C. D. 658.
5 Miguel Sáenz de Viguera
1. EL SISTEMA Y SU COMPETI-
TIVIDAD
El S.P.T. nació como resultado del
esfuerzo de esa empresa para
competir con las industrias auto-
movilísticas de los países más
avanzados de occidente, después
de terminada la II Guerra Mundial.
Toyota tenía, en relación a sus
competidores, el handicap que le
suponían sus anticuadas factorías
y tecnología de producto y su
escasa capacidad de inversión en
aquellos años. Su más importante
objetivo estratégico fue reducir
los costos, El sistema aplicado
para conseguir este propósito
implicaba la necesidad de mejo-
rar también radicalmente la cali-
dad, como condición indispensa-
ble para la mejora de la productivi-
dad y la reducción de costos.
No hay duda de que la competiti-
vidad actual de la industria japo-
nesa se basa en el bajo costo y
alto nivel de calidad de sus pro-
ductos, conseguidos por la aplica-
ción del SP.T., por la práctica tota-
lidad de los fabricantes de auto-
móviles de aquel país y la mayoría
de los industriales de otros secto-
res.
La crisis del petróleo de finales
de 1973 ocasionó una importante
reducción de la actividad econó-
mica mundial, especialmente dra-
mática en Japón, cuya tasa de cre-
cimiento industrial había sido
aproximadamente de un 10% anual
en las dos décadas precedentes.
La entrada en un período de bajo
crecimiento, juntamente con la
obligación de retener un exceso
de mano de obra, por el sistema
Trabajo presentado por el autor en el
Seminario "Competitívidad industrial hoy",
celebrado en Sitges entre los días 14 y ]8de
setiembre de 1987, bajo el patrocinio de la
Fundación Narcís Monturiol.
RESUMEN
El sistema de Producción
Toyota (S.P.T.) y su competiti-
vidad. La génesis del Sistema
y el significado de la palabra
"costes" en Toyota. Lo esen-
cial del S.P.T.: El objetivo fun-
damental, las estrategias bási-
cas, los cuatro grandes pro-
gramas de actuación (JIT,
JIDOKA, SHOJINKA, SOIKUFU).
Los tres objetivos complemen-
tarios. Las tecnologías y técni-
cas y de gestión desarrolladas:
las herramientas del S.P.T.
Objetivos, estrategias, progra-
mas y herramientas: Lo per-
manente y lo ajustable en el
tiempo del S.P.T.; el futuro.
Resultados obtenidos. El
S.P.T., ¿es transferible a otros
países y empresas?: Algunas
sugerencias para su aplicación.
Bibliografía.
de empleo por vida, ampliamente
difundido en Japón, supuso para
muchas de sus empresas una
importante disminución de su tasa
de aumento de productividad, por
comparación con la de sus compe-
tidores de Europa occidental y
EE.UU., donde el ajuste laboral
podía realizarse más fácilmente.
Enfrentándose con una inflación de
costos sin precedentes, la mayor
parte de sus industrias entraron
en pérdidas. Toyota, por el contra-
rio, mostró una importante capa-
cidad para mantener, y aún incre-
mentar, sus beneficios en esos
años.
A pesar de que el principal pro-
pósito del S.P.T. es la reducción
de costos, también produce un
incremento del ratio de rotación
de capital (ventas totales/activos
totales) y aún durante los perío-
dos de bajo crecimiento, dicho
Sistema permite mantener el
beneficio reduciendo los costos
en forma única, por medio de la
eliminación del exceso de inven-
tarios o de fuerza de trabajo.
Este hecho atrajo el interés del
resto de las industrias japonesas
sobre el S.P.T., durante la crisis
del petróleo. Estas fueron capaces
de volver a obtener beneficios,
tan pronto y en la medida en que
aplicaron dicho Sistema de Pro-
ducción, total o parcialmente. Por
ello, las técnicas y herramientas
que configuran el mismo se
denominan hoy en día, en muchas
ocasiones, técnicas de produc-
ción japonesas.
Probablemente, no es exagerado
decir que el S.P.T., es un nuevo y
revolucionario sistema de direc-
ción de la producción, posterior y
equivalente en su importancia a
los sistemas Taylorista (Dirección
científica) y al Sistema de produc-
ción en Cadena, aplicado por pri-
mera vez por Ford para la fabrica-
ción de su modelo "T".
Se examina más adelante este
Sistema de Producción, poniendo
especial énfasis en su estructura
global, de forma que sea posible
establecer la relación entre sus
ideas y objetivos básicos, los pro-
gramas de actuación y las herra-
mientas empleadas.
2. LA GENESIS DEL S.P.T., EL
SIGNIFICADO DE LA PALABRA
"COSTES" EN TOYOTA
e
Taiichi Olmo , en la actualidad ó
Presidente de la Asociación Japo-
nesa de Dirección industrial, es el
creador y promotor del S.P.T. Para 7
 su desarrollo, ideó, aplicó y corri-
gió varias técnicas innovadoras.
Desde los años 1949 a 1950,
cuando era Director del Departa-
mento de mecanización de la
fábrica de Honsha, hasta 1975 en
el que fue nombrado Vicepresi-
dente de Toyota Motor Co., gra- Objetivos
dualmente fue creando y apli- complementarios

