En este Learning Coffee aprenderás:

 Algunos consejos para negociar.

 Las habilidades claves.
 Cómo argumentar las condiciones para cerrar un contrato.
 Qué roles y estilos de negociación existen.
 Las fases por las que debe pasar una negociación.

Presentación
En el mundo profesional, la mayoría de los problemas se resuelven a través de la
negociación. Por eso es tan importante conocer técnicas y habilidades que nos ayuden
a llevarla a cabo de forma beneficiosa para todas las partes.

En este Learning Coffee veremos algunas pautas para mejorar nuestras capacidades
negociadoras.

Experto
Jorge Palacios Plaza es licenciado en Sociología. Máster en Dirección de Recursos
Humanos y Organización y Director de Itaca, Global Learning & Development.

Las 3P
Negociar es obtener un acuerdo con otra u otras partes sobre un asunto o necesidad
en el que existe alguna diferencia de intereses. Por lo tanto, se deben tener en cuenta
tres dimensiones, conocidas como "las 3P": personas-problema-propuestas.
 Es decir, como negociadores, debemos tener en cuenta que vamos a tratar con
personas, y que cada una de ellas tendrá una personalidad, una percepción de la
realidad y diferentes emociones. Además, hay que aislar el problema para ver las
necesidades reales del cliente. Por último, debemos planificar una estrategia para
plantear al usuario propuestas eficaces.

Aspectos que presionan en la negociación

Estas tres dimensiones de la negociación vienen asociadas a quién, qué y cómo nos
presionan. Los aspectos más representativos en este sentido son:

El poder de las partes. La naturaleza humana se basa en relaciones de poder. Por lo

tanto, en una negociación, nos deberemos plantear las siguientes cuestiones:

 ¿Quién tiene más poder al inicio de la negociación?

 Si el otro tiene más poder que yo, ¿cómo puedo equilibrar esta situación?
 ¿Qué tácticas puedo utilizar?

El tiempo. Este factor es muy relevante a la hora de negociar, pues es muy posible
que el acuerdo sea más apremiante para una parte que para otra. Por ello, nos
debemos preguntar lo siguiente:
 ¿El otro negociador me presiona o, por el contrario, parece que se lo piensa
demasiado?
 Si me presiona, ¿es porque quiere cerrar el trato ya o porque simplemente tiene prisa?

Expectativas. Al sentarnos en una negociación, todos tenemos unas expectativas

puestas en ella. Preguntémonos:

 ¿Cuáles son las necesidades y, sobre todo, las expectativas del otro?
 ¿Cuáles son sus verdaderas intenciones?
 ¿Estoy encontrando sus intereses ocultos?

El tercer personaje. Es posible que haya otras personas o grupos de presión detrás
de las partes que están negociando. Así, debemos pensar en:

 ¿Quién presiona al otro?

 ¿El negociador que tengo delante es realmente quien toma la decisión final o no?,
¿qué implicaciones tiene una u otra situación?

Las alternativas. Las negociaciones pueden tener más o menos oportunidades de

encauzamiento, así que es importante saber cuál es el margen real que se tiene para
negociar. Las cuestiones que debemos plantear a este respecto son:

 ¿Tengo opciones reales para llevar la negociación a donde yo quiero?, ¿y alternativas?

 ¿Cuáles son las aspiraciones de la otra parte?
 Una vez que lleguemos a la zona de acuerdo, es decir, a la situación en la que ambas
partes obtenemos algún beneficio, ¿cuál es la horquilla que tengo para manejar la
negociación?
 ¿Hasta dónde puedo ceder y conceder?

La información. La información que se tiene sobre la otra parte y la que se cruza

durante la negociación son un factor de especial importancia. Cuestionémonos:

 ¿Cuál es la información que poseo de la otra parte?, ¿me sobra o me falta?

 ¿Me está mintiendo? Y si es así, ¿cuál es la razón?
 ¿Qué señales verbales y gestuales estoy detectando en el otro para saber si me está
intentando manipular?

2. Principios de la negociación
Luis es gerente de una cadena de restaurantes. Esta semana debe firmar un contrato
con una empresa dedicada a las telecomunicaciones para ofrecerle sus servicios de
cáterin en el comedor de la compañía. ¿Qué crees que tendrá que tener en cuenta
Luis? ¿Crees que comenzará por concretar el precio y las condiciones del servicio?
¿Piensas que el ambiente que genere puede influir en el cierre del contrato? ¿Opinas
que tendrá que ceder en algunos aspectos?

Ante todo, debemos tener claro que negociar no es regatear. Algunas personas
piensan que deben buscar el máximo beneficio propio, sin importar qué condiciones se
impongan a la otra parte. Creen que el cliente o negociador es un adversario al que
tienen que vencer. Para ello, mantienen una posición fija y permanente en la que
defienden sus propios intereses.

Estas personas regatean, como si del precio de una chaqueta en un mercado se

tratase, y eso no es negociar. Negociar es llegar a acuerdos para un beneficio
mutuo, discutiendo todas las condiciones, factores y cláusulas e intentando fijar una
relación duradera en el tiempo.

Existen unos principios útiles en cualquier proceso de negociación:

Satisfacer más necesidades que deseos

A veces, los negociadores caen en el error de intentar satisfacer sus propios deseos y
detectan incorrectamente las necesidades reales de ambas partes. En estos casos,
relacionan los deseos con emociones incontroladas, lo que genera un clima
desfavorable para el acuerdo.

El ego y la ira son los grandes asesinos de las negociaciones, pues impiden diferenciar
objetivamente las necesidades de los deseos o excesivas ambiciones.

En vez de dejarnos llevar por estos sentimientos, debemos centrarnos en crear el

marco y el clima de negociación adecuados que permitan establecer relaciones
interpersonales con el otro negociador. Se trata de facilitar la escucha y, sobre todo, la
empatía y la confianza mutua.
 Sin embargo, existirán momentos donde la tensión se apoderará de la situación. Es
aquí donde no solo debemos controlar nuestras emociones, sino regularlas
adecuadamente.

Cuando una determinada cuestión nos molesta, nos gustaría dar una respuesta radical
o violenta. Lo importante en ese momento es darnos cuenta de cómo estamos viviendo
esa situación e ir reduciendo poco a poco nuestra tensión diciéndonos internamente
cosas como "tranquilo", "debes calmarte", "no te conviene ponerte así", etc.

