Comportamiento y Desarrollo Organizacional

Comportamiento y
Desarrollo
Organizacional
Dr. Luis Cotacallapa Subia
PROESAD
Título : COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Autor: Dr. Luis Cotacallapa Subia
Diseño interior: Jacob Alex Condori Ito

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Presentación
Los temas a desarrollar en la presente asignatura de Comportamiento y

Desarrollo Organizacional tiene como objetivo proporcionar al participante
a la investigación del impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización. En el
contenido de este modulo se brinda también un conjunto útil de herramientas en
muchos niveles de análisis. Por ejemplo, ayuda a que los administradores observen
el comportamiento de los individuos en la organización, facilita su comprensión de
la complejidad de las relaciones interpersonales, en las que interactúan dos personas
(dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un subordinado).
El presente material constituye una herramienta básica de estudio que el participante

deberá lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a
las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la
atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos
(y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los
equipos humanos, en la conducción (liderazgo) Es decir, casi siempre sobre los valores,
actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los
objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra
esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
íNDICE

Unidad I
Comportamiento y desarrollo organizacional 15
Sesión n° 1: Comportamiento organizacional ......................................................... 17

1.1. ¿CÓMO DEFINIMOS AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?............................. 17
1.1.1. Objetivos del comportamiento organizacional ................................................... 18
1.1.2. Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional ..... 19
1.1.3. Estudio del comportamiento organizacional ....................................................... 20
1.1.4. Importancia del C.O............................................................................................... 21
1.1.5. Elementos clave del comportamiento organizacional......................................... 21
1.1.6. Tendencias actuales del comportamiento organizacional ................................. 22
1.1.7. Limitaciones del comportamiento organizacional .............................................. 23
1.1.8. El futuro del comportamiento organizacional ..................................................... 23
1.2. LA PERSONA ........................................................................................................... 24
1.2.1. Fundamentos del comportamiento individual .................................................... 24
1.2.2. La personalidad ..................................................................................................... 27
1.2.3. Factores que intervienen en el desarrollo de la personalidad ........................... 28
Sesión n° 2: Percepción y toma de decisiones a nivel individual ........................... 33

2.1. LA PERCEPCIÓN ...................................................................................................... 33
2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA PERCEPCIÓN .................................................................... 33
2.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN ....................................................... 34
2.3.1. El perceptor ........................................................................................................... 34
2.3.2. El objetivo ............................................................................................................. 35
2.3.3. La situación ........................................................................................................... 35
2.4. LA PERCEPCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 35
2.5. APLICACIONES ESPECÍFICAS EN LAS ORGANIZACIONES .......................................... 36
2.6. FORMAS DE JUZGAR A LOS DEMÁS ........................................................................ 36
2.6.1. La percepción selectiva ........................................................................................ 36
2.6.2. El efecto de halo ................................................................................................... 37
2.6.3. Los efectos de contraste ....................................................................................... 37
2.6.4. La proyección ........................................................................................................ 37
2.6.5. Los estereotipos .................................................................................................... 37
2.7. RELACIÓN ENTRE PERCEPCIÓN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES .............. 38
2.8. ELEMENTOS DE LAS DECISIONES ............................................................................ 38
2.9. CUALIDADES PERSONALES PARA TOMAR DECISIONES ............................................... 39
2.10. PASOS PARA TOMAR DECISIONES ............................................................................ 39
Sesión n° 3: Actitudes y satisfacción laboral ........................................................... 43

3.1. NATURALEZA DE LAS ACTITUDES ............................................................................ 43
3.2. FUENTES DE ACTITUDES .......................................................................................... 43
3.3. TIPOS DE ACTITUDES .............................................................................................. 44
3.3.1. La satisfacción laboral .......................................................................................... 44
3.3.2. El interés laboral ................................................................................................... 44
3.3.3. La entrega a la organización ................................................................................ 45
3.4. UNA APLICACIÓN: LAS ENCUESTAS DE ACTITUDES ................................................. 45
3.5. DISEÑO DE LA ENCUESTA ....................................................................................... 45
3.6. EL ESTUDIO DE LA SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO ................................................... 46
3.7. CUÁL ES EL SIGNIFICADO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y CÓMO SE MIDE ......... 47
3.8. BENEFICIOS DE LOS ESTUDIOS DE SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO ........................... 47
3.8.1. Satisfacción general en el empleo ...................................................................... 47
3.8.2. Comunicación ........................................................................................................ 48
3.8.3. Mejoramiento de las actitudes ............................................................................ 48
3.8.4. Necesidades de capacitación ............................................................................... 48
3.8.5. Planeación y seguimiento de los cambios .......................................................... 48
Unidad II 51
La motivación y la comunicación en la empresa
Sesión n° 4: La motivación ............................................................................................. 53

4.1. CONCEPTO .............................................................................................................. 53
4.2. EL CICLO MOTIVACIONAL ........................................................................................ 53
4.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN ........................................................................................... 54
4.3.1. Motivación Intrínseca ........................................................................................... 54
4.3.2. Motivación Extrínseca ........................................................................................... 54
4.3.3. Motivación Trascendente ..................................................................................... 54
4.4. MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO ....................................................................... 54
4.5. TIPOS DE INCENTIVOS ............................................................................................ 55
4.6. TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN .................................................................................. 55
4.6.1. La teoría de la pirámide de las necesidades ...................................................... 55
4.6.2. La teoría de la motivación – higiene ................................................................... 56
4.6.3. Teoría de la valencia-expectativa de Vroom ....................................................... 57
4.6.4. Teoría del nivel de logro – David Mc Clelland ..................................................... 57
4.6.5. Teoría del reforzamiento – Frederick Skinner ..................................................... 58
4.6.6. Teoría de las Metas ............................................................................................... 58
4.7. Estrategias para motivar al personal ................................................................... 58
4.7.1. Primer Principio: Destaque los éxitos más que los fracasos ...................................... 58
4.7.2. Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma abierta y pública.... 58
4.7.3. Tercer Principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y sincera............ 58
4.7.4. Cuarto Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades
peculiares de la genta que ha de recibirlos.................................................................. 58
4.7.5. Quinto Principio: Es esencial ser oportuno.................................................................... 58
4.7.6. Sexto Principio: Esfuércese por establecer una conexión inequívoca y clara
entre los logros y los premios......................................................................................... 58
4.7.7. Sétimo Principio: Agradezca el reconocimiento........................................................... 59
4.8. PLAN DE MOTIVACIÓN...................................................................................................... 59
4.9. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ........................................................ 62
4.10. COMPONENTES DEL LIDERAZGO ...................................................................................... 63
4.11. ESTILOS DE LIDERAZGO .................................................................................................... 64
4.11.1. Los cuatro sistemas de administración de Likert ......................................................... 64
4.11.2. La malla gerencial ........................................................................................................... 65
4.11.3. Tipos de liderazgo de Bass ............................................................................................. 65
Sesión n° 5: La comunicación ......................................................................................... 69

5.1. LA FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ............................ 69
5.2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN .............................................................. 69
5.3. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN CON RELACIÓN A LA COMUNICACIÓN ............. 69
5.4. EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN ................................................................... 70
5.5. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN ....................................................................... 70
5.5.1. El emisor del mensaje .......................................................................................... 70
5.5.2. Uso de un canal para transmitir el mensaje ....................................................... 70
5.5.3. El receptor del mensaje ........................................................................................ 70
5.5.4. Ruido y retroalimentación en la comunicación .................................................. 71
5.5.5. Factores situacionales y organizacionales en la comunicación ......................... 71
5.6. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA ..................................................................... 72
5.6.1. La necesidad de conocimiento del gerente ........................................................ 72
5.6.2. El flujo de la comunicación en la organización ................................................... 72
5.6.3. Comunicación escrita, verbal y no verbal ........................................................... 74
5.7. BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN ......................................................... 75
5.7.1. Falta de planeación .............................................................................................. 75
5.7.2. Suposiciones no aclaradas .................................................................................... 75
5.7.3. Comunicación impersonal .................................................................................... 76
5.7.4. Desconfianza, amenaza y temor ......................................................................... 76
5.7.5. Sobrecarga de información .................................................................................. 76
5.8. COMUNICACIÓN EFECTIVA ...................................................................................... 77
5.8.1. Pautas para mejorar la comunicación ................................................................. 77
5.9. COMUNICACIÓN EN 360º ....................................................................................... 78
Sesión n° 6: Conflictos y negociaciones en las organizaciones............................. 79
6.1. CONFLICTO .............................................................................................................. 79
6.2. TIPOS DE CONFLICTO .............................................................................................. 80
6.2.1. Los conflictos inesperados .................................................................................... 80
6.2.2. Los conflictos permanentes ................................................................................. 80
6.2.3. Los conflictos programados .................................................................................. 80
6.3. PROCESO DEL CONFLICTO ....................................................................................... 81
6.4. FORMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ............................................................. 82
6.5. TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS........................................... 82
6.6. LA NEGOCIACIÓN ................................................................................................... 82
6.7. ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO.............................................................................. 83
6.7.1. Competir ................................................................................................................ 83
6.7.2. Ceder ..................................................................................................................... 83
6.7.3. Comprometerse .................................................................................................... 83
6.7.4. Colaborar ............................................................................................................... 83
6.7.5. Evitar ...................................................................................................................... 83
6.8. QUÉ SE DEBE HACER FRENTE A LAS QUEJAS ........................................................... 84
6.9. PLANEAMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN .................................................................... 84
Unidad III
Estrés laboral
87
Sesión n° 7: Estrés laboral

7.1. CONCEPTO .............................................................................................................. 89
7.2. TIPOS DE ESTRÉS .................................................................................................... 91
7.2.1. Estrés Negativo (Distrés) ..................................................................................... 91
7.2.2. Estrés Positivo (Eutrés) ......................................................................................... 91
7.3. CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL ............................................................................... 91
7.4. SÍNTOMAS .............................................................................................................. 92
7.5. AFRONTANDO EL ESTRÉS ....................................................................................... 93
7.6. LA FILOSOFÍA CONTRA EL ESTRÉS ........................................................................... 94
Sesión n° 8: Cultura organizacional.......................................................................... 107

8.1. CONCEPTO ............................................................................................................ 107
8.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................... 108
8.3. TIPOLOGÍA DE CULTURAS ..................................................................................... 110
8.4. CÓMO SE FORMA LA CULTURA ORGANIZATIVA .................................................... 112
8.5. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 112
8.6. RELACIÓN DE LA CULTURA Y LOS ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES ........... 113
8.7. CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 113
8.7. 1. Elementos del clima organizacional .................................................................. 114
8.7. 2. Variables del clima organizacional ................................................................... 114
Sesión n° 9: Desarrollo organizacional y cambio.................................................. 119
9.1. CONCEPTOS .......................................................................................................... 119
9.1.1. Desarrollo Organizacional ................................................................................... 119
9.1.2. Cambio Organizacional ....................................................................................... 120
9.2. CARACTERÍSTICAS DEL D.O. .................................................................................. 120
9.3. OBJETIVOS BÁSICOS DE CAMBIO .......................................................................... 121
9.4. FUENTES DE IMPETU PARA EL CAMBIO ................................................................ 122
9.5. RESISTENCIA AL CAMBIO ...................................................................................... 122
9.6. CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO ........................................................ 123
9.7. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ........................................................................... 124
9.7.1. El modelo de cambio de tres pasos de Lewin .................................................. 125
9.7.2. El modelo de investigación de la acción ........................................................... 125
9.7.3. Modelo de eficacia de Stephen Covey .............................................................. 126
9.8. RIESGOS POR MAL MANEJO DEL PROCESO DE CAMBIO ....................................... 128
Sesión n° 10: Proceso e intervenciones del desarrollo organizacional .......... 129

10.1. FUNDAMENTACIÓN .............................................................................................. 129
10.1.1. Intervenciones del desarrollo organizacional ................................................... 130
10.1.2. Modelo del proceso de acción del desarrollo organizacional .......................... 130
10.1.3. Beneficios y/o limitaciones del desarrollo organizacional .............................. 131
10.1.4. ¿Cómo desarrollar al recurso humano? ............................................................. 131
10.1.5. Modelos de intervención del desarrollo organizacional ................................... 132
10.2. TENDENCIAS FUTURAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ............................... 138
10.2.1. Fundamentación ................................................................................................. 138
10.2.2. El futuro del desarrollo organizacional (D.O.) ................................................... 139
10.3. CITAS RELACIONADAS CON EL EFECTO DEL D.O. EN EL MUNDO ACTUAL ............. 140
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................147
SUMILLA
Asignatura de carácter teórico y práctico. Pertenece al
área de formación profesional especializada. Tiene el
propósito de proveer al estudiante los fundamentos de
la psicología del trabajador y su comportamiento en un
contexto organizado de trabajo que prioriza la efectividad
y la productividad con calidad internacional. Se tratan
los temas de: La cultura en la organización y las bases
psicológicas del comportamiento organizacional, variables
que afectan el logro de las metas organizacionales, métodos
y estrategias del desarrollo organizacional, dentro del marco
de los principios éticos - cristianos.
ORIEnTACIOnES METODOlÓGICAS
CÓMO ESTUDIAR
LOS MÓDULOS DIDÁCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS
MéTODO A2D
El método A2D para autodidactas, de Raúl Paredes Mo-

rales, es un método de fácil aplicación para la mayoría
de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si Antes de la lectura
el estudiante aplica este método, su trabajo intelectual A2D Durante la lectura
será más rápido y eficaz. Después de la lectura
A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos que
se propone para la lectura de un módulo didáctico o
cualquier otro texto.
AnTES DE lA lECTURA
Consiste en la exploración preliminar y se debe:
ÂÂEchar un vistazo general empezando por el índice, reconociendo
unidades y lecciones que se van explicando en el módulo didáctico.
ÂÂAnotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general,
para esclarecerlos durante la lectura o después de ella.
ÂÂAdoptar una actitud psicológica positiva.
DURAnTE lA lECTURA
Ésta es la fase más importante del método, el ritmo de lectura lo pone cada
lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:
ÂÂMantén la actitud psicológica positiva.
ÂÂParticipa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando,
resumiendo y esquematizando.
ÂÂSi no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida,
consulta con tu profesor tutor o un diccionario.
DESpUéS DE lA lECTURA
Esta fase va afianzar tu lectura, mejorando tu comprensión lectora, para
ello debes tener en cuenta lo siguiente:
ÂÂRepasa los apuntes tomados durante la lectura.
ÂÂOrganiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que
sea siempre a la misma hora.
ÂÂRealiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas.
ÂÂProcura ampliar las lecciones con lecturas complementarias.
ÂÂAl final de cada capítulo, haz tu cuadro sinóptico o mapa conceptual.
ÂÂElabora tu propio resumen.
Enriquece tu vocabulario para entender

mejor las próximas lecturas.
PROESAD
UNIDAD I
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SESIÓN 1 Comportamiento organizacional

Sesión 2 Percepción y toma de decisiones a nivel indi-
vidual
Sesión 3 Actitudes y satisfacción laboral
Competencias
CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL

• Analiza el comportamiento • Expone los fundamentos y • Respeta las actitudes y
organizacional: los funda- limitaciones del Comporta- comportamientos de sus
mentos, las disciplinas y las miento Organizacional de compañeros y profesores
limitaciones. Tomando en una empresa. de aula.
cuenta la naturaleza de la
persona y su personalidad.
Comportamiento y Desarrollo Organizacional
15
Universidad Peruana Unión
Unidad I
16
Sesión
1
PROESAD
Comportamiento
Organizacional
1.1. ¿CÓMO DEFINIMOS AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
“El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos,
grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar
los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización”. Stephen P. Robbins (1998).
También quiero considerar a Davis, K & Newstrom, J. (1991) que define el comportamiento organiza-
cional como él: “Estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas
actúan dentro de las organizaciones” -
Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente, en su campo de investigación busca establecer

en qué forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca
antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la orga-
nización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
El comportamiento organizacional brinda un conjunto útil de herramientas en muchos niveles de

análisis. Por ejemplo, ayuda a que los administradores observen el comportamiento de los individuos
en la organización, facilita su comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales, en
las que interactúan dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un
subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento organizacional es valioso para examinar la
dinámica de las relaciones en grupos pequeños, tanto en equipos formales como en grupos infor-
males. Cuando es necesario que dos grupos o más coordinen sus esfuerzos, como por ejemplo en
las áreas de ingeniería y ventas, los administradores
se interesan en las relaciones intergrupales que sur-
gen. Por último, también es posible ver y administrar
a las organizaciones como sistemas enteros, que tie-
nen relaciones entre ellos (por ejemplo, las fusiones
y empresas conjuntas). Se trata de una herramienta
humana para beneficio de las personas y se aplica de
un modo general a las conductas de personas en toda
clase de organizaciones, como por ejemplo empresas
comerciales, gobierno, escuela y agencias de servicios.
17
El estudio sobre la conducta organizacional se inició examinando la conducta individual, los principales
elementos de esta se identificaron como las percepciones individuales de una persona; la personalidad
singular de un individuo desarrollada como resultado de la cultura, de la herencia, los valores sostenidos
del bien y el mal en lo político, social y económico, los procesos de aprendizaje para adquirir conocimien-
tos y habilidades, y las actitudes frente a la sociedad, las situaciones y las cosas. Si combinamos estos
conocimientos nos van a dar diversas maneras en que las personas pueden actuar dado que todos somos
miembros de por lo menos un grupo formal y la mayoría pertenecemos a un grupo informal.
El comportamiento humano en las organizaciones es entendible sólo cuando lo analizamos de ma-

nera holística, sistémica, multidisciplinaria e interdisciplinaria.
Las relaciones: personas – organización deben verse como un todo.
1.1.1. Objetivos del comportamiento organizacional
Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos
fenómenos, incluso el entorno organizacional.
Los objetivos del comportamiento organizacional son:
Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo per-
mite que los administradores se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento
humano en el trabajo.
Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarán mucho si
sólo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes.
Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organi-
zacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles empleados serán
dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora
en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
Controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores
son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que se interesan de manera vital tener
efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad
de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores,
y el C.O. puede ayudarles a lograr dicho propósito.
Cada uno de estos temas están presentes en los tres niveles básicos de estudio del Comportamiento Organiza-
cional: el individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al momento de
plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivación se puede describir en función de los principales intereses de
un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.
Otro eje está relacionado lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los problemas que estudia el
Comportamiento Organizacional. El nivel más concreto y objetivo es la conducta, observable y susceptible de
cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a
actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel más abstracto y nos indican una orientación
de nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos colaboradores, pero en una discusión
podemos evidenciar una actitud poco colaboradora frente a casos hipotéticos, y en la práctica podemos ser
más bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para estudiar las organizaciones:
Unidad I
18
PROESAD
la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se hace, lo cual se complica cuando le añadimos jerarquías
(poder) y patrones de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura organizacional).
1.1.2. Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es una ciencia conductista aplicada; que se construye con base en las
contribuciones de diversas disciplinas del comportamiento. Las áreas predominantes son la psicología, la
sociología, la psicología social, la antropología y las ciencias políticas. Como apreciaremos a continuación:
19
1.1.3. Estudio del comportamiento organizacional
Para el estudio del Comportamiento Organizacional es necesario crear un modelo que atienda a tres
niveles de análisis: nivel individual, nivel de grupo y nivel organizacional, en donde el conocimiento
de cómo actúan sistemáticamente será lo que nos permitirá entender el comportamiento de la orga-
nización. Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques y cada nivel es una consecuencia
del anterior. Primero, tendremos los individuos con sus características propias, luego con ello forma-
remos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde uniremos
los niveles anteriores como un sistema único.
En este mismo orden debemos conocer que el comportamiento organizacional puede ser afectado
por variables dependientes e independientes. Las primeras se consideran el factor clave que se
quiere explicar o predecir y que son afectas por otros factores que repercutirán en la organización,
mientras que las segundas serán las que determinen a las primeras.
1. Variables dependientes
Consideran algunos autores como las más comunes:
- Productividad: la empresa es productiva, si entiende que hay que tener eficacia y ser eficien-
te al mismo tiempo.
- Ausentismo: se debe mantener bajo en las organizaciones, porque va a modificar considerable-

mente los costos y como consecuencia, no llegarán a sus metas, si la gente no va a trabajar.
- Rotación: es el retiro voluntario e involuntario del personal que labora, puede ser positiva,
cuando el individuo no era satisfactorio, pero, puede ser negativa, cuando el personal con
conocimientos y experiencia se va de la empresa.
- Satisfacción en el trabajo: la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuer-

zo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos
que es eso lo que ellos merecen.
2. Variables independientes
Que afectan el comportamiento individual de las personas son:
- A nivel individual.- son aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su
nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posible-
mente modificables por la organización y que influirían en su comportamiento dentro de ella.
Los miembros de las organizaciones están enfrentándose a dilemas éticos, que son las situa-
ciones en las que se requiere se establezcan las conductas adecuadas y las que no lo son. Se
presenta cuando la persona o el equipo tienen que tomar una decisión que incluye múltiples
valores; no solo incluye elegir entre lo correcto y lo incorrecto, ya que lo opuesto de un valor
tal vez pueda ser otro valor competidor. Los dilemas éticos se presentan algunas veces por
presiones competitivas y de tiempo.
- A nivel grupal.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es
muy distinto, por lo que representará un factor de estudio.
Unidad I
20
PROESAD
- A nivel organizacional.- los individuos, los grupos conformarán la organización, por ende, los
procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la organización tendrán un im-
pacto que debe analizarse.
Conociendo las variables que afectan el comportamiento organizacional, podemos decir que el com-
portamiento organizacional ayuda al gerente en los siguientes aspectos:
- Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del indi-
viduo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la organización.
- Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de apren-

dizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.
- Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan
de la mano.
- Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales.
1.1.4. Importancia del C.O.
Es de suma importancia el Comportamiento Organizacional porque

nos ayuda a conocer, entender y estudiar a las personas con que
laboramos.
En la actualidad no basta que el administrador tenga buenas

habilidades técnicas, sino que exige poseer habilidades so-
ciales, para que el trabajador se sienta a gusto con lo que
hace y con lo que gana.
1.1.5. Elementos clave del comportamiento organizacional
1. Cómo preveer el comportamiento
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar, Para poder
preveer el comportamiento de nuestros trabajadores es necesario tener claros conocimientos de
metodología de la investigación y de la estructura de los temas del comportamiento organizacional
para formar un todo integral.
2. Metodología de la investigación y su objetivo
Investigar significa reunir información de manera sistemática con el objeto de ayudarnos a encon-
trar la verdad. Aunque jamás se llegará a la verdad última (en este caso, se trataría de conocer con
precisión como se comportaría una persona en el contexto de una organización), las constantes in-
vestigaciones aumentan el volumen de los conocimientos acerca del comportamiento organizacional
respaldando algunas teorías, oponiéndose a otras y sugiriendo unas más que ocuparán el lugar de
las que no tienen soporte.
Las características de los sujetos de un estudio determinan en gran parte, si un experimento de la-
boratorio se puede generalizar o no. Si los sujetos son administradores, del sexo masculino, tienen
21
entre cuarenta y cinco y sesenta años, trabajan en grandes sociedades, las conclusiones que se basan
los resultados del estudio deben reflejar en este marco, para poder generalizar.
Reconocer que las generalizaciones están limitadas a las características de los sujetos, no representa-
ría un problema para el comportamiento organizacional si los experimentos de laboratorio incluyeran
sujetos de todo tamaño, forma y especie. A fin de cuentas las organizaciones son de muchos tipos,
al igual que sus empleados. Sin embargo, desde hace tiempo se ha visto que los estudiosos de la
conducta forman una parte importante de la literatura sobre el comportamiento organizacional, con
gran frecuencia tienen por sujetos de experimento a estudiantes universitarios. Muchas generaciones
de universitarios han trabajado en laboratorios de su universidad resolviendo problemas que no crea-
ron, trabajando en empleos que desconocían apenas unas horas antes, seleccionando solicitantes
que contratarían para organizaciones inexistentes, y demás; después los resultados de estos expe-
rimentos han formado parte de la literatura sobre la conducta y son la base de las teorías corrientes
así como de las sugerencias para mejorar su aplicación. Por ejemplo los estudios que giran en torno
a la percepción, los cambios de actitudes, los procesos de aprendizaje o la comunicación se pueden
generalizar tanto si los sujetos son estudiantes universitarios como si pertenecen a otra población di-
ferente. Además, se puede decir que cualquier población sujeta a investigación es atípica. Los grupos
de sujetos homogéneos (ya sean profesionales universitarios, empleados de industrias de tecnología
avanzada o estudiantes universitarios) requieren que el investigador califique sus resultados.
Asimismo, como ningún grupo puede representar la amplia gama de empleados que hay en todo
tipo de organizaciones en todos los países del mundo, todos los estudios estarán sujetos a ciertos
límites para formular generalizaciones.
Lo importante es comprender quiénes son los sujetos de un estudio, así como las limitaciones que
ello impone en los resultados.
1.1.6. Tendencias actuales del comportamiento organizacional
• La globalización,
• La administración de la calidad total,
• Avances en la tecnología de la información
• Desarrollo sostenible y sustentable; comportamiento ético en las organizaciones,
• Miembros de la organización de origen diverso, pluricultural,
• Desarrollo de competencias, participación plena, alta rotación, “cambio permanente”
Uno de los desafíos más importante de las organizaciones actuales es adaptarse a gente de que es
diferente.
Se refiere a grupos heterogéneos en función de raza, sexo, edad, grupo étnico, cultura, etcétera.
VALORAR LA DIFERENCIA, LA DIFERENCIA COMO UN POTENCIAL
Comprender las diferencias culturales debe ser muy valioso en particular para las personas que nacie-
ron en los países que no son anglosajones, aquellas que piensan vivir y trabajar en otro país, quienes
trabajan o dirigen a personas que tienen antecedentes culturales muy diferentes de los propios,
como son nuestros compatriotas que emigran al exterior en busca de oportunidades.
Si se encuentra en alguno de estos grupos, ¿cómo usaría la información que pueda tener a disposición?
Unidad I
22
PROESAD
En primer lugar, ubique de dónde procede la persona o las personas cuyo comportamiento está tra-
tando de comprender.
En segundo, evalúe al país usando uno o los dos marcos de diferencias culturales que pueda hallar
en bibliografías actualizadas.
En tercer lugar, compare la cultura nacional en cuestión con los datos correspondientes a EE.UU. e
identifique las diferencias relevantes. Esto es necesario porque la mayor parte de las investigaciones
de comportamiento organizacional han sido realizadas por estadounidenses.
Por último, modifique estos conceptos que se representarán aquí, que la explicación y el pronóstico
del comportamiento de los empleados para observar esta diferencia.
1.1.7. Limitaciones del comportamiento organizacional
Este libro ha sido escrito con una perspectiva especializada que destaca principalmente el lado hu-
mano de las organizaciones y el tipo de beneficios que puede traer atenderlo. No obstante, siempre
hemos reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional.
No será la respuesta total al conflicto y la frustración, pero sí puede reducirlos. Es una forma de
mejorar, no una respuesta absoluta a los problemas. Podemos analizar el comportamiento organi-
zacional como un tema separado, pero para aplicarlo deberemos integrarlo a toda una realidad. Un
mejor comportamiento organizacional no resolverá el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras
deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta o los controles
inadecuados. Es sólo uno de los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor.
Debería ser evidente que al exagerar el interés por los empleados se pierde el propósito de juntar
a la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. Por
otro lado, también es cierto que quienes enfatizan la productividad y su destino a las necesidades de
los empleados está aplicando equivocadamente los conceptos de comportamiento organizacional.
Este, cuando es sólido, reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas
se atienden de distintas maneras.
Esencialmente se trata de concepto sistémico, se aplica debido a la interrelación de un sistema; de igual ma-
nera vemos la presencia de beneficios decrecientes dentro de las organizaciones, complejos con las diferentes
variables de una situación. La realidad establece que cuando se genera un exceso en una variable, aunque ella
sea deseable ésta tiende a restringir los beneficios de otras variables en forma tan importante que disminuye
la eficacia neta. Por ejemplo, el exceso de seguridad lleva al empleado a tener menor iniciativa y crecimiento.
Esta interrelación muestra que la efectividad organizacional se logra no optimizando una variable humana sino
trabajando con todas las variables del sistema de una manera equilibrada.
1.1.8. El futuro del comportamiento organizacional
A lo largo del Siglo XX ha aumentado el interés en los cuatro objetivos: describir, predecir, explicar
y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente interés por el comportamiento
organizacional nace del deseo filosófico de crear un lugar más humanístico y de la necesidad prác-
tica de diseñar ambientes de trabajo más productivos. A consecuencia de esto, el comportamiento
organizacional es parte fundamental de los programas de las escuelas de administración, ingeniería
y medicina; más aún, aumenta la importancia en los programas académicos y en seminarios de
23
desarrollo gerencial de las empresas. Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han
hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de admi-
nistración y de desarrollo, aceptando la necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades
analíticas como fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Insistieron, además
en la necesidad de hacer hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas como la de
liderazgo, cambio organizacional y de la negociación.
Los gerentes del Siglo XXI deben examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar
sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa.
• Facultar a la gente a decidir y actuar

• Estimular la innovación y el cambio
• Valorar la diversidad
El reto para los administradores es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el
cambio.
El comportamiento Organizacional es una disciplina que seguirá creciendo con profundidad y ampli-
tud, y madurando en el futuro. Las claves de sus éxitos pasados y futuros giran en torno a los proce-
sos relacionados al desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.
1.2. LA PERSONA
Cada persona aporta al trabajo una serie de habilidades, ambiciones y experiencias. Estos atributos per-
sonales cambian a través del tiempo, a veces como resultado del éxito o fracaso obtenido. El acoplar este
juego de características individuales a una forma normalizada de trabajo puede significar causa de proble-
mas si no se conoce realmente las individualidades de la gente con sus debilidades y fortalezas.
El ser humano tiene dos dimensiones: individuo en sociedad y persona en relación. No son dos partes
de su ser ni forman dos realidades. Es individuo y es persona en la unidad de su ser. De allí, que el
ser humano debe educarse como individuo y como persona. Como individuo en sociedad, desde la
familia hasta el mundo globalizado de hoy, desarrollando sus capacidades en los diversos campos
donde se desempeña. Como persona, consciente y libre, llegar a su autonomía mental y moral, reali-
zando las potencialidades de su espíritu para buscar la verdad, practicar el bien, gozar la belleza, vivir
la felicidad e irradiar todo esto a los demás.
1.2.1. Fundamentos del comportamiento individual
Tomaré como referencia en este punto a Eduardo Amorós que considera:
A. CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS: se refiere a características personales que son objetivas y

cuya obtención es fácil a través de los registros de personal.
a. Edad.- existen tres razones por las que se considera importante este tema y está en relación
al rendimiento.
1. La creencia de que baja el rendimiento en el trabajo a medida que se incrementa la

edad. Muchas personas actúan con este criterio, sea verdad o no.
2. La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven.
Unidad I
24
PROESAD
3. La legislación reciente que existe en algunos países como Estados Unidos, que prohíbe el
retiro obligatorio.
Hoy en día los dueños de las organizaciones ven en sus empleados mayores, cualidades
positivas: experiencia, juicio, marcada ética y un claro compromiso con la calidad. A su vez
ven la carencia de flexibilidad, resistentes a la nueva tecnología, que hace que evite su con-
tratación o aumente los niveles de despidos.
La relación de edad-rotación, se da que mientras más viejo seas, menor es la probabilidad

de que renuncies al trabajo.
Refiriéndose a edad-ausentismo, existen dos tipos: uno es el evitable, saben que por la edad
es difícil encontrar trabajo, entonces la tasa de ausentismo es menor en los mayores con
relación a los jóvenes. El otro es el inevitable, generalmente los empleados mayores tienen
la tasa más alta por problemas de salud.
La edad-satisfacción, los estudios indican que generalmente van de la mano hasta los 60 años.
Por último en la edad-productividad, se piensa que la persona mayor posee menor rendi-
miento. Esto es relativo porque puede tener mayor productividad en otras áreas donde que
el joven no la posee.
b. Género.- existen muy pocas diferencias que afecten el rendimiento en el trabajo entre hom-
bres y mujeres. En cuanto a solucionar problemas, motivación, sociabilidad, dirección com-
petitiva entre otras no existen diferencias. Hay diferencia en que las mujeres son más ase-
quibles a la autoridad. También las mujeres que tienen niños pequeños, por tener que estar
al cuidado prefieren un horario flexible o medio tiempo.
En cuanto a género-ausentismo, las mujeres tienen una tasa más alta que los hombres, por
tener la responsabilidad de la casa, por problemas de salud de los hijos, generalmente es la
mujer la falta. Aunque actualmente, los hombres ya están preocupándose por el cuidado de
los hijos y el hogar.
En género-rotación, no hay una conclusión al respecto.
c. Estado Civil.- los empleados casados presentan poco nivel de ausencia al trabajo, de rota-
ción y se encuentran más satisfechos que los solteros.
d. Antigüedad.- Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en particular.
En cuanto a la relación antigüedad-productividad, se puede decir que existe una relación po-
sitiva entre ambos; puede considerarse como un buen pronosticador la experiencia laboral.
En el caso de la relación antigüedad-ausentismo, se encuentran negativamente asociados.