cando en ésta sus originales

métodos, que finalmente, fueron
introducidos en todas las empre-
sas del Grupo.
Según ha expresado el Sr. Ohno Objetivo
en múltiples ocasiones, para con- fundamental
seguir el objetivo estratégico prio-
ritario establecido por su empresa
en la década de los '50, de reduc-
ción de costos y mejora de la pro- Los
cuatro
ductividad, pusieron su énfasis en grandes
programas
la eliminación de cualquier clase
de funciones innecesarias en las
factorías.
La táctica seguida fue investigar,
una por una, las causas de los
varios "innecesarios" en las ope-
raciones industriales y diseñar
métodos para su eliminación, fre-
cuentemente por aproximaciones
Estrategias
sucesivas. La técnica del Kan-Ban,
básicas
como un medio para obtener una PRODUCIR LA
CLASE DE
producción "just in time", los
métodos para reducir el tiempo
o UNIDADES
OUE SE
de preparación de máquinas o de NECESITAN, EN
cambio de matrices en prensas y LA CANTIDAD
los diferentes sistemas de identi- Y MOMENTO
EN OUE SE
ficación temprana y eliminación
NECESITAN
de defectos "Jidoka", etc., han
sido todos ellos creados por este
método de aproximaciones suce-
sivas en los diversos puestos de CONCEPTO DE COSTES AMPLIO`
producción. INCLUYE LOS COSTES DE OPORTUNIDAD

El concepto de coste utilizado,

incluye (además de los de fabrica-
ción, administración y ventas) el
coste del capital inmovilizado en
el proceso de fabricación. Es decir,
se incluyen dentro del concepto
coste, los costes de oportunidad.
Por ello, el S.P.T., pone una espe-
cial atención en conseguir la pro-
ducción necesaria con el mínimo
de existencias, materias primas,
componentes y obra en curso. A
estas existencias, las llamaremos
en adelante, inventarlos . Un exce-
so de éstos sobre el mínimo
91 requerido para alcanzar la pro-
ducción que se necesita, es un
"innecesario" que implica un coste
de oportunidad (coste de capital
inmovilizado) y, consecuentemen-
te, de acuerdo a la táctica seguida
por el Sr. Ohno , debe ser elimi-
8 nado.
Fig. I.-Sistema de Producción Toyota. Lo esencial.
El S.P.T., ha sido creado a partir
de los métodos ya existentes en
las factorías de la Empresa,
poniendo un especial énfasis en
los efectos prácticos de las inno-
vaciones aplicadas por encima de
los análisis teóricos,
La forma de actuar de la Dirección
consistió en establecer un obje-
tivo estratégico prioritario sim-
ple, la reducción de los costos,
para, a continuación, aplicar todas
las capacidades disponibles en la
Compañía a la consecución de
dicho objetivo, actuando de forma
pragmática mediante acciones
prácticas de efecto medible en
términos del objetivo fijado de
reducción de costes, alejándose
en lo posible de los teoricismos
académicos.
El Sr. Ohno y sus competentes
colaboradores, desarrollaron con
el soporte de la Dirección de la
Empresa, todo el S.P.T. que vamos
a describir.
3. LO ESENCIAL: ESTRATEGIAS
BASICAS. LOS GRANDES PRO-
GRAMAS. OBJETIVOS COMPLE-
MENTARIOS
Con el objetivo fundamental de
aumentar los beneficios por medio
de la reducción de costes, sobre
la base de que el término costes
en Toyota incluye los costes de
oportunidad, fueron elaboradas
dos estrategias básicas y para
soportar éstas, cuatro grandes
programas de actuación. Estas
estrategias y estos programas,
constituyen la esencia de todo el
sistema productivo Toyota.
Al poner en marcha los cuatro
grandes programas de actuación,
se puso en evidencia que, para
conseguir el objetivo básico y
fundamental de reducción de cos-
tes, era necesario alcanzar tres
objetivos complementarios:
- Control de la cantidad produ-
cida.
- Control de la calidad del pro-
ducto y sus componentes.
- Identificación de los trabajado-
res con la empresa y sus objeti-
vos.
No era posible conseguir alguno
de estos tres objetivos comple-
mentarios sin los otros dos.
Así, podemos decir que el obje-
tivo básico de reducción de costes
es soportado por las dos estrate-
gias básicas, los cuatro grandes
programas de actuación para la
aplicación de estas estrategias y
los tres objetivos complementa-
rios que es necesario alcanzar
simultáneamente.
La fig. 1, expresa con claridad, lo
expuesto. A continuación se des-
cribirá en detalle el objetivo fun-
damental, los objetivos comple-
mentarios, las estrategias básicas
y los cuatro grandes programas de
actuación y las relaciones entre
todos ellos.
3.1. EL OBJETIVO FUNDAMENTAL
Según se ha señalado, el objetivo
fundamental del S.P.T. es aumen-
tar los beneficios, mediante la
reducción de costes.
El concepto de coste, como ya se
ha dicho, es muy amplio. Consiste
esencialemente en el flujo de caja
saliente, pasado, presente o futu-
ro, deducible de las ventas para
obtener el beneficio. Así, el con-
cepto coste incluye no solamente
los costes de fabricación (que se
reducen disminuyendo la fuerza
de trabajo) sino también los cos-
tes de administración, de capital
(que se reducen disminuyendo el
inventario), así como los costes de
ventas.
Por tanto, para conseguir el obje-
tivo fijado, la producción debe, de
forma flexible y temprana, adap-
tarse a los cambios en la demanda
del mercado, sin que se produz-
can desfases que originarán bol-
sas de costes innecesarios, fun-
damentalmente de capital ("bolsas
de basura").
3.2. ESTRATEGIAS BASICAS
Las dos estrategias básicas del
Sistema, consisten en la elimina-
ción de todas las funciones inne-
cesarias en las operaciones indus-
triales y en producir el tipo de
elementos (productos o compo-
nentes) que se necesitan en el
momento preciso y en las canti-
dades requeridas.
Con la ampliación de estas dos
estrategias básicas se eliminan los
costes originados por la utilización
de recursos innecesarios (fuerza
de trabajo y recursos materiales),
así como por la existencia de
almacenes innecesarios de pro-
ductos terminados y obra en curso.
Todos los sistemas anteriores de
dirección de la producción, han
pretendido eliminar las funciones
innecesarias. La novedad en el
S.P.T. consiste en el énfasis en
conseguir tal cosa y en añadir,
como estrategia básica, la produc-
ción de la clase de productos y
componentes que se necesitan,
en el momento que las mismas se
necesitan y en la cantidad que se
precisa, y en considerar estas dos
estrategias como las fundamenta-
les para el establecimiento de los
grandes programas de actuación.
3.3. LOS CUATRO GRANDES PRO-
GRAMAS DE ACTUACION
Los cuatro pilares en que se
soporta el Sistema que, aplicados
conjuntamente , permiten la obten-
ción del objetivo fundamental y
sus complementarios , reciben las
denominaciones siguientes:
- just in time (WIT)
- lidoka
- Shojinka
- Soikufu
Es preferible mantener los últi-
mos tres términos en japonés y
explicar su significado, ya que las
traducciones que se han reali-
zado, no han sido afortunadas y
no permiten recoger propiamente
el contenido que dichas expresio-
nes, creadas en Toyota, tienen en
su Sistema de Producción.
En su terminología industrial
Toyota, utiliza estas palabras con
un sentido más amplio que el que
tienen en el propio idioma japo-
nés, ya que las usa para resumir
una frase de la que dichas pala-
bras están entresacadas, en oca-
siones con una acepción más
amplia, incluso, que el significado
de dicha frase.
3.3.1. "IIDOKA"
jidoka (que en japonés significa
"automatización") se utiliza dentro
de Toyota por haberla tomado de
la frase japonesa
jidoka" de lo que dicha palabra
está sacada. Esta frase significa
"automatización con mente huma-
na'" y en la terminología Toyota,
jidoka se usa como "sistemas
automáticos mecánicos, eléctricos
o de otro tipo, para la identifica-
ción inmediata de defectos en la
producción".
Aún más: cuando en determinado
tipo de producción, (por ejemplo
en una prensa automática de alta
velocidad) fuese imposible la
aplicación de dichos dispositivos
automáticos, también se entende-
ría por jidoka el sistema de auto-
control utilizado por el operario
para identificar los defectos, lo
más rápidamente posible, a partir
del momento en que se empiezan
a producir.
Así, por lidoka se entiende en
Toyota "sistemas mecánicos o téc-
nicas operacionales para identifi-
car tempranamente las piezas
defectuosas producidas en cada
uno de los puestos de trabajo y
minimizar así la repetición de
defectos. Mediante el jidoka, se
evita, asimismo, que pieza defec-
tuosa alguna pase a la operación
siguiente".
Por ejemplo, por lidoka se entien-
de el dispositivo automático de la
figura 2 que idenfica las piezas
defectuosas producidas, detiene
la máquina cuando una de estas ó
piezas aparece y avisa al operario
para que efectúe las correcciones
oportunas. También se entiende 9
 3.3.2. "SHOJINIKA"