Es necesario detectar correctamente nuestras necesidades, además de profundizar en

los intereses y expectativas de la persona que tenemos frente a nosotros. Se trata de
descubrir sus prioridades y dejar un poco de lado nuestra ambición.

A continuación te proponemos dos métodos para identificar y gestionar adecuadamente

las expectativas del otro negociador:

 La pirámide de Maslow. Jerarquiza las necesidades según su naturaleza.

 La metodología SABONE. Detecta las expectativas o criterios de selección de los
negociadores.
 Reconocer nuestro poder y el del contrario
«Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar»

John F. Kennedy

El poder es un resorte psicológico. Por ejemplo, ante una negociación entre un cliente y
un proveedor pensamos que el cliente es quien tiene el poder. Hay que perderle el
miedo a esta situación y tomar la iniciativa, creando un ambiente favorable.

Hay que identificar nuestras fuentes de poder para neutralizar al contrario.

 Poder personal: hay que plantearse quién tiene más habilidad para persuadir y convencer.
 Poder de empresa: cómo es nuestra organización, la imagen, la evolución, el posicionamiento
y los productos y servicios que ofrecemos. Es decir, ¿somos lo suficientemente atractivos?
 Poder situacional: se trata de la oportunidad que nos puede hacer fuertes en un momento
dado.
 Poder MAAN: una valiosa MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, un plan B que
cumpla con los objetivos mínimos cuando no se llega a un acuerdo) es indispensable para
manejar correctamente el poder.

Del mismo modo, analizaremos cuál es el poder del cliente para descubrir si es real o
simplemente una percepción nuestra. Para ello, atenderemos a los siguientes factores:

 El grado de conocimiento que tiene sobre sus propias propuestas y las de la competecia.
 La posición que disfruta dentro de su empresa, por ejemplo, el peso de su cartera de clientes.
 Qué puede aportar su empresa a nuestro negocio y qué es lo que necesita de nosotros.
 Cuál es su pasado y su situación de cara al futuro. Por ejemplo, ¿tiene malas referencias?,
¿qué favores o conflictos ha protagonizado?, etc.

Para todo esto necesitamos practicar una comunicación clara y concisa.

Presentar argumentos convincentes

Uno de los aspectos esenciales para una buena negociación es saber argumentar
adecuadamente, de manera ordenada y secuencial. De esta forma, nos sentiremos
seguros a lo largo de todo el proceso negociador.

Si queremos tener éxito en la negociación, debemos argumentar teniendo en cuenta

tres palabras clave: planificación, ventajas e intereses.
Pensemos en el ejemplo que expusimos al principio de este apartado. Luis, antes de
presentar su propuesta a la compañía de telecomunicaciones, debería planificar sus
argumentos. De esta manera, además de ganar en seguridad, la otra parte percibirá
más claramente las ventajas de su oferta y comprobará que satisface sus intereses.

Para ello, puede seguir la fórmula SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-payoff).

Situaciones. Luis puede preguntar a la persona con la que se entrevista sobre su

situación actual para conocer sus antecedentes. "No conocerá por casualidad a Juan,
¿verdad? Creo que trabajaron juntos hace años."
Problemas. Sutilmente, puede plantear cuestiones acerca de posibles problemas o
insatisfacciones para revelar necesidades implícitas. "¿Están contentos sus empleados
con el servicio de comedor actual?"

Intereses. Averiguar los intereses. Es decir, concretar más ese problema. "¿Es posible
que necesiten una mayor variedad de alimentos en la carta?"

Necesidades. En este momento, Luis hará ver al cliente la importancia de solucionar

su problema. Este puede comunicarnos sus necesidades de forma explícita.

Tener aspiraciones elevadas pero razonables

En una negociación, nuestros objetivos y metas han de ser ambiciosos. Esto responde
a una razón: debemos tener un amplio margen de maniobra y comenzar la negociación
de forma favorable a nuestros intereses. Ya tendremos tiempo de ceder y conceder,
pero si empezamos ofreciendo servicios básicos por un módico precio, será muy difícil
incrementar esa oferta.

De todas formas, también hay que tener cuidado de no sobrepasar unos límites
razonables, pues la otra parte puede percibir nuestras aspiraciones como
desproporcionadas y considerar nuestra irracionalidad como un escollo insalvable para
una negociación seria.

Antes de ponernos unos objetivos para la negociación, debemos explorar con cierta
creatividad nuestras necesidades y, especialmente, las del otro. Las palabras clave a
este respecto son: precisión, cautela y ambición.

Ceder y conceder
Es muy importante manejar correctamente una amplia gama de opciones, alternativas,
cesiones y concesiones.

Hemos de tener claro que negociar es ceder y conceder por ambas partes. Es por ello
que nos debemos preguntar si nosotros y ellos estamos realmente negociando.

Ceder crea una percepción de flexibilidad muy importante para el marco y el clima de la
negociación, pero ceder no es regalar. En una negociación nadie cede gratis, se hace a
cambio de otra cesión de valor. Es decir, se cede porque el otro también cede.

Por otra parte, no se puede ceder en demasía, pues podemos dar la sensación de
debilidad, lo que nos haría perder capacidad de movimientos. Tampoco nos podemos
negar a ceder en todo momento, ya que dejaríamos de negociar por intereses para
hacerlo por posiciones estáticas, lo que anularía todo poder de maniobra y nos llevaría
a la zona de ruptura.
Administrar la información con habilidad
Una negociación donde no se genera nueva información llevará a que ninguna de las
partes sepa qué necesita, desea y espera. Por eso la importancia de manejar
información compartida (condiciones, opiniones respecto al producto o empresa,
precio, intereses, necesidades...) con la que reducir las inseguridades y ampliar la
confianza durante la negociación. Eso sí, hay que evitar presentarla al principio de la
entrevista ya que podemos "asustar" al cliente.

A lo largo de la negociación, debemos buscar información. Preguntaremos,

escucharemos y aclararemos. Nos fijaremos en algo incluso más valioso: cómo lo dice
y cómo estructura su mensaje. Hay que tener en cuenta que la comunicación no verbal
y el metalenguaje o neurolingüística serán también claves para "escuchar el mensaje
oculto".

