Planificación Estratégica

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y DE INGENIERÍA CIVIL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
23-1-2018
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PRIMERA UNIDAD DIDÁCTICA
ALUMNOS:
-ACOSTA CISNEROS, Hugo Piero
-EFUS CORONEL, Víctor
-MASABEL CURI, Manuel
-ROJAS BERNARDO, Homarth
-ZEVALLOS RUIZ, Luis Antonio
CURSO:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DOCENTE:
ING. ELEUTERIO PÉREZ SAGÁSTEGUI
PUCALLPA – PERÚ
2018
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INGENIERÍA CIVIL - UNU
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INTRODUCCIÓN
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de
los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el concepto ha sido
utilizado durante siglos. El término estrategia viene del griego “strategos” que significa “un
general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. El
verbo griego, “stratego” significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso
eficaz de los recursos”.
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del concepto de
estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no
proyectan la destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan de vender más que sus
rivales y obtener más y mejores resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que ligaron el
concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra “La
teoría del juego”. Allí definieron la estrategia como la serie de actos que ejecuta una empresa,
los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
Peter Drucker, en su libro “The Practice of Management” (1954), afirmaba que la estrategia
requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es necesario.
Parte de su definición partía de la idea que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su
empresa y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra “Strategy and Structure” (1962),
basado en su análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del siglo
XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler definió la
estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo
plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para
alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la cual
cautivó la atención de una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y
de todo el mundo: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así
como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal
manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o la cual se dedicará,
así como el tipo de empresa que es o será”.
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en común. En primer lugar, está el
concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que
ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas
(oportunidades). En segundo lugar, la empresa debe establecer metas u objetivos básicos. El
objetivo de más alto nivel se suele conocer como la misión; es decir, una definición de la razón
de ser de le empresa. En tercer lugar, la gerencia debe realizar un análisis de la situación, con
el fin de determinar su posición en el ambiente y su cantidad de recursos. Este análisis se suele
conocer como Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) por sus siglas en
español, (SWOT en inglés). Por último, la empresa proyecta como aplicar sus recursos, a efecto
de alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente.
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN AL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ENFOCADOS A LA GERENCIA DE PROYECTOS . 3
1.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................... 4
TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS ....................................................................................................... 4
1.2. GERENCIA DE PROYECTOS .......................................................................................................... 5
A. GERENCIA DE PROYECTOS Y GERENCIA ORGANIZACIONAL ...................................................... 5
B. RESPONSABIIDADES Y ESTRATEGIAS GENERALES DEL GERENTE .............................................. 6
2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO........................................................................................................... 7
2.1. ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO? ............................................................................................... 7
2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................ 7
a. PLAN ESTRATÉGICO ¿POR QUÉ LO HACEMOS? ......................................................................... 7
b. ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO? ¿A QUÉ PREGUNTAS RESPONDE? ........................... 7
2.3. TIPOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL PERÚ .............................................................. 7
A. EL PLAN BICENTENARIO ............................................................................................................. 7
B. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE DESARROLLO NACIONAL ............................................... 8
C. PLANES ESTRATÉGICOS SECTORIALES ........................................................................................ 8
D. EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL Y EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL ..................... 8
E. EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL ........................................................................................ 9
2.4. CARACTERÍSTICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 9
3. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................................................. 10
3.1. FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................................................. 10
3.2. ¿QUÉ ES LA CREACIÓN DE VALOR EN UNA EMPRESA? ........................................................... 10
a) PREGUNTAR A LOS CLIENTES ................................................................................................... 10
b) INNOVACIÓN, ANTE TODO....................................................................................................... 11
c) OFRECE LA MEJOR ATENCIÓN .................................................................................................. 11
3.3. GRUPOS DE INTERÉS ................................................................................................................ 11
4. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ........................ 12
A. ¿QUÉ ES LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA? ........................................................................... 12
CARACTERÍSTICAS ............................................................................................................................. 12
ERRORES COMUNES .......................................................................................................................... 12
NECESIDADES .................................................................................................................................... 13
EL PLAN .............................................................................................................................................. 13
B. DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................... 13
 FUNDAMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................... 13
 FACTORES CLAVES EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................................. 14
CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 17
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1. INTRODUCCIÓN AL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ENFOCADOS A LA