EN EL SISTEMA DE PRODUC-
CION TOYOTA, SHOJINKA SIG-
NIFICA PROGRAMA DE FLE-
XIBILIDAD DEL PERSONAL. ES
LA FLEXIBILIDAD CON QUE
LOS TRABAJADORES OCUPAN
DIFERENTES PUESTOS DE
TRABAJO ADAPTAN DOSE A LA
DEMANDA.

Quiere esto decir que el número

de trabajadores en cada sección,
aumenta o disminuye acomodán-
dose de inmediato a los aumen-
tos o disminuciones de produc-
ción requeridos por el sistema a
dicha sección.
En las factorías de Toyota , el Sho-
jinka se favorece por la distribu-
ción en planta específica que faci-
lita el intercambio de trabajadores
y por el fomento de la polivalen-
cia de éstos por medio de la rota-
ción de tareas , lo que contribuye,
Estación para el embalaje del producto "P". La estación o el pro- a su vez, a mejorar la moral de los
ducto pueden resultar dañados si "P" no estuviese bien centrado trabajadores y aumentar su identi-
en su bandeja. ficación con la empresa y sus
objetivos por la eliminación del
El dispositivo consta de dos interruptores de recorrido para detec-
tedio de las tareas repetitivas, tan
tar la posición de "P" respecto al eje central de la cinta transporta-
características del sistema de
dora y dos células fotoeléctricas para detectar la posición anterior y
producción en cadena.
posterior de "P". Dicho dispositivo actúa sobre un freno si "P" se
encuentra en posición incorrecta, que para la cinta transportadora y
evita que el producto se introduzca en la Estación de embalaje. 3.3.3. "SO IKI1FU"
Simultáneamente, un timbre llama la atención del operario para la
corrección del problema. DENTRO DEL SISTEMA DE
PRODUCCION TOYOTA, SOI-
Fig. 2.-Sistema de Producción Toyota. Ejemplo de dispositivo `lidoka
KUFU, SIGNIFICA PROGRAMA
DE RECOGIDA Y APROVECHA-
MIENTO DE LAS IDEAS Y
por lidoka la técnica operacional SUGERENCIAS DE TODOS
de comprobar manualmente las EL SIGNIFICADO DE IIDOKA LOS TRABAJADORES DE LA
primeras y las últimas piezas de EN TOYOTA EQUIVALE POR EMPRESA.
cada lote de producción de la TANTO AL PROGRAMA EN SU
prensa automática de alta veloci- CONJUNTO Y A CADA UNO
dad, aceptando todas las piezas DE LOS SISTEMAS AUTOMATI- La dirección promociona el Soi-
producidas si ambas son válidas e COS Y TECNICAS MANUALES kufu fundamentalmente mediante
identificando la primera pieza PARA EL CONTROL INSTAN- el fomento de la formación, orga-
defectuosa del lote si la última TANEO DE DEFECTOS EN nización y motivación de los
resulta defectuosa, para evitar que CADA PUESTO DE TRABAJO Y empleados para participar en los
pieza defectuosa alguna pase a la PARA EVITAR, POR TANTO, círculos de calidad. Las sugeren-
operación siguiente. QUE PIEZAS DEFECTUOSAS cias de los trabajadores se orien-
PUEDAN PASAR A LA FASE tan principalmente al diseño de
La aplicación del lidoka en Toyota SIGUIENTE DE PRODUCCION. sistemas y técnicas para la identi-
implica la garantía de calidad de ficación temprana de defectos en
salida de los componentes, de- nomation o por Autonomus defects la producción (lidoka), a la reduc-
pues de cada fase de producción control ( Automatización o control ción de los tiempos de prepara-
y, por consiguiente, de los produc- autónomo de defectos). A mi jui- ción de máquinas, a la mejora en
z
tos terminados y es un factor fun- cio, esta traducción es desafortu- la maquinaría , a la mejora y
e
damental de alta fiabilidad y cali- nada, ya que el significado del reducción de tiempo en las ope-
o
dad. término es mucho más amplio y, raciones de producción, a la
Algunos autores han traducido el explicado el mismo, es preferible mejora de la distribución en planta
lo término lidoka al inglés por Auto- mantenerlo en japonés. en la empresa , en suma, a la
mejora de la productividad y cali-
dad,
La recogida y aplicación de las
sugerencias de los trabajadores,
los mejores conocedores de su
puesto de trabajo, y el reconoci-
miento de las mejoras logradas,
contribuyen a elevar la moral de
los empleados, su identificación
con la empresa y a motivarles para
la aportación de más sugerencias.
La Dirección ofrece cursos para
mejorar las técnicas de pensa-
miento creativo y resolución de
problemas en grupo que favorezca
el nacimiento y elaboración de
nuevas ideas y sugerencias prácti-
cas.
3.3.4. "JUST IN TEME"
EL PROGRAMA )UST IN TIME
SIGNIFICA DENTRO DEL SIS-
TEMA TOYOTA, FABRICAR EN
CADA FASE DE LA PRODUC-
CION LA CLASE DE PIEZAS
REQUERIDAS EN LA CANTI-
DAD NECESARIA Y EN EL
TIEMPO PRECISO.
Evidentemente, se consigue este
propósito cuando todas las uni-
dades producidas son utilizadas
de inmediato en la siguiente fase
de fabricación, pues, en caso con-
trario, si han de esperar, signifi-
cará que habrán sido fabricadas
antes de tiempo y se producirá un
costo "innecesario" de manteni-
miento de un inventario superfluo
