabaja en un programa de compu-
tación llamado Thumper. En esencia, les permite reordenar
la composición genética de la levadura y crear nuevas ce-
pas: todas las semanas se analizan más de 400.000. En una
sala hermética, las más aptas pasan de placas de colonias
a recipientes de vidrio de medio litro —los fermentadores—
que contienen sopas de levadura y azúcar. Desde allí, las
cepas más promisorias se embarcan hacia Brasil.
Allá por 2002, recuerda Renninger, antes de que se
construyera todo esto, Keasling y sus colegas empezaron a
compartir los detalles de su trabajo con empresas. Un día,
un estudiante del doctorado de Keasling llamado Vince
Martin dijo: “Tenemos buena tecnología y buena gente.
¿Por qué no hacemos algo con todo esto?”.
A modo de respuesta, Keasling invitó a Martin y a otros tres
estudiantes del doctorado —Renninger, Jack Newman y
Kinkead Reiling— a crear una compañía independiente. Su
primer objetivo fue modificar genéticamente la célula de la
levadura para producir un químico llamado ácido arte-
misínico. Sólo una planta en todo el mundo, la artemisia
annua, conocida como “ajenjo dulce chino”, produce este
ácido, que es el ingrediente más efectivo para curar todas
las formas de malaria o paludismo. Producirlo en cubas
con levadura tratada con procedimientos de bioingeniería
haría que la droga fuera más barata y, en definitiva, salvaría
muchas vidas; en realidad, la droga podía salvar quizá unas
655.000 personas al año en las regiones emergentes.
modificada. ¿a quiÉn dEsignar para quE lidErE una compañía como Ésta?
amyris Era una EmprEsa dE biotEcnología, productos químicos y combustiblEs, o
todavía la constancia dE la
priMEra transfErEncia por
us$ 3,7 MillonEs. tEnía Más
cEros quE los quE alguna vEz
había visto En un chEquE, y Es-
taba dEstinada a una firMa dE
biotEcnología inExistEntE quE
sus aMigos y él habían bautiza-
do con El noMbrE dE aMyris.
En marzo de 2006, después
de dos años de esfuerzos, Keasling,
Renninger y el equipo de trabajo
habían llegado a la combinación
correcta de partes de genes. Nada
similar se había hecho antes. A modo
de comparación, Monsanto, que tiene
un presupuesto de investigación de
US$ 1.000 millones, sólo había podido
comercializar una cepa de maíz con
ocho nuevos genes; Amyris había in-
corporado 13 a la levadura. Y, después
de desarrollarla, decidió entregarla sin
cargo, y le otorgó a Sanofi-Aventis la
licencia para vender al costo la droga
producida por la levadura. La empresa
farmacéutica tiene planeado empezar
la producción a fines de este año.
Continuación en página 120

/wobi 111.