Se puede considerar a la antigüedad como una variable explicativa del ausentismo.
Casi lo mismo ocurre con la relación antigüedad-rotación, en el que se puede considerar a

la antigüedad como una variable explicativa de la rotación. Se encuentran negativamente
asociadas. Los estudios demuestran que la antigüedad que un trabajador tuvo en un empleo
anterior pronostica la rotación futura del mismo.
En referencia a la relación existente entre antigüedad-satisfacción, se encuentran positiva-
25
mente asociadas, la antigüedad puede considerase un pronosticador sólido y estable de la

satisfacción en el trabajo que la edad cronológica.
B. HABILIDAD
Es la capacidad que posee un individuo para llevar a cabo un trabajo, es un activo real de lo que uno
puede realizar.
No todos fuimos creados igual. No todos poseemos habilidades desarrolladas, el hecho de no ser
iguales en habilidades, no implica que algunos individuos sean inferiores a otros, lo que se quiere
decir es que, poseemos fortalezas y debilidades, hace que seamos superiores o inferiores cuando
realizamos alguna tarea.
Desde el punto de vista de la administración lo que importa es saber cómo la gente difiere en cuanto
a las habilidades que tienen y aplicar este concepto para aumentar la posibilidad de que un emplea-
do se desempeñe bien en su trabajo.
a. Habilidades intelectuales
Son aquellas que se necesitan en la realización de ac-
tividades mentales. Los tests de Coeficiente intelectual
(CI), los tests de admisión, los tests de admisión para el
postgrado en negocios, están diseñados para asegurarse
de la habilidad intelectual de los individuos
Las dimensiones de la actividad intelectual son:
• La aptitud numérica: Habilidad para la velocidad y

la precisión numérica.
• La comprensión verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la relación entre
las palabras.
• La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las diferencias que se
pueden ver rápidamente y con precisión.
• El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lógica de un problema en un
problema y luego resolverlo.
• El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lógica y evaluar las implicancias de un
argumento.
• La visualización espacial: Habilidad de imaginar la manera en que
• vería un objeto al cambiarle de posición en el espacio.
• La memoria: Habilidad de retener y recordar expe-
riencias pasadas.
b. Habilidades Físicas
Son aquellas que se necesitan para realizar tareas que de-
mandan vigor, destreza manual, fortaleza y características
parecidas.
Factores de Flexibilidad y otros factores como: Coordina-

ción del cuerpo, equilibrio y vigor.
Unidad I
26
PROESAD
1.2.2. La personalidad
1. CONCEPTO
Se refiere a un grupo estable de características y tendencias que determinan los puntos comunes y
las diferencias en el comportamiento psicológico, refiriéndose con esto a pensamientos, sentimien-
tos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo, y no tan solo en el resultado de presiones
sociales y biológicas del momento.
Según Gordon Allport, desde hace más de cincuenta años, dijo que la personalidad es “la organiza-
ción dinámica de los sistemas psicofísicos, dentro del individuo, que determinan su forma singular
de ajustarse a su entorno”.
Analizaremos cada término de este concepto:
• Dinámica: Enfatiza el hecho de que la personalidad está en continuo cambio y desarrollo,

aunque al mismo tiempo exista una organización sistemática que reúne y comparte varios
componentes de la personalidad.
• Psicofísico: La personalidad no es exclusivamente mental o psicológica.
• Organización: Se refiere a que mente y cuerpo están intrínsecamente fundidos en la perso-
nalidad del individuo.
• Determinante: Nos indica que la personalidad está encaminada hacia metas concluyentes
que juegan un papel importante en la conducta del individuo.
• Único: Recalca la individualidad de cada ser humano.
• Ajuste al medio: Afirma sus convicción de que la personalidad establece relaciones entre
lo individual y su ambiente, tanto físico como psicológico, algunas veces dominando éste y
otras a la inversa.
2. LOS ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONALIDAD
Al explicar qué es personalidad, se indicaba que contiene elementos de origen hereditario y ambien-
tal. Estos elementos o factores constitutivos de la personalidad son:
a. La constitución física
b. El temperamento
c. La inteligencia
d. El carácter
a. La constitución física
Está estructurada por los genes, que llevan en sí los rasgos que transmite la herencia. La transmisión
de la constitución psíquica no está muy bien definida, pues incluso los rasgos psíquicos simples no
están formados por un solo elemento, como el color de los ojos o del cabello, sino por una combina-
ción de varias tendencias.
b. Temperamento
Es la forma de reacción sólo ante determinados estímulos. Es de origen hereditario (se trasmite a
través de los genes). Actualmente se acepta, de forma general, que los efectos intensos y perma-
nentes del entorno pueden llegar a influir de forma importante en la formación del temperamento
de cada individuo.
Existen diferentes tipos de temperamento: Sanguíneo, Flemático, Colérico y Melancólico.
27
c. La Inteligencia
La inteligencia de una persona está formada por un conjunto de variables como la atención, la capaci-
dad de observación, la memoria, el aprendizaje, habilidades sociales, etc., que le permiten enfrentar-
se al mundo diariamente. Una de las definiciones que mejor se adaptan a nuestra forma de entender
el término, es la que nos dice que inteligencia, es “la aptitud que nos permite recoger información de
nuestro interior y del mundo que nos circunda, con el objetivo de emitir la respuesta más adecuada
a las demandas que el vivir cotidiano nos plantea”, esto quiere decir, que la inteligencia depende de
la dotación genética y de las vivencias que experimentamos a lo largo de la vida.
d. Carácter
Es la forma de ser habitual del ser humano. Es de origen aprendido y se puede modificar con el creci-
miento. Cada ser humano es responsable de su propio carácter, de allí que muchas veces se vea con
una valoración moral (buena o mala). El carácter es una tendencia hacia un tipo de comportamiento
que manifiesta el individuo. Todos los elementos que integran el carácter se organizan en una unidad
que se conoce como estabilidad que le proporciona al carácter coherencia y cierto grado de uniformi-
dad en sus manifestaciones, con los cambios lógicos que ocurren a lo largo de la vida.
Se puede hablar de una personalidad estructurada cuando el individuo logra dinamizar de forma
integrada y con autonomía estos elementos básicos, lo que le lleva a tener una conducta y un pen-
samiento característicos.
Una personalidad estructurada da origen a una identidad firme y sólida.
1.2.3. Factores que intervienen en el desarrollo de la personalidad
a. Factores biológicos de la personalidad
¿Hasta dónde llega la influencia de la herencia biológica en la determinación de la personalidad de

un individuo y dónde empieza la influencia del ambiente?
Esta sería la pregunta base de la vieja controversia “herencia contra ambiente”, que sigue suscitado
apasionamientos y fascinando a la mente del hombre occidental.
La mayoría de los científicos actuales concuerdan en que este problema carece de sentido planteado
así, puesto que herencia y ambiente actúan desde el primer momento de la vida. No existe ningún
tipo de conducta o rasgo psicológico que sea exclusivamente el resultado de factores heredados
o de las influencias ambientales, porque lo que encontramos son un conjunto de manifestaciones
concretas en las que siempre resulta difícil delimitar lo que deberíamos atribuir a la herencia y lo que
corresponde al medio.
Nuestros genes nos proporcionan unas predisposiciones que, a través de las experiencias, favorecen
el desarrollo de ciertas cualidades más que de otras. Así una constitución física fuerte puede predis-
poner a un muchacho a convertirse en un atleta, pero las influencias ambientales pueden conducirle
a detestar los deportes.
Por ello, necesitamos conocer las potencialidades humanas de la herencia y las alteraciones de la
conducta a las que el ambiente puede contribuir significativamente.
Unidad I
28
PROESAD
b. Factores psicosociales de la personalidad
Los principales elementos del medio ambiente que contribuyen a conformar la personalidad a partir
de la carga genética son:
• La Familia: En los primeros años de la vida de un niño su ambiente está formado casi exclu-
sivamente por su familia y su casa. A medida que crezca, percibirá, entenderá y reaccionará
a todas las experiencias siguientes de acuerdo con las bases que se pusieron durante esos
primeros años de vida en familia. De hecho, la vida de la familia y el modo con que el niño
reacciona ante ella se convierte en una parte integral de su personalidad que será difícil
distinguir de su constitución biológica genética.
Al ser los padres las figuras claves para el niño, su experiencia en el círculo familiar estará
muy influida por el estilo y la “forma de hacer” de estos. Además de la satisfacción de las ne-
cesidades biológicas del niño, la satisfacción de sus necesidades de amor, afecto y sensación
de seguridad, y la creación de un ámbito que favorezca el desarrollo de sus capacidades,
conduce al individuo a participar socialmente en una cultura determinada. En algunos casos
la carencia de uno de los padres puede afectar negativamente el desarrollo de los hijos a
causa de tres aspectos:
• Mediante sus comportamientos exponen situaciones que originan determinadas conductas.

• Actúan como modelos de papeles con los que generalmente se identifican en gran me-
dida los hijos.
• Recompensan y castigan selectivamente algunos comportamientos.
Las condiciones en las que se encuentre la familia es una fuente de suma relevancia de di-
ferencias de personalidad, pues esta influencia abarca aspectos como tamaño de la familia,
al nivel socioeconómico, la raza, la religión, la ubicación geográfica y el orden de nacimiento
dentro de la familia.
• Autoestima: Se refiere al grado en que un individuo se quiere o gusta o si no lo hace. Las

personas con un alto nivel de autoestima se arriesgarán más en el momento que buscan un
trabajo. Lo más probable es que elijan trabajos poco convencionales, en comparación con las
personas con un bajo nivel de autoestima que por lo general, escogen trabajos convenciona-
les. De igual manera los individuos con baja autoestima son más susceptibles a la influencia
de los factores externos, son dependientes de recibir evaluaciones positivas por quienes se
encuentran a su alrededor, es decir, buscan que los demás lo aprueben y estarán dispuestos
a conformarse con las creencias y procedimientos de las personas a quienes respetan, que
son altos en autoestima.
• Aprendizaje: Se evidencia en cualquier cambio que se pueda ver en los individuos.
El reforzamiento positivo, es un instrumento que se emplea para cambiar el comportamien-

to; al reconocer y recompensar los comportamientos que incrementan el rendimiento, se
está haciendo que aumenten las posibilidades de que se repita.
El reforzamiento es un instrumento más efectivo que el castigo, ya que a pesar de que el castigo
acaba con el comportamiento no deseado rápidamente, el comportamiento castigado tiende a
ser eliminado solo temporalmente; además que podría originar que el individuo disminuya su
autoestima, que falte a laborar o que aumente la rotación; o que se resienta con su jefe.
29
Los jefes deberían esperar que los trabajadores los vieran como modelos, por lo tanto ellos
son los que deben dar el ejemplo con comportamientos que esperan ver en sus empleados.
• La escuela: Tiene una gran importancia en la influencia que ejerce en modelar la base ya ad-
quirida por el niño en la familia. La escuela, la familia o el grupo de amiguitos, es la primera
experiencia del niño como perteneciente a un grupo social más amplio. En él no existen las
relaciones de parentesco ni de la libre elección, sino simplemente la coincidencia de edad y
condiciones sociales similares (ideal-mente).
Los maestros ejercen una importante influencia en el desarrollo psicológico del niño, puesto
que además de los conocimientos le trasmiten valores culturales y morales, así como el
gusto y el placer de aprender. Algunos estudios demuestran cómo el elogio por parte del
maestro de los logros del niño es un factor muy importante en cuanto al desarrollo de su
autoconfianza, al percibirse el niño, como una persona competente.
Igualmente influyen de forma clara los compañeros con los que el niño forma grupo, pudien-
do ser a veces más importante conocer la composición y valores del mismo, que los detalles
de su historial académico.
• La cultura: Es la manera característica en que distintas poblaciones se organizan. Es la encar-

gada de definir la manera en que se deben desempeñar los papeles en la sociedad, así como
también ayuda a establecer patrones amplios de similitud del comportamiento entre las
personas. Por lo general existen diferencias extensas en los comportamientos de individuos,
por esto no todas las personas reaccionan igual a las influencias culturales. Es aquí donde los
gerentes pueden cometer errores en pensar que sus colaboradores son iguales a ello, pues
todos somos diferentes, a pesar de ser de la misma cultura.
• La sociedad: Las sociedades humanas son muy variadas. Difieren en su desarrollo tecnoló-
gico y económico, en los sistemas políticos mediante los que se gobiernen, en los tipos de
familias, grupos raciales y étnicos que la constituyen, en su estructura religiosa, etc. Estos
hechos influyen en la forma de pensar, de ver el mundo e incluso de ser, pues el individuo
está sumergido en un entorno que le va haciendo permeable a sus influencias.
Unidad I
30
PROESAD
CASO INSTITUCIÓN ESTATAL REFORMADORA

La institución estatal reformadora, es un ente rector del ministerio de justicia de nuestro país, cuyos
objetivos son reeducar, rehabilitar y reintegrar a la sociedad a cualquier persona que haya delinquido.
Cuenta con delegaciones a nivel de todo el Perú. Cada uno de estas se encuentra bajo la jurisdicción
de su dirección regional, según su respectiva ubicación.
La institución estatal reformadora, se ve en la imperiosa necesidad de modernizar la organización y

sus estructuras frente, al auge en estos últimos años de la corrupción, así como la desorganización
que se ha apoderado de la institución, lo que provoca que hasta la fecha no se esté cumpliendo con
los objetivos de la misma.
Un tema de gran relevancia en estos últimos tiempos es el desarrollo del conocimiento como una va-
riante del desarrollo de las organizaciones a lo cual por supuesto, no está ajena la IER al mundo globalizado
en el que nos vemos inmerso. Es así, que basándose en este concepto y muchos otros relacionados, es que
inicia la capacitación de su personal con el fin de estar en la posibilidad de lograr esos objetivos organiza-
cionales que necesita concretarla institución. A dicha capacitación tienen acceso todos aquellos que han
destacado de alguna u otra manera, durante su tiempo de servicio dentro de la institución. En consonancia
con el ingreso cada vez mayor de las mujeres en la organización y al buen desempeño de estas, son varias
de estas trabajadoras que logran ser seleccionadas para importantes ciclos de capacitación, de los cuales
se dicen deberán emerger los nuevos líderes que, a través de un proceso de transición deberán iniciar la
época del CAMBIO EN LA INSTITUCIÓN. Es necesario agregar que el ingreso de las mujeres a esta nueva
etapa de cambio, es posible gracias al poder que les otorga el conocimiento.
La capacitación se llevo a cabo en la ciudad de Lima a donde viajaron las personas seleccionadas, y
se internaron por un periodo de un año en la escuela CAME donde se les entreno en altos estudios
de administración penitenciaria.
Culminado el ciclo de capacitación, los más importantes puestos a ocupar en la organización serán
para aquellos que lograron los puntajes más elevados y que además posean otras características
compatibles con el perfil de cada cargo.
Para sorpresa de todos mayoría de las personas seleccionas fueron mujeres.
Las personas, más destacadas en su pase por esta escuela de capacitación, se hicieron acreedoras a
una beca para realizar estudios en Japón por un periodo de 4 meses (ciudad donde se encuentran las
instituciones penitenciarias más eficaces del mundo).
Fueron acreedoras a estas becas un grupo de trabajadores, que a su vez también fueron en su mayo-
ría mujeres, entre ellas la señora Justa Peñarrieta, quien a su retorno, fue colocada a la dirección del
de un penal de hombres conformado por una población penal de 1000 internos.
Dadas las características de la institución la cual por su naturaleza de funciones está relacionada a la
seguridad, se creía que solo los hombres podrían gerenciar, pues el uso de la fuerza fue el sello de
sus acciones. Este hecho motivó el gran rechazo a recibir a las mujeres como responsables de la ins-
titución, siendo incluso motivo de burlas, desplantes y las peores discriminaciones, para su gestión.
El personal se preguntaba ¿Cómo es posible que una mujer esté a cargo de un penal conformado por
más de 1000 internos hombres? Sin embargo una vez establecida en el cargo demostró con su ges-
tión que estaba preparada para responder al reto que le significo ocupar un cargo jamás desempe-
31
ñados por Mujeres, sino que además los frutos de su gestión estuvieron caracterizados por: Honradez
(toda vez que la corrupción estaba muy arraigada e inclusive en las altas esferas del gobierno local,
regional y hasta central, y frente a ella la lucha desarrollada a pesar de ser constante, los resultados
todavía eran muy insignificantes y en algunos casos esta situación fue motivo de deserción), cambios
en la estructura de la organización bajo su mando que produjo mejores resultados, así como metas
jamás logradas. Además se observó mayor capacidad de gestión, mejoramiento de la imagen de la
institución ante la sociedad, lo que originó la creación de una red de apoyo institucional que permitía
lograr las metas planteadas. Por estos resultados, puestos de dirección y de administración de centro
penitenciarios fueron asignados a mujeres a lo largo de todo el país.
Sin embargo y contrariamente al hecho de que se avanzó mucho a pesar de los constantes hostigamien-
tos, algunas de las administradoras de los penales, después de un tiempo, fueron retiradas de sus cargos
paulatinamente. Algunas rotaron hacía penales más pequeños y otras regresaron a sus cargos antiguos.
Este proceso de capacitación al personal de la Institución Estatal Penitenciaria se inicio en el año

1999, se llegaron a interesantes conclusiones y una de las más acertadas, aunque poco valoradas
por los altos funcionarios que iniciaron los procesos de mejoramiento, fue el de incluir a mujeres en
puestos de dirección y administración de diversos penales en todo el país, por su alta capacidad de
gestión, honradez y excelente calidad de trabajo. Este reconocimiento a la capacidad de la mujer,
aunque corto, se considera un gran avance en el sistema penitenciario de nuestro país. Desde ese
entonces hasta la fecha han pasado muchos funcionarios en las más altas esferas de la organiza-
ción, muchos de los cuales no han compartido la idea de asignar a mujeres en los más altos cargos,
generalmente por no complicarse en caso de algún error que se pudiera cometer, por el hecho que
los empleados no tiene 48 todavía esa cultura, le achacarían todos los malos procedimientos que
se pudieran cometer, al personal femenino. En conclusión, la decisión de trabajar con mujeres en
puestos claves y de toma de decisiones podría causar más problemas que soluciones para la gestión
de cualquier alto funcionario e inclusive acabar con su carrera política. Sin embargo, a pesar de todos
los argumentos sin base real y frente a los resultados de la gestión de las mujeres en la institución,
hoy las tenemos cosechando los frutos en su corta gestión en el sector.
Analizando:
1. ¿Qué es lo que llevó al rechazo de los hombres hacia la señora Justa Peñarrieta?
2. ¿Cómo repercutió su gestión a la institución? Positivamente – Negativamente.
3. ¿Cuál es su punto de vista frente a este caso?
Unidad I
32
Sesión
2
PROESAD
Percepción y toma de
decisiones a nivel individual
Entre las cosas que percibimos estamos nosotros mismos y los demás.
2.1. LA PERCEPCIÓN
Se puede definir como el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus im-
presiones sensoriales con objeto de dar significado a su entorno. Estas impresiones sensoriales son
captadas a través de los sentidos.
Sin embargo, como se ha dicho, lo que uno percibe puede diferir sustancialmente de la realidad ob-
jetiva. Suele haber desacuerdos, aunque no tiene por qué ser así. Por ejemplo, todos los empleados
pueden pensar que cierta empresa es un magnifico lugar para trabajar (buenas condiciones labora-
les, trabajo interesante, buen sueldo y una administración comprensiva y responsable), sin embargo,
como casi todos sabemos, es muy raro encontrar este acuerdo.
¿Por qué es importante la percepción para estudiar el comportamiento organizacional?
Simplemente porque la conducta de las personas se fundamenta en la forma en que perciben la

realidad y no en la realidad misma.
El mundo importante en términos conductuales es el mundo que se percibe.
El estudio de Likert muestra las marcadas diferencias que existen entre la percepción de los jefes y
de los colaboradores acerca de los mismos hechos.
2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA PERCEPCIÓN
¿Qué figura ve Ud.?
33
La percepción de un individuo es: subjetiva, selectiva y temporal.
- Subjetiva, ya que las reacciones a un mismo estímulo varían de un individuo a otro.
- Selectiva, es consecuencia de la naturaleza subjetiva de la persona que no puede percibir

todo al mismo tiempo y selecciona su campo perceptual en función de lo que desea percibir.
- Temporal, es un fenómeno a corto plazo. La forma en que los individuos llevan a cabo el
proceso de percepción evoluciona a medida que se enriquecen las experiencias, o varían las
necesidades y motivaciones de los mismos. Por ejemplo, dicha temporalidad permite al res-
ponsable de marketing, cambiar la percepción del consumidor sobre el producto mediante
la variación de cualquiera de os elementos del marketing mix.
Para tomar una decisión, se debe contar con información relevante, pero, para distinguir qué partes
de esta información son realmente útiles y verdaderas, dependerá en gran medida de la percepción
de la persona que tomará la decisión. Así mismo, frente a un conflicto, se debe tener en cuenta la
versión de cada una de las partes con su manera de percibir la realidad.
2.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN

¿Cómo se explica que las personas puedan ver lo mismo y, sin embargo, percibir de manera diferen-
te?, Hay una serie de factores que ayudan a dar forma y, en ocasiones, a distorsionar la percepción.
Estos factores pueden estar en el perceptor, en el objeto o el blanco que se percibe, o en el contexto
o situación en la que se percibe.
Actitudes
Motivos
Intereses
Experiencia
Expectativas
Tiempo
Marco laboral
Marco social
Novedad
Movimiento
Sonidos
Tamaño
2.3.1. El perceptor
Cuando una persona ve un blanco y trata de interpretar lo que está viendo, la interpretación está
sujeta a las características personales del perceptor.
Unidad I
34
PROESAD
Las necesidades a los motivos insatisfechos estimulan a las personas y pueden ejercer mucha in-
fluencia en sus percepciones. El caso quedó claramente demostrado por una investigación sobre el
hambre. Los individuos del estudio no habían comido durante diferentes cantidades de horas.
Algunos habían comido una hora antes, mientras que otros llevaban sin alimento dieciséis horas. Se
les mostraron imágenes borrosas y los resultados establecieron que el grado de hambre influía en
la interpretación de las imágenes borrosas. Quienes llevaban dieciséis horas sin comer percibieron
las imágenes borrosas como imágenes de alimentos con mucha más frecuencia que los sujetos que
habían comido poco antes.
Este mismo fenómeno también se puede aplicar en el contexto de una organización. Por ejemplo,
no sería raro que un jefe inseguro percibiera los esfuerzos que un subordinado realiza con un buen
trabajo como una amenaza para su puesto. La inseguridad personal se podría transferir a la percep-
ción de que los demás están empeñados en quedarse con mi puesto, sea cual fuere la intención de
los subalternos. De igual manera, las personas que son tortuosas tienden a pensar que los demás
también son tortuosos.
Por último, las expectativas pueden distorsionar la percepción de lo que usted ve en razón de lo que
espera ver. Si espera que los policías sean autoritarios, que los jóvenes sean ambiciosos, que a los je-
fes de personal les “agrade la gente”, o que las personas que ocupan cargos públicos tenga “hambre
de poder”, podría percibirlos así, sean cuales fueren sus rangos reales.
2.3.2. El objetivo
Las características del blanco observado pueden afectar la percepción. Es más que, en un grupo, se
note de manera más rápida a las personas gritonas que a las calladas. Lo mismo ocurre con las per-
sonas sumamente atractivas o feas.
Los movimientos, los sonidos, el tamaño y otros atributos del objetivo dan forma a la manera en que
lo vemos.
2.3.3. La situación
El contexto en el cual vemos los objetos o las circunstancias es importante.
Los elementos del entorno que los rodea influyen en nuestra percepción.
2.4. LA PERCEPCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Crea una estructura de significados y comprensiones compartidas sobre cuya base puede llevarse a
cabo una acción concertada, para lo cual se crea una red de significados e interpretaciones compar-
tidas lo cual constituye el orden social para que los miembros coordinen y relacionen sus acciones.
La naturaleza de percepción por parte de la organización.
Se basa en la construcción de la identidad.- es necesaria para que el individuo mantenga

una concepción consistente de sí mismo y con frecuencia se inicia cuando este deja de
confirmar la identidad de sí mismo. El medio ambiente es como un espejo en el que las
personas se proyectan a sí mismas y observan las consecuencias a fin de aprender sobre
sus identidades.
35
La percepción es retrospectiva.- El individuo que realiza la percepción presta atención a

sucesos que ya han tenido lugar.
Es representativa.- Con frecuencia el personal reproduce parte del medio ambiente en
donde se desenvuelve.
Es social.- Toda percepción se hace en grupos sociales de más de un individuo, incluso
cuando una persona parece estar sola, su percepción toma en consideración las reaccio-
nes de otras que no están presentes físicamente, pero quienes serán afectadas o cuyas
reacciones resultarán importantes.
Es constante.- Es continua, es el flujo de actividades y proyectos que constituyen la vida
de la organización.
Se concentra en las indicaciones extraídas.- constituyen puntos de referencia o puntos de
partida desde los cuales se pueden vincular y relacionar ideas con redes de significado.
Es impulsada por la plausibilidad, antes que por la exactitud.- la gente se comporta prag-
máticamente cuando tiene lugar la percepción, y favorece la plausibilidad por encima de
la exactitud cuándo construye descripciones de lo que está sucediendo.
2.5. APLICACIONES ESPECÍFICAS EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones, las personas están siempre juzgándose unas a otras. Los administradores de-
ben evaluar el rendimiento de sus colaboradores.
Nosotros evaluamos la cantidad de esfuerzo que realizan nuestros compañeros en su trabajo. Cuando
alguien nuevo ingresa a un departamento, los otros miembros del departamento lo miden inmedia-
tamente. En muchos casos, estos juicios tienen muchas consecuencias para la organización
A continuación se mencionará algunas de sus aplicaciones más evidentes:
• Entrevistas de empleo
• Expectativas de desempeño
• Evaluación del desempeño
• Esfuerzo del empleado
• La lealtad del empleado
2.6. FORMAS DE JUZGAR A LOS DEMAS?

¿En esta figura, qué es lo que Ud., ve?
Las personas se valen de algunas formas de juzgar a los demás.
Estas maneras suelen ser valiosas (nos permiten percibir con rapidez
y exactitud y nos proporcionan datos válidos para hacer previsiones).
Sin embargo, no son infalibles. Nos ponen en problemas, por ello,
es conveniente entender estas formas para poder reconocer cuando
puede producir distorsiones significativas.
2.6.1. La percepción selectiva
Cualquier característica que haga que una persona, objeto o circunstancia destaque, aumentará la
probabilidad de que sea percibido, ¿Por qué?
Unidad I
36
PROESAD
Porque nos resulta imposible asimilar todo lo que vemos, sólo se pueden captar ciertos estímulos.
Esto explica por qué, como se dijo antes, es más probable que note autos como el suyo o por qué
algunas personas reciben una reprimenda de su jefe por hacer algo que, cuando lo hace otro emplea-
do, pasa inadvertido. Como no podemos observar todo lo que nos pasa en nuestro entorno, optamos
por una percepción selectiva. Un ejemplo clásico ilustra cómo los intereses creados pueden influir
considerablemente en los problemas que vemos y más aún en la toma de decisión.
2.6.2. El efecto de halo
Cuando nos formamos una opinión general de una persona a partir de una sola característica, como la
inteligencia, la sociabilidad o el aspecto, está funcionando el efecto de halo. Este fenómeno se presenta
muchas veces cuando los estudiantes evalúan a su profesor. Los estudiantes quizá se fijen es un rasgo
aislado, como el entusiasmo y canalicen toda la evaluación en su forma de juzgar al profesor a partir de
este único rasgo. Por tanto, un profesor puede ser tranquilo, seguro de sí mismo y muy capacitado, pero si
no tiene un estilo impetuoso, sus otras características recibirán una calificación más baja
2.6.3. Los efectos de contraste
Los actores de variedades tienen un viejo adagio: “Nunca realice una escena con niños o animales
que”. La creencia es que los espectadores aman a los niños y a los animales, que el siguiente actor se
verá mal en comparación. De igual manera, este autor recuerda que cuando acababa de entrar a la
universidad, tuvo que presentar un trabajo en clase. Era el tercero que hablaría esa mañana. Cuando
vi que los primeros dos oradores tartamudeaban, se atoraban y olvidaban sus palabras, de repente,
me inundó la confianza, porque pensé que, incluso aunque mi charla no fluyera demasiado bien, era
probable que obtuviera una buena calificación. Estaba contando con que el profesor incrementaría mi
calificación al comparar mi discurso con los anteriores.
Estos ejemplos demuestran que los efectos del contraste pueden distorsionar lo que se percibe. Las
personas no son evaluadas en abstracto. Con frecuencia nuestra reacción ante una persona recibe la
influencia de personas que acabamos de ver.
2.6.4. La proyección
Es fácil juzgar a los demás suponiendo que se parecen a nosotros. Por ejemplo, si usted busca de-
safíos y responsabilidad en su empleo, supone que los demás quieren lo mismo. Esta tendencia a
atribuir las características propias a los demás (que se llama proyección) puede distorsionar la forma
en que percibimos a otros.
Las personas que se proyectan suelen percibir a los demás de acuerdo con lo que piensan de sí mis-
mas, en lugar de hacerlo con lo que es la persona observada, en realidad. Cuando estos observadores
ven a otros que en realidad son como ellos, suelen ser bastante exactos (no porque sean perceptivos,
sino más bien porque siempre piensan que los demás se les parecen, así que cuando finalmente
encuentran a alguien que sí se les parece, están en lo cierto). Cuando los administradores se proyec-
tan, afectan su capacidad de respuesta ante las diferencias individuales. Tienden a ver a las personas
como más homogéneas de lo que son en realidad.
2.6.5. Los estereotipos
Cuando se juzga a alguien con base en la forma en que se percibe al grupo al cual pertenece, y no
por sus características individuales, se usa un camino llamado estereotipo. F. Scott Fitzgerald cayó
37
en un estereotipo durante una conversación que sostuvo con Ernest Hemingway cuando le dijo: “Los
que son muy ricos son diferentes a nosotros”. La respuesta de Hemingway: “Sí, tienen más dinero”,
indicaba que este, rehusaba hacer generalizaciones con la gente sobre la base de su riqueza.
2.7. RELACIÓN ENTRE PERCEPCIÓN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

Lee Lacocca, que convirtió a Chrysler en una automotriz internacional dice: “si tuviera que resumir en una
sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, diría que todas se reducen a la decisión”.
“Decisión es el proceso de análisis y selección entre diversas alternativas disponibles, del curso de
acción que la persona deberá seguir…”. Tersine, Richard (1973), p. 139.
En las organizaciones, las personas toman decisiones. Por ejemplo la alta administración determina
las metas de la organización, los productos o servicios que ofrecerá, como se organizará la oficina
matriz de la sociedad o dónde se ubicará la nueva fábrica. Los administradores de mando medio y
bajos determinan los programas de producción, seleccionan a los empleados nuevos y deciden como
se asignarán los aumentos salariales. Claro está que tomar decisiones no es característica exclusiva
de los administradores.
Los empleados no administrativos también toman decisiones que afectan su trabajo y la organización en
la que trabajan. Las más obvias de estas decisiones pueden ser presentarse a trabajar o no un día cual-
quiera, la cantidad de esfuerzo que se hará estando en el trabajo y si cumplir una orden del jefe o no. Por
consiguiente, las decisiones individuales son una parte importante del comportamiento organizacional.
Sin embargo, en las organizaciones, la manera de decidir de las personas y la calidad de sus opciones
finales están estrechamente sujetas a la influencia de sus percepciones.
Las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado
corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se consideren otros cursos de acción.
Por ejemplo, si su auto se descompone y si depende de él para transportarse a la escuela tendrá un
problema que requiere una decisión. El problema de una persona puede representar un estado in-
satisfactorio de las cosas como para otras puede ser un estado satisfactorio. Un administrador puede
pensar que el hecho de que las ventas trimestrales de su división hayan disminuido dos por ciento
es un problema serio que requiere de una acción inmediata. Por el contrario, algún compañero de
otra división de la misma compañía, cuyas ventas también han registrado una disminución de dos
por ciento, puede pensar que se trata de algo muy satisfactorio. Por tanto, el pensar que existe un
problema y que se debe tomar una decisión es cuestión de percepción.
Es más, toda decisión requiere que se interprete y evalúe la información. Normalmente, los datos
se reciben de diversas fuentes y se tienen que seleccionar, procesar e interpretar. Por ejemplo, qué
datos son importantes para la decisión y cuáles no lo son. La forma en que la persona que decide
perciba las cosas contestará la pregunta. Se encontrarán alternativas y se evaluarán las debilidades
y fortalezas de cada una de ellas.
2.8. ELEMENTOS DE LAS DECISIONES

Tersine, R. (1973) afirma: “Toda decisión implica, necesariamente, seis elementos:
1. Agente decisorio. Persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción.
2. Objetivos. Metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
Unidad I
38
PROESAD
3. Preferencias. Criterios de selección utilizados por el agente decisorio.

4. Estratégia. Curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos
depende de los recursos disponibles.
5. Situación. Aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales están
fuera de su control, conocimiento o comprensión que afectan la selección.
6. Resultado. Consecuencia o resultante de una estrategia determinada.
2.9. CUALIDADES PERSONALES PARA TOMAR DECISIONES

Empecemos por señalar las cualidades personales que hacen que las tomas de decisiones sean bue-
nas o malas:
- La experiencia es muy importante, se cree que la habilidad de un mando para tomar deci-
siones crece con la experiencia.
- El buen juicio (habilidad de evaluar la información de forma inteligente), está constituido por el
sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del que toma las deci-
siones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se
demuestra con ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia
y evaluarla. Este es valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos.
- La creatividad es la habilidad para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un
resultado nuevo y útil; el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas,
pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
- Habilidades cuantitativas como la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos
de inventarios, en la medida que desarrollen estas cualidades, las decisiones a tomar serán
más acertadas y óptimas. Es importante recordar que las habilidades cuantitativas no deben,
ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
2.10. PASOS PARA TOMAR DECISIONES

También indicamos algunas pautas de cómo deberían comportarse las personas para obtener el re-
sultado máximo de una decisión.
Paso 1: Identificar el problema: aquí se debe buscar las causas potenciales que lo han ocasionado,
como: recibir retroinformación de los que notan el problema o quienes están siendo afectados.
Paso 2: Generar soluciones alternativas: a través de una “tormenta de ideas” para la solución del
problema, que consiste en colectar el mayor número de ideas posibles y luego cernir las mismas para
encontrar la mejor idea.
Paso 3: Evaluación de alternativas: implica la determinación del valor o la adecuación de las alterna-
tivas que se generaron. ¿Cuál será la mejor? Los gerentes deben considerar distintos tipos de con-
secuencia, prediciendo los efectos sobre medidas financieras u otras medidas de desarrollo. No es
posible predecir los resultados con toda precisión, pero, se pueden generar planes de contingencia,
esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acon-
tecimientos.
Paso 4: Selección de la mejor alternativa: Si el administrador ha considerado las posibles consecuen-

cias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Considere estas preguntas:
39
¿Qué alternativa resolverá el problema a largo plazo?

¿Cuál es la más realista al momento?
¿Qué recursos tenemos? ¿Están accesibles?
¿Tenemos tiempo suficiente para implementar la alternativa?
¿Cuál es el riesgo de cada alternativa?
Paso 5: Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma, ésta debe
ser implementada, puede ser por los participantes en la elección de una decisión o delegar a otros la
responsabilidad. Para su ejecución los gerentes deben considerar: determinar cómo se verán después
de tomar la decisión, el orden cronológico (diagrama de flujo) de los pasos para lograr la decisión
totalmente operativa, los recursos disponibles, el tiempo de cada etapa, asignación de responsabili-
dades y los sistemas o procesos que deben ser cambiados por una política o procedimiento.
Paso 6: Evaluación de la decisión: etapa final de este proceso. Es un proceso de retroalimentación que
podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, nos indica que se puede continuar
aplicando la misma decisión a otras áreas de la organización. Si es negativa, podría ser que: 1) la
implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamientos; o 2) la decisión fue
equivocada, para lo cual debemos volver al principio (re)definir el problema. Aquí tendríamos más
información y sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos.
En las grandes organizaciones, un agente decisorio es valioso sólo a medida que reconoce la relación
de su decisión con las de los demás decidores dentro de la organización porque puede implicar más
o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en
las pequeñas empresas, el decidor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil
de reemplazar.
Aquí definimos cuatro maneras personales diferentes que las personas toman decisiones y son:
1. Directivo: Estilo de los individuos que buscan la racionalidad y evitan la ambigüedad. Toman
las decisiones raudamente y se orientan en el corto plazo. Estos individuos si bien es cierto
son eficientes y lógicos, su eficiencia da como producto una toma de decisiones con poca
información y opciones evaluadas mínimas.
2. Analítico: Estilo de los individuos que toleran un poco más la ambigüedad que los individuos
del estilo anterior. Busca más información y quiere considerar más alternativas que los del
estilo directivo.
3. Conceptual: En este estilo los individuos buscan mucha información y alternativas de solu-
ción. Emplean la creatividad con buenos resultados. Su orientación es a largo plazo.
4. Conductual: Estilo de los que trabajan adecuadamente con los demás. Se interesan en el
logro de los compañeros y de los subordinados y aceptan las sugerencias de las demás
personas, se apoyan bastante en reuniones para comunicarse. Evitan conflictos y buscan en
toda circunstancia la aceptación.
Los gerentes poseen características que en muchos casos cae en más de un estilo, por lo que es pre-
ferible pensar en términos que existe un estilo dominante de un gerente y sus estilos de apoyo, a los
cuales recurrir en situaciones cambiantes
Unidad I
40
PROESAD
CASO IDEARTE
En el segundo lustro de los años noventa, se originó en el Perú, una corriente de microempresas
que comercializaban productos artesanales con el fin de enfrentar la fuerte crisis que está pasando
nuestro país y el incremento alarmante de los niveles de pobreza.
Se produjo un elevado incremento de las tasas de desempleo y las posibilidades de tener un trabajo
digno eran escasas, muchas personas, especialmente las mujeres, comenzaron a capitalizar sus ha-
bilidades en el campo de las manualidades.
A nuestro país llegaron nuevos materiales, especialmente de nuestro vecino Chile, como son el MDF
(fibra foral o trupan), melamine, etc. así como planchas de pino oregon a precios bastante accesibles.
Todos estos materiales se utilizan para la elaboración de piezas como por ejemplo cofres, cajas, aza-
fates, marcos para cuadros, etc., que luego eran decorados por estas personas y eran comercializados
en bazares, galerías, ferias, centros comerciales, etc.
A raíz de este hecho apareció en el norte del país, una pequeña empresa, Idearte, que se dedicaba
a la fabricación de estos insumos en MDF, melamine y pino oregon. Sus inicios fueron duros, pero
los estudios de mercado realizados en las principales ciudades del norte del país indicaban buenas
proyecciones y un segmento del mercado bastante grande que no estaba adecuadamente atendido.
Al final del segundo año sus ventas se quintuplicaron. Comenzó con la maquinaria básica, coladeras, tala-
dros, sierras lineales, etc. Solo poseían 2 operarios que se encargaban de cortar y ensamblar cada una de
las piezas, los diseños estaban a cargo de la Sra. Jenny Sialer, gerente general y propietaria de la empresa.
Debido al incremento de la producción originado a su vez por el incremento de la demanda de sus

productos, la Sra. Sialer se vio en la necesidad de contratar a más personal, por lo cual inició un
proceso de reclutamiento, selección y contratación de carpinteros que cubrieran sus necesidades
operativas y de producción.
La Sra. Sialer, decidió realizar una serie de publicaciones en un diario local y decidió realizar las ave-
riguaciones del caso. Todas las personas con las que conversó, la mayor parte eran amigos, clientes
o vecinos, le informaron que todas las personas que buscaban trabajo compraban el diario La Nación
y que poseía la más alta lectoría.
Por ello contrató tres avisos el primero para el día miércoles, otro para el viernes y el último para el
domingo. Escogió estos días pues, en el departamento de publicidad del diario La Nación, le indica-
ron que eran los de mayor “tiraje”. Empleó la sección de económicos, el anuncio decía: “Empresa
importante necesita carpinteros presentarse el lunes 25 de los corrientes a nuestra planta
ubicada en el Jr. Túpac Amaru Nro. 545 Chosica del Norte.”
Asimismo colocó un cartel en la puerta del taller principal donde se elaboran las piezas de mayor
demanda y su vez era la dirección mencionada en el aviso.
Llegaron 105 personas de diferentes edades y con diferente tiempo de servicio en talleres de carpin-
tería de la ciudad. El criterio por el cual seleccionó fue simplemente por años de haber realizado el
trabajo y la aparente confiabilidad que se podría ver en la entrevista personal. Seleccionó a 4 de ellos
que comenzaron a trabajar. A las dos semanas de iniciado su trabajo, comenzaron los problemas,
tales como incumplimiento en horas de trabajo, no terminaban las piezas en el tiempo requerido, se
perdían insumos y otros.
41
Decidió despedirlos y realizó otra vez el mismo proceso de reclutamiento, pues la Sra. Sialer con-
sideraba que era el más conveniente para su empresa y además era la que ocasionaba menores
costos. En la segunda convocatoria se presentaron 85 personas y siguiendo el mismo esquema de
evaluación volvió a contratar, pero esta vez a 6 personas. Si bien es cierto tuvo más cuidado en ver
la experiencia en carpintería, prefirió personal más joven pues consideraba que ellos poseen menos
vicios que los de más años en el oficio. Además muchos de los procesos ya estaban casi estandariza-
dos para la labor que se le iba asignar.
Comenzaron con bastante empeño pero al mes se observaron serias deficiencias, pues si bien es
cierto poseían experiencia, no conocían muchas técnicas básicas, además no cumplían con los plazos
de entrega.
La Sra. Sialer ya se encontraba muy preocupada pues había firmado un contrato anual con el Su-
permercado TOTTUS, recién inaugurado en la ciudad de Lima (Cono Norte), para abastecerlo con sus
productos y los tiempos de entrega son bien claros e inamovibles, así como los estándares de calidad
que de igual manera son muy específicos.
EJERCICIO:
Tome en cuenta la percepción de los hechos y aplicando los pasos para tomar decisiones, ayude a la
Sra. Sialer a solucionar el problema.
Unidad I
42
Sesión
3
PROESAD
Actitudes y
satisfacción laboral
3.1. NATURALEZA DE LAS ACTITUDES