(coste de capital).
Asimismo, para que la siguiente
fase de producción disponga de
todas las unidades precisas de la
fase anterior en el momento opor-
tuno, para actuar ella misma just
in time, es necesario que ninguna
de éstas sea defectuosa ya que, si
pasan piezas defectuosas de una
fase a la siguiente, o bien se pro-
duce un exceso de piezas en la
fase productiva anterior, o faltarán
piezas de dicha fase anterior en la
fase siguiente para producir las
unidades requeridas.
Como se ve, el )idoka, es un pro-
grama absolutamente necesario
para conseguir una Producción
just in time. Como decíamos, el
S.P.T., requiere como condición
indispensable para la mejora de
la productividad y reducción de
costos: la aplicación del programa
lidoka que consigue una mejora
radical de la calidad. Calidad y
Productividad son, por consiguien-
tes, resultados inseparables del
S.P.T.
3.4. EFECTOS DE LA APLICACION DE
LOS CUATRO GRANDES PROGRA-
MAS. INTERRELACIONES MUTUAS.
LOS OBJETIVOS COMPLEMENTA-
RIOS.
Como se ha expuesto, no es posi-
ble alcanzar una Producción just in
time sin conseguir identificar los
defectos en cada una de las fases
de producción y eliminar las pie-
zas defectuosas del flujo de mate-
riales, esto es, sin la aplicación de
lidoka. Ambos programas, requie-
ren la aplicación de dispositivos
prácticos y técnicas "ad hoc" en el
proceso industrial específico, que
es imposible diseñar sin la cola-
boración y la aportación de ideas
de sus mejores conocedores. Por
tanto, no puede establecerse esta
Producción ni completar el pro-
grama lidoka, sin el Soikufu.
El reconocimiento del valor de las
ideas aportadas y su aplicación,
refuerzan la identificación de los
trabajadores con la empresa y sus
objetivos y favorece su disposi-
ción a adaptarse a diferentes
puestos de trabajo ante cambios
de la demanda (Shojinka), lo que
obliga a aumentar la formación
de los trabajadores y disminuye
el tedio de las tareas repetitivas,
aumentando su identificación con
la empresa y sus objetivos,
Como se ve, los grandes progra-
mas de actuación, están fuerte-
mente relacionados entre sí y
deben ser aplicados simultánea-
mente si se quieren reducir los
costes mediante la eliminación de
los "innecesarios" de producción.
Además de la reducción de costes
que esto implica, el sistema
obtiene tres objetivos complemen-
tarios:
- El Control de la cantidad pro-
ducida en cada fase del proceso
por la aplicación del programa.
- El Control de la calidad en
cada fase del proceso y por consi-
guiente en el producto final por la
aplicación del programa lidoka, y
- La identificación de los traba-
jadores con la empresa y sus
objetivos, potenciada por el res-
peto que el conjunto del sistema
implica a su dimensión humana y
creativa y por el Soikufu. Es impe-
rativa la aplicación de lidoka y el
Soikufu para obtener una Produc-
ción just in time. Estos tres objeti-
vos no pueden obtenerse separa-
damente.
Por consiguiente, a pesar de que
el objetivo más importante del
Sistema sea la reducción de cos-
tes, deben conseguirse los tres
objetivos complementarios siguien-
tes para que se alcance plena-
mente el objetivo fundamental:
1.2) Control de la cantidad produ-
cida que permita al Sistema adap-
tarse diaria y mensualmente a las
fluctuaciones de la demanda en
términos de cantidad y variedad.
2.2) Garantía de calidad que ase-
gure que cada proceso suminis-
trará solamente unidades correc-
tas a los procesos siguientes.
3,Q) Identificación de los emplea-
dos de la empresa con objetivos
de la misma, que se consigue por
la aplicación del Soikufu, por el
estilo de Dirección basada en el
respeto hacia la dimensión huma-
na (racional y creativa) de los tra-
bajadores de la empresa que el
sistema implica. Puesto que los
hombres y mujeres de la empresa
son el único recurso con inteligen-
cia y voluntad propias de los utili-
zados por el Sistema, su identifi-
cación con los objetivos de la
Empresa y su aportación derivada
de ésta, es fundamental.
Es muy importante resaltar que
estos objetivos no pueden alcan-
zarse independientemente, sino
que cada uno de ellos influencia y
es influenciado por el grado de
cumplimiento de los otros, así
como los tres en su conjunto con-
dicionan definitivamente el obje-
tivo fundamental de reducción de
costos.
Esta relación entre los Programas
de actuación, objetivo fundamen-
tal y complementarios, puede
observarse en la Figura 3.
4. TECNOLOGIAS Y TECNICAS DE
GESTION. HERRAMIENTAS
Han quedado establecidas las dos
estrategias básicas del S.P.T. y los
cuatro grandes programas de
actuación para conseguir el obje-
tivo básico de reducción de cos-
tes. Se han descrito, asimismo, los
tres objetivos complementarios
que persigue el Sistema.