108_111 SUSTEN AMYRIS-G.indd 111 3/15/13 1:47 PM

 ON STAGE
Una década marcando tendencia
en estrategia de negocios
World Marketing Forum
México 2013. Los días
24 y 25 de junio en Expo
Santa Fe, México DF.
Si su especialidad es el
marketing, es un congreso
al que no puede faltar.
E
n su décima edición, el World
Marketing Forum México, punto
de encuentro de los principales
referentes del marketing, crece y se
multiplica a través de una convocato-
ria única y una propuesta renovada,
con múltiples espacios de exposición
y debate.
Además del foro central donde se
concentrarán las grandes tendencias
globales, las ideas que están reformu-
lando conceptualmente el marketing,
las prácticas que han marcado un
quiebre, los casos internacionales
que vale la pena estudiar, este año
se desarrollarán en simultáneo varias
presentaciones diarias en escenarios
paralelos. Una galería de experiencias
reales en un recorrido único por el
marketing de México.
El buen marketing no sólo se nutre
de las ideas consagradas o de las in-
novadoras, de las tácticas probadas o
de las novedosas, de las teorías sobre
el consumo o de la investigación de
mercado. Vive de lo que intentan,
prueban, aplican o descartan los que
hacen marketing a diario. Por eso am-
pliamos la propuesta, abrimos nuevos
escenarios, creamos nuevos espacios
para invitarlo a participar activamente
en una experiencia de colaboración
creativa programada desde WOBI.
No se pierda la oportunidad de contar
su historia.
112. abril-mayo 2013
112_113 OnStage-VERSION FINAL.indd 112
Andy
Cohen
El poder de pensar diferente
Autor y consultor, Andy Cohen tiene
un “as bajo la manga” en comparación
con otros oradores motivacionales
sobre liderazgo: es también mago.
Con una perspectiva única, usa la
magia como metáfora para demostrar
el poder de las suposiciones en el
mundo de los negocios. Consultor
de compañías de la lista de Fortune
500 y ganador del premio Effie de la
Asociación Americana de Marketing,
Cohen demuestra cómo las habilidades
de un mago pueden ser aplicadas al
marketing, la innovación y el liderazgo.
• Innovación a través del pensamien-
to disruptivo.
• Liderazgo de marcas.
Fernando
Moiguer
Hacia una teoría de marca
Especialista en Economía del Com-
portamiento, es considerado uno de
los consultores más valorados y presti-
giosos del cono sur.
Su trayectoria en el desarrollo de estrate-
gias de negocio y construcción de marca
lo ha llevado a colaborar con marcas
como Coca-Cola, Zurich y Taringa!. Moi-
guer es reconocido como una fuente
de inspiración y aprendizaje. Experto en
cómo construir y posicionar una marca,
se ha convertido en referente para el
análisis de las nuevas idiosincrasias.
• Evolución en las economías de oferta.
• Libertad, igualdad y fraternidad • Co-creación como estrategia de
de marca.
• Elección o adaptación al mercado.
50 VOCES
En el marco del World Marketing Forum
México tendrá lugar el evento que abre
un espacio a las 50 voces líderes del
marketing, la publicidad y la comunicación
corporativa en México. Voces que
compartirán sus mejores ideas sobre el
futuro de las marcas y las empresas.
• 50 speakers
• 16 foros de workshops interactivos
• 2 auditorios con 19 sesiones
• 3 formatos de acercamiento
• 1 edición especial de la revista WOBI
Philip Kotler
Marketing social
La mayor autoridad mundial en
marketing, Philip Kotler ha escrito más
de 50 libros, entre los que se destaca
el best seller Marketing Management,
considerada la obra de cabecera so-
bre marketing para muchas escuelas
de negocios del mundo.
Profesor de la Kellogg School of Ma-
nagement y consultor de compañías
como GE, IMB, AT&T y Merck, Kotler
ha sido premiado innumerables veces
por sus contribuciones al marketing
y al management. En 2005 fue dis-
tinguido por el Financial Times como
el cuarto referente del management
más influyente de todos los tiempos,
y en 2008 el Wall Street Journal
lo ubicó en el sexto lugar entre las
personas más influyentes del mundo
empresarial.
• Transformación de hábitos del
pensamiento.
mercado.
• De lo exclusivo a lo inclusivo.
3/15/13 1:48 PM
 Jesús Andreas Jeffrey Thull
Cochegrus Weigend Impulso creativo
Cómo ganar en el mundo Capitalizar las redes sociales de las ventas
virtual y en el corporativo Ex jefe científico de Amazon y profesor Uno de los estrategas más distin-
Es director de Kaxan Media Group, en la Universidad de Stanford, Weigend guidos en marketing y ventas, Thull
empresa desarrolladora del exitoso jue- es un experto en tecnologías sociales y es autor de varios libros y preside la
go Taco Master, que fue número 1 en móviles y en marketing digital. consultora Prime Resource Group.
iTunes México durante varias semanas. Además, Weigend creó el término A la vanguardia en el campo de las
Cochegrus se ha desempeñado en “Revolución Social de Datos” para ventas complejas, creó el modelo de
multimedia, animación y videojuegos por representar el profundo cambio en la Diagnostic Business Development
más de 15 años, desarrollando proyec- manera en que las personas toman para ayudar a las compañías a impulsar
tos de impacto nacional e internacional decisiones de compra y de estilo de las ventas y mantener los clientes. Ha
para empresas del nivel de Nike, Coca- vida. Su trabajo lo colocó a la van- asesorado a algunas de las empresas
Cola, Siemens, Continental Corporation guardia de temas vinculados con las más importantes del mundo, entre las
y Tequila José Cuervo, entre otras. Tam- consecuencias de este cambio para que se cuentan Shell, 3M, Microsoft,
bién es consejero de la Fundación MAS, los negocios. Siemens e IBM. La segunda edición de
enfocada a dar diversión y esparcimien- • Marketing digital. su best-seller Mastering the Complex
to a niños y ancianos enfermos. • El costo-beneficio de las redes Sale fue publicada en 2010.
• El poder de las aplicaciones móviles. sociales. • Estrategias creativas de venta.
• Innovación y medios digitales. • De la estrategia viral al aumento de • Ventas complejas.
• El poder de la convocatoria. las ventas. • Productos de última generación.

Gabor Joseph Jaffe Simon

George Burt La ruta prohibida Mainwaring
Innovación, creatividad del marketing Marcas y medios sociales
y estrategia Convertido rápidamente en referente de Fundador de We First, empresa dedi-
Internacionalmente reconocido como las áreas de innovación, marketing, nue- cada al branding social, se enfoca en
experto en estrategia, innovación, vos medios y redes sociales, Jaffe es el impacto de las redes sociales en las
creatividad y desarrollo de negocios, un emprendedor, así como un conocido marcas y en los consumidores.
Burt colabora con organizaciones en blogger y podcaster. Es el fundador de Galardonado con más de 60 premios,
el replanteo de sus negocios y les Evol8tion, LLC, una agencia que conec- entre ellos el de “Mejor Creativo” en
recomienda considerar nuevas formas ta emprendimientos con marcas recono- el festival de Cannes, en 2012 fue
de agregar valor a los productos, cidas para asociarse como mentores, ya nombrado Top 5 Marketing Speaker
teniendo en cuenta a los clientes y sea en programas pilotos o a través de por speaking.com. En 2011 publicó We
desplegando la innovación. En 2011 inversiones y/o adquisiciones. First: How Brands and Consumers Use
escribió el libro Slingshot. • Nuevos medios, nuevos clientes. Social Media to Build a Better World.
• Reinvente su negocio. • Disciplina con enfoque, la importan- • Medios sociales y su impacto.
• Innovación constante, la clave cia de tomarse el tiempo necesario • Cómo asociar su marca a las redes
del éxito. para cada proyecto. sociales.
• El valor de los nuevos productos en • Fidelización de los seguidores como • Cómo medir el impacto y las ga-
mercados cambiantes. clave del éxito en social media. nancias de las campañas sociales.

