TRABAJO PRACTICO N°7

Ariel

COMERCIALIZACION - CURSO I4001

PROF. FERNANDO GACHE
JTP: CRISTIAN SANTANDER

GRUPO 14:
GUSTAVO LOPEZ
JUAN NEME
LEANDRO RICO ALCAZAR

2012
Trabajo Práctico N°7 Grupo 14
Comercialización Curso I4001

Introducción
En este caso analizaremos a Ariel, detergente para lavar la ropa, de consumo masivo,
vendido en Argentina y ofrecido en el segmento de precios altos. Se procederá al análisis
en la Argentina, en el año 2001.

Macro entorno

Fuerzas Naturales: La fabricación de este tipo de productos no requiere gran cantidad de

energía, ni requiere componentes que provoquen un alto impacto en el ecosistema en
que se instala la plata, por lo que las fuerzas naturales no ejercen mayor fuerza sobre la
industria.
Económicas: La demanda de productos de lavado Premium depende fuertemente de las
condiciones económicas del país y esto se vio reflejado en la crisis del 2001 donde se
modificaron los hábitos de consumo.
Culturales: Los hábitos en el cuidado de la ropa dependen fuertemente de la importancia
que se le da en la población al cuidado y la estética. En la época del 2001 este patrón
cultural de consumo se vio modificado negativamente para la industria de productos
premium
Demográfica: No es una fuerza que influya significativamente en la industria ya que en la
Argentina tenemos grandes ciudades donde se concentra la mayor cantidad de la
población.
Tecnológicas:La elaboración de productos de limpieza no requiere maquinarias de gran
tecnología por lo que es una fuerza que no ejerce presión.
Políticas:Son fuerzas que influyen parcialmente ya que parte de los insumos que se
utilizan para la producción son importados y las políticas aduaneras pueden afectarlos.

Conclusiones: Las fuerzas económicas ejercen un peso importante y deben ser tenidas
en cuenta, como así también las culturales (en menor medida). Prestar atención a
posibles cambios en políticas que podrían perjudicar la importación de insumos, materias
primas o productos.

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Micro entorno

Arena: forman parte de la Arena Ariel y las marcas B y C. Cómo no se aclara si las
marcas B y C son nacionales o importadas, para el presente análisis consideraremos que
son nacionales, de manera tal que la crisis afecte a todos de igual manera.
Los niveles de costos que manejan las empresas son afrontables y relativamente bajos
comparados a otras industrias químicas donde la complejidad de las fórmulas químicas
requieren mayores niveles de inversión y esfuerzos en I+D. A pesar de esto, las marcas
que forman parte de la Arena poseen un nombre reconocido y bien posicionado, con lo
cual sería difícil ingresar al mercado y competir con ellos sin una fuerte inversión en
campañas publicitarias. Esto no sería un impedimento para aquellas empresas que
cuenten con los recursos suficientes, pero en el contexto de crisis bajo el cual se
desarrolla el análisis, dicha posibilidad decrece considerablemente. Por todo esto,
consideramos que las barreras de entrada para nuevos ingresantes son altas.
Las barreras de salida también son elevadas, debido a la fuerte inversión realizada para
ingresar, y el costo que implicaría cerrar la industria, además de la mala imagen que
brindaría por ejemplo en el caso de un grupo como Procter & Gamble.

Consumidores:debido a la crisis económica sufrida por el país durante este período, los
hábitos de consumo se vieron modificados y se pudo observar la importancia de los
consumidores y su poder de negociación, ya que si bien hubo una gran cantidad de
clientes fieles que siguieron comprando los mismos tipos de productos y cantidades que
consumían, otros disminuyeron su demanda individual (consumiendo menos cantidad de
jabón) o decidieron volcarse por productos más económicos para el lavado (segmento
medio en vez de Premium). Este fuerte impacto en las ventas debe ser detectado a
tiempo por la empresa e influirá en la toma de decisiones.