Las actitudes son los sentimientos y creencias que determinan en gran medida la manera en que los
empleados percibirán su ambiente de trabajo. Las actitudes son un conjunto mental que afecta la for-
ma en que una persona verá lo que le rodea de la misma manera en que una ventana nos ofrece un
marco de referencia para ver dentro o fuera de una edificación. La ventana nos permite ver algunas
cosas, pero el tamaño y forma del marco nos impiden observar otros elementos. Además el color del
cristal podría afectar la precisión de nuestra percepción, así como el color de nuestras actitudes tiene
un impacto sobre la forma en que vemos y juzgamos nuestro medio en el trabajo. Como gerentes o
administradores del comportamiento organizacional, se debe estar vitalmente interesado en la na-
turaleza de las actitudes de los empleados con respecto a su trabajo, la organización y su desarrollo.
Las actitudes no son los mismos que los valores, pero los dos se encuentran interrelacionados, como
se puede ver al analizar los tres componentes de una actitud: el conocimiento, el afecto y la conducta.
La opinión de que la discriminación es injusta es un juicio de valor, esta opinión es el componente

cognoscitivo de una actitud. Sienta las bases para la parte más crítica de la actitud: su componente
afectivo. El afecto es la parte emotiva o sentimental de una actitud y se refleja en la afirmación:
“me desagrada Juan por que discrimina a las minorías”. Por último, el afecto puede desembocar en
resultados conductuales. El componente conductual de una actitud es la intención de actuar de una
forma dada ante algo o alguien. Así pues, siguiendo con el ejemplo, quizás evite encontrarme a Juan
debido a lo que siento por él.
El suponer que las actitudes constan de tres componentes (conocimiento, afecto y conducta) ayuda a
comprender su complejidad y la posible relación entre actitudes y conducta. Sin embargo, en busca
de la sencillez, recuerde que el término actitud se refiere, en esencia, a la parte afectiva de los tres
componentes.
3.2. FUENTES DE ACTITUDES

Las actitudes, al igual que los valores, se adquieren de los padres, profesores y compañeros. En
los primeros años de vida empezamos moldeando nuestras actitudes imitando a las personas que
admiramos, respetamos o, incluso quizá, tenemos. Observamos cómo actúan familia y amigos, y
formamos nuestras actitudes y conducta. Las personas imitan las actitudes de personas que gozan
43
de popularidad o de quiénes son objeto de su admiración y respecto. Si lo “indicado es comer en

Bembos, es probable que usted adopte esa misma actitud”.
A diferencia de los valores, las actitudes son menos estables. Por ejemplo, los mensajes publicitarios
tratan de cambiar las actitudes ante cierto producto o servicio: si el personal de Toyota puede conven-
cerle de que tenga un sentimiento positivo hacia sus autos, esa actitud puede llevar a una conducta
deseable (para ellos). Que compre un automóvil marca Toyota.
En las organizaciones, las actitudes son importantes porque afectan la conducta laboral. Por ejemplo,
si los trabajadores piensan que los supervisores, auditores, jefes e ingenieros forman parte de una
conspiración para que los empleados trabajen más por la misma cantidad de dinero, o por menos,
entonces es lógico que se trate de comprender cómo se adquirieron estas actitudes, su relación con
la conducta laboral real y cómo se pueden transformar en algo más positivo.
3.3. TIPOS DE ACTITUDES

Podemos diferenciar los términos “actitud” y satisfacción laboral” para mejor comprensión.
Actitud es la disposición para actuar de un modo más que del otro, en relación con factores especí-
ficos del puesto.
Satisfacción laboral, es el resultado de varias actitudes que tiene el empleado hacia su trabajo, facto-
res conexos y la vida en general.
Una persona puede tener miles de actitudes, pero el comportamiento organizacional se centra en
una cantidad muy limitada de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas actitudes relacionadas con
el trabajo merecen las evaluaciones positivas o negativas que los empleados adjudican a aspectos
de su entorno laboral. La mayor parte de las investigaciones del comportamiento organizacional han
abordado tres actitudes: La satisfacción laboral, el interés laboral y la entrega a la organización.
3.3.1. La satisfacción laboral
El término satisfacción laboral se refiere a la actitud general que adopta la persona con respecto a su
trabajo. Una persona muy satisfecha, en términos laborales, adopta actitudes positivas respecto al
trabajo, mientras que una persona insatisfecha con su trabajo adopta actitudes negativas respecto a
éste. Cuando se habla de actitudes de los empleados, la mayoría de las veces nos estamos refiriendo
a la satisfacción laboral.
De hecho, con frecuencia, estas dos se usan indistintamente. Dada la importancia que los investiga-
dores del comportamiento organizacional han dado a la satisfacción laboral.
3.3.2. El interés laboral
El término interés laboral se ha sumado en fecha reciente a la literatura del comportamiento orga-
nizacional. Aunque todavía se discute el significado del término, una definición aceptable dice que
el interés laboral mide el grado en que la persona se identifica, en términos psicológicos, con su
empleo y considera que el grado de rendimiento que percibe es importante para su autoestima. Los
empleados que están muy interesados en su trabajo se identifican mucho con el tipo de actividad
que realizan y, en verdad, se preocupan por ella.
Unidad I
44
PROESAD
Se ha visto que cuando existe un gran interés laboral hay menos faltas y las tasas de renuncias dis-
minuyen. Sin embargo, el interés laboral, al parecer, prevé la rotación con más consistencia que el
ausentismo.
3.3.3. La entrega a la organización
La tercera actitud laboral es la entrega a la organización. Esta se define como la situación donde el
empleado se identifica con una organización particular y sus metas; además quiere seguir pertene-
ciendo a ella. Por tanto, un gran interés laboral significa que hay identificación con el trabajo especí-
fico propio, mientras que la entrega a la organización significa identificación con la organización que
contrata al individuo.
3.4. UNA APLICACIÓN: LAS ENCUESTAS DE ACTITUDES

El repaso no debe desalentar la aplicación de las actitudes para prever la conducta. En el contexto de
una organización, la mayor parte de las actitudes que querrá conocer la administración serán aquellas
en las que los empleados tienen cierta experiencia. Si las actitudes en cuestión son definidas de ma-
nera específica, la administración podrá obtener información que puede resultar valiosa para guiar
sus decisiones en cuanto a estos empleados. Pero, ¿Cómo obtiene información la administración
acerca de las actitudes de los empleados? El método más popular son las encuestas de actitudes.
Normalmente, las encuestas de actitudes presentan al empleado una serie de afirmaciones o pre-
guntas. En un caso ideal, los puntos de la encuesta han sido preparados para obtener la información
específica que quiere la administración. La calificación de las actitudes se obtiene sumando las re-
puestas de los puntos que incluye el cuestionario. Se puede obtener un promedio de las calificaciones
en cuanto a los grupos de trabajo, los departamentos, las divisiones o la organización en general.
Los resultados de las encuestas de actitudes, con frecuencia, son una sorpresa para la administración.
De acuerdo con nuestra explicación de las percepciones del módulo anterior, las políticas y prácticas
que la administración considera objetivas y justas pueden ser consideradas injustas por los emplea-
dos en general o por ciertos grupos de empleados. El hecho que estas percepciones distorsionadas
hayan influenciado en actitudes negativas respecto al empleo y la organización debe ser importante
para la administración. Esto se debe a que la conducta de los empleados se basa en la percepción y
no en la realidad. Recuerde, la empleada que renuncia porque piensa que le pagan poco (cuando, de
hecho, la administración tiene datos objetivos para fundamentar que su sueldo es muy competitivo)
está tan confundida como si en realidad se le hubiera pagado poco. La aplicación regular de encues-
tas de actitudes puede avisar a la administración que se podrían presentar problemas y advertirle,
con oportunidad, cuál es la intención de los empleados, de tal forma que pueda tomar medidas para
evitar las consecuencias.
3.5. DISEÑO DE LA ENCUESTA

En general, los administradores necesitan identificar un propósito para su evaluación de la actitud,
obtener el apoyo de la gerencia de alto nivel y posteriormente desarrollar el instrumento de medi-
ción. Las etapas intermedias consisten en administrar la encuesta, seguida por la tabulación y análisis
de los resultados. Las conclusiones deberán darse a conocer a los participantes poco después y será
necesario desarrollar y realizar planes de acción, a continuación una propuesta de estructura:
• Identificar el motivo de la encuesta

• Obtener el compromiso de la gerencia
45
• Desarrollar el instrumento para la encuesta

• Aplicar la encuesta
• Tabular los resultados
• Analizar los resultados
• Ofrecer retroalimentación a los participantes
• Aplicar plan de acción
A continuación se da a conocer una encuesta de una muestra de actitudes.
Por favor, califique estos enunciados con la siguiente escala:
5 = Totalmente de acuerdo
4 = De acuerdo
3 = No sé
2 = En desacuerdo
1 = Totalmente en desacuerdo
Encierre en un círculo el número que corresponda a su respuesta.
ENUNCIADO RATING
1. En esta compañía se trabaja bien 1– 2 - 3 – 4 - 5
2. Sí me esfuerzo, podré progresar en esta compañía 1– 2 - 3 – 4 - 5
3. Los sueldos de esta compañía son comparables a los de otras 1– 2 - 3 – 4 - 5
4. Las decisiones de ascensos son justas 1– 2 - 3 – 4 - 5
5. Conozco las prestaciones que ofrece la compañía 1– 2 - 3 – 4 - 5
6. En mi trabajo, aprovecho al máximo mis habilidades 1– 2 - 3 – 4 - 5
7. La carga de trabajo es grande, pero no resulta pesada 1– 2 - 3 – 4 - 5
8. Tengo fe y confianza en mí jefe 1– 2 - 3 – 4 - 5
9. Me siento con libertad para decirle al jefe lo que pienso 1– 2 - 3 – 4 - 5
10. Sé lo que el jefe espera de mí 1– 2 - 3 – 4 - 5
3.6. EL ESTUDIO DE LA SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO

Nuestra preocupación en esta etapa debe estar orientada a investigar y analizar el nivel de satisfac-
ción del trabajo de cada individuo. ¿Qué factores definen el nivel de complacencia en el trabajo, y
cómo los mide el individuo? No importa como los estime, el interés se determinaría entonces por la
manera como cada individuo evalúe su nivel personal de sentirse a gusto con el trabajo.
La gerencia necesita información acerca del nivel de satisfacción en el empleo de los trabajadores, a fin de
tomar decisiones correctas, tanto en la prevención como en la solución de los problemas de los emplea-
dos. En este módulo se analizan los tipos de beneficios que la gerencia puede obtener, y las condiciones en
las que en un estudio de satisfacción en el empleo tendría las mayores probabilidades de alcanzar el éxito.
Se explican algunos de los métodos más populares y se presentan normas para su uso.
Un método tradicionalmente utilizado es hacer una encuesta sobre la satisfacción en el empleo,

también conocida como encuesta de moral, opinión, actitud, clima o calidad de vida en el trabajo.
Unidad I
46
PROESAD
La encuesta sobre la satisfacción del empleo es un procedimiento mediante el cual los empleados
informan de sus sentimientos con respecto a su trabajo y el ambiente de la empresa. Posteriormente
se combinan y analizan las respuestas individuales.
3.7. CUÁL ES EL SIGNIFICADO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Y CÓMO SE MIDE

Se ha definido la satisfacción laboral como la actitud general que adopta la persona ante su trabajo.
Esta definición es muy amplia, pero es inherente al concepto, recuerde que el empleo de una per-
sona consiste en algo más que las actividades evidentes de manejar papeles, atender a clientes o
conducir un camión. Los empleos requieren interacciones con compañeros y jefes, seguir los están-
dares y las políticas de la organización, cumplir con las normas de rendimiento, vivir en condiciones
laborales que suelen distar de lo ideal, y otros elementos más. Esto significa que la evaluación del
empleado en cuanto a su grado de satisfacción o insatisfacción con su trabajo es una suma compleja
de una serie de elementos discretos del empleo. Entonces, cómo se mide el concepto. Los enfoques
que se usan más son dos: una sola calificación global o una calificación que es la suma de una serie
de aspectos del empleo. El método de la calificación global consiste en pedir a las personas que res-
pondan a una pregunta, como por ejemplo:
- “tomando en cuenta todo ¿qué tan satisfecho está con su trabajo?
Las personas contestan a continuación encerrando con un circulo un número: del uno al cinco que
corresponde a respuestas que van desde “Muy satisfecho” hasta “Muy insatisfecho”.
El otro método, la suma de los aspectos del empleo, es más complejo, identifica los elementos me-
dulares de un empleo y pide la opinión del empleado en cuando a cada uno de ellos. Algunos de los
factores típicos que se incluirían son: La índole del trabajo, la supervisión, el sueldo presente, la posi-
bilidad de ascensos y las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se califican a partir
de una escala estandarizada y se suman para llegar a una calificación global de la satisfacción laboral.
¿Es mejor uno de estos enfoques que el otro? se podría decir que la suma de las respuestas a una
serie de factores laborales produciría una evaluación más exacta de la satisfacción laboral. Sin em-
bargo, las investigaciones no respaldan la intuición. Este es uno de los pocos casos donde la sencillez
es mejor que la complejidad.
La comparación del método de calificaciones globales a partir de una pregunta y de la extensión de

la suma de los factores laborales indica que el primero es más válido. La explicación de este resultado
es que el concepto de la satisfacción laboral es tan amplio que la pregunta única de hecho resulta en
alguna medida más amplia.
3.8. BENEFICIOS DE LOS ESTUDIOS DE SATISFACCIÓN EN EL EMPLEO

Las encuestas de satisfacción en el empleo pueden producir resultados positivos, neutrales o nega-
tivos. Si se planean y administran adecuadamente, en general producirán muchos beneficios impor-
tantes como los siguientes:
3.8.1. Satisfacción general en el empleo
Un beneficio de las encuestas es que dan a la dirección y gerencia un indicio de los niveles generales
de satisfacción en la empresa. Por otro lado, éstas indican áreas especificas de satisfacción o insa-
tisfacción (como en el caso de los servicios a los empleados) y grupos particulares de trabajadores
47
(como en el departamento de herramientas o entre quienes tiene más de cuarenta años). En otras
palabras, una encuesta revela la forma en que los empleados se sienten con respecto a su trabajo, en
cuáles de sus funciones se centra estos sentimientos, cuáles departamentos se ven particularmente
afectados y quienes tienen que ver en ello (por ejemplo, los supervisores, empleados o especialistas
de staff). La encuesta es un poderoso instrumento de diagnóstico para evaluar los problemas de los
trabajadores.
3.8.2. Comunicación
Otro beneficio es la importante comunicación que genera la encuesta de satisfacción en el trabajo.

La comunicación fluye en todas direcciones en la medida en que las personas planean la encuesta, la
realizan y comentan sus resultados.
3.8.3. Mejoramiento de las actitudes
Un beneficio con frecuencia inesperado es el mejoramiento de las actitudes. Para algunos, la encues-
ta representa una válvula de escape, un desahogo emocional, una oportunidad para dejar salir lo que
traen dentro. Para otros, la encuesta es una expresión tangible del interés por parte de la gerencia
en el bienestar de los empleados y trabajadores, lo cual ofrece a éstos una razón para sentirse mejor
con respecto a la gerencia.
3.8.4. Necesidades de capacitación
Las encuestas de satisfacción en el empleo son una manera útil de determinar algunas necesidades
de capacitación. En general, los empleados tienen la oportunidad de informar qué tan bien piensan
que su supervisor desempeña su trabajo, como delegación de responsabilidades, tareas y dar ade-
cuadas instrucciones de trabajo.
3.8.5. Planeación y seguimiento de los cambios
Los gerentes despiertos al cambio están conscientes de la necesidad de evaluar las reacciones de los
trabajadores ante los cambios importantes en cuanto a políticas y programas de trabajo. Las encues-
tas preliminares son útiles para identificar problemas que podrían surgir, comparando las respuestas
a diferentes opciones y alentado a los gerentes a modificar o reorientar algunos planes de acción. Las
encuestas de seguimiento permiten a la gerencia evaluar la respuesta real a un cambio y estudiar su
éxito o fracaso.
Usamos la satisfacción en el trabajo como un término que comprende todo para describir cómo se
siente la gente con respecto a sus lugares de trabajo, una cantidad de factores entra en juego en la
evaluación de la satisfacción de trabajo, sobre los cuales se ha hablado anteriormente.
Unidad I
48
PROESAD
CASO ONG CIPAC

CIPAC es una ONG orientada a ser un agente canalizador de la ayuda de cooperantes nacionales e
internacionales, hacia los sectores pobres y de extrema pobreza de la ciudad de Chiclayo y del depar-
tamento de Lambayeque. Cuenta con más de 100 personas distribuidas entre las distintas áreas de
la organización, ya sea en posiciones línea y de apoyo como son: Evaluación de Proyectos, Proyectos
de Salud, Proyectos de Educación y Comunicaciones, Administración y Finanzas, y la de Logística, que
incluye almacenes y compras.
Todas las áreas de la organización descritas anteriormente dependen de una Dirección General que
cuenta con dos áreas de Staff: Asuntos Legales y Formación Religiosa. La Dirección General fue enco-
mendada, desde 1997, al señor Mamani, quien inicialmente debería auditar todo lo realizado y hecho
por la ONG y posteriormente reorganizar la misma. Este se ganó la confianza del Directorio debido a
su experiencia en algunas ONGs de regular importancia en la zona norte del país.
La extrema pobreza del país, sumada al incremento de la violencia ya sea por pandillaje o delincuen-
tes comunes, hizo que la ayuda extranjera orientara sus presupuestos a nuestro país. Se necesita
contar con profesionales capaces para administrar los nuevos proyectos en el. Norte del país.
A partir de la firma de convenios con cooperantes internacionales, se comenzaron a formar equipos

de trabajo con profesionales peruanos y provenientes de Europa. El hecho que era una ONG con apo-
yo de la Iglesia Católica y con una clara influencia sobre la ayuda social. Su doctrina caló hondamente
en casi todos sus integrantes y procesos de trabajo.
El objetivo de la organización era ayudar y servir a las personas que sufren de extrema pobreza. Pero
al parecer la Dirección General y muchos de los profesionales se preocupaban más por quedar bien
con el Directorio y cuidar sus puestos, que por realmente servir a los demás.
La Dirección General evaluaba y aprobaba proyectos con criterios empíricos y con técnicas pobres. De
todas formas los proyectos tuvieron un éxito relativo, a pesar de los recortes presupuestarios, que
se basaba más en la creatividad y el involucramiento de los beneficiarios Dentro de la organización
existía un ambiente desanimo entre el personal que trabajaba en los proyectos, y no provenía por
las condiciones de trabajo precarias por las que transitaban, sino por el hecho que el Director General
presentaba al Directorio, las ideas y logros obtenidos como si él los hubiera logrado. El personal man-
tenía su nivel de trabajo, debido a los consejos espirituales del sacerdote que trabajaba con ellos en
cada uno de los proyectos, realizando labor de adoctrinamiento en los poblados donde se realizaba
la intervención. Pero cada día que pasaba, era más difícil ocultar su incomodidad por los lujos de la
Dirección General, que iban desde una unidad móvil de la ONG, que era utilizada para temas perso-
nales, y que servía para que su esposa vaya al supermercado hasta viáticos onerosos que utilizaba en
restaurantes casi de lujo, mientras que los profesionales se movilizaban hasta en camión para llegar a los
poblados más pobres de la región y con gastos miserables. Mamani logró mantenerse en la Dirección Ge-
neral evitando que los profesionales hablaran oficialmente con el Directorio. El momento difícil por el que
pasaba afectaba a todos en la organización pero más a los niveles bajos como por ejemplo el almacén.
El Almacén contaba con tres áreas bien marcadas que incluía, almacén de alimentos, equipos y ma-
terial de oficina. Tenía tres asistentes jóvenes que se encargaban de un área cada uno y el Jefe de
Almacén, el Sr. González contaba con más de 10 años en el puesto.
El Director de logística había renunciado dos meses atrás y mientras que conseguían su reemplazo
asumió el puesto un familiar del Director General. Se logró contratar un nuevo Director de Logística.
49
El que al ver la situación emprendió un plan estratégico a corto plazo para arreglar las cosas. En el
camino se dio cuenta que habían faltantes en el almacén. Comunicó este hecho al Director General,
el cual aprovecho para enviar un discurso a los trabajadores y al Directorio de valores, y no perdió
tiempo para limpiar su imagen.
El Director de Logística comenzó la investigación y no encontraba pruebas por ningún lado. Lo único
que le quedaba es reunirse con los trabajadores del almacén para ver si lograba hacerlos confesar. Se
reunió con cada uno de ellos indistintamente y en diferentes lugares. Comenzó con los tres asistentes
y después de una larga conversación con cada uno por separado, lo confesaron todo. Pero había que
ver que tan involucrado estaba el Jefe, el Sr. Gonzáles.
En esa entrevista, este Señor no soltaba ninguna información, pero poco a poco se le fue acorralando,
hasta que confesó todo. Sus últimos comentarios fueron que lo sustraído no fueron montos significa-
tivos y que si el Director General lo hacía, sin importar que lo robado por el máximo funcionario de
línea, era dinero que debía llegar a zonas de extrema pobreza y era utilizado en lujos innecesarios;
el personal de almacén conjuntamente con él robaba por necesidad, pues a veces no tenían ni para
comer ellos ni sus familias.
Analice este caso
¿Qué hacer en esta situación? ¿El problema es más profundo de lo que parece? ¿Considera que existe
responsabilidad de los funcionarios y del Directorio? Analice las actitudes de las personas involucradas.
Unidad I
50
PROESAD
UNIDAD II
La motivación y la comunicación en la empresa
Sesión 4 La motivación
Sesión 5 La comunicación
Sesión 6 Conflictos y negociaciones en las orga-
nizaciones
Competencias

• Explica el concepto de moti- • Elabora y aplica un plan de • Expresa actitudes motiva-
vación, las diferentes clases motivación. doras hacia sus compañeros
y teorías. La influencia en el • Analiza las implicancias del y profesores.
líder, según su conducta y liderazgo en las organiza- • Influye en sus compañeros
estilos de liderazgo. ciones. en las actividades en común.
51
Unidad II
52
Sesión
4
PROESAD
La motivación
4.1. CONCEPTO
Se dice que la motivación es el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción
entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, porque este
impulso provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y
empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la con-
ducta hacia un objetivo. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular.
“La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una
situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía”. Solana, Ricardo F.
Administración de Organizaciones.
4.2. EL CICLO MOTIVACIONAL
Proceso donde las necesidades condicionan el comportamiento

humano, llevándolo a algún estado de regulación.
53
Según este esquema, podemos explicar, que el trabajador está en un estado de equilibrio, de pronto
aparece un estímulo (ganar dinero) para cubrir una necesidad (alimento, ropa, etc.), entonces pasará
a un estado de tensión o inconformidad, para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo
que se traduce en comportamiento.
A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión, y llega a la homeos-

tasis (estado de equilibrio) si fuera lo contrario, causará frustración o cualquier reacción emocional,
desmotivación; no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas orga-
nizacionales, por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, sus necesidades
deberán ser compatibles con las metas de la organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho
con sus amigos en el trabajo, dedicando gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales
y no cumplen sus obligaciones de trabajo.
4.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN

4.3.1. Motivación Intrínseca
Corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser
realizada, este tipo de motivación se asienta sobre dos aspectos:
a. Aspecto Subjetivo, que corresponde a los gustos, vocación o estilo personal de quien ejecuta la
tarea.
b. Aspecto Objetivo, determinado por la calidad de a misma tarea desde el punto de vista de suma-
dor o menor enriquecimiento.
4.3.2. Motivación Extrínseca
Lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño. Aquí importan
el sistema de incentivos (premios y castigos) que la organización propone a la gente como contra-
prestación por su contribución.
4.3.3. Motivación Trascendente
Lo que lleva a actuar solidariamente con o para otros, esto explica el espíritu de servicio. El beneficio
o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque evita algo negativo para él.
4.4. MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO

Para poder predecir el comportamiento de las personas, los administradores deben conocer cuáles
son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un
momento determinado.
Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana:
1. El comportamiento es causado,- es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
2. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u obje-
Unidad II
54
PROESAD
tivo. Los impulsos que dan origen a una acción pueden provenir tanto del consiente como
del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es más posible que pueda
someterse a examen y valoración, sin embargo, la conducta de una persona se rige en gran
medida por impulsos provenientes del inconsciente.
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comporta-
miento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida
hacia algún objetivo.
4.5. TIPOS DE INCENTIVOS

Los incentivos pueden clasificarse como: “financieros” y “no financieros” no obstante sería más con-
veniente clasificarlos como “competitivos” y “cooperativos”.
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común, origina
un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel empresarial. El tér-
mino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin.
Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.
En las empresas suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la
meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento
de la producción; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y la cooperación pueden considerarse como incentivos. La competencia requiere
que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las per-
sonas contribuyan con esfuerzos iguales y máximas hacia la obtención de una meta común. La com-
petencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan
en grupos para competir con otros grupos.
Aquí algunos ejemplos de incentivos más comunes: la ambición, el nivel de aspiraciones, los hábitos,
las actitudes, la sociabilidad, la sensación de seguridad, la adquisición, la escala de valores, hacer el
trabajo que nos gusta, etc.
4.6. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

4.6.1. La teoría de la pirámide de las necesidades
Podemos afirmar que la teoría más conocida de la motivación es la pirámide de las necesidades de
Abraham Maslow. El partió de la hipótesis que cada ser humano tiene una jerarquía de cinco nece-
sidades, que son:
ÂÂ Necesidades fisiológicas: Incluyen hambre, sed, abrigo, sexo y otras necesidades corporales.
ÂÂ Necesidades de seguridad: Incluyen la seguridad y la protección contra daños materiales
y emocionales.
ÂÂ Necesidades sociales: Incluyen el afecto, el sentimiento de pertenencia, de adaptación y
la amistad.
ÂÂ Necesidad de estima: Incluye factores de estima internos como el respecto a sí mismo, la
autonomía y la realización, y factores de estima externos como la posición, el reconoci-
miento y la atención.
ÂÂ Necesidad de autorrealización: El impulso por llegar a ser aquello para lo cual uno tiene la
capacidad; incluye crecimiento, realización y el aprovechamiento de todo el potencial propio.
55
Pirámide de las necesidades
Cuando se satisface una parte importante de cada una de estas necesidades, domina la siguiente ne-
cesidad. En términos generales podemos manifestar que el individuo va ascendiendo por los estratos
de la pirámide. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría establecería que si bien ninguno
de las necesidades queda plenamente satisfecha jamás, una necesidad sustancialmente satisfecha
ya no motiva. Por tanto, si usted quiere motivar a alguien, según Maslow tendrá que comprender
en qué nivel de la pirámide se encuentra y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o del
siguiente superior.
Maslow dividió las cinco necesidades en un orden superior y un orden inferior. Las necesidades fisio-
lógicas y de seguridad quedaron dentro del orden inferior y las necesidades sociales, de estima y de
autorrealización dentro del orden superior. La diferencia entre los órdenes partió de la premisa de
que las necesidades de orden superior se satisfacen de manera interna (en el interior de la persona),
mientras que las de orden inferior se satisfacen, sobre todo, de manera externa (como con salarios,
contratos sindicales y antigüedad). De hecho, la conclusión que se puede obtener de la clasificación
de Maslow es que en épocas de abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleo per-
manente satisfacen, de manera sustancial, todas sus necesidades de orden inferior.
4.6.2. La teoría de la motivación – higiene
La teoría de la motivación – higiene fue formulada por el psicólogo Frederick Herzberg, que pensaba
que la relación entre la persona y su trabajo es básica y que su actitud ante el trabajo puede deter-
minar el éxito o el fracaso de la persona, investigó la interrogante: “¿Qué esperan las personas de
su trabajo?” Les pidió a las personas que describieran, en detalle, situaciones laborales en las que se
hubieran sentido muy bien o muy mal. Estas respuestas se tabularon y se clasificaron.
Herzberg, partiendo de las respuestas clasificadas, llegó a la conclusión de que las respuestas que
ofrecían las personas cuando se sentían bien por su trabajo eran bastante diferentes de las respues-
tas que daban cuando se sentían mal. Ciertas características tienden a guardar una relación consis-
tente con la satisfacción laboral y otras con la insatisfacción laboral.
Los factores intrínsecos, como la realización, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad,

el progreso y el desarrollo, al parecer, están relacionados con la satisfacción laboral. Cuando los su-
jetos se sienten bien por su trabajo, tienden a atribuirse estas características. Por otra parte, cuando
están insatisfechos, tienden a hablar de factores extrínsecos, como la política de la compañía, la
administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
Unidad II
56
PROESAD
El hecho de eliminar las características insatisfactorias de un trabajo no siempre hace que el trabajo sea
satisfactorio. Herzberg propone que sus resultados señalan hacia la existencia de un continuo doble; Lo
contrario de “Satisfacción” es la “No satisfacción” y lo contrario de “insatisfacción” es la “No insatisfacción”.
Asimismo, Herzberg afirma que los factores que conducen a la satisfacción laboral están separados
y son diferentes de los que conducen a la insatisfacción laboral. Por tanto, los administradores que
buscan suprimir los factores que producen insatisfacción laboral pueden propiciar la tranquilidad,
pero no siempre la motivación. En consecuencia, Herzberg ha clasificado como factores de higiene
algunas características, como la política de la compañía, la administración, la supervisión, las rela-
ciones interpersonales, las condiciones laborales y el salario. Cuando éstos son los convenientes, las
personas no estarán insatisfechas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas. Herzberg sugiere que,
para motivar a las personas en el trabajo, se debe reforzar la realización, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las características que las personas encuentran
intrínsecamente gratificantes.
La teoría de la motivación- higiene tiene sus detractores. Algunas críticas contra la teoría dicen que:
• El procedimiento de Herzberg está limitado por la metodología usada.

• Cuando las cosas salen bien, las personas suelen atribuirse el éxito, pero cuando salen mal,
asignan la culpa del fracaso a circunstancias externas.
• La metodología de Herzberg no es confiable. Dado que las personas deben interpretar los
resultados para clasificarlos, existe la posibilidad de que los contaminen comprendiendo una
respuesta de una manera y dando un trato diferente a otra similar.
• La teoría, en la medida de su validez, ofrece una explicación de la satisfacción laboral, pero
en realidad no es una teoría de la motivación.
• No se usó una medición global de la satisfacción. Es decir, la persona puede pensar que parte
de su trabajo es desagradable, pero que el empleo es aceptable.
4.6.3. Teoría de la valencia-expectativa de Vroom
Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto del valor o nivel de deseo
que se le concede al resultado (valencia), de la estimación de la probabilidad o grado de convicción
que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá un desempeño exitoso (expectativas) y de la
probabilidad de que se valore su desempeño y se le ofrezcan recompensas (instrumentalidad).
4.6.4. Teoría del nivel de logro – David Mc Clelland
Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias, la
conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades:
- Necesidades de realización o logro: las personas tienen el impulso de sobresalir, de alcanzar

metas, vencer obstáculos y tener éxito.
- Necesidades de Afiliación: las personas desean mantener relaciones interpersonales amisto-
sas y cercanas.
- Necesidades de Poder: deseos de influir sobre los demás.
57
4.6.5. Teoría del reforzamiento – Frederick Skinner
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. Según esta teoría, un gerente motiva a los em-
pleados alentándolos al comportamiento deseado y desalentándolos a los comportamientos no de-
seados. Se da importancia a la recompensa de la productividad, al alto desempeño y el compromiso.
4.6.6. Teoría de las Metas
Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se
imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben
poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
La importancia en el establecimiento de metas radica en que es un elemento que se centra sobre el

comportamiento y puede llegar a convertirse en una motivación, la cual se incrementa si además la
persona recibe retroalimentación en el de cursar de su conducta para alcanzar tales metas. La meta
se convierte en un reforzador que mantiene elevada la motivación.
4.7. Estrategias para motivar al personal

R. Moss Kanter (1986) traza estrategias que facilitan el reconocimiento social efectivo, y que son de gran utilidad:
4.7.1. Primer Principio: Destaque los éxitos más que los fracasos
Se tiende a buscar u observar lo negativo más que los positivo.
4.7.2. Segundo Principio: Exprese su reconocimiento y premie en forma abierta y pública
Si no se hace en público, el reconocimiento pierde mucho de su efecto y no logra el propósito para

lo cual está previsto.
4.7.3. Tercer Principio: Exprese su reconocimiento de manera personal y sincera
Evite dar un reconocimiento que parezca afectado o excesivo.
4.7.4. Cuarto Principio: Adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades

peculiares de la genta que ha de recibirlos
Se debe elegir un reconocimiento que sea realista, es decir, según las necesidades del personal que lo recibirá.
4.7.5. Quinto Principio: Es esencial ser oportuno
Reconozca la contribución a lo largo de un trabajo. Premie esa contribución en el preciso momento

en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayoría de los reconocimientos.
4.7.6. Sexto Principio: Esfuércese por establecer una conexión inequívoca y clara
entre los logros y los premios
Asegúrese de que la gente entienda por qué la premian y cuáles son los criterios utilizados para
establecer las recompensas.
Unidad II
58
PROESAD
4.7.7. Sétimo Principio: Agradezca el

reconocimiento
Exprésele su agradecimiento a quienes le recono-

cen a otros que hacen lo mejor para la empresa.
Un gran problema para la empresa moderna es

que no todos los empleados pueden motivarse
de la misma manera. Unas personas se moti-
van con el dinero, otras con el reconocimiento,
otras con la participación y otras con la auto-
rrealización de su trabajo.
4.8. PLAN DE MOTIVACIÓN

