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MODULO
ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD EN EL TRABAJO
DOCENTE:
Bucaramanga, 2017
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PROGRAMACION
Apoyo requerido: PC, Calculadora, lápiz, borrador, papel
HORA ACTIVIDAD
Viernes
Presentación del módulo, objetivo, metodología y
6:00 – 6:20 p.m.
socialización del grupo.
Administración Estratégica de los SG-SST
6:20 – 10:00 p.m.
Aspectos Legales
Sábado
Viernes
6:00 – 10:00 p.m. Aspectos Organizacionales
Sábado
Aspectos Estratégicos – Planeación Estratégica en SST
7:00 – 12:00 p.m.
La SST desde las ARL
12:0 – 1:00 p.m. Taller - Evaluación
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CONTENIDO
Pág.
1. INTRODUCCION 3
2. DIRECCION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA
DEL SG-SST 5
2.1 ASPECTOS LEGALES 5
2.2 ASPECTOS SITUACIONALES 6
2.2.1 Costos de la Accidentalidad Laboral 7
2.3 ASPECTOS ORGANIZACIONALES 27
2.4 ASPECTO ESTRATEGICOS 28
2.4.1 Las Cinco Tareas de la Dirección Estratégica 28
3. BIBLIOGRAFIA 49
4. TALLERES 50
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INTRODUCCION
Ella (Alicia) empezó: "Gatito Cheshire, ¿podría indicarme qué camino tengo que
tomar desde aquí?"
El gato contestó: "Eso depende de a donde quieras llegar".
LEWIS CARROLL
No se pueden plantear las estrategias que logren los resultados planeados dentro
del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo sin apoyarse en el
análisis estadístico del comportamiento de la accidentalidad y enfermedad
Laboral.
A fines del siglo XVIII y comienzos del siglo XIX, con la producción en masa, con
la concentración de los trabajadores en reducidos sitios de trabajo, con el auge del
maquinismo y la falta de protección para los empleados, el problema de los
Accidentes de Trabajo comenzó a preocupar seriamente a médicos, economistas
y legisladores.
Los accidentes o las enfermedades relacionados con el trabajo son muy costosos
y pueden tener muchas consecuencias graves, tanto directas como indirectas, en
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las vidas de los trabajadores y de sus familias. Para los trabajadores, una
enfermedad o un accidente laboral suponen, entre otros, los siguientes costos
directos:
el dolor y el padecimiento de la lesión o la enfermedad;
la pérdida de ingresos;
la posible pérdida de un empleo;
los costos que acarrea la atención médica.
La teoría del iceberg dice que por cada peso asegurado dentro del Sistema
General de Riesgos Laborales, las empresas pierden entre $5 y $50 como costos
no asegurables y entre $1 y $3 pesos como costos intangibles.
Costos
asegurables
$1
Costos no
$5 a $50
Asegurables
$1 a $3 Costos
Intangibles
Uno de los factores que ha incidido para que las empresas no inviertan en
Seguridad y Salud en el Trabajo es el desconocimiento de las pérdidas
económicas generadas por los Accidentes de Trabajo y las Enfermedades
Laborales. En la medida en que los empresarios conozcan los altos costos en que
incurren las empresas por causa de su accidentalidad laboral, verán la necesidad
de establecer estrategias de control efectivas como un Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo asertivo frente al control de los riesgos laborales
y un empresario consciente de las ventajas de invertir en Salud Ocupacional.
El hecho de que una empresa pueda calcular sus costos por accidentalidad laboral,
implica contar con una herramienta fundamental para la toma de decisiones a traves
de la planeación estratégica, enfocada a la disminución de costos y al aumento de la
productividad y la competitividad. Lo anterior hace de este producto una herramienta
fundamental para el control de costos, mejoramiento de la productividad y control
de la accidentalidad laboral.
Otras teorías han calculados que los costos indirectos de un accidente o de una
enfermedad pueden ser de cuatro a diez veces mayores que sus costos directos,
o incluso más. Una enfermedad o un accidente laboral puede tener varios costos
indirectos para los trabajadores que a menudo es difícil calcularlos. Uno de los
costos indirectos más evidente es el padecimiento humano que se causa en las
familias de los trabajadores, que no se puede compensar con dinero.