Premio Philip Kotler

Las ideas brillantes. Las mejores ejecuciones. Las estrategias que dejaron una huella en el mercado.
Todo eso tomarán en cuenta las 50 voces del Marketing de México, más un comité adicional de exper-
tos, para elegir la terna de finalistas que competirán por el premio Philip Kotler a la mejor trayectoria de
marketing en los últimos 10 años.
Las bases se darán a conocer próximamente.

wobi.com/magazine 113.

112_113 OnStage-VERSION FINAL.indd 113 3/15/13 1:48 PM

 ESTRATEGIA
AfTER OffIcE

Josh Feldmeth,
El CEO de Interbrand Nueva
York aprendió a relacionarse
con la gente cuando atendía
El vendedor de zapatos una tienda de calzado.

¿Su primer trabajo? ¿Un hobby?

Fui vendedor de zapatos en
Nordstrom cuando estaba en la
universidad; me encantaba. Re-
quería pasión y ganas de trabajar.
Estaba siempre en movimiento;
corría buscando talles, asesoraba
a los clientes. Aprendí a hablar
con la gente, a generar vínculos
con las personas rápidamente.
¿Qué lo inspira?
Mi padre, profesor y un gran
comunicador.
¿El mejor consejo que recibió?
Cuando empecé en Interbrand,
alguien me dijo: “Creo que po-
drías hacer más de lo que haces”.
Ese desafío me obligó a replan-
tearme ambiciones, habilida-
Me gustan mucho los idiomas y la música. Toco el piano y trato de leer el periódico
en alemán y en holandés una vez a la semana. También estoy tratando de aprender
español, con la ayuda de una aplicación en mi iPhone.
¿Qué hace a una marca exitosa?
Saber redefinir un mercado, adelantarse a las necesidades del consumidor y convertirlas
en deseos. Marcas como Apple, que han sabido convertir al
teléfono en un ecosistema en el que los consumidores
escuchan música, navegan por la Web, compran juegos,
reciben mails, son las que van a marcar tendencia.
¿Su marca favorita?
La cadena de supermercados alemana Aldi es
fantástica. La base de su identidad radica en
pequeñas y muy lindas tiendas, con buenos
precios y grandes descuentos. Se comprome-
te con el consumidor, y siempre cumple. z
© WOBI
Entrevista de Luz Landa, integrante del equipo de
producción de WOBI.

des, virtudes. A exigirme más.

¿Un libro para leer?

The Road, de Cormac McCarthy.
Es hermoso; su mensaje vale
para todas las edades. No
es fácil, pero en un mundo
donde es difícil encontrar
significado a las cosas, es una
historia reveladora y transfor-
madora.