GERENCIA DE PROYECTOS
Prever, organizar, comandar, coordinar y controlar son las cinco funciones básicas de la
administración citadas por Fayol, fundador de la Teoría Clásica, a inicios del siglo XX. A
mediados del siglo pasado, los adeptos a la teoría neoclásica sustituyeron la palabra Prever por
Planear o Planificar, dándole más amplitud a esta función. Bajo la teoría organizacional, la
Gerencia de proyectos, busca adaptar esas funciones a un proceso administrativo especial
caracterizado por un ciclo de vida. A este proceso se le llamó Proyecto.
Tradicionalmente, los proyectos se planifican y se ejecutan según una secuencia bien

establecida, que empieza con una estrategia convenida, que supone la idea de una acción
precisa, que luego se formula, se ejecuta y se evalúa para mejorar la estrategia y las
intervenciones futuras. Para ello se utilizan muchas herramientas de gerencia de proyectos,
que también pueden ser adaptadas para la implementación o control del planeamiento
estratégico de una organización y de los proyectos que se derivan de este.
Pero también hay herramientas comunes para desarrollar sistemas de aprendizaje

organizacional y gestión de conocimiento organizacional, partir de las experiencias de
proyectos y planes estratégicos.
Pero, por definición un proyecto no realiza algo, son las personas y las organizaciones- que
actúan en una acción conjunta llamada Proyecto que hacen algo, y que ejecutan actividades.
Por ello, desde de su concepción, un Proyecto debería ser considerado como un ente
movilizador, que no reemplaza a las instancias u organizaciones, sino que las fortalecerá en el
ámbito de sus responsabilidades y propósitos.
En relación con lo dicho, los proyectos iniciativos organizacionales transitorias son espacios de
aprendizaje organizacional. Aquí, aprenden haciendo las personas y las organizaciones
involucradas. Después de un cierto tiempo, esas organizaciones y personas involucradas
deberían volver a su rutina pero mejorada, mediante su aprendizaje con una
nueva calidad y eficacia de desempeño, superior a la situación inicial.
El aprendizaje organizacional se apoya en la capacidad personal y la excede. En la actualidad,

la velocidad a la que una organización aprende puede convertirse en la fuente más importante
de ventaja competitiva. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación,
estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar al aprendizaje
organizativo.
Por ello, en la Gerencia de Proyectos, debemos considerar, con más cuidado, esos procesos de
aprendizaje y de cambio, y obtener saldos pedagógicos, a fin de que los involucrados en los
Planes y Proyectos, inicien nuevas acciones, tomando como base su aprendizaje. Es decir, no
se trata de enfatizar solamente los efectos o impactos de un Proyecto, sino también realizar
nuevas prácticas de acuerdo con lo aprendido.
En relación con lo dicho, el objetivo de este curso es revisar el nivel de nuestros conocimientos
sobre los fundamentos conceptuales y enfoques de la Gestión de Proyectos y Aprendizaje
organizacional, así como la aplicación de su enfoque en los procesos de toma de decisiones.
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1.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes

operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y
metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la
correcta determinación de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede no ser
suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.
La planeación estratégica
como sistema de
gerencia surge entre
las décadas del 60 y 70,
con los cambios en las
capacidades estratégicas
de las empresas. La gestión
comenzó a exigir
la planificación de las
tareas a cumplir, con un
gerente que analizaba
cómo y cuándo
ejecutarlas.
De esta forma, la planeación estratégica se especializó en qué hacer (las estrategias) para
alcanzar los objetivos perseguidos en función de las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.
TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS
Los planes estratégicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo, depende
estrictamente de la magnitud de la compañía debido a que la planeación responde a la
cantidad de actividades que deberán realizar las diversas partes de la empresa, las cuales
suelen estar divididas en jerarquías que abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es
fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la práctica, sean analizados
detenidamente y se hallan trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de
aprovechar adecuadamente los recursos económicos dispuestos para eso.
Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse efectivos en un
tiempo determinado sus consecuencias se mantienen a lo largo del tiempo, ya que los cambios
en el ambiente del negocio perduran; por eso se dice que la planeación estratégica pertenece
a un proceso continuo y debe ser apoyada por acciones desarrolladas con el fin de posibilitar el
buen desempeño de estos planes.
Para terminar es importante señalar que antes de poner en práctica