Se estima que los costos de los accidentes laborales para los empleadores
también son enormes. Para una pequeña empresa, el costo de tan sólo un
accidente puede suponer una catástrofe financiera. Para los empleadores, algunos
de los costos directos son los siguientes:
Los costos mas significativos directos e indirectos en que incurre una empresa tras
un evento de accidente de trabajo son:
Costo global per capita = Costo total de accidentalidad laboral del periodo
Número de trabajadores promedio del periodo
El hecho de que una empresa pueda calcular sus costos por accidentalidad laboral,
implica contar con una herramienta fundamental para la toma de decisiones a traves
de la planeación estratégica, enfocada a la disminución de costos y al aumento de la
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sistema, que premien a las empresas que al final del año no registren accidentes
laborales (ILI)1.
Los Costos indirectos u ocultos se definen como los que se producen cada vez
que ocurre un accidente y debido a la ocurrencia de éstos. Son por lo tanto Costos
variables. Además, los Costos que se toman en consideración son los que
soportan las empresas, dejando así de lado los Costos que van a cargo de los
perjudicados y los que van a cargo de la colectividad, es decir los Costos públicos
o Costos sociales.
1
ILI: Índice de Lesiones Incapacitantes
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Métodos puntuales
Cada accidente genera sus propios Costos indirectos y estos son, por tanto,
variables. Pero se ha consolidado una lista de variables a tener en cuenta.
Agrupadas las variables para hacer un cálculo puntual de los Costos indirectos en
siete apartados temáticos que sintetizan diversas propuestas (Brody, 1990; Pham,
1988) habría que tomar en cuenta los Costos originados en:
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1 Los Costos salariales: Se tomarán en cuenta aquellos que surgen del tiempo
de trabajo efectivamente pagado pero no trabajado, tanto por el/la
accidentado/a como por sus compañeros, jefes, etc., con ocasión del
accidente. También se incluye, en las empresas que así lo tengan dispuesto,
la dotación de recursos humanos contratada para cubrir casos de baja por
accidente.
2 Los Costos del material dañado: Incluye todos los gastos por reparaciones,
pérdidas de materias primas, desperdicio de bienes acabados y en proceso,
limpiezas, etc., siempre que no estén asegurados. Las primas son un coste
directo y visible, pero si como resultado de un accidente se produce un
incremento de las primas, la diferencia se debe contabilizar aquí.
3 Los Costos de tiempo de administración: En este apartado se hace
referencia a los Costos en que incurre el personal de gestión en los días
siguientes al accidente, en investigación, elaboración de informes, testificando,
etc. (aunque estas actividades puedan ser contabilizadas como Costos
variables de prevención). Los mandos inmediatos pueden tener que
reorganizar la producción, puede ser necesario reclutar otro trabajador y
formarle. Se pueden requerir servicios de personal para tratar con autoridades
externas y compañías e instituciones aseguradoras. Estos Costos de tiempo
de administración son considerados por algunos autores como fijos y directos,
ya que se asumen de modo independiente al número de accidentes, y no son
una variable dependiente de un determinado accidente. Pero Brody considera
inadecuada esta perspectiva porque se consideraría que el coste de
oportunidad del tiempo de estos profesionales es igual a cero. Mas apropiado
es reconocer que estos realizan normalmente trabajo productivo y que el
tiempo perdido en un caso particular (durante y después de un accidente) es
un coste adicional para la empresa, equivalente al valor de las tareas no
realizadas. También el tiempo de trabajo del servicio médico de empresa en
una semana puede ser ajustado estructuralmente según las tendencias en la
accidentalidad laboral (mejora/deterioro) en la empresa.
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Luego, la empresa tendrá que definir qué se considerará como costo: ¿una
interrupción del funcionamiento normal de la empresa en condiciones ideales
(absentismo nulo, producción óptima) o por el contrario, un coste se define en
relación con la situación observada (el nivel de productividad real anterior al
accidente)? Para poner un ejemplo, la cuestión se puede formular del siguiente
modo ¿cómo evaluar de modo preciso la parte de pérdida de productividad que se
debe atribuir a un accidente de trabajo, de modo separado de una reducción del
rendimiento que puede deberse igualmente a una mala organización del trabajo?