114. abril-mayo 2013

114 UP Josh Feldmeth.indd 114 3/15/13 10:56 AM

01 avisos.indd 4 3/15/13 11:01 AM
 MARKETING
Atrápelos si puede
Continuación de página 65
Jeff Bezos, fundador y presidente eje-
cutivo de Amazon, fue diversificando
metódicamente la base de clientes de
su compañía con nuevos productos y
servicios.
“Cuando creó Amazon, no supuso que
sólo vendería libros por Internet. Su
visión era mucho más amplia”, explica
Bolen, de Innosight. “Como resultado,
tuvo la paciencia necesaria para dejar
que las cosas fueran desarrollándose,
aunque se cuestionaran sus acciones
de corto plazo. Años después, se lo re-
conoció como un pionero.”
Bezos se ganó esta distinción en el año
2000, cuando la firma creó Amazon
Marketplace, un servicio que permite
a los clientes vender libros, CD, DVD y
otros productos usados. Y volvió a ser
pionero en 2006, cuando se diversi-
ficó hacia los servicios en la red. Más
recientemente incursionó en el terreno
de la entrega de comida a domicilio y
la compra online de productos de al-
macén: el sitio AmazonFresh brinda
servicio a domicilio a una cantidad li-
mitada de barrios de Seattle ubicados
en códigos postales seleccionados.
“Ahora mismo, la compañía está expe-
rimentando con la venta de alimentos,
y una vez más se la vuelve a cuestio-
nar”, dice Bolen.
Southwest Airlines, la línea aérea de bajo
costo, es otra empresa que está invo-
lucrada en la experimentación, según
Anne Morriss, coautora del libro Un-
common Service junto a Frances Frei,
profesora de la Escuela de Negocios de
Harvard. Southwest construyó su repu-
tación como marca valiosa al apelar a
clientes que están dispuestos a resignar
116. abril-mayo 2013
116_122 sobrantes.indd 116
algo a cambio de un pasaje de avión ba-
rato, como volar sin servicio de comida
a bordo y renunciar a tener un asiento
previamente asignado.
Hace algunos años, Southwest em-
pezó a observar con detenimiento a
quienes viajan por negocios, un grupo
que representa la parte más rentable
del negocio de las aerolíneas. Pero,
para la empresa, la noción de una
clase diferenciada de servicio parecía
ir en contra de su filosofía. En 2008,
de todos modos, agregó la catego-
ría “Business Select”, que brinda a los
pasajeros prioridad para abordar los
aviones, bebidas de cortesía y acceso
más rápido a los puestos de control
aduanero, a cambio de un modesto
cargo adicional.
“Es un riesgo para esa marca, porque
parte de su mensaje a los usuarios es
que ‘todos somos iguales, estamos to-
dos juntos en esto y nadie es mejor
que otro en el aire’”, señala Morriss.
Una complejidad adicional de intentar
conquistar a más clientes corporativos
son los riesgos logísticos y financieros,
algo que podría alejar a quienes ya son
fieles de Southwest, advierte. Parte de
la razón por la que la empresa está en
condiciones de mantener tan bajos los
precios radica en sus procedimientos
de embarque y en “la sociedad sin cla-
ses” a bordo de sus aviones, que agili-
zan los vuelos y generan ingresos con
más frecuencia que sus competidores.
Morriss dice que Southwest es una “com-
pañía inteligente”, pero advierte que las
empresas deben asegurarse de no debi-
litar su estrategia y modelo de negocios
originales para satisfacer las necesidades
de los nuevos clientes. “Las más exitosas
son las que entienden en profundidad
las prioridades de sus clientes y toman
decisiones estratégicas sobre la base de
esas prioridades”, apunta. “Las grandes
empresas no son grandes en todo”, agre-
ga. “Se destacan en los servicios y pres-
taciones que sus clientes valoran más,
pero suelen ser las peores en su tipo en
todo aquello que sus clientes valoran
menos.” z
© WOBI / KnOWledge@WhartOn. reprOducIdO cOn au-
tOrIzacIón.
EMPRENDEDORES
Hombre orquesta
Continuación de página 78
cleta en Sundance para conseguir distri-
bución, ese mismo día, esa misma noche,
en una fiesta, una amiga me dijo: “Gusta-
vo, deberías conocer a Ang Lee. Está por
hacer una película muy especial y creo
que tú tienes la sensibilidad para ponerle
música”, y a los pocos días me mandó el
libreto de Brokeback Mountain (Secreto
en la Montaña). Lo leí y me fascinó.
Pasaron dos meses. Un día yo estaba en
Nueva York, haciendo una presentación
con el ronroco en Carnegie Hall, y me
llama esta misma amiga desde Los An-
geles y me avisa que Ang estaba justo
en ese momento en Manhattan. Nos to-
mamos el metro con mi mujer, con el
ronroco a cuestas, y fuimos a encontrar-
nos con Ang. La presentación fue: “Hola,
hola”, porque es una persona muy reser-
vada. Me señaló el ronroco, como pre-
guntándome qué era. Yo lo saqué y me
puse a tocar. Al rato paré y empezamos
a hablar de la película, y más o menos
los dos teníamos una idea similar de lo
que queríamos de la música; una cosa
con guitarra y cuerdas.
Volví a Los Angeles y me puse a traba-
jar en eso, a partir del libreto, y a los 20
días les mandé los demos. Ang pensó
que yo le estaba enviando las mues-
tras de trabajos anteriores, y le dijo a
su productor: “Qué lástima, porque
esto sería perfecto para nosotros”. El
productor le contestó que no, que esa
música era para su proyecto.
Me gusta componer a partir de un
guión, y hablar con el director de mu-
cho más que de la imagen. En el caso
de Brokeback Mountain, toda la banda
de sonido se grabó antes de que se fil-
mara un cuadro. De hecho, Ang les en-
vió la música a los actores, para que pu-
3/15/13 1:48 PM
01 avisos.indd 28 3/15/13 5:50 PM
 EMPRENDEDORES
Hombre orquesta
dieran incorporarla a sus personajes. En
21 Gramos, Alejandro también les pasó
la música a los actores. Me encanta tra-