Siendo la motivación uno de los aspectos de mayor trascendencia también en la productividad or-
ganizacional, es que se torna necesario conocer de manera permanente cómo hacer para conocer
las necesidades y alternativas de motivación al personal, a continuación se les dará a conocer los
lineamientos generales para la elaboración de un plan de motivación a nivel organizacional.
Diagnóstico
Se dará a conocer las debilidades y fortalezas de la institución mediante la aplicación del análisis
situacional.
Objetivos
Especificar que es lo que pretendemos alcanzar con el trabajo a realizar.
Planes
Que acciones se realizarán para mejorar la motivación del personal.
Estrategias
Las acciones específicas a realizar.
Usuarios
Cuál es el alcance de nuestro trabajo.
Costos
Cuánto involucra económicamente el plan.
Evaluación
De qué medio nos vamos a valer para evaluar el trabajo.
Supervisión
Quién o quiénes supervisarán las acciones realizadas para determinar lo bien o mal que se han lle-
vado a efecto.
59
LECTURA
EL PODER DE LA MOTIVACIÓN
Miguel Ángel Cornejo
(Modificado a nuestra realidad)
Cuando vemos a una persona desanimada, aburrida, o con poco entusiasmo, es común que se diga:
“Esa persona está desmotivada”.
La realidad es que la desmotivación no existe, es una utopía pensar que existan acciones sin motivos.
El maestro Carl Gustav Jung establece uno de los principios más importantes en la conducta humana
al decir que: “Toda acción corresponde a un motivo”.
No hay acciones sin motivo. Toda persona tiene que tener un impulsor para hacer cualquier cosa en
la vida. Se tienen motivos para estar alegre y también para sentirnos apesadumbrados; se tienen
motivos para ser una persona optimista y también para ser pesimista.
Los motivos, son la parte nuclear de la voluntad; y esa voluntad es la parte central de donde realmen-
te generamos toda esa energía que se convierte en acción. En algunas empresas le he preguntado al
director general: -“¿Oiga, tiene algún concurso especial para premiar la jeta más fea del día?, porque
parece ser que todo el personal está concursando para ver quién maltrata más a sus visitantes”.
Seguramente que esas personas tienen motivos para tener mal humor, para no atender a la gente.
¿Sabe usted, cuál es el día en que una persona, en una empresa, está más motivada? Seguramente
está usted pensando en el día de pago, o tal vez el día viernes… pues no, siento desilusionarlo…El
día en que la gente está más motivada en un trabajo, es el primer día de trabajo.
Ese día la gente está entusiasta, alerta, quiere servir a todo el mundo, lleva su mejor sonrisa, se pone
su mejor traje. Pero luego, dentro de la organización, le dan motivos para que esa persona no siga
actuando igual. ¿Ha visitado por casualidad alguna oficina de una empresa exitosa…? Cuando usted
entra en ellas, inmediatamente los empleados se levantan y hasta se atropellan para ofrecerle a us-
ted: ¡yo lo atiendo! ¿Se ha dado cuenta cómo lo hacen? ¡Por supuesto ésta es una ironía! La antítesis
de lo que sucede en la realidad. En la mayoría de las organizaciones la gente parece que no entiende
que el cliente es la parte nuclear y fundamental de la empresa, que es a quien hay que servir. Por
esta razón es tan importante darle motivos a la gente para hacer las cosas bien, para que pueda
desarrollar su trabajo con alegría, entrega, firmeza y con compromiso.
Hemos visitado empresas en los cinco continentes, llevamos más de tres décadas buscando la Excelencia,
y en esa búsqueda hemos identificado empresas de Excelencia en todo el mundo; en algunas zonas, por
supuesto, abundan más que en otras, por ejemplo: La Cuenca del Pacífico, Estados Unidos de N.A., Euro-
pa…en otras partes del mundo son menos numerosas, pero también existen: América latina, Australia, en
la misma África. ¿Cuál es el común denominador que hemos encontrado entre las empresas de Excelencia
y las empresas mediocres? Solamente uno: En las empresas de Excelencia la gente tiene motivos para
servir y en las otras tienen motivos para no servir. A esta actitud le hemos llamado: “la cultura del pujido”.
Porque hay personas que al momento que suena el despertador, con la primera hora de la mañana
sueltan el primer pujido del día, se vuelven a acurrucar en la cama y piensan: ¡otro ratito más! Y pujan
para ir a desayunar, pujan para tomar el autobús, pujan para llegar al trabajo, es más, hasta cuando
Unidad II
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PROESAD
son felices pujan: ¡ay por qué seré tan feliz! De todo se quejan, todo les cuesta trabajo, cualquier
esfuerzo adicional para ellos es una obra monumental, casi imposible de realizar.
En cambio, en las empresas de Excelencia la gente quiere llegar temprano quiere resolver proble-
mas, quiere atender al público quiere ofrecer una sonrisa, y esto es, por supuesto una actitud mental
positiva. Hemos dedicado más de tres décadas de investigación en el mundo de la productividad y
hemos llegado a una conclusión: ¿Qué es la productividad? Una actitud mental. ¡Una actitud mental
de querer hacer las cosas!
Reflexión personal
- ¿Qué es lo que le motiva a usted?
- ¿Qué le ha motivado de la lectura?
- ¿Es capaz de descubrir los motivos en los demás?
- ¿Puede darle sentido a la vida de los demás?
- ¿Cómo?
- ¿Cuáles motivos ha tenido en el mes para hacer lo que hace?
CASO:
EVALUACIÓN DE EJECUTIVOS DE VENTAS AL CIERRE DE AÑO
La última semana de diciembre, Cecilia Rodríguez gerente de comercialización y marketing de MAXY
FASHION, se reúne con sus gerentes zonales para evaluar el desempeño de sus ejecutivos de ventas.
Las conclusiones de la evaluación son utilizadas para proponer a la gerencia general los posibles
aumentos y promociones dentro del área comercial de la empresa. Se presenta un resumen de la
reunión de cierre de año.
Me parece que todos concordamos que Susana Jiménez es la ejecutiva de ventas que más ha vendi-
do, por el hecho que la zona que se le ha entregado el presente año, es la mejor de todas. Todos los
ejecutivos que han estado en la zona antes mencionada, al terminar el año, son los que siempre han
liderado los resultados finales en las ventas.
Considero que Susana ha realizado un buen trabajo, en una zona que siempre fue la mejor pero ac-
tualmente está muy deprimida, no le quitemos mérito.
¿Qué mérito le estamos quitando? Si Susana siempre ha sido una Ejecutiva mediocre, nunca ha so-
bresalido. Y el presente año por ayuda divina, ha alcanzado el primer puesto en ventas. ¡Es claro que
ha sido por que se le entregó la mejor zona!
No es verdad que sea mediocre. Como Gerente de ella, el único problema que ha tenido ha sido el
año pasado, en que falleció su menor hijo, y realmente fue un desastre su rendimiento. Pero este
año ha sido el reverso de la moneda.
Bueno, estamos de acuerdo contigo. Pero todos los ejecutivos concuerdan en que ha sido sólo por que
atendió la mejor zona. Existen otros prospectos para un ascenso, que tienen más regularidad en su trabajo.
Este comité de Gerencia no puede supeditar sus decisiones a lo que puede ser mejor para los em-
pleados. Tenemos que premiar al mejor. Y eso lo decidimos nosotros, pues la Gerencia General va a
proceder de acuerdo a nuestro informe.
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Entonces centrémonos en las cuotas de ventas simplemente y el que ha vendido más, es el que se
hará acreedor al ascenso dentro de la empresa. El cargo como sabemos será de supervisor de zona
y tendrá que lidiar con todos los vendedores, y la mejor forma de hacerlo es restregarles en la cara
que es el ha obtenido mayor venta no sólo el último año, sino de los últimos 5.
Me parece bien tomar como referencia los últimos 5 años. Bueno pues con esa información tomare-
mos la decisión.
En este caso: ¿Con qué estrategia se motivaría al mejor vendedor?
4.9. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

El líder no lo es por sus capacidades en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por
el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El líder se diferencia de los demás miembros de
un grupo o sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. Es
un instrumento del grupo para lograr sus objetivos, y sus habilidades personales son valoradas en
la medida que le son útiles al grupo. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad
logren sus metas. Tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
La motivación hará las veces de combustible que permi-

tirá impulsar al hombre (líder) en su accionar. Si el líder
entiende las motivaciones de la gente que trabaja con él,
entonces, la motivación se convertirá en una competencia
clave para ser un líder efectivo.
Este mismo concepto debe aplicarse a la conducta del trabaja-

dor. Cuando un empleado tiene un bajo nivel de rendimiento,
comete errores, no usa eficientemente sus materiales y equi-
po, tiene un sinnúmero de quejas, ausencias, tardanzas y ac-
cidentes, debe analizarse la situación para determinar qué factores y/o causas están afectando su trabajo.
Un empresario (líder) puede ofrecer las mejores condiciones físicas, sociales y económicas a sus emplea-
dos, pero ello no garantiza el buen rendimiento de éstos. Se requiere el ingrediente de la motivación.
La finalidad última del líder es realizar la misión con la ayuda de su grupo, y para hacerlo tiene tres
objetivos principales:
- Lograr el compromiso y cooperación de su equipo.
- Poner al grupo en acción para alcanzar los objetivos acordados.
- Hacer el mejor uso de las destrezas, las energías y los talentos del equipo.
En la actividad diaria, llena de dificultades, de una empresa, cuantos propietarios, gerentes y direc-
tivos tratan las cuestiones referentes al personal de la forma más inmediata que se les ocurre. A
veces se cree que la dirección de los recursos humanos sólo preocupa a las grandes compañías, con
especialistas y presupuesto para tales actividades.
Sin embargo, la realidad es que prestar la atención suficiente a la motivación puede ser factor prin-
cipal para que una pequeña empresa consiga los incrementos de productividad que son necesarios
para mejorar sus beneficios.
Unidad II
62
PROESAD
Judith Gordon señala que: “todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los em-
pleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación”.
Para estar motivados y ser productivos, los empleados tienen que sentir un alto grado de interés por
sus trabajos, este interés debe derivar en una amplia satisfacción cuando los realicen. Los empleados
motivados y productivos deben creer que sus salarios y condiciones laborales son razonables y que
reciben un trato justo por parte de sus superiores y de la dirección de la empresa.
Por ello, si los empleados son productivos al máximo, hay que darles la oportunidad de trabajar en
un clima laboral en el que todos los trabajadores estén motivados y dispuestos a cooperar.
La función de la dirección de los recursos humanos es llevar a cabo estos propósitos a través de las de-
cisiones sobre salarios, pagar horas extras, formación de los directivos y condiciones de los trabajadores.
La primera regla de oro de la motivación es nunca tratar de motivar a los demás si uno no está ins-
pirado. Sólo un líder motivado motiva a los demás. El entusiasmo inspira, especialmente cuando
se combina con la verdad. Su importancia clave tal vez puede verse mejor considerando sus factores
opuestos. ¿Qué impresión daríamos como líderes si fuéramos apáticos, indiferentes, fríos y desin-
teresados? El entusiasmo es contagioso y generalmente los entusiastas son también competentes,
porque creen en lo que hacen y les gusta lo que están haciendo.
4.10. COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Los líderes prevén el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma.
Los líderes tienen que inculcar valores; bien sea preocupación por la calidad, la honradez y el correr
riesgos en forma calculada, o por los empleados o por los clientes.
Cada grupo de personas que se desempeñan cerca de su capacidad total tienen alguna persona a su
frente con habilidad en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece estar compuesta de por lo menos
cuatro componentes importantes:
ÂÂ La capacidad de usar el poder con efectividad y de un modo responsable.

ÂÂ La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas que los
motivan en diferentes momentos y en diferentes situaciones.
ÂÂ La capacidad de inspirar.
ÂÂ La capacidad de actuar en una forma que desarrollará un clima favorable para responder
a las motivaciones y fomentarlas.
El primer componente del liderazgo es el poder.
El segundo componente del liderazgo es la comprensión fundamental de las personas.
Al igual que sucede en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, las clases
de fuerzas motivadoras y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra cosa es ser capaz de
aplicar este conocimiento a las personas y a las situaciones. Un gerente, o cualquier otro líder que
al menos conozca las teorías modernas de la motivación y que comprenda sus elementos, está más
consciente de la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y es más capaz de definir y dise-
ñar formas de satisfacerlas y administrar en forma tal que obtenga las respuestas deseadas.
63
El tercer componente del liderazgo es la extraña capacidad de inspirar a los seguidores para que
apliquen todas sus habilidades a un proyecto. Mientras que el uso de motivadores parece centrarse
en los colaboradores y sus necesidades, también se obtiene inspiración de los dirigentes del grupo.
Quizá tengan cualidades de encanto, atractivo que fomenten la lealtad, la devoción y un fuerte deseo
de parte de sus seguidores de promover lo que desean los dirigentes. Esto no es un asunto de satis-
facción de necesidades, más bien se trata de las personas que dan respaldo desinteresado al adalid
que han elegido. Los mejores ejemplos de lideraz¬go inspiración provienen de situaciones desespe-
radas y aterradoras: una nación sin preparación en vísperas de una batalla, un campo de prisioneros
con moral ex¬cepcional, o un líder derrotado a quien no abandonan sus fieles seguidores. Algu¬nos
pueden argumentar que este tipo de devoción no es totalmente desinteresada, que es en interés de
aquellos que se enfrentan a la catástrofe por seguir a la persona en que confían. Pero pocos negarían
el valor del atractivo personal en ambos casos.
El cuarto componente de liderazgo se relaciona con el estilo del líder y el clima que desarrolla. La
intensidad de la motivación depende en gran parte de las expectativas, de las recompensas percibi-
das, de la cantidad de esfuerzo que se piensa que requiere, de la tarea a realizar y de otros factores
que forman parte un ambiente, así como de un clima organizacional. La conciencia de estos factores
ha conducido a una importante investigación sobre la conducta del liderazgo y al desarrollo de varias
teorías pertinentes. Los puntos de vista de aquellos que desde hace tiempo han abordado el lideraz-
go como un estudio psicológico de las relaciones interpersonales, tienden a convergir con el punto
de vista personal expresado, es decir, que las principales tareas de los gerentes son el diseño y el
mantenimiento de un ambiente para el desempeño.
Casi todos los roles en una empresa organizada se hacen más satisfactorios para los participantes
y más productivos para la empresa por parte de aquellos que pueden ayudar a otros a cumplir sus
deseos de cosas tales como dinero, estatus, poder u orgullo de logros. El principio fundamental del
liderazgo es éste:
Puesto que las personas tienden a seguir a quienes, de acuerdo con su punto de vista les ofrecen un medio
para satisfacer sus propias metas personales, mientras más comprendan los gerentes lo que motiva a sus
colaboradores, cómo operan estas motivaciones, y mientras más demuestren que comprenden lo anterior
al llevar a cabo sus acciones administrativas, es más probable que sean efectivos como líderes.
Debido a la importancia del liderazgo en todo tipo de acción de grupo existe un gran número de
teorías e investigaciones relacionadas con el mismo.
4.11. ESTILOS DE LIDERAZGO

Hay varias teorías sobre la conducta y los estilos de liderazgo. Esta sección centra su atención en:
• Los cuatro sistemas de Likert de administración.
• La malla gerencial.
• El liderazgo transformador creado por Bernard Bass.
4.11.1. Los cuatro sistemas de administración de Likert
El profesor Rensis Likert y sus asociados en la Universidad de Michigan han estudiado los patrones y
estilos de los líderes y gerentes durante tres décadas.
Durante su investigación Likert ha desarrollado ciertas ideas y enfoques importantes para compren-
der la conducta de liderazgo. Él ve al gerente efectivo como intensamente orientado hacia sus su-
Unidad II
64
PROESAD
bordinados, apoyándose en la comunicación para mantener todas las partes trabajando como una
unidad. Todos los miembros del grupo, incluyendo el gerente o el líder, adoptan una actitud de apoyo
en la cual comparten entre sí las necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas comunes.
Puesto que resulta atractivo para las motivaciones humanas, Likert piensa que este enfoque es la
forma más efectiva de dirigir a un grupo.
Como guía para la investigación y para clarificar sus conceptos, Likert ha sugerido cuatro sistemas de
administración.
El sistema 1 se describe como "explotador-autoritario"; sus gerentes son en extremo autócratas, tie-
nen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor, el castigo y sólo
otorgan recompensas ocasionales, se dedican a la comunicación descendente y limitan la toma de
decisiones en la cima de la organización.
El sistema 2 se conoce como "benevolente-autoritario"; sus gerentes tienen una seguridad y con-
fianza condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y con algo de temor y
castigo, permiten cierta comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordi-
nados y permiten cierta delegación en la toma de decisiones; pero con un estricto control de políticas.
El sistema 3 se conoce como "consultor". Los gerentes en este sistema tienen bastante seguridad
y confianza en los subordinados, aunque no completa, normal¬mente tratan de utilizar las ideas y
opiniones de los subordinados, usan las recompensas para la motivación con algunos castigos oca-
sionales y cierta participación, utilizan flujos de comunicación tanto descendentes como ascendentes,
toman en la cima las decisiones generales y políticas al mismo tiempo que permiten que se tomen
decisiones específicas en niveles inferiores y actúan como consultores en otras formas.
El sistema 4 se conoce como “Participación por grupos”. Es un sistema administrativo democrático

por excelencia. La organización genera, coordina y encadena las decisiones tomadas por los grupos
interactúantes, que fijan las metas. Es el sistema ideal consistente en un ambiente de completa con-
fianza, en el que los subordinados se sienten libres de actuar.
4.11.2. La malla gerencial
Un enfoque muy conocido para definirlos estilos de liderazgo es la malla gerencial, desarrollada hace
algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con los resultados de la investigación anterior que
mostró la importancia que el gerente se preocupe tanto por la producción como por las personas,
Blake y Mouton desarrollaron un dispositivo ingenioso para dramatizar esta preocupación. Esta malla
se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar gerentes y para identificar diversas
combinaciones de estilos de liderazgo.
4.11.3. Tipos de liderazgo de Bass
Bernard Bass considera diversos tipos de liderazgos que se movilizan a distintas velocidades y que
brindan mayor o menor efectividad. Así tenemos:
1º Dejar Hacer o Liderazgo Ausente. Es el que está presente físicamente, pero no se relaciona con la
gente, no decide, no motiva, no se compromete, se inhibe cuando lo necesitan, es reacio a asumir
responsabilidades, no emplea ningún tipo de autoridad, deja que hagan lo que quieran, no toma
posición en una disputa, no le interesa lo que pasa a su alrededor, es desorganizado en cuanto al
orden de prioridades.
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Es el líder que vive su propio mundo, donde cree que hacen algo. Según las investigaciones es el
liderazgo menos efectivo.
2º Liderazgo Transaccional. El líder realiza una transacción con su personal, aquí Bass describe una
interacción egoísta entre el líder y su seguidor, en la que cada uno trata de satisfacer sus propias
necesidades. Cada parte busca su propio beneficio. Si bien es cierto este tipo de liderazgo es más
efectivo que el liderazgo anterior, pero no llega a ser el más óptimo.
Este liderazgo puede ser de dos tipos:
El primero se le conoce como gerencia por excepción, en el cual el líder busca, ya sea pasiva o ac-
tivamente, sólo resolver los problemas necesarios. Espera a que ocurran los problemas, interviene
con desgano, está atento a las equivocaciones, enseña a corregir las equivocaciones sólo en caso de
necesidad. Como podemos ver, en este tipo de liderazgo, el jefe realiza una transacción con su per-
sonal únicamente cuando existe la necesidad. Entrega ayuda y recibe a cambio mayor productividad.
El segundo tipo de liderazgo transaccional: la gerencia por recompensas condicionadas, aquí el líder
es más activo y motiva a su personal con retribuciones de acuerdo a su desempeño. A pesar de ser
efectivo este tipo de liderazgo sigue siendo egoísta. Según la experiencia de David Fischman este es
el más utilizado en nuestro medio.
3º Liderazgo Transformador,- se considera el más positivo. Es el que presta atención a todos, forma,
asesora y proporciona feedback de tal manera que todos lo acepten, entiendan y lo empleen para su
desarrollo personal, desarrolla en sus colaboradores, niveles de capacidad y de potencial más altos.
Bass definió cuatro acciones o prácticas que todo líder transformador debe llevar a cabo:
- Estimulación Intelectual, que implica fomentar en sus colaboradores la creatividad y propi-

ciar la ruptura de esquemas.
- Motivación Inspiracional, que se relaciona con la capacidad del líder para comunicar visiones
trascendentales que involucren a los demás.
- Consideración Individual, que implica una genuina preocupación por las personas, expresada
en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo.
- Influencia Idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiración de sus seguido-
res y que se sientan identificados con dichos ideales. Esto implica que el líder actúe en forma
íntegra, lo cual genera una elevada confianza en él.
Este es el liderazgo que se debe desarrollar en las empresas, por ser el más positivo, óptimo y eficaz.
Unidad II
66
PROESAD
CASO: PERSONAL NUEVO DE TIENDAS ZAJA

Juan Carlos Carpio, Supervisor de Sección de las Tiendas ZAJA del Centro Comercial Virreynal Plaza
situado en los alrededores de la ciudad, tiene a su cargo 15 personas. A principios de este año se le
asignó una persona nueva, de acuerdo a un requerimiento que tardó en ser atendido, con la finalidad
de cubrir un puesto, que a su entender son necesarias ciertas habilidades de atención al cliente, y por
supuesto de trabajo en equipo. Esta persona tiene 40 años y se llama Carlos Puma. Después de un
tiempo Juan Carlos Carpio observó que muchos de sus compañeros, la mayoría de ellos inclusive, se
le escapaban y no querían trabajar con Carlos Puma, llegando hasta elaborar excusas muy trabajadas
para que su supervisor, el Señor Carpio, no se dé cuenta de la situación.
Poco a poco la posición de Carlos Puma fue casi insostenible por lo que decidió conversar con una de
sus compañeras que estaba implicada en este problema, llamada Martha. Después de unos minutos
de conversación, y con la presión del Sr. Carpio, comenzó a admitir que no le gustaba trabajar con
Carlos Puma, que no sabía exactamente por qué, pero que inclusive, en la hora libre y en el baño ya
habían conversado todas las chicas sobre el comportamiento del Sr. Puma. Todas sentían que las mi-
raba de manera poco adecuada, y esto se agravaba en las reuniones de la empresa en que aparen-
temente bebía y, se podría decir, que muy sutilmente hasta les faltaba el respeto, pero lo hacía tan
bien que las confundía a todas. Con esta información el Sr. Carpio decidió confirmar estos comentarios
y conversó con las demás chicas que trabajaban con él, las que confirmaron la impresión de Martha.
Ante esta situación, Juan Carlos Carpio decidió tomar el toro por las astas y enfrentar el problema
discutido con las chicas. Es así que citó a Carlos Puma a una reunión a su oficina. En el transcurso de
la conversación, hablaron de cómo se sentían en la empresa, en su trabajo, con sus compañeros e
inclusive de cómo se sentía en referencia a sus compañeras, a los que el Sr. Puma contestó que se
sentía contento y que la relación con todos sus compañeros y compañeras era bastante productiva y
que sentían que lo apoyaban en todo.
Ante tal respuesta el Sr. Carpio, decidió enfrentarlo, pero comenzar por el problema de la bebida y le
comentó que si tenía un problema con la bebida, a lo que el Sr. Puma indicó que no, q era un bebedor
social como todos y que fuera de las reuniones sólo tomaba jugos naturales, que su esposa y su hija
mayor le preparaban para cuidar su salud. Le comentó además que su familia era lo más preciado
para él y que todo lo que hacía era pensando en ellos.
Ante tal respuesta ya ni siquiera le mencionó el comentario de sus compañeras con respecto a su
comportamiento frente a ellas, pero si le recomendó que tuviera cuidado con el trago y su compor-
tamiento con las personas a su alrededor de manera muy general.
Después de quince días, Juan Carlos Carpio habló con las chicas, y le comentaron que Carlos Puma
había cambiado en general, se moderaba bastante en la bebida y en cuanto a su comportamiento
no mucho, pero por lo menos ya no las incomodaba.
Al parecer entendió el mensaje, pensaba el Sr. Car-
pio. No volvió a tener problemas con él, y pensaba
que por lo menos no tuvo que tocar el tema de su
comportamiento frente a las chicas. Al poco tiempo
lo enviaron destacado a las tiendas de la zona sur del
país. Después de un año se enteró el Sr. Carpio que a
Carlos Puma lo despidió por acoso a la secretaria del
Gerente de la tienda y por tomar dinero de las ven-
tas. Analice el estilo de liderazgo del señor Carpio.
67
Unidad II
68
Sesión
5
PROESAD
La comunicación
5.1. LA FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

No resulta exagerado decir que la función de la comunicación es el medio a través del cual se unifica
la actividad organizada. Se puede considerar como los medios mediante los cuales se alimenta a los
sistemas sociales de la información social. Son también los medios mediante los cuales se modifica
la conducta, se lleva a cabo el cambio, se hace productiva la información y se logran las metas. Tanto
si se realiza dentro de una iglesia, de una familia, de un grupo de niños exploradores, o una empresa
mercantil, el traspaso de información de una persona a otra es absolutamente esencial.
5.2. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

Con el transcurso de los años, muchos autores han reconocido la importancia de la comunicación en el esfuerzo
organizado. Por ejemplo, Chester I. Barnard, contempló la comunicación como el medio mediante el cual las
personas se vinculan en una organización para lograr un propósito común. Esta sigue siendo la función funda-
mental de la comunicación. Desde luego, la actividad de grupo es imposible sin comunicación, porque no se
pueden llevar a cabo la coordinación y el cambio. Los psicólogos también han estado interesados en la comuni-
cación. Ellos insisten en los problemas humanos que ocurren en el proceso de comunicación de iniciar, transmitir
y recibir información. Han centrado su atención en la identifica¬ción de las barreras a la buena comunicación, en
especial de aquellas que incluyen las relaciones interpersonales de la gente.
5.3. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN CON RELACIÓN A LA COMUNICACIÓN
Planeación Organización Integración de personal Dirección Control
Ambiente externo
• Clientes
• Proveedores
• Accionistas
• Gobiernos
Los sociólogos y los teóricos de la información, así como los psicólogos, se han concentrado en el
estudio de las redes de comunicación.
69
5.4. EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN

En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es llevar a cabo el cambio
(influir la acción hacia el bienestar de la empresa). La comunicación es esencial para el funciona-
miento interno de las empresas, porque integra las funciones gerenciales. Especialmente se necesita
la comunicación para:
• Establecer y difundir las metas de una empresa.

• Desarrollar planes para su logro.
• Organizar los recursos humanos y e otros tipos en la forma más efectiva y eficiente.
• Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la organización.
• Dirigir orientar, motivar y crear un clima en el cual las personas quieran contribuir.
• Controlar el desempeño.
El gráfico anterior muestra, no sólo que la comunicación facilita las funciones gerenciales, sino tam-
bién que relaciona una empresa con su ambiente externo. Es a través del intercambio de información
como los gerentes conocen las necesidades de los clientes, la disponibilidad de proveedores, los de-
rechos de los accionistas, las regulaciones de los gobiernos y las preocupaciones de una comuni¬dad.
Es a través de la comunicación como cualquier organización se convierte en un sistema abierto que
se interrelaciona con su ambiente, un hecho cuya importancia se insiste.
5.5. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

Dicho en forma sencilla, el proceso de la comunicación incluye el emisor, la transmisión de un men-
saje a través de un canal seleccionado y el receptor. A continuación se examinarán en forma detalla-
da los pasos específicos en el proceso.
5.5.1. El emisor del mensaje
La comunicación se inicia con el emisor, que tiene un pensamiento o una idea que después se cifra
en una forma que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor. Aunque lo nor-
mal es pensar en codificar el mensaje en un idioma, existen muchas otras formas de hacerlo, como
puede ser traducir el pensamiento al lenguaje de la computadora.
5.5.2. Uso de un canal para transmitir el mensaje
La información se transmite por un canal que vincula al emisor con el receptor. El mensaje puede ser
verbal o escrito y se puede transmitir mediante un memorando, una computadora, el teléfono o la
televisión. La televisión, por supuesto, facilita también la transmisión de gestos e indicios visuales.
En ocasiones se usan dos o más canales. Por ejemplo, en una conversación telefónica dos personas
pueden llegar a un acuerdo básico que más adelante confirmarán mediante una carta. Puesto que se
dispone de muchas posibilidades, cada una de ellas con ventajas y desventajas, la elección apropiada
del canal es vital para la comunicación efectiva.
5.5.3. El receptor del mensaje
El receptor tiene que estar preparado para el mensaje, de modo que éste se pueda descifrar con-
virtiéndolo en pensamiento. Por ejemplo, una persona que está pensando en un juego de fútbol
Unidad II
70
PROESAD
emocionante quizá preste una atención insuficiente a lo que se dice sobre un informe de inventarios,
aumentando en esta forma la probabilidad de una ruptura en la comunicación. El siguiente paso en
el proceso es decodificar, en el que el receptor convierte el mensaje en pensamiento. Sólo puede
realizarse una comunicación precisa cuándo tanto el emisor como el receptor atribuyen los mismos
significados, o al menos similar, a los símbolos que componen el mensaje. Por lo tanto, es obvio que
un mensaje codificado en quechua requiere de un receptor que comprenda este idioma. Un hecho
menos obvio, y que con frecuencia se pasa por alto, es que un mensaje en jerga técnica o profesio-
nal requiere de un receptor que comprenda este tipo de lenguaje. Por lo tanto, la comunicación no
está completa a menos de que se comprenda. La comprensión se encuentra en la mente tanto del
emisor como del receptor. Normalmente, las personas de mentalidad cerrada no comprenderán por
completo los mensajes, en particular si la información se opone a su sistema de valores.
5.5.4. Ruido y retroalimentación en la comunicación
Desafortunadamente, a la comunicación le afecta el ruido, que es cualquier cosa (bien sea en el emi-
sor, en la transmisión o en el receptor) qué obstaculiza la comunicación. Por ejemplo:
• Un ruido o un ambiente aislado pueden obstaculizar el desarrollo de un pensa¬miento claro.

• La codificación puede ser defectuosa debido al uso de símbolos ambiguos.
• La transmisión se puede interrumpir debido a la estática en el canal, como puede ser la que
se experimenta en una conexión telefónica defectuosa.
• La distracción puede ocasionar una recepción inexacta.
• La decodificación puede ser defectuosa debido a que se le asigna un significado equivocado
a las palabras y a otros símbolos.
• Los prejuicios pueden obstruir la comprensión.
• Quizá no se lleve a cabo el cambio deseado debido al temor de las posibles consecuencias
del cambio.
Para comprobar la efectividad de la comunicación, la persona necesita tener retroalimentación. Nun-

ca se puede tener la seguridad que un mensaje se ha codifi¬cado, transmitido, descifrado y com-
prendido de un modo efectivo, a menos que se confirme mediante la retroalimentación. En forma
similar, la retroalimentación señala si se ha llevado a cabo el cambio individual u organizacional
como resultado de la comunicación.
5.5.5. Factores situacionales y organizacionales en la comunicación
Muchos factores situacionales y organizacionales afectan el proceso de la comunicación. Estos facto-

res en el ambiente externo pueden ser educacionales, sociológicos, políticos-legales y económicos.
Por ejemplo, un ambiente político represivo inhibirá el libre flujo de la comunicación. Otro factor
situacional es la distancia geográfica. Una comunicación directa, cara a cara, es diferente de una con-
versación telefónica con otra persona al otro lado del mundo y diferente de un intercambio de cartas.
En la comunicación también se tiene que tomar en cuenta el tiempo. El ejecutivo ocupado quizá no
tenga el tiempo suficiente para recibir y enviar información con precisión. Otros factores situacionales
que afectan la comunicación dentro de la empresa incluyen la estructura organizacional, los procesos
administrativos, no administrativos y la tecnología.
En resumen, el modelo de comunicación proporciona una visión general del proceso de comunica-
ción, identifica las variables críticas y muestra sus relaciones. A su vez, esto ayuda a los gerentes
71
a identificar los problemas de comunicación y tomar las medidas necesarias para solucionarlos, o
incluso, evitar en primer lugar que ocurran las dificultades.
5.6. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

En las empresas, la información tiene que fluir con más rapidez que nunca. Incluso una breve parada
en una línea de producción de rápido movimiento puede ser muy costosa en productos perdidos. Por
lo tanto, es fundamental que se comuniquen rápidamente los problemas de producción para tomar
las medidas correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de información que ha aumentado
mucho con el transcurso de los años, ocasionando con frecuencia un sobre-carga de información. Lo
que se necesita con frecuencia no es más información sino información pertinente. Es necesario de-
terminar qué tipo de información necesita el gerente para tomar decisiones efectivas. Con frecuen-
cia, para obtener esta información se necesita recibir información de los superiores, de los subordi-
nados de los gerentes; también de los departamentos y personas en otras partes de la organización.
5.6.1. La necesidad de conocimiento del gerente
Para ser efectivo, el gerente necesita la información adecuada para llevar a cabo las funciones y
actividades administrativas. Sin embargo, incluso una mirada ocasional a sistemas de comunicación
muestra que con frecuencia los gerentes carecen de información vital para tomar decisiones, o que
quizá obtengan demasiada información, dando como resultado una sobrecarga. Es evidente que los
gerentes tienen que ser discriminadores al seleccionar información. Una forma sencilla para que un
gerente comience esto es preguntar, "¿qué necesito conocer realmente para mi trabajo?" o, "¿qué
ocurriría si no obtuviese esa información de un modo continuo?" Lo que necesita un gerente no es
la información máxima sino la pertinente. Es evidente que no existe un sistema de comunicación
universalmente aplicable; en lugar de ello se tiene que adaptar a las necesidades del gerente.
5.6.2. El flujo de la comunicación en la organización
En una organización efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones: en forma descendente,

ascendente y cruzada. Tradicionalmente se ha insistido en la comunicación descendente, pero existe
amplia evidencia de que si la comunicación fluye sólo en forma descendente se producirán proble-
mas. De hecho, se podría de¬cir que la comunicación efectiva tiene que comenzar con el subordinado
y esto sig¬nifica principalmente comunicación ascendente. La comunicación también fluye en forma
horizontal, es decir, entre personas en niveles organizacionales iguales o similares y diagonalmente
entre personas de diferentes niveles que no tienen rela¬ciones de dependencia directa entre ellas.
a. COMUNICACIÓN DESCENDENTE
La comunicación descendente fluye de las personas en los niveles más altos a aquellas que se
encuentran en niveles inferiores en la jerarquía organizacional. Esta clase de comunicación exis-
te especialmente en organizaciones con un ambiente autoritario. Los tipos de medios utiliza-dos
para la comunicación verbal descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, el teléfono,
altoparlantes, e incluso los rumores. Algunos ejemplos de comunicación escrita descendente son
los memorándums, las cartas, los manuales, folletos, de¬claraciones de políticas, procedimientos y
exhibidores electrónicos de noticias.
Desafortunadamente, la información se pierde con frecuencia o resulta distor¬sionada al descender

por la cadena de mando. El que la alta administración emita políticas y procedimientos no asegura
la comunicación. De hecho, muchas de las órdenes no se comprenden y ni siquiera se leen. Por con-
Unidad II
72
PROESAD
siguiente, es esencial contar con un sistema de retroalimentación para determinar si se percibió la

información en la forma que lo deseaba el emisor.
El flujo de información descendente pasa a través de los diversos niveles organiza¬cionales y de-
manda mucho tiempo. Desde luego, las demoras pueden resultar tan frustrantes que algunos altos
gerentes insisten en enviar, la información directamente a la persona o el grupo que la requiere.
b. COMUNICACIÓN ASCENDENTE
La comunicación ascendente viaja de los colaboradores a los superiores y continúa ascendiendo por
la jerarquía organizacional. Lamentablemente, este flujo con frecuencia resulta obstaculizado por
gerentes en la cadena de comunicación que filtran los mensajes y no transmiten toda la información
–en especial las noticias desfavorables- a sus jefes. Sin embargo, para fines de control la transmisión
objetiva de la información es esencial. La alta gerencia necesita conocer específicamente sobre el
desempeño de la producción, información de mercadotecnia, información financiera, qué piensan los
empleados de niveles inferiores, etc.
La comunicación ascendente es fundamentalmente no directiva y por lo gene¬ral se encuentra en

ambientes organizacionales participativos y democráticos. Al¬gunos medios típicos para la comunica-
ción ascendente –demás de la cadena de mando– son los sistemas de sugerencias, los procedimien-
tos de apelación y agravios, los sistemas de quejas, las sesiones de asesoría, la fijación conjunta de
objetivos, los rumores, las reuniones de grupo, la práctica de políticas de puerta abierta, cuestionarios
sobre moral, entrevistas de salida y el buzón de sugerencias.
La comunicación ascendente efectiva requiere de un ambiente en el cual los colaboradores se sien-

tan en libertad de comunicarse. Puesto que la alta dirección tiene gran influencia sobre el clima
organizacional, la responsabilidad de crear un flujo libre de comunicación ascendente corresponde,
en alto grado –aunque no, exclusivamente–, a los superiores.
c. COMUNICACIÓN CRUZADA
La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles or-
ganizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre personas en diferentes niveles que no
tienen relaciones de dependencia directa. Este tipo de comunicación se usa para acelerar el flujo
de la información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos
organizacionales. Una gran cantidad de comunicación no sigue la jerarquía organizacional sino que
atraviesa la cadena de mando.
El ambiente de la empresa proporciona muchas ocasiones para la comunicación verbal. Estas van
desde las reuniones informales del equipo de fútbol de la empresa, las horas de la comida que
pasan juntos los empleado, conferencias, reuniones de comités y consejos más formales. Este tipo
de comunicación también ocurre cuando los miembros individuales de diferentes departamentos se
agrupan en equipos de trabajo u organizaciones de proyectos. Por último, la co¬municación cruza los
límites organizacionales cuando, por ejemplo, personal "staff" con autoridad funcional o de asesoría,
interactúa con los gerentes de línea en diferentes departamentos.
Además, las formas escritas de comunicación mantienen informadas a las per¬sonas sobre la empre-
sa. Estas formas escritas incluyen el periódico o la revista de la empresa y los tableros de avisos. Las
empresas modernas usan muchos tipos de patrones de comunicación verbal y escrita cruzada para
complementar el flujo vertical de información.
73
Podría suceder que la información no siga la cadena de mando, es necesario establecer dispositivos
de seguridad para evitar probables problemas. Específica¬mente, la comunicación cruzada debe apo-
yarse en la comprensión de que:
• Siempre que sea apropiado se estimularán las relaciones cruzadas
• Los subordinados evitarán hacer compromisos más allá de su autoridad
• Los subordinados mantendrán informados a sus superiores de las actividades interdeparta-

mentales importantes. En resumen, la comunicación cruzada puede ocasionar dificultades,
pero es una necesidad en muchas empresas con el fin de responder a las necesidades del
ambiente organizacional complejo y dinámico.
5.6.3. Comunicación escrita, verbal y no verbal
Los medios de comunicación escritos y verbales tienen características favorables y desfavorables; por
lo tanto, se usan con frecuencia juntos, de modo que las cualidades favorables de cada uno puedan
complementar el otro. Además, quizá se usen ayudas visuales para complementar tanto la comuni-
cación verbal como la escrita. Por ejemplo, la conferencia en la sesión de capacitación en adminis-
tración quizá resulte más efectiva cuando se usen folletos, transparencias, videocintas y películas. La
evidencia ha demostrado que cuando se repite un mensaje mediante varios medios las personas que
lo reciben lo comprenderán con más exactitud y lo recordarán.
Al seleccionar los medios de comunicación se tienen que tomar en cuenta los comunicados, la au-
diencia y la situación. Un ejecutivo que se siente incómodo an¬te un gran auditorio quizá elija la
comunicación escrita en lugar de un discurso. Por otra parte, ciertos auditorios que no leerían un
memorándum 'podrían intere¬sarse y motivarse mediante la comunicación verbal directa.
a. COMUNICACIÓN ESCRITA
La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales.