Sustitutos: No existen sustitutos para el lavado automático, ya que los lavarropas

requieren detergentes de baja espuma (líquidos y en polvo), con lo cual no existe la
alternativa de uso de jabones de alta espuma ni de jabones en barra. En el caso de
lavado a mano, existen sustitutos como el jabón en barra y los detergentes de alta
espuma ya que pueden ser utilizados con el mismo fin que los detergentes de baja
espuma.

Proveedores:Los proveedores no generan un gran impacto en la industria, ya que las

materias primas adquiridas no poseen valor sin la preparación adecuada obtenida de las
investigaciones científicas. Durante el período del análisis no existían barreras a la
importación por lo que los proveedores podían ser nacionales o de otros países.
Conclusiones:Los productos de las marcas B y C compiten fuertemente con Ariel y
suponen un alto riesgo. Por tal motivo es importante fidelizar a los clientes, para lo cual
hay que mantener la calidad e imagen del producto e invertir en I+D para generar
productos que agreguen valor a la marca (como por ejemplo lavar protegiendo a las
prendas y quitar manchas). La fuerza que ejercen los clientes es considerable, no así la
de los proveedores.

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Análisis De la Empresa

Misión: ofrecer a nuestros clientes productos innovadores y de excelente calidad, que

cuiden sus tejidos y mejoren su calidad de vida, prestando la mayor atención al cuidado
de los recursos involucrados al generar nuestros productos para no perjudicar al medio
ambiente
Visión: Ser reconocida como la empresa que provee las mejores soluciones integrales
para el cuidado de la ropa, cuidando a nuestros clientes y atendiendo sus necesidades
por medio de nuestros productos
Políticas: innovar,ofrecer un producto de limpieza superior a los del resto de la industria

Objetivos: Recuperar el 15% del mercado perdido, en el próximo año. Fidelizar a

nuestros clientes, aumentando en un 20% la inversión en publicidad y enfocándonos en la
innovación y desarrollo de productos.

Análisis FODA

Fortalezas:
-Producto poco contaminante
-Personal capacitado, buena gestión
- Inversión en I+D de productos
- Experiencia y éxito en otros países desde 1988

Debilidades:
- Precios elevados, producto caro en relación con los de la competencia
-Poca experiencia en el mercado local (ingresaron en 1999)

Oportunidades:
-Debido a la crisis económica, algunos deciden consumir productos de precio y calidad
inferior, mientras otros deciden cuidar sus prendas optando por productos que no dañen
la ropa ni los lavarropas
-Pertenecer a Procter & Gamble, contando así con la posibilidad de obtener recursos para
introducir nuevos productos o mejorar los existentes
- Fidelidad de un elevado porcentaje de los clientes
- Pocos competidores en el mercado (segmento Premium)
Amenazas:
-Crisis económica, devaluación y depreciación de la moneda local

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- Cambios en los hábitos de consumo debido a la crisis

- Posibles ingresos al mercado de otras marcas y lanzamiento de nuevos productos por
parte de las ya existentes
- Fuerte competencia con las marcas B y C

Estrategias Generales:

Estrategias de Control:
-Invertir en publicidad para dar a conocer el producto y diferenciarlo de los de la
competencia
- Crear un packaging atractivo y con colores característicos para fortalecer la imagen de
marca
Estrategias de Ventajas competitivas:
- Alianzas comerciales con marcas de lavarropas, para recomendarse mutuamente.
-Ofrecer paquetes con descuento en la compra de varios productos Ariel o
Procter&Gamble
- Ofrecer muestras de un lavado (sin valor comercial) junto con un folleto que mencione
las ventajas de Ariel, para dar a conocer el producto

Estrategias de Desactivación de Desventajas competitivas:

-Invertir en publicidad con el fin de posicionar la marca en la mente del consumidor y
diferenciarse de la competencia
-Estudios de mercado permanentes para satisfacer constantemente al cliente y conocer
sus hábitos de consumo