AUMENTO
DE LA
IDENTIFICACIO
DEL PERSONAL
CON LA
PRESA
"JIDOKA"
IDENTIFICACION
TEMPRANA Y
ELIMINACION
DE DEFF'TOS
1SOIKUFU—
CAPITALIZACION DE LAS SUGERENCIAS DEL PERSONAL
Fig. 3.-Interrelación entre objetivos y programas.
La combinación del exhaustivo y
competente trabajo de los Direc-
tivos y la formidable contribución
de todos los empleados, han
permitido crear un gran número
de técnicas de gestion y tecnolo-
gías que constituyen en sí mismas
las herramientas que soportan los
cuatro grandes programas de
actuación.
Citaremos en primer lugar el Kan-
Ban, técnica de dirección de la
producción, original de Toyota. El
Kan-Ban y sus específicos siste-
12 mas de información (documenta-
Y RECUCCION
DE COSTOS POR
ELIMINACION DE
GASTOS INUTILES
(INVENTARLOS Y
GASTOS DE
FABRICACION),
CONTROL DE
CANTIDAD DE "SHOjtNKA"
LA PRODUCCION FLEXIBILIDAD
DEL PERSONAL
ción en planta y proceso de datos)
y de gobierno de los materiales y
de las actividades de fabricación,
ha probado su eficacia para con-
seguir fabricar los productos y
componentes en las cantidades
necesarias y en el momento pre-
ciso, en Toyota y otras empresas
cuya anatomía del proceso pro-
ductivo es similar (fabricantes de
electrodomésticos, productos in-
formáticos, componentes para
estas industrias, etc.).
Como herramienta clave para la
obtención del Soikufu, Toyota ha
desarrollado asimismo todo un
programa de Círculos de calidad.
Otras herramientas del S.P.T. son
los dipositivos y técnicas de con-
trol de calidad para conseguir el
Jidoka en diferentes tipos de
máquinas y procesos de la indus-
tria del automóvil y afines, las téc-
nicas para reducir los tiempos de
preparación de máquinas en estas
industrias que permite reducir el
tamaño de los lotes económicos
de fabricación , las mejoras de dis-
tribución en planta y, en concreto,
el "lay out'" en "U", específico de
Toyota, las técnicas para equili-
brar las cadenas de fabricación y
evitar costes innecesarios " bolsas
de basuras " por tiempos de
espera, debido a fallos de sumi-
nistro de las fases precedentes o
exceso de inventaries, etc.
En la Figura 4, se han incluido,
además de los objetivos y pro-
gramas de actuación , algunas de
las herramientas del Sistema. Se
observa gráficamente cómo la apli-
cación de éstas permite cumpli-
mentar los cuatro grandes pro-
gramas.
5. OBJETI V OS, ESTRATEGIAS,
PROGRAMAS Y HERRAMIENTAS.
LO PERMANENTE Y LO AJIJSTA-
BLE EN EL TIEMPO . EL FUTURO.
5.1. LO PERMANENTE
A mi juicio, lo esencial y perma-
nente del S.P.T., consiste en su
estructura de objetivos fundamen-
tales y complementarios, estrate-
gias para conseguir dichos objeti-
vos y los grandes programas de
actuación derivados de las estra-
tegias básicas. Es fundamental,
asimismo, que, habiendo fijado
como objetivo básico la reducción
de costes, se establezca que, den-
tro del término costes, debe
incluirse el de capital o de opor-
tunidad, El S.P.T. tiene de esta
forma un instrumento de medida
que permite contrastar el avance
que cada una de las actuaciones
que el mismo produce, consigue
hacia el logro del objetivo básico
y fundamental.
La parte esencial del Sistema, así
descrita, es, por otra parte, indivi-
sible. Quiere esto decir que, para
alcanzar plenamente el objetivo
fundamental, deben aplicarse con-
juntamente, como se ha visto, los
cuatro grandes programas de
actuación y perseguirse indistin-
 sas industriales. Así, se ha con-
fundido frecuentemente el S.P.T.
con el Kan-Ban o con los Círculos
de calidad, Quiero hacer énfasis
aquí en que, a mi juicio, el Sis-
INCREMENTO DE VENTAS Y BENEFICIOS tema lo constituyen esencialmente
EN CONDICIONES DE BAJO CRECIMIENTO
ECONOMICO
el sentido de la palabra coste, los
objetivos, estrategias y grandes
programas de actuación ya seña-
o OBJETIVOS
COMPLEMENTARl0
lados. Las herramientas elabora-
das y mejoradas en continuidad
7 REDUCCION
GRANDES
DE COSTOS POR PROGRAMAS por dicho plan en su conjunto, son
ELIMINACION DE
GASTOS INUTILES sólo eso: herramientas que permi-
(INVENTARIOS Y ten conseguir los objetivos esta-
,GASTOS DE
b FABRICACION) , blecidos y cumplimentar cada uno
de los programas de actuación.
Estas, no obstante, pueden ser de
/ AUMENTO `
DE LA gran utilidad, en algunos casos,
IDENTIFICACIO "SHOJINKA" para conseguir los mismos objeti-
DEL PERSONAL FLEXIBILIDAD
CON LA vos en otras empresas.
\EMPRESA / DEL PERSONAL