El mensaje se puede preparar con cuidado, después dirigirlo a un gran auditorio a través de envíos
masivos por correo. La comunicación escrita puede fomentar también la uniformidad en las políticas,
los procedimientos y en algunos casos reducir los costos.
Las desventajas de los mensajes escritos pueden crear montañas de pa¬pel, pueden estar expre-
sados en forma deficiente por escritores ineficaces y quizá no proporcionen retroalimentación in-
mediata. Por consiguiente, es posible que se necesite mucho tiempo para saber si se ha recibido y
comprendido adecuadamente un mensaje.
b. COMUNICACIÓN VERBAL
Una gran parte de la información se comunica verbalmente. La comunicación verbal puede ocurrir en
una reunión cara a cara de dos personas o en la presentación que hace un gerente a un gran audito-
rio; puede ser formal o informal y se puede planear o ser accidental.
La ventaja principal de la comunicación verbal es que hace posible un rápido intercambio con retroali-
mentación inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una interacción cara
a cara se puede observar el efecto. Más aún, la reunión con el superior le puede dar al subordinado
una sensación de importancia. Es evidente que las reuniones informales o planeadas pueden hacer
una gran aportación a la comprensión de los temas.
Unidad II
74
PROESAD
Sin embargo, la comunicación verbal también tiene desventajas. No siempre ahorra tiempo, como lo
saben bien los gerentes que han asistido a reuniones en las cuales no se obtuvieron resultados ni se
concretaron acuerdos. Estas reuniones pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero.
c. COMUNICACIÓN NO VERBAL
Las personas se comunican en muchas formas diferentes. Lo que dice una persona puede ser refor-
zado (o contradicho) por la comunicación no verbal, como pueden ser las expresiones del rostro y los
gestos del cuerpo. Se supone que la comunicación no verbal debe respaldar la verbal, pero no siem-
pre es así. Por ejemplo, un director autocrático puede golpear la mesa con un puño mientras anuncia
que a partir de ese momento se implantará la administración par-ticipativa; estas comunicaciones
contradictorias con toda seguridad crearán una brecha de credibilidad. En forma similar, los gerentes
pueden afirmar que tienen una política de puertas abiertas, pero al mismo tiempo tienen una se-
cretaria que selecciona con cuidado a las personas que quieren verlos; esto crea una incongruencia
entre lo que dicen y lo que hacen. Es evidente que la comunicación no verbal puede respaldar o
contradecir la comunicación verbal, dando lugar al dicho que con frecuencia las acciones hablan más
que las palabras.
5.7. BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN

Probablemente no resulte sorprendente que muchos gerentes citen con frecuencia la falla en la
comunicación como uno de sus problemas más importantes. Sin embargo, a menudo los problemas
de comunicación son síntomas de problemas mucho más enraizados. Por ejemplo, una planeación
deficiente puede ser la causa de incertidumbre sobre la dirección que sigue la empresa. En forma
similar, una estructura organizacional deficientemente diseñada quizá no comunique con claridad
las relaciones de la misma. Los estándares de desempeño imprecisos tal vez creen incertidumbre
en los gerentes con relación a lo que se espera de ellos. Por lo tanto, el gerente perceptivo buscará
las causas de los problemas de comunicación en lugar de sólo hacerle frente a los síntomas. Pueden
existir barreras en el emisor, en la transmisión del mensaje, en el receptor o en la retroalimentación.
A continuación se estudian barreras específicas a la comunicación:
5.7.1. Falta de planeación
Pocas veces la buena comunicación es el resultado de la casualidad. Con frecuencia las personas
comienzan a hablar y escribir sin tener en cuenta en primer lugar de pensar, planear y exponer el
propósito del mensaje. Sin embargo, el presentar es motivo de un orden, el seleccionar el canal más
apropiado y el escoger el momento apropiado pueden mejorar mucho la comprensión y reducir la
resistencia al cambio.
5.7.2. Suposiciones no aclaradas
Algo que a menudo se pasa por alto, a pesar de ser muy importante, son las suposiciones no comuni-
cadas que fundamentan los mensajes. Un cliente puede enviar una nota donde informa que visitará
la planta del vendedor. En ese momento tal vez él supone que el vendedor lo esperará en el aero-
puerto, le reservará una habitación en el hotel, hará los arreglos para el transporte y preparará una
revisión completa el programa en la planta. Sin embargo, quizá el vendedor suponga que el motivo
principal de la visita a la ciudad del cliente es asistir a una boda y que sólo hará una visita de rutina
a la planta. Estas suposiciones no aclaradas en ambos casos pueden dar como resultado confusión y
el deterioro de las buenas relaciones.
75
5.7.3. Comunicación impersonal
La comunicación efectiva es algo más que simplemente transmitir información a los empleados.
Requiere de la comunicación cara a cara en un ambiente de fran¬queza y confianza. La Perspectiva
muestra cómo quizá se pase por alto esta técnica de comunicación sencilla pero efectiva. Como se-
ñalan los acontecimientos en la perspectiva, la mejoría real de la comunicación con frecuencia no
requiere de medios de comunicación cara y compleja (e impersonal), sino la disposición de los supe-
riores a realizar una comunicación cara a cara. Estas reuniones informales, sin sustentación de puesto
o una base de autoridad formal, pueden ser amenazadoras para un alto ejecutivo, pero los riesgos
existentes estarán compensados por los beneficios que puede proporcionar una mejor comunicación.
5.7.4. Desconfianza, amenaza y temor
La desconfianza, la amenaza y el temor debilitan la comunicación. En un clima donde se encuentran

estas fuerzas cualquier mensaje se observará con escepticismo. La desconfianza puede ser el resul-
tado de un comportamiento inconsistente por parte del superior, o se puede deber a experiencias
anteriores en las cuales el subordinado fue castigado por presentar al jefe información desfavorable,
pero cierta. En igual forma, ante la existencia de amenazas –tanto si son reales como imaginarias– las
personas tienden a sentirse tensas, se ponen a la defensiva y distorsionan la información. Lo que se
necesita es un clima de confianza que facilite la comunicación abierta y sincera.
5.7.5. Sobrecarga de información
Podría pensarse que un flujo mayor e ilimitado de información, ayudaría a las personas a superar
los problemas de comunicación. Sin embargo, el flujo sin restricciones puede dar como resultado
demasiada información. Las personas responden a la sobrecarga de información en diversas formas.
Primero, pueden desechar cierta información. Una persona que recibe demasiada correspondencia
puede pasar por alto cartas que se deben contestar. Segundo, si se les abruma con demasiada in-
formación las personas cometen errores al procesarla. Por ejemplo, pueden olvidar poner la palabra
"no" en un mensaje, lo cual invierte el significado que se intentaba darle. Tercero, las personas
pueden demorar el procesamiento de la información, en forma permanente, o con la intención de
ponerse al día en el futuro. Cuarto, las personas pueden filtrar la información. El filtrado puede ser útil
cuando se procesa primero la información más urgente y más importante y se asigna una prioridad
más baja a los mensajes menos importantes. Sin embargo, existe la posibilidad de que se le brinde
atención primero a los asuntos que sean fáciles de resolver, mientras se pasan por alto otros más
difíciles pero quizá críticos. Por último, las personas responden a la sobrecarga de información sim-
plemente evadiendo la tarea de comunicación. En otras palabras, pasan por alto la información o no
la comunican debido a la sobrecarga.
Algunas respuestas a la sobrecarga de la información quizá sean tácticas de adaptación que, en oca-
siones, pueden ser funcionales. Por ejemplos el demorar el procesamiento de la información hasta
que disminuya su cantidad puede ser efectivo. Por otra parte, el rehuir la tarea de comunicación por
lo general no es una respuesta útil. Otra forma de enfocar el problema de la sobrecarga es reducir la
demanda de información. Dentro de una empresa, esto se puede lograr insistiendo en que sólo se
procese la información esencial, como puede ser información que muestre desviaciones críticas de
los planes. El reducir las demandas externas de información por lo general es más difícil porque estas
demandas son menos controlables por los gerentes. Un ejemplo puede ser la exigencia del gobierno
de una documentación detallada de los contratos gubernamentales. Las empresas que realizan ne-
gocios con el gobierno simplemente tienen que cumplir con estas solicitudes.
Unidad II
76
PROESAD
5.8. COMUNICACIÓN EFECTIVA

En el proceso de la comunicación existen los elementos críticos. En cada etapa pueden ocurrir ruptu-
ras en la codificación del mensaje por el emisor, en la recepción del mensaje y en la descodificación
y la comprensión del mensaje por el receptor. Desde luego, el ruido puede interferir con la comuni-
cación efectiva en cada etapa del proceso.
5.8.1. Pautas para mejorar la comunicación

La comunicación efectiva es responsabilidad de todas las personas de la organización, tanto de los
gerentes como de quienes no lo son, que trabajan hacia una meta común. El que la comunicación
sea efectiva se puede evaluar por los resultados esperados. Las siguientes pautas pueden ayudar a
superar las barreras de la comunicación:
ÂÂ Los emisores de mensajes deben clarificar en sus mentes lo que quieren comunicar. Esto
significa que uno de los primeros pasos en la comunicación es clarificar el propósito del
mensaje y preparar un plan para lograr el fin deseado.
ÂÂ La comunicación efectiva requiere que la codificación y la decodificación se hagan con
símbolos que sean familiares al emisor y al receptor del mensaje. Por lo tanto, el gerente
(y en especial el especialista "staff") debe evitar las jergas técnicas innecesarias, que
sólo son entendibles para los expertos en su campo en particular.
ÂÂ La planeación de la comunicación no se debe hacer en el vacío. En lugar de ello se deben
consultar a otras personas y se debe alentar su participación: recopilando los hechos,
analizando el mensaje y seleccionando los medios de comunicación apropiados. Por
ejemplo, un gerente puede pedirle a un colega que lea un memorándum importante
antes de distribuirlo a través de la organización. El contenido del mensaje debe estar de
acuerdo con el nivel de conocimientos de los receptores y con el clima organizacional.
ÂÂ Es importante tomar en cuenta las necesidades de los receptores de la información. Siempre
que sea apropiado se debe comunicar algo que tenga valor para ellos, tanto a corto plazo
como en un futuro más distante. En ocasiones, los empleados pueden aceptar con más fa-
cilidad acciones impopulares que los afec¬tan a corto plazo si los benefician a largo plazo.
Por ejemplo, el acortar la se¬mana de trabajo puede ser más aceptable si se aclara que esta
acción fortalecerá la posición competitiva de la compañía a largo plazo y evitará despidos.
ÂÂ Existe el dicho de que el tono hace la música. En igual forma, en la comunicación el
tono de la voz, la elección del lenguaje, la congruencia entre qué se dice y cómo se
dice influyen sobre las reacciones del receptor del mensaje. Un gerente autocrático que
ordena a los supervisores subordinados implantar la administración participativa creará
una brecha de credibilidad que será difícil de superar.
ÂÂ Con frecuencia la información se transmite sin comunicación, puesto que la comunica-
ción sólo se completa cuando el receptor comprende el mensaje. Y nunca se sabe si la
comunicación ha sido comprendida a menos que el emisor obtenga retroalimentación.
Esto se logra haciendo preguntas, solicitando la respuesta a una carta y alentando a los
receptores a que proporcionen sus reacciones al mensaje.
ÂÂ La función de la comunicación es algo más que transmitir información. También se rela-
ciona con emociones que son muy importantes en las relaciones interpersonales entre
superiores, subordinados y colegas en una organización. Es más, la comunicación es vital
para crear un ambiente en el que las personas se sientan motivadas a trabajar hacia las
metas de la empresa mientras logran sus fines personales. Otra función de la comuni-
77
cación es el control. Como se explicó en el estudio de la administración por objetivos

(APO), el control no quiere decir necesariamente control de arriba hacia abajo. En lugar
de ello, la filosofía de la APO insiste en el autocontrol, que requiere una comunicación
clara con la comprensión de los criterios con los cuales se mide el desempeño.
ÂÂ La comunicación efectiva es responsabilidad no sólo del transmisor sino tam¬bién del
receptor de la información. Por lo tanto, el escuchar es un aspecto que necesita de co-
mentarios adicionales.
5.9. COMUNICACIÓN EN 360º

En la actualidad, hablamos de comunicación en 360° que los administradores deben conocer, se
refiere al manejo inteligente, estratégico, integral y armónico de las comunicaciones que se dirigen
hacia las diferentes audiencias de la organización sean estas internas o externas.
Se soporta en un modelo de intervención dinámico, permeable y flexible que crea sinergia entre la
organización, las estrategias y las audiencias de tal manera que cada una de ellas tenga una partici-
pación coordinada y oportuna en cada iniciativa.
Es un modelo integral, en el que se ve a la organización como un sistema en movimiento, un sistema

cambiante, dinamizado por el entorno, la globalización y las nuevas tecnologías entre otros factores
y por tanto se adapta y ajusta para dar respuesta a los diferentes requerimientos, alineando cada
acción comunicativa con los objetivos de la organización.
Por tanto, es necesario enfatizar que no es posible disgregar estas acciones hacia el interior y el ex-
terior de la organización como si fueran antes disímiles, puesto que ambas tienen su génesis en los
objetivos y estrategias de la organización, se interrelacionan constantemente y hacen parte de un
todo integral que debe comunicar siempre un mismo mensaje. Un mensaje consistente y coherente
que garantiza el alcance de las metas trazadas.
En el escenario de las comunicaciones internas, el mantener un diálogo constante de la organización con

sus colaboradores permite informar, motivar, apalancar, alinear, mantener, actualizar e involucrar en torno
a los objetivos, metas y procesos evolutivos de la organización, a cada miembro, con el fin de incrementar
y facilitar su sentido de pertenencia, compromiso, identificación con la cultura corporativa, adopción de
procesos de cambio y alineación en pro del cumplimiento de los objetivos, entre otros factores.
Gestionar la comunicación con las audiencias externas, exige de las organizaciones un profundo co-
nocimiento de sus clientes y consumidores, incluyendo sus necesidades, sus hábitos de consumo, la
afinidad que tienen con cada uno de los medios y con las marcas, para así posicionar cada uno de sus
productos o servicios y comunicar efectiva y asertivamente las bondades y beneficios de los mismos,
teniendo siempre en la mira el cumplimiento de las metas comerciales establecidas.
La comunicación en 360° plantea la integración de todas estas acciones, internas y externas, de

manera armónica y congruente, aunando esfuerzos, abriendo espacios de escucha atenta y retroali-
mentación con cada audiencia a través de una mezcla de medios efectiva, que permite rentabilizar
las relaciones con los clientes, proveedores y colaboradores, a la vez que se alinea a cada audiencia
en torno a los objetivos de la organización y las metas comerciales.
Adicionalmente la sinergia dada entre comunicaciones internas y externas, permite que las organi-
zaciones generen un discurso coherente y consistente de cara a sus audiencias, lo que apalanca la
querencia y memorabilidad de las marcas, productos o servicios, al permitir una proyección y relación
natural con las mismas.
Unidad II
78
Sesión
6
PROESAD
Conflictos y negociaciones
en las organizaciones
El conflicto puede ser un problema serio para cualquier organización, pero también la oportunidad de
afinar las interacciones y de generar una dinámica más creativa y productiva en la misma.
La negociación permite que se resuelva de una manera conciliadora para ambas partes y quedar
satisfechas con el resultado.
6.1. CONFLICTO
En todo momento, los seres humanos nos estamos desenvolviendo en un ambiente de lucha de
intereses, individuales o grupales. Sin embargo, cuando nuestras acciones interesadas de por sí,
pueden desenvolverse en un plano de libre juego de opiniones e intereses, en un ambiente de ver-
dadera tensión tolerable y normal, no existe mayor problema y las relaciones humanas tiene un flujo
adecuado. O sea, que, mientras las situaciones de tensión no rebasen ciertos límites, la interrelación
humana podrá operar armoniosamente: pero si el estado de tensión crece de una manera despropor-
cionada, se corre el riesgo de que produzca la ruptura del límite de tolerancia, el cual difiere de per-
sona a persona de acuerdo a sus rasgos de personalidad y, en consecuencia, sobrevenga el conflicto.
Pero, ¿a qué límite de tolerancia nos estamos refiriendo?
Necesariamente a aquel que está dado por el margen que tiene cada persona de soportar las actitu-
des negativas de los demás.
Podemos definir al conflicto como la quiebra del límite de tolerancia en las relaciones humanas y una
forma no armoniosa de interacción.
También podemos definirlo como un proceso, que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha
afectado de manera negativa, o está a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses.
Como se puede apreciar es una definición bastante amplia, describe el punto donde una interactua-
ción “atraviesa” una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. Abarca toda
una gama de conflictos que afectan a las personas en las diferentes instituciones: incompatibilidad de
metas, diferencias en la interpretación de hechos, desacuerdos a causa de expectativas conductuales
y otras.
79
6.2. TIPOS DE CONFLICTO

El conflicto está en la naturaleza del hombre, por lo que no parece evitable en las relaciones huma-
nas dentro del ámbito laboral, independientemente del carácter o de la dimensión de ésta.
No hay evasión posible del conflicto, ni aun yéndose a una isla desierta, porque entonces estaríamos
en conflicto con nosotros mismos. Esto significa que el conflicto es inherente al ser humano.
El problema reside en tratar que los conflictos no se agudicen no tomen forma violenta es decir, que
se sitúen dentro de los límites de lo tolerable.
Y lo que es más importante aún, que su falta de resolución sea lo más breve posible y su solución
sea la que más convenga.
Suprimir el conflicto es tarea imposible, y mucho menos en el complejo entramado laboral de nues-
tros días. Lo sabio consiste en mantenerlo dentro de un nivel tolerable y saber aprovecharlos para
nuestro provecho.
Si partimos observando las metas y desempeño del grupo, podemos indicar que los conflictos se
dividen en dos:
- Los Conflictos Funcionales, son valiosos porque son los que mejoran el desempeño: es el tipo y
nivel de conflicto que crea participación saludable y positiva hacia las metas del grupo.
- Los Conflictos Disfuncionales, son los que obstruyen el desempeño del grupo, es el tipo de
conflicto destructivo, que no permite alcanzar las metas del grupo.
También podemos señalar tres tipos de conflictos que pueden hacer inútil toda labor realizada por
mejorar las relaciones humanas dentro de la empresa; estos son:
6.2.1. Los conflictos inesperados
Invaden como un virus una labor cotidiana de la institución y distorsionan el tiempo planificado pre-
visto, el análisis de un informe o proyecto y la serenidad de espíritu.
6.2.2. Los conflictos permanentes
Son los que producen incidentes constantes, variados, muchas veces, producto de majaderías o de
quítame de ahí esas pajas, que exigen una intervención, haciendo con frecuencia que las personas
afectadas se sientan abrumadas ante la reiteración rutinaria de esta pequeñas situaciones.
6.2.3. Los conflictos programados
Estos son los peores, porque, en la mayoría de los casos, el conflicto viene desarrollándose sola-
padamente con antelación. Todo el mundo está al tanto del mismo y prestan atención, a veces
demasiada, involucrándose también, a la evolución de los accesos. Esto se debe a que la solución
de un incidente exige la intervención de muchas personas, ya sea para justificar, comentar, informar
acerca de la decisión tomada.
Unidad II
80
PROESAD
Pero también existe otra forma de conflicto, el personal, provocado por un estado emotivo doloroso,
producido por la tensión entre deseos puestos y contradictorios, debido a que un deseo inconsciente
reprimido encuentra impedida la entrada al sistema consciente.
Por todo esto, es muy importante saber qué hacer cuando el conflicto estalla.
El problema puede existir entre dos o más personas dentro de la institución, y entonces se trata de un
conflicto múltiple. Pero también existe el que afecta a la persona misma. En este caso, el conflicto
sería de carácter personal y no afectaría, por el momento, a los demás. Esto tampoco es cierto, en
tanto el afectado tenga que trabajar y convivir con otros seres humanos. Casi podríamos decir que
en una organización cualquiera no existen conflictos individuales. Todo conflicto individual afecta al
conjunto.
Por eso, y sin necesidad de afectar las políticas y los procedimientos de la dirección de personal, ante
estos problemas, los directivos y mandos medios cuentan con un medio lo suficientemente probado
como para lograr un ámbito adecuado para la solución de los conflictos individuales: el sistema de
análisis y tratamiento de los mismos.
El sentido común y la experiencia permitirán que el directivo cree un ambiente favorable para la re-
solución de dichos conflictos mediante instrumentos muy sencillos que cada directivo puede aplicar
conforme a su estilo y personalidad. El tiempo necesario para ello no superará una media jornada al
mes y posibilitará el tratamiento de un sinnúmero de conflictos potenciales, evitando que se desa-
rrollen. No olvidemos que los conflictos son parte inseparable del ser social y en cualquier empresa
donde haya un número razonable de subordinados, jefes, gerentes, dueños, los conflictos serán
inevitables. Lo único que si se puede y se debe evitar es su agudización y el estallido.
6.3. PROCESO DEL CONFLICTO
Posible oposición Conocimiento Intenciones Conducta RESULTADO

Incompatibilidad y personalización
Conflicto MEJORAR
percibido RENDIMIENTO
• Condiciones • Manejar el • Conflicto franco

anteriores conflicto • Comportamiento
• Comunicación • Competir de una parte
• Estructura • Colaborar • Reacción de otra
Conflicto PEOR
sentido RENDIMIENTO
81
6.4. FORMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Para llegar a solucionar un conflicto, en primer lugar, es necesario aceptar la diversidad de criterios, la
pluralidad de ideas, tratar de comprender el pensamiento o las intenciones del contrario. Todo esto
es lo que da fuerza al líder y al grupo.
Su solución sólo es posible por medios violentos, por la negociación o apelando a un tercero neutral
en el antagonismo (mediador).
6.5. TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

La capacidad de comprender y diagnosticar en forma correcta el conflicto es fundamental para ad-
ministrarlo.
La administración de conflictos consiste en procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrate-

gias de negociación y otras intervenciones creadas, para evitar un conflicto innecesario y reducir o
solucionar el conflicto excesivo.
A nivel general podemos hacer referencias a las reuniones.
Las reuniones con el responsable del departamento, de la institución, cuando esta sea pequeña,
deben tener una secuencia (por ejemplo, una vez al mes). Estas reuniones del líder con sus subor-
dinados deben crear un clima de comunicaciones entre los mismos. Ahí se verá las cualidades de
conciliador del líder.
En las reuniones, se deben dar tres elementos esenciales, que encierran por si solos la solución de la
mayoría de los conflictos latentes, que son:
1. Exposición y esclarecimiento del problema.

2. Participación en su debate y solución.
3. Labor de formación por parte de los jefes.
Para evitar dudas e inseguridades, todo empleado o trabajador debe tener claridad respecto a ob-
jetivos, normas y funciones que debe satisfacer en su puesto de trabajo, en el departamento y en
la empresa. Para que exista claridad en las reuniones, todo el personal de la empresa, desde los
directivos hasta los aprendices, tiene que conocer y comprender los siguientes aspectos:
• Política y objetivos de la empresa, que hay que alcanzar.

• Función que debe cumplir cada sector y cada departamento.
• Trabajo que debe realizar cada empleado.
6.6. LA NEGOCIACIÓN
Negociar es la clave de las buenas relaciones jefe-trabajadores. Significa que ambas partes se co-
munican. Significa que a las propuestas se responde con contrapuestas y que ambas partes realizan
todos los esfuerzos razonables que estén en sus manos para llegar a un acuerdo. No significa que
alguna de las partes está obligada a estar de acuerdo con una propuesta. Tampoco requiere que
alguna de las partes realice concesiones específicas.
Unidad II
82
PROESAD
La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes intentan resol-
ver diferencias y defender intereses en forma directa para lograr una solución satisfactoria.
6.7. ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Bake y Morton presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que las personas
pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto.
6.7.1. Competir
Esta actitud se da cuando se trata de convencer al otro para que acepte nuestros intereses. También
se conoce como negociación distributiva o posicional. Equivale a un estilo de negociación dura según
Roger Fisher.
6.7.2. Ceder
Se intenta ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En lugar de centrarnos en nuestros in-
tereses lo hacemos en los de la contraparte. Esta perspectiva corresponde a un estilo suave como
variante del modelo distributivo (Fisher).
6.7.3. Comprometerse
Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan fórmulas
de solución a sus diferencias ante problemas que se le presentan como de suma fija. Eso equivale a
dividir la naranja en dos partes iguales.
6.7.4. Colaborar
Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias de ambas partes. Es un
proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un proble-
ma un problema común y lo definen en términos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva
corresponde a la negociación integrativa.
6.7.5. Evitar
Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva, postergándola. El efecto de
esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusión son
insignificantes o bien para demorar o bloquear el proceso.
Consejos para la utilización de las negociaciones:

• Asegurarse de haber establecido objetivos claros acerca de todos los elementos de negocia-
ción y de que entienda las bases sobre las que establecieron los objetivos.
• No apresurarse.
• Cuando existan dudas, reunirse con sus allegados.
• Estar bien preparado con datos firmes que apoyen su posición.
• Siempre intentar mantener cierta flexibilidad en la posición. No aislarse.
• No inquietarse solamente con lo que la otra parte dice y hace: averiguar por qué. Recordar que
la motivación económica no es la única explicación para la conducta y acciones de la otra parte.
83
• Respetar la importancia de cuidar la imagen por parte del otro negociador.

• Escuchar con atención.
• Crear una reputación de ser justo pero firme.
• Aprende a entender a las personas y sus responsabilidades.
Otra de las situaciones que muchas veces ocasiona conflicto y que deteriora las buenas relaciones
humanas y laborales son las quejas que no son atendidas de manera oportuna.
6.8. QUÉ SE DEBE HACER FRENTE A LAS QUEJAS

Como líder de un grupo, su comportamiento en el manejo de quejas es muy importante, debiendo
trazar un curso entre el trato justo de los empleados y mantener los derechos y prerrogativas que la
institución tiene dentro de su política.
• Investigar y manejar todos y cada uno de los casos como si fuera a llegar a una audiencia de
arbitraje.
• Hable con el empleado sobre su queja, conceda tiempo suficiente a la persona para que se
exprese.
• Delimítese un tiempo para el manejo de las quejas.
• Visite el área de trabajo donde se produjo la queja.
• Determine si hubo testigos.
• Examine la historia laboral del denunciante.
• Revise con cuidado los historiales de quejas previas.
• Realice las discusiones sobre la queja en privado.
QUÉ NO HACER
• Discutir el problema solamente con una de las partes involucradas.

• Hacer arreglos inconsistentes con el contrato laboral con el empleado.
• Evitar poner el remedio si la dirección se equivocó
• Negociar en torno de elementos no especificados en la política de la institución.
6.9. PLANEAMIENTO DE LA NEGOCIACIÓN

La base del éxito está en la preparación y el planeamiento previo a la negociación.
La negociación consiste de cinco pasos:
1. Preparación y planeación: Antes que empieza a negociar ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál
es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del
conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Usted también querrá pre-
parar una evaluación de lo que piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. ¿Qué es
probable que pidan? ¿Qué tan atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué intereses intangibles
o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre qué estarían dispuestos a realizar acuerdos?
Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente, estará mejor equipado para enfrentar
sus argumentos con hechos y números que apoyen su postura.
Unidad II
84
PROESAD
Utilice la información que ha reunido para desarrollar una estrategia. Como parte de su es-
trategia, usted debería determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte negociar un
acuerdo, determinar el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.
2. Definición de las reglas básicas: Una vez realizada planeación y desarrollado estrategia, está
listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte
acerca de la negociación misma.
¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si

la hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación? ¿Habrá un procedimiento
específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también
intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.
3. Aclaración y justificación: Tanto usted como la otra parte explicarán ampliarán, aclararán, apo-
yarán, y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontación es una
oportunidad para educar e informar por qué son importantes y cómo llegó cada uno a sus
demandas iniciales.
4. Negociación y solución del problema: La esencia del proceso de negociación es el toma y daca
real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente
tendrán que ser hechas por ambas partes, se deben realizar determinadas acciones para
mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo.
5. Cierre y puesta en práctica: Consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y

desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el moni-
toreo. En la mayoría de las negociaciones se requerirá dejar claras las especificaciones en un
contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negocia-
ción no es más formal que un simple apretón de manos.
85
Unidad II
86
PROESAD
UNIDAD III
Estrés laboral
SESIÓN 7 Estrés laboral
SESIÓN 8 Cultura organizacional
SESIÓN 9 Desarrollo organizacional y cambio
SESIÓN 10 Proceso e intervenciones del desarro-
llo organizacional
Competencias

• Explica el concepto, síntomas • Desarrolla aptitudes emocio- • Afronta y dan soluciones a
y consecuencias del estrés en nales para lograr un compor- sus problemas de manera
las organizaciones. tamiento inteligente positiva y abierta
87
Unidad III
88
Sesión
7
PROESAD
Estrés laboral
7.1. CONCEPTO
Cada vez va en aumento los índices de estrés en nuestra sociedad actual. Aproximadamente el 40%
de los accidentes laborales son consecuencias nefastas del estrés, ni qué decir, de las apariciones de
enfermedades psicosomáticas asociadas a éste, va avanzando a ritmo acelerado, con toda razón han
calificado al estrés como el “mal del siglo”.
La acumulación de tensión emocional provoca efectos a largo plazo y afecta a muchos aspectos de la vida
humana. El estrés deteriora la salud física y emocional, provoca serios conflictos laborales, problemas fa-
miliares y dificultades en las relaciones interpersonales. Afecta a nuestra percepción, a nuestra capacidad
de decisión, al sentido de la vida, del país donde habitamos, incluyendo nuestras creencias.
Byars, Lloyd L. y Leslie W. Rue entienden por estrés, el estado mental o físico causado por una
amenaza percibida de peligro (físico o emocional) y la presión para eliminarla. Hay riesgo de estrés
cuando el entorno dado presenta demandas que superan la capacidad y recursos de la persona para
hacerles frente en situaciones en las que éste espera una diferencia sustancial de retribución o coste
a consecuencia de la satisfacción de la demanda frente a la posibilidad contraria.
El estrés se manifiesta entre los empleados de diversas maneras:

- aumento de ausentismo
- rotación del empleo
- disminución de la productividad
- errores.
El estrés es la consecuencia de la adaptación de nuestro cuerpo y nues-

tra mente a los cambios. En términos más científicos, es la reacción
fisiológica, psicológica y de comportamiento de un individuo que
se esfuerza por amoldarse a las presiones tanto internas como
externas y por adaptarse a las mismas.
Existen cuatro posibles formas de enfocar el estrés:

- como algo presente en el medio ambiente
- como una forma de evaluar ese ambiente
- como una respuesta a las condiciones ambientales
- como un modo de interaccionar entre las exigen-
cias ambientales y la capacidad que tienen el individuo de adaptarse a ellas.
89
El estrés relacionado con el trabajo intenso y prolongado puede llevar a la persona al sufrimiento de
un colapso, estado negativo que incluye el agotamiento físico (falta de energía, fatiga); agotamiento
emocional (sentimientos de desamparo, depresión); agotamiento actitudinal (cinismo, percepción
negativa de los demás y de su propio trabajo), así como sentimientos de baja autoestima y de bajo
logro personal. Barón, 1999.
El agotamiento se asocia a menudo con personas cuyos puestos exigen que trabajen de cerca con
otras en condiciones de mucha tensión. Se ha encontrado que el agotamiento tiene lugar con más
frecuencia en compañías que han reducido sustancialmente las prestaciones de los empleados, han
cambiado de propietario, exigen tiempo extra, o redujeron la fuerza de trabajo.
El agotamiento es un estado de fatiga o frustración, que emana de la devoción a una causa, forma
de vida o relación que no proporcionó la remuneración esperada. En esencia, el agotamiento es la
percepción de que un individuo está dando más de lo que está recibiendo – ya sea dinero, satisfac-
ción o elogios.
Con frecuencia, el agotamiento está asociado con una crisis a mitad de la vida o a mitad de la ca-
rrera, pero puede presentarse en distintos momentos en diferentes personas. Un factor clave del
agotamiento son las expectativas irreales. Cuando las personas luchan en exceso por lograr metas
inalcanzables, pueden tener una sensación de incapacidad –de que sin importar lo que hagan, de
todas formas no tendrán éxito–. Cuando ocurre esto, pueden perder su motivación para desempe-
ñarse bien. Aunque algunos empleados tratan de esconder sus problemas, hay ciertos cambios en
el comportamiento que indican insatisfacción. Puede comenzar a retrasarse o ir al extremo opuesto
de echarse encima demasiados compromisos. Pueden perder cosas y volverse más atolondrados.
Las personas que suelen ser amables pueden volverse irritables. Pueden ser cínicas, desagradables
o pomposas, o desarrollar paranoia.
En resumen, demasiado stress y agotamiento deben evitarse y es posible lograrlo. Sin embargo,
muchos puestos ejecutivos demandan mucha tensión y fácilmente conducen al agotamiento si los
administradores no identifican el grado de stress al que están sometidos y toman medidas para
contrarrestarlo.
Podemos distinguir tres :
1ª etapa de Alarma: el cuerpo comienza a expresar que está ante la presencia de un estresor que
le provoca una reacción tensionante. El cuerpo se prepara para la reacción inmediata. Los primeros
efectos son la tensión muscular, también aumento de presión sanguínea, tasa cardiaca y el consumo
de energía, etc., en la fase de shock.
2ª etapa de Resistencia: en esta fase el cuerpo produce recursos a una tasa superior a lo normal para
enfrentar un estresor prolongado. Aparecen algunas enfermedades psicosomáticas asociadas al es-
trés que desbordó las capacidades de reacción de la persona.
3ª etapa de Agotamiento: durante esta etapa los síntomas son evidentes cuando el suceso estresante
es muy severo y prolongado, la capacidad del cuerpo para afrontarlo se agota (el sistema inmunoló-
gico decae) y aumenta considerablemente la susceptibilidad a enfermedades.
Etapas en la manifestación del estrés
Unidad III
90
PROESAD
7.2. TIPOS DE ESTRÉS

7.2.1. Estrés Negativo (Distrés)
Se ha definido como la respuesta de las personas ante exigencias superiores a sus

capacidades naturales. Cuando esta situación es repetitiva y las personas comienzan
a ser desbordadas por las exigencias que no pueden cumplir, entonces, el cuerpo co-
mienza a resentir dicha situación. En ese caso, el estrés se constituye en un problema,
porque afecta paulatinamente el sistema fisiológico y mental de las personas convir-
tiéndose en algo que puede llegar a ser mortal.
Produce irritabilidad, falta de concentración, pesimismo, falta de confianza e inseguridad.
Los estudios sobre estrés enseñan que haciendo cambios profundos en el estilo de vida y el ambien-
te, es posible manejar el estrés negativo.
7.2.2. Estrés Positivo (Eustrés)
El estrés es una parte esencial de la vida humana, en muchos casos no podemos evitarlo.
Nos ayuda a estar atentos y nos permite sortear las distintas situaciones con las cuales
nos enfrentamos diariamente. Por ejemplo, permite a un atleta o a un actor en el es-
cenario que se desempeño en su más alto nivel en situaciones decisivas.
Existe alivio de la tensión, a presión lleva a la acción, se aleja la amenaza y la tensión, aumenta la
confianza y seguridad, mejora la capacidad de pensamiento y atención, hay un óptimo funciona-
miento de la persona que la lleva a un bienestar integral y a una capacidad productiva.
7.3. CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL

Robbins, Stephen P. y Mary, Coulter, nos señalan que las causas del estrés pueden encontrarse en
cuestiones relacionadas con la organización o factores personales que tiene origen en la vida privada
del empleado.
Es evidente que el cambio de cualquier tipo tiene el potencial de causar estrés pueden presentar
oportunidades, restricciones o demandas. Además los cambios se crean frecuentemente en un clima
de incertidumbre para los empleados. No debe sorprendernos entonces, que el cambio sea un im-
portante promotor del estrés.
El puesto de trabajo y la estructura de la organización, también son posibles causas del estrés.
Las cargas excesivas de trabajo y las presiones por mantener un ritmo de trabajo regulado por una
máquina.
El conflicto de papeles y la ambigüedad sobre las expectativas del puesto, la primera impone de-
mandas contradictorias sobre el empleado, mientras que, la segunda crea incertidumbre acerca de
los requerimientos del puesto.
Una fuente estructural clásica de estrés es cuando la unidad de mando se rompe y los empleados
deben tratar con más de un jefe.
91
El aburrimiento en el trabajo también puede provocar estrés, los empleados con trabajos más desa-
fiantes tienen menos ansiedad, depresión y enfermedades físicas que los que tienen trabajos menos
desafiantes.
Otras causas son los factores organizacionales adicionales que incluyen reglas y reglamentos exce-
sivos, un jefe apático y que no brinda apoyo, comunicaciones ambiguas y condiciones de trabajo
desagradables como: temperaturas extremas, mala iluminación o ruidos que distraen.
Los factores personales que pueden generar estrés están: la adversidad, la tristeza por la muerte de
un miembro de la familia, un divorcio y dificultades financieras personales. En vista, que los emplea-
dos llevan sus problemas personales al trabajo, la plena comprensión del estrés requiere la conside-
ración de estos factores personales.
Existe evidencia de que la personalidad de un empleado actúa como moderador para fortalecer o dis-
minuir el impacto de los elementos organizacionales y personales que causas estrés. La descripción
más empleada es la que se conoce como la dicotomía Tipo A – Tipo B. Los individuos que muestran
una conducta tipo A se caracterizan por una urgencia de tiempo crónica y un impulso competitivo
excesivo. Son impacientes, hacen todo rápido y tienen gran dificultad para ocuparse de su tiempo
libre. La conducta tipo B es justo lo opuesto: Relajado, tranquilo y no competitivo. Los elementos
de tipo A viven con niveles de estrés de moderados a altos; son más susceptibles a enfermedades
del corazón que los de tipo B. Desde el punto de vista de un gerente, los individuos tipo A son más
propensos a mostrar síntomas de stress aún cuando los elementos de estrés de la organización y
personales sean bajos.
Una causa frecuente del estrés es un uso pobre del tiempo. Así que la gerencia debería considerar
proporcionar capacitación sobre administración de tiempo. El empleado que es bien organizado
puede a menudo lograr el doble de lo que una persona que está pobremente organizada. El conoci-
miento de los principios de la administración del tiempo puede ayudar a los individuos a arreglárselas
mejor con las demandas del tiempo.
7.4. SÍNTOMAS
Los principales síntomas del estrés propios de personas que a nivel psicológico se muestran nervio-
sas, preocupadas, irritables, incapaces de relajarse, al lado de diversas manifestaciones físicas son
las siguientes:
• Nerviosidad y tensión
• Alta presión sanguínea
• Actitud de falta de cooperación
• Problemas digestivos
• Preocupación crónica
• Inestabilidad emocional
• Uso excesivo de alcohol y/o cigarrillo
• Sentimientos de incapacidad
• Problemas de insomnio
• Incapacidad de relajación
Uno de los factores que a veces, pasa por alto en el análisis del estrés, es la personalidad del indi-
viduo. Las personas se ven sometidas a estímulos similares, incluso, en un grupo de personas hay
algunos que ante la misma situación reaccionarán de un modo y otros de otra manera. Lo que hay
Unidad III
92
PROESAD
que entender es que la forma en que se reaccione a los estresores, dependerá en gran medida del
grado de vulnerabilidad que tenga la persona frente al estrés y el perfil psicológico de cada uno. Esto
explicaría por qué un mismo hecho produce reacciones contrapuestas donde algunos se estresan y
otros no.
7.5. AFRONTANDO EL ESTRÉS

Dado que virtualmente todos los empleados de las organizaciones sienten stress, los conceptos de
administración de stress son valiosos para todos los gerentes. CERTO, Samuel C., supone que los
gerentes deben hacer lo siguiente para manejar apropiadamente el estrés en las organizaciones:
(a) Comprender cómo el stress influye en el desempeño del trabajador: Para manejar el stress
de los empleados, los gerentes deben comprender la relación entre la cantidad de stress que siente
un trabajador y su desempeño.
(b) Identificar cuándo existe un stress no deseado en las organizaciones: Una vez que los ge-
rentes comprendan el stress en el desempeño tienen que identificar en dónde hay stress dentro de la
organización. Después de que se hayan señalado las áreas de stress, los gerentes deben determinar
si el stress está a un nivel apropiado, es muy alto o muy bajo.
(c) Ayudar a los empleados a manejar el stress: Un factor de stress es aquella demanda del
entorno que hace que la gente sienta stress. Estos factores son muy comunes en las situaciones en que
los individuos se enfrentan con circunstancias en las cuales sus conductas habituales son inapropiadas o
insuficientes, y el fracaso de manejar propiamente la situación se asocia con consecuencias negativas.
Los cambios dentro de una organización caracterizados por continuos despidos o licencias son un fac-
tor de estrés, pero hay muchos otros relacionados con las políticas de la organización, la estructura,
las condiciones físicas y los procesos que también actúan como factores de estrés.
Un empresario sagaz nunca ignora a los trabajadores extenuados, el consumo de drogas en el traba-
jo, la baja calidad del producto o cualquier otro signo de que no se están consiguiendo los objetivos
de rendimiento en la organización. El director consciente ve esos signos como síntomas de que algo
va mal y trata de identificar y corregir las causas. La mayoría de los directores todavía tratan de
centrar esas causas en un entrenamiento deficiente, un equipo desfasado o unas normas de trabajo
adecuadas, sin que el estrés figure ni de lejos entre las posibles causas del problema.
GIBSON, James L.; Jhon M. IVANCEVICH y DONNELLY, James H., nos dan a conocer programas empre-
sariales para tratar el estrés; señalándonos que el primer paso en cualquier programa de intervención
debe determinar primero si existe el estrés y qué es lo que contribuye a su existencia:
Análisis y clarificación del rol: Los trabajadores deben tener clara visión de su trabajo, han de saber
lo que la empresa espera de ellos y estar seguros de que pueden cumplir esas expectativas. El stress
se produce cuando los empleados se sienten confusos acerca de su puesto de trabajo o temen no po-
der realizarlo. Cuando existe demasiado stress en un puesto, la dirección puede proceder a redefinir
el papel del individuo o bien reducir la sobrecarga del puesto, redistribuyendo la carga de trabajo o
implantando procedimientos para reducir el stress cuando se produzca (por ejemplo, haciendo que el
trabajador se entreviste con los que están causando los problemas para elaborar juntos una solución).
Cada uno de estos métodos intenta mejorar la actuación de los individuos en sus papeles específicos
dentro de los entornos laborales y de la organización. Se trata de la misma lógica que se utiliza para
93
mejorar los programas de trabajo. Estos programas de mejora comprenden la redefinición y la rees-
tructuración de un puesto de trabajo para hacerlo más significativo, que suponga un cierto reto para
el individuo y que el hecho de llevarlo a cabo le suponga una satisfacción personal. La asignación
de tareas que supongan ciertos premios a los individuos sirve para que el individuo esté más unido
a su trabajo.
Cultura corporativa: La cultura de una organización define la conducta apropiada y motiva a los
individuos, aunque exista ambigüedad y conflicto. La cultura de una empresa tiene su origen en los
miembros individuales. Si los miembros individuales están estresados, hipersensibles, deprimidos
y hostiles, todo ello se reflejará en la cultura de la empresa. Si hay directores sagaces, tratarán de
crear un clima cultural sensible, abierto, educativo y responsable frente a las necesidades de los
trabajadores.
Programas intercorporativos: Los programas de control del stress se pueden ofrecer sobre una
base intercorporativa. Algunos se centran en áreas específicas: Consumo de drogas o de alcohol,
cambios en los puestos de trabajo, asesoramiento sobre la carrera, etc.
Inicialmente, se utilizó la expresión “salud mental”. Sin embargo, para evitar connotaciones con las
enfermedades psiquiátricas graves, las empresas cambiaron los nombres de sus programas. Ac-
tualmente, una de las denominaciones más extendidas es la de tratamiento del stress. Existen dos
prototipos de programas de tratamiento del stress: El clínico y el organizativo. El primero se origina
en la empresa y se centra en los problemas individuales; el segundo actúa sobre los grupos laborales
y se centra en los problemas grupales o generales de la organización.
Existen tres maneras de combatir el stress según GANNON, Martín J.:
“En primer término, se puede tratar de evitar el estrés planificando de manera

que éste se pueda reducir; mediante un cambio de vida, como sería el cambio
de carrera; o eliminando el factor constante de estrés. En segundo lugar, la
resistencia al estrés puede lograrse por medio de alimentación, ejercicio físico
y ejercicio mental como la meditación. Finalmente, la reducción del estrés
puede obtenerse con ayuda profesional o reuniéndose en grupo para comen-
tar problemas, haciendo ejercicios y durmiendo”.
7.6. LA FILOSOFÍA CONTRA EL ESTRÉS

• Conozca a su enemigo. Identifique los factores negativos.
• Conózcase a sí mismo. Comprenda sus motivaciones, hábitos, ambicio-
nes y puntos débiles.
• Busque la plenitud. Obtenga satisfacciones para soportar presiones.
• Prepare una estrategia defensiva, aprenda a relajarse, descanse, coma
bien, planifique sus actividades.
Unidad III
94
PROESAD
ESCALA DE DIAGNÓSTICO DE ESTRÉS (SOLF, 1986)
A continuación se menciona una serie de conductas y sentimientos que exteriorizan las personas.
Señale con qué frecuencia se presentan en usted. Trate de ser lo más sincero posible. Para responder
escriba el número de su respuesta en cada columna.

CASI CASI
RARA VEZ A VECES SIEMPRE
NUNCA FRECUENTE
2 3 5
1 4
a. Me siento a “punto de explotar”
b. Me siento melancólico
c. Soy feliz
d. Mi concentración decae
e. Me siento cansado
f. Sufro de dolores de cabeza
g. Duermo sin dificultades
h. Me muestro irritable
i. Sufro de dificultades estomacales
j. Tomo las cosas muy a pecho

CALIFICACIÓN: Si Ud. obtuvo alguno de los siguientes puntajes, le corresponde un nivel de estrés.
0 - 15 = Bajo nivel de estrés

16 - 33 = Estrés moderado
34 - 50 = Distrés, ud. necesita ser atendido con urgencia.
95
INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. FUNDAMENTOS
La variedad de enfoques y teorías que existen para estudiar y definir a la inteligencia, refleja la ri-
queza y la complejidad de la misma. Actualmente se tiene una visión más integral del ser humano
y de sus facultades, la inteligencia humana propia y exclusiva del hombre está determinada por la
unidad de las características biológicas, psicológicas y sociales del individuo como un todo alcanzado.
Una de las definiciones que mejor se adapta a nuestra forma de entender, es la que dice que inteli-
gencia, es “la aptitud que nos permite recoger información de nuestro interior y del mundo que nos
circunda, con el objetivo de emitir la respuesta más adecuada a las demandas que el vivir cotidiano
nos plantea”, todos los estudiosos del tema coinciden que esta depende de la dotación genética y de
las vivencias que experimentamos a lo largo de la vida.
En el proyecto Spectrum, cambió la visión de lo que era inteligencia, en los ojos de un psicólogo de la
Universidad de Harvard, Howard Gardner, estableciendo nueve tipos de inteligencia:
ÂÂ Inteligencia verbal-lingüística, la poseen los escritores, poetas, redactores;

ÂÂ Inteligencia lógica-matemática, esta inteligencia tienen los científicos;
ÂÂ Inteligencia espacial, tienen los ingenieros, marinos, arquitectos, cirujanos;
ÂÂ Inteligencia musical, cantantes, compositores, músicos;
ÂÂ Inteligencia corporal-cinestésica, es la inteligencia de los deportistas, artesanos, bailarines;
ÂÂ Inteligencia intrapersonal, es la que permite entendernos a sí mismos, no está asociada
a ninguna actividad concreta;
ÂÂ Inteligencia interpersonal, permite entender a los demás, están los vendedores, políti-
cos, profesores, terapeutas;
ÂÂ Inteligencia emocional, está formada por la inteligencia intrapersonal e interpersonal, juntas
determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria;
ÂÂ Inteligencia naturalista, la utilizamos cuando observamos y estudiamos la naturaleza,
están los biólogos, herbolarios.
Gardner escribe en su libro Frames of Mind que al igual que hay muchos problemas que resolver,
también hay muchos tipos de inteligencia, hasta la fecha con su equipo han identificado nueve tipos
distintos de inteligencia, a lo que llamamos Inteligencia Múltiples, ya antes mencionadas.
Más adelante, afirmará el Dr. Daniel Goleman que: “Las personas con habilidades emocionales bien
desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de domi-
nar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner
cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrar-
se en el trabajo y pensar con claridad”.
Agrega que “la aptitud emocional es una meta-habilidad, y determina lo bien que podemos utilizar
cualquier otro talento, incluido el intelecto puro”.
2. IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MANEJO DE EMPRESAS
“Tú puedes tener las mejores notas, los mejores posgrados y ser el mejor calificado para el puesto,
pero si eres poco carismático y te llevas mal con tus compañeros, entonces, vas a tener un gran pro-
Unidad III
96
PROESAD
blema, porque tus jefes evaluarán no sólo qué tan bien cumples tus labores, sino también tu relación
con el grupo”. Con esto quiero decir, que no bastan los conocimientos y la inteligencia para alcanzar
el éxito profesional, también son importantes la empatía, la aptitud para trabajar en grupo, la inicia-
tiva, la facilidad para solucionar los problemas.
Partiendo de esto podemos entender por qué el estudio de la Inteligencia Emocional resulta impor-
tante y es por lo siguiente:
ÂÂ La existencia de modelos de Cultura Organizacional débiles, pues los valores, hábitos y

normas de una institución no son los adecuados, ya que existe carencia de verdaderos
líderes que actúen con Inteligencia Emocional – IE.
ÂÂ Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al cambio, por estar en
una sociedad llena de paradigmas. En Norteamérica, el 90% de los trabajadores tienen
al menos un comentario negativo acerca de su jefe.
ÂÂ Falta de comunicación entre el empleador y sus empleados. En EE.UU., el 46% de los que
dejan un empleo lo hacen porque sienten que no se les aprecia (Secretaría de trabajo
de los EE.UU).
ÂÂ Necesidad de fomentar un real trabajo en equipo, con el fin de desarrollar y diseñar obje-
tivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.
…los negocios son hoy tan complicados y difíciles, la supervivencia de las compañías tan incierta en
un ambiente cada vez más imprevisible, la competencia llena de tantos peligros, que su vida depen-
de de la diaria movilización de toda una onza de inteligencia…. Konosuke Matsushita – Fundador,
Matsushita Electric, Ltd.
3. DESARROLLO DE LAS APTITUDES EMOCIONALES
Las aptitudes emocionales se dividen en dos: las aptitudes personales y las aptitudes sociales.
Las aptitudes emocionales se juntan por grupos, cada grupo se basa en una facultad de inteligencia
emocional. Esas facultades de inteligencia emocional son vitales para que alguien adquiera efecti-
vamente las aptitudes necesarias para triunfar en cualquier ámbito laboral. Si un trabajador es de-
ficiente en habilidades sociales, será inepto en cuanto a persuadir o inspirar a otros, dirigir equipos,
o generar algún cambio. Si un trabajador tiene poco conocimiento de sí mismo ignorará sus propias
debilidades, y carecerá de la seguridad que brinda el tener conciencia de las propias fuerzas.
A. APTITUDES PERSONALES
Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo, a través del autoconocimiento, autorregula-
ción y motivación.
I. AUTOCONOCIMIENTO
Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la conciencia emocional, la

autoevaluación precisa y la confianza de uno mismo.
El autoconocimiento reside en el fondo de uno mismo y este conocimiento es la base vital de tres
facultades emocionales:
Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de
decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una suficiente confianza en uno mismo.
97
1. Conciencia emocional.- Es la capacidad de utilizar y conocer las propias emociones y afectos.

Capacidad de utilizar nuestros valores para orientar la toma de decisiones.
Las personas dotada de esta aptitud:

• Saben qué emociones experimentan y por qué
• Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
• Reconocen que efectos tienen esas sensaciones sobre su desempeño
• Conocen sus valores y metas, y se guían por ellos.
2. Autoevaluación.- Es la capacidad de conocer los propios recursos interiores habilidades y limites.
Hacerse estas preguntas: ¿Quién soy?, ¿Adónde voy? Y ¿Qué deseo?, así sabremos qué es lo percibi-
mos como adecuado, por tanto nuestro recurso más precioso es la atención. La primera tarea de un
líder es conocerse a sí mismo.
Las personas que desarrollan esta aptitud:

• Conocen sus puntos fuertes y débiles
• Son reflexivas y aprenden de la experiencia
• Son asequibles a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al
aprendizaje constante y al desarrollo y progreso de sí misma.
• Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectivas con respeto a sí mismas.
3. Confianza en sí mismo.- Es la facultad de conocer nuestras capacidades y lo que valemos.
Las personas con esta aptitud:

• Se muestran seguras de sí mismas; tienen presencia
• Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran
correcto.
• Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones.
II. AUTORREGULACIÓN
Es la capacidad que tienen las personas de manejar sus propios estados internos, impulsos y recursos
además de los sentimientos inquietantes. Estos se encuentran en las siguientes aptitudes emocionales:
1. Autocontrol.- Es la capacidad de mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales.
Las personas que desarrollan esta aptitud:

• Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.
• Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aún en momentos difíciles.
• Piensan con claridad y no pierden la concentración aún cuando están bajo presión.
2. Confiabilidad.- Capacidad para mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal.
Las personas que poseen esta aptitud:

• Actúan éticamente
• Inspiran confianza por ser confiables y auténticas.
Unidad III
98
PROESAD
• Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética
• Defienden las posturas que responden a sus principios aunque no sean aceptadas
La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores íntegros, quienes son francos

y reconocen sus sentimientos, ellos actúan en forma abierta, honrada y consecuente; así
alcanzan mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una imperfección, los que
inflan su ego, la de la compañía o la del producto, socavan su credibilidad.
3. Escrupulosidad.- Consiste en aceptar la responsabilidad del desempeño personal.

• Cumplen con los compromisos y las promesas.
• Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
• Son organizados y cuidadosos en el trabajo.
4. Adaptabilidad.- Capacidad que permite ser flexible para reaccionar adecuadamente ante los cam-
bios y desafíos.
En la actualidad, lo único constante en el trabajo es el cambio, antes se era más rígido, aho-
ra se exige flexibilidad frente a los cambios, se debe tener en cuenta los riesgos, trabajar en
equipo, por tanto, las personas deben tener capacidad de adaptación para vencer el miedo
o la resistencia al cambio.
Las personas con esa aptitud:

• Manejan adecuadamente las múltiples exigencias, prioridades del cambio.
• Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias del cambio.
• Son flexibles en su visión de los hechos.
5. Innovación.- Consiste en estar asequibles y bien dispuestos para las ideas y enfoques novedosos
y la nueva información.
La base emocional del innovador es el placer por la originalidad y gira en torno a la aplicación
de ideas novedosas para alcanzar los resultados. Las personas innovadoras saben identificar
rápidamente los puntos clave y simplificar los problemas cuya complejidad parece abrumadora.
Las personas con estas aptitudes:

• Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.
• Hallan soluciones originales para los problemas.
• Generan ideas nuevas.
• Adoptan ideas nuevas y aceptan riesgos.
III. MOTIVACIÓN
… su primer deber como líder es encargarse de su propia energía y luego ayudar a orquestar la
de de los demás…. (Peter F. Druker).
Son las tendencias que guían o facilitan la obtención de las metas. Ordenan nuestras prioridades. Los
motivos guían la conciencia hacia las oportunidades que buscan. Es como el piloto de nuestra vida. La
motivación tiene cuatro aptitudes emocionales que tipifican el desempeño sobresaliente:
99
1. Afán de triunfo.- Es el esfuerzo para mejorar o destacar en la actividad que se realiza; o cumplir
una norma de excelencia.
Este hace que las personas:

• Se orienten hacia los resultados, con un gran afán de alcanzar objetivos y requisitos.
• Se fijen metas difíciles y aceptan riesgos calculados.
• Busquen información para reducir la duda y hallar la manera de desempeñarse mejor.
• Aprendan a mejorar su desempeño.
2. Compromiso.- Consiste en aliarse con los objetivos o metas de un grupo u organización.

• Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general.
• Se sienten útiles en la misión general.
• Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas.
• Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo.
3. Iniciativa.- Capacidad para aprovechar las oportunidades.
Las personas:
• Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad.
• Van tras el objetivo más allá de lo que se requiere o se espera de ellas.
4. Optimismo.- Es la tenacidad para buscar el objetivo pese a los obstáculos y contrariedades. Se

caracteriza por la persistencia.

• Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos.
• No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza al éxito.
• Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a
fallas personales.
Los trabajadores de las organizaciones con estas aptitudes serán los que tomen la iniciativa,
perseveren y sean muy efectivos frente a los contratiempos y frustraciones.
B. APTITUDES SOCIALES
Estas aptitudes van a determinar el manejo de las relaciones interpersonales: la empatía y las habi-
lidades sociales.
IV. EMPATÍA
La Empatía es nuestro radar social, significa comprender los problemas e intereses del otro, requiere
interpretar las emociones ajenas, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y
responder a ellos. Es esencial captar el ritmo social y la sincronización de nuestros compañeros (fe-
nómeno biológico entrainment).
Unidad III
100
PROESAD
Entre las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen su cimiento en la empatía son.
1. COMPRENDER A LOS DEMÁS.- Consiste en percibir los sentimientos y perspectivas ajena, e intere-
sarse activamente por sus preocupaciones.
Estas personas:
• Están atentas a las reacciones emocionales y saben escuchar.
• Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden.
• Brindan ayuda basada en la comprensión de los demás.
2. AYUDAR A LOS DEMÁS A DESARROLLARSE.- Es la facultad de percibir las necesidades de desarrollo

de los demás y fomentar su capacidad.

• Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso.
• Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
• Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las
habilidades del otro.
3. ORIENTACIÓN HACIA EL SERVICIO.- Consiste en prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposición de sus clientes, sobre

todo en momentos cruciales. Ayudan al cliente a quedar bien o satisfecho, por ejemplo, ha-
cen algo que origine un éxito visible para el cliente o compañeros de trabajo. Se preocupan
por la satisfacción de las personas.
• Entienden las necesidades del cliente y los ponen en contacto con servicios o productos
adecuados a ellos.
• Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.
• Ofrecen de buen grado asistencia adecuada.
• Comprenden el punto de vista del cliente y actúan como asesores de confianza.
4. APROVECHAR LA DIVERSIDAD.- Consiste en cultivar las oportunidades a través de personas diversas.

• Respetan a gentes de orígenes diferentes y se llevan bien con todos.
• Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales.
• Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos
orígenes puedan prosperar.
• Se enfrentar a los perjuicios y la intolerancia.
5. CONCIENCIA POLÍTICA.- Es saber interpretar las corrientes sociales y políticas de una organización.

• Saben leer con precisión las relaciones clave de poder.
• Detectan las redes sociales cruciales.
• Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o los competidores.
• Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.
101
V. HABILIDADES SOCIALES
Es la habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables.
Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes
sociales; interactuar sin dificultad, necesitan de aptitudes que a continuación mencionaremos:
1. INFLUENCIA.- Consiste en utilizar tácticas efectivas de persuasión.

• Son hábiles para convencer a la gente.
• Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
• Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo.
• Recurren a puestas en escenas dramáticas, para establecer con claridad su punto de vis-
ta.
2. COMUNICACIÓN.- Capacidad de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
Una buena comunicación abre la posibilidad de obtener lo mejor de su gente: su energía y

creatividad.
• Son afectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje.
• Enfrentan directamente los asuntos difíciles.
• Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado.
• Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las
buenas.
3. MANEJO DE CONFLICTOS.- Es la capacidad de negociar y resolver desacuerdos. Es importante tener

esta habilidad para reducir la hostilidad, protegiendo la dignidad del otro, se denomina tacto.
• Manejar con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.

• Detectar los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a
reducirlos.
• Alentar el debate y la discusión franca.
• Brindar soluciones que benefician a todos.
4. LIDERAZGO.- Es la capacidad de conocerse y tener confianza en sí mismo; autocontrol y empatía,

el cual permite inspirar y guiar a individuos y grupos.
“Dar el ejemplo no es la forma más importante de influenciar a los demás: es la única for-
ma”. Lo dijo Albert Einstein.
Partiendo de esta frase, veamos los beneficios que tienen las personas:
• Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartida.
• Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
• Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir sus responsabilidades.
Unidad III
102
PROESAD
• Guían mediante el ejemplo.

5. CATALIZADOR DE CAMBIO.- Es la capacidad de iniciar, conducir, y lograr el cambio.
Esto tiene que ver con los líderes transformadores que:

• Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.
• Las que desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
• Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
• Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
6. ESTABLECER VÍNCULOS.- Las personas que crean lazos, alimentan las relaciones instrumentales.
• Cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas.

• Buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas.
• Construyen lazos efectivos y se mantienen conectadas con los otros.
• Hacen y mantienen amistades personales.
7. COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN.- Consiste en trabajar con otros para alcanzar objetivos com-
partidos.

• Equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones per-
sonales.
• Colabora, compartiendo planes, información y recursos.
• Promueven un clima amigable y cooperativo.
• Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.
8. HABILIDADES DE EQUIPO.- Crear ambiente propicio para trabajar en pos de las metas colectivas.
Las personas con esta capacidad para trabajar en equipo:

• Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboración y disposición a ayudar.
• Impulsan a todos los miembros hacia una participación activa y entusiasta.
• Fortalecen la identidad de equipo, el espíritu de cuerpo y el compromiso.
• Protegen al grupo y a su reputación; comparten los méritos.
Cada vez se entiende mejor que el éxito profesional depende, más que del nivel intelectual o la
destreza técnica, de las cualidades personales desarrolladas a través de las aptitudes emocionales.
103
APLICACIÓN
CASO: EMPRESA EDITORA LA NACIÓN, S.A.C
Empresa Editora La Nación, S.A.C. es una empresa periodística que edita, imprime, distribuye y co-
mercializa varios diarios de distribución local y nacional, dirigidos a distintos segmentos socioeconó-
micos de la población, así como revistas especializadas en todo el Perú.
En los años noventa, para reducir los costos de transportes de Lima a provincias, la editora decidió
utilizar alta tecnología en la transmisión de información vía satélite e imprimir sus diarios en puntos
estratégicos del país.
Para lo cual realizó un ventajoso contrato de concesión de un canal del Panamsat por un lapso de
25 años. Del mismo modo, se adquirieron locales para la instalación de sus plantas de producción
descentralizadas y los equipos necesarios para implementación de cada una de ellas.
Uno de los puntos estratégicos que se implementaron fue la planta de la ciudad de Trujillo. En estas
instalaciones, funcionaba una redacción completa, oficinas de comercialización de avisos publicita-
rios, de despacho, distribución y circulación de diarios y, por último, una rotativa de ocho unidades
que le permitía imprimir dieciséis páginas tamaño tabloide a todo color en una sola “tirada”. Estaba
dispuesta en cuatro torres de dos unidades cada una. Con dos “fólderes” (que permita imprimir dos
productos diferentes de ocho páginas a todo color cada uno) y dos castillos porta bobinas que alimen-
tan a cuatro Unidades cada una.
La planta estaba ubicada en el cercado de la ciudad de Trujillo. Dicha zona en horas de la noche (a
partir de las 8:00) era muy peligrosa por los continuos asaltos que ocurrían.
El departamento comercial, con el fin de incrementar los ingresos por concepto de publicidad, co-
menzó a comercializar el servicio de “encarte de separatas publicitarias”, que consistía en incluir en el
diario una hoja de publicidad, impresa ya sea por el cliente o por la editora, en una calidad de papel
igual o diferente de la normalmente empleada en la impresión de los diarios y suplementos, la cual
era insertada en una página o sección específica solicitada por el cliente.
Para colocar el encarte dentro de la edición, se contrataba un promedio de 10 mujeres (era

preferible, pues eran más cumplidas en cuanto a horarios, la pérdida de diarios era menor y
son más rápidas que los hombres), las que realizaban su labor a partir de las 7:00 pm (hora en
que se termina de imprimir la primera sección del diario en que, generalmente, se encarta las
separatas contratadas) y terminaban aproximadamente a la 1:00 am. Las “encantadoras” eran
contratadas bajo la modalidad de plazo fijo (3 meses). Dicho contrato era renovado en la medi-
da en que el servicio mantuviera el éxito logrado hasta esos momentos y la calidad del trabajo
de dichas “encantadoras” sea el adecuado para las necesidades de la organización. Algunas de
estas trabajadoras eran familiares del personal obrero de la planta del turno de día. En algunas
ocasiones al terminar el trabajo y dependiendo de la disponibilidad de la unidades de distribu-
ción de diarios, el jefe de planta, el Ing. Juan Torres, ordenaba la movilización del personal desde
la planta a sus casas o, en todo caso, a los lugares más cercanos y más seguros, pues ya habían
ocurrido algunos intentos de asalto. Existían comentarios por parte del personal de encarte que
debería ser diaria la movilidad.
El viernes 17 de diciembre de ese mismo año, el jefe de planta se encontraba enfermo, por lo que
Unidad III
104
PROESAD
su asistente, el Ing. Carlos Gonzáles, decidió no otorgarles el servicio de movilidad esa noche, pues
argumentaba no haber recibido ninguna indicación específica sobre el tema.
Las encantadoras se retiraron al terminar sus labores, y la Sra. Perea, esposa del Jefe de Manteni-
miento de la rotativa tanto mecánico como eléctrico, fue asaltada y golpeada por delincuentes de la
zona, a dos cuadras de la planta, en los momentos en que buscaba movilidad. Al día siguiente, el Sr.
Carlos Perea reclamó al Ing. Gonzáles por el hecho de que era una práctica continua el transportar al
personal femenino de encarte y que el Ing. Torres inclusive les facilitaba dinero de su caja chica para
que se movilizaran a sus casas los días en que no estuvieran disponibles las unidades que distribuían
los diarios. El Ing. Gonzáles le contestó que él ni la empresa no tenían la obligación de hacerlo, y si el
Jefe de Planta lo hacía, sus razones deberían tener o habría realizado las coordinaciones necesarias
con la Gerencia General, pero que él no tenía la autorización oficial de hacerlo.
El Sr. Perea recurrió al gerente regional, el Ing. Martín Rodríguez, ya que el Jefe de Planta seguía con
permiso por estar delicado de salud, y éste le confirmó que la empresa no tenía ninguna obligación
de hacerlo, pero que asignaría la camioneta los días que se encontrara disponible y no interfiriera
con la distribución de los diarios y suplementos. Asimismo le indicó que el Ing. Torres no tenía au-
torización para otorgarles movilidad, pues es un tema, que si bien es cierto había sido solicitado por
el mencionado Jefe de Planta, todavía no había sido discutido en los Comités de Gerencias que se
realizan todos los martes a las 9:00 a.m. Además, le informó que lo más probable era el rechazo del
pedido y que, en todo caso, sus esposos fueran a recogerlas, que ya bastante hacían con contratarlas
para mejorar los ingresos familiares de los trabajadores de la empresa.
El 19 de diciembre, el Sr. Perea, el Sr. Luis Llanos y el Sr. Juan Limo del Área de Mantenimiento de la
rotativa no fueron a trabajar reclamando de esta manera el rechazo del servicio diario de movilidad
a las “encantadoras”. Las esposas de estas tres personas trabajaban en horario nocturno y formaban
parte del equipo de encarte. En la noche, no se presentó ninguna “encantadora” a laborar, en re-
clamo por el mismo tema. Los demás trabajadores de la empresa no lo decían abiertamente, pero
estaban de acuerdo con el reclamo del personal de mantenimiento y encarte que dejaron de trabajar.
El Ing. Martín Rodríguez no tenía claro qué posición tomar y cómo resolver el problema, debido a
que no podía dejar pasar el hecho de la indisciplina de los trabajadores y, a su vez, necesitaba que
el personal se incorporara lo antes posible, pues la venta de encartes seguía teniendo el éxito inicial
y la rotativa necesitaba de mantenimiento preventivo diario. Según rumores en la planta, dichos
trabajadores no se iban a reincorporar hasta que se solucionara el problema.
¿Cómo daría solución a este problema, aplicando la inteligencia emocional?
105
Unidad III
106
Sesión
8
PROESAD
Cultura
organizacional
8.1. CONCEPTO
La Cultura Organizacional es el repertorio de conductas, la manera de proceder y actuar una organi-
zación en concordancia con los objetivos y metas.
La cultura en cuanto conducta habla de las características, propiedades, tipología y forma de condu-
cirse de los diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja la imagen de la organización.
La cultura es como la personalidad de la organización, de allí que la imagen personal de cada uno
de sus miembros es muy importante ya que forma parte de su relación con los clientes y usuarios.
Cada organización es única. A un nivel mucho más profundo que el notado por las estructu-
ras formales de una organización, todo grupo humano desarrolla características especiales.
La peculiar cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus inte-
grantes, sus éxitos y de sus fracasos.
Aunque existen distintos enfoques conceptuales, los principales tratadistas coinciden en definir la cultura
organizativa como el conjunto de principios y creencias básicas de una organización que son compartidos
por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones. Este conjunto de principios y creencias han
sido aceptados por la organización, de una manera inconsciente, como propios a través de los años y se
manifiestan exteriormente a través de las políticas, estructura, procedimientos, normas de conducta, sig-
nos externos, etc. Los principios y creencias básicas suelen desarrollarse dentro del marco “macro-cultural”
en el que la organización está inmersa a partir de los valores e ideas del fundador o fundadores y con el
tiempo se van concretando en un conjunto coherente “paradigma cultural”. Poco a poco, la organización
“intuye” que aquella determinada manera de relacionarse con el entorno (adaptación) y de funcionar
internamente (integración) ha tenido un resultado positivo y la va asumiendo como habitual.
Estos principios y creencias básicos son compartidos por los miembros de la organización y a la vez son
distintos de los de otras empresas, incluso del mismo país. Del mismo sector y de parecida antigüedad.
Pensamos en grandes compañías que actúan en mercados idénticos y que son conocidas a nivel mundial
como Coca Cola y Pepsi Cola en bebidas gaseosas. Es fácil comprobar que las características de cada una
difieren en gran manera de las de su competidor que, al mismo tiempo, atraen a un tipo de colaboradores
107
sobre todo a nivel directivo también diferentes. Cada una tiene “sus principios”, un estilo propio que se
ha ido formando a lo largo de muchos años y pues llega a constituir una especie de “credo” común para
sus miembros. Y lo mismo ocurre con mayor o menor intensidad según los casos, en organizaciones de
tamaño pequeño y mediano. A menudo, incluso, con una reacción más fuerte en contra de todo lo que
sea modificación o intento de modificación de lo que está tradicionalmente “aceptado”.
No deben confundirse los principios, creencias básicas con la manera de comportarse las personas ni con
los “ritos” y signos externos. Unos y otros son manifestaciones de la cultura, pero no constituyen la cultura
misma. Pueden, esto sí, ayudar a comprender y definir cuál es el “paradigma cultural” del que en realidad
constituyen una consecuencia lógica. En este sentido, la observación de cómo se comporta la gente, cómo
viste, qué relación se establece entre jefe y subordinados, cómo están dispuestos los lugares de trabajo,
etc. es un primer paso para conocer la “cultura dominante”. Y digo “dominante” porque a menudo existen
matices a nivel departamental o geográfico. Pensemos en las diferencias que existen entre las áreas de
producción, administración y comercial en cualquier empresa grande y también las que se dan entre las
subsidiarias nacionales de una multinacional. A menudo puede hablarse de “subculturas” en el marco de
una “cultura organizativa global”, la cual, a su vez, se desarrolla dentro de una “macrocultura” regional o
nacional.
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos
básicos de una organización, así como también la médula de la cultura organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los em-
pleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los
objetivos a perseguir y las metas a lograr.
Algunos valores organizacionales, tomado de empresas de diferentes culturas y características:
- El cliente es el centro del negocio.

- Producir con cero defectos.
- El recurso humano es la organización.
- Cerca de Ti.
- La empresa es ecología (no daña al medio ambiente).
- La educación no puede interrumpirse.
- La participación y las sugerencias primero.
- El honor es la divisa.
- Limpieza, orden, moral, disciplina, seguridad.
8.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las características principales que revelan la esencia de la cultura de una organización son:
• Autonomía individual.- se refiere al grado de responsabilidad, independencia y oportunidad

que las personas tiene en la organización para ejercer iniciativa.
• Estructura.- es el conjunto de niveles, normas y reglas, así como a intensidad de supervisión
directa que utiliza para seguir el comportamiento de los procesos y las personas.
• Apoyo.- es el grado de ayuda y afabilidad (cordialidad) que muestran los gerentes a sus
colaboradores.
• Identidad.- el grado de identificación de los miembros en su conjunto más que con su grupo
o campo de trabajo.
Unidad III
108
PROESAD
• Recompensa al desempeño.- el grado en que la distribución de premios al personal se basen

en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.
• Tolerancia del conflicto.- se refiere al nivel de conflicto presente en las relaciones de compañe-
ros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.
• Tolerancia del riesgo.- es el grado en que se estimula (alienta) a los trabajadores a ser in-
novadores y a correr riesgos.se cultiva en organizaciones peruanas: la cultura del hombre
“macho”.
• Tolerancia social frente a la corrupción.- El corrupto es aceptado socialmente, por ser el más
astuto, es el evasor de impuestos, el contrabandista, etc. Así mismo, existe un repulso hacia
este tipo de personas aparentemente se le respeta cuando se está al frente a él y por detrás
se denuncia sus actividades.
• Lealtad política.- Como los empleados públicos logran el cargo por militancia política, estos
le deben lealtad a su partido y no al público que sirven.
Estas dos características últimas referidas a la conducta ética que forma parte de la cultura organizacional.
Veamos algunos ejemplos de cómo grandes empresas del sector definen y desarrollan en concepto
de " cultura organizacional":
1.- Cosapi s.a.: Compartiendo la cultura Cosapi
A partir de Junio del 2008 se ha implementado el programa de inducción “compartiendo la cultura

cosapi", en el cual se comparte con los nuevos talentos, a lo largo de 4 días: La historia, valores, Po-
líticas y procedimientos de la organización y se les orienta para que establezcan su misión y visión
personal.
2.- Amanco: empresa del sector de materiales de construcción la cultura Amanco: Desde el año 2005
Amanco ha desarrollado una metodología de consultas internas que permite obtener información, en
un ambiente informal, acerca del desempeño de la empresa y el resto de los colaboradores.
A continuación se podrá apreciar en el cuadro siguiente cómo se dan estas características en una
cultura organizacional fuerte y débil.
CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE
Supervisión estrecha. Personal con Supervisión general. La persona

AUTONOMÍA INDIVIDUAL poca libertad en su trabajo. tiene libertad para resolver los
problemas de su cargo.
Puesto de trabajo estandarizado. Puestos de trabajo flexibles. Re-
ESTRUCTURA Reglas y procedimientos debida- glas y procedimientos no forma-
mente formalizados. lizados.
Fuerza de trabajo involucrada pero Fuerza de trabajo muy comprome-
IDENTIDAD no comprometida con la organiza- tida con su organización.
ción.
La gerencia centra más su aten- La gerencia muestra gran interés,
ción en la producción y muestra ayuda y afabilidad por su personal.
APOYO
escaso interés por su personal.
109
Se aprecian y premian la fidelidad, Las compensaciones y ascensos

RECOMPENSA
el esfuerzo, la cooperación. Se que se otorgan al personal están
Y
desconocen los niveles producti- basados en su nivel de producti-
DESEMPEÑO
vos del personal. vidad.
La gerencia mantiene un nivel La gerencia intencionalmente au-
mínimo de conflicto constructivo, menta la intensidad del conflicto
TOLERANCIA
debido a la presencia de conflictos funcional o constructivo, lo sufi-
AL CONFLICTO
disfuncionales o destructivos. ciente para que siga siendo viable,
autocrítico y creativo.
Baja propensión al riesgo. No se Elevada propensión al riesgo. Se
TOLERANCIA
estimula al trabajador a ser inno- alienta y utiliza el talento creativo
AL RIESGO
vador. e innovador del personal.
• Clasificación tomada de las publicaciones del MINSA
8.3. TIPOLOGÍA DE CULTURAS

Aunque cada organización es única y tiene su propia e inconfundible identidad es posible generalizar
algunas características que suelen repetirse en muchos casos y distinguir varios tipos de cultura.
En las organizaciones orientadas hacia el poder lo que importa por encima de todo es el deseo de
dominar y de controlar, ya sea a la competencia o a los colegas y subordinados. A nivel externo, estas
organizaciones intentan por todos los medios ampliar su territorio y campo de influencia mediante
adquisiciones que a menudo tienen poco sentido práctico, campañas para imponerse a los competi-
dores o a veces incluso para desacreditarlas, etc. y dominar el entorno que les rodea hasta donde sea
posible. A nivel interno, son una especie de “selva” en la que siempre triunfa el más fuerte y donde
lo importante no es colaborar sino adquirir poder al precio que sea.
Algunos grandes grupos son buenos ejemplos de esta tipología, aunque muchas veces también se da en
cierto tipo de empresas de tamaño reducido. Por ejemplo, es bastante corriente encontrarla en empresas
familiares con muchos años de domino de un mercado determinado. En estos casos la orientación al poder
está externamente disimulada por formas de actuar que parecen elegantes y consideradas. Por ejemplo,
se da un trato aparentemente muy formal y aún agradable a algunos competidores y a empleados que
han trabajado muchos años en la empresa y que han demostrado que han demostrado repetidamente su
lealtad a los propietarios. Sin embargo, el poder constituye el móvil principal de actuación y la elegancia y
consideración pueden rápida-mente convertirse en agresividad y tiranía, según el caso. La familia o coali-
ción dominante no admite comentarios o ideas que pueden poner en peligro o en duda su poder absoluto.
Hay organizaciones en las que las normas burocráticas pasan a ocupar un lugar principal. Lo im-
portante es actuar lo más ordenada y racionalmente posible, siempre dentro de una determinada
“legalidad interna”. Son empresas en las que el “cómo” hacer las cosas pasa por delante del “que”
hacer y “por qué”.
Esta orientación puede encontrarse a menudo en empresas que tradicionalmente han controlado sus mer-
cados o que actúan en sectores muy regulados por la Administración y por tanto con escasa competencia.
El entorno no les obliga a luchar y en consecuencia prevalece en ellas la estabilidad, la seguridad y el for-
malismo. Con respecto a los colaboradores, estas organizaciones suelen premiar la competencia técnica,
la lealtad y la antigüedad. Muchas empresas públicas y algunas del sector privado la banca y seguros eran
un ejemplo muy claro hasta hace relativamente poco tiempo siguen esta orientación.
Unidad III
110
PROESAD
Existe organizaciones en las que es secundario el cómo se hacen las cosas y se valora por encima de
todo la tarea, la meta que hay que conseguir, la contribución de cada uno a los objetivos comunes.
Todo parece girar alrededor de esta finalidad el estilo de los directivos y retribución, etc. Este tipo de
culturas las encontramos sobre todo en empresas que pertenecen a sectores donde el cambio es rá-
pido y la competencia muy fuerte. También se da en empresas muy orientadas a nuevas tecnologías.
Finalmente hay organizaciones donde el factor dominante son las personas consideradas como in-
dividualidades, más que la organización misma. No preocupa tanto el conseguir un objetivo común,
ni incluso un beneficio o rentabilidad altos y menos todavía cómo se estructuran las relaciones de
poder, las dependencias, funciones, etc. Parece como si la organización sólo tuviera razón de ser
cuando los individuos consiguen, perteneciendo a ella, sus propios objetivos individuales. Esta es la
finalidad principal.
Hay pocas empresas en las que domine de una manera clara esta orientación y probablemente las
agrupaciones de profesionales y de docentes son el mejor ejemplo. Pero entre profesionales jóvenes
existe una tendencia a valorar cada día más un tipo de agrupación humana en la que el individuo
pueda encontrar un equilibrio entre su deseo de autonomía y realización profesional y personal y
los objetivos de aquella. En países muy desarrollados es probable que esta orientación cultural vaya
adquiriendo una mayor relevancia en el futuro, aunque parece evidente que no es la adecuada para
la gran mayoría de las empresas.
En la realidad, la pertenencia a una ideología puede parecer en algunos casos muy clara y en otros lo
contrario. Al mismo tiempo es evidente que hay organizaciones cuyas culturas son “sólidas”, “fuer-
tes” o sea que están profundamente arraigadas y otras en que por circunstancias diversas, ocurre
todo lo contrario. En todo caso creo que el pensar en estas cuatro tipologías como punto de referencia
puede ayudar a comprender mejor cuáles son las características de una organización determinada. En
el siguiente cuadro se resume los puntos más destacados de cada ideología.
ÉNFASIS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS
- Intento de dominar el entorno y las - Algunos grupos empresariales.

estructuras internas de poder. - Algunas empresas familiares (a me-
PODER
- Estilo autoritario u agresivo. nudo bajo una apariencia amable).
- El “cómo” se hacen las cosas tienen - Bancos, compañías de seguros.

prioridad. Importancia de las normas - Empresas públicas.
BUROCRACIA y reglas internas.
- Grandes empresas en mercados de
- Se premia la lealtad, antigüedad y desarrollo muy lento.
competencia técnica.
- Escaso formalismo en los métodos y - Empresas o unidades que actúan en

relaciones. Interesa la meta común. mercados muy competitivos.
TAREA
- Se valoran sobre todo los resultados - Empresas jóvenes en sectores de
nuevas tecnologías.
- La organización sólo se justifica si - Grupos de profesionales.
permite el desarrollo personal. - Universidades y centros análogos.
PERSONAS - Poca relevancia de los objetivos co-
munes, normas, jerarquías, etc.
111
8.4. CÓMO SE FORMA LA CULTURA ORGANIZATIVA

En la mayoría de los casos, el fundador de la empresa es quien ejerce el mayor impacto en la forma-
ción de la cultura. Sus valores, ideas, objetivos y personalidad que a la vez están influidos por los va-
lores de su propio entorno, constituyen la base a partir de la cual la organización inicia su existencia,
sobrevive a las primeras dificultades y se desarrolla. Sus ideas tiene éxito y los demás miembros las
aceptan instintivamente como adecuadas. Es evidente que los fundadores suelen tener personalida-
des más bien fuertes y puntos de vista claros sobre cómo hacer las cosas y tratar a las personas y ello
probablemente explica junto al hecho mismo de que él selecciona a los primeros colaboradores por-
qué hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura.
Incluso en organizaciones grandes y complejas: Thomas Watson Sr. En IBM o Charles Steinmetz en
General Electric, para citar sólo dos casos conocidos internacionalmente, son ejemplos legendarios de
fundadores de empresas que hoy tiene un gran tamaño y están extendidas por todo el mundo pero
que siguen en gran parte los principios y la mitología de quienes las iniciaron. Y lo mismo podemos
observar en organizaciones pequeñas, medianas de cualquier país y sector que tenga una cierta
antigüedad.
Con el transcurso del tiempo, otros miembros de la organización introducen modificaciones en la

cultura inicial y la van adaptando a las circunstancias del momento hasta llegar a formar la unidad o
“paradigma cultural” del que hablaba al principio y que en casos de “culturas fuertes” llega a ser algo
consustancial con la organización mismo y lógicamente muy difícil de cambiar.
Tanto los fundadores como los subsiguientes líderes inciden en la formación y eventual modificación de
la cultura organizativa a través de ciertos mecanismos de influencias casi todos informales. Por ejemplo:
• Cómo dirigen, cómo premian y castigan.

• Qué principios organizativos propugnas.
• Cómo seleccionan y despiden.
• Cómo influyen en el diseño de edificios y oficinas.
• Cómo reaccionan ante incidentes importantes.
• Cómo exteriorizan sus objetivos y políticas.
• Sus historias, leyendas y mitos, tal como son percibidos y transmitidos en la organización.
8.5. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
• Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
• Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
• Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
• Competitividad e innovación.
• Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
• Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad.
• Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
• Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
• Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Unidad III
112
PROESAD
• Fortalecer la estabilidad del sistema social.

• Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
• Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compro-
miso con metas relevantes.
8.6. RELACIÓN DE LA CULTURA Y LOS ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES

De acuerdo con las tendencias actuales en el área de la dirección de organizaciones, éstas se compo-
nen de varios elementos básicos:
• Estabilidad de los miembros en la organización.

• Homogeneidad del equipo directivo.
• Tiempo en que el equipo fundador ha trabajado junto.
• Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo.
• Tipos de mecanismos de aprendizaje de grupo.
En cuanto a la organización, se relaciona con:
• Estrategia – (relación con el entorno “posicionamiento”).

• Estructura – (Delimitación de funciones y responsabilidades).
• Sistemas – (Procedimientos de comunicación, información y control).
• Personas – (Tipología de directivos y colaboradores, formas de relacionarse entre sí).
• Cultura – (Principios y creencias básicos de los miembros).
Si analizamos detenidamente una organización que funcione bien, una organización “sana”, nos
daremos cuenta de que entre estos elementos existe una relación muy clara. Son coherentes unos
con otros: una estrategia determinada implica cierta tipología de directivos y colaboradores que, a su
vez, ponen en funcionamiento estructuras y sistemas adecuados a los objetivos principales que debe
cumplir la organización. La cultura es un elemento más; pero un elemento con características propias
muy evidentes, destacando la lentitud con que va tomando consistencia y la dificultad en modificarse
de una manera rápida y fácil. Especialmente en las organizaciones que tienen una tradición de años
y una manera de hacer las cosas muy arraigada.
8.7. CLIMA ORGANIZACIONAL

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener
con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elemen-
tos van conformado lo que denominamos clima organizacional,
esto puede ser un vinculo o un obstáculo para el buen desempeño
de la organización en su conjunto o de determinadas personas que
se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de dis-
tinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En base a lo anterior clima organizacional es la expresión personal

de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la
organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.
113
8.7.1. Elementos del clima organizacional
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se des-
empeñan en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacio-
nal y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se di-
ferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad
de factores:
• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción
con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima

Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema orga-
nizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene conse-
cuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
Mantener un buen clima laboral es responsabilidad de todos.
8.7.2. Variables del clima organizacional
Estas variables son percibidas por el individuo y determinan su forma de actuar con la organización,
generando el clima organizacional:
• Condiciones físicas del lugar

• Dirección (liderazgo)
• Reconocimiento
• Compromiso
• Capacitación
• Políticas y valores
Unidad III
114
PROESAD
CASO: TEXTILES FABRICATO TEJICONDOR S.A.

Antecedentes de la fusión
Para dar inicio al tema de la fusión entre las empresas Antioqueñas: Fabrica de Tejidos del Hato
(Fabricato) y Tejidos el Cóndor (Tejicóndor), es necesario tener en cuenta la crisis económica por la
que atravesaron ambas en los inicios de la década del 90, como consecuencia de la apertura eco-
nómica, cuyo fin era equilibrar la economía colombiana con la internacional y posibilitar el acceso al
mercado de los países industrializados, lo que debería redundar en un aumento significativo de la
productividad, en mayores estímulos a la inversión en tecnología y en un progreso de las regiones
más cercanas a los puertos.
Sin embargo, los efectos que se pretendían con la apertura económica, no se vieron en dicha década
y esto tuvo especialmente en el sector textil unos resultados nefastos, debido a que no se contaba
de una parte con una infraestructura tecnológica, económica y técnica apropiadas para afrontar el
cambio, y de otra al incremento desmedido de las importaciones debido a la reducción arancelaria,
lo que propició una inundación del mercado textil a través de diversas modalidades como el contra-
bando, el lavado de dólares y la subfacturación.
Esto tuvo como consecuencia una invasión de telas y prendas provenientes de varios países, a unos
precios tan bajos que imposibilitaron a las textiles colombianas competir con ellos, “incrementando
los inventarios del producto procesado”, es decir de las telas terminadas listas para la venta, y tam-
bién obstaculizó el aumento de precios para compensar los costos en la industria textil.
Fabricato En el mes de marzo del año 1999, el grupo de accionistas mayoritarios de ambas compañías
aprueban su alianza estratégica, la cual es anunciada en julio. En agosto, inician la integración de sus
oficinas y fuerzas de ventas no sólo en el país sino en México, Ecuador y Venezuela, y en diciembre
se integran las Vicepresidencias y las áreas de Ventas, Producción, Planeación y Secretaría General.
En marzo del año 2000 deciden acogerse a la ley 550: “Por la cual se establece un régimen que
promueva y facilite la reactivación empresarial y la reestructuración de los entes territoriales, para
asegurar la función social de las 243 empresas y lograr el desarrollo armónico de las regiones y se
dictan disposiciones para armonizar el régimen legal vigente con las normas de esta ley”.
En el mes de Abril del año 2001, el grupo de accionistas, que es el mismo en ambas empresas,
iguala en proporción el número de las acciones que poseen en las dos empresas, y deciden integrar
las Contabilidades, Tesorerías y los Departamentos de Costos y Sistemas, debido a la dificultad que
representa el tener de forma independiente las dos empresas, sin que la decisión que se tome con
respecto a una de ellas, afecte a la otra.
En julio, con la aprobación por asamblea extraordinaria de los socios de cada compañía, surge una
nueva empresa con el nombre de Textiles Fabricato Tejicóndor S.A., producto de la fusión de ambas
organizaciones. En este proceso, Fabricato es quien absorbe a Tejicóndor jurídicamente y ésta, des-
aparece sin liquidarse, pero tanto los activos como los pasivos de Tejicóndor siguen vivos, y de igual
forma se respetarán y cumplirán todos los compromisos adquiridos con anterioridad.
Incidencia en la cultura organizacional
En la cronología de esta fusión se ha hecho referencia al aspecto comercial, económico y protocolario;

sin embargo lo que tiene que ver con la integración de las culturas organizacionales de estas dos
115
empresas y de sus empleados, que en el año 2003 son más de 5.800, es algo que al representar uno
de los puntos más relevantes tanto en el proceso mismo de la fusión, como en los años posteriores a
los cambios estructurales de la organización, merece ser tratado de una manera especial.
Significa abandonar las creencias y hábitos anteriores y acogerse a nuevas normas y valores, lo que
genera inseguridad, expectativas diferentes y resistencias al cambio, en torno a esa nueva empresa
que surge y que en este caso, es Textiles Fabricato Tejicóndor S.A.
Eso significa que todo proceso de fusión, recae directamente en los empleados de ambas compañías,
por lo tanto es decisivo una buena planeación de los recursos humanos, ya que este tipo de procesos
involucra las emociones y los sentimientos de todo el personal y “el éxito de una fusión solo será po-
sible en el momento en que los empleados se apropien de ella, generen sinergia y se comprometan
con el desarrollo de la nueva empresa”.
En relación con los empleados de Textiles Fabricato Tejicóndor S.A., ha sido un proceso difícil espe-
cialmente si se tiene en cuenta que un buen porcentaje del número de empleados, vienen con una
antigüedad laboral superior a los 10 años, en los cuales además de la cultura de la organización res-
pectiva que hubiesen introyectado y compartido, hay que tener presente también los vínculos que
se generaron en esos años, en sus respectivas empresas.
Encontrarse ahora al interior de la nueva cultura organizacional de Textiles Fabricato Tejicóndor S.A.,
ha implicado renuncias significativas en su quehacer, en sus relaciones informales, y ha generado in-
seguridad ante un posible despido, porque se han visto enfrentados a la realidad de una reubicación
en sus puestos de trabajo y también a que en algunos de los cargos actuales, se encuentran dos per-
sonas desempeñando la misma labor, por lo que ha sido necesario dividir las funciones del mismo.
Incidencia en el clima organizacional
En consecuencia estos cambios en la cultura de la organización, se reflejan en forma directa en el

clima organizacional, el cual tiene implicaciones directas y significativas no solo en la satisfacción de
los empleados, sino en la productividad, en la calidad, en la eficiencia, en el éxito y la superviven-
cia de la empresa; porque el clima organizacional hace referencia a: “las percepciones compartidas
por los miembros de una organización, respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que
afectan dicho trabajo”.
La importancia del clima organizacional radica en que las personas toman decisiones y reaccionan
frente a la realidad de la organización, no por ésta misma, sino por el modo como la perciben y se
la representan. Es relevante entonces, conocer esa percepción colectiva de los empleados llamada
“clima”, para entender sus acciones y reacciones.
El clima organizacional de Textiles Fabricato Tejicóndor S.A., ha representado cambios en la actitud

de los empleados, ya que ésta no es solamente la resultante de los nuevos factores organizacionales
producto de la fusión, sino que está directamente relacionada con la percepción que el trabajador
tiene tanto de las nuevas estructuras, como de los procesos que están ocurriendo en su medio labo-
ral, lo cual es nuevo para unos y conocido para otros, en aspectos como el espacio físico, las labores
desempeñadas, etc. Pero igualmente extraño, en cuanto al gran número de compañeros de trabajo
y algunos jefes que ingresaron a ejercer funciones de liderazgo, lo cual incide directamente en las
relaciones informales y formales de Textiles Fabricato Tejicóndor S.A.
Unidad III
116
PROESAD
Es importante resaltar que este cambio a nivel psicológico, involucra emociones y sentimientos, que
se reflejan en la motivación y en la satisfacción laboral, en el desempeño, lo que a su vez incide
en la productividad. Se habla entonces de elementos que están interrelacionados, que hacen parte
esencial y a la vez, son determinantes del clima organizacional.
Tomado de la Revista Electrónica de Psicología Social FUNLAM. No. 7. Febrero 2004.
Frente a esta situación de fusión de dos empresas:
¿Cómo se ven afectadas en su cultura organizacional?

¿Cómo viven el clima organizacional?
¿Qué se tendría que hacer para posibilitar que los empleados se adapten en Textiles Fabricato
Tejicóndor?
117
Unidad III
118
Sesión
9
PROESAD
Desarrollo
organizacional y cambio
9.1. CONCEPTOS
9.1.1. Desarrollo Organizacional
Las organizaciones humanas son tan susceptibles a los tiempos cambiantes, o qui-
zá más que otras instituciones sociales; y su ascenso y caída, su éxito y su fracaso,
atestiguan su vulnerabilidad.
El desarrollo organizacional, es una respuesta al cambio, promete desarrollar el
“verdadero conocimiento” acerca de nuestro mundo pos-moderno.
Es simultáneamente un conjunto de métodos y técnicas, en un campo de estudio, una función orga-

nizativa, un conjunto de valores acerca del funcionamiento correcto de las organizaciones.
El D.O., es un cambio planeado en el medio ambiente o la cultura de una organización como resulta-
do de los cambios en las actitudes, valores o conducta de sus miembros.
Desde un punto de vista ideal, el D.O., es un esfuerzo de largo alcance para mejorar los procesos de
solución y renovación de una empresa a través de una administración más efectiva y colaboradora de
la cultura de la organización, con énfasis especial a través del trabajo en equipo y el uso de la teoría
y la tecnología de la ciencia del comportamiento aplicado.
Desarrollo organizacional, es un programa educacional a largo plazo, orientado a mejorar los pro-
cesos de solución de problemas y de renovación de la organización a través de una administración
más participativa y efectiva con la cultura organizacional. Los procesos de resolución de problemas
se refieren a la manera como una organización diagnóstica, diseña programas de acción y toma de-
cisiones respecto a las oportunidades y desafíos que le ofrece su medio ambiente.
Los elementos esenciales de cualquier esfuerzo de desarrollo organizacional son:

• La orientación a largo plazo.
• Desarrollo de programas y suministro de esfuerzos para lograr una mayor eficacia global de
la organización y no simplemente una parte de ella.
• Los pasos de diagnóstico y de intervención son desarrollados en forma conjunta por los fun-
cionarios de línea y el facilitador del programa.
119
Entre otros conceptos del desarrollo organizacional podemos mencionar como la tendencia al mejo-
ramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa; también como una
respuesta al cambio, una estrategia educacional desarrollada y ejecutada con la finalidad de cambiar
creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que estas pueden adaptar-
se mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y en general a nuevos cambios; asimismo, se pue-
de definir al D.O. como un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde
la alta dirección para aumentar la eficiencia y salud de la organización a través del mejoramiento de
los procesos organizacionales empleando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
9.1.2. Cambio Organizacional
Podemos decir que es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transfor-
maciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. El conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo com-
portamiento organizacional.
El proceso de cambio organizacional, comienza con el surgimiento de fuerzas que generan la necesi-
dad de cambio en alguna parte de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas.
Las fuerzas exógenas provienen del ambiente tales como: nuevas tecnologías, decretos guberna-
mentales, las normas de calidad, cambio a los valores sociales, nuevas oportunidades o riesgos, limi-
taciones en el ambiente tanto físico como económico. Estas fuerzas externas crean una irrenunciable
necesidad de cambio organizacional interno. Los intentos de cambio interno pueden ser consciente-
mente planeados para que el ajuste a las nuevas condiciones externas se procese con el mínimo de
perturbación o desequilibrio estructural y de comportamiento dentro de la organización.
Las fuerzas endógenas que crean necesidad de cambio estructural y comportamental provienen de
la tensión organizacional, la misma que se manifiesta en los siguientes: Tensión en las actividades,
interacciones, sentimientos y desempeño en el trabajo. Estas fuerzas se presentan como alternativas
de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden es-
tructural, por ejemplo: las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios
de directivas, etc.
Muchas alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de
orden estructural, por ejemplo, el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, esto se
llaman cambios genéricos.
Todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, algunos autores, opinan que son palabras sinóni-
mas, porque este último genera cambios, si hay aprendizaje se observa cambios de conductas y los
cambios deben ser permanentes, de lo contrario, pudo haber sido originado por un instinto.
9.2. CARACTERÍSTICAS DEL D.O.

Las características más importantes del D.O. son las siguientes:
a. Focalización sobre la organización: el D.O considera a la organización como un todo, busca

asegurar que todas las partes integrantes de la organización funcionen de modo coordinado
e integrado.
b. Orientación sistémica: el objetivo básico es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con
eficacia. Lo importante es cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por separado.
Unidad III
120
PROESAD
c. Los agentes del cambio: son generalmente ex-

ternos, aunque ya implantado el programa
es recomendable la participación directa Construcción Valores
y total de personal de la organización. de equipos humanos
d. Solución de problemas: el D.O no
sólo analiza los problemas en teo- Orientación Orientación
ría, sino que pone énfasis en la so- de contingencia sistemática
lución de problemas.
e. El aprendizaje experimental: signi-
Utilización
fica que el D.O ayuda aprender de Retroalimen- de un agente
su propia experiencia, a solidificar o tación de cambio
recongelar nuevos aprendizajes.
f. Procesos grupales y desarrollo de Aprendizaje Solución
equipos: el objetivo del D.O. es desarrollar experiencial de problemas
equipos, mejorar las relaciones interpersona-
les, enseña a superar diferencias individuales o
grupales para obtener cooperación y compromiso.
g. Retroalimentación: suministra información de retorno sobre su comportamiento y estimula
a las personas a comprender situaciones y, a emprender acciones autocorrectivas más efica-
ces en esas situaciones. .
h. Orientación situacional: es flexible y pragmático, y adapta las acciones para adecuarlas a las
necesidades específicas y particulares diagnosticadas previamente.
El DO viene a ser la aplicación de las técnicas del comportamiento para mejorar la salud y eficacia de
las organizaciones, mediante la habilidad de las personas para enfrentar los cambios ambientales,
mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar problemas.
9.3. OBJETIVOS BÁSICOS DE CAMBIO

Objetivos estratégicos, son aquellos objetivos de cambio destinados en alterar la relación entre la
organización como un todo y su ambiente. Por ejemplo, nuevos conceptos de productos o clientes,
expansión geográfica.
Objetivos tecnológicos, son aquellos directamente relacionados con el cambio de la tecnología de

producción, máquinas, equipos y otras partes físicas de la organización.
Objetivos estructurales, son aquellos objetivos de cambio y tienen que ver con las alteraciones en las
relaciones de autoridad y responsabilidad, tales como: Procesos de comunicación, toma de decisio-
nes, delegación, capacitación, confianza organizacional.
Objetivos comportamentales, son aquellos que están enfocados al cambio de creencias, valores,
actitudes, relaciones interpersonales, comportamiento grupal e intergrupal.
Programas, son aquellos objetivos que se destinan a alterar la estructura o aspectos de los planes
de implementación técnica en la producción en el mercado o en el desarrollo de un área específica.
121
9.4. FUENTES DE ÍMPETU PARA EL CAMBIO

Los factores preponderantes para el cambio provienen de muchas fuentes del suprasistema (medio
ambiente), así como de los subsistemas (elementos) generados en la propia organización. De estos
los más significativos son los siguientes:
El medio, es prácticamente la razón de ser de toda organización, su continuidad y desarrollo depen-

derá de la forma como afronte y se adecué a las alteraciones que se generan en el medio donde se
desenvuelven.
Dentro de este contexto, la organización tiene que responder a cambios en los factores tecnológicos,
económicos, legales, políticos, demográficos, ecológicos, culturales, sociales, etc.
La influencia del medio ha hecho que las empresas apliquen una serie de estrategias que van más
allá de su propia actividad, tales como las funciones, las alianzas estratégicas, las subcontratación, la
división, etc.
Objetivos organizacionales, otro ímpetu para el cambio, es sin lugar a dudas, la modificación de los
objetivos de la organización. Estos, no sólo pueden estar orientados al crecimiento vertical, sino tam-
bién a la adaptación de nuevos giros que conducirán a la formación de consorcios cuyas metas serán
de mayor alcance y de mayor variedad.
Técnicos, el sistema técnico es una fuente de cambio organizacional, porque genera nuevos métodos
para el procesamiento de material y/o información, tal es el caso de la automatización de los proce-
sos técnico-administrativos.
Estructural, cambiar la estructura básica de una organización conduce generalmente a muchos ajustes
en todo el sistema, tales como: Grupos de trabajo, formatos del flujo de procesos, formas de división
del trabajo y/o nuevos medios de coordinación.
9.5. RESISTENCIA AL CAMBIO

Una de las dificultades de la introducción del cambio es que algunas personas se benefician mientras
que otras sufren pérdidas, por lo que se resisten al verse afectadas de modos distintos.
Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las
tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un pe-
riodo de cambio.
Los obstáculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y la aplicación del
cambio. Esta actitud se denomina resistencia al cambio. Las personas como consecuencia levantan
barreras para el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio
o por sentimientos de seguridad amenazada.
Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cam-
bio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia
a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate
saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.
Unidad III
122
PROESAD
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implí-
cita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es
abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: pérdida de la lealtad a la organización, pérdida
de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enferme-
dad” y es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo
entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo
una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas,
meses o incluso años después. O un sólo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la
gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna
respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La
resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta
a una acumulación de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio se puede dar de distintas maneras y a diferentes niveles de análisis: perso-
nal, grupal o institucional. Podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en
niveles de análisis, son: confusión, crítica inmediata, negación, hipocresía, sabotaje, fácil acuerdo,
desviación o distracción y silencio.
9.6. CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper el equilibrio existente para transfor-
marlo en otro más provechoso, las fuerzas quiebran el equilibrio interactuando con otras fuerzas que
tratan de oponerse, se produce la resistencia al cambio, es por ello que cuando se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
Invariablemente el cambio afectará el statu quo de la organización, por lo que implica en sí mismo
la realización de una actividad política. La organización debe aprovechar la influencia de aquellos in-
dividuos que se detecten con aptitudes de liderazgo o de quienes tienen deseos de hacer algo por la
organización; los que tengan buena aceptación de la gente, los elementos nuevos en la organización
o los ejecutivos un poco alejados de la estructura de poder, para que sean los agentes de cambio.
La experiencia en varios de estos procesos, hace concluir que independiente del esquema, oportu-
nidad, forma de liderarlo, y de las demás variables vinculadas con dichas transformaciones, existen
cuatro conceptos que deben ser tenidos previamente en cuenta, especialmente en las empresas. Sin
estar enunciados por rango de prioridad, ya que son igualmente necesarios, éstos son:
1º Se requiere un adecuado CONOCIMIENTO del acto administrativo por transformar: Su descripción,

su operatividad, su resultado, sus debilidades por mejorar, el valor agregado obtenible, los efectos
interáreas, el perfil y competencias del personal involucrado, constituyen datos y hechos que en-
riquecen el conocimiento previo requerido. No conocer adecuada y suficientemente la situación o
hecho empresarial por modificar es prácticamente equivocarse.
2º El CONVENCIMIENTO de los actores del cambio, pero especialmente de quienes gobiernan y dirigen
la empresa, es fundamental. Si no están convencidos, en vez de ser proactivos y líderes, se tornan en
lastre, en motivo de rechazo del nuevo esquema, y en excusa por el no logro.
3º Este concepto, cada día el más nombrado, debatido y demandado, es el COMPROMISO. Pero ese
compromiso generalizado, desde quienes gobiernan la empresa hasta el menor rango de quienes
ejecutan; debe ser totalmente decidido e indeclinable hacia el logro de los objetivos propuestos, ya
123
que las nuevas y mayores dificultades que se presentan, especialmente durante la implementación
del nuevo esquema, solo serán superables por el nivel de compromiso que tengamos. Asimismo es
necesario lograr el compromiso individual, pero verdadero, no por mantenerse en un cargo o por una
falsa e inconveniente solidaridad de grupo. La sumatoria de voluntades comprometidas, genera un
compromiso grupal exponencialmente mayor.
4º Finalmente, el concepto tal vez mas difícil de lograr para un cambio exitoso, es la CONTINUIDAD.
Diariamente se presenta la tendencia, por lo demás comprensible por nuestra naturaleza humana,
de regresar a “hacer las cosas como se hacían antes o como se han hecho siempre” en actitud alta-
mente contradictoria hacia la innovación. Por ello, superar la tendencia a abandonar lo modificado,
generará una nueva y permanente actitud proactiva y generadora de resultados, que no solo será
útil sino necesaria.
La implantación del cambio deberá ser gradual no radical, porque esto permitirá que se vayan ade-
cuando tanto las personas como las circunstancias. Se deberá observar con inteligencia los efectos de
las decisiones, las acciones y la lucha por el poder dentro de la organización, porque esto determinará
en gran medida la velocidad y la magnitud de los cambios que se realicen.
Por otro lado, se han sugerido básicamente seis tácticas para utilizarse como agentes de cambio,
cuando se encuentra resistencia al mismo, o bien, cuando aunque no se haya manifestado la resis-
tencia (que hasta cierto punto es normal), se desean prevenir sus efectos negativos:
Educación y comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicar-

se con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambo y a ganar confianza mutua y
credibilidad.
Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo.
El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de
esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.
Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta nego-

ciación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para la organización.
Participación: Es difícil que la gente se resista a un cambio en el que ha participado desde sus oríge-
nes. Por esa razón es muy importante darle participación a la gente y obtener su compromiso.
Manipulación y cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,

proporcionando información falseada. La cooptación es una forma de manipulación como de partici-
pación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la
decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
Coerción: La aplicación de amenazas, de castigo o la fuerza directa del poder sobre las personas que
se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son
generalmente negativos.
9.7. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

En el intento por manejar de la mejor forma el cambio organizacional, se han diseñado diferentes
estrategias, de hecho cada organización diseña sus propias estrategias como un traje a la medida de
sus necesidades, no obstante analizaremos los principales enfoques generales:
Unidad III
124
PROESAD
9.7.1. El modelo de cambio de tres pasos de Lewin
Kurt Lewin sostiene que para un cambio de éxito en las organizaciones debe seguir tres pasos: des-
congelar el statu quo, el movimiento hacia un nuevo estado, y el recongelamiento del nuevo cambio
para hacerlo permanente.
El modelo de cambio de tres pasos de Lewin
Descongelamiento Movimiento Recongelamiento
a. El descongelamiento, son los esfuerzos por sensibilizar a la gente para generar conductas
de cambio y vencer las presiones de la resistencia individual y del conformismo del grupo.
b. El movimiento, viene a ser el cambio propiamente dicho.
c. El recongelamiento, consiste en la estabilización de una intervención de cambio mediante

el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.
Estado
deseado FUERZAS
RESTRICTIVAS
Statu
quo
FUERZAS DE
RESPALDO
PUNTO DE CAMBIO TIEMPO
a. Las fuerzas impulsoras, son las fuerzas que respaldan el cambio, y que hacen que los com-
portamientos se alejen de la statu quo.
b. Las fuerzas limitantes, son las que se resisten al cambio, son las fuerzas que restringen el
alejamiento del statu quo.
9.7.2. El modelo de investigación de la acción
Proceso de cambio basado en la captación sistemática de datos y después en la selección de una

acción de cambio, basada en lo que los datos analizados indicaron.
El proceso de investigación de acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación,

acción y evaluación. Estos pasos se aproximan mucho al método científico.
a. Diagnóstico: El agente de cambio, que con frecuencia es un consultor externo en investiga-

ción de acción, inicia recabando datos que aporten información sobre el clima organizacio-
125
nal, sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de acuerdo con los miem-
bros de la organización. Este paso es fundamental para saber con precisión lo que requiere
la organización.
b. Análisis: Se analiza la información recopilada en el diagnóstico y el agente de cambio sinte-

tiza esta información en áreas de oportunidad o preocupación, y acciones posibles.
c. Retroalimentación: La investigación de acción involucra a todas las personas que son objeto
de cambio y consigue que se comprometan activamente en la identificación de los proble-
mas y en la creación de soluciones. De tal forma que este tercer paso consiste en compartir
con la gente la información y datos que se encontraron en los pasos anteriores 1 y 2 y ob-
tener de los empleados, con la ayuda del agente de cambio, el desarrollo de proyectos o
planes de acción para implantar cualquier cambio que sea necesario.
d. Acción: Los empleados con el apoyo y asesoría del agente de cambio desarrollan las acciones
específicas necesarias para corregir los problemas que se han identificado.
e. Evaluación: Dando un seguimiento al desarrollo de las acciones, el agente de cambio evalúa la eficacia
de los planes de acción, comprando los cambios subsecuentes, con los datos de referencia.
9.7.3. Modelo de eficacia de Stephen Covey
ra
Sier
la
ile
Af
Primero comprenda
luego busque ser
Sinergice
comprendido Victoria
pública
Piense en
ganar/ganar
Primero
lo primero
Victoria
privada
Sea Empiece con
proactivo un objetivo en mente
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva

Enfocándose principalmente en el factor humano, Stephen Covey, propone un Modelo de Eficacia que
ha tenido gran aceptación en los años recientes, sus ideas principales se concentran en el diagrama
Unidad III
126
PROESAD
anterior, donde se muestra el modelo para pasar de la dependencia a la interdependencia en los

grupos productivos, a través de la práctica de siete hábitos que el sugiere como los siete hábitos de
la gente altamente efectiva y que apoyan sus ideas sobre el cambio.
a. Sea proactivo: No significa sólo tomar la iniciativa sino ser responsable de su propia vida.
Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Su conducta no
es producto de las circunstancias sino producto de su decisión consciente, de sus valores. Su
respuesta no es sólo una reacción a los estímulos externos, es una elevación consciente, es
una respuesta basada en valores.
b. Empiece con un objetivo en mente: Realice con seriedad su visualización, con sistema, em-
pezando con el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el
examen de todas las otras cosas. Significa saber a dónde vamos.
c. Establezca primero lo primero: Es la realización, la actualización, es el ejercicio de la voluntad

interdependiente para llevar a la realidad el primero y segundo hábito. No se puede pasar
a principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender como
hay que cambiarlos con los principios. Darle prioridad a lo importante en vez de lo urgente.
d. Piense en ganar – ganar: No es una técnica sino una filosofía total de la interacción humana.
Es una estructura de la mente y del corazón que constantemente procura el beneficio mutuo
en todas las interacciones humanas y ve la vida como un escenario cooperativo y no compe-
titivo.
e. Procure primero comprender y después ser comprendido: Principio de comunicación empá-

tica que es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Escuche antes de hablar.
f. La sinergia: Principio de la cooperación creativa. Es la esencia del liderazgo transformador.