Por otra parte, a la hora de presentar nuestra información, la técnica ideal es hacerlo
mediante goteo: doy algún dato y espero que el otro aporte algo respecto a ese dato.

Gestionar las relaciones interpersonales

El patrón de comportamiento suele ser tensar la cuerda con el objeto de intentar
presionar al otro para ganar el máximo posible. Además, se piensa que el otro actuará
de la misma forma.

Esta actitud lleva a un modelo donde "yo gano y tú pierdes".

La magnitud de la cooperación depende de la calidad de las relaciones personales

entre los negociadores.

Jairo Amaya

En cambio, todos los expertos afirman que los negociadores sacarán más frutos si
colaboran entre ambos.

Para ello, es una estrategia fundamental buscar el nivel de confianza necesario con el
otro para ampliar perspectivas y obtener nuevas percepciones desde las cuales
"agrandar el pastel antes de repartirlo y compartirlo entre ambos".

Para gestionar la relación con la otra parte, deberemos:

 Considerar si se trata de una relación puntual o continuada. Hay que tener en cuenta que, en
relaciones a largo plazo, es especialmente importante cuidar al otro.
 Recordar la gran premisa de la metodología de negociación de la Universidad de Harvard:
separa el problema de la persona. Es decir, cuando sea necesario, sé duro con la situación,
pero blando y respetuoso con el otro negociador.
 Generar confiabilidad con el firme propósito de abrir la puerta de la escucha, la empatía, la
convicción, la exploración y búsqueda de intereses comunes.
 Desarrollar una comunicación eficaz. Recuerda las 3C de la comunicación flexible: clara,
concisa y coherente.
 Pensar en la solución y en los beneficios, no en el problema o en las pérdidas.

3. Tipos y estilos de negociación

Tipos de negociación
Existen dos grandes tipos de negociación: la competitiva y la integradora.

Negociación competitiva

También se conoce como "suma cero" porque lo que gana una parte de la negociación,
lo pierde la otra. Se basa en un modelo ganar-perder: una negociación inamovible de
presiones y coacciones. Ninguno de los participantes cede y el resultado suele ser
negativo.

Negociación integradora

Es un modelo ganar-ganar centrado en satisfacer las necesidades e intereses de

ambas partes. Esto no quiere decir que cada uno de los negociadores renuncie a sacar
los mayores beneficios. Deberán llevar a cabo sus mejores estrategias, pero siempre
teniendo en mente que deben llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos.
 De la negociación competitiva a la integradora

Una negociación puede comenzar o desarrollarse de forma competitiva por múltiples

causas, por ejemplo:

 La querencia de ganar algo, inherente al comportamiento humano y muy posiblemente

potenciado por la educación social.
 El desequilibrio de fuerzas y poderes.
 Excesivas presiones.
 Disparidad de objetivos entre ambos negociadores.

Aunque en momentos concretos de la negociación puede ser positivo echar mano de

este tipo de actitud, en general, debemos intentar no caer en él, aunque nuestro
interlocutor sí lo haga. Será momento de utilizar la asertividad para defender nuestras
posiciones y, ante todo, tendremos que focalizar nuestra estrategia en que el otro
perciba que exigir y forzar llevará a la ruptura de las negociaciones, por lo que le
interesa más crear nuevos escenarios y opciones. Para ello, necesitaremos buscar una
salida a los puntos de bloqueo que generan sus posiciones fijas. Te proponemos
algunas alternativas a este respecto:

 Redefinir las situaciones y el alcance de la negociación.

 Fragmentar los grandes problemas en los que el otro compite en pequeñas situaciones
resolubles.
 Explorar los intereses de nuestro interlocutor para identificar los puntos en común y desarrollar
las conversaciones a partir de ellos.
 Pedir aplazamientos de la reunión cuando la negociación parezca haber encallado.
 Solicitar un mediador para favorecer el entendimiento.
Estilos de negociación
Veamos los modelos de negociación que propone Blake & Mouton:

Relacional

Una persona que sigue este estilo presta mucha atención al clima de negociación
porque busca ganarse a su interlocutor para alcanzar sus objetivos. Intenta "matar a su
enemigo" con la amabilidad.

Sin embargo, no suele aguantar la presión del cliente y tiende a prestar demasiada
atención a las necesidades del otro y descuidar las suyas.
Competitivo

Es el estilo de la negociación competitiva: ganar-perder. Es útil cuando se intenta

generar tensión explícita para forzar una situación o exigir algo que se entiende como
incuestionable. El negociador competitivo tiene iniciativa, es combativo.

Como puntos negativos, este tipo de negociador siempre busca su propio beneficio,
generando víctimas. Es impulsivo, impaciente, dominador y piensa que tiene la razón.

Analítico-evasivo

Este tipo de personas saben retirarse a tiempo ante la duda. Estructuran toda la
información y pueden posponer con facilidad una negociación para huir de una
situación complicada, lo que ayuda a enfriar situaciones tensas. Su principal
característica es la prudencia.

Pero este estilo no se debe utilizar mucho pues, aunque sea tentador a corto plazo, no
resuelve los problemas de fondo. Las personas que lo siguen suelen pecar de falta de
resistencia y combatividad.

Diplomático

Busca un lugar de encuentro en donde deben ceder ambas partes. Soporta la

ambigüedad y es detallista.

Se debe utilizar cuando todo lo demás ha fallado porque, si se utiliza en exceso, puede
causar una pérdida de confianza. Las personas que siguen este estilo pueden llegar a
ser percibidos como débiles y oportunistas.

Estratega

El estilo más recomendable es el de estratega.

Es el estilo más recomendable. Integra clima y resultados y sabe utilizar el resto de

estilos dentro de sus funciones. Son negociadores integrativos, creativos y
anticipatorios. Soluciona problemas y busca beneficios por las dos partes.
 Si le buscamos algún punto negativo, podemos decir que este tipo de negociador
trabaja tanto las relaciones como los resultados, lo que exige un tiempo del que
muchas veces no se dispone.

Cómo tratar roles difíciles

Veamos ahora algunas variantes de estos estilos a los que nos podemos enfrentar.

Negociador dominante

Son personas enfocadas a la acción, estrictas y que imponen las cuestiones que les
interesan de la negociación. También se centran en lo importante del tema que se está
tratando y buscan información antes de tomar decisiones. Son autocráticos y nada
empáticos.