un programa estratégico de planeación es necesario que todas las partes que se verán
involucradas en él tengan a su disposición las metas que se esperan alcanzar y la forma en la
que se trabajará.
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1.2. GERENCIA DE PROYECTOS
La Gerencia de proyectos como disciplina científica ha construido, modelos

teóricos fundamentados en principios administrativos y herramienta de muy alto nivel, que
permiten asumir la implementación y realización técnica, racional y sistemática de Proyectos.
Pero además hay razones éticas que son muy importantes a considerar. La gerencia implica
la interacción no sólo con los ejecutores directos del Proyecto (personal encargado de
su desarrollo), sino con las personas que son los beneficiarios. Por ejemplo una buena
Gerencia de Proyectos ambientales puede traer grandes beneficios, en relación al éxito técnico
del Proyecto y con los impactos que se pueden derivar de él, una inadecuada Gerencia puede
traer consecuencias muy negativas, porque sus impactos afectan las variables de orden
económico, social, ecológico, etc.
A. GERENCIA DE PROYECTOS Y GERENCIA ORGANIZACIONAL
Conforme lo indicado en el capítulo anterior la gerencia de Proyectos está enfocada a los

Proyectos y adopta un Enfoque de Proyectos, es decir, como Gerente se tiene a cargo un
proceso que tiene un principio y tiene un fin y que se utiliza para tener metas determinadas
dentro de los parámetros establecidos de costo, tiempo y calidad.
La misión de un Gerente es llegar a utilizar en forma coordinada y optimizar los recursos

necesarios para desarrollar exitosamente un Proyecto. Por la naturaleza del ejercicio de
Gerencia de Proyectos, esta tiene diferencias con la Gerencia convencional ejercida en una
organización.
GERENCIA DE PROYECTOS GERENCIA FUNCIONAL
Se enfoca en una organización o una de sus

Se enfoca en el ámbito de un Proyecto.
dependencias.
Trabaja sobre una organización o

Trabaja sobre un Proyecto de duración
departamento, que se espera exista
limitada, para terminarlo a tiempo.
indefinidamente.
Frecuentemente utiliza recursos compartidos

Trata de obtener la discrecionalidad sobre
parte del tiempo, lo cual puede llevar a
sus recursos y utilizarlos de manera plena.
conflictos.
Exige habilidades de negociación para

conseguir y conservar los recursos durante la
vida del Proyecto.
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B. RESPONSABIIDADES Y ESTRATEGIAS GENERALES DEL GERENTE
La experiencia nos indica que, debemos asumir la Gestión del ciclo de Gestión de un Proyecto
como Proceso y que este actúa sobre procesos en marcha. Por lo tanto, es imprescindible
llevar a cabo el seguimiento de los procesos conjuntamente con los actores y asegurar su
participación.
No existe otra forma de acceder a la experiencia y estrategias de acción e involucramiento de

los actores, ni de incrementar la autogestión y la responsabilidad sin la participación de estos
involucrados. Así, el seguimiento de los procesos mejora la calidad de cooperación, cuando
consigue clasificar la distribución de roles y tareas entre los participantes o actores
involucrados en los procesos de desarrollo promovidos por el Proyecto, disminuyendo así
los riesgos operativos.
Las responsabilidades del Gerente de Proyecto se pueden resumir en lo siguiente:
 Ponerlo en marcha de forma rápida y eficiente.