Estrategias Indirectas:
-Ofrecer un repuesto económico (tipo sachet) con el fin de disminuir los costos y el precio
del producto, afrontar la crisis y llegar así a más clientes
- Ofrecer promociones donde los clientes puedan canjear 5 sachets iguales de jabón por
uno nuevo, con el fin de no perder clientes por la crisis, atraer nuevos consumidores y
generar fidelidad entre los mismos. Se analizará también la posibilidad de aceptar
sachets de los competidores B y C, para dar a conocer el producto y competir contra
ellos. Esto dependerá del estudio de costos que implica la promoción y de si estos
pueden o no ser deducidos de las utilidades en función del aumento que puedan producir
en el volumen de ventas

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Conclusiones:
De acuerdo con el análisis a lo que la empresa debe apuntar es a fidelizar a sus clientes
para no perderlos por la crisis ni la competencia, publicitando, promocionando y dando a
conocer su producto para competir así también con las empresas B y C.

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2) Para cada caso responder las preguntas:

A1) ¿Cómo se posicionaría Ariel Básico?

Ariel básico buscaría por un lado captar aquellos compradores del segmento Premium
que creen en la calidad y ventajas del producto, pero que consideran el precio a la hora
de realizar la compra. Aquí se debe lograr un buen posicionamiento para que los
consumidores elijan Ariel Básico en lugar de los productos de la competencia.
Por otro lado, apuntaría también a competir en el segmento Medio. Aquí deja de tener
tanta importancia la calidad y posicionamiento del producto en la mente de los
consumidores, y adquiere importancia ofrecer un producto con un buen equilibrio costo-
beneficio.

A2) ¿A qué target apunta?

Análisis de mercado
Mercado Potencial: El mercado potencial está orientado a hombres y mujeres que
utilicen un lavarropas para el lavado de sus prendas
Mercado Meta: Hombres y mujeres mayores de 17 años, de clase media, que utilicen un
lavarropas para el lavado de sus prendas y busquen la mejor limpieza posible al menor
costo para llevarla a cabo.

Segmentación

Macro segmentación: Responde a la necesidad de todos los hombres y mujeres que

buscan limpiar sus prendas sin dañarlas y de forma rápida y fácil.
Micro segmentación: El deseo a cubrir es conservar sus prendas, lavándolas de forma
fácil y rápida sin desgastarlas considerablemente, conservando sus y quitando las
manchas, perfumandolas y sin dañar el lavarropas.
La mayor cantidad de usuarios residen en Capital federal y Gran Buenos Aires. Suelen
ser mujeres y amas de casa que compran los envases de mayor tamaño para no tener
que ir al comercio frecuentemente.

Verifiación de la Segmentación
 Es accesible: Los hombres y mujeres a los que se destina el producto se
encuentran en áreas de fácil acceso, donde hay gran cantidad de comercios, por lo
que se puede llegar y servir a los segmentos con eficacia.

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 Es accionable:los consumidores viven en zonas urbanas, con lo cual existen varios

canales para llegar a ellos. El producto puede publicitarse a través de medios
masivos de comunicación (TV, radio, internet, carteles en zonas transitadas, etc).
 Es sustanciable: existe una gran cantidad de hombres y mujeres que frecuentan
zonas urbanas o sus cercanías y poseen suficiente poder adquisitivo para comprar
el producto, con lo cual se puede asegurar la sustancialidad de los segmentos.
Además podemos considerar aquellos consumidores que dejaron de comprar
productos Premium y empezaron a consumir jabones de precio medio.
 Es mensurable:se puede determinar fácilmente el tamaño y el poder de compra de
los clientes meta. Basta con analizar las cifras de ventas en comercios o buscar
cifras oficiales a través de internet o algún organismo especializado en consumo

A3) Desarrolle P de Producto

Las claves del producto son el precio y la calidad.

Producto Básico: detergente de buena calidad para lavar la ropa de forma automática,
cuyo costo es menor que el producto premium.
Producto Real: Ariel es una marca reconocida y confiable. Ariel Básico se presenta en
bidón plástico reciclable y se ofrece un repuesto económico en sachet. Los repuestos
vienen en distintas medidas. La fragancia del producto es agradable y característica.
Producto Aumentado: posibilidad de llamar por teléfono y de forma gratuita a una línea
exclusiva de Ariel, donde se pueden realizar consultas acerca de los distintos productos,
y de cómo tratar una mancha específica en la ropa de manera garantizada.

Objetivo del Producto

Bajar un 15% el costo del nuevo producto con respecto a la línea tradicional bajando lo
menos posible la calidad del mismo.
Fortalezas:
 Experiencia en diseño e innovación de productos
 El atractivo del producto hace la diferencia con respecto a la competencia del
mismo segmento de precios
 Cuidadodel lavarropas
Debilidades:
 Al lanzar una línea económica manteniendo el nombre Ariel, se puede degradar la
confianza en la marca.
 Producto menos eficiente y de calidad inferior al producto original

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Oportunidades:
 Fidelidad de técnicos a la hora de recomendar el producto
 Debido a la crisis se genera una tendencia a conservar mejor las prendas, ya que
hay menor poder adquisitivo para reponerlas, con lo cual los productos que cuiden
de las mismas otorgan un plus que es tenido en cuenta por los consumidores
 Aceptación y reconocimiento en el mercado de la marca “Ariel”

Amenazas:
 Mercado competitivo
 Preferencia a otras marcas por parte de los consumidores del segmento medio

Estrategias de Producto:
Estrategias de Control:
 Incentivar el servicio gratuito de llamadas y desarrollar un packaging moderno y
llamativo, para agregar valor al producto y compensar así la disminución en la
calidad de lavado del mismo
 Aprovechar la confianza del segmento Premium en la marca, para captar nuevos
clientes en el mercado de menor precio
Ventajas competitivas:
 Crear una campaña publicitariahaciendo énfasis en la posibilidad de conservar
mejor las prendas a un precio menor. Considerar la posibilidad de incluir algún
referente o personalidad para realizar dicha publicidad (diseñador o famoso).
 Realizar convenios con fábricas de lavarropas y técnicos para que recomienden los
productos Ariel
Desventajas competitivas:
 Aprovechar el posicionamiento de la marca del producto tradicional para captar
nuevos clientes del sector medio a menores precios.
Estrategias Indirectas:
 Publicidad para captar y fidelizar a los clientes, haciendo hincapié en las
ventajas del producto y sus diferencias respecto a los competidores (como ser el
cuidado y protección de los tejidos durante el lavado

Conclusiones de Producto
Ariel Básico cuenta con buenas expectativas de explotación, gracias al nombre y
reconocimiento que posee la marca en el segmento Premium, y la ventaja que
ofrece respecto a productos con los que compite, además de tener un precio
competitivo y generar un bajo costo de producción para la empresa.

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A4) Realizar un plan de medios: ¿Cúales y qué comunicarías?

La generación del mensaje se hará de forma deductiva, buscando respuestas racionales

y sensoriales por parte del consumidor. Racionales en la medida que con menor costo o
costo similar a otros productos se obtienen mejores resultados en el lavado y cuidado de
las prendas. Dichos resultados se perciben sensorialmente.

Con respecto a los canales de comunicación, se utilizarán canales personales e

impersonales. En cuanto a los personales, se buscarán alianzas con fábricas y técnicos
de lavarropas, para recomendarse mutuamente. Los impersonales, serán medios
televisivos y radiales. La publicidad televisiva se hará en mayor relación en la franja
horaria de la tarde, en la que la audiencia se compone mayoritariamente de amas de
casa y con menor fuerza en horarios de prime time. En cuanto a la publicidad radial se
hará énfasis en los horarios diurnos.

A5) Realizar un plan de puntos de venta

 Las ventas se realizarán a través de intermediarios mercantiles y facilitadores que

permitan la distribución a través de canales de nivel dos.

 La variedad de productos será reducida, al igual que el valor agregado de los mismos
(principalmente packaging moderno y el servicio de atención telefónica).

 Se busca trabajar con altos volúmenes de ventas, para lo cual se deberá lograr un
sistema de producción, logística y distribución que tienda al Just in Time, para que los
productos lleguen en tiempo y forma a los puntos de venta, y al menor costo posible

 El producto se ofrecerá en las tiendas de menudeo,destinadas a clase media, que

conforman el nuevo segmento al cual se quiere apuntar. Además, deberá haber stock
permanentemente en los supermercados, para mantener la presencia en el segmento
medio-alto. Lo mismo se debe hacer con los hipermercados y las tiendas de
descuento.

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A6) ¿Precio del nuevo producto?

El precio debe ser coherente con el segmento en consideración (en este caso medio).
El precio mínimo que se le debe fijar al producto (límite inferior) es el que marca la
diferencia de costos entre el producto apuntado al sector alto y al sector medio (15%).
Resulta conveniente fijar un precio levemente superior a la media de precios de los
productos de la competencia en el sector medio (a lo sumo un 10%), ya que al tratarse de
una marca ligada al segmento alto, atraerá al segmento medio que quiera adquirir una
marca superior por una pequeña diferencia. Se deberán corroborar estas suposiciones
luego de un análisis de costos y un estudio de mercado, pero creemos que así se
lograrían maximizar las ganancias sin perder competitividad.

B1) ¿Cómo se posicionaría Duplex?

Dúplex competiría fuertemente en el segmento medio, para lo cual debería darse a

conocer por medio de una fuerte campaña publicitaria que lo logre posicionar en el
mercado. Para esto podría apelarse a la experiencia y desempeño del producto en otros
países de Latinoamérica donde ya se comercializa.
No se buscará competir con este producto en el segmento Premium, ya que podría
perjudicar las ventas de Ariel Tradicional, que es el que aporta mayores utilidades por
ventas a la empresa.

B2) ¿A qué target apunta?

Análisis de mercado
Mercado Potencial: El mercado potencial está orientado a hombres y mujeres que lavan
su ropa utilizando un lavarropas.
Mercado Meta: Hombres y mujeres mayores de 17años, de clase media, que laven sus
prendas utilizando un lavarropas y busquen una buena limpieza, en función del precio
que pueden pagar por el producto.

Segmentación

Macro segmentación: Responde a la necesidad de todos los hombres y mujeres que

buscan limpiar su ropa de forma económica y sencilla.

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Micro segmentación: El deseo a cubrir es cuidar de sus prendas, lavándolas sin

desgastarlas considerablemente, manteniendo sus fibras suaves, sin manchas, y con
agradable perfume, de forma rápida y cómoda y sin dañar el lavarropas.
La mayor cantidad de usuarios residen en Capital federal y Gran Buenos Aires. Podrían
ser hombres y mujeres, solteros o en familia, de clase media o media-baja, que eligen sus
productos en base al precio e impacto que tienen en su economía doméstica.

Verificación de la Segmentación
 Es accesible: Los hombres y mujeres a los que se destina el producto se
encuentran en áreas de fácil acceso, donde hay gran cantidad de comercios de
venta minorista y mayorista, por lo que se puede llegar y servir a los segmentos
con eficacia.
 Es accionable: los consumidores viven en zonas urbanas, con lo cual existen
varios canales para llegar a ellos. El producto puede publicitarse a través de
medios masivos de comunicación (TV, radio, internet, carteles en zonas
transitadas, etc.).
 Es sustanciable: La cantidad de hombres y mujeres que frecuentan zonas urbanas
o sus cercanías y poseen suficiente poder adquisitivo para comprar el producto, es
lo suficientemente grande y rentable para asegurar la sustancialidad de los
segmentos. Además podemos considerar aquellos consumidores que dejaron de
comprar productos Premium y empezaron a consumir jabones de precio medio.
 Es mensurable: se puede determinar fácilmente el tamaño y el poder de compra de
los clientes meta. Basta con analizar los ingresos y egresos de productos en las
tiendas de distribución o buscar cifras oficiales a través de internet o algún
organismo especializado en consumo

B3) Desarrolle P de Producto

Las claves de “Dúplex” son el precio y la calidad (buena en función del precio).

Producto Básico: detergente de calidad aceptable para lavar la ropa de forma automática,
cuyo costo es bajo.
Producto Real: Dúplex es un producto de calidad intermedia, que cuida la ropa a un
precio accesible. Su packaging es atractivo, con colores alegres, y se diferencia de los de
la competencia. Se comercializa en un bidón plástico reciclable (de calidad inferior a la
propuesta en “Ariel Básico”) y se ofrece un repuesto económico en sachet. La fragancia
del producto es agradable y distintiva.
Producto Aumentado: Se posee una línea gratuita y exclusiva de asesoramiento sobre la
línea de productos de la marca y sobre como poder atacar manchas difíciles.

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Objetivo del Producto

Introducir una nueva línea de producto para captar el segmento alto y medio.
Volver a captar la parte del mercado perdido en manos de competidores en otro
segmento.

Fortalezas:
 Experiencia en diseño e innovación de productos
 Marca reconocida en países de Latinoamérica
 Cuidado del lavarropas
Debilidades:
 Marca no asociada a Ariel lo cual atraería compradores.
Oportunidades:
 Fidelidad de técnicos a la hora de recomendar el producto
 Debido a la crisis se genera una tendencia a conservar mejor las prendas, ya que
hay menor poder adquisitivo para reponerlas, con lo cual los productos que cuiden
de las mismas otorgan un plus que es tenido en cuenta por los consumidores

Amenazas:
 Mercado competitivo
 Preferencia a otras marcas por parte de los consumidores del segmento medio y
alto

Estrategias de Producto:
Estrategias de Control:
 Introducir el 0800-Ariel en el envase en tamaño considerable para que sea
asociada a una marca del grupo.
Ventajas competitivas:
 Crear una campaña publicitaria haciendo énfasis en la posibilidad de conservar
mejor las prendas a un buen precio. Considerar la posibilidad de incluir algún
referente o personalidad para realizar dicha publicidad (diseñador o famoso).
 Realizar convenios con fábricas de lavarropas y técnicos para que recomienden los
productos Duplex
Desventajas competitivas:
 Aprovechar el posicionamiento de la marca del producto tradicional para captar
nuevos clientes del sector medio y alto asociando Duplex a Ariel.

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Estrategias Indirectas:
 Publicidad para captar y fidelizar a los clientes, haciendo hincapié en las
ventajas del producto y sus diferencias respecto a los competidores (como ser el
cuidado y protección de los tejidos durante el lavado).

Conclusiones de Producto
Duplex cuenta con buenas expectativas de explotación ya que se intentará captar el
mercado perdido en la crisis mediante un producto alternativo de menos precio que
el Ariel tradicional pero con prestaciones similares y a un costo menor, además el
producto es altamente reconocido en Latinoamérica lo cual también le otorga una
ventaja sobre sus principales competidores.

B4) Plan de medios

La generación del mensaje se hará de forma deductiva, buscando respuestas racionales

y sensoriales por parte del consumidor. Racionales en la medida que con menor costo o
costo similar a otros productos se obtienen mejores resultados en el lavado y cuidado de
las prendas. Dichos resultados se perciben sensorialmente. Se intentará asociar la marca
Duplex con Ariel para fidelizar a los clientes con la marca, también se hará hincapié en
que Duplex es una marca reconocida en toda Latinoamérica.

Con respecto a los canales de comunicación, se utilizarán canales personales e

impersonales. En cuanto a los personales, se buscarán alianzas con fábricas y técnicos
de lavarropas, para recomendarse mutuamente. Los impersonales, serán medios
televisivos y radiales. La publicidad televisiva se hará en mayor relación en la franja
horaria de la tarde, en la que la audiencia se compone mayoritariamente de amas de
casa y con menor fuerza en horarios de prime time. En cuanto a la publicidad radial se
hará énfasis en los horarios diurnos.

B5) Plan de puntos de venta

 Las ventas se realizarán a través de intermediarios mercantiles y facilitadores que
permitan la distribución a través de canales de nivel dos.

 Se busca trabajar con altos volúmenes de ventas, para lo cual se deberá lograr un
sistema de producción, logística y distribución que tienda al Just in Time, para que los
productos lleguen en tiempo y forma a los puntos de venta, y al menor costo posible

 El producto se ofrecerá en las tiendas de menudeo, destinadas a clase media, media

alta y alta, que conforman el nuevo segmento al cual se quiere apuntar. Además,
deberá haber stock permanentemente en los supermercados, para mantener la
presencia en el segmento medio y alto. Lo mismo se debe hacer con los
hipermercados y las tiendas de descuento.