 Escuchar con paciencia.

 Ser cortés, diga lo que diga.
 Eludir su grosería sin darnos por aludidos.
 Argumentar, no hacer caso de sus provocaciones.
 Hacerle pocas preguntas.

Negociador paternalista

Es afectivo y busca en todo momento un buen clima. Apoya, orienta, asesora... y no es

difícil llegar a un acuerdo con él puesto que él mismo está interesado en este. Para
ello, escucha y posteriormente orienta y planea hacia ese objetivo.

 Hacerle ver que es importante.

 Hacerle sentir que él es el que toma las decisiones.
 No manipularlo.
 Evitar la falta de interés.
 Negociador asertivo

Este tipo de negociador es experto en practicar la asertividad por lo que influye en las
decisiones de su interlocutor de forma constructiva, positiva y abierta, mediante la
confianza, el respeto y la credibilidad.

Utiliza el modelo ganar-ganar y prepara muy bien sus argumentos. Es duro con los
problemas que se presenten, o sea, es exigente con el contenido pero, con la otra
parte, siempre buscará la flexibilidad y el buen clima.

 Imitar su conducta, es decir, ser igual de asertivo.

 Mostrar los propósitos claramente.
 Buscar un campo de acción común.
 Presentar con claridad su postura y complementar la del otro.
 Aportar ideas que reduzcan las diferencias.
 Recapitular para fijar los acuerdos.

Negociador conciliador

Suele ser paciente, pero evasivo y huidizo por lo que se hace muy difícil cerrar un
acuerdo con este tipo de personas.

 Dejarle hablar sin perder el control del tiempo.

 Escucharlo con atención, definiendo el problema.
 Prometer tomar medidas correctivas y cumplirlas.
 Mantener una actitud cortés y agradecida.

Negociador agresivo

Busca la victoria a toda costa y para ello utiliza la manipulación y la presión. Es muy
competitivo y ve en la otra parte a un adversario.

 Ser pasivo y escuchar hasta que entienda el problema o la petición.

 Ser amigable, pero específico y directo en las declaraciones.
 Usar preguntas cerradas para manejar la conversación.
 Subir el tono de voz ligeramente en caso de que sea suave.
 No preocuparse si es difícil establecer cordialidad.

4. Habilidades claves para negociar

Como habrás podido intuir a lo largo de este Learning Coffee, existen dos habilidades
personales realmente útiles para afrontar cualquier negociación: la asertividad y la
empatía.

Veamos en qué consisten y cómo entrenarnos en ellas.

 La asertividad
Como ya hemos visto, una de las ideas principales para negociar es separar el
problema de la persona. Hay que ser asertivos, es decir, ser lo suficientemente
directos y firmes para defender nuestras opiniones sin que nuestro interlocutor se
sienta molesto. Esto requiere:

 Demostrar respeto por el otro y por uno mismo en todo momento y circunstancia.
 Describir nuestros sentimientos sin sentir vergüenza.
 Pedir lo que se desea y reivindicar nuestros derechos sin temor a ser criticado y sin pisar al
otro.
 Cuando sea necesario, saber decir que no sin que el otro se sienta ofendido.
 Mantener el control en situaciones de tensión.

La asertividad será una gran herramienta para orientar la negociación a un marco

donde ambas partes perciban ventajas y beneficios. Por lo tanto, haremos que rija el
principio de "ganas tú y gano yo". Además, si sabemos ser asertivos, sabremos ofrecer
la información justa y necesaria para que la otra parte gestione sus opciones y
alternativas.

Las personas asertivas son:

 Francas, honestas y expresan abierta y hábilmente lo que sienten.

 Seguras de sí mismas, lo que les permite conquistar el respeto de los demás a la vez que estos
se sienten valorados.
 Coherentes, pues existe una relación directa y clara entre lo que dicen (comunicación verbal) y
cómo lo dicen (comunicación gestual).

Consulta y descarga el documento "Autoevaluación del nivel de asertividad" para

analizar si tu comportamiento es asertivo y en dónde necesitas mejorar para lograrlo.

La asertividad es una habilidad entrenable. Para ello, te proponemos analizar las

situaciones siguiendo esta secuencia:

1. Describe los comportamientos y circunstancias que rodean a la situación en cuestión,

abstrayéndote en lo posible de los esquemas mentales que rigen en ti para realizar un análisis
objetivo.
2. Pregúntate por los sentimientos que te generan dichos comportamientos y circunstancias. De
esta forma, podrás controlarlos.
3. Haz foco en las causas que han generado la situación actual y pregúntate por las
consecuencias que pueden derivar de ella.
4. Piensa en las opciones y alternativas que pueden ser satisfactorias para ambas partes, pues
serán las que debes plantear en la negociación.
La comunicación no verbal

La comunicación no verbal suele ser uno de los talones de Aquiles de los

negociadores. Debemos tener en cuenta que el 55% de la persuasión depende de las
habilidades que se tengan en materia de expresión gestual.

Tocarse los dedos, no mirar a la otra persona cuando hablamos con ella, taparnos la
boca con la mano, inclinarnos hacia delante... Todos son comportamientos que
desvelan qué pensamos y cómo nos sentimos en ese momento. ¿No genera
desconfianza, por ejemplo, una persona que carraspea cuando nos habla de posibles
condiciones para firmar un contrato?

El lenguaje corporal crea un significado que el otro negociador percibe, por lo que
debemos moldearlo para que nuestro interlocutor entienda lo que deseamos transmitir
y no otra cosa. Además, también es una herramienta para captar su atención. Por todo
esto, es importante saber qué gestos crean una impresión positiva y cuáles no.

Al igual que un negociador prepara previamente todo lo que va a decir, también debe
pensar qué lenguaje corporal va a utilizar en cada momento.

Fíjate en el siguiente cuadro para conocer las señales positivas y negativas que emiten
los gestos más frecuentes:
En muchas ocasiones ese lenguaje corporal es contrario a lo que se nos dice con
palabras. Para detectar esas contradicciones podemos analizar la postura, expresiones
faciales o gestos (kinesia), cómo establece el contacto visual (oculesia), el tono de
voz, la velocidad de conversación o las pausas (paralingüística), o la estructura del
espacio personal (proxemia).