 Transmitir al equipo de proyecto una completa comprensión de los requerimientos de
los clientes dentro de una organización a todas las dependencias.
 Participar a los diferentes jefes de áreas o coordinaciones, el desarrollo de los
objetivos totales, estrategias, presupuestos y programas.
 Planear todas las taras necesarias.
 Identificación del tiempo todas las deficientes todas las deficiencias y desviaciones
del plan.
 Estar enterados de todos los contactos con el cliente.
 Tomar o inducir decisiones gerenciales para lograr objetivos.
 Mantener información con la alta Gerencia.
 Realizar buena gestión de la información.
La Estrategia del gerente de proyectos para cumplir su misión debe contemplar:
 Fijarse un propósito claro. Hay que estar seguro que el Proyecto haya sido definido
adecuadamente, que se está trabajando sobre el problema correcto y que el resultado
final esperado es compartido por todos los actores involucrados, especialmente por el
cliente final. A continuación, presentamos un caso práctico, en este sentido.
 Precisar los Objetivos y Metas. Hay que cerciorarse que los objetivos estén alineados
con la Misión y con el resultado final esperados, y que son consistentes con la
satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
 Capacitarse y capacitar al equipo. Es necesario transformas el grupo de trabajo en
equipo de alta competitividad.
 Manejar conflictos, estimular al personal y estableciendo acuerdos. Los conflictos no
deben evitarse sino manejarse, porque son inherentes en toda organización.
 Aumentar el poder, tanto de uno mismo como el de los demás. Compartir el poder con
los miembros del equipo es una de las estrategias más efectivas del gerente.
 Acercarse con creatividad a los problemas. La creatividad es un factor básico de la
competitividad y la productividad, por ello se debe estimular la sensibilidad ante los
problemas.
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2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO?
Es el planeamiento que una organización, una empresa, entre otros, se fijarán un objetivo
dado y establecerán los diferentes pasos y acciones que deberán transitar para poder llegar al
mismo de manera exitosa.
El planeamiento podrá ostentar una duración variable, es decir, puede ser corto lográndose
rápido el objetivo, o puede disponer de una larga duración en el tiempo hasta que se consigue
el fin.
2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y
resultados).
a. PLAN ESTRATÉGICO ¿POR QUÉ LO HACEMOS?
 Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los órganos de decisión y los
distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la
valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y
oportunidades.
 Aclarar ideas futuras: Las cuestiones cotidianas, el día a día de una empresa, nos absorben
tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una
“pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos
un futuro que construir.
b. ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO? ¿A QUÉ PREGUNTAS RESPONDE?
 ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?: Declaración de la Misión.
 ¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica.
 ¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratégicos.
 ¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento de evaluación.
2.3. TIPOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL PERÚ
A. EL PLAN BICENTENARIO
Es un plan estratégico de largo plazo es decir se proyecta a 10 años. Ha sido elaborado por
diversas personalidades (intelectuales, políticos, autoridades, dirigentes y representes de la
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sociedad civil) que han analizado la situación del pasado y analizan las condiciones de la
realidad del presente del país, para encontrar escenarios futuros mejores.
Evaluaron la realidad presente en base a condiciones técnicas, recursos económicos
y posibilidades para de este modo plantearse metas de desarrollo social.
El plan bicentenario sustenta sus criterios en la Declaración Universal de los Derechos
Humanos, el desarrollo humano y las Políticas de Estado. Para diagnosticar y evaluar la
realidad del país para emprender mejoras en el largo plazo. Tiene como ejes estratégicos.
 Los Derechos Fundamentales