Simplemente definida la sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes.
La sinergia cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona.
Cuando las personas trabajan verdaderamente en equipo son mucho más que la suma de
sus capacidades individuales.
g. Afile la sierra: Significa preservar y realiza el mayor bien que usted posee usted mismo.
Significa renovar en forma equilibrada las cuatro dimensiones de su naturaleza: La física, la
espiritual, la mental y la social-emocional. Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra
naturaleza, regular y congruentemente, de manera sabia y equilibrada. Nosotros somos los
instrumentos de nuestra propia ejecución, y para ser efectivos debemos reconocer la impor-
tancia de dedicar tiempo regularmente a afilar la sierra en las cuatro dimensiones.
Todos los métodos de cambio se interesan por hacer capaces a los empleados de contribuir con más
valor. La meta es:
• Una empresa que constantemente evolucione,
• se adopte a las demandas de cambios rápidos,
• y (de particular importancia), continuamente aprenda en todos sus niveles.
La empresa debe basarse en la alianza íntima entre las personas y la tecnología, personas con una
actitud crítica y capaz de autodirección, que aprendan a aprender y se capaciten anticipándose a los
efectos dominantes, crecientes e inimaginables de la tecnología de la información del siglo XXI.
9.8. RIESGOS POR MAL MANEJO DEL PROCESO DE CAMBIO
127
Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o benefi-
cios solo marginales,
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae apareja-
do para los procesos de cambios futuros,
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de
personal, o
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos
internos, entre otros posibles.
Unidad III
128
Sesión
10
PROESAD
Procesos e intervenciones
del desarrollo
organizacional
Para emitir un diagnóstico correcto sobre una organización, el consultor en Desarro-
llo Organizacional debe apoyarse en diversas herramientas de recolección de infor-
mación y el análisis posterior de los datos a fin de intervención e impulsar progra-
mas de camino planeado los cuales ayudarán a las organizaciones a incrementar su
eficiencia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
10.1. FUNDAMENTACIÓN
El desarrollo organizacional es el nombre que recibe el conjunto de intervenciones de cambios pla-
neados, construidos sobre valores humanístico-democráticos, que buscan mejorar la eficacia organi-
zacional y el bienestar de los empleados.
El paradigma del D.O. como también se le conoce, valora el crecimiento humano y organizacional, los
procesos participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación.
Los siguientes puntos identifican los valores que se encuentran presentes en la mayoría de los es-
fuerzos de desarrollo organizacional.
a. Respeto por las personas: se considera a todas las personas, como el elemento más valioso
de la organización, como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto.
b. Confianza y apoyo: Se busca la organización eficaz y saludable caracterizada por la confianza,

autenticidad, franqueza y clima de apoyo.
c. Igualdad de poder: Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerár-
quico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.
d. Confrontación: No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente.
e. Participación: Entre más personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo ro-
dean, más se sentirán comprometidas con la implantación de las decisiones de cambio.
129
Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización desde su condición presen-
te hacia un posible estado futuro:
ÂÂ Desarrollar una imagen de la organización deseada con su correspondiente alineamiento

de los sistemas técnico, político y cultural.
ÂÂ Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.
ÂÂ Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.
10.1.1. Intervenciones del desarrollo organizacional
a. Capacitación en sensibilidad (sensibilización al cambio): Grupos de capacitación que buscan

cambiar el comportamiento mediante la interacción de grupos no estructurados.
b. Retroalimentación a través de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias

entre las percepciones de los miembros; sigue su análisis y se sugieren medidas alternativas
o estrategias de acción.
c. Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a lo

que sucede en la organización o en su entorno, así como en la organización y sus empleados
y/o en la organización y sus clientes e identifica los procesos que requieren mejoramiento.
d. Construcción de equipos: Utiliza actividades específicas para convertir a los grupos de trabajo
en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interacción para incrementar la confianza, la
apertura y la franqueza entre los miembros.
e. Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos, tratando
de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los grupos tienen
entre unos y otros.
10.1.2. Modelo del proceso de acción del desarrollo organizacional
Percepción de Consultas con Recopilación de Retroalimen-

el asesor de información y
organización de tación al
las ciencias de la diagnóstico de los
los problemas conducta asesores de D.O. solicitante
Análisis y trabajo Retroalimentación Planeación de la

al grupo de Recopilación de acción combinada
con estos
clientes sobre información (objetivos
problemas los problemas y programas)
Determinación de Conducta de acción Reevaluación del

estado de cosas Retroalimentación
los objetivos y para alcanzar estos al grupo de
por medio de la
el plan de acción objetivos recopilación de datos clientes
Conducta Nuevo plan Análisis y trabajo

Etc... de de sobre esa
acción acción retroalimentación
Unidad III
130
PROESAD
10.1.3. Beneficios y/o limitaciones del desarrollo organizacional
Cambios es toda Consume mucho tiempo.

la organización. Es costoso.
Mayor motivación. Demora en la recuperación de la
Mayor Productividad. inversión.
Mejor calidad de vida del trabajo. Posibilidad de fracaso.
Mayor satisfacción en el empleo. Posiblidad de invasión de la
Mejor resolución de conflictos. privacidad.
Mejor trabajo de equipo. Posiblidad de daños psicológicos.
Compromiso con los objetivos. Conformismo potencial.
Incremento del deseo de cambio. Énfasis en el proceso grupal más
Reducción del ausentismo. que en el desempeño
Menor rotación. Posible ambiegüedad conceptual.
Dificil de evaluar
El desarrollo organizacional implica fundamentalmente un desarrollo del recurso humano, es más que
un recurso, es el generador de todos los demás recursos, de ahí su importancia y la necesidad de hacer
énfasis en el trabajo que se requiere para hacerlo partícipe del cambio y de su propia autorrealización.
10.1.4. ¿Cómo desarrollar al recurso humano?
131
Algunos de los métodos de capacitación utilizados en el DO (Desarrollo Organizacional), son los si-
guientes:
Capacitación de Laboratorio, como el T-Groups; Juego de Papeles o role-playing, Simulaciones, Mol-

deado del Comportamiento, Grupos de Encuentro, Juegos Vivenciales: como el Análisis Transaccional,
AT es una técnica que busca analizar las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las
personas y enseña a que envíen los mensajes claros y ágiles.
La transacción es la unidad básica de la relación social. Cada persona tiene distintas formas de com-
portarse según las situaciones en que se encuentre y las personas con quienes se relaciona. Las per-
sonas pueden actuar como adulto, padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna.
Estas “personas” se llaman estados del yo, son tres:

PADRE – ADULTO – NIÑO.
Padre: es el estado que moraliza, castiga y se impone. Es protector o dominante.
Adulto: posición del yo que se manifiesta a través del raciocinio lógico y las relaciones constructivas.
Es el estado del yo, maduro e independiente, racional y lógico.
Niño: es la posición del yo que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia, como el
llanto y la necesidad de protección frente al mundo. Es el yo frágil, inseguro y dependiente.
El AT intenta transformar todas las transacciones, en transacciones del tipo adulto-adulto, para mejo-
rar las relaciones interpersonales.
10.1.5. Modelos de intervención del desarrollo organizacional
1. Desarrollo de equipos
Douglas McGregor era consultor de un grupo de gerencia de la Unión Carbide. Una de las tareas explícitas
del consultor era ayudar a formar un “equipo gerencial eficaz”. Una serie de características definían tal
equipo, entre ellas. Comprensión, acuerdo mutuo e identificación con respecto a las metas del grupo. Co-
municación libre, abierta. Confianza mutua. Apoyo mutuo. Manejo eficaz de los conflictos. Desarrollo de un
selectivo y apropiado empleo del concepto de equipo. Utilización adecuada de las capacidades o habilida-
des de los miembros. Creación de un liderazgo apropiado. Supongo que estos criterios serán compartidos
por la inmensa mayoría de las organizaciones que requieren esfuerzos cooperativos.
McGregor, junto con el jefe formal del grupo de gerencia, elaboró una escala global que representaba
lo más fielmente posible estas características de un equipo eficaz, y nos recomienda:
Escala de desarrollo del equipo
a. Grado de confianza mutua:

Suma sospecha _____________________ Suma confianza
(1) (4) (7)
b. Comunicaciones:
Defensivas, cautelosas _____________________ Abiertas, auténticas
(1) (4) (7)
Unidad III
132
PROESAD
c. Grado de apoyo mutuo:

Cada uno para sí _____________________ preocupación por los demás
(1) (4) (7)
d. Metas del equipo:

No comprendidas _____________________ Comprendidas c/claridad
(1) (4) (7)
e. Manejo de conflictos dentro del equipo:

Se niegan, se eluden, Se acepta que existen
se reprimen o se llega a y se les soluciona traba-
acuerdos intermedios _____________________ jando a fondo para ello
(1) (4) (7)
f. Utilización de los recursos de los miembros:

El equipo no utiliza las competencias
las competencias _____________________ del equipo son utilizadas
(1) (4) (7)
g. Métodos del control:

El control es impuesto _____________________ Autocontrol
(1) (4) (7)
h. Ambiente organizacional:
Restrictivo, presión Libre, respaldo,
para lograr acatamiento _____________________ respeto a las diferencias
(1) (4) (7)
El objetivo principal de este ejercicio, según McGregor, es proporcionar a cada miembro del grupo
“retroinformación” (feedback) sobre cómo perciben los otros el grupo en relación con sí mismos y
sobre cómo puede ser éste mejorado efectivamente.
Permite diagnosticar las barreras que impiden el desempeño eficaz del grupo, fortalecer el sentido de
unidad entre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas y el proceso operativo del grupo.
2. Conflicto entre grupos
Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas,
usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de
los grupos que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y
que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.
La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían
estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o dis-
funcionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organización. Sin
embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal.
Se presenta un ejemplo de cómo Argyris aplicó esta estrategia.

Entre los recientes problemas a que se enfrentaba el Departamento de Estado de EE.UU., uno era la
estéril disensión entre los funcionarios del servicio diplomático, denominado a veces “el club” o “la
133
hermandad”, y el cuerpo administrativo del Departamento. Las actividades estereotipadas y la des-

confianza mutua, si no franca o completa hostilidad, entrenaban la comunicación de unos con otros y
reducían enormemente la eficacia de su labor, pues cada “parte” consideraba a la otra más peligrosa
que cualquier enemigo real de ultramar.
Durante una conferencia del Departamento de Estado celebrada en el Instituto Tecnológico de Mas-
sachussets, Chris Argyris y un equipo de especialistas dividen a un grupo de funcionarios administra-
tivos del más alto nivel y funcionarios del servicio diplomático en dos grupos de acuerdo con sus fun-
ciones. A los dos grupos se les reunió en sendas salas y se les solicitó que debatieran tres preguntas
e hicieran una lista de palabras o frases que resumieran sus respuestas a estas cuestiones:
1. ¿Cuáles son las características que mejor describen a nuestro grupo?

2. ¿Cuáles son las características que mejor describen al otro grupo?
3. ¿Cuáles son las características que predecimos que el otro grupo nos atribuirá?
Hechas las listas, se reunieron en un salón los dos grupos para discutir sus respectivas listas e interro-
garse mutuamente acerca de sus apreciaciones. La discusión fue viva, agitada, ruidosa, abundante en
argumentaciones y jovial, pero, finalmente, al cabo de varias horas, llevó a todos los participantes a
la reflexión. Parecía que cada una de las partes adoptaba una nueva posición desde donde, al menos,
comprendía el punto de vista de la otra.
3. Reunión de confrontación
Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la
organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo una reu-
nión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes involucradas, el cual puede
ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la
organización, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de confrontación sea
realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.
a. Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión.

b. Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas.
c. Motivación positiva general.
EJEMPLO:
Una pequeña firma de “investigación y desarrollo” educativos, sin fines de lucro, había logrado un éxito
espectacular, y crecía rápidamente. Su director preocupado por el rápido crecimiento de la organización;
que los equipos encargados de los proyectos no tenían comunicación entre ellos y, lo que era peor, com-
petían extremadamente entre sí; que la organización tenía que tomar algunas decisiones graves referen-
tes a su futuro, particular, sobre si debía o no producir y vender las cosas maravillosamente creativas que
estaba inventando para los sistemas escolares; y además de todo esto, creía que se hallaba lamentable-
mente atrasado en su propia labor creativa y no sabía con certeza si su cargo podía ser desempeñado más
eficazmente. El director convocó a especialistas e hizo saber con claridad que el personal de la empresa
no quería saber nada de los “grupos T” o “entrenamiento en sensibilización”. Los especialistas (agentes
externos) pasaron una mañana con el director y todo su personal profesional, compuesto de unos 40
individuos, casi todos ellos doctorados y con cargos en universidades cercanas.
Todo lo que el director comentó fue confirmado en entrevistas con el personal profesional, excep-
tuando que a ellos les parecía que el liderazgo de la firma era muy poco directo y sin estructura y, con
Unidad III
134
PROESAD
demasiada frecuencia, “invisible”. Me pareció que el director, aunque maravillosamente carismático,

cometía, a juicio de su personal profesional, una falta: pasaba demasiado tiempo en Washington, en
la universidad o donde no podía ser encontrado.
Se convino dedicar juntos un día de la siguiente semana a una “reunión de confrontación”. Esta,
inventada por Richard Beckhard, parecía perfectamente adecuada para el caso. Todo el cuerpo pro-
fesional de la firma, sus 40 miembros, junto con el director, estuvo reunido en un hotel cercano por
espacio de siete horas. Se empleó la primera media hora en pasar revista a la historia reciente y en
exponer ciertas generalizaciones elementales referentes a todas las organizaciones humanas. Se ex-
plicó ciertos conceptos sobre organizaciones los cuales podrían serles útiles al hablar sobre su propia
organización. En la fase siguiente, que duró una hora, el grupo de 40 se dividió en ocho grupos de
cinco personas cada uno, en cuya formación se hizo caso omiso de las líneas estructurales oficiales
de la organización, y se solicitó a los participantes que discutieron los “problemas más importantes
que se les presentaban al realizar sus tareas, cuáles eran los motivos del desaliento y la depresión,
qué era lo que les volvía locos”. Se les pidió que regresaran al cabo de una hora con una lista de sus
principales problemas y de las causas de estos problemas. Los ocho grupos regresaron con docenas
de papeles (que se colocaron sobre las paredes), en los que habían enumerado más de 200 proble-
mas. Se clasificaron los problemas, agrupándolos en cinco clases principales:
1. Cuestiones de identificación y destino de la firma.

2. Cuestiones sobre colaboración y competencias.
3. Cuestiones sobre autoridad, influencia y poder o mando.
4. Cuestiones sobre capacidad o competencia y, más precisamente, dudas sobre la capaci-
dad de otras personas.
5. Cuestiones sobre expectativas y claridad, como por ejemplo: ¿quiénes esperan algo, qué
es lo que esperan y de quién o quiénes lo esperan?
A cada uno de los problemas, unos 200, se le puso un número, del 1 al 5, para indicar la clase a que
pertenecía. Después del almuerzo, se reagrupó a los individuos de acuerdo con la estructura formal
exacta de la organización y se les pidió que emplearan una hora, aproximadamente, en pensar las
recomendaciones que podrían hacerle al director y a la gerencia de más alto nivel sobre los proble-
mas principales que cayeran dentro de su particular esfera de influencia. El director y su personal
administrativo trabajaron juntos durante esta fase. Finalmente, en la última fase, de hora y media,
reunidos todos, cada uno de los grupos tuvo una confrontación con el director sobre sus recomen-
daciones. Para resumir, el trabajo se llevó a cabo así:
De 9:30 a 10:00 a.m.: introducción

De 10:00 a 11:00 a.m.: recolección de datos – generación de problemas
De 11:00 a 12:00 a.m.: participación de información y clasificación
De 1:30 a 2:45 p.m.: establecimiento de prioridades y planificación de la acción
De 2:45 a 4:30 p.m.: confrontación e implementación
Para dar una idea más concreta de los problemas, he aquí la lista hecha por uno de los grupos:
ÂÂ Reuniones como ésta deberían comenzar a tiempo. Los “detalles irritantes” como los
aplazamientos de las reuniones, rara vez se comunican a las personas.
ÂÂ La estructura de la autoridad no es clara ¿Quién es mi jefe? ¿Quién juzga mi trabajo?
135
ÂÂ Hasta hace poco, ha habido poca intercomunicación (coparticipación).

ÂÂ El director es inaccesible. Los miembros de la estructura de mando son muy accesibles a
algunos, pero el Dr. X (director asociado) nunca devuelve las llamadas que se le hacen,
por lo que se ha incrementado el número de memorandos.
ÂÂ No hay un sistema de determinación de prioridades en la distribución de materiales
¿Existe una política? ¿Es posible tener una?
ÂÂ Para los recién llegados es un problema descubrir qué hace cada uno en la organización.
ÂÂ Hay demasiadas personas empleadas a las que no se les permite ejercitar las capacida-
des por las que se las contrató.
ÂÂ Se hacen demasiadas reuniones sin especificar de antemano lo que va discutir en ellas.
ÂÂ ¿Cómo se comunica la información obtenida en estas reuniones y las decisiones tomadas
en ellas?
ÂÂ Al encargarme del puesto de director interino de proyectos, me tuve que apartar de lo
que constituye mi principal interés: esto es irritante y fastidioso.
ÂÂ Es difícil evaluar con seguridad los aspectos fuertes y débiles de las personas.
ÂÂ ¿Quién toma decisiones aquí?
ÂÂ El estado de los fondos es caótico ¿A quién acudimos para obtener fondos?
Las recomendaciones del personal profesional al director fueron recibidas, sino con gratitud, al menos
sin rencor y ciertamente, con gran interés. Como resultado de esta reunión, se realizaron con más
frecuencia reuniones importantes, se desarrollo una estructura organizacional bien definida y clara y,
lo más importante el director comprendió que tendría que dedicar la mayor parte de su tiempo a los
asuntos sustanciales y decidió ceder su cargo a otra persona de la organización, que tenia ambición
y talento administrativo.
4. “Retroinformación” (Feedback)
Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios.

Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se
utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:
a. La persona y su trabajo
b. El trabajo en sí
c. Relación del empleado con diversos grupos
d. Supervisión
e. Otorgamiento de recompensas
f. Satisfacción en el trabajo
g. Problemas y cambios para enfrentarlos
h. Actividad sindical
Unidad III
136
PROESAD
CASO:
Seis departamentos de contabilidad completaron encuestas sobre aspectos de su organización, tra-
bajo y relaciones humanas. En estos departamentos había 60 supervisores y 640 empleados no
supervisores. A cuatro de estos departamentos se les dieron a conocer los resultados de sus cues-
tionarios –“retroinformación”– en conferencias realizadas en un lapso de 12 meses y se les denomi-
nó “departamentos experimentales”. Los otros dos departamentos, los de “control”, no recibieron
de la gerencia o del grupo investigador ninguna atención especial fuera de la comprendida en las
prácticas administrativas corrientes. Antes y después del experimento de retroinformación, estos
departamentos respondieron largos cuestionarios que abarcaban una amplia variedad de actitudes
y sentimientos relativos a los principales aspectos de la situación del trabajo. Debe realzarse que los
“departamentos experimentales” realizaron intensas discusiones durante casi un año, basadas en las
encuestas que ellos mismo habían llevado a cabo.
Cuando se comparó a los grupos experimentales con los de control, se halló que los primeros, los que
habían sido objeto del experimento de retroinformación (feedback) se daban cuenta de lo siguiente:
• Que realizaban sus tareas mejor que antes.

• Que gozaban de más libertad para plantear sus problemas de trabajo a los supervisores.
• Que los supervisores comprendían mejor sus puntos de vista.
• Que sus supervisores se entendían mejor unos con otros.
• Que ellos entendían mejor la forma como los supervisores veían las cosas.
Los resultados de este estudio sugieren que el uso creativo de nueva información para conferencias
y reuniones en todos los niveles de organización departamental puede ser uno de los mejores y más
dinámicos medios para el desarrollo gerencial y crecimiento organizacional.
5. Elementos de un programa anual
Una pequeña refinería con 500 empleados y un personal de gerencia de 60 miembros se hallaban
al borde de la quiebra y casi acabada, a causa de una excesiva oferta mundial de petróleo y de pro-
blemas especiales de producción en ella. La firma matriz estaba casi decidida a cerrar la refinería,
pero surgieron presiones sindicales y políticas que, junto con ciertos cambios de política de la oficina
central, llevaron a intentar la revitalización de la refinería. Se contrató a un nuevo gerente general y
se movilizó personal de la oficina central de Nueva York para ayudar al desarrollo organizacional de
la refinería.
Después de haber realizado una investigación sobre la gerencia, se efectuaron, con cada unidad
componente de la empresa, intensivas sesiones de retroinformación. A esto siguió una serie de
seminarios semanales orientados por eminentes teóricos del desarrollo organizacional, cuyo pro-
pósito principal fue proporcionar una serie de modelos para discutir sobre el cambio organizacional.
Tras esto, los 60 supervisores participaron en un laboratorio de una semana de entrenamiento en
sensibilización, en el que se concedió la mayor importancia a las competencias interpersonales y
las habilidades para la coordinación de grupos. Como resultado de estas operaciones educacionales,
tras las cuales se hizo una nueva estimación de las necesidades y un nuevo diagnóstico, se logró un
sistema de comité conjunto para la participación de todos en la planta, junto con una modificación
del plan Scanlon de trabajo. Esta fue la primera vez que el plan Scanlon se adaptó con éxito a una
industria de transformación.
137
A continuación se muestra los pasos que se dieron y las estrategias que se emplearon desde la exi-
gencia inicial planteada por la amenaza de cesación del trabajo hasta el plan Scanlon.
DIAGNÓSTICO Reuniones
CAMBIOS CONCIENCIA
Investigación sobre departamentales
Gerente por parte del
la gerencia de
gerencial gerente de los
Sesiones para revisión supervisores
Seguridad objetivos
de la investigación para
económica organizacionales
Ayuda del consultor retroinformación
LABORATORIO DE
SERIE DE
UNA SEMANA
ACTIVIDADES SEMINARIOS PARA
para todos los supervisores
FUTURAS DE LOS GERENTES
(hace hincapié en las
EVALUACIÓN Ideas estimulantes
habilidades personales y
de científicos
en la coordinación)
sociales
NUEVA
ESTIMACIÓN DE Nuevos sistemas de
NECESIDADES comité conjunto NUEVA
Nuevos estudios para la participación EVALUACIÓN
sobre la de todos en aumentos DE NECESIDADES
seguridad en la eficiencia
económica
10.2. TENDENCIAS FUTURAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

10.2.1. Fundamentación
En los temas anteriores se ha abordado de manera esquemática, pero intentando cubrirlo, el análisis
de algunas intervenciones que se utilizan en desarrollo organizacional.
Ahora bien, cabe la siguiente pregunta: ¿Qué pasará con las intervenciones en un futuro? Textual-
mente, Robbins sostiene que:
Si bien las investigaciones citadas anteriormente dan una evaluación positiva sobre las intervencio-
nes del desarrollo organizacional, existe una creciente preocupación de que los estudios no hayan
hecho una evaluación balanceada de la eficiencia de ese método. Esa preocupación se centra en el
diverso rigor metodológico aplicado en los informes de investigación, lo cual ha permitido que un
crítico afirme que, cuanto más rigurosa sea la investigación, más probabilidades habrá de que los
resultados sean negativos. Dicho de otra manera, una posible explicación de la mayor parte de los
resultados positivos de las intervenciones del desarrollo organizacional podría ser el predomino de
metodologías poco rigurosas.
Unidad III
138
PROESAD
Las evaluaciones de los programas de desarrollo organizacional pueden clasificarse en “duras” y

“suaves” según los criterios con que se evalúe la eficacia. Los primeros criterios son medidas cuanti-
tativas del comportamiento en el trabajo o del desempeño organizacional. En cambio, los segundos
incluyen datos anecdóticos, información observacional y medidas de la satisfacción en el trabajo. Los
criterios suaves parecen ser de mayor uso en las evaluaciones de programas del desarrollo organi-
zacional lo cual puede ser la causa de que los resultados se inclinen hacia el lado positivo. Es posible
que el éxito logrado por el desarrollo organizacional se funde más en la tendencia de los agentes
de cambio a evaluar los resultados de su trabajo con base en anécdotas y de medidas de actitudes
que en el valor real de las intervenciones. Por ello, si es verdad que se tiende a encontrar resultados
positivos en la investigación del desarrollo organizacional, ¿a qué se puede atribuir? Las actividades
relacionadas con el desarrollo pueden vincularse más fácilmente con la satisfacción en el trabajo que
con las medidas rigurosas del rendimiento.
Los agentes de cambio tienden a presentar hallazgos positivos, pues quieren seguir vendiendo sus
programas de desarrollo ya que los resultados positivos son mucho más fáciles de vender.
Otra posible causa es que el prejuicio se encuentra en el material que se publica. Los informes con
hallazgos favorables tienen mayores probabilidades de ser publicados, aun cuando tengan deficien-
cias metodológicas, en cambio, los estudiantes que aportan resultados no significativos o negativos
deben basarse en un excedente diseño para que se considere la conveniencia de darlos a conocer.
Sin duda, hacen falta más trabajos de investigación sobre esta tendencia a presentar exclusivamente
los hallazgos positivos.
Mientras tanto, conviene examinar críticamente los resultados de las investigaciones para evaluar
la forma en que estos se logran y, específicamente, los criterios de eficiencia que se escogen para
juzgar los cambios”.
Es realmente importante lo que comenta Robbins en cuanto a la necesidad de evaluar la veracidad

y confiabilidad de los estudios e investigaciones en el campo del desarrollo organizacional pues se
debe considerar que se trabaja con personas a las cuales se les puede ocasionar, si no se aplican
correctamente las intervenciones, daños irreversibles.
Definitivamente, el desarrollo organizacional se debe considerar como un proceso y con un claro

enfoque de sistema abierto, en el que a una de las “piezas” no encaja o se aplica erróneamente,
jamás podrá funcionar.
Asimismo, se puede decir que el campo del desarrollo organizacional crece rápidamente y que se
desarrollan nuevos enfoques sobre él, a la vez que se implantan más profundas y complejas inves-
tigaciones en múltiples áreas.
10.2.2. El futuro del desarrollo organizacional (D.O.)
El rápido crecimiento de diversos enfoques del Desarrollo Organizacional ha generado numerosas

implicaciones futuras que se deben considerar:
ÂÂ Los consultores deben adoptar una disciplina de actualización continua.

ÂÂ Los expertos en D.O. deben incrementar su especialización y conocer los aspectos tales
como sistema de recompensas, diseño del trabajo, planeación de vida y carrera, siste-
mas sociotécnicos y administración del estrés.
139
ÂÂ Se debe considerar al D.O. no sólo como una herramienta o medio para “hacer feliz al
personal” sino traducirlo en resultados específicos como productividad, costos, calidad,
tasas de ausentismo y de rotación de personal.
ÂÂ Se impondrá la tendencia de aplicar el D.O. en cualquier tipo de organización, sea ésta
privada, pública, nacional, transnacional, etc.
ÂÂ Lo anterior significa que el experto en D.O. se deberá enfrentar a diversas culturas, ma-
neras de pensar y diferentes tipos de organizaciones.
ÂÂ Se incrementará el número de equipos o despachos especializados en D.O.
ÂÂ Ni la organización ni el experto en D.O. se podrá sustraer a los rápidos cambios que se
están gestando en el medio ambiente.
De lo anterior se desprende que el D.O, continuará mientras las empresas, los ejecutivos y personal
continúen convencidos de los beneficios que genera el cambio planeado, es la alternativa para ser
competitivo y seguir existiendo, aunque sin soslayar el apoyo de las disciplinas relacionadas con la
ingeniería o a las finanzas.
En el futuro el Desarrollo Organizacional tendrá un potencial enorme, ya que todas las organizaciones
necesitan de una persona capacitada que utilice enfoques orientados a las personas.
Y este proceso es cada vez más necesario ya que vivimos en un mundo cada vez más competitivo y
de más calidad humana, tecnológica, de servicios etc.
En el mañana, muy cercano tendremos organizaciones explorer, una cultura virtual, un enrareci-
miento de habilidades sociales, un tayoriano.com, un fortalecimiento del núcleo familiar tomando
consciencia que los conflictos individuales son fuentes de conflictos grupales y de organización, por
ello, es necesario abordar a la persona dentro del contexto familiar.
¿Cómo visualizamos el futuro del DO?
¿Seguirá existiendo?, porque si tenemos una cultura virtual, habrá consultoría virtual. Podría asegurar
que seguirá siendo sistémico, sin perder su esencia, tendrá como fundamento los nuevos conoci-
mientos de la Psicología virtual, facilitando la administración de fronteras.
10.3. CITAS RELACIONADAS CON EL EFECTO DEL D.O. EN EL MUNDO ACTUAL
Citaré algunas formas nuevas de crear una atmósfera para el cambio que pueden revestir especial
importancia en el entorno actual de las organizaciones. Estas citas fueron extraídas pensando en la
turbulencia del entorno en el cual nos encontramos actualmente:
1. No estemos satisfechos con la situación actual de las organizaciones.

2. Veamos el cambio como un área de oportunidad para mejorar.
3. Haga usted campaña con todos los integrantes de la empresa para venderles la idea acerca
de las bondades del cambio.
4. ¡No los deje solos! Bríndeles apoyos para el cambio.
5. ¡No pierda la brújula de cambio! Defina claramente los objetivos del programa de cambio.
6. No escatime en compensar los logros que se obtengan del proceso de cambio.
7. Debemos mantener el entusiasmo en el programa de cambio.
8. Permita que los integrantes de la organización “bauticen” el programa.
Unidad III
140
PROESAD
HOJA DE APLICACIÓN
Las siguientes preguntas evalúan la comprensión de la teoría aplicado con la práctica.
Preferiría usted ser:

a) El portavoz de un grupo.
b) El capitán de un equipo.
c) El jefe supremo de un ejército.
¿Consulta usted con sus colaboradores antes de tomar decisiones importantes que habrán de afectar el trabajo de
la institución?
a) Valoro su experiencia y su participación.
b) Depende del tiempo de que disponga.
c) Creo que un gerente debe gerenciar permanentemente.
¿Permite a su personal participar en el establecimiento de los objetivos institucionales?

a) Estimo vital obtener su absoluta dedicación.
b) Generalmente en las cosas de menor importancia.
c) Sencillamente tratarían de persuadirme a aceptar niveles más bajos de trabajo.
Usted precisa anunciar un importante cambio de política a su grupo. En tal caso, usted:
a) Enviaría una circular general incluyendo una copia de las nuevas normas.
b) Instruiría a uno de sus colaboradores y le perdería comunicarse con el resto del grupo.
c) Convocaría una reunión y explicaría los cambios, personalmente.
El desempeño general de un colaborador comienza a desmejorar de manera manifiesta. En tal caso, usted:
a) Lo amenaza con una acción severa a menos que haya una pronta mejoría.
b) Discute el problema con él para tratar de descubrir la causa.
c) Pide al departamento de personal que investigue.
Un colaborador sugiere una idea radicalmente nueva, que a usted le parece descabellada. En dicho caso:
a) Indicaría usted los aspectos débiles pero lo animaría a tratar de nuevo.
b) Le diría que es impracticable, demasiado costosa, que la época no es propicia.
c) Le promete considerar el asunto, y luego lo archiva.
Uno de sus colaboradores está deprimido después de perder un ascenso. En este caso, usted:
a) Le dice que no se preocupe, que todos deben esperar en la vida el ocasional revés.
b) Sugiere el curso de acción que él debiera seguir para hacerse un candidato más fuerte cuando se presenta la próxima
vacante para un ascenso.
c) Le dice que el cargo no le habría resultado apropiado.
¿Cuál es el beneficio principal de delegar?

a) Hace la vida más llevadera del jefe
b) Ayuda a desarrollar habilidades individuales
c) Permite al jefe concentrarse en trabajo de nivel superior
¿Qué grado de autoridad delega usted en sus subalternos? Prefiere usted que ellos:
a) Comprueben con usted antes de tomar decisiones importantes.
b) Decidan por sí mismo si deben consultarlo.
c) Obren primero y consulten después.
Un subalterno protagoniza un desempeño sobresaliente en relación con un encargo de importancia. En tal caso, usted:
a) Le ofrecería felicitaciones personales inmediatamente.
b) No diría una palabra en caso de que la persona le exigiera un aumento de sueldo.
c) Ofrecería congratulaciones si se tropezara con esa persona.
141
ORGANIZACIONES SANAS O ENFERMAS

Indicar con un círculo si la expresión corresponde a una organización sana o enferma.
1. ( E ) ( S ) Las relaciones son honestas, las personas se preocupan por los demás y no se
sienten solas.
2. ( E ) ( S ) Las personas se sienten aburridas, no hay motivación.
3. ( E ) ( S ) Las relaciones son de hipocresía, no hay interés por los demás.
4. ( E ) ( S ) Las personas muestran buena disposición y deseo de participar. Son optimistas.
5. ( E ) ( S ) El riesgo no es aceptado como condición de crecimiento y cambio.
6. ( E ) ( S ) Las personas se refugian y juegan con las estructuras políticas de la organización.
7. ( E ) ( S ) El liderazgo es flexible cambiándose estilo de acuerdo a la situación.
8. ( E ) ( S ) El directivo es un “papa” que da recetas a la organización.
9. ( E ) ( S ) El riesgo es aceptado como condición de crecimiento y de cambio.
10. ( E ) ( S ) El directivo no da confianza, libertad y responsabilidad mutua.
11. ( E ) ( S ) Hay un alto grado de confianza, libertad y responsabilidad mutua.
12. ( E ) ( S ) No se interrogan ¿Qué debemos aprender de cada error?
13. ( E ) ( S ) Tradición es su norte.
14. ( E ) ( S ) Hay un alto grado de innovación y se revisan los viejos métodos.
15. ( E ) ( S ) Las políticas, procedimientos y estructuras están diseñadas para proteger la salud
organizacional.
16. ( E ) ( S ) Los malos desempeños se confrontan y se buscan soluciones conjuntas.
17. ( E ) ( S ) La mala actuación pasa desapercibida y se maneja arbitrariamente.
18. ( E ) ( S ) Los buenos aportes son reconocidos por los niveles de decisión de la organización.
19. ( E ) ( S ) La innovación no está generalizada sino en unos cuantos.
20. ( E ) ( S ) La organización se adapta a los cambios.
Unidad III
142
PROESAD
CUESTIONARIO COPE
Edad………. Sexo………….. Profesión…….……… Facultad……………
A continuación va a encontrar una serie de enunciados relacionados con acontecimientos importan-

tes, situaciones de ansiedad, momentos tensos, de nerviosismo, de inquietud, de frustración, etc.
Indíquenos la frecuencia con que se presentan dichas situaciones para ello debe utilizar la siguiente
escala:
1 = Casi nunca hago esto

2 = A veces hago esto
3 = Usualmente hago esto
4 = Hago esto con mucha frecuencia
______________________________________________________________________________
Por favor conteste a todos los enunciados
1. 1 2 3 4 Realizo acciones adicionales para deshacerme del problema.

2. 1 2 3 4 Trato de obtener una estrategia acerca de lo que debo de hacer.
3. 1 2 3 4 Dejo de lado otras actividades para poder concentrarme en el problema.
4. 1 2 3 4 Me obligo a esperar hasta que sea el momento indicado para actuar.
5. 1 2 3 4 Le pregunto a personas que han tenido experiencias similares a la mía sobre lo
que hicieron.
6. 1 2 3 4 Hablo sobre mis sentimientos con alguien.
7. 1 2 3 4 Busco algo positivo en lo que está ocurriendo.
8. 1 2 3 4 Aprendo a vivir con el problema.
9. 1 2 3 4 Busco la ayuda de Dios.
10. 1 2 3 4 Me disgusto y doy rienda suelta a mis emociones.
11. 1 2 3 4 Me resisto a creer lo que haya ocurrido.
12. 1 2 3 4 Desisto en el intento de lograr lo que quiero.
13. 1 2 3 4 Me dedico al trabajo o a otras actividades sustitutas para no pensar en el problema.
14. 1 2 3 4 Concentro mis esfuerzos en hacer algo respecto al problema.
15. 1 2 3 4 Elaboro un plan de acción.
16. 1 2 3 4 Me concentro en tratar este problema y si es necesario dejo un poco de lado otras cosas.
17