Cuatro pasos para una negociación exitosa

Hay que saber cuáles son los pasos que se deben dar en el proceso de la negociación,
así como las tácticas que podemos utilizar para llevarlos a cabo. Preparar bien estos
movimientos incrementará nuestras probabilidades de éxito.
A lo largo del proceso de negociación, se requiere articular adecuadamente ciertos
"personajes" para provocar resultados:
 Paso 1: preparar la negociación
Hay que tener en mente que el 80% de una negociación fructífera reside en una
adecuada preparación, lo que consiste en fijar los objetivos que queremos conseguir y
buscar información para plantear alternativas y concesiones.

Puedes consultar el documento "La ventana de Johari" que explica un método para
conocer el tipo de información que muestra la persona con la que vamos a negociar.

La agenda de negociación

Durante la preparación de la negociación, también hay que tener en cuenta otros

aspectos:

 Áreas comunes de interés. Debemos identificar por anticipado las áreas donde ambos
negociadores nos sentiremos cómodos.
 Áreas de enfrentamiento. Se trata de lo opuesto al punto anterior. Es decir, hay que identificar
las áreas de enfrentamiento, alejamiento y potencial ruptura. Gracias a ello, podremos prever y
manejar las diferencias de forma adecuada.
 Qué poder tenemos y qué poder tiene la otra parte. Consiste en saber qué peso tenemos
inicialmente en la negociación y qué debemos hacer para ir ganándolo conforme avanzan las
negociaciones o para minimizar el de nuestro interlocutor.
 Estrategias para utilizar en las diferentes fases. Se trata de vincular los intereses y posibles
discrepancias a las fases lógicas por las que pasará la negociación.

Puedes consultar el documento "Agenda de negociación" y utilizarlo para preparar

tus negociaciones.

Preparar la MAAN

La MAAN (BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement), tiene como objetivo

determinar el valor mínimo aceptable en una negociación. Cuando las partes no llegan
a un acuerdo, tendrán que conformarse con la MAAN. Es decir, no han logrado su
primer objetivo pero, probablemente, sí podrán cerrar un trato alternativo siguiendo un
plan B.

Sin embargo, lo más importante es preveer la MAAN de la persona con la que estamos
negociando.

La clave de una negociación es preparar tu MAAN y desarrollarla durante el proceso.

Es el año 1912 y los analistas de Roosevelt preparan las últimas estrategias ante las
elecciones. Quieren ganar los votos de los indecisos y para ello deciden imprimir unos
folletos propagandísticos que incluyen, en la portada, una imagen de Roosevelt.

Imprimen tres millones de folletos para repartir en zonas seleccionadas durante un

recorrido en tren. El día anterior al evento, se dan cuenta de que la imagen tiene
derechos de autor: Estudios Moffett, Chicago.

Los colaboradores, desesperados ante la idea de tener que pagar al autor un dólar por
copia, acuden al director de la campaña, George Perkins. Este, después de informarse
sobre Moffett y ver que pasaba por dificultades económicas, le envía un mensaje
preguntando cuánto estaría dispuesto a pagarles para que utilicen su fotografía.
Perkins argumenta que su imagen se dará a conocer, que será una gran campaña
publicitaria. Moffett acepta la propuesta y ofrece pagarles $250.

Perkins consiguió no perder tres millones de dólares e, incluso, ganó $250.

Esta anécdota [1] ejemplifica la necesidad de percibir la visión de la MAAN de la otra

parte. Además, demuestra lo importante que es analizar los intereses de los demás
(Moffett no estaba interesado en el dinero, sino en el reconocimiento) y, en definitiva,
de ir más allá de nuestra propia situación.

Para preparar la MAAN hay que plantear diferentes alternativas en caso de no llegar a
un acuerdo y escoger la mejor entre ellas. Gráficamente, se puede elaborar
identificando la zona de negociación, el margen de maniobra propio y el de la otra parte
 La MAAN puede ser de dos tipos:

 La MAAN inicial es la que preparamos antes de la negociación.

 La MAAN dinámica es la que vamos cambiando y reestructurando en función de los intereses
de nuestro interlocutor.

Paso 2: gestionar la relación

En principio, debemos ser conscientes de que existen dos grandes tipos de clima que
se pueden vincular con la negociación, uno opuesto al otro[2].
 El primero es un clima orientado a la defensa y al ataque, lo que genera
desconfianza en el proceso de negociación, puesto que es:

 Evaluativo: se juzga a la otra parte.

 Controlador:: se influye abiertamente sobre el otro.
 Estratégico: se manipula abiertamente la conversación.
 Neutral: se ignoran los problemas de la otra parte.
 Superior: se adopta un rol de superioridad en las negociaciones respecto al otro.
 Cierto: se tiene la creencia de que la única verdad reside en lo que uno dice.

El segundo es un clima orientado a la apertura, la confianza y la integración. Sus

características son:

 Descriptivo: se describen las situaciones lo más objetivas, claras y concretas posibles.

 Orientado a la solicitud: se busca ser un solucionador de problemas y resultados.
 Espontáneo: se es sincero, directo y transparente, pues utiliza una comunicación asertiva.
 Empático: se consideran las situaciones y los problemas de la otra parte.
 Igualitario y colaborador: se busca que la conversación transcurra en sintonía e igualdad.
 Provisional: se considera la provisionalidad de los supuestos, es decir, las posiciones de los
negociadores varían para buscar el beneficio mutuo.

Obviamente, es más interesante crear el segundo tipo de clima para desarrollar una
negociación exitosa.

Fases para la gestión de la confianza y del acercamiento entre partes

Existen tres fases por las que debemos pasar para orientar el clima de la negociación:

1. Calentamiento. En este momento establecemos el objetivo y alcance. Se intentará crear una

atmósfera acogedora.
2. Presentación de intereses. Se recopila información para detectar las necesidades concretas
de la otra parte. También es el momento de intercambiar los primeros argumentos y posiciones
 de forma documental. En caso de tratarse de una negociación comercial, en este punto
pararíamos para preparar la propuesta.
3. Acercamiento. Son las primeras aproximaciones personales. Consiste en establecer los
deseos y necesidades de cada uno. Una vez conocidos los planteamientos de cada parte, se
realizarán propuestas con un valor añadido para la otra parte y se intentará buscar soluciones
constructivas y creativas a las diferencias planteadas entre los interlocutores.