 Acceso a los servicios
 Estado y gobernabilidad
 Economía y competitividad
 Desarrollo regional
B. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE DESARROLLO NACIONAL
El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico – Ceplan, ente rector del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico, tiene la responsabilidad de elaborar el Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional (PEDN), instrumento técnico que contiene los lineamientos de política, las
prioridades, los objetivos, las metas y las acciones de orden estratégico para el desarrollo
armónico del país, y promover las sinergias entre las instituciones públicas, el sector privado y
la sociedad civil, a fin de lograr el fortalecimiento de la gobernabilidad democrática como parte
del Estado Constitucional de Derecho.
C. PLANES ESTRATÉGICOS SECTORIALES
Este plan es una síntesis del análisis prospectivo que presenta el desarrollo de la fase
estratégica la cual comprende: escenario apuesta, visión del sector, objetivos sectoriales y sus
respectivas metas e indicadores, así como acciones estratégicas articuladas bajo el enfoque
“cadena de valor”.
Los Planes Estratégicos Sectoriales son parte de la modernización del sistema de planeamiento
del Estado. A la fecha todos sectores nacionales han iniciado el proceso de modernización en
base a estos Planes Estratégicos Sectoriales.
D. EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL Y EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Estos planes se relacionan con la fase institucional del planeamiento estratégico en donde se
elaboran actividades, tareas, se usan estrategias y tácticas especificas realizables en un tiempo
de mediano a corto plazo.
El Plan Estratégico Institucional es un plan que tiene en su contenido los objetivos estratégicos
institucionales, acciones estratégicas institucionales acompañadas de sus debidos indicadores
y metas de una entidad pública o privada en particular.
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En el Plan Estratégico Institucional (PEI) se usa como materia prima la información generada
en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y en los Planes Estratégicos Sectoriales. En el PEI
se describen los objetivos estratégicos institucionales y las acciones estratégicas a desarrollar
en una posterior operatividad.
Por medio de este plan podemos determinar el rol que cumple la entidad central, el sujeto
inmerso en esta política y los atributos propios de la institución los cuales están direccionados
a establecer y hacer cumplir con los objetivos estratégicos.
E. EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Aquí se determina las actividades que se plantearon y desarrollaron en la formulación del plan
estratégico institucional, asimismo se reconocen los elementos críticos de las actividades a
desarrollar. Este plan define el conjunto de actividades que son necesarias para el logro de una
acción estratégica institucional en un período de un año.
El Plan Estratégico Institucional y el Plan Operativo Institucional son partes importantes y
complementarios del proceso del planeamiento estratégico y están muy relacionados, por lo
que un cambio en alguno de ellos afecta al otro.
2.4. CARACTERÍSTICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Claridad de objetivos y metas realistas: Es de vital importancia para el grupo humano

entender el propósito de la iniciativa estratégica y tener metas claras a las que se aspira, pero
realistas.
Sentido de urgencia: Sin un sentido de urgencia, es demasiado fácil dejar para mañana lo que
se debe hacer hoy, dice Allen Hauge, presidente de Hauge Farm Inc. Harvard Business School.
Estrategias que ponen de relieve sus valores y juegan con sus fortalezas organizativas: La
estrategia no se trata de las tareas a realizar, sino de entender lo que haría en base a sus
prioridades y valores.
Comprenda su cultura: Siempre que sea posible, nadar con la corriente, no contra ella. Si trata
de forzar el cambio, su plan está destinado a ser una de las iniciativas estratégicas que
terminan fallando.
Liderazgo: Los líderes no pueden forzar un cambio, pero lo pueden orientar. Eso significa que
el líder va a la parte delantera.
Disciplina inquebrantable: Compromiso con el logro de los objetivos estratégicos no es

suficiente, también es necesario la ejecución. La ejecución exitosa significa tener la disciplina
necesaria para alcanzar sus metas y hacer el cambio de comportamiento sostenible.
Transparencia: Es esencial que la gente acepte el plan estratégico como su propio plan. De no
ser así, usted está pidiendo a sus empleados a estar más comprometidos con sus propias
metas, no muy realista. Para lograr este nivel, es importante contar con la transparencia desde
el principio. Para sostener el esfuerzo, los empleados deben entender y ser informados de
cómo sus actividades diarias ayudan a lograr los resultados deseados.
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3. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
3.1. FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El proceso de planeamiento estratégico está compuesto por cuatro fases:
Análisis prospectivo: se diseña el modelo conceptual para comprender el sector o territorio, se

identifican tendencias, se seleccionan variables y se construyen escenarios, analizando riesgos
y oportunidades.
Estratégica: se construye un escenario apuesta, se formula la visión, los objetivos estratégicos,

los indicadores y metas, se identifican acciones estratégicas y la correspondiente ruta.
Institucional: se determina la misión, los objetivos estratégicos institucionales - con sus

correspondientes indicadores y metas, se identifican las acciones estratégicas institucionales y
se construye su ruta. Se desagregan las acciones en actividades que aseguren su ejecución y se
vincula con el sistema de presupuesto público.
Seguimiento: permite el seguimiento continuo a los objetivos, a través de los indicadores, y la

identificación y gestión de oportunidades y riesgos.
3.2. ¿QUÉ ES LA CREACIÓN DE VALOR EN UNA EMPRESA?
Una forma de mejorar esta percepción es poniendo especial atención a la cadena