bajar de esa manera.
¿Cómo es el proceso creativo para
componer la música de una película?
Yo no sé leer ni escribir música, así que
no puedo pasarles partituras a otros
músicos. Entonces, en las bandas de so-
nido, estoy obligado a tocar la mayoría
de los instrumentos. Yo sólo sé tocar la
guitarra y el ronroco, pero me encanta
el desafío de probar instrumentos nue-
vos. Generalmente, esto funciona cuan-
do la propuesta puede ser minimalista,
con pocas notas y muchos silencios. Un
ejemplo claro es Babel. Para esa película
buscaba un instrumento que funcionara
como hilo conductor, dado que la his-
toria transcurre en varios países y regio-
nes. No quería que la música terminara
siendo como la de un documental de
National Geographic. Quería que fuera
un sonido del mundo, pero no necesa-
riamente de un lugar.
Después de meses de investigar, encon-
tré el instrumento que tenía todos los
condimentos: el oud, un antepasado
árabe del laúd y, por ende, de la guita-
rra. Sus cuerdas tienen una impronta
del mundo árabe, pero también un pa-
rentesco con la guitarra mexicana, y a
su vez con el coto, que es de origen ja-
ponés. Paradójicamente, gané un Oscar
con un instrumento que no sé tocar.
¿Qué significa obtener un Oscar?
Es un reconocimiento de tus colegas o
de la industria a tu trabajo. Yo tengo claro
que los premios son a la labor que uno
hace, no a uno. Los jurados no saben
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cómo soy yo; el galardón es sólo por mi
trabajo. Me alegra que todos esos pre-
mios me hayan llegado en un momento
de la vida en que los pude dimensionar
o poner en el lugar que deben tener. Lo
lindo de los Oscar, en particular, es que
fueron dos consecutivos. La primera vez,
cualquiera puede pensar “bueno, este
tipo la pegó”. Por eso, cuando lo gané por
segunda vez sentí que de alguna forma
mi música estaba conectando con mu-
cha gente. Ese tipo de gratificación es lo
que me han dado los premios: saber que
algo que estoy haciendo conecta con la
gente, y eso lo celebro y lo aprecio.
¿Cuál fue el primer premio impor-
tante que recibiste?
En realidad, lo primero importante fue
una nominación. Una nominación para
los Grammy como productor, por un
disco de Café Tacuba... y perdí. En ese
momento pensé que esa había sido mi
gran oportunidad y que la había dejado
pasar, y que mi carrera ya no llegaría más
alto que eso. Hoy tengo 14 Grammys.
Cuando me nominaron para el Oscar
también fue increíble. Al mismo tiem-
po me nominaron para todos los otros
premios de lo que en los Estados Unidos
llaman “award season”, que incluye el
Critics Choice Award y el Independent
Film Award. Perdí ambos contra John
Williams, que había hecho Memorias de
una Geisha, así que estaba convencido
de que lo mismo pasaría en los Oscar.
En mi casa me decía a mí mismo: “And
the winner is... John Williams”, para no
colapsar cuando lo escuchara. Pero al
final, cuando llegó el gran día, mi ca-
beza cambió. Me dije que era como ir
a jugar la final del mundo, como pelear
con Cassius Clay. No podía ir con acti-
tud perdedora. Tenía que salir a ganar.
Fui adelante antes de que empezara el
show, miré el teatro como para medir-
lo, porque a veces me ha pasado que te
llaman al escenario y subís y te da como
impresión ver todo eso. Así que fui y lo
medí, y dije: “Estoy listo”, y fue increíble.
¡Y al otro año me nominaron de nuevo!
En los Estados Unidos, una vez que te
nominan para un Oscar te queda esa
cucarda para el resto de tu vida. Vas
a un programa de televisión y cuan-
do te presentan dicen: “Oscar Nomi-
nee...”. ¡Imagínense “Oscar Winner”!
El segundo año creía que era imposi-
ble ganarlo. Pero lo gané, y ahí están los
dos. Todavía no lo creo, pero ahí están,
guardados en un bolso en mi placard.
Luego de todo lo que ha hecho y
logrado en su vida, ¿le queda algún
sueño por cumplir?
¡Uf, sí, me quedan muchos, muchísimos!
Algunos estoy en proceso de cumplirlos.
Uno era hacer un espectáculo de danza.
A mí me gusta mucho la danza, y el año
que viene estaremos montando un show
que vengo desarrollando desde hace
cuatro años, que se llama “Arrabal”, basa-
do en la música de Bajofondo. Ése es un
sueño que va en camino.
Otro sueño era escribir un musical.
Siempre fui consciente de que hay
que tener un buen libro para hacer-
lo, y hoy tenemos el El Laberinto del
Fauno, obra que estamos llevando a
Broadway junto con Paul Williams y el
novelista y director Guillermo del Toro.
En cine ya he producido algo, con
Café de los Maestros. Escribí parte de
esa película. Me gustaría escribir una
película completa, e inclusive dirigir y
actuar. Por otra parte, estoy desarro-
llando un proyecto de artes visuales
con un amigo. Ah, y me gustaría hacer
radio; eso es algo que me encantaría.
¿Qué aconsejaría a un artista joven?
Me enfocaría en tres cualidades fun-
damentales. Ante todo, disciplina. El
famoso 80 por ciento de transpiración
y 20 por ciento de inspiración. Lo se-
gundo es encontrar tu identidad, y la
tercera es mantenerte fiel a tu visión.
Siempre se presentan propuestas que
te alejan de tu camino. En particular,
en dos instancias: cuando no eres co-
nocido y necesitas vivir, y cuando ya
alcanzaste un nivel de reconocimiento
y aparecen ofertas millonarias que no
tienen que ver con tu identidad.
En las dos situaciones hay que tener
la integridad de saber decir que no. z
© WOBI
Carolina Suárez integra el equipo de producción de WOBI.
Fotos: Jorge aloy
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 EMPRENDEDORES
Un buen viaje
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vivo. Una radio que haga lo mismo, una