5.3. FUTURO
PRODUCCION
DISMINUCION Por ello, el S.P.T. es capaz de asi-
"JUST IN TIME"
DE LOS
COSTOS DE milar con enorme facilidad la evo-
CADA OPERACION
lución tecnológica de nuestros días
SISTEMA y aplicar con gran eficacia las nue-
11KAN-BAN"'
vas tecnologías derivadas del
enorme avance de la electrónica y
REDUCCION
DEL TIEMPO de la informática. Modifica y
a DE FABRICACION adapta las herramietas que él
"JIUOKA"
IDENTIFICACION mismo genera para acomodarse al
TEMPRANA Y PRODUCCION impacto de estas nuevas tecnolo-
ELIMINACION EN LOTES
DE DEFECTOS REDUCIDOS gías, haciéndolas más eficaces
para la cumplimentación de los
grandes programas de actuación.
DISPOSI- REDUCCION DE MEJORA PERSONAL
TIVOS Y LOS TIEMPOS DE DISTRIBUCION POLIVALENTE El Sistema es, por tanto, flexible y
TECNICAS
"JADOKA"
PREPARACION EN PLANTA de una gran eficacia en la asimila-
ción de nuevas tecnologías, por lo
que considero que en su esencia,
SOIKUFU'" de objetivos y grandes programas
CAPITALIZACION DE LAS SUGERENCIAS DEL PERSONAL de actuación, no se modificará en
el futuro próximo, aún cuando sus
herramientas se adapten en con-
tinuidad a un entorno tecnológico
en evolución continua.