de valor, es decir a todos los procesos que conlleva la empresa (desde la creación del producto
hasta el servicio de post-venta) con el fin de que ésta sea más apreciada por el cliente,
mientras que tú buscas maneras de reducir costos.
Existe mucho más que el precio y la calidad de los productos y servicios. Y los consumidores
más exigentes están dispuestos a pagar más por aquello que les da un valor extra. ¿Cómo
puedes encontrar este valor? Aquí algunas recomendaciones que funcionan,
independientemente del rubro de tu empresa:
a) PREGUNTAR A LOS CLIENTES
Para algunos clientes, una empresa con valor es aquella que ofrece descuentos y precios bajos
por sus productos; para otros, es la promesa de que un precio alto significa calidad, estatus y
exclusividad. Por eso, para elegir la estrategia de valor para la oferta, debes preguntar a los
clientes qué es lo que ellos consideran valioso.
Antes de fijar precios, conoce cuál es el valor que los compradores piensan de lo que se oferta
y la relación costo-beneficio que perciben en ella. Una forma de mejorar esta percepción es
poniendo especial a todos los procesos que conlleva la empresa (desde la creación del
producto hasta el servicio de post-venta) con el fin de que ésta sea más apreciada por el
cliente, mientras que tú buscas maneras de reducir costos.
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b) INNOVACIÓN, ANTE TODO
Una empresa que se mantiene a la vanguardia, vale más que una compañía que practica lo
mismo desde hace años, por lo que poco a poco se va quedando obsoleto. Innovar no sólo en
tus productos o servicios, sino que también en tu forma de comunicarte con tus clientes, de
tratar con tus empleados, e incluso, de equipar y adornar tu oficina.
El valor de marcas como Apple, sus productos resaltan por presentar modificaciones
constantes, por ser perfectibles y por buscar satisfacer cada día más las necesidades de sus
consumidores. Su creador Steve Jobs ha patentado más de 300 inventos; no todos
funcionaron, pero tenía claro que de alguno de ellos saldría alguno exitoso y que el seguir
intentándolo es lo que mantendría viva a su compañía en un entorno tan cambiante.
c) OFRECE LA MEJOR ATENCIÓN
Cualquier consumidor busca un buen servicio y atención; que las marcas cumplan con sus
expectativas y que el proceso sea lo más agradable, fácil y rápido posible. A pesar de que ésta
es la tendencia actual y que muchas empresas han adoptado el modelo de CRM, donde el
enfoque es hacia el cliente y la relación con él, algunas de ellas no lo cumplen en el día a día.
3.3. GRUPOS DE INTERÉS
Los Grupos de Interés se definen como aquellas personas, grupos, colectivos u organizaciones
que se ven afectadas, de forma directa o indirecta, por las actividades o decisiones de las
organizaciones. Esta definición recoge no solo a personas y/o grupos internos a la
organización, sino también externos a ella y con diferentes grados de implicación.
La RS (responsabilidad social) debe avanzar en sintonía con la sociedad, y para ello debe contar
con la colaboración y el apoyo de los principales agentes, desde el Estado a la población
consumidora, pasando por las empresas, sindicatos, la prensa, las universidades.
Grupos de interés internos: son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la
empresa:
 Gerencia
 Accionistas
 Trabajadores
Grupos de interés externos: aquellos

que no pertenecen a la estructura
interna de la empresa:
 Clientela
 Proveedores
 Competencia
 Administraciones públicas
 Sociedad
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Para la identificación de los grupos de interés, se pueden utilizar distintas dimensiones:
Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá responsabilidades legales,
financieras y operativas, es decir, contratos, colaboraciones.
Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar (de manera informal o
con poder formal) la capacidad de la organización para alcanzar sus metas.
Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización.
Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización, como, por
ejemplo, el personal y sus familias, la clientela, las empresas proveedoras.
Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o

culturales/tradicionales, representan a otras personas, es decir, representantes sindicales,
asociaciones de vecinos.
4. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA

EMPRESA
A. ¿QUÉ ES LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA?
La implementación estratégica es el proceso que pone planes y estrategias en acción para

alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un documento escrito en el que se exponen los
planes de negocio para alcanzar objetivos, pero quedará olvidado sin una implementación
estratégica. La implementación hace que se cumplan los planes de la compañía.
La implementación estratégica es crítica en el éxito de una compañía, consignando quién,
dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las metas deseadas. Se enfoca en toda la
organización. La implementación ocurre luego de estudiar las condiciones existentes, realizar
análisis FODA e identificar problemas estratégicos y metas. La implementación involucra la
asignación de tareas y líneas de tiempo a individuos que ayudarán a que la organización
alcance sus metas.
CARACTERÍSTICAS
Un plan de implementación exitosa tendrá un líder muy visible, como el CEO, ya que esta
persona comunica la visión, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para conseguir
logros. Cada uno en la organización debe estar comprometido con el plan. Las herramientas de
medición de desempeño son de ayuda para promover la motivación y permitir seguimiento. La
implementación a menudo incluye un mapa estratégico que identifica y planea los
ingredientes clave que dirigirán el desempeño. Estos ingredientes incluyen finanzas, mercado,
ambiente laboral, operaciones, personas y socios.
ERRORES COMUNES
Un error muy común en la implementación estratégica es el hecho de no desarrollar sentido

de identificación en el proceso. También, la falta de comunicación y un plan que involucre
demasiadas cosas son obstáculos comunes. A menudo la implementación estratégica es
demasiado suave, con poco significado concreto y potencial, o es presentada sin maneras de
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seguir su progreso. Las empresas frecuentemente dirigen la implementación anualmente,

generando que la gerencia y los empleados se atasquen en operaciones diarias y abandonen
las metas a largo plazo. Otro obstáculo es el hecho de no responsabilizar a los empleados en
varios aspectos del plan o no brindarles el poder suficiente para realizar cambios con
autoridad.
NECESIDADES
Para implementar tu estrategia exitosamente, varios ítems tienen que estar en su lugar. Las
personas indicadas deben estar listas para ayudarte con sus capacidades y aptitudes. Necesitas
tener los recursos, que incluyen dinero y tiempo, para implementar la estrategia
exitosamente. La estructura de la gerencia debe ser comunicativa y abierta, con reuniones
programadas para actualizaciones. La gerencia y los sistemas tecnológicos deben estar en su
lugar para seguir la implementación, y el ambiente en el lugar de trabajo debe ser el indicado
para que todos se sientan cómodos y motivados.
EL PLAN
Una finalizado el plan estratégico con todo el personal necesario, alineación de presupuesto y
producción de varias versiones del plan para grupos individuales. Se establecerá un sistema de
seguimiento del plan y de manejo con recompensas. El plan de implementación completo es
presentado a toda la organización, pasándose a los planes anuales de la empresa. Finalmente,
se programa reuniones mensuales para mantener a todos al tanto y fechas de revisión anuales
para reportar el progreso y agregar nuevas evaluaciones.
B. DISEÑO ORGANIZACIONAL
Los administradores desarrollan una secuencia lógica en su trabajo; es decir, planifican y

deciden lo que hay que hacer mediante estrategias. Organizan, determinando las actividades a
realizar y su orden que se traduce en la estructura de la organización, las dirigen desplegando
su liderazgo y formulando políticas generales y posteriormente controlan para verificar su
logro conforme a lo planeado.
En este proceso fundamental de gestión, la fase organización trata sobre el diseño
organizacional, en que la estructura es un medio importante para la implantación de la
estrategia. Se representa gráficamente por el organigrama, se complementa en la práctica por
una serie de manuales administrativos y su dinámica se manifiesta a través de los procesos
organizacionales.
 FUNDAMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Organizar como la fase “organización “en el proceso de gestión de la administración es el

trabajo de ordenar y estructurar las actividades necesarias para lograr los objetivos de una
institución o empresa. Implica identificar las actividades, agruparlas según su relación y
afinidad, asignarles un jefe con la respectiva autoridad y establecer un orden jerárquico para
su funcionamiento.
Las actividades se relacionan a través de procesos de comunicación, autoridad,

responsabilidad y rendición de cuentas, pudiendo agruparse también en procesos de trabajo.
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La estructura, como resultante del proceso de organizar, es un medio importante para la

implantación de la estrategia, que proviene de la planeación, y se representa gráficamente por
el organigrama, se complementa en la práctica por una serie de manuales administrativos y su
dinámica se manifiesta a través de los procesos organizacionales. En este contexto:
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ES CREAR LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA PARA