productora con el peso de Netflix que
crea su propio canal. Hoy, una señal de
TV debe ofrecer ‘simulcast’, es decir, su
propio contenido en Internet. Inclu-
so, a veces se puede ir más lejos y
diferenciar los anuncios que se pa-
san por TV y por Internet. Nosotros
ofrecemos ese módulo; reemplazar
los anuncios en la versión online”.
—La pantalla ahora es Internet, no es
ni el cine ni la televisión. Los jugado-
res son distintos y el dinero que se in-
vierte es mayor, explica Bachrach.
Un área de crecimiento para LSD está
en el terreno corporativo: eventos, ca-
pacitaciones y lanzamientos. Los cos-
tos de hacer una transmisión a todo
el país, la región o el mundo para el
cliente son por lo general menores al
10 por ciento de lo que cuesta reali-
zar el evento en sí, explica el gerente
de Tecnología. Y ya lo han probado. El
último evento que realizaron a escala
corporativa fue “Líderes”, una suerte de
congreso al estilo IDEA transmitido en
el sitio del diario argentino El Cronis-
ta. Lo vieron 75.000 personas. Y a las
conferencias asisten personalmente
no más de 1.000 ejecutivos.
—Somos una lupa que amplifica, defi-
ne Bachrach.
A Creamfields, por ejempo, fueron
50.000 personas. Pero al evento online
lo vieron 550.000.
—Nosotros brindamos una solución
“llave en mano”—sigue—. Todos los
procesos corren por nuestra cuenta:
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la producción artística, la contrata-
ción y gestión de los camarógrafos,
asistentes, el cableado previo con fi-
bra óptica, el “encoding”, la distribu-
ción de la señal, las medidas de se-
guridad que quiera adoptar el cliente,
como por ejemplo, bloquear la trans-
misión para determinados países,
hacerla disponible para dispositivos
móviles, browsers, SmartTV.
—Tenemos un ecosistema probado,
que funciona. Si un cliente quiere ha-
cer una transmisión en vivo desde el
Estadio de River de un recital de los
Rolling Stones, y desea que se vea en
todos los dispositivos y quiere que la
gente tenga que suscribirse y pagar
una butaca virtual para que eso suceda,
que tenga medidas de seguridad y una
distribución internacional para que dos
millones de personas tengan acceso a
él, bueno, se requiere la interacción de
varias compañías. LSD crea ese ecosis-
tema. En una semana podemos trans-
mitir un evento gigante absolutamente
alineados con la tecnología deseada y
con la meta de las compañías —dice
Cummins—. Tenemos las mejores ex-
periencias en nuestro historial: las dos
Creamfields, una transmisión del cé-
lebre músico indio Ravi Shankar (hoy
fallecido), el Ultra Music Festival elec-
trónico (UMF). Cuando hablo de cosas
grandes, hablo de dos cosas grandes:
de coordinar e instruir a 100 personas
en pos de una transmisión, cuando del
otro lado habrá más de medio millón
de individuos mirando.
Entonces, cuando estás con el cliente
y decís, “nosotros ya lo hicimos varias
veces”, lo dejás tranquilo. “¿Se va a
caer el streaming?” No. Eso es lo que
sucedió con Personal y YouTube. You-
Tube nos homologó el festival musical
Personal Fest. En este evento hicimos
toda la producción. Cuatro señales en
vivo, 100 personas involucradas en la
producción, manejo de estudios, de
campo, helicópteros filmando.
Cummins se entusiasma.
—Creamos la señal y se la entrega-
mos a YouTube. Fuimos la primera
compañía que hizo en la Argentina
una transmisión en vivo para YouTu-
be. Gracias a esto hicimos después el
festival Personal Summer, que incluía
el recital de Illya Kuryaki en Salta, el
del grupo Miranda en Corrientes, el
de Jonas Brothers en Córdoba. Todo
con YouTube. Son un gran cliente.
Bachrach espera su turno. Y dice algo
clave: “Nosotros nos defendimos mu-
cho de los inversores capitalistas. Qui-
simos crecer orgánicamente. Existió
la posibilidad al principio de obtener
fondos, pero no los aceptamos. No
queríamos ceder el control. Realmente
estamos pensando en que esto nos va
a permitir vivir de acá en adelante. Es
nuestro bebé. Si un día alguien me hace
una oferta a la que no puedo decir que
no, se verá. No sé cuánto valdrá LSD,
pero tendrá que ser lo suficiente como
para que me permita cumplir mi sueño
de vida, que es vivir en el campo”.
Un sueño que comparte con su socio,
quien dice que está seguro de que en
el futuro cercano se va a profundizar
la convergencia y que LSD estará en la
cresta de la ola. “Así como la tele reem-
plazó hasta un punto a la radio, Internet
está reemplazando a la televisión. Hay
un cambio de paradigma y tiene que
ver con la interacción del público con
el contenido y con las marcas. La TV es
pasiva. Las transmisiones online ofrecen
mucha interacción. Nosotros permiti-
mos que la gente vote por Facebook
qué cámara quiere que salga al aire, por
decir algo. ‘¿La preferís arriba del esce-
nario con la banda de rock Tan Biónica
u optás por ver cómo baila la gente?’ El
festival Beldent Random Music 2012 de
la marca de chicles se transmitió por In-
ternet. Se hizo en el club GEBA. Para mí
fue extraordinario. Les fue genial. Miles
de personas votaban qué banda querían
que cerrara el evento. La interacción es
lo que viene, y el que va a estar mejor
parado es el que entienda la transición
de la pasividad a la interacción en el
mundo audiovisual.” z
© WOBI
Florencia Lafuente es jefe de redacción de WOBI.
Fotos: Jorge aloy
/wobi.es 119.
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 SUSTENTABILIDAD
El límite era el cielo
Continuación de página 111
El idealismo generado por los
esfuerzos en pos de la artemisinina
sigue presente en todo el campo de
la biología sintética. El éxito de Amyris