¿Cómo contabilizar una pérdida de producción? Aunque no se tome en cuenta el
impacto de los tiempos perdidos en la productividad (porque ya están calculados
como pérdidas por Costos salariales) la pérdida de productividad es función de: a)
las cantidades de producción perdida a causa del accidente y b) el beneficio
unitario perdido. Ahora bien, el beneficio de la empresa no es una función lineal
del nivel de producción, sino que también depende de otros factores intervinientes.
Luego hay que definir las unidades de referencia espaciales y temporales para
realizar el análisis y extraer conclusiones, de modo que la información sirva para
identificar los puntos, sectores y niveles de la empresa donde se originan los
Costos y así extraer conclusiones sobre el funcionamiento de estas unidades. Es
decir, no sólo deben señalar la magnitud de los Costos sino principalmente
identificar los espacios o procesos que los generan, y así las causas de los
accidentes y, por tanto, de esos Costos. Si sólo se sacaran conclusiones a nivel
financiero y agregado, los datos no estarían relacionados con causas concretas de
los accidentes.
Otro tipo de dificultades relativas a la definición que se suman a las anteriores se
refieren a la necesidad de estandarización de las definiciones por las que se ha
optado para que se utilicen en toda la empresa. Aunque no es difícil unificar los
conceptos metodológicos básicos entre secciones diversas de una misma
empresa, (siempre que se cuente con recursos para implantar un cambio
organizativo como este) las unidades de referencia pueden ser de difícil
comparación, y por tanto la cuantificación resultante puede ser equívoca.
Métodos estimativos
Desde la década del 30, Heinrich que fue un pionero de los estudios del impacto
económico de los accidentes laborales, estudió la relación entre un tipo de Costos
que denominó directos por ser identificables y otro tipo de Costos, que denominó
indirectos, y que son los que la empresa generalmente ignora. El estudio de miles
de casos concretos le permitió hallar una relación lineal entre uno y otro tipo de
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Costos, basándose en la cual propuso una fórmula para hallar el montante de los
Costos indirectos. Esta fórmula consiste en calcular los Costos directos y
multiplicarlos por un parámetro:
En la propuesta de este autor, el valor del parámetro es válido para una empresa o
sector determinado, porque es el resultado de la observación empírica detallada,
es decir, que no es universal (ni para sectores productivos, ni para todas las
épocas, ni países). Una vez hallado ese valor para un universo de referencia se
puede estimar el coste total de los accidentes en ese universo sin necesidad de
efectuar un análisis detallado caso por caso.
Otros autores han estudiado el valor del parámetro para diversas industrias y
sectores, y han propuesto valores diferentes, en un rango que va desde un 0,5
hasta 54.
Para cada tipo de accidente se obtiene el coste medio a partir de una muestra
representativa de los accidentes y del estudio de la relación Costos asegurados/no
asegurados.
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En esta misma línea, que busca hallar un valor estimativo del coste medio no
asegurado, se han propuesto diferentes índices multiplicadores, para diversas
industrias y países.
Una revisión de la literatura sobre métodos estimativos que se han propuesto, en
diversos países y para diversas industrias, conduce a Brody (1990) a observar que
las diferencias en los índices por los que se propone multiplicar en los diversos
estudios (es decir: la relación coste directo/coste indirecto) no obedecen sólo a los
sectores productivos a los que se refieren ni tampoco son únicamente
metodológicas o de definición, sino que surgen también de las características de
los contextos nacionales e institucionales en los que se han calculado
originalmente . El hecho de que una parte del total de Costos de los accidentes
pueda en un país ser un coste para la empresa, mientras que en otro sea posible
que ciertas instituciones que se hagan cargo del coste, total o parcialmente
(externalización) indica que el entorno institucional es una variable central a la
hora del cálculo de Costos para la empresa.
Aunque en el terreno de los estilos de gestión empresarial hay muchas modas, las
empresas no implantan cualquier modelo de gestión. Por el contrario, debido a
que la adopción efectiva de un modelo de gestión afecta a múltiples prácticas de la
empresa, la selección se restringe a los modelos que parecen concordar con las
prácticas actuales.
no necesita saber más. En este caso, la idea de implantar una gestión de Costos
ocultos de los accidentes laborales será claramente vista como irrelevante. Lo
mismo podría decirse en caso de que en una empresa los accidentes aumenten
debido a las tensiones ocasionadas tras la introducción de un sistema de
organización del trabajo basado en el principio de "justo a tiempo". Además, en un
sistema así, las paradas productivas son un eje central del control productivo, y
por lo tanto se gestionan pero desde otros puntos de vista.
Las expectativas generadas por el nuevo marco legal en vigor desde 1994, con la
promulgación del decreto 1295 de la ley 100, no se han cumplido. Últimamente
las Administradoras de Riesgos Laborales y empresarios suelen atribuir la falta de
cumplimiento de la normativa a la carencia de algo que muy vagamente
denominan "cultura preventiva". Esta carencia tendría como principal
manifestación, entre los empresarios, la falta de conciencia de que "la prevención
es rentable". Esto originaría que, erróneamente, los empresarios sólo conciban la
prevención como un costo, impuesto externamente.
Dentro del plan estratégico se debe tener en cuenta el tipo de organización, es así
como no es lo mismo direccionar y administrar el Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo Empresarial en una organización privada, en una
pública o gubernamental de una de carácter mixto.
Se debe establecer de manera clara y concisa cuales son mis limitaciones legales,
económicas, de cultura organizacional, las limitantes propias de la actividad
económica, etc.
cuales hace las cosas de la manera y como las hace. Puede ser difícil definir la
filosofía y las creencias de una compañía y, aún mas difícil, caracterizarlas. Hasta
cierto punto, éstas son intangibles. Se manifiestan en los valores y principios
empresariales que abrazan los altos gerentes, en los principios éticos que éstos
exigen, en las políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las
tradiciones que conserva la organización y en la “química” que rodea al ambiente
laboral y define la cultura de la organización. Estamos empezando a aprender que
la cultura de una organización es un importante factor que contribuye a la
ejecución exitosa de la estrategia (o la obstaculiza). Es crucial que exista un
estrecho ajuste entre la cultura y la estrategia para dirigir con la máxima eficiencia
los recursos humanos de una compañía. Una cultura que inyecta energía a todas
las personas que la compañía para que hagan su trabajo de manera que apoyen
la estrategia contribuye de manera importante al poder y la eficacia de la
ejecución de la estrategia. Cuando una cultura y la estrategia de una compañía no
están sincronizadas, la cultura se tiene que modificar lo más rápidamente posible;
un conflicto prolongado e importante entre la estrategia y la cultura debilita e
incluso puede derrotar los esfuerzos de la gerencia para que funcione la
estrategia.
En este aspecto nos centraremos, para el desarrollo del modulo, puesto que los
aspectos legales, situacionales y organizacionales se han estudiado en otros
módulos del diplomado.
La primera pregunta que debe hacerse la alta dirección de cualquier empresa para
determinar la orientación de la Seguridad y Salud en el Trabajo (incluso de la
misma empresa) ésta es: “¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?” "¿Cómo
interviene la Seguridad y Salud en el Trabajo de manera positiva en mi negocio y
como la debo proyectar?". El desarrollo de una respuesta cuidadosamente
razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el enfoque de la
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Fijación de objetivos
resultados inmediatos que desea la gerencia. Los objetivos a largo plazo impulsan
a los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar con el
tiempo la fortaleza y resultado del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en
el Trabajo.
Es necesario que todos los directivos establezcan objetivos. Todas las unidades
de una organización necesitan objetivos concretos y medibles del resultado que
les indiquen cuál es su contribución a los objetivos generales del Sistema. Cuando
los objetivos a nivel de toda la organización se desglosan en metas específicas
para cada unidad, de las cuales son responsables los directivos de un nivel más
bajo, surge un clima de orientación hacia los resultados y cada parte de la
organización lucha por lograrlos, lo cual conducirá a ésta en la dirección planeada.
Trabajo. Los objetivos estratégicos definen con claridad que la dirección no sólo
debe tener un buen resultado financiero frente al control de los costos generados
por las contingencias laborales, sino que también debe fortalecer la posición
competitiva y empresarial de la organización a largo plazo.
Todos los directivos (incluso los altos ejecutivos) involucrados en la dirección del
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, necesitan ejercitar el
espíritu emprendedor en la formulación de estrategias. Se habla de espíritu
emprendedor cuando un gerente de distrito para el servicio al cliente, diseña una
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La función de implantar la estrategia consiste en ver qué hace falta para que ésta
funcione y alcance el resultado previsto en el Sistema; la habilidad reside en saber
cómo lograr los resultados. Principalmente, el trabajo de implantar la estrategia
consiste en una tarea directiva que penetra en muchos asuntos internos. Los
principales directivos relacionados con la ejecución de la estrategia incluyen:
La meta de dirección reside en crear “ajustes” entre la forma en que se hacen las
cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecución eficaz de la estrategia.
Cuanto más fuerte sea el ajuste, mejor será la ejecución de la estrategia. Los
ajustes más importantes se dan entre la estrategia y las capacidades de la
organización, entre la estrategia y la estructura de recompensas, entre la
estrategia y las políticas y procedimientos internos, y entre la estrategia y la cultura
de la organización (esta última surge de los valores y creencias compartidos por
los miembros de la organización, así como de las prácticas de las relaciones
humanas de la gerencia). El ajuste entre las formas en que la organización hace
las cosas a nivel interno y lo que se necesita para la ejecución eficaz de la
estrategia es lo que une el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo con firmeza antes de que la estrategia tenga éxito.
Debido a que cada una de las cinco tareas inherentes a la dirección estratégica
requiere una evaluación constante y una decisión en cuanto a si se dejan las
cosas como están o se hacen cambios, el proceso de la dirección estratégica del
Sistema es continuo. Nada es definitivo; todas las acciones previas están sujetas
a modificación conforme cambias las condiciones de riesgos o los indicadores de
ATEL (Accidente de Trabajo y Enfermedad Laboral) y surgen formas para mejorar.
La dirección estratégica es un proceso de movimiento continuo. Los cambios en
la situación del Sistema, ya sean internos, externos o ambos, conducen con
frecuencia a ajustes estratégicos.
Las tareas del desarrollar una misión, establecer objetivos, formular una
estrategia, implantar y poner en práctica el plan estratégico, y evaluar el resultado
constituyen los elementos de la función de dirección estratégica, aunque de
hecho, no hay una división tan clara o una secuencia tan ordenada para su
funcionamiento, puesto que existe una gran interacción entre las cinco tareas. Por
ejemplo, al considerar qué acciones estratégicas se van a emprender surgen
problemas respecto a la posibilidad y la forma de implantar de manera satisfactoria
la estrategia. Decidir acerca de la misión de un Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo se traduce en establecer objetivos que debe
lograr la organización ( y esto incluye prioridades de actuación).
En cualquiera de las situaciones el resultado es que los esfuerzos por tener una
planificación estratégica normal son insuficientes y esto abre la puerta para que se
tomen decisiones estratégicas fragmentadas, desviadas y sin coordinación.
Entonces, aumentan las probabilidades de que la organización carezca de un
fuerte timón estratégico y de la suficiente dirección de arriba hacia abajo del
Sistema. Cuando se tiene un COPASST que formula estrategias para áreas que
no maneja, se presentan los siguientes problemas: (1) no se les puede hacer
responsables si sus recomendaciones no producen los resultados deseados
puesto que carecen de la autoridad para dirigir la implantación, y (2) sus
recomendaciones no serán bien aceptadas o implantadas con entusiasmo por
aquellos que “tienen que cantar las canciones que los planificadores han escrito”.
Sin embargo, cuando se espera que los gerentes de línea sean los principales
creadores e implantadores de la estrategia para el área que dirigen, son su propia
estrategia y su propio enfoque que implantación los que se pondrán a prueba para
ver su funcionamiento. Es probable que se sientan mas comprometidos para que
el plan trabaje (¡su futuro en la organización está en juego!) y se les puede hacer
totalmente responsables de lograr los resultados planeados en su área.
3. BIBLIOGRAFIA
VALVERDE l. Elías, Del accidente de Trabajo. Editorial JUMS, España 1979. p1-86.
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TALLERES
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