Georg Schreyögg / Jochen Koch

Grundlagen des Managements

Georg Schreyögg Jochen Koch

Grundlagen des Managements

Basiswissen für Studium und Praxis 2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage 2007

2., überarbeitete und erweiterte Auflage 2010

Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Lektorat: Ulrike Lörcher

Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-8349-1589-4

Vorwort zur 2. Auflage

Vorwort zur 2. Auflage

Management stellt einen ebenso faszinierenden wie herausfordernden Auf- gabenbereich dar, dessen erfolgreiche Beherrschung heute für eine Vielzahl von Berufen und Tätigkeiten größte Relevanz besitzt. Unabhängig davon, ob man in einem Wirtschaftsunternehmen, einer staatlichen Behörde, einer kulturellen Institution oder einer Non-Profit-Organisation tätig ist – immer wieder und immer öfter wird man mit Problemen konfrontiert werden, zu deren Lösung spezifisches Managementwissen unabdingbar ist. Es ist des- halb nicht verwunderlich, dass das Interesse an diesem Fach immer mehr zunimmt und längst über den Rahmen rein betriebswirtschaftlicher Stu- diengänge hinausgewachsen ist. Die vielen neuen Bachelor- und Master- studiengänge mit ihrem Einbezug von Management und Organisation als Teil der Qualifizierung sind beredter Ausdruck dieser Entwicklung.

Auf genau diese neuen Studiengänge mit ihrem modularen Aufbau und einer international anschlussfähigen und stärker berufsorientierten Ausbil- dung ist das vorliegende Lehrbuch zugeschnitten.

„Grundlagen des Managements“ gibt eine kompakte Einführung in die zen- tralen und wichtigsten Begriffe und Inhalte des Managements. Die Darstel- lung orientiert sich im Aufbau an den fünf klassischen Managementfunktio- nen Planung, Kontrolle, Führung, Organisation und Personaleinsatz. Die Themenauswahl und -aufbereitung sind speziell auf die Anforderungen von Management- und Unternehmensführungsmodulen zugeschnitten, wie sie heute an den meisten Hochschulen angeboten werden. Zu diesem Zweck sind auch die einzelnen Kapitel als in sich geschlossene Veranstaltungsein- heiten ausgelegt. Sie folgen einem einheitlichen didaktischen Konzept:

1. Lernziele,

2. Lehrtext mit integrierten Informationskästen und Marginalien,

3. Lernkontrollfragen zum Selbststudium,

4. Diskussionsfragen für den Unterricht und

5. Praxisfälle mit Übungsfragen zur praktischen Umsetzung der Lehr- inhalte.

Darüber hinaus bietet dieses Lehrbuch eine Reihe von zusätzlichen Service- Komponenten, die den Einsatz als Basislehrbuch unterstützen und erleich- tern sollen. Alle Leserinnen und Leser können Lösungshinweise zu den Lern- kontrollfragen auf der Verlags-Homepage unter www.gabler.de herunter- laden.

V

Vorwort zur 2. Auflage

Für Dozentinnen und Dozenten sind dort außerdem Zusatzmaterialien zur Unterrichtsvorbereitung hinterlegt, insbesondere

	Lösungshinweise für die Diskussionsfragen,
	Musterlösungen für die Fallstudien sowie

fertige Foliensätze zur Präsentation der Lehrinhalte.

Das Lehrbuch ist zugeschnitten auf Bachelor- und Masterstudiengänge mit Lehrmodulen zu Management und Unternehmensführung. Darüber hinaus wendet es sich an alle Führungskräfte und Praktiker, die sich in kompakter Form einen Überblick über die theoretischen Grundlagen für eine jetzige oder spätere Führungsposition verschaffen wollen.

Schon nach kurzer Zeit war eine 2. Auflage dieses Lehrbuches fällig. Wir freuen uns sehr über das lebhafte Interesse an den „Grundlagen des Ma- nagements“. In der 2. Auflage haben wir eine Reihe von Aktualisierungen vorgenommen und den Aufbau des Buches noch stärker auf die Struktur einer Lehrveranstaltung ausgerichtet. Das Buch enthält nunmehr dreizehn Kapitel, was – zählt man eine orientierende Einführungsveranstaltung dazu – genau der Zahl der üblichen Semesterwochen entspricht, so dass jedes Kapitel für je eine Veranstaltungswoche vorgesehen ist. Der Konzeption liegt eine vierstündige Lehrveranstaltung mit jeweils 2 Stunden Vorlesung bzw. seminaristischem Unterricht und jeweils 2 Stunden Übung zugrunde. Die Übungen können primär auf der Basis der in jedem Kapitel enthaltenen Fallstudien durchgeführt werden.

Bei der Erstellung der 2. Auflage und der dazu gehörenden Materialien sind wir von einer Reihe von Personen tatkräftig unterstützt worden. Zu danken ist in erster Linie unseren studentischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Frau Katrin Löffler und Herrn Robert Burisch. Ein spezieller Dank gebührt Frau Ulrike Lörcher und dem Gabler-Verlags-Team, die das ganze Projekt in bewährter Manier mit „Herz und Hand“ begleitet und unterstützt haben.

Berlin und Frankfurt (Oder), März 2010	Georg Schreyögg
	Jochen Koch

VI

Inhaltsübersicht

Inhaltsübersicht

Vorwort zur 2. Auflage	V
Teil 1 Management: Einführung und konzeptionelle Grundlagen	1
Kapitel 1 Management: Grundbegriffe und Managementprozess Kapitel 2 Der Kontext des Managements und seine Gestaltung:	3
Unternehmensverfassung und Unternehmensethik	31
Teil 2 Planung und Kontrolle	65
Kapitel 3 Strategische Analyse	67
Kapitel 4 Strategiebestimmung und -umsetzung	101
Kapitel 5 Operative Planung und Kontrolle	135
Teil 3 Organisation, Führung und Personaleinsatz	183
Kapitel 6 Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten	185
Kapitel 7 Gruppe und Gruppenverhalten	217
Kapitel 8 Führung	255
Kapitel 9 Gestaltung organisatorischer Strukturen	293
Kapitel 10 Die informale Organisation: Unternehmenskultur	335
Kapitel 11 Change Management und Innovation	367
Kapitel 12 Organisatorisches Lernen und Wissensmanagement	391
Kapitel 13 Personal als Managementaufgabe	415
Literaturverzeichnis	453
Stichwortverzeichnis	475

VII

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort		V
Teil 1 Management: Einführung und konzeptionelle Grundlagen		1
1	Management: Grundbegriffe und Managementprozess	3
Lernziele zu Kapitel 1		5
1.1 Was heißt Management?		6
1.2 Die klassischen Management-Funktionen		9
1.3 Steuerungsaufgaben in der Empirie		13
1.4 Management-Rollen und klassische Management-Funktionen		18
1.5 Der moderne Managementprozess		20
1.6 Managementkompetenzen		24
Lernkontrollfragen		26
Diskussionsfragen		27
Fallstudie: Jürgen Heinrich		27
Literaturhinweise		30
2	Der Kontext des Managements und seine Gestaltung:
	Unternehmensverfassung und Unternehmensethik	31
Lernziele zu Kapitel 2		33
2.1 Bezugsgruppen der Unternehmung		34
2.2 Unternehmensverfassung		38
	2.2.1 Das Vertragsmodell der Unternehmung	38
	2.2.2 Vertragsmodell und Preissystem	40
	2.2.3 Kritik der empirischen Voraussetzungen des Vertragsmodells	42
2.3 Gesetzliche Regelungen		46
	2.3.1 Externe Restriktionen	46
	2.3.2 Interne Restriktionen	50
2.4 Management und Ethik (Unternehmensethik)		53
Lernkontrollfragen		61
Diskussionsfragen		61
Fallstudie: Zeus AG		62
Literaturhinweise		63

IX

Inhaltsverzeichnis

Teil 2 Planung und Kontrolle		65
3	Strategische Analyse	67
Lernziele zu Kapitel 3		69
3.1 Unternehmensstrategie: Grundbegriffe		70
3.2 Das Grundmodell des Strategischen Managements		73
3.3 Strategische Umweltanalyse: Chancen und Risiken		76
	3.3.1 Die globale Umwelt	77
	3.3.2 Wettbewerbsumwelt: Markt- und Geschäftsfeldanalyse	81
	3.3.2.1 Potenzielle Neuanbieter (Markteintrittsbarrieren)	82
	3.3.2.2 Abnehmeranalyse	84
	3.3.2.3 Lieferantenanalyse	85
	3.3.2.4 Bedrohung durch Substitutionsprodukte	85
	3.3.2.5 Rivalität unter den Anbietern	86
	3.3.2.6 Industrielle Beziehungen und der Staat als
	Wettbewerbsfaktoren	86
3.4 Strategische Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen		87
	3.4.1 Ressourcen als Wertaktivitäten	89
	3.4.2 Ressourcen im Wertschöpfungsprozess	89
	3.4.3 Organisationale Fähigkeiten und Kompetenzen	92
	3.4.4 Bewertung der Unternehmensressourcen	93
Lernkontrollfragen		95
Diskussionsfragen		96
Fallstudie: Barcley & Conen Optics		96
Literaturhinweise		100
4	Strategiebestimmung und -umsetzung	101
Lernziele zu Kapitel 4		103
4.1 Strategiebestimmung und -umsetzung		104
	4.1.1 Strategische Optionen auf der Geschäftsfeldebene	104
	4.1.1.1 Ort des Wettbewerbs	105
	4.1.1.2 Regeln des Wettbewerbs	106
	4.1.1.3 Schwerpunkt des Wettbewerbs	106
	4.1.1.4 Strategieoptionen im Überblick	111
	4.1.2 Strategische Optionen auf der Gesamtunternehmens- ebene	112
	4.1.2.1 Diversifikation	112
	4.1.2.2 Portfolio-Strategien	115
	4.1.2.3 Strategien im internationalen Kontext	119
	4.1.2.4 Kernkompetenz-Strategie	121
4.2 Strategieimplementation		123
4.3 Strategische Kontrolle		126

X

Inhaltsverzeichnis

Lernkontrollfragen		131
Diskussionsfragen		132
Fallstudie: Smart		133
Literaturhinweise		134
5	Operative Planung und Kontrolle	135
Lernziele zu Kapitel 5		137
5.1 Zum Zusammenhang von operativem und strategischem Planungssystem		138
5.2 Merkmale der operativen Planung		140
	5.2.1 Arten operativer Pläne	140
	5.2.2 Die Interdependenz der Teilpläne	145
	5.2.3 Die operative Planung unter Unsicherheit	147
5.3 Operative Planungsmodelle		151
5.4 Operative Modellplanung am Beispiel der Linearen Programmierung		154
5.5 Operative Modellplanung am Beispiel der Break-even-Analyse		159
5.6 Budgetierung		168
	5.6.1 Grundfragen der Budgetierung	168
	5.6.2 Arten von Budgets	171
	5.6.3 Der Budgetierungsprozess	173
5.7 Die operative Kontrolle		175
Lernkontrollfragen		180
Diskussionsfragen		180
Fallstudie: Sektkellerei Goldtröpfchen		181
Literaturhinweise		182
Teil 3 Organisation, Führung und Personaleinsatz		183

6 Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten 185

Lernziele zu Kapitel 6	187
6.1 Motivation und Motivationstheorien	188
6.2 Der Motivationsprozess (Erwartungs-Valenz-Theorie)	189
6.3 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow	195
6.4 Die Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)	199
6.5 Motivation durch Ziele	203
6.6 Praktische Umsetzung: Motivierende Arbeitsgestaltung	205
6.7 Motivation und sozialer Vergleich	210
Lernkontrollfragen	211
Diskussionsfragen	212
Fallstudie: Josef Scheller	212
Literaturhinweise	215

XI

Inhaltsverzeichnis

7	Gruppe und Gruppenverhalten	217
Lernziele zu Kapitel 7		219
7.1 Begriff und Typen von Gruppen		220
7.2 Der Gruppenprozess: Ein systemanalytischer
	Bezugsrahmen	221
7.3 Die Inputvariablen		224
7.4 Der Prozess: Gruppenformation und -entwicklung		226
	7.4.1 Gruppenkohäsion	226
	7.4.2 Normen und Standards	228
	7.4.3 Interne Sozialstruktur der Gruppe	230
	7.4.3.1 Die Statusstruktur	230
	7.4.3.2 Rollenstruktur	231
	7.4.3.3 Führungsstruktur (informelle)	237
	7.4.4 Kollektive Handlungsmuster	239
	7.4.4.1 Risikoschub in Gruppen	239
	7.4.4.2 Gruppendenken	240
	7.4.4.3 Konzertierte Gruppenaktionen	243
7.5 Die Gruppenleistung (Output)		244
7.6 Beziehungen zwischen Gruppen		247
Lernkontrollfragen		251
Diskussionsfragen		251
Fallstudie: Die Versetzung		252
Literaturhinweise		254
8	Führung	255
Lernziele zu Kapitel 8		257
8.1 Führung und Führungseigenschaften		259
8.2 Führung als Einflussprozess		264
8.3 Dynamik des Führungsprozesses: Die Identitätstheorie		271
8.4 Führungsstile und Leistungsverhalten		274
8.5 Situationstheorien der Führung		280
8.6 Neue Herausforderung für Führungskräfte		283
	8.6.1 Führung von Externen	283
	8.6.2 Führung und Coaching	284
	8.6.3 Führung im internationalen Kontext	286
Lernkontrollfragen		288
Diskussionsfragen		289
Fallstudie: Dr. Sabine Faust		289
Literaturhinweise		291

XII

Inhaltsverzeichnis

9	Gestaltung organisatorischer Strukturen	293
Lernziele zu Kapitel 9		295
9.1 Management organisatorischer Strukturen		296
9.2 Organisatorische Arbeitsteilung		300
	9.2.1 Aufgabenanalyse	300
	9.2.2 Formen organisatorischer Arbeitsteilung	302
	9.2.3 Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses	308
9.3 Organisatorische Integration		311
	9.3.1 Abstimmung durch Hierarchie	312
	9.3.2 Abstimmung durch Programme	316
	9.3.3 Selbstabstimmungsregelungen	317
	9.3.4 Prozessorganisation	322
9.4 Einflussgrößen der Organisationsgestaltung		324
Lernkontrollfragen		330
Diskussionsfragen		330
Fallstudie: Gross AG		331
Literaturhinweise		334
10	Die informale Organisation: Unternehmenskultur	335
Lernziele zu Kapitel 10		337
10.1 Einleitung		338
10.2 Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur		339
10.3 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur		341
	10.3.1 Basisannahmen	341
	10.3.2 Normen und Standards	344
	10.3.3 Symbole und Zeichen	346
10.4 Die Erfassung von Unternehmenskulturen		348
10.5 Starke und schwache Kulturen		350
10.6 Unternehmenskulturen und Subkulturen		351
10.7 Wirkungen von Unternehmenskulturen		353
	10.7.1 Positive Effekte	353
	10.7.2 Negative Effekte	355
10.8 Kulturwandel (Cultural Change)		357
10.9 Unternehmenskultur im internationalen Kontext		360
Lernkontrollfragen		363
Diskussionsfragen		364
Fallstudie: Hewlett Packard		365
Literaturhinweise		365
11	Change Management und Innovation	367
Lernziele zu Kapitel 11		369
11.1 Change Management als generische Steuerungsaufgabe		370
11.2 Veränderung durch Zielvorgabe		371
11.3 Widerstand gegen Änderungen		372

XIII

Inhaltsverzeichnis

11.4	Proaktives Veränderungsmanagement	376
	11.4.1 Maßnahmen zur Überwindung von Wandelwiderständen .	376
	11.4.2 Organisationsentwicklung (OE)	378
11.5	Transformationsmodelle	384
Lernkontrollfragen		386
Diskussionsfragen		387
Fallstudie: Frank Schäfer		388
Literaturhinweise		390
12	Organisatorisches Lernen und Wissensmanagement	391
Lernziele zu Kapitel 12		393
12.1 Vom individuellen zum organisatorischen Lernen		394
12.2 Lernebenen		396
12.3 Lernformen		398
12.4 Wissensmanagement		401
12.5 Change Management: Zwischen Stabilität und Wandel		405
Lernkontrollfragen		409
Diskussionsfragen		409
Fallstudie: Pacific National Bank		410
Literaturhinweise		414
13	Personal als Managementaufgabe	415
Lernziele zu Kapitel 13		417
13.1 Personalfunktionen in der Unternehmensführung		418
13.2 Die Personalauswahl		420
	13.2.1 Vorbereitende Maßnahmen	420
	13.2.2 Methoden zur Fundierung der Auswahlentscheidung	422
13.3 Personalbeurteilung und -entwicklung		428
	13.3.1 Funktionen und Zwecke	428
	13.3.2 Ansätze der Personalbeurteilung	430
	13.3.3 Das Mitarbeitergespräch	432
	13.3.4 Die Vorgesetztenbeurteilung	433
	13.3.5 Personalentwicklung	436
13.4 Entlohnung als Managementaufgabe		439
	13.4.1 Grundlagen der Entgeltdifferenzierung	441
	13.4.2 Entlohnung und Motivation	444
	13.4.3 Entlohnung und Lohnzufriedenheit	445
Lernkontrollfragen		448
Diskussionsfragen		448
Fallstudie: Eva Winter		449
Literaturhinweise		451
Literaturverzeichnis		453
Stichwortverzeichnis		475

XIV

Teil 1

Management:

Einführung und

konzeptionelle

Grundlagen

Kapitel 1	Management: Grundbegriffe und Managementprozess
Kapitel 2	Der Kontext des Managements und seine Gestaltung:

Unternehmensverfassung und Unternehmensethik

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

1 Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Lernziele zu Kapitel 1	5
1.1 Was heißt Management?	6
1.2 Die klassischen Management-Funktionen	9
1.3 Steuerungsaufgaben in der Empirie	13
1.4 Management-Rollen und klassische Management-Funktionen	18
1.5 Der moderne Managementprozess	20
1.6 Managementkompetenzen	24
Lernkontrollfragen	26
Diskussionsfragen	27
Fallstudie: Jürgen Heinrich	27
Literaturhinweise	30

3

1

G. Schreyögg, J. Koch, Grundlagen des Managements, DOI 10.1007/978-3-8349-8867-6_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Lernziele zu Kapitel 1

Nach Durcharbeiten dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein,

	Management im Sinne von Institution und Funktion zu charakterisieren,
	die Managementfunktionen nach Koontz/O'Donnell zu nennen, zu erläu- tern und mit der POSDCORB-Klassifikation zu vergleichen,
	Managementfunktionen als Prozess zu interpretieren und zu erläutern, warum die so implizierte lineare Abfolge nicht der Realität entspricht,
	die Ergebnisse von empirischen Analysen der Managerarbeit kennen und in ihrer Bedeutung verstehen zu lernen,
	die praktische Bedeutung des Rollen-Schemas von Mintzberg zu verste- hen,
	die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Mintzberg’schen Management-Rollen und den Management-Funktionen zu erkennen,
	die Grundzüge des modernen Managementprozesses und seine prakti- sche Bedeutung zu verstehen,
	die Relevanz von Unsicherheit und Ambiguität für betriebliche Ent- scheidungsprozesse zu erkennen,
	im Rahmen des modernen Management-Prozesses das Unternehmen als flexibles System im Spannungsfeld zwischen Umwelterfordernissen und Unternehmensaktionen bzw. -strategien zu sehen und daraus die Eigen- ständigkeit der einzelnen Management-Funktionen abzuleiten,
	zwischen technischer, sozialer und konzeptioneller Kompetenz im Sinne von Katz zu differenzieren,
	die Notwendigkeit des Zusammenwirkens dieser Kompetenzen zur Er- füllung der Managementfunktionen zu begreifen.

5

1

1

Bedeutung des

Managements

Management als

eigenständige

Disziplin

Management als

Kunst?

Ziel des

Lehrbuches

Institutionelle

Perspektive

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Das zurückliegende 20. Jahrhundert hat den Faktor Management zwei- felsohne zu einem allgegenwärtigen Phänomen gemacht. Während es in früherer Zeit hauptsächlich Bauern, Handwerker, Händler usw. waren, die die Menschen mit dem versorgten, was sie zum Leben brauchten, so werden Güter heute überwiegend von großen Organisationen erstellt, Organisatio- nen, die von Managern geleitet werden. Das Management von Organisatio- nen ist damit an eine zentrale gesellschaftliche Stelle gerückt.

Die Einsicht in die große Bedeutung des Managements für die wirtschaftli- che Entwicklung hat rasch das Bedürfnis nach allgemeinen, wissenschaftlich fundierten Management-Grundsätzen entstehen lassen, die den Erfolg die- ser Tätigkeit absichern. Vor diesem Hintergrund entwickelte sich ein eigen- ständiges Wissensgebiet, das in speziellen Ausbildungsgängen zunächst an Handelshochschulen und später an Universitäten vermittelt wurde. Im Zuge dessen wurde die Aufgabe des Managements zunehmend erforscht und systematisiert und sukzessive zu einer lehrbaren und lernbaren Qua- lifikation entwickelt.

Eine solche Auffassung war allerdings lange Zeit durchaus umstritten. Jahr- zehntelang galt Unternehmensführung mehr als eine Art Kunst und weniger als eine Wissenschaft. Obgleich die Bedeutung von Kreativität und visionä- rer Kraft für die Unternehmensführung nie bezweifelt wurde, so ist doch im Laufe der Zeit immer deutlicher geworden, dass Unternehmensführung zu einem ganz wesentlichen Teil eine klar bestimmbare und rational durch- dringbare Aufgabenstellung ist.

Das vorliegende Lehrbuch zielt darauf ab, die wesentlichen Wissensbestän- de, Methoden und Instrumente, die zur Bewältigung der Managementauf- gaben entwickelt wurden, vorzustellen. Ein solcher Überblick startet sinn- voller Weise damit, den Begriff des Managements – der trotz vielfältiger Bemühungen bisher keine einheitliche Verwendung erfahren hat – genauer zu umreißen.

1.1 Was heißt Management?

Die theoretische Entwicklung der Managementlehre war von Anfang an durch zwei unterschiedliche Perspektiven gekennzeichnet, nämlich einer- seits Management als Institution und andererseits als Funktion.

Mit Management in „institutioneller Perspektive“ meint man die Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist. Zum Management gehören demnach alle Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen, angefangen beim Meister bis zur

6

Was heißt Management?

Vorstandsvorsitzenden. Diese im angelsächsischen Sprachraum gebräuchli- che Begriffsfassung geht also weit über die oberen Führungsebenen hinaus, für die im deutschen Sprachgebrauch häufig der Begriff „Management“ reserviert ist. Dieses Managementverständnis schließt auch den Eigentümer- Unternehmer mit ein und ignoriert damit die in der industrieökonomischen Forschung gebräuchliche Unterscheidung zwischen Managern im Sinne von kapitallosen Funktionsträgern, die von den Kapitaleignern zur Führung eines Unternehmens bestellt sind, und Eigentümern als den durch das ein- gebrachte Kapital legitimierten Unternehmensführern. Das Spektrum der institutionell ausgerichteten Managementforschung ist breit gesteckt. Es reicht von Analysen der demografischen Merkmale dieser Personengruppe (Herkunft, Rekrutierung, Arbeitsmarkt usw.) über Fragen zur Rolle des in der Gesellschaft (Machtelite, Wandelkräfte usw.) bis zu Problemen der Un- ternehmensverfassung und der Ausgestaltung der Corporate Governance (Berle/Means 1968), {Kocka, 2000 #849}, Hartmann 2002).

Davon deutlich zu unterscheiden ist die „funktionale Perspektive“, die – unabhängig von bestimmten Positionen oder Personen – unmittelbar an den Aufgaben ansetzt, die zur Steuerung eines Unternehmens bzw. einer Orga- nisation erfüllt werden müssen. Wie und wem diese Steuerungsaufgaben zugeteilt werden, bleibt dabei zunächst einmal offen. So gesehen geht es hier also zunächst einmal nicht um einen speziellen Personenkreis oder um eine bestimmte Hierarchieebene in einem Unternehmen, sondern vielmehr um einen Kranz von Aufgaben (Managementfunktionen), die erfüllt werden müssen, damit die Organisation ihre Ziele erreichen kann.

In der Regel schafft man jedoch zur Erfüllung der Managementfunktionen eine Leitungshierarchie. Die Leitungspositionen (Instanzen) sind allerdings nur selten ausschließlich mit der Erfüllung von Managementfunktionen betraut. Ihnen sind daneben in mehr oder weniger großem Umfang auch Sachaufgaben übertragen. Häufig ist der Anteil der Managementaufgaben am Gesamtaufgabenbudget einer Führungskraft umso kleiner, je niedriger sie in der Unternehmenshierarchie angesiedelt ist; es gibt jedoch auch viele Industriebetriebe, in denen gerade Führungskräfte der unteren Ebenen so gut wie ausschließlich mit Managementfunktionen betraut sind.

Die Managementfunktionen stehen zu den originären betrieblichen Funkti- onen wie Einkauf, Produktion oder Verkauf (Sachfunktionen) in einem komplementären Verhältnis. Man kann sich das Management als eine kom- plexe Verknüpfungsaktivität vorstellen, die die betrieblichen Funktio- nen/Ressourcen gleichsam netzartig überlagert und zu einem Leistungspro- zess vereinigt - anders ausgedrückt, die Managementfunktionen durchdrin- gen steuernd die verschiedenen Sachfunktionsbereiche. Abbildung 1-1 stellt diesen Zusammenhang schematisierend in Form einer Matrix dar. Ein gutes

7

1.1

Funktionale

Perspektive

Management-

aufgaben

Sachfunktionen

1

Abbildung 1-1

Management als Querschnittsfunktion

Definition

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Betriebsergebnis ist demzufolge nur dann erzielbar, wenn Sach- und Mana- gementfunktionen eng zusammenwirken und gut aufeinander abgestimmt sind.

Management als verknüpfende Querschnittsfunktion

Management-

funktionen

Sachfunktionen

Das funktionale Managementkonzept sieht das Management also quasi als Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und das Zusammen- wirken der Sachfunktionen steuert. Managementfunktionen fallen demzu- folge in jedem Bereich des Unternehmens an, gleichgültig, ob es sich nun um den Einkaufs-, Finanzierungs-, Vertriebs- oder einen sonstigen betrieblichen Bereich handelt. Diese Aufgaben sind diesem Verständnis nach logischer- weise auch auf jeder Hierarchiestufe zu erfüllen, wenn auch unterschiedlich nach Art und Umfang.

Damit wird die Konzeption des funktionalen Managementverständnisses klar:

Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leis- tungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich in der Praxis als immer wieder neu auftretende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind, und zwar unabhängig davon, in welchem Ressort, auf welcher Hierarchieebene und in welcher Organisation sie anfallen.

Obwohl die Situationen und Probleme gänzlich unterschiedlich, die zu erstellenden Leistungen völlig anderer Art sein können, sind die dafür er- forderlichen Steuerungsaufgaben dennoch in einem generellen Katalog fassbar. Sie werden in der Regel von speziell dazu bestellten Personen er- füllt, den Führungskräften, also dem Management im institutionalen Sinne. Es sind genau diese generellen Managementaufgaben, die im Mittelpunkt dieses Buchs stehen sollen. Im Grundsatz geht es dabei – wie angesprochen – um Steuerungsaufgaben jedweder Organisation, wir wollen uns aber im Fortfolgenden auf den Fall der erwerbswirtschaftlichen Organisation (Un- ternehmen) konzentrieren.

8

Die klassischen Management-Funktionen

Die Unterscheidung von Management- und Sachfunktionen verdeutlicht zugleich das Verhältnis von Managementlehre und Betriebswirtschaftslehre. Die Betriebswirtschaftslehre setzt sich aus verschiedenen Funktionslehren zusammen. Dem Absatz, der Produktion, der Forschung & Entwicklung als Sachfunktionslehren steht das Management als Querschnittsfunktionslehre gegenüber. Die Managementlehre fügt sich also als eine Teilfunktionslehre in die Betriebswirtschaftslehre ein.

1.2 Die klassischen Management- Funktionen

In der Managementlehre hat man früh damit begonnen zu definieren und zu präzisieren, welche Funktionen im Einzelnen zum generellen Kranz der Steuerungsaufgaben gehören. Die in der Fortfolge entwickelten Funktions- kataloge weisen ein breites Spektrum auf. Von besonderem Einfluss war dabei das Pionierwerk von Henri Fayol (1929), der als einer der ersten einen allgemeine Funktionskatalog des Managements („éléments d'administrati- on“) aufgestellt hat.

Gulick (1937), als einer der großen Vertreter der klassischen U.S.-amerikani- schen Managementlehre, hat auf der Basis dieser Systematisierung in den 1930er Jahren das prägende POSDCORB-Konzept entwickelt. Dieses baut auf den folgenden Managementfunktionen auf: Planning, Organizing, Staf- fing, Directing, COordinating, Reporting und Budgeting.

Aus diesen und anderen Konzepten hat sich in der Folge der klassische Fünferkanon von Managementfunktionen herausgebildet, wie er zunächst von Harold Koontz und Cyril O'Donnell (zuerst 1955) beschrieben und für die Managementlehre bis heute zum Standard wurde:

(1)	Planung	(planning)
(2)	Organisation	(organizing)
(3)	Personaleinsatz	(staffing)
(4)	Führung	(directing)
(5)	Kontrolle	(controlling).

Managementaufgaben wie „Koordination“ und „Entscheidung“ werden in diesem Konzept zu Recht nicht (wie es etwa noch bei Gulick, aber auch bei vielen anderen Managementfunktionsansätzen der Fall ist) als eine eigen- ständige Funktion angesehen. Dies sind ja vom Charakter her keine separate

9

1.2

Betriebswirt-

schaftslehre

und

Management-

lehre

P O S D C O R B

Klassische

Funktionen

1

Klassischer

Managementprozess

Planung als

Primärfunktion

Handlungsgefüge zur Planrealisierung

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Teilfunktionen, sondern ihrer Natur nach funktionsübergreifend, d. h., sie sind Gegenstand unterschiedlicher Managementfunktionen. So beinhaltet bspw. jede Planungs-, Organisations- oder Personaleinsatzaufgabe eine Vielzahl von Entscheidungen. Es wäre deshalb sachwidrig, „Entscheidung“ als separate Teilfunktion im Managementprozess auszuweisen.

Die Anschlussfrage lautet, ob die fünf klassischen Managementfunktionen als Liste im Sinne eines einfachen Kataloges zu verstehen sind, oder ob sie zueinander in einem logischen Verhältnis stehen? Die klassische Manage- mentlehre gibt hier eine klare Antwort: Sie sieht die fünf Funktionen in einer linearen Abfolge, sodass idealtypisch die Vorstellung eines integrierten Prozesses entsteht. In dem so konzipierten Managementprozess werden die Managementfunktionen als Phasen einer aufeinander aufbauenden Abfolge von Aufgaben angesehen. Der klassische Managementprozess ordnet die fünf Managementfunktionen nach dem Rationalprinzip in folgenden Pha- senablauf: Planung – Organisation – Personaleinsatz – Führung – Kontrolle:

1. Planung

Den logischen Ausgangspunkt des Prozesses bildet die Planung, d.h. das Nachdenken darüber, was erreicht werden soll und wie es am besten zu erreichen ist. Es geht also zuallererst um die Bestimmung der Zielrichtung, die Entfaltung zukünftiger Handlungsoptionen und die Auswahl unter diesen. Von der langfristigen zur kurzfristigen Orientierung fortschreitend, beinhaltet Planung u.a. die Festsetzung von Zielen, Rahmenrichtlinien, Pro- grammen und Verfahrensweisen zur Programmrealisierung für die Gesamt- unternehmung oder einzelne ihrer Teilbereiche. Der Planung wird hier das Primat zugeschrieben, weil alle anderen Aktivitäten sich an ihr ausrichten sollen.

2. Organisation

Der Managementfunktion Organisation obliegt es im klassischen Manage- mentprozess, in einem ersten Umsetzungsschritt ein Handlungsgefüge her- zustellen, das alle notwendigen Aufgaben spezifiziert und so aneinander anschließt, dass eine Realisierung der Pläne gewährleistet ist. Zentral sind die Schaffung von überschaubaren plangerechten Aufgabeneinheiten (Stel- len) mit Zuweisung von entsprechenden Kompetenzen und Weisungsbefug- nissen sowie die horizontale und vertikale Verknüpfung der ausdifferen- zierten Stellen und Abteilungen. Ebenso gehört dazu die Einrichtung eines Kommunikationssystems, das die eingerichteten Stellen mit den zur Aufga- benerfüllung notwendigen Informationen versorgt.

10

Die klassischen Management-Funktionen

3. Personaleinsatz

Die in der Organisation geschaffenen Stellen bedürfen sodann einer anfor- derungsgerechten Besetzung mit Personal, um eine plangemäße Umsetzung der organisierten Tätigkeiten zu ermöglichen. Die Personalfunktion beinhal- tet aber im klassischen Managementprozess nicht nur die einmalige Stellen- besetzung, sondern im Fortlauf des Prozesses auch die fortwährende Sicher- stellung und Erhaltung der Human-Ressourcen. Darunter fallen vor allem die Aufgaben der Personalbeurteilung und der Personalentwicklung. Ferner gehört zur Gewährleistung einer qualifizierten Aufgabenerfüllung eine leistungsgerechte Entlohnung.

4. Führung

Sind mit der Organisation und der personellen Ausstattung die strukturellen Voraussetzungen für den Aufgabenvollzug geschaffen, schließt sich idealty- pisch die permanente, konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung und ihre zieladäquate Feinsteuerung im vorgegebenen Rahmen als zentrale Füh- rungsaufgabe an. Der tägliche Arbeitsvollzug und seine Formung durch die Vorgesetzten, als Führung im engeren Sinne, stehen jetzt im Vordergrund. Es interessieren das Einflussgefüge als Mikro-Struktur zwischen den Betei- ligten und Maßnahmen der optimalen Veranlassung als auch der täglichen Steuerung der Arbeitshandlungen. Motivation, Kommunikation und Kon- fliktbereinigung sind die herausragenden Themen dieser Managementfunk- tion.

5. Kontrolle

Die letzte Phase des klassischen Managementprozesses ist dann die Kontrol- le. Sie stellt insofern logisch den letzten Schritt dar, als sie die erreichten Ergebnisse registrieren und mit den Plandaten vergleichen soll. Aufgabe des Soll/Ist-Vergleichs ist es, zu zeigen, ob es gelungen ist, die Pläne in die Tat umzusetzen. Allfällige Abweichungen sind daraufhin zu prüfen, ob sie die Einleitung von Korrekturmaßnahmen oder grundsätzliche Planrevisionen erfordern. Die Kontrolle bildet mit ihren Informationen zugleich den Aus- gangspunkt für die Neuplanung und damit den neu beginnenden Manage- mentprozess.

Nachdem dieser Logik zufolge Kontrolle ohne Planung nicht möglich ist, weil sie sonst keine (planmäßigen) Sollvorgaben hätte, und andererseits jeder neue Planungszyklus nicht ohne Kontrollinformationen über die Ziel- erreichung beginnen kann, bezeichnet man Planung und Kontrolle auch als Zwillingsfunktionen.

11

1.2

Anforderungs-

gerechte

Stellenbesetzung

Konkrete Veranlas- sung der Planreali- sation

Soll/Ist-Vergleich

Zwillingsfunktionen

1

Abbildung 1-2

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Der klassische Managementprozess

g

n

u

r

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Fü

P

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a

n

u

n

z

g

at

s

in

le

na

o

rs

Besetzung der Stellen

mit kompetentem Personal

Pe

Schaffung eines zielgerichteten

Handlungsgerüsts

Zielgerechte

Definieren

Ausrichtung der

Einzelhandlungen

no

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Kommunizieren

Dinge

a

si

Menschen

na

g

Ideen

r

Entwurf einer

Analysieren

O

Soll-Ordnung

Elemente

Soll-Ist-Vergleich

Basistätigkeiten

F

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kn

it

no

Aktivitäten

e

n

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K

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o

rt

n

Quelle: in Anlehnung an Mackenzie 1969

12

Steuerungsaufgaben in der Empirie

Abbildung 1-2 veranschaulicht die Funktionslogik des klassischen Manage- mentprozesses als einer Abfolge von Managementfunktionen und gibt eine detaillierte Übersicht über weitere, den Funktionen zuzuordnende Einzel- aufgaben.

Diese klassisch-lineare Abfolge der Managementfunktionen wird zwischen- zeitlich allerdings meist relativiert, weil in der Realität die Interdependenzen zwischen den Funktionen so stark ausgeprägt sind, dass sie sich einer sol- chen klaren Ordnung entziehen. Die Aufgaben überlappen sich viel zu stark und lassen sich im praktischen Arbeitsprozess nicht in dem Maße isolieren und zeitlich strecken, dass eine schrittweise Abarbeitung im Sinne des be- schriebenen Prozesses möglich würde. Bei Kontrollsystemen und Kontroll- handlungen geht es z.B. nicht nur um die Beschaffung und Analyse von Informationen über den Planvollzug, sondern sie haben auch eine Auswir- kung auf die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Zuviel Kontrolle schafft Misstrauen und entmutigt. Ähnlich wirkt die gewählte Organisationsstruktur in späteren Phasen auf die Planerstellung ein, so dass auch die Organisation vor die Planung tritt.

Der klassische Managementprozess, wie in Abbildung 1-2 gezeigt, sollte deshalb mehr als ein didaktisches Hilfsmittel begriffen werden, den konzep- tionellen Zusammenhang zwischen den Managementfunktionen zu verdeut- lichen, und nicht als eine Beschreibung realer Steuerungsabläufe. Diese Diskrepanz zeigte sich auch mit aller Deutlichkeit dort, wo empirisch er- forscht wurde, wie sich der Arbeitsprozess einer Führungskraft tatsächlich darstellt. Die wesentlichen Ergebnisse dieser empirischen Studien werden im nächsten Abschnitt dargestellt.

1.3 Steuerungsaufgaben in der Empirie

Diese immer wieder aufgetauchte Diskrepanz zwischen der linearen Soll- Konzeption und realen Managementprozessen gab Veranlassung, empirisch genauer zu erforschen, wie sich das Tätigkeitsspektrum eines Managers praktisch darstellt. In verschiedenen Arbeitsaktivitäts-Studien hat man sich zum Ziel gesetzt, unvoreingenommen zu registrieren, welchen Strukturen und Verlaufsmustern die Tätigkeiten von Führungskräften tatsächlich fol- gen.

„Frage einen Manager, was er tut, so wird er dir mit großer Wahrscheinlich- keit sagen, dass er plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert. Dann be- obachte, was er wirklich tut. Sei nicht überrascht, wenn du das, was du siehst, in keinen Bezug zu diesen vier Wörtern bringen kannst.“ (Mintzberg 1975: 49)

13

1.3

Interdependenzen zwischen den einzelnen Funktionen

Klassischer

Management-

prozess:

Ideal und Wirk- lichkeit

1

Empirische

Studien

Permanente

Probleme

Viele Einzel-

aktivitäten

Direkte Interaktion

Kontaktnetzwerk

Entscheidung unter

Unsicherheit

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Mit dieser provozierenden Feststellung resümiert Henry Mintzberg das Er- gebnis seiner Studie zur Natur der Managementaufgabe. Schon in den ers- ten Studien (vor allem Carlson 1951, Guest 1955/56) zeichnete sich ein Mus- ter ab, das sich in späteren Untersuchungen immer wieder bestätigen sollte:

1. Kein geschlossener Zyklus. Die Arbeit hat keinen klar geschnittenen Anfang und kein eindeutiges Ende. Sie ist vielmehr durch das Lösen immer wiederkehrender Probleme gekennzeichnet. Es sind dies Proble- me, die sich nicht grundsätzlich lösen lassen, weil eine dynamische ex- terne und interne Umwelt sie fortwährend aktiviert, wenn auch in unter- schiedlichster Form (z. B. Gewinnung neuer Kunden, Beilegung von Ab- teilungskonflikten).

2. Der Arbeitstag ist zerstückelt. Die Arbeit vollzieht sich nicht in einem geordneten, nach Phasen gegliederten Ablauf, sondern ist gekennzeich- net durch eine Vielzahl von Einzelaktivitäten, Ad-hoc-Gesprächen, un- geplanten Besuchen und einem ständigen Hin- und Herspringen zwi- schen Themen vom trivialen Alltagsproblem bis zur 10-Millionen-Euro- Investition.

3. Mündliche Kommunikation. Die Steuerungsarbeit wird im Wesentli- chen in Form von direkten oder telefonischen Gesprächen geleistet. In den vielen Untersuchungen gab es kaum eine Führungskraft, die weni- ger als 70 % ihrer Zeit für Gespräche (Telefonate, Sitzungen, Videokonfe- renzen, Ad-hoc Gespräche usw.) verwandt hätte; einige durchaus erfolg- reiche Manager verbrachten sogar bis zu 90 % ihrer Zeit mit Gesprächen.

4. Fragen und Zuhören. Die Kontakte bestehen nur zum geringsten Teil aus Anweisungen; einen wesentlich größeren Zeitanteil nimmt das Stel- len von Fragen ein sowie das Zuhören und das Geben von Auskünften. Typisch ist der Aufbau eines Kontaktnetzwerkes. Die Kontaktpartner sind sehr unterschiedlich: Kollegen, Vorgesetzte, Kunden, Verbände, Lie- feranten usw., Kontakte mit den unterstellten Mitarbeitern machen selten mehr als die Hälfte aller Kontakte aus.

5. Ambiguität. Die Tätigkeit von Managern ist gekennzeichnet durch den Umgang mit Komplexität und Ungewissheit. Die zu lösenden Probleme stellen sich zumeist in einer Form, wie sie vorher nicht bekannt war, und müssen daher erst einmal verstanden und in ein bearbeitbares Format gebracht werden. In der Regel muss eine Entscheidung fallen, lange be- vor alle benötigten Informationen gesammelt sind.

Aus dieser Beschreibung der Managertätigkeit geht implizit auch hervor, dass Führungskräfte nicht nur initiieren und Impulse geben, sondern min- destens im gleichen Maße – bedingt durch externe Zwänge – auch reagieren und anpassen. In den empirischen Studien von Stewart 1982 erwies sich, dass der Arbeitsprozess einer Führungskraft durch drei Komponenten be- stimmt werden kann:

14

Steuerungsaufgaben in der Empirie

1. Handlungszwänge: Hiermit sind alle Aktivitäten gemeint, die zu den fest umrissenen Pflichten eines Stelleninhabers gehören. Dabei sind die Handlungszwänge, die eine bestimmte Position notwendigerweise mit sich bringt (z.B. Unterschriften, Repräsentanzen), von jenen zu unter- scheiden, die auf früher getroffene eigene Entscheidungen zurückzufüh- ren sind (z.B. Terminzusagen, Kongressteilnahmen).

2. Restriktionen: Damit sind externe Begrenzungen gemeint, die die Füh- rungskraft in ihren Arbeitsprozessen erfährt. Sie können von innen oder außen kommen (z.B. Budgetlimits, Satzungen, eingesetzte Technologien).

3. Eigengestaltung: Damit soll schließlich der Aktivitätsraum bezeichnet werden, der frei gestaltet werden kann. Hier kann die Führungskraft ih- rer Arbeit und ihrem Umfeld einen individuellen Stempel aufprägen (z.B. Führungsverhalten, Arbeitsstil).

Zwar sind alle Managementtätigkeiten durch diese drei Komponenten ge- kennzeichnet, ihre Intensität variiert jedoch von Ebene zu Ebene (unteres, mittleres und oberes Management) und von Organisation zu Organisation. Dabei wird häufig die Auffassung vertreten, eine Top-Management-Aufgabe sei durch besonders viele „choices“ und besonders wenig „demands“ ge- kennzeichnet. Dies muss jedoch nicht unbedingt der Fall sein. So zeigte sich bei einer Analyse der Arbeit des Präsidenten der USA, dass dabei den „de- mands“ eine dominante Stellung zukam (vgl. Neustadt 1960).

Bei der Hervorhebung von Handlungszwängen (demands) sollte man je- doch bedenken, dass das, was eine Position erfordert, so gut wie immer von irgendjemand einmal zur Routine gemacht worden und folglich im Prinzip revidierbar ist.

Die bisher referierten Ergebnisse sind zunächst einmal nichts anderes als Berichte über sichtbare und registrierbare Elemente der Managementtätig- keit. Eine solche Perspektive muss so lange oberflächlich bleiben, wie nicht der Inhalt der Tätigkeit mit berücksichtigt wird. „Schreibtischarbeit“ kann z. B. zur Erstellung eines Plans dienen oder zum Entwurf einer Rede, zum Lesen eines wichtigen Kontrollberichts oder zur Durchsicht der Bilder vom letzten Betriebsausflug. Es ist also erforderlich, zwischen dem beobachtba- ren Arbeitsverhalten und dem Inhalt der Tätigkeit wie auch ihrer Funkti- onsbestimmung deutlich zu unterscheiden.

Ein Interpretationsschema zur Erfassung der hinter dem sichtbaren Arbeits- verhalten liegenden Sinnbezüge hat Kotter (1982) im Rahmen seiner Beob- achtungsstudie von General-Managern (n = 15) entwickelt. Er differenziert zwischen drei Basiskonzepten, die den Aktivitäten von Managern zugrunde liegen: (1) Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens für das eigene Handeln („agenda setting“), (2) Knüpfen eines Kontakt-Netzwerks („network building“) und (3) Realisierung von Handlungsentwürfen („exe-

15

1.3

demands

constraints

choices

Mischung der

Komponenten

Unterscheidung

zwischen Form

und Inhalt

Kotter-Modell

1

Management-

Rollen

Abbildung 1-3

Figurehead

Leader

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

cution“). Dem Aufbau und der Pflege eines Netzwerks (mit zum Teil über 100 formellen und informellen Kontakten innerhalb und außerhalb der Un- ternehmung) kam dabei eine Schlüsselrolle zu. Es diente sowohl der Infor- mationsgewinnung für die (Fort-)Entwicklung der „agenda“ als auch der Mobilisierung von Unterstützung zur Realisierung gesteckter Ziele.

Mintzberg interpretiert die von ihm beobachteten Aktivitäten in einer ähnli- chen, wenn auch tiefer gegliederten Weise. Er begreift das beobachtete Ar- beitsverhalten als Ausdruck eines Rollenverhaltens, genauer, als Erfüllung von zehn Rollen, die in genereller Form den Inhalt der Managementaufgabe umreißen. Die zehn Rollen werden nach drei übergeordneten Rollengrup- pen gegliedert: Rollen beim Aufbau und der Aufrechterhaltung interperso- neller Beziehungen, Rollen bei der Aufnahme und Abgabe von Informationen und schließlich Rollen im Rahmen von Entscheidungen (vgl. Abbildung 1-3).

Die zehn Management-Rollen nach Mintzberg

Bereich

Rollen

Interpersonelle		Informations-			Entscheidungs-
Rollen		rollen			rollen
					Innovator
	Galionsfigur		Radarschirm		Problemlöser Ressourcenzuteiler
	Vorgesetzter		Sender
	Vernetzer		Sprecher		Verhandlungsführer

Quelle: Mintzberg 1980: 923

Diese zehn Rollen seien nachfolgend kurz erläutert:

Interpersonelle Rollen

1. Galionsfigur Kern dieser Rolle ist die Darstellung und Vertretung der Unternehmung oder der Abteilung nach innen und nach außen. Der Manager fungiert hier gewissermaßen als Symbolfigur. Nicht die konkrete Arbeit, sondern seine Anwesenheit oder seine Unterschrift als solche sind hier von Be- deutung (Beispiel: Ein verärgerter Kunde möchte den Geschäftsführer sprechen oder die Abteilungsleiterin bittet jährlich zum Neujahrsemp- fang).

2. Vorgesetzter Die Anleitung und Motivierung der unterstellten Mitarbeiter sowie de- ren Auswahl und Beurteilung stehen im Zentrum (Beispiel: Eine Mana- gerin diskutiert mit ihrer Gruppe die Umsätze des letzten Monats).

16

Steuerungsaufgaben in der Empirie

3. Vernetzer Im Mittelpunkt dieser Rolle stehen Aufbau und Pflege eines funktions- tüchtigen, reziproken Kontaktnetzes innerhalb und außerhalb des Un- ternehmens (Beispiel: Managerin tritt einem Erfahrungskreis der Indus- trie- und Handelskammer bei).

Informationsrollen

4. Radarschirm Zu dieser Rolle gehört die kontinuierliche Sammlung und Aufnahme von Informationen über interne und externe Entwicklungen, insbesonde- re über das selbst aufgebaute „Netzwerk“ (Beispiel: Der Manager erfährt von einem Reisenden, dass der Hauptkonkurrent seine Gussteile dem- nächst zu einem Schleuderpreis aus Südkorea beziehen wird).

5. Sender Kernaktivitäten sind Übermittlung und Interpretation relevanter Infor- mationen und handlungsleitender Werte an die Mitarbeiter und andere Organisationsmitglieder (Beispiel: Manager besucht einen wichtigen Lie- feranten, spricht mit ihm über die Marktentwicklung und berichtet sei- nen Mitarbeitern seine Eindrücke).

6. Sprecher Hierzu gehören die Information externer Gruppen und die Vertretung der Organisation nach außen (Beispiel: Managerin einer IT-Firma nimmt an einer Fernsehdiskussion über die sozialen Folgen moderner Informa- tionstechnologien teil und verteidigt die Position ihres Unternehmens).

Entscheidungsrollen

7. Innovator Kernaktivitäten sind die Initiierung und die Realisierung von Wandel in Organisationen. Grundlage dieser Aktivität ist das fortwährende Auf- spüren von Problemen und die Nutzung sich bietender Chancen (Bei- spiel: Manager richtet eine Arbeitsgruppe ein, um die Erfindung eines Mitarbeiters aus der Grundlagenforschung in eine neue Produktidee umzusetzen).

8. Problemlöser Diese Rolle fokussiert Aktivitäten, die der Schlichtung von Konflikten und der Beseitigung unerwarteter Probleme und Störungen dienen (Bei- spiel: Managerin stoppt den Bau einer Niederlassung im Fernen Osten wegen eines dramatischen Preisverfalls auf dem betreffenden Produkt- markt).

17

1.3

Liaison

Monitor

Disseminator

Spokesperson

Entrepreneur

Disturbance

Handler

1

Ressource

Allocator

Negotiator

Rollen bilden

eine Einheit

Verbindungslinien

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

9. Ressourcenzuteiler Dazu gehören drei Zuteilungsbereiche: die Verteilung von eigener Zeit und damit die Bestimmung dessen, was wichtig und unwichtig ist; die Verteilung von Aufgaben und generellen Kompetenzen (Organisation) und die selektive Autorisierung von Handlungsvorschlägen und damit zugleich die Zuteilung finanzieller Ressourcen (Beispiel: Eine Ferti- gungsleiterin legt einen Plan für den Kauf einer neuen Presse vor, der Spartenleiter lehnt ab, weil der Erwerb eines Trockenofens wichtiger er- scheint).

10. Verhandlungsführer In dieser Rolle führt der Manager in Vertretung der eigenen Organisation oder Abteilung (folgenreiche) Verhandlungen (Beispiel: Die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens ist geplant, die Bedingungen sind von drei beauftragten Managern im Detail mit den Verhandlungsführern des anderen Unternehmens auszuhandeln).

Diese zehn Aktivitätsbündel oder Rollen sind als Teile eines Ganzen zu betrachten und sollen ebenso wie die oben beschriebenen Managementfunk- tionen generell für jede Managementposition gelten. In Abhängigkeit von Branche, Hierarchieebene, Ressort, Arbeitsgruppe, Persönlichkeit usw. kann sich jedoch eine durchaus unterschiedliche Schwerpunktsetzung, eine je spezifische Gestalt ergeben. So liegt etwa bei Produktionsmanagern (Werks- leitern, Meistern usw.) der Schwerpunkt häufig in der Bewältigung plötzlich auftretender Störungen, also in der Rolle des „Problemlösers“. Bei Ver- kaufsmanagern liegt dagegen der Schwerpunkt meist beim Herstellen von Verbindungen („Vernetzer“) und der Repräsentation („Galionsfigur“).

1.4 Management-Rollen und klassische Management-Funktionen

Betrachtet man die zehn Rollen genauer, so stellt man fest, dass sie von den fünf klassischen Managementfunktionen keineswegs so weit entfernt sind, wie es Mintzberg vorgibt. So lassen sich zumeist lockere Verbindungslinien herstellen, etwa zwischen der Managementfunktion Planung und der Inno- vator-, der Radarschirm- und der Ressourcenzuteilungsrolle. Die Manage- mentfunktion „Organisation“ wird ebenfalls mit der Ressourcenzuteilungs- funktion angesprochen so wie mit der Rolle des Vernetzers. Die Rollen des Vorgesetzten, des Senders und des Problemlösers korrespondieren mit der Managementfunktion „Führung“. Personaleinsatzprobleme kann man der Vorgesetztenrolle zuordnen, während die Managementfunktion „Kontrolle“ eine gewisse Entsprechung in der „Radarschirm“-Rolle findet.

18

Management-Rollen und klassische Management-Funktionen

Die Tatsache, dass die zehn Rollen eine gewisse Affinität zu einzelnen Ma- nagementfunktionen (nicht aber zu dem klassischen Managementprozess als solchen!) zeigen, muss nicht weiter verwundern, sind diese doch auf einer sehr viel konkreteren Betrachtungsebene angesiedelt als die viel abstrakte- ren Managementfunktionen.

So gesehen sind die zehn Management-Rollen im Wesentlichen eine Ergän- zung und Konkretisierung der fünf klassischen Managementfunktionen aus einem anderen Betrachtungswinkel heraus. In zwei Punkten bringen sie jedoch eine grundlegende Veränderung der Perspektive:

1. Außenbezug: Die Rollen verweisen auf die große Bedeutung des Außen- bezugs von Unternehmen. In dem Schema von Mintzberg tauchen die aus dem Außenbezug fließenden Anforderungen unter mindestens vier Rollen auf: Galionsfigur, Sprecher, Verhandlungsführer, Vernetzer. Diese Rollen können im klassischen Management-Prozess keinen Platz finden, weil dort der Außenbezug im Wesentlichen nur als Planungsproblem zum Thema wird. Von der Planung wird erwartet, dass sie alle relevan- ten Bewegungskräfte und auf Eigenhandlungen zu erwartende Reaktio- nen der Umwelt erfasst und in ihre Kalküle so einarbeitet, dass eine si- chere Arbeitsgrundlage entsteht. Dies ist indessen eine viel zu verein- fachte Sichtweise. Die Umwelt von Unternehmen ist nur sehr begrenzt vorhersehbar; es gibt viele Entwicklungen, die man zum Zeitpunkt der Planung gar nicht kennen kann (man denke nur an den „11. September“ oder den „Fall der Mauer“). Unternehmen müssen auf veränderte Wett- bewerbsparameter reagieren, neue Entwicklungen aufnehmen, Chancen ergreifen, Bedrohungen abwehren, befriedend auf neue Herausforde- rungen einwirken können usw. Insofern ist die Bewältigung des Sys- tem/Umwelt-Bezuges nicht nur Gegenstand von Planung, sondern eine dauernde Herausforderung, die von allen Managementfunktionen be- wältigt werden muss.

2. Flexibilität: Die empirischen Ergebnisse machen ferner mit Nachdruck darauf aufmerksam, dass sich der betriebliche Leistungsprozess nicht als linearer Handlungsablauf darstellen lässt – auch nicht idealerweise –, wie es der klassische Managementprozess fordert. Vielmehr muss jeder- zeit mit einem erheblichen Maß an plötzlichen Störungen, unvorherge- sehenen Ereignissen und neuen Konstellationen gerechnet werden. Häu- fig bleibt nichts anderes übrig als kurzfristig auf eine aktuelle Bedrohung oder Chance zu reagieren. Systematisch vorbereitetes Entscheiden und rasches situationsgerechtes Handeln stehen sich daher notwendig in ei- nem spannungsreichen Bogen gegenüber. Beides kann gleichermaßen ra- tional sein. Die lineare Prozessvorstellung kann diese Notwendigkeit nicht integrieren.

19

1.4

Unterschiedliche

Abstraktionsebenen

Umweltbezug jenseits der Planung

1

Umweltbezug

Überraschungen

Gleichgeordnete

Funktionen

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Dieses Gegenüber von Aktion und Reaktion, von sorgfältiger Analyse und spontaner Entscheidung, von klarer Ordnung und flexibler Anpassung ist kennzeichnend für ein erfolgreiches Management. Ein theoretischer Rah- men, der diese Leitlinie und das ihr zugrunde liegende erweiterte Rationali- tätsverständnis aufnimmt und zu einem lehr- und lernbaren Konzept verar- beitet, wird im folgenden Abschnitt dargelegt.

1.5 Der moderne Managementprozess

Die im vorhergehenden Abschnitt dargelegten Forschungsergebnisse haben Veranlassung gegeben, den Managementprozess zu überdenken und enger an die praktischen Gegebenheiten heranzuführen. Beibehalten wird die grundsätzliche Gliederung in die fünf Managementfunktionen: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle - geändert wird aber das Prozessverständnis, d.h. das gedankliche Gerüst ihres Zusammenhangs (Schreyögg 1991).

Ausgangspunkt des neueren Steuerungsdenkens ist die Interaktion von Unternehmung und Umwelt, d.h. die Einbettung der Unternehmenssteue- rung in das Wechselspiel von Umwelterfordernissen (Wettbewerb, Kun- denorientierung, neue Technologien usw.) und Unternehmensaktionen und -strategien. Die Umwelt ist für ein Unternehmen niemals völlig transparent und verstehbar und damit auch niemals sicher in ihren Anforderungen vorhersehbar; sie stellt für das System Unternehmung immer eine Quelle potenzieller Überraschungen und Diskontinuitäten dar. Diese Situation der Komplexität, der nur teilweisen Verstehbarkeit, der Überraschungen, der flexiblen Anpassungsnotwendigkeit usw. bringt es auch mit sich, dass man die Unternehmung nicht mehr als einen wohlgeordneten Apparat begreifen kann, der sich mit linearen Kausalketten steuern lässt. Stattdessen denkt man die Unternehmung immer mehr als ein flexibles System, das mehr einem lebendigen Organismus gleicht als einer präzisen mechanischen Kon- struktion. Nicht alles kann vorausbedacht und geplant, vieles muss spontan gelöst werden (vgl. dazu auch den Fall Coca Cola in Kasten 1).

Aus diesem Grunde kann auch der Planung nicht mehr das unbedingte Primat eingeräumt werden, sie steht als Steuerungsinstrument gleichbe- rechtigt neben den anderen Funktionen. Für die Systemsteuerung stehen grundsätzlich verschiedene alternative Möglichkeiten offen. Die Manage- mentfunktionen treten als Steuerungspotenziale mit eigener Logik, d.h. mit eigenen Stärken und Schwächen, nebeneinander. Ihr Einsatz und ihr Ver- hältnis zueinander lässt sich variieren nach Maßgabe der aktuellen Erfor- dernisse. Der Einsatz von Führung konkurriert etwa mit dem Einsatz von

20

Der moderne Managementprozess

Organisation oder eine breite Verwendung von Planung mit der Einrichtung flexibler Organisationsstrukturen; letzteren würde man vor allem dort den Vorrang geben, wo die Planung infolge hoher Unsicherheit einer fortwäh- renden Revisionsnotwendigkeit gegenübersteht.

Kasten 1-1

Coca Cola

„Am 23. April 1985 veränderte die Coca Cola Comp. das erste Mal den Geschmack ihres Hauptprodukts. Das neue Produkt, genannt New Coke, wurde auf einer spek- takulären Pressekonferenz im Lincoln Center in New York eingeführt. Innerhalb von 24 Stunden wussten 81 % der US-Amerikaner von dem Wechsel, und erste Schät- zungen sagten, dass zu diesem Zeitpunkt 150 Mio. Leute das neue Produkt bereits probiert hatten. Alles war sorgfältig geplant und der Markt breitflächig erfasst (ca. 4 Mio. USD waren für Marktforschung und Geschmackstests ausgegeben worden), dennoch drohte der ganze Strategieplan zu einem Desaster zu werden. Innerhalb der ersten 4 Stunden erhielt das Unternehmen über 650 wütende Anrufe von Kun- den, die der Produktänderung völlig negativ gegenüberstanden. Das alte Coke wurde gehortet. Man sprach sogar davon, dass eine Gruppe in Seattle ein Verfah- ren gegen Coca Cola anstrengen wollte. Händler begannen damit, das alte Coke zu erhöhten Preisen zu verkaufen. Bis Mitte Mai trafen bei dem Unternehmen über 5.000 Anrufe pro Tag ein, begleitet von einem Berg von Protestbriefen (bis Mitte Mai 40.000). Am 11. Juli kündigte der Vorstand an, dass das alte Rezept wieder eingeführt werde unter der Marke Coca Cola Classic; er dankte den Kunden, die zu New Coke gewechselt waren, und versicherte den Kunden, die das traditionelle Coke trinken wollten, dass ihre Botschaft verstanden wurde.“

Quelle: Weick, K.E./Sutcliffe, K.M., Managing the unexpected, San Francisco 2001, S. 71f. (Übers. d. d. Verfasser)

Die Managementfunktionen Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle treten also aus ihrer bloßen Plandurchsetzungsfunktion heraus und stehen neben der Planung als prinzipiell eigenständige, getrennt ein- setzbare Steuerungspotenziale zur Verfügung. Es sei aber betont, um Miss- verständnisse zu vermeiden, dass diese Selbständigkeit keineswegs An- schlüsse der Funktionen untereinander ausschließt. Im Gegenteil, die An- schlussmöglichkeiten unter den Funktionen sind vielfältig und in immer wieder neuen Varianten vorstellbar. Im Ergebnis bedeutet dies, dass der Schwerpunkt in den Managementfunktionen nach Art und Umfang dem jeweils aktuellen Steuerungsproblem entsprechend variiert werden kann. Der damit bezeichnete Managementprozess sei nachfolgend noch einmal etwas näher erläutert:

21

1.5

Multiple

Anschluss-

möglichkeiten

1

Planung und

Selektion

Strategische und

operative

Planung

Selektionsrisiko

Anpassungs-

fähigkeit

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Beginnen wir mit der Planung. Die Planung basiert auf dem Funktionsprin- zip, die Voraussetzungen für zukünftiges Handeln im Vorhinein festzulegen. Sie leistet dies – abstrakt gesprochen – im Wesentlichen auf dem Wege der Selektion (Auswahl). Sie formt sich unter vielen Möglichkeiten eine be- stimmte Sichtweise der Umwelt und ihrer Bewegungskräfte heraus, auf die hin gehandelt werden soll. Sie wählt auf der Grundlage von Relevanz- vermutungen über zukünftige Entwicklungen und interne Wirkungszusam- menhänge ein Zielprogramm aus und legt auf diesem Wege den Pfad für die nachfolgenden Entscheidungen und Handlungen fest.

Planung ist kein einmaliger Akt in einer Unternehmung, sondern ein immer wieder zu leistender Prozess. Die allgemeine Handlungsorientierung fließt aus den grundsätzlichen Unternehmenszielen und dem strategischen Pro- gramm. Das strategische Programm legt fest, auf welchen Märkten mit wel- chen Produkten eine Unternehmung aktiv sein und wie der Wettbewerb bestritten werden soll.

Während die strategische Planung den grundsätzlichen Orientierungsrah- men für zentrale Unternehmensentscheidungen absteckt, stellt die operative Planung darauf ab, eine unter Berücksichtigung der strategischen Ziele konkrete Orientierung für das tagtägliche Handeln zu gewinnen. Der opera- tive Plan ist das Orientierungsgerüst, das sich der Manager für Tages-, Wo- chen- und Monatsaktivitäten schafft. Ein operativer Plan benennt z.B. die Maschinenbelegung der kommenden Woche, legt die Instandhaltungszeiten für die Anlage fest, verknüpft den Materialfluss mit dem Produktionspro- gramm usw.

Planung muss allerdings als eine grundsätzlich unsichere Vorsteuerung gedacht werden, weil sich – wie bereits dargelegt – ihre Informationsbasis im Grunde jederzeit als Fehleinschätzung erweisen kann. Die Pläne bedür- fen deshalb einer kritischen Begleitung, die das Fehlsteuerungsrisiko zu begrenzen trachtet. Diese Risikobegrenzung kann in erster Linie als Aufgabe der Kontrolle verstanden werden, die im Steuerungsprozess demzufolge eine Kompensationsfunktion zu erfüllen hat.

Um die Kompensationsaufgabe bewältigbar zu machen, muss das Unter- nehmen über die Kontrolle hinaus „Umsteuerungspotenziale“ (Puffer, Slack-Ressourcen usw.) bereithalten, um bei signalisierter Revisionsnotwen- digkeit auch tatsächlich eine Kursänderung vornehmen zu können. Ein solches Flexibilitätspotenzial kann nur im Ausnahmefall wiederum durch Reserve- oder Not-Pläne bereitgehalten werden; für gewöhnlich ist dies Aufgabe anderer Managementfunktionen. Wachsamkeit, Anpassungsfä- higkeit, Eigeninitiative als hier vorrangig gefragte Handlungsweisen sind nur durch Managementfunktionen wie Organisation und Personaleinsatz aufzubauen.

22

Der moderne Managementprozess

Ähnlich wie die Planung ist auch die Organisation ein stark vorsteuerndes Lenkungsinstrument. Organisatorische Regelungen sind Sollvorschriften, die das Handlungsfeld ordnen sollen, d.h. sie wählen vorlaufend aus der unübersehbaren Fülle von Handlungsmöglichkeiten die gewünschten aus. Die organisatorische Regel bedarf daher ebenso wie die Planung der risiko- begrenzenden Kompensation, die in diesem Falle häufig von der Funktion Führung, aber auch des Personaleinsatzes erbracht wird. Die aktuelle De- batte zum Hierarchieabbau und Koordinationsnetzwerken verweist zum Beispiel auf eine Verschiebung des Schwerpunktes von dem Steuerungsin- strument „Organisation“ zu dem Steuerungsinstrument „Personaleinsatz“.

Nachdem die Organisation in dem neuen Managementprozess aus der rei- nen Planumsetzungsaufgabe heraustritt und weiterreichende, ja u.U. die Planung substituierende Aufgaben übernimmt, erhält auch die Beziehung von Organisation und Planung einen neuen Akzent. Wie viele Studien zeigen, ist die Art der gewählten Organisationsstruktur von Bedeutung dafür, welche Pläne formuliert werden, Unterstützung erhalten usw. Sie bildet gewissermaßen das Gehäuse, in dem die Planungsprozesse ablaufen; die Art des „Gehäuses“ (Zahl der Hierarchieebenen, Art der Arbeitsteilung usw.) beeinflusst automatisch Ablauf und Inhalt von Planungsprozessen. In diesem Sinne tritt dann die Organisation vor die Planung.

Die Bedeutung der Managementfunktion Personaleinsatz für den Steue- rungsprozess variiert nicht nur mit dem Einsatz und der Ausgestaltung der anderen Managementfunktionen. Es ist wichtig zu sehen, dass diese Funkti- on potenziell auch eigenständige Anpassungs- und Initiativaufgaben (mit-) zu gestalten hat. Grundsätzlich kann die Personaleinsatzfunktion als origi- näre Quelle des Wandels fungieren. In dem Sinne muss die Personaleinsatz- funktion nicht nur für ordentliche Aufgabenerfüllung Sorge tragen, sondern ggf. auch „Unordnung“ in eine Organisation hineintragen, indem sie neue Orientierungen, Kritikpotenziale (in Form von „Widerspruchsgeistern“) u.ä. einnistet und dadurch die Kreativität und organisationales Lernen fördert.

Die hier nur kurz vorgestellte neue Konzeption des Managementprozesses hat im Vergleich zum linearen Managementprozess eine größere Fassungs- kraft für die vielfältigen Probleme und Ausformungen der Führungspraxis. Sie kann vor allem viel besser aktuelle Probleme wie Flexibilität, Innovation und Anpassungsfähigkeit berücksichtigen. Die Beziehung zwischen Unter- nehmung (System) und Umwelt wird zum Dreh- und Angelpunkt der Un- ternehmenssteuerung.

23

1.5

Organisation

Personaleinsatz

1

	„Management
	skills“
Managementwissen und seine Umset- zung
	Abbildung 1-4
	Kooperation und
	Kommunikation

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

1.6

Managementkompetenzen

Managementfunktionen beschreiben Aufgaben, die von Führungskräften wahrgenommen werden (sollen). Funktionen können freilich nur erfüllt werden, wenn die entsprechenden Voraussetzungen gegeben sind. Manager müssen über eine Reihe sehr unterschiedlicher Fähigkeiten verfügen, wenn sie dem komplexen Charakter der sich stellenden Aufgaben gerecht werden wollen. Katz (1974) hat in seinen Studien drei Schlüssel-Kompetenzen („skills“) identifiziert, die die Grundlage für eine erfolgreiche Bewältigung der Managementfunktionen bilden:

1. Technische Kompetenz. Damit ist in erster Linie die Kenntnis einschlä- gigen Managementwissen gemeint und die Fähigkeit, dieses Wissen, ein- schließlich der dazu gehörenden Techniken und Methoden auf den kon- kreten Einzelfall anzuwenden. Es ist also in der Summe eine Art Prob- lemlösungs-Know-how. Die Managementlehre hat sich lange nur auf diese Kompetenz konzentriert. Heute weiß man, dass die zwei anderen Kompetenzen von mindestens gleichrangiger Bedeutung sind.

Die Ebenen sozialer Kompetenz der Manager

Vorgesetzte

Kollegen,

andere

Manager

Abteilungen

Mitarbeiter,

Abteilung

Umwelt

(Kunden,

Lieferanten,

Behörden usw.)

2. Soziale Kompetenz Damit wird die Fähigkeit bezeichnet, mit anderen Menschen effektiv zusammenzuarbeiten und durch andere Menschen zu wirken. Dazu gehört nicht nur eine grundsätzliche Kooperationsfähig- keit (heute vielfach auch Teamfähigkeit), sondern auch das Vermögen, das Handeln anderer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzu- versetzen (Empathie). Der soziale Aktionsradius einer Führungskraft ist groß, und ebenso groß ist die Anforderung an ihre soziale Kompetenz. Sie ist auf mindestens vier Ebenen gefordert, auf der Ebene der Kollegen, der unterstellten Mitarbeiter, der Vorgesetzten und der Bezugsgruppen aus der Umwelt (vgl. Abbildung 1-4). Im Zeichen der europäischen In-

24

Managementkompetenzen

tegration und ganz generell der zunehmenden Globalisierung der Wirt- schaft tritt als weitere Dimension der sozialen Kompetenz das interkul- turelle Verstehen hinzu, d. h. die Fähigkeit über kulturelle Grenzen hinweg effektiv zu kommunizieren und gemeinschaftlich zu handeln (Thomas 2003).

3. Konzeptionelle Kompetenz: Die dritte Kompetenzform bezeichnet die Fähigkeit, unübersichtliche, komplexe Problemfelder zu strukturieren und in ein handhabbares Handlungskonzept umzuformen. Nachdem die Managementaufgabe wenig standardisiert ist, d. h. immer wieder neue, schwer zu durchschauende und in den Konsequenzen nicht genau be- stimmbare Probleme zu bearbeiten sind, ist für die erfolgreiche Bewälti- gung dieser Aufgabe eine grundsätzliche Strukturierungsfähigkeit erfor- derlich. Diese schließt das Vermögen ein, auch bei widerstreitenden Er- klärungen, unklaren Ursachenzuweisungen, mangelnden Beweisen usw. dennoch ein überzeugendes Handlungskonzept aufzubauen. Dies setzt ein grundsätzliches Verständnis für Zusammenhänge und die Bewe- gungskräfte des Leistungsprozesses voraus; nur so können für Einzel- probleme und -entscheidungen Anschlüsse an andere Entscheidungen gefunden werden. Konzeptionelle Kompetenz verlangt aber auch die Fähigkeit, ein Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können oder allgemeiner in verschiedenen Kategorien zu denken (Bartunek et al. 1983, Weick 1996, Mintzberg 2004: 249 ff.). Darüber hin- aus – und das ist fast noch wichtiger – verlangt konzeptionelle Kompe- tenz eine grundsätzliche Lernfähigkeit, um dem sich immer wieder ver- ändernden Charakter der Problemstellungen gerecht werden zu können. Es besteht weitgehend Konsens darüber, dass aufgrund der wachsenden Komplexität der Wirtschaft die relative Bedeutung der konzeptionellen Kompetenz gegenüber den anderen beiden Kompetenzen zukünftig zu- nehmen wird.

Alle drei Kompetenzen wirken in einer Managementaufgabe zusammen, die Erfüllung jeder Funktion ist, wenn auch mit unterschiedlichen Schwerpunk- ten, auf das Zusammenspiel der Kompetenzen angewiesen.

In der Zwischenzeit sind ähnlich wie bei den Managementfunktionen zahl- reiche Kompetenzkataloge erschienen, die vor allem die Anforderungen der neuen Organisationsformen widerspiegeln sollen. Beispiele für solche neu- en Kompetenzen sind (Daft 2003: 25, Malone et al. 2003): Anschlussfähigkeit („staying connected“), Verhandlungsgeschick, Improvisation, Teambuilding usw. Ohne die Relevanz dieser Kataloge herabmindern zu wollen, handelt es sich dabei aber doch eher um aktuelle Konkretisierungen der drei allgemei- nen Kompetenzen denn um strukturell neue Klassen von Kompetenzen.

Neben dieser Diskussion wird immer häufiger gefordert, die Management- kompetenzen stärker nach Aufgabe und Ebene zu differenzieren. Bartlett und Ghoshal (1997) fordern sogar die Abkehr vom „Mythos des generischen

25

1.6

Strukturierungs-

vermögen

Multiperspektivität

Lernfähigkeit

Interdependenz

Neue

Kompetenzen

Differenzierung der

Kompetenzen

1

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Managers“ und schlagen für moderne dezentrale Unternehmen eine klare Unterscheidung der Kompetenzen für „Operating-Level Managers“, „Seni- or-Level Managers“ und „Top-Level Managers“ vor.

Eine ähnliche Differenzierung der Managementkompetenzen nach hierar- chischen Ebenen (oberes, mittleres und unteres Management) wird schon seit längerem gefordert, sowie auch nach der organisatorischen Stellung:

Linienmanagement, Projektmanagement, Funktions- oder Spartenleitung usw. (so etwa Dopson/Stewart 1997, Walgenbach/Kieser 1995).

Wie bereits dargelegt, geht jedoch die Managementlehre in der Mehrheit davon aus, dass sich diese unterschiedlichen Managementpositionen in ihren Funktionsanforderungen nicht systematisch unterscheiden. Zudem erweisen sich solche pauschalen Gewichtungen (etwa nach der organisatori- schen Stellung oder nach der Ebene) immer wieder als problematisch. Braucht man z. B. für die Leitung einer operativen Planungsgruppe (unteres Management) wirklich eine andere konzeptionelle Kompetenz als für die Leitung einer strategischen Gruppe? Oder fordert die Leitung einer Marke- tingabteilung andere soziale Kompetenzen als die einer Entwicklungsgrup- pe? Dies ist schwer ex ante zu sagen – schon allein deshalb, weil die Kompe- tenzen auf einem abstrakten Niveau definiert sind, die eine Großzahl unter- schiedlicher praktischer Ausprägungen mit umfasst.

Lernkontrollfragen

1. Worin unterscheiden sich die „institutionelle“ und die „funktionale“ Sichtweise des Managements? Gibt es zwischen diesen beiden Positionen auch Überschneidungen?

2. Warum gilt der klassische Managementprozess als inflexibel?

3. Liegt dem Rollen-Konzept von Mintzberg eine vollkommen andere Ma- nagementvorstellung zugrunde als es mit den fünf Funktionen von Koontz/O´Donnell zum Ausdruck kommt?

4. Worin liegt der Unterschied zwischen „technischer“ und „konzeptionel- ler Kompetenz“?

5. Ein Vertriebschef äußert: „Mein Arbeitstag ist in einer Art und Weise zerstückelt, dass ich selten länger als fünf Minuten an einer Sache arbei- te. Für Planung habe ich deshalb weder Zeit noch lohnt es sich über- haupt!“ Was würden Sie ihm antworten?

Lösungshinweise zu den Lernkontrollfragen erhalten Sie unter www.gabler.de

26

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Diskussionsfragen

1. Welche Aufgabe fällt der Managementfunktion „Organisation“ im An- satz von Koontz/O’Donnell zu?

2. Stewart unterscheidet zwischen „demands“, „choices“ und „con- straints“. Erläutern Sie anhand eines Beispiels das Zusammenspiel der Komponenten in der Tätigkeit eines Managers!

3. Welche Bedeutung hätte die Managementfunktion „Kontrolle“, wenn die Idee der plandeterminierten Unternehmensführung in perfekter Weise realisierbar wäre?

4. Welchen Zusammenhang sehen Sie zwischen der Rolle des „Vernetzers“ und der des „Sprechers“?

5. Welche Rolle spielt „soziale Kompetenz“ im klassischen, welche Rolle spielt sie im modernen Managementprozess?

Fallstudie:

Jürgen Heinrich

Am 23. Mai 2006 wurde es offiziell: „Neuer Chefredakteur der Tageszeitung ‚Die Post’ wird Jürgen Heinrich. Damit wurde zum dritten Mal innerhalb von 4 Jahren ein Personalwechsel an der Spitze der traditionsreichen Regionalzeitung vorge- nommen.“

Die Zeitung war in den letzten 5 Jahren praktisch nicht mehr aus den Schlagzeilen gekommen und von einer Krise in die nächste geschlittert. Zunächst hatten der Zusammenbruch der New Economy und die konjunkturellen Auswirkungen des „11. Septembers“, die das Anzeigenvolumen der gesamten Branche praktisch hal- biert hatten, das Zeitungsunternehmen stark getroffen und in eine tiefe finanzielle Krise gestürzt. Um Kosten einzusparen, wurde die Belegschaft zunächst um 20 % und in einer zweiten Sparrunde noch einmal um 15 % reduziert. Diese Umstruktu- rierung – die zum großen Teil auch den redaktionellen Teil betraf –, ging nicht spur- los an dem Blatt vorbei. Eine Reihe von Abonnenten, die ‚Die Post’ seit Jahrzehnten bezogen hatten, kündigte – weniger allerdings aufgrund des deutlichen reduzierten Leistungsangebotes, sondern vielmehr, weil ihnen der zweifach vorgenommene Versuch, die Zeitung optisch zu verjüngen, nicht gefiel.

Als Heinrich am 1.7. 2006 seine neue Funktion übernahm, war er um diese Aufgabe wirklich nicht zu beneiden und der Einstieg in eine für ihn nahezu unbekannte Redaktion war nicht leicht. Die Zeitung hatte seit Jahresbeginn auch einen neuen Mehrheitseigentümer, der aufgrund der schlechten wirtschaftlichen Lage auf weitere

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1

1

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Kostensenkungsmaßnahmen drängte. Das machte Heinrichs Pläne zum Einstieg nahezu zunichte, hatte er sich doch vorgenommen, erst einmal wieder Vertrauen in der Redaktion zu schaffen, um damit auch die notwendige Ruhe in den Laden zu bringen. Jetzt wurde er gleich bei seiner ersten Redaktionssitzung auf die neuen, bereits durchgesickerten Sparpläne angesprochen und musste dazu Stellung bezie- hen. Er versuchte erst einmal zu beschwichtigen und sagte, was auch stimmte, dass es noch nicht ausgemacht sei, ob die Redaktion dieses Mal überhaupt einbezogen würde. „Liebe Kolleginnen und Kollegen, ich habe diese Aufgabe übernommen, weil ich davon überzeugt bin, dass ‚Die Post’ nach wie vor eine hervorragende Zeitung ist und dass wir gemeinsam den notwendigen Kurswechsel erfolgreich gestalten werden. Mir ist klar, dass so etwas nur gelingt, wenn wir die dazu notwendige personelle Ausstattung haben. Ich kann Ihnen deshalb versichern, dass ich mich bei der Verlagsleitung nachhaltig dafür einsetzen werde.“

Heinrich sah in die Runde und spürte, dass Worte in diesem Kreise nicht mehr alleine ausreichen würden. Er setze seine Präsentation fort, indem er sein journalis- tisches Rahmenkonzept für ‚Die Post’ der Zukunft erläuterte, das zunächst daraus bestehen sollte, vier Arbeitsgruppen zu bilden, die an den von Heinrich identifizier- ten zentralen Problemfeldern: „Blatt-Profil“, „Redaktionsorganisation“, „Junge Leser“ und „Anzeigenkunden“ arbeiten sollte. Diese Arbeitsgruppen sollten sich möglichst schnell konstituieren und sowohl aus Redaktionsmitgliedern als auch teilweise aus Verlagsmitarbeitern bestehen. Diese Ankündigung löste eine gewisse Unruhe im Raum aus. Heinrich schloss die Sitzung indem er ankündigte, mit allen Redaktionsleitern und leitenden Redakteuren in den nächsten zwei Wochen persön- liche Gespräche zu führen.

Als er den Konferenzraum verließ, stand bereits der Betriebsrat im Vorzimmer und bat um ein Gespräch. Heinrich schlug vor, dass man runter in die Kantine gehen und gemeinsam zu Mittag essen könne, der Betriebsrat wollte jedoch ein Gespräch unter vier Augen. „Gut, meinte Heinrich, „dann starten wir doch sofort“. Vorher reichte er noch schnell seiner Sekretärin einen Zettel mit Namen rüber: „Wären Sie so freundlich, mir mit allen diesen Personen jeweils einen Gesprächstermin in den nächsten zwei Wochen zu vereinbaren. Wäre prima, wenn Sie auch diese Reihenfol- ge einhalten können und bitte legen Sie keine Termine auf die Redaktionskonferen- zen, da muss ich immer dabei sein, in Ordnung?“

„Ok. Sie denken auch daran, dass Sie heute Abend die Veranstaltung mit der Ober- bürgermeisterin haben?“

„Nein, wieso das denn.“

„Na ja, den Termin hatten wir bereits Anfang des Jahres zugesagt und es wäre…“

„Kann das nicht Reinhard übernehmen? Sagen Sie ihm Bescheid“.

„Schon, aber vielleicht wäre es doch keine schlechte Gelegenheit für Sie, sich hier in der Stadt zu präsentieren, ich dachte…

28

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

„Ja, in Ordnung. Es ist vielleicht nicht gerade der passendste Augenblick, aber vielleicht trotzdem eine gute Gelegenheit. Erinnern Sie mich nachher noch einmal daran und bereiten Sie vielleicht am besten schon einmal vor, wer alles kommt, mit so ein paar Hintergrundinformationen über die relevanten Personen usw. Sie wissen schon, was ich meine.“

„Klar, geht in Ordnung.“

Das Treffen mit dem Betriebsrat dauerte länger als Heinrich eigentlich Zeit hatte, aber es entwickelte sich ein vertrauensvolles Gespräch und er erfuhr sehr viel über die Mentalität im Hause. Das ganze verlief natürlich nicht ohne Hintergedanken ab, aber er hatte genug Berufserfahrung, um sich nicht blind vor einen Karren spannen zu lassen. Solche Gespräche hatten immer das Muster: „Gibst Du mir, so gebe ich Dir.“ Man musste nur sehen, dass die Relation stimmte.

Heinrich versicherte schließlich, dass er alles tun werde, was in seiner Macht stün- de.

Er holte sich ein Brötchen aus der Kantine und wollte die nächsten zwei Stunden nicht gestört werden, um sich in Ruhe die Zahlen anzusehen, die er sich vom Ver- lagscontrolling hatte zusammen stellen lassen. Auch das war hier im Hause offen- sichtlich neu, denn noch nie hatte ein Chefredakteur wirklich wissen wollen, wie die Herstell- und Vertriebskosten genau aussahen. Was er allerdings dann lesen durfte, steigerte nicht gerade seine Euphorie. Nachdenklich sah er aus dem Fenster. Dann ließ er sich mit der Verlagsleitung verbinden.

Fragen zur Fallstudie:

1. Analysieren Sie, welche Managementrollen Jürgen Heinrich im Einzel- nen wahrnimmt.

Fallstudie

2. Welche

Managementfunktionen

werden

insgesamt

in

der

beschrieben?

29

1

1

Management: Grundbegriffe und Managementprozess

Literaturhinweise

Zur Bestimmung von Management-Funktionen:

Daft, R. L., Management, 9. Aufl., Mason 2009. Tsoukas, H., What is management?, in: British Journal of Management 5 (1994): 289–301.

Zu empirischen Analysen der Managementtätigkeit und ihrer Kritik:

Mintzberg, H., The nature of managerial work, 2. Aufl., Englewood Cliffs, N. J. 1980. Schreyögg, G./Hübl, G., Manager in Aktion: Ergebnisse einer Beobachtungs- studie in mittelständischen Unternehmen, in: Zeitschrift Führung + Organisation 61 (1992): 82–89. Stewart, R. (Hrsg.), Managerial work, Aldershot u. a. 1999. Tengblad, St., Is there a new managerial work? A comparison with Henry Mintzberg's classic study 30 years later, in: Journal of Management Studies 43, 1461.

Zu den Management-Kompetenzen:

French, R./Grey, C. (Hrsg.), Rethinking management education, London

1996.

Livingston, J. S., The myth of the well-educated manager, in: Harvard Busi-

ness Review 49 (1971): 79–89. Mintzberg, H., Managers not MBAs, San Francisco 2004.

Zu den Grundlagen des klassischen Managementprozesses:

Gutenberg, E., Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie, Frankfurt am Main 1967 (zuerst Berlin 1929). Schreyögg, G., Der Managementprozess – neu gesehen, in: Managementfor- schung Bd. 1, hrsg. v. Staehle, W. H./Sydow, J., Berlin/New York 1991, S. 255–289.

30

Der Kontext des Managements und seine Gestaltung

2 Der Kontext des Managements und seine Gestaltung:

Unternehmensverfassung und Unternehmensethik

Lernziele zu Kapitel 2	33
2.1 Bezugsgruppen der Unternehmung	34
2.2 Unternehmensverfassung	38
2.2.1 Das Vertragsmodell der Unternehmung	38
2.2.2 Vertragsmodell und Preissystem	40
2.2.3 Kritik der empirischen Voraussetzungen des Vertragsmodells	42
2.3 Gesetzliche Regelungen	46
2.3.1 Externe Restriktionen	46
2.3.2 Interne Restriktionen	50
2.4 Management und Ethik (Unternehmensethik)	53
Lernkontrollfragen	61
Diskussionsfragen	61
Fallstudie: Zeus AG	62
Literaturhinweise	63

31

G. Schreyögg, J. Koch, Grundlagen des Managements, DOI 10.1007/978-3-8349-8867-6_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

2

Der Kontext des Managements und seine Gestaltung

Lernziele zu Kapitel 2

Nach Durcharbeiten dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein,

	den Stakeholder-Ansatz zu erläutern,
	unterschiedliche Formen von Legitimität zu benennen und in ihrer Be- deutung von einander abzugrenzen,
	das Vertragsmodell der Unternehmung darzulegen,
	die Bedeutung eines funktionierenden Preissystems für das Vertragsmo- dell zu begründen,
	die zentralen Kritikpunkte am Vertragsmodell zu rekapitulieren,
	die Bedeutung unterschiedlicher gesetzlicher Regelungen für das Ver- tragsmodell darzulegen und zu spezifizieren,
	die verschiedenen Formen der Mitbestimmung in ihren Ansatzpunkten gegeneinander abzugrenzen,
	die Wirkungsweise der unternehmerischen und der betrieblichen Mitbe- stimmung auf das Vertragsmodell zu verdeutlichen,
	zwischen Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechten zu unterscheiden,
	Ansatzpunkt und Notwendigkeit für eine Unternehmensethik zu erläu- tern,
	das dialogische Konzept der Unternehmensethik darzulegen.

33

2

2

Umweltbezug

Relevanz der

Umwelt

„Stakeholder-

Ansatz“

Legitimitäts-

grundlage

Drei Arten von Legitimität

Der Kontext des Managements und seine Gestaltung

2.1 Bezugsgruppen der Unternehmung

Die im ersten Kapitel dargestellten Funktionen und Rollen des Manage- ments werden von diesem nicht in einem „luftleeren“ Raum wahrgenom- men, sondern sind durch eine Vielzahl von unterschiedlichen Rahmenbe- dingungen bestimmt. Dies kam ja bereits mit dem dargestellten Konzept von Stewart zum Ausdruck. Insofern findet Management immer in einem be- stimmten Kontext bzw. einer bestimmten Umwelt statt.

Zentrale Aufgabe des Managements ist es, ein System (also eine Organisati- on bzw. ein Unternehmen) in einer solchen Umwelt erfolgreich zu steuern und seinen Bestand dauerhaft zu sichern. Zu diesem Zwecke muss sich ein System erfolgreich gegenüber der Umwelt abgrenzen und zugleich die ver- schiedenen Umweltanforderungen in geeigneter Weise bearbeiten. Es ist deshalb von essentieller Bedeutung für das Management, ein systematisches Bild der relevanten Umwelt zu entwickeln.

Ein neuerer Ansatz der Managementlehre, der so genannte „Stakeholder- Ansatz“, orientiert sich dabei an den zentralen Bezugsgruppen eines Unter- nehmens und rückt damit diesen Gruppenbezug des Managements in den Mittelpunkt (Freeman 1984; Post et al. 2002; Harrison et al. 2010). Solche Bezugsgruppen sind beispielsweise Kapitaleigner, die Gruppe der Arbeit- nehmer, die Endverbraucher, die Abnehmer und Lieferanten oder die Wett- bewerber. Die zentrale Idee des Stakeholder-Ansatzes ist dabei, dass die Voraussetzung für den Existenzerhalt und die Handlungsfähigkeit einer Organisation zunächst einmal die Schaffung und Sicherung einer Legitimi- tätsgrundlage ist, d.h. der Organisation muss es gelingen, die Akzeptanz der Umwelt zu gewinnen. Aufbauend auf dieser Legitimität und innerhalb des damit gesellschaftlich zugestandenen Verhaltensspielraums, sind dann in einem zweiten Schritt die sich in der Interaktion mit der Umwelt bieten- den Chancen und Risiken durch geeignete Maßnahmen zu nutzen (Parsons 1960; Freeman 1984; vgl. dazu auch Cennamo et al. 2009).

Als Legitimität kann dabei die generalisierte Einschätzung verstanden wer- den, dass die Handlungen einer Organisation vertretbar, erwünscht, richtig oder angemessen innerhalb eines sozialen Systems (Gesellschaft, Branche usw.) sind. Dabei können drei verschiedene Arten von Legitimität unter- schieden werden: Pragmatische, moralische und kognitive Legitimität. Pragmatische Legitimität erwirbt eine Organisation durch die Fähigkeit und Bereitschaft, die Eigeninteressen von bestimmten Anspruchsgruppen direkt oder indirekt zu fördern; der Logik der Tauschgerechtigkeit folgend geste- hen diese im Austausch für diesen unmittel- oder mittelbaren Nutzen der Organisation ein gewisses Maß an Akzeptanz zu. Eine enge Verwandtschaft dieser Argumentation mit der Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard (1938) bzw. March und Simon (1958) ist unübersehbar. Moralische Legitimität

34

Bezugsgruppen der Unternehmung

bezieht sich demgegenüber auf die normative Bewertung der Handlungen einer Organisation. Nur wenn eine Organisation darlegen kann, dass ihre Aktivitäten, ihre Strukturen, ihre Technologie und ihre Mitglieder im Ein- klang mit gesellschaftlichen Werten und Normen stehen, wird ihr von ihrer Umwelt Legitimität zugestanden. Dabei gilt es zu beachten, dass hier von einer Bewertung der Begründungen und Verhaltensweisen ausgegangen wird (Steinmann/Löhr 1994), reine Lippenbekenntnisse tragen nicht zum Aufbau moralischer Legitimität bei. Kognitive Legitimität schließlich betont die Notwendigkeit, dass die Handlungen einer Organisation aus Sicht des Beobachters – also vor dem Hintergrund erworbener kognitiver Wahrneh- mungsmuster – Sinn ergeben müssen und in gewissem Ausmaß vorherseh- bar sind. Mit anderen Worten, das Handlungsmuster der Organisation muss im Markt und in der Gesellschaft anschlussfähig sein.

Wer sind die Stakeholder einer Organisation, und welche von ihnen sind insbesondere zu beachten? Generell gesagt sollen als Stakeholder einer Or- ganisation alle Gruppen oder Personen verstanden werden, die die Zieler- reichung der Organisation beeinflussen können oder die durch deren Zieler- reichung betroffen sind – wobei unter den Gruppenbegriff auch Ortsver- bände, Organisationen, Institutionen und Regierungen fallen (Mitchell et al. 1997, Freeman 1984). Abbildung 2-1 zeigt auszugsweise die Vielfalt mögli- cher Anspruchsgruppen, die als (potenziell) relevant für die Wahrnehmung von Managementaufgaben angesehen werden. Dabei wird regelmäßig be- tont, dass eine solche Liste von Bezugsgruppen niemals abgeschlossen sein kann, weil im Wirtschaftsleben immer wieder neue „Stakeholder“ bzw. Gruppierungen mit je spezifischen situationsbedingten Bezügen zum Mana- gement auftauchen (und verschwinden) können.

Das Management als Akteur im Umfeld einer Vielzahl von (mehr oder we- niger spezifischen) Gruppierungen um das Unternehmen – diese Sichtweise ist zwar ein geeigneter Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen, weil sie unmittelbar an die lebenspraktischen Aufgabenvollzüge des Manage- ments anknüpft; sie muss aber weiter differenziert werden, um die unter- schiedlichen Qualitäten im Verhältnis des Managements zu den verschiede- nen (faktischen und möglichen) Bezugsgruppen einsichtig zu machen. Die allgemeine Lebenserfahrung legt ja schon nahe, dass die Beziehungen von Kapitaleignern zum Management nach Art und Intensität von anderer Qua- lität sind als etwa die von Arbeitnehmern oder gar Protestgruppen, die sich für die Lösung eines ganz speziellen Umweltproblems ad hoc mit Forderun- gen, Petitionen, Drohungen und Verhandlungsangeboten an das Manage- ment wenden. Nicht zuletzt ist es das Recht, das das Verhältnis des Mana- gements zu einzelnen Bezugsgruppen genauer ordnet; man denke an das Gesellschaftsrecht, das Mitbestimmungsrecht, das Arbeitsrecht oder die Publizitätsgesetzgebung. Man kann also im Grunde die Gruppen nicht ein-

35

2.1

Bestimmung der

Stakeholder

Differenzierung

der Gruppen

2

Abbildung 2-1

Der Kontext des Managements und seine Gestaltung

fach auflisten (wie in Abbildung 2-1), sondern muss schon theoretisch tiefer schürfen und die Ordnungsstrukturen freilegen, die das Verhältnis von Management und Bezugsgruppen zueinander konstituieren (Etzioni 1998; Mitchell et al. 1997).

Bezugsgruppen der Unternehmung im Stakeholder-Ansatz

Owners

Political

Groups

Government

Suppliers

Competitors

Trade

Associations

Financial

Community

Activist

Groups

Customers

Customer

Advocate

Groups

Unions

Firm

Employers

Quelle: Freeman 1984: 25

Es ist – mit anderen Worten – ein methodisches Verfahren vonnöten, das Orientierungshilfe bei der Einschätzung leisten kann, welche Bedeutung die einzelnen Stakeholder für die Organisation besitzen und in Zukunft besitzen könnten. In jüngerer Zeit wurden speziell hierzu Methoden entwickelt (Mitchell et al. 1997).

36

Bezugsgruppen der Unternehmung

Diesen Vorschlägen nach sollte die relative Bedeutung der Stakeholder für die Organisation auf den Dimensionen Macht, Legitimität und Dringlich- keit gemessen werden. Demnach soll gelten: Ist ein Stakeholder in der Lage, eine Organisation zu Handlungen zu bringen, die sie ohne den Einfluss des Stakeholders nicht ausgeübt hätte, hat er Macht. Werden seine Handlungen als erwünscht, richtig oder angemessen innerhalb des gesellschaftlich etab- lierten Normensystems angesehen, verfügt er über Legitimität. Finden die Forderungen eines Stakeholders unmittelbare Aufmerksamkeit, besteht hohe Dringlichkeit. Aus unterschiedlichen Ausprägungsgraden auf den genann- ten drei Dimensionen bilden Mitchell et al. (1997) sieben Stakeholder-Typen mit einem jeweils spezifischen Bedeutungsgrad für die Organisation.

Die leitende Idee ist, dass ein Stakeholder umso eher der Aufmerksamkeit der Organisation bedarf, je ausgeprägter er auf den drei Dimensionen einzu- schätzen ist, d.h. je mächtiger, legitimer und dringlicher sein Anliegen er- scheint.

Die einzelnen Attributausprägungen sind dabei nicht als unveränderlich zu begreifen, sondern prinzipiell variabel. Eine heute noch machtlose An- spruchsgruppe kann sich schon morgen (etwa durch geschickten Einsatz von Medien zur Beeinflussung der öffentlichen Meinung) Machtpotenziale erwerben und so zu einem bedeutenden Stakeholder entwickeln. Ebenso ist es umgekehrt möglich, dass Anspruchsgruppen bestimmte Eigenschaften verlieren und so aus dem Zentrum zurück an den Rand des Entscheider- blickfeldes rücken. Auch hier kann eine einmal getroffene Auswahl also nie als abgeschlossen betrachtet werden. Des Weiteren ist zu beachten, dass die einzelnen Attributausprägungen keine objektive Realität darstellen, sondern Ergebnis sozialer Konstruktionen – und somit ständig revidierbar – sind. Man denke etwa an die Legitimationsgrundlage von Umweltaktivisten, deren relativ konstant gebliebenes Verhalten im Rahmen gewachsenen Um- weltbewusstseins gesellschaftlich sehr viel stärker akzeptiert wird.

Öffnet man die Perspektive des Stakeholder-Konzepts von der dyadischen Beziehung zwischen Organisation und Stakeholder hin zu triadischen oder zu Netzwerkbeziehungen, erweitert sich das Stakeholder-Spektrum – aber auch der Handlungsspielraum – durch Koalitionsbildungen. Dies verweist auf weitergreifende Zusammenhänge ohne die die Stakeholderfrage nicht erschöpfend beantwortet werden kann. Dies gilt insbesondere für die Bezü- ge, die sich aus der zugrunde liegenden Wirtschaftsordnung ergeben.

37

2.1

Dimensionen

Veränderungen

im Zeitablauf

Netzwerk von

Stakeholder

2

Gesellschafts-

recht als Rahmen

Direktions-

befugnis

Wirtschaftliche

Verträge

Netzwerk von

Verträgen

Der Kontext des Managements und seine Gestaltung

2.2

Unternehmensverfassung

Während der Stakeholder-Ansatz verdeutlicht, dass das Management in Bezug auf seine Legitimationsgrundlage eine Vielzahl von Bezugsgruppen zu berücksichtigen hat, ist die Unternehmensverfassung in der Marktwirt- schaft zunächst ausschließlich an den Kapitalinteressen ausgerichtet. Es ist deshalb von zentraler Bedeutung, die genaue Konzeption der Unterneh- mensverfassung nachzuvollziehen, dies nicht zuletzt mit dem Blick auf seine – aus Stakeholder-Perspektive – notwendige Ergänzungs- bzw. Korrektur- bedürftigkeit (Schewe 2009).

2.2.1 Das Vertragsmodell der Unternehmung

Das Handels- und speziell das Gesellschaftsrecht stellt für diejenigen, die ihr Eigenkapital im Prozess der Gütererstellung und -verteilung riskieren, die also als „Kaufmann“ ein Handelsgewerbe betreiben wollen (§ 1 HGB), eine Fülle von Unternehmensformen zur Verfügung: Die Einzelfirma, die offene Handelsgesellschaft, die Kommanditgesellschaft, die Gesellschaft mit be- schränkter Haftung und die Aktiengesellschaft, um hier nur einige zu nen- nen. Diese „Unternehmensformen“ stellen es den Kapitaleignern im Rah- men der Gesetze frei, eine Unternehmenspolitik nach Maßgabe ihrer eigenen Interessen zu verfolgen.

Die Kapitaleigner bilden gleichsam die wirtschaftlichen Aktionszentren in einer Wettbewerbswirtschaft; sie organisieren selbst (Eigentümer-Unter- nehmer) oder durch (angestellte) Geschäftsführer (Manager) einen „Hand- lungsverbund“ zwischen den Menschen, die bereit sind, ihre Arbeitsleistung zu vereinbarten (Markt-)Konditionen für mehr oder weniger lange Zeit dem Eigentümer(-verband) zur Verfügung zu stellen. Diese „Arbeitnehmer“ schließen Arbeitsverträge ab und unterwerfen sich damit zu den im Vertrag niedergelegten Konditionen der Weisungsbefugnis (Direktionsbefugnis) der Kapitaleigner oder der von ihnen beauftragten Manager.

In ähnlicher Weise schließen die Kapitaleigner mit Lieferanten Lieferverträge für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe zu Marktkonditionen ab, und Geldgeber stellen auf der Basis von Kapitalüberlassungsverträgen Fremdkapital zu Kapitalmarktzinsen zur Verfügung. Die Konsumenten kaufen Güter zu Qualitäten und Preisen, wie sie der Markt zulässt (Kaufverträge).

Zwischen den Eigenkapitalgebern (bzw. der von ihnen gegründeten han- delsrechtlichen Gesellschaft) und den Arbeitnehmern, Konsumenten, Liefe- ranten und Fremdkapitalgebern besteht so ein dichtes Netz von Vertragsbe- ziehungen als Grundlage für den Handlungsverbund, wobei die Verträge

38

Unternehmensverfassung

gerade diejenigen Konditionen rechtlich verbindlich festschreiben, die der Markt im (Leistungs-)Wettbewerb aller Anbieter und Nachfrager unterein- ander zulässt. Jeder Marktpartner verfolgt dabei seine eigenen Interessen, und diese verschränken sich im Markt durch die Preise als Informations- system so, dass genau diejenigen Transaktionen zustande kommen, die die durch Angebot und Nachfrage manifestierten Interessen aller Beteiligten erfüllen. Jeder kann seine Interessen so weit verfolgen, wie es der Markt zulässt. Wirtschaften ist deshalb eine „private“ Veranstaltung, die folgerich- tig auch im Privatrecht geregelt ist; „privat“ bezeichnet dabei das Recht zur freien Verfügung.

Als Leitbild diente dem Gesetzgeber das „Vertragsmodell der Unterneh- mung“: Die Unternehmung wird als ein System von Verträgen mit dem Eigentümerverband als wirtschaftlichem Aktionszentrum konzipiert. Das Eigentum (an den Produktionsmitteln) und der Vertrag sind die Grundbau- steine, sind diejenigen Institutionen, die für die Verfassung wirtschaftlichen Handelns in der Marktwirtschaft als eines erfolgsorientierten Handelns notwendig und hinreichend sind. Die Kapitaleigner tragen das wirtschaftli- che Risiko, das sich im Misserfolgsfalle in Form von Verlusten und im Er- folgsfalle in Gewinnen niederschlägt. Sie beziehen also ein Residualein- kommen (im Gegensatz zum festen Kontrakteinkommen der Arbeitnehmer und der anderen Vertragspartner) als Differenz von Erträgen und Aufwen- dungen. Als Träger des (Kapital-)Risikos steht ihnen die volle Entschei- dungsautonomie zu. Die Unternehmensverfassung ist also am Prinzip der „Einheit von Risiko, Kontrolle und Gewinn (Verlust)“ ausgerichtet.

Gelingt es auf Dauer nicht, die Differenz zwischen Erträgen und Aufwen- dungen positiv zu gestalten und eine ausreichende Rentabilität zu erwirt- schaften, führt das schließlich zur Illiquidität und zum zwangsweisen Aus- scheiden aus dem Wirtschaftsprozess (Insolvenz). Erfolgsorientiertes Han- deln in der Wirtschaft schlägt sich also ganz konkret in der Verhaltenserwar- tung an das Management nieder, die Rentabilität des investierten Kapitals zu maximieren und immer für (eine ausreichende) Liquidität (Zahlungsfä- higkeit) zu sorgen. Der Kapitalmarkt ist dabei die Institution, die die opti- male Allokation des Kapitals steuert. Rentabilität und Liquidität sind – so gesehen – Manifestationen des erfolgsorientierten Handelns in der Wirt- schaft. Die Vertragspartner – seien es andere Unternehmen (als Lieferanten oder Abnehmer) oder Haushalte – orientieren sich bei ihren Markttransakti- onen ebenfalls an ihrem persönlichen Nutzen.