demostró que las ideas de Keasling
no eran descabelladas. De pronto,
gente bien informada estaba dicien-
do que, en el futuro, la fabricación
de materiales y commodities ya no
sería un problema de recursos sino un
problema de programación genética.
Los microbios en las cubas podrían
combinar todos los químicos que po-
demos llegar a necesitar. Las estrellas
del capital de riesgo de Silicon Valley
se hicieron eco de esa convocatoria.
Varias firmas se acercaron a Amyris
para financiar nuevas aplicaciones de
la tecnología. John Doerr, de Kleiner
Perkins Caufield & Byers, y Vinod
Khosla, el gran experto en tecnología
limpia, hicieron la primera inversión
de US$ 20 millones, y Geoff Duyk, de
TPG Biotech, la segunda. Analizaron
la posibilidad de fabricar lubrican-
tes y químicos de alto valor para los
perfumes. Todo lo cual parecía carecer,
sin embargo, de la nobleza de luchar
contra el paludismo. Según Newman,
Khosla le dijo al equipo de Amyris que
“pusiera el foco en el diésel”. “Es lo más
difícil de hacer, pero allí está el mer-
cado más grande, y podrán construir
una empresa increíble.” Encontrar una
alternativa para el petróleo era parecido
a combatir el paludismo: el mundo sería
mejor a partir de ese momento.
Después de mucho debate, el equi-
po de Amyris se dedicó al farneseno.
Podía convertirse en un combustible
similar al diésel sin efectos negativos
aparentes. (Por ejemplo, al quemarse,
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no producía los efectos perjudiciales
del azufre y el material particulado.)
De hecho, con un procesamiento
químico adicional, el farneseno podía
usarse para un sinnúmero de otros
productos, como cosméticos, caucho,
plástico y lubricantes. Estas aplicacio-
nes adicionales serían esenciales para
que la empresa fuera rentable dentro
de un plazo aceptable. Los gigantes del
petróleo ganan dinero con márgenes
minúsculos; producir el diésel signi-
ficaría tener un commodity que, por
lo general, se vende a US$ 1 el litro. El
equipo de Amyris esperaba encontrar
aplicaciones más sofisticadas para el
farneseno, que podrían venderse a casi
US$ 50 el litro, y que darían respaldo a
la compañía en su largo camino hacia
los combustibles. Con el farneseno, la
nueva compañía ahora mutaba hacia
una extraña amalgama. Amyris era una
empresa de biotecnología, productos
químicos y combustibles, o sea, tres
industrias diferentes unidas por una
célula de levadura genéticamente modi-
ficada. ¿A quién designar para que lidere
una compañía como ésta? Sin duda no
a sus fundadores, que nunca habían tra-
bajado fuera del círculo académico. En-
tonces, en 2007, Renninger y su equipo
acordaron que fuera John Melo, por ese
entonces presidente de las operaciones
de combustibles en Estados Unidos de
British Petroleum.
John Melo cree que estaba destinado
a dedicarse al petróleo. Creció en el
archipiélago volcánico de las Azores,
en el Océano Atlántico, y a los cinco
años, mientras trabajaba en la granja
de su padre, escuchaba el sonido de la
sirena que anunciaba que las ballenas
se estaban acercando a la costa. Todos
los hombres del pueblo corrían hacia
sus canoas para cazarlas. “Recuerdo
ese olor vívidamente”, me dice Melo al
describir la piel ensangrentada que los
hombres cortaban para extraer la grasa,
en algunos casos para embotellarla y en
otros para comerla.
Su familia se mudó a Boston en 1973.
Cuando finalmente llegó a Amyris
muchos años después, este recuerdo
de la caza de ballenas adquirió un
nuevo significado para él. La caza
traía a su memoria el pasado de las
Azores, cuando el aceite de ballena era
un producto vital para las lámparas.
El petróleo hizo que ese aceite fuera
obsoleto.
Ahora Melo se preguntaba si los
biocombustibles harían lo mismo con
el petróleo. Mientras Renninger y los
fundadores se dedicarían a superar los
obstáculos moleculares que se inter-
ponían en la creación del farneseno,
John Melo, como CEO, enfrentaría los
enormes desafíos de desarrollar un
negocio.
Melo trató de crear un mapa de ruta
para Amyris. Renninger ya había
ganado una serie de patentes para pro-
ducir farneseno; pieza por pieza, Melo
convirtió estos logros del laboratorio
en una compañía internacional que
tendría su centro en Brasil, donde las
plantaciones producían la caña de
azúcar más económica del mundo,
que es la materia prima esencial para
la levadura. Para abril de 2010, Amyris
había recaudado más de US$ 156
millones en fondos de capital priva-
do, y comenzaba a demostrar que su
farneseno, cuando se convertía en com-
bustible, cumplía con los estándares
de la industria, o los superaba. General
Electric y Embraer, la fabricante de
aviones brasileña, probaron el combus-
tible de Amyris para los aviones jet y
descubrieron que no era diferente del
combustible habitual. Mercedes Benz
hizo pedidos para probarlo, y también
dijo que era casi idéntico al diésel.
En ese momento, el directorio de
Amyris consideró que era tiempo de
que la empresa empezara a cotizar en
Bolsa. De ese modo, podría obtener
los cientos de millones de dólares que
necesitaba para la fabricación y distri-
bución. En los papeles, todo indicaba
que el farneseno podía competir en
precio con el petróleo. Sin embargo,
aún no quedaba claro que Amyris
pudiera fabricar el químico a bajo
costo en una fábrica real. Es más, nadie
había construido antes una empresa
como ésta. Aun cuando sus plantas
funcionaran de manera eficiente y se
pudiera producir la levadura de forma
óptima, podía llevar décadas igualar
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 SUSTENTABILIDAD

de acero inoxidable de 200.000 litros presidente de Operaciones Globales y

El límite era el cielo
a una industria petrolera que lideraba
el mercado desde hacía casi un siglo.
Además, cotizar en Bolsa significaba
que tendrían que abrir sus libros al
mercado, al que le preocupaba una
sola cosa: saber cuándo Amyris daría
ganancias.
En septiembre de 2010, durante la feria
itinerante que precedió a la Oferta Pú-
blica Inicial (IPO, por su sigla en inglés),
Melo prometió que, para 2011, Amyris
produciría entre seis y nueve millones
de litros de farneseno, y otros 40 a 50
millones de litros en 2012. Sus dichos
pusieron en marcha el reloj.
del tamaño de una casa de dos pisos
cada uno.
A los cinco meses, el precio de la
acción se había duplicado y, al cabo de
un año, Amyris anunció 20 colabo-
raciones con importantes empresas
químicas y de commodities de todo
el mundo. Con la fecha límite para
cumplir con la promesa al acecho,
Amyris decidió crear otras plantas de
fabricación, incluyendo una segunda
en San Pablo, en conjunto con una
pequeña fábrica de caña de azúcar
llamada Paraíso Bionergía. Mientras
tanto, el personal de investigación de
Renninger en California trabajaba para
perfeccionar la tecnología de la com-
pañía. Faltaba afinar todavía el proceso
de la levadura. En teoría, la levadura
convertiría el 27 por ciento del azúcar
que digería en farneseno. Pero Amyris
todavía seguía esforzándose por
lograr una cepa que rindiera más del
20 por ciento. En retrospectiva, Melo
reconsidera la situación. “Si me dieran
la oportunidad de volver a empezar,
me focalizaría en la planta Paraíso y
al presidente de la firma. Neil Rennin-
ger, que había fundado Amyris en un
cuaderno que llevaba en su mochila y
figura como inventor de los combus-
tibles de la compañía, también dejó su
cargo ejecutivo.
Al despedir a Renninger, Amyris está
eligiendo un camino como empresa
de farneseno y no como una com-
pañía que sale a buscar innovaciones
seductoras de biología sintética. Todo
parecería indicar que la movida de
Melo apunta a convertir a la organi-
zación en una petroquímica brasi-
leña pura y simple. Después de todo,
con una misión más estricta, ¿qué
razón hay para mantener los labora-
torios de la Bahía de San Francisco?
La empresa ya no necesitaría un
emprendimiento científico de estas
características. Con poco más de 20
científicos, Amyris podía funcionar
a menor costo y más cerca de las
plantas de caña de azúcar. z
© WOBI / FaSt cOMpanY
© cOpYrIght 2012 ManSuetO VentureS llc. eSte artícu-
lO Se puBlIcó InIcIalMente en FaSt cOMpanY Y Fue dIS-
trIBuIdO pOr trIBune MedIa SerVIceS InternatIOnal.

Según Renninger, la promesa de Melo pondría ésa en funcionamiento y no

fue el trágico traspié de la vida joven
y turbulenta de Amyris. En su opinión,
los problemas de la compañía no tie-
nen que ver con la tecnología sino que
surgen de las despiadadas expectativas
de Wall Street. Amyris se arriesgaba a
perder credibilidad si no cumplía las
cifras que Melo había presentado. Al
provenir de la industria petrolera, para
él, esos volúmenes eran irrisoriamente
pequeños. Es decir, que el error fue de
comprensión, porque Amyrs no era
una empresa petrolera y todavía no
tenía una planta funcionando a gran
escala. “Lo lamentable es no haber
entendido lo difícil que iba a ser lograr
esos números”, señala Melo ahora.
La empresa empezó a cotizar en el
Nasdaq el 28 de septiembre de 2010
a US$ 16 la acción. A la planta de 100
millones de litros al año de São Mar-
tinho le faltaban años para terminarse.
Para cumplir con los objetivos de
Melo, la empresa tuvo que alquilar un
hangar en la zona rural de San Pablo,
en el cual instaló dos fermentadores
Daniel Grushkin es colaborador de Fast Company.
todas las restantes”, dice. A su vez,
Keasling, quien fundara la organización
junto a sus estudiantes del doctorado,
me dice algo parecido. En los hechos,
la prueba vino con el precio. Cuando
las diversas plantas de Amyris empeza-
ron a dar farneseno, el precio de venta
a los clientes era de US$ 7,80 el litro, un
valor razonable para los productos quí-
micos especiales pero demasiado caro
para el mercado de los combustibles.
Sólo las autoridades de tránsito de Rio
de Janeiro y San Pablo, que subsidian
los costos del combustible para el
transporte público, acordaron que una
flota de autobuses funcionara con un
porcentaje del diésel de Amyris.
Pero estaba sucediendo algo todavía
más problemático: la empresa admitió
que el exorbitante precio de US$ 7,80 el
litro no cubría los costos de produc-
ción. Esto significa que cuanto más se
apuraba para cumplir con su promesa,
más dinero perdía. Un mes después de
mi reunión con Renninger en Cali-
fornia, Amyris les pidió la renuncia al

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