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B6) ¿Precio del nuevo producto?

El precio debe ser coherente con el segmento en consideración (en este caso medio y
alto).
El precio se fijará en un 20% por debajo de Ariel, para en una primera etapa captar parte
del mercado y posteriormente aumentado levemente el precio a un 15% por debajo de
Ariel para destacar la marca.

C1) ¿A qué target apunta?

Análisis de mercado
Mercado Potencial: El mercado potencial está orientado a hombres y mujeres de clase
alta que lavan su ropa utilizando un lavarropas.
Mercado Meta: Hombres y mujeres mayores de 17años, de clase alta, que laven sus
prendas utilizando un lavarropas automáticos y busquen una buena limpieza, sin
importarles el precio del producto.

Segmentación

Macro segmentación: Responde a la necesidad de todos los hombres y mujeres de

clase alta que buscan limpiar su ropa de forma económica y sencilla.
Micro segmentación: El deseo a cubrir es cuidar de sus prendas, lavándolas sin
desgastarlas considerablemente, manteniendo sus fibras suaves, sin manchas, y con
agradable perfume, de forma rápida y cómoda y sin dañar el lavarropas.
La mayor cantidad de usuarios residen en Capital federal y Gran Buenos Aires. Podrían
ser hombres y mujeres, solteros o en familia, de clase alta.

Verificación de la Segmentación
 Es accesible: Los hombres y mujeres a los que se destina el producto se
encuentran en áreas de fácil acceso, donde hay gran cantidad de comercios de
venta minorista y mayorista, por lo que se puede llegar y servir a los segmentos
con eficacia.
 Es accionable: los consumidores viven en zonas urbanas, con lo cual existen
varios canales para llegar a ellos. El producto puede publicitarse a través de
medios masivos o de actividades especificas (Ej.: Revista de alta costura,
decoración, etc.).

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Comercialización Curso I4001

 Es sustanciable: La cantidad de hombres y mujeres que frecuentan zonas urbanas

o sus cercanías y poseen suficiente poder adquisitivo para comprar el producto, es
lo suficientemente grande y rentable para asegurar la sustancialidad de los
segmentos. Igualmente no es tan masivo como los productos anteriores.
 Es mensurable: se puede determinar fácilmente el tamaño y el poder de compra de
los clientes meta. Basta con analizar los ingresos y egresos de productos en las
tiendas de distribución o buscar cifras oficiales a través de internet o algún
organismo especializado en consumo

C2) ¿Qué plan harías?

Desarrollaría un plan de reposicionamiento de la marca, resaltando sus principales

virtudes, haciendo hincapié en que es una marca reconocida en el mundo, publicitando
en revistas especificas del segmento como ser revistas de alta costura y diseño,
contratando un diseñador famoso que recomiende la marca, intentando con eso
reposicionar la marca en un segmento en la cual la marca ya es reconocida. También se
contratarían promotoras para estar presente en partidos de polo y otros eventos
destinados a ese sector.

3) Si vos fueras el Gerente de la marca que decisión estratégica tomarías y ¿por

qué?:

Del análisis del caso concluimos que el caso C no es el más conveniente ya que se
estaría dejando de lado la posibilidad de captar una gran porción del mercado que
hoy está en manos de la competencia, esta opción sería aplicable en caso de tener
ya posicionada la marca en los segmentos que permitirían incrementar los
volúmenes de venta.
En el caso A, la marca Ariel se vería asociada a un producto básico, con lo cual se
corre el riesgo de perder parte del mercado que hoy se posee en el segmento alto.
En el caso B, el lanzamiento de la marca Duplex, si bien incurriría una mayor
inversión en publicidad para posicionar la marca, no afectaría a la marca madre
Ariel. Además las expectativas de venta en el segmento medio y alto al cual se
apunta son muy buenas. Además introducir este nuevo producto en la línea de
producción no incrementa considerablemente los costos.

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