Fig. 4.-Objetivos, programas y herramientas,

6. RESULTADOS

A la hora de medir los resultados

tamente los tres objetivos com-
plementarios. Esta indivisibilidad
del Sistema, en su parte esencial,
es otra de sus características fun-
damentales.
5.2. LO AJUSTABLE EN EL TIEMPO
DEL S.P.T.
Por lo que se refiere a las herra-
mientas del Sistema, Kan-Ban,
Círculos de calidad, reducción de
tiempos de preparación, la múlti-
ple variedad de dispositivos y
técnicas lidoka, etc., van siendo
creadas, aplicadas y corregidas en
continuidad por el dinamismo
que la propia estructura de obje-
tivos y programas del sistema
implica y por la formidable contri-
bución de todos los empleados.
En muchas ocasiones, se confunde
el S.P.T. con las herramientas que
ha generado (algunas de gran ori-
ginalidad y eficacia) para conse-
guir reducciones de costes y
mejoras de la calidad en empre-
obtenidos por el S.P.T., es fre-
cuente oir hablar a profesores,
consultores y empresarios en tér-
minos de reducción de inventarios
(reducción de almacenes o días
de inventario) parámetros cierta-
mente medibles. Sin considerar
que este dato no sea importante,
entiendo que el resultado de un
plan, debe medirse en función de
sus objetivos. El objetivo funda-
mental del S.P.T., es aumentar los
beneficios por reducción de los
costes y Toyota ha probado su 13
 capacidad de beneficios cuando,
en épocas de bajo crecimiento, el
resto de las industrias automovi-
lísticas vieron teñirse de rojo sus
cuentas de resultados. Cuando el
sector del automóvil parece recur-
perarse en todo el mundo, Toyota
mantiene su posición de liderazgo
en beneficios. Así, en el estudio
publicado por Business Week el
20 de julio de 1987, en el que se
ofrecía la lista de las empresas
con mayores beneficios en todo el
mundo, a excepción de los EE.UU.,
durante 1986, Toyota ocupa el ter-
cer lugar después de dos empre-
sas petrolíferas (Roya) Dutch/Shell
Group y Petrobrás) y, por tanto, el
primer lugar entre las empresas
industriales.
Un objetivo complementario del
Sistema, consiste en la garantía de
la calidad de salida de los pro-
ductos fabricados. La propia apli-
cación del S.P.T., garantiza esta
calidad.
Como es bien sabido, la calidad todo el mundo, sigue probando su
en un sector como el del automó- eficacia. Ello ha sido así a pesar
vil, se traduce en ventas, La misma de las dificultades que la indus-
revista ofrece la lista de los cam- tria japonesa ha debido afrontar
peones de ventas de todo el en sus mercados exteriores duran-
mundo durante 1986, excepto las te 1986, por la fortaleza del Yen.
empresas americanas, y Toyota
ocupa asimismo el tercer lugar
después de dos empresas petro-
leras. Esta posición no se consi- 7. S.P.T. ¿ES TRANSFERIBLE?
gue sin una percepción clara por ALGUNAS SUGERENCIAS
el mercado de la calidad de los Entiendo que el S.P.T. es transfe-
productos ofrecidos. No es casual rible a otros países y empresas
que la empresa automovilística siempre y cuando se entienda
que sigue a Toyota, entre los que lo esencial y plenamente
campeones de ventas, sea la ale- aplicable del Sistema a práctica-
mana Daimler-Benz, y ésta, a su mente la totalidad de las
vez, sea seguida de la también empresas industriales, es su es-
alemana Volkswagen. Es claro que tructura de objetivos, estrategias y
el liderazgo en ventas en el sector grandes programas de actuación y
del automóvil guarda estrecha que, además, es précticamente
relación con la imagen de calidad imposible aplicar uno de estos
del producto ofrecido. programas sin poner en marcha
A los 15 años de que el nuevo y los demás. Es importante, asi-
revolucionario S.P.T, llamase la mismo, disponer de un instru-
atención de los industriales de mento de medida que permita

1986
THE PROFIT LEADERS THE SALES LEADERS
1986 profils 1986 sales
Company Industry in mlllions Company Industry in millions
o( dollars of dollars

1 ROYAL DUTCH/SHELL GROUP Petroleum $ 3,714 L ROYAL DUTCH/SHELL GROUP Petrel—. $ 64,761

I Nethe,la nds/ B,i ta i n i I Netherla nds/ Britai nl

2, PETROBRAS (Brazilf Petroleum 2,075 2_ BRITISH PETROLEUM IBrilainl Petroleum 39,858

3 TOYOTA MOTOR (Japan) Motor vehicles 1,680 3_ TOYOTA MOTOR (japan) Motor vehicles 39.728

4_ BRITISH ELECOMMUNICATIONS (Britaín) Telecommunications 1,470 4. KTT (lapan) Communícations 33,734

5 ITALY Motor vehicles 450 5- IR[ (ltaly) Conglomerate 31,576

6. BAT INDUSTRIES (BritaiN Tabacco retailing 1273 6. DAIMLER-BENZ (West Germany) Motor vehicles 30,162

7. PEMEX(Mexico) Petroleum 1,255 7. UNILEVEL (Britain/Netheriands) Food,soaps 25,368

8_ BRITISH GAS IBritalni Petroleum 1,203 8. TOKYO ELECTRIC PONER Rapan) Electric utilin 24,610

9. PETROLEOS DE VENEZUELA (Venezuela) Petroleum 1,196 e 9 . VOLKSWAGEN (West Germany) Motor ve hieles 2,1312

10, TOKYO ELECTRIC POWER (tapan) Electric utilíty 1,194 10, EMI (ltaly) Oii, natural gas 22,560

I I. OIL & CAS COMMISSION (India) Natural resources 1,086 11. PHILIPS INetherlands) Electrical, electrooics 22,464

12, CHUBU ELECTRIC POWER (lapan) Electric utility 1,015 49 12 NISSAN MOTOR(lapan) Motor vehicles 21,609

11 NESTLÉ (Switzerlanl Food processing 995 13, NESTLÉ íSwitzerlan) Food processing 21,152

14 UNILEVEL IBritain/Netherlandsl Food, soaps 982 14, SIEMENS (West Cermany) ElectricaI egoipment 20,307

15. NOMURA SECURITIES (lapan) Securities 949 15, MATSUSHITA ELECTRIC (tapan) Elect,onics 19,763

16, KTT (lapanl Communications 933 00 16 , FIAT IItaly) Moto, vehicles 19,697

17, BARKLAIS BANK (Britaín) Banking 929 17 RENAULT (Franco) .Automobiles 18,928

18. NATIONAL WESTMINSTER BANK ( B,itain) Banking 902 I8. BAYER )West Germany) Chemicals 18.765

19, KANSAI ELECTRIC POWER Uapan) Electric utility 846 19. BASF (West Germany) Chemicals 18,637

20_ DAIMLER-BENZ (West Germany) Motor vehicles 831 20, VEBA IWest Germany) Elect,iciry, coa) 18,484