QUE DESARROLLE LAS ACTIVIDADES Y LOS PROCESOS QUE LE PERMITAN LOGRAR
LOS OBJETIVOS DEFINIDOS EN SU ESTRATEGIA
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnóstico de
múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de
los puestos de una organización.
El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que

incluye: fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente,
debe:
 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas

de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,

departamentos y divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,

departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a
cambios en el ambiente.
 FACTORES CLAVES EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a los

empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada diseño
organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar un diseño
organizacional que los minimice.
Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores primarios:
 Ambientales
 estratégicos
 tecnológicos
Los cuales afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por ejemplo,
proveedores, consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también el diseño
organizacional.
FACTORES AMBIENTALES
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son:
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1) Las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros.
2) La forma en que estas características afectan la capacidad de la organización

para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño organizacional es
observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los cuatro factores más
importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y consumidores.
FACTORES ESTRATÉGICOS
las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus

competidores con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones
han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas formas, pero tres estrategias
parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciación y enfoque.
FACTORES TECNOLÓGICOS
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en productos.

Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la forma en que la
tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La coordinación de equipos
y departamentos, la delegación de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos
formales de integración, están todos influidos por la medida en que las unidades deben
comunicarse entre sí para alcanzar sus metas.
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CONCLUSIONES
La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva,
en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e
influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino.
Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas
organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de
administrar sus estrategias.
El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes,

porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se
comprometen a brindar su apoyo a la organización.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del
dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben
participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para
conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
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BIBLIOGRAFÍA
 STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIÓN. México, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
 DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson
Educación
 JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw Hill,
Tercera Edición
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Planificación Estratégica

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y DE INGENIERÍA CIVIL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

1. INTRODUCCIÓN AL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ENFOCADOS A LA

Tradicionalmente, los proyectos se planifican y se ejecutan según una secuencia bien

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No existe otra forma de acceder a la experiencia y estrategias de acción e involucramiento de

Las responsabilidades del Gerente de Proyecto se pueden resumir en lo siguiente:

 Ponerlo en marcha de forma rápida y eficiente.

La Estrategia del gerente de proyectos para cumplir su misión debe contemplar:

2.1. ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO?

2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO

a. PLAN ESTRATÉGICO ¿POR QUÉ LO HACEMOS?

b. ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO? ¿A QUÉ PREGUNTAS RESPONDE?

2.3. TIPOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL PERÚ

 Los Derechos Fundamentales

B. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE DESARROLLO NACIONAL

C. PLANES ESTRATÉGICOS SECTORIALES

D. EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL Y EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

E. EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

2.4. CARACTERÍSTICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Claridad de objetivos y metas realistas: Es de vital importancia para el grupo humano

Disciplina inquebrantable: Compromiso con el logro de los objetivos estratégicos no es

3. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

3.1. FASES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El proceso de planeamiento estratégico está compuesto por cuatro fases:

Análisis prospectivo: se diseña el modelo conceptual para comprender el sector o territorio, se

Estratégica: se construye un escenario apuesta, se formula la visión, los objetivos estratégicos,

Institucional: se determina la misión, los objetivos estratégicos institucionales - con sus

Seguimiento: permite el seguimiento continuo a los objetivos, a través de los indicadores, y la

3.2. ¿QUÉ ES LA CREACIÓN DE VALOR EN UNA EMPRESA?

Una forma de mejorar esta percepción es poniendo especial atención a la cadena

a) PREGUNTAR A LOS CLIENTES

b) INNOVACIÓN, ANTE TODO

c) OFRECE LA MEJOR ATENCIÓN

3.3. GRUPOS DE INTERÉS

Grupos de interés externos: aquellos

Para la identificación de los grupos de interés, se pueden utilizar distintas dimensiones:

Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización.

Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o

4. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA

A. ¿QUÉ ES LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA?

La implementación estratégica es el proceso que pone planes y estrategias en acción para

Un error muy común en la implementación estratégica es el hecho de no desarrollar sentido

seguir su progreso. Las empresas frecuentemente dirigen la implementación anualmente,

Los administradores desarrollan una secuencia lógica en su trabajo; es decir, planifican y

 FUNDAMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL