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1.

Componentes de la orientación al
cliente

Una conceptualización más formal de la orientación al cliente es la que ofrecen


Jaworsky y Kohli en Market Orientation: the Construct, Research, and Managerial
Implications (Journal of Marketing). Ambos autores afirman que la Orientación al
Cliente tiene tres componentes fundamentales:

 Generación continúa de información sobre las necesidades y expectativas


actuales y futuras de los clientes.
 Diseminación de dicha información en todas las áreas de la organización.
 Desarrollo de una alta capacidad de respuesta en toda la organización al
contenido de la información sobre las necesidades y expectativas de los clientes.

Por otra parte, Narver y Slater en The effect of Market Orientation on business
profitability (Journal of Marketing) señalan que la orientación al cliente implica,
necesariamente, en primer lugar, la comprensión de los clientes objetivo con el fin de
que la empresa esté en capacidad de crear un valor sostenible para ellos y, en
segundo lugar, la suficiente coordinación interfuncional entre los departamentos que
permita que la empresa, como un todo, ofrezca un valor superior a los clientes.

En uno de sus manuales, Small Business Research & Publishing


Co. (SMALLCO) adopta un planteamiento más práctico y señala que la orientación al
cliente consiste en:
 Conocer a fondo, y en todas sus dimensiones y características, las necesidades,
deseos y expectativas de los clientes.
 Mantener en toda la organización una actitud permanente de trabajar para
satisfacer esas necesidades, deseos y expectativas.
 Trabajar siempre “cerca” del cliente.
 Incorporar en toda la estructura de la empresa la “voz del cliente".

Combinando y resumiendo las conceptualizaciones anteriores, obtenemos que el


núcleo central, el concepto básico de la orientación al cliente se compone de los
siguientes cinco elementos:
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Para Richard C. Whiteley (The Customer-Driven Company: Moving from Talk to Action,
Addison-Wesley Publishing Company, Reading, MA, sexta re-edición) el resultado final
de la orientación al cliente debe ser un mayor valor para los clientes, lo que se
traduce en más altos niveles de calidad de los productos y servicios ofrecidos por la
empresa.

Finalmente, el siguiente esquema nos permite representar gráficamente la secuencia


que conduce a la orientación total al cliente.
Es fundamental que en la empresa se desarrolle una cultura orientada al cliente. Las
características principales son:

 Las estrategias de la empresa se orientan básicamente a lograr y consolidar la


participación de mercado como resultado de incrementar los niveles de
satisfacción de los clientes.
 Las relaciones de la empresa con sus clientes se estructuran pensando en el
largo plazo.
 La empresa tiende a tener una organización estructurada en función de sus
clientes, no de modelos organizativos centrados en las operaciones.
 La filosofía de gestión de la empresa se puede resumir en la siguiente frase:
"¿qué es lo que necesitan y/o desean los clientes que nosotros podemos ofrecer
con rentabilidad?"
 La cultura, las estrategias, las competencias básicas, la estructura, el personal,
los procesos y procedimientos y el estilo de gestión están claramente alineados
con los mejores intereses de los clientes.
 Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes condicionan todos los
pensamientos y dirigen todos los procesos de planificación de la organización.
 En la empresa se actúa de acuerdo con el convencimiento de que "nada existe
que sea demasiado bueno para los clientes".
 Todos en la empresa están convencidos de que es preferible salvar a un cliente
que salvar una venta o la rentabilidad de una venta.
 En la empresa reconocen que le "deben" a los clientes un 100 por 100 de calidad
y fiabilidad en los productos y servicios que comercializa; en consecuencia,
trabajan para cumplir un estándar de cero defectos.
 A los intereses de los clientes se les da prioridad en todas las áreas de la
empresa.
 Un cliente disgustado se trata siempre como un asunto de la alta dirección.
 En todos los niveles de la empresa existe un sólido y dinámico liderazgo
orientado a la calidad y a la satisfacción de los clientes.
Las empresas que siguen una gestión orientación al cliente generan continuamente
información sobre las necesidades, deseos y expectativas actuales y futuras de los
clientes. Esas informaciones incluyen, entre otras:

 Niveles de satisfacción de los clientes.


 Valoración de calidad de los productos y servicios propios y de la competencia.
 Factores que influyen en las decisiones de compra.
 Atributos del producto o servicio procurados por los clientes.
 Segmentos, actuales y emergentes.
 Evolución de las preferencias.
 Rotación de la base de clientes.
 Análisis detallado e integral de la competencia.
 Conocer con precisión cómo definen la calidad los clientes.

3.3. Uso de la información sobre el cliente

La información que se recopila sobre los clientes se disemina en todas las áreas de la
empresa. La voz del cliente se "inyecta" en toda la estructura de la organización, con el
fin de que todos los responsables de las diferentes áreas mantengan un conocimiento
actualizado sobre las demandas y expectativas de los clientes. Esto implica:

 La elaboración de informes continuos sobre los clientes, que se hacen circular entre
todos los niveles de decisión de la empresa.
 La eficaz gestión de las quejas y la información a toda la empresa de los principales
motivos de reclamaciones.
 Facilitar el contacto directo entre la mayor cantidad posible de directivos y empleados y
los clientes.
 Convertir los datos sobre los clientes en información que pueda ser comprendida por las
diferentes áreas de la empresa.
 Se considera que la generación de ideas que permitan satisfacer mejor a los clientes es
parte de las obligaciones de todos los directivos y empleados.

3.4. Capacidad de respuesta

Las empresas de orientación al cliente muestran un alto nivel de capacidad de


respuesta al contenido de la información sobre los clientes, esto se traduce en:

 Desarrollo de productos y servicios adaptados a las necesidades de los clientes.


 Innovación constante del portafolio de productos y servicios.
 Mayor rapidez que la competencia para responder a los cambios del mercado.
 Desarrollo de planes y estrategias de mejora.
 Ofrecer información amplia y precisa a los clientes sobre los productos y servicios.
 Planes y estrategias eficaces para las relaciones con las redes de distribución externas.
 Rápida capacidad de reacción ante las acciones de la competencia.

3.5. Creación de valor


El objetivo central de las operaciones de la organización se centra en la creación de un
valor superior para los clientes. Esto incluye:

 Convertir la calidad y la satisfacción en los valores más importantes en la empresa.


 Trabajar activamente en la mejora continua de los productos y servicios de la empresa.
 Convertirse en "consultores honestos e imparciales" de los clientes.
 Incorporar la "voz del cliente" en el diseño de los productos y servicios.
 Toda la organización se preocupa por solucionar los problemas de los clientes.
 Eliminar los procesos y procedimientos que no crean valor para los clientes.
 Preocuparse porque a los clientes les sea fácil y cómodo hacer negocios con la empresa.
 La empresa se organiza para que a los clientes les sea fácil quejarse e, incluso, les
estimula a que lo hagan.
 Establecer estándares claros y precisos que reflejen la percepción de valor de los
clientes.

3.6. Coordinación interfuncional

Todas las funciones o áreas operativas de la empresa están coordinadas con precisión
y fluidez con el fin de orientar todas sus acciones y decisiones hacia un objetivo que es
común a toda la organización: el cliente. Esto incluye:

 Creación de una clara y sólida visión/misión para la empresa.


 Compromiso con la satisfacción de los clientes: todas las áreas son responsables de que
se logre.
 Alcanzar el objetivo clave: "tener contentos" a los clientes.
 Todas las áreas de la empresa están seriamente comprometidas con la calidad.
 En todas las áreas de la empresa se comparte la creencia de que servir los intereses de
los clientes es más importante que servir los intereses propios del área.
A continuación describiremos una serie de acciones concretas para llevar a cabo en la
empresa con el fin de implementar las dimensiones que utilizan los clientes para
evaluar la calidad de la atención al cliente que reciben de las empresas.

4.1. Fiabilidad

El empleado que logra un alto nivel de fiabilidad es aquel que:

 Ofrece un alto y constante nivel de consistencia en la atención a los clientes.


 "Entrega" el servicio correcto desde el primer momento.
 Cumple siempre las promesas que hace.
 "Entrega" siempre el servicio en las fechas y momentos prometidos.
 Si se equivoca, admite su error y hace todo lo que sea necesario (y algo más) para dejar
satisfecho al cliente.
Por lo tanto, se debe:

 Mantener un nivel de servicio constante (sin "picos y valles").


 No cometer errores frecuentes.
 Llevar con precisión los registros y facturas.
 "Entregar" el servicio en el momento y el lugar prometidos; evitar, en lo posible, las
"excepciones" y condiciones especiales para evitar cumplir lo prometido.

4.2. Capacidad de respuesta

La capacidad de respuesta conlleva:

 Ofrecer un servicio rápido.


 Contestar rápidamente las llamadas telefónicas de los clientes.
 Flexibilidad para adecuarse a las necesidades de los clientes.
 Enviar de inmediato la información solicitada por los clientes.
 Conceder las entrevistas en el plazo más breve posible.
 Mantenerse siempre a disposición de los clientes.

4.3. Profesionalidad
La profesionalidad implica:

 Conocer, en profundidad, los pro {label}ductos y servicios prestados por la empresa, con
todos sus matices y variantes.
 Resolver las situaciones imprevistas que plantean los clientes.
 Aconsejar, de la forma más eficaz posible, a los clientes.
 Mantener eficaces y satisfactorias relaciones personales con los clientes.

Significa, por tanto:

 Mantener constantes programas de auto-formación y "reciclaje".


 Conocer todos los servicios que ofrece la empresa y no solo con los que trabaja a diario.
Hacer recomendaciones de buena fe cuando la empresa es incapaz de satisfacer una
petición del cliente.
 Afrontar con decisión y voluntad de ayuda los problemas, quejas y reclamaciones de los
clientes.
 Aconsejar a los clientes sobre la forma como pueden hacer un mejor uso de los
productos y servicios.
 Ayudar a los clientes a ampliar sus propios negocios.

Accesibilidad se traduce en:

 Horarios comerciales convenientes para los clientes (no para los empleados).
 Posibilidad de obtener el servicio por teléfono.
 Disponer de suficientes líneas telefónicas.
 Servicio las 24 horas.
 El tiempo de espera para recibir el servicio no es demasiado prolongado (no existen filas
interminables).
 Dentro de la empresa, los departamentos están debidamente señalizados.
 Los empleados y los directivos están siempre dispuestos a hablar con los clientes.
 A los clientes se les hace fácil "llegar" hasta los responsables de las diferentes áreas
operativas.
4.5. Cortesía

El concepto de cortesía significa:

 Que los clientes reciben un trato cortés de todo el personal de la empresa, incluyendo el
personal de seguridad, telefonistas, recepcionistas, entregadores, mensajeros,
empleados, directivos, sin importar el nivel de estrés al que estén sometidos.
 Los empleados no reaccionan negativamente ante un cliente disgustado.
 Los empleados respetan las propiedades de los clientes (documentos, información,
etcétera).
 El personal que mantiene contacto con la clientela mantiene una apariencia pulcra y
agradable.

4.6. Comunicación

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Un empleado que logra una buena comunicación con los clientes es aquel que:

 Se comunica con los clientes en el lenguaje que ellos pueden entender (sin tecnicismos y
"galimatías" innecesarios).
 Es capaz de adecuar su lenguaje a los diferentes niveles de conocimiento de los clientes.
 Está siempre dispuesto a escuchar, con paciencia y sincera atención los problemas, quejas
y reclamaciones de los clientes.

Comunicación se traduce en:

 Explicar con claridad y sin tecnicismos en qué consiste y cuáles son los costes de los
productos o servicios de la empresa.
 Explicar las opciones que tienen los clientes entre posibles combinaciones de servicios y
costes.
 Transmitir seguridad al cliente.
 Aplicar y seguir sistemas para la presentación de las quejas y reclamaciones que los
clientes pueden utilizar con facilidad (por ejemplo, no situar el departamento de quejas en
el rincón más escondido de la empresa).

4.7. Credibilidad

Credibilidad quiere decir que:

 Los clientes, aunque no sepan exactamente por qué, "creen" en lo que hace y dice el
personal de la empresa.
 El empleado tiene siempre "en el corazón" los mejores intereses de los clientes.

Significa, por tanto:

 La reputación e imagen de la empresa y su personal.


 La personalidad del personal que establece contacto (regular o esporádico) con los
clientes.
 La sinceridad y equidad de las soluciones que se dan a los problemas de los clientes.
 La ausencia de "venta a presión".
.8. Seguridad

Seguridad se traduce en:

 Preocuparse por la seguridad física y financiera de los clientes.


 Preocuparse por la seguridad de las transacciones y operaciones que se realizan con
ellos.
 Mantener la confidencialidad de las transacciones.
 Cuidar las áreas de la empresa a las que tienen acceso los clientes.
 Preocuparse por la seguridad que ofrecen las instalaciones (equipos, escaleras
mecánicas, pisos mojados, instalaciones eléctricas, etcétera) y las representaciones
físicas del servicio (tarjetas de crédito, contratos, dinero, talones, etcétera).

Comprensión y conocimiento es, por tanto:

 Participar activamente en las investigaciones de marketing entre los clientes y actuar en


función de los resultados obtenidos.
 Tener siempre en mente la "óptica del cliente".
 Conocer los requerimientos específicos de algunos clientes.
 Ofrecer atención personalizada.
 Segmentar los mercados y ser capaz de gestionar "paquetes" de servicios diseñados para
cada segmento.
4.10. Elementos intangibles

Ocuparse de la calidad de los elementos tangibles del servicio significa:

 Preocuparse y cuidar la apariencia de las instalaciones físicas de la empresa, así como


de los equipos e instrumentos.
 Cuidar la apariencia personal.
 Prestar especial atención a la forma, diseño y calidad de las representaciones físicas del
servicio (estados de cuenta, formas y cuestionarios, cartas, contratos, tarjetas
electrónicas, billetes de avión).

Para concluir...

En el siguiente cuadro se resumen los conceptos clave de las diez dimensiones para
evaluar la atención al cliente que reciben por parte de las empresas:
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En la práctica del trabajo diario, las dimensiones anteriores se resumen en doce


"mandamientos" de la orientación al cliente:
5.1. Las cartas de compromiso como estrategia de marketing

En los servicios el nivel de riesgo que percibe el cliente es muy superior al de los
productos, que se pueden ver, oler, tocar, etc. Como respuesta a este hándicap nacen
las cartas de compromiso del servicio, que actúan como una garantía a todos los
clientes y prospectos antes de la contratación.

La intangibilidad de los servicios hace que el riesgo percibido por el cliente pueda
convertirse en una barrera seria a la compra de determinados servicios o llevar al
cambio de proveedor. Para intentar evitar esto surgen las cartas de compromiso del
servicio.

Con las cartas de servicio se persigue reducir los niveles de riesgo percibido por
los clientes, favoreciendo así la “compra” de los servicios de la empresa.

Dos de las características de los servicios son su intangibilidad y lo que se


conoce como la simultaneidad producción-consumo. La primera de ellas señala
que los servicios son inmateriales, no pueden ser percibidos por ninguno de los cinco
sentidos del ser humano. La segunda característica, la simultaneidad producción-
consumo, nos dice que los servicios se consumen en el mismo momento en que se
“producen”. Una línea aérea puede iniciar una nueva ruta, establecer relaciones con las
agencias de viajes, abrir un mostrador en el aeropuerto, hacer todos los preparativos
para iniciar vuelos regulares e, incluso, vender billetes; pero:

 Hasta que el primer pasajero no llega al aeropuerto no comienza a “producirse” el


servicio que ofrece la línea aérea (transporte de personas) y en ese mismo instante
empieza a materializarse el consumo del servicio.

Lo mismo sucede en un hotel, un banco, una empresa de paquetería, una compañía de


seguros, etcétera. Por esta razón se afirma que:
 Los servicios no pueden evaluarse a priori, sino a posteriori, una vez que ha terminado la
prestación y se conocen sus resultados reales. Ahora bien, las dos características
anteriores provocan que en los servicios el nivel de riesgo percibido sea muy superior al
que existe en los productos tangibles; en estos últimos, los consumidores disponen de
uno o más elementos físicos que pueden ver, tocar, oler, ver funcionando, etcétera, y, en
consecuencia, su evaluación antes de la compra se hace más fácil que en los servicios.

El concepto de riesgo percibido se puede definir como la percepción que tienen las
personas antes de realizar la compra de un producto o servicio respecto a su
funcionalidad y los riesgos psico-sociales, económicos y físicos que podrían estar
implícitos en su compra, uso o consumo.

Se deduce, pues, que el riesgo percibido puede constituirse en una seria barrera a la
compra de determinados servicios o conducir al cambio de proveedor.

Un instrumento del que disponen las empresas para evitar que esta barrera se
convierta en un obstáculo insalvable entre el cliente o usuario potencial y la decisión de
compra lo constituyen las Cartas de Compromiso del Servicio (CCS), también llamadas
simplemente Cartas del Servicio.

Una carta del servicio es un documento público en el que una empresa o una
organización se compromete, de forma explícita y voluntaria, a prestar un servicio de
acuerdo con características prefijadas, en el que se procura definir un nivel de calidad
que no solo sea el más alto posible sino que, además, sea constante (sin picos, valles
ni excepciones).

Es una forma de hacer que los clientes conozcan a priori lo que pueden esperar de los
proveedores de un servicio y la manera de reclamar en caso de no quedar satisfechos.

Una vez establecidas, las características prefijadas se convierten en los “derechos”


mínimos que asisten a los clientes en sus relaciones con la empresa u organización:
para esta su cumplimiento es obligatorio.

Este compromiso explícito y público asume la obligatoriedad de un contrato formal y


usualmente se da a conocer en un documento oficial de la empresa u organización.
Nótese que en inglés las cartas del servicio se denominan Service Charter y en ese
idioma la palabra charter se define como “documento que define y establece los
principios, funciones y organización de una entidad jurídica”. Esto confirma la idea de
compromiso y obligatoriedad que lleva consigo una carta del servicio.

5.2. Tipos de cartas del servicio

Existen dos tipos básicos de carta del servicio: las “Cartas genéricas” y las “Cartas del
servicio” propiamente dichas. Las primeras suelen recoger los derechos que tienen los
usuarios o clientes de los servicios públicos al amparo de la legislación vigente.
Habitualmente se expresan en forma de “Derechos del Ciudadano”. Algunas empresas
y organizaciones, confundiendo el concepto, se han limitado a elaborar cartas genéricas
que, aunque expresan la buena voluntad de ofrecer un servicio de calidad, en realidad
no cumplen ese objetivo ya que no definen con precisión las características y atributos
del servicio que se comprometen a prestar.

Las cartas del servicio propiamente dichas, por su parte, definen los derechos de los
clientes y los servicios ofrecidos en términos concretos y específicos (idealmente de
forma cuantificada), reflejando una serie de estándares de cumplimiento obligatorio.

Las cartas del servicio no deben limitarse a una descripción genérica de los servicios,
sino que tienen que incluir aspectos como la participación del cliente en el diseño del
servicio, los compromisos de calidad, los objetivos e indicadores de gestión, los
estándares definidos para esos indicadores, la metodología de recogida y el tratamiento
posterior de las quejas y reclamaciones, y todo ello claramente sustentado en una
investigación previa que recoja la opinión, criterios, quejas y expectativas de los clientes.