21_ ICI {Britaín) Chemicals 817 21, MITACHI Uapan) Electronics 18,429

22 CHINESE PETROLEUM (Taiwan) Petroleum sales 748 22. BAT INDUSTRIES (Brítain) Tabacco, retailing 17,550

21 BELL CANADA ENTREPRISES (Canada) Telecommunications 737 23. NOECHST (West Germany) Chemicals 17,506

24. BRITISH PETROLEUM {BritaiN Petroleum 732 24. KLF AOUITAIKE (France) Petroleum, chemicals 17,286

25, LLOYDS BANK (Britain) Banking 729 25, SAMSUNG (Koreal T,ading 16,581

14 Fig. 5.-Business Week, 20 de julio de I987.

establecer los avances logrados
por la aplicación del Sistema en
términos del objetivo que se
quiere conseguir y para ello es
necesario que el sistema de cos-
tes de la empresa que desea apli-
car el S.P.T., incorpore el coste de
oportunidad, esto es, el coste del
capital inmovilizado en el proceso
productivo al precio del dinero en
el mercado. De esta forma podrá
medirse el efecto económico de la
reducción de inventarios.
Por lo que se refiere a las herra-
mientas del Sistema, debe enten-
derse que son aplicables a otras
empresas en función de que la
anatomía de su proceso produc-
tivo sea más o menos parecida a
la anatomía del proceso produc-
tivo de un fabricante de automóvi-
les. Así, por ejemplo, el Kan--Ban
puede ser de gran utilidad para
un fabricante de electrodomésti-
cos o para otros fabricantes de
automóviles o para un fabricante
de componentes para ambas
industrias, pero no tendrá sentido
intentar su aplicación en una
empresa de proceso continuo,
por ejemplo una refinería o en
una empresa que trabaja por pro-
yectos individuales de largo perío-
do de maduración, por ejemplo,
un taller de calderería pesada que
trabaja bajo pedido y que hoy
produce una colada continua en
las mismas instalaciones en las
que mañana estará fabricando una
plataforma de prospección petro-
lífera.
Asimismo, los dispositivos diseña-
dos para reducir el tiempo de
preparación en prensas (cambio
de matrices) no serán de utilidad
a aquellos fabricantes que no pre-
cisen prensas.
No obstante lo anterior, la idea
del programa de producción lust
in time, sigue siendo válida siem-
pre y cuando cada industrial
adopte o diseñe las herramientas
más adecuadas a su propio pro-
ceso de fabricación, lo que requie-
re una gran proximidad al mismo y
hace que dichas herramientas
sean un "traje a medida" sin pre-
tender que sean aplicables a
cualquier tipo de industria, error
que ha dado lugar a tantos fraca-
sos.
Asimismo, las diferencias cultura-
les entre países pueden hacer
recomendable modificar las herra-
mientas para cumplimentar el 2.-Juran J. M., "Japanese and wes-
programa Soíkufu. Pienso que en tern quality"; ed. Management
países en los que la tradición cul- Review, pp. 26-45 (nov. 1978).
tural y la educación propugna una 3.-Juran , J. M.;"Managerial break-
actitud más individualista ante la through"; ed. Mc. Graw-Hill Book
vida de sus ciudadanos que en Company. (1984).
Japón, es posible que un sistema 4.-Sugimori , Y; Kusunoki , F; Cho,
de recogida y aplicación de suge- F; Uchikawa , S; "Toyota produc-
rencias individuales sea más efi- tion system and Kan-Ban system:
caz que los Círculos de calidad, Materialization of just-in-time and
siempre y cuando exista un orga- Respect-for-human system"; ed.
nismo en la empresa responsable International Journal of Production
de impulsar la generación y la Research, vol. 15, no. 6 (1977).
aplicación de las sugerencias y
5.-Goldratt , E. M.; Cox, J; "La
explique, en su caso, al que las
meta"; ed. Taular. (1987).
realizó, por qué no fue posible
6.-Shonberger , R. J.; "Japanese
hacerlo. Ello, sin duda, supondrá
manufacturing techniques"; ed.
un importante refuerzo positivo
The Free Press. (1982).
para la generación de ideas capi-
talizables por la empresa.
Las dificultades que para la apli-
cación del Sistema puedan pre-
sentar los sindicatos, entiendo
que deben resolverse con una
explicación en profundidad del EL ACTOR
propio Sistema y su contenido a
los representantes sindicales en
la empresa, haciéndoles ver que
el S,P.T., recoge mejor que los sis-
temas precedentes el deseo de
participar de todos los trabajado-
res en el futuro de la empresa y
es profundamente respetuoso con
la condición humana de los
empleados. Pienso que las empre-
sas no pueden sobrevivir si sus
objetivos fundamentales son diver-
gentes de los de sus propios
empleados. Probablemente, para
muchas empresas, el adaptar el
S.P.T. o el seguir con los sistemas
de producción que le han prece-
dido en el tiempo, es cuestión de Miguel Sáenz de Viguera y Aizpu-
vida o muerte. rúa, es 1 .1. por la E.T.S.I.l. de Bilbao.
Economista por la Universidad del
En síntesis, pienso que el S.P.T. es
País Vasco. Presidente de la Maqui-
transferible a otras empresas y
nista Terrestre y Marítima, S. A.
países siempre y cuando se
entienda que lo que es transferi-
ble es la esencia del Sistema, esto
es, sus objetivos, estrategias y
grandes programas de actuación y
que las herramientas deben hacer-
se para cada empresa.
iñ
BIBLIOG FIA
1.-Monden, Yasuhiro ; "Toyota
production system"; ed. industrial
engineering and management
press, Institute of Industrial Engi-
neers. (1983). 15