Gestionar la influencia

El origen de la influencia está en la credibilidad y esta, a su vez, se vincula con la

comunicación. La manera en que comuniquemos nuestras pretensiones y
argumentos, así como la forma de responder adecuadamente a la otra persona, serán
factores muy importantes a la hora de cimentar una relación de confianza.
¿Cómo podemos hacer que nuestro interlocutor crea en nosotros y confíe en lo que le
ofrecemos? Esto se consigue mediante la búsqueda de intereses comunes y con una
actitud positiva.

Es importante practicar una escucha activa, aunque no debemos dejar que las ideas de
la otra parte nos condicionen.

Por otra parte, debemos conseguir que nuestra propuesta se perciba honesta, creíble,
íntegra y fiable. Y, por supuesto, hay que cumplir lo que se dice o perderemos la
credibilidad que tenemos.

Para tener credibilidad hay que trabajar las dimensiones del conocimiento,
proximidad y beneficio. Así conseguiremos influir sobre la otra parte.
 Conocimiento. No podemos defender una propuesta sin conocer a fondo sus características,
por eso tenemos que prepararlas concienzudamente. Debemos ser expertos en lo que
presentamos y en los intereses que tienen las personas a quienes se lo presentamos.
 Proximidad. Es el lado humano de la comunicación: empatizar emocionalmente, adaptarse a
los diferentes interlocutores y situaciones, demostrar hechos, ser asertivo y comunicarnos
correctamente de forma oral, visual y kinestésica.
 Beneficios. Hay que hacerle ver a la otra parte qué gana con nosotros: identificar y argumentar
los beneficios y valores.

En el caso de no contemplar o debilitar cualquiera de estos tres elementos, nuestra

credibilidad disminuirá. Al cuidarlos por igual, evitaremos la inseguridad, la escasa
implicación y el no entendimiento.

Paso 3: gestionar el resultado

Las alternativas que se pongan encima de la mesa son decisivas en cualquier proceso
de negociación. Se trata de proponer soluciones, salvar objeciones y defender los
intereses de ambas partes.

Crear valor en la negociación

En un escenario de objeciones formuladas por ambas partes, debemos evaluar y

generar nuevas opciones y alternativas. No se trata simplemente de resolver
 diferencias, sino de ampliar oportunidades, lo que creará valor en la negociación más
allá de soluciones minimalistas y reduccionistas.

Es decir, para ofrecer valor en la negociación, nos debemos centrar en el manejo de los
intereses, en la generación de alternativas y en el estudio de las concesiones.

En lo que respecta a la preparación de alternativas, aquí exponemos algunos

consejos:

 Ser experto en lo nuestro.

 Conocer nuestra MAAN y la del otro.
 Identificar las sinergias que pueden generar nuevos valores.
 Encontrar lo que diferencia a ambas partes.
 Prepararlas con anterioridad, ya que es difícil improvisar con presión.
 Utilizar alternativas "ficticias" como primeras opciones, ya que normalmente no suelen
aceptarse.

Por otra parte, al respecto de las cesiones, no hay que aplicarlas al principio del
proceso de negociación. Es mejor esperar para no aumentar demasiado el nivel de
expectativas de la otra parte.

Cuando hagamos una concesión hay que tratar de obtener algo a cambio pero, si esto
no se produce, podemos anularla.
 Evolucionar posiciones para defender intereses

«El motivo real de una negociación es satisfacer los intereses propios a través de un
acuerdo más ventajoso que la solución planteada en nuestra MAAN»

Jorge Palacios Plaza

Hablar de posiciones e intereses es hacerlo de cuestiones diferentes, pues las

posiciones son estáticas y los intereses son dinámicos.

Inicialmente es coherente que ambas partes mantengan sus posiciones con firmeza.
Sin embargo, continuar con ellas en fases más avanzadas de la negociación sería una
obstinación que generaría tensión y ahogaría el objetivo final: satisfacer los intereses
de ambas partes.

Si queremos llegar a un acuerdo, también debemos pensar en los intereses de la otra

parte. Se trata de identificar y gestionar los intereses del otro negociador para fabricar
opciones y alternativas válidas para ambos.

Según el Harvard Negotiation Project, hay dos movimientos para centrarnos en

nuestros intereses y en los del otro:

1. Identificar las partes involucradas (stakeholders) para distinguir los intereses que
cada uno tendrá.

2. Clarificar esos intereses preguntando, hablando, escuchando, investigando y

observando. Nos plantearemos las siguientes preguntas:

 ¿Qué necesitan?
 ¿Qué quieren, esperan y desean?
 ¿Qué elementos reales hay detrás?
 ¿Qué les preocupa, les genera tensión o causa incertidumbre?
 ¿Qué resultados esperan?, ¿por qué?, ¿con qué finalidad?
 ¿Qué lograrán?

Lo principal es pensar en "nosotros" y no centrarnos en el "yo". Debemos negociar

desde los intereses comunes con una mentalidad ganadora pero colaborativa. Nos
hemos de preguntar cuestiones como "¿qué nos interesa hacer juntos?", "¿cómo
podemos generar más valor entre las dos partes?".

Paso 4: anclaje y seguimiento

La negociación no finaliza con la firma de los acuerdos, sino con el cumplimiento de los
términos convenidos. Es por ello que debemos estar atentos a:

 Pormenorizar los acuerdos y ultimar los detalles (revisiones, marcos legales, jurídicos...).
 Aclarar los temas y las posibles discusiones que puedan volver a salir.
 Gestionar adecuadamente el contrato firmado y cumplir lo pactado.
 Renegociar en caso de que se vuelva a requerir por alguna de las partes.
 La posibilidad de arbitraje o mediaciones.
 Recopilar las experiencias y evaluar el proceso de negociación que se ha seguido.

El último punto comentado se desarrolla a través de un plan. A continuación veremos

en qué consiste.

Plan de Desarrollo Profesional

Una vez que hemos concluido el proceso de negociación, debemos valorarlo. Para eso,
podemos crear un Plan de Desarrollo Profesional (PDP) que nos orientará para mejorar
el proceso en siguientes ocasiones. Hemos de preguntarnos lo siguiente:

 ¿Cómo nos afectó la MAAN?

 ¿Cómo logramos superar las posiciones estáticas?
 ¿Qué hicimos bien o mal?
 ¿Cómo transmitimos confianza, credibilidad...?
 ¿Cómo fue nuestra comunicación verbal, gestual...?

En total, podemos centrarnos en analizar siete escenarios[3]:

 Relación. ¿La negociación fortaleció la relación necesaria para vincular al cliente con nuestra
empresa?
 Comunicación. ¿La negociación amplió canales para buscar soluciones a problemas futuros?
 Intereses. ¿Se cumplieron los intereses para ambas partes?
 Opciones. ¿Las alternativas propuestas fueron creativas e integradoras?
 Legitimidad. ¿Los criterios para elegir opciones son objetivos y justos?
 MAAN. ¿Es mejor nuestro acuerdo que la MAAN?
 Compromiso. ¿Los compromisos fueron realistas, bien estructurados y con condiciones
razonables?

Reflexiona: ¿cómo ha ido la negociación?

Te proponemos ahora que analices tu último proceso de negociación. Haz tu Plan de
Desarrollo Profesional y plantéate todas las cuestiones anteriores para buscar tus puntos
fuertes y saber en dónde necesitas mejorar.

6. Tácticas útiles durante la negociación

Veamos algunas de las técnicas que propone el Harvard Negotiation Project.
Negociadores visuales, auditivos y kinestésicos

Algunas de esas tácticas se centran en diferenciar ante qué tipo de negociador

estamos, según el sentido por el que perciban la realidad.

Hay negociadores visuales, los cuales centran sus gestos y su forma de ver a los
demás en la vista. Ante estos, debemos mirar a los ojos y aportar gráficos y
estadísticas para reforzar nuestros argumentos.

También hay personas que son fáciles de convencer mediante el oído. Debemos
hablar tranquilos y escuchar, prestando atención a lo que nos dicen: "sí...",
"entiendo...", "eso es...".

Si nos encontramos ante una persona kinestésica, que perciben su entorno mediante el
tacto, olfato o gusto, podemos mostrar cercanía y ser amistosos.

El disco rayado

Consiste en repetir de forma continua nuestro punto de vista, hasta que el otro ceda a
nuestra petición o acepte el compromiso. Esta técnica debe ser utilizada con
precaución ya que, según con quien hablemos, puede resultar perjudicial.

Fogging o "banco de niebla"

Uno de los usos más comunes de esta técnica es evitar comentar algo que todavía no
queremos comentar. Por ejemplo, cuando un cliente nos pide información sobre precios
pero nosotros no queremos indicarlos todavía, podemos crear un banco de niebla: "Le
voy a explicar el precio dentro de la propuesta global...". Será el momento de explicar
ventajas y beneficios.

También podemos aplicarla para afrontar críticas: "Puede que tenga razón, pero quizás
hay que contemplar...".
 Rodear el muro de piedra

Un muro de piedra es un cliente o negociador que dice "no" constantemente y nos pone
en situaciones incómodas. Rodear el muro de piedra es:

 Hacer caso omiso.

 Ponerlo a prueba y decir nosotros que no también. Quizás nos encontremos ante una mentira.
 Convertirlo en una aspiración: "Estudiaremos lo que nos está diciendo y encontraremos una
solución".

La estrategia del cerco

Planteamos preguntas que inducen a responder lo que queremos. De este modo, el

interlocutor acepta las evidencias: "¿No es el servicio de atención al cliente más eficaz
que conoce?".

El boomerang

Consiste en rebatir las objeciones centrándonos en las imprecisiones detectadas. Así,

debilitaremos la posición del interlocutor y se pondrán en entredicho sus
planteamientos.

"—Ese tipo de interés no me conviene.—dice el cliente.

—Precisamente por ese motivo, le ofrezco...—rebatimos nosotros, ofreciendo algo que

no pueden resistir."

Otras herramientas

A lo largo de este Learning Coffee hemos propuesto otros consejos para llevar a cabo
una negociación satisfactoria. Estos, en ocasiones, se pueden completar asesorando y
orientando al cliente, reservándonos un as en la manga o volviéndonos emocionales:
"Pues le voy a decir que yo he disfrutado mucho con mi familia gracias a este servicio".

Reflexiona: ¿cómo actuarías?

Te proponemos que realices las siguientes actividades para poner en práctica las
técnicas que has visto hasta el momento.

1/3
33.33 puntos
1. Lee el fragmento de contextualización y responde la pregunta.El cliente con el que estamos
negociando, sentados en una mesa, se ha inclinado hacia delante, aproximándose a nosotros.
¿Qué puede reflejar? 33.33 0 2. Lee el fragmento de contextualización y responde la
pregunta.Estamos negociando con un nuevo cliente pero este se muestra muy poco receptivo. Nos
dice "no me gusta" constantemente. ¿Qué podemos hacer? 33.33 0 3. Lee el fragmento de
contextualización y responde la pregunta.Nuestro interlocutor quiere que le informemos del precio
del servicio que ofrecemos. ¿Aceptamos? 33.33 0 1. Lee el fragmento de contextualización y
responde la pregunta.

El cliente con el que estamos negociando, sentados en una mesa, se ha inclinado hacia
delante, aproximándose a nosotros. ¿Qué puede reflejar?

Quizz question

Sigue con esa estrategia. Está interesado en lo que le estás contando.

Está distraido e intenta ver qué hay en tus apuntes.

Cambia de tercio. Lo estás aburriendo.

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Disuadir y superar puntos muertos

Del mismo modo que nosotros necesitamos nuestras estrategias y tácticas, la otra
parte también tendrá las suyas. Es importante conocerlas y contraatacarlas.
 Imaginemos, por ejemplo, que el cliente quiere imponer limitaciones (quiere un precio
más bajo, firmar más tarde...) o ejerce sobre nosotros amenazas o presiones. Debemos
mostrarnos impasibles:

 Mostrar calma y seguridad.

 Decir "no": "No puedo hacer nada".
 Ganar tiempo: "Lo siento pero entonces tendré que buscar acuerdos con otras empresas".

Para superar los puntos muertos podemos aplazar la negociación para otro momento o
utilizar a terceras personas.

7. El momento clave en una negociación de venta: la

argumentación del precio
Ofrecemos un servicio de calidad con una amplia variedad de productos. Conocemos el
posicionamiento en el mercado y nuestra empresa tiene buena reputación. Sin
embargo, hay una cuestión crucial: la competencia es más barata que nosotros.

¿Cómo podemos argumentar adecuadamente las condiciones y el precio partiendo de

esta situación? A menudo, retrasamos demasiado el momento de informar sobre el
coste por miedo a la reacción. El nerviosismo se apodera de nosotros y comenzamos a
desviar la mirada, frotarnos las manos o justificarnos continuamente: "Es un poco caro
pero le aseguro que...".
Todo es una cuestión del valor que se aplique a cada cosa.

No. El precio no es caro ni barato. Es adecuado o inadecuado y todo es cuestión del

valor (calidad-precio) que le atribuyamos a nuestro producto.

Un ejemplo claro lo tenemos en cualquier supermercado. Cualquiera sabe que es más

barato comprar en algunos de ellos: "Nuestros precios son los más bajos", rezan
algunas de sus campañas publicitarias. Sin embargo, hay gente que prefiere comprar
en los supermercados algo más caros por ese valor añadido: la calidad de los
productos, la variedad, la atención, la limpieza de las instalaciones... Y están
dispuestos a pagar más porque son conscientes de esas ventajas. Creen que la
calidad-precio se ajusta.

Es ahí a donde tiene que llegar cualquier negociador. Debemos mostrar al cliente las
ventajas y beneficios de nuestros servicios antes de comentar el precio.

Estrategias orientadas hacia la base de calidad-precio

Podemos decir que hay estrategias de gama baja (Ikea, DIA...) y estrategias de alto
valor (Carolina Herrera, Lacoste...). Veamos en qué se concretan[1]:
 Conseguiremos que el cliente acepte el valor cuando perciba que PF (Producto
Físico) + PI (Producto Intrínseco) > Precio.

 El PF son las prestaciones, funciones y componentes que incluye el servicio o producto.

 El PI son los valores, los servicios con valor añadido, la marca y la imagen.
 Para comunicar el precio hay que argumentar su porqué, la contraprestación y el valor
asignado.

LG Electrónica utiliza los siguientes elementos para añadir valor al producto:

 Continuidad y capacidad de desarrollo en I + D: futuro.

 Velocidad de salida de nuevos productos.
 Publicidad.
 Rapidez de comunicación.
 Promociones.
 Crecimiento continuo: una de las diez primeras del mercado en facturación.
 La clave: la calidad del producto LG.
 Innovación y creatividad.
 Diferenciación y valor añadido.
 Fuentes de calidad de los servicios: diseño, producción propia, entrega, relación, agilidad,
rapidez, atención, cobertura.
 Búsqueda de eficiencia en términos de costes de explotación.
 Flexibilidad.
 Inversión en nuevas tecnologías.
 Prestación de un buen servicio: "Dream Service LG".
Fíjate en ellos. Puede serte de utilidad a la hora de identificar o completar tu propuesta
de valor durante la negociación con el cliente.

Cómo disminuir la percepción del coste y aumentar el

valor
Las propuestas para reducir la percepción del coste y aumentar el valor añadido de
nuestro producto durante una negociación se centran en el propio producto, en las
necesidades del cliente, en lo intangible del coste y en mejorar la comunicación del
precio.

El producto

Imaginemos, por ejemplo, que debemos negociar la venta de electrodomésticos en una

cadena de hoteles. Lo primero será resaltar los atributos físicos de nuestros productos:
diferentes tamaños y colores.

Además tendremos que hacerles ver las características que, a priori, pueden no ser
percibidas: son electrodomésticos con un diseño vanguardista, moderno, que se adapta
a la arquitectura actual, podría ser un ejemplo.

Las necesidades

Para analizar las necesidades del cliente podemos preguntarle sobre sus intereses
("¿por qué se interesa por...?") o esperar a que haga sus demandas.

En el caso de la venta de electrodomésticos, una vez que conozcamos las necesidades

del cliente, le diremos cómo nuestra oferta responde a su demanda: bajo consumo,
tecnología ecológica...

Lo intangible del coste

Podemos destacar los servicios de valor añadido para reducir la percepción del precio:
transporte gratuito, garantía de varios años, materiales complementarios,
asesoramiento...

Mejorar la comunicación del precio

La objeción más común es "el precio es muy alto". Esto puede significar que el cliente
no puede pagarlo, que en otro lugar es más barato, que no le gusta la empresa o que
no está convencido.

Debemos averiguar sus motivos y resaltar los beneficios, hablar del valor añadido y
comparar el producto con otros cuando cite a la competencia.
 Si nos comunica que no tiene poder de decisión, le pediremos que nos ponga en
contacto con otra persona y si nos dice que no tiene presupuesto, podemos manejar
nuevas opciones para reducir costes.

Argumentar de forma constructiva

Es importante presentar una propuesta clara y asertiva, destacando las ventajas y
beneficios. Esta técnica se conoce como la argumentación de la hamburguesa y
consiste en proteger la carne (el precio) con un pan de calidad en el que incluyamos las
ventajas del producto y sus beneficios.

En el caso de la venta de electrodomésticos a la cadena de hoteles este podría ser un

buen ejemplo de comunicación del precio:

"Las ventajas de nuestros electrodomésticos son su adaptabilidad a cualquier espacio y

diseño y la tecnología avanzada en bajo consumo y ecología; el precio dependerá de
los servicios que contraten con nuestra empresa e incluirá, en todos los casos, una
garantía de tres años, el transporte gratuito en menos de 48 horas y un servicio técnico
activo los 365 días del año. Como ven, creo que la propuesta es muy competitiva y
beneficiosa."

Técnicas para presionar

Algunas veces, cuando la negociación se alarga demasiado o está a punto de caer en

punto muerto, podemos ejercer cierta presión en el cliente utilizando estos trucos:

 Premura de tiempo: "Este precio solamente se lo podré mantener durante esta semana".
 Limitación de producto: "Es una oportunidad única y limitada".
 Preguntar: cuando el cliente pide tiempo para pensar, podemos insistir en cuáles son sus
dudas para intentar darle una respuesta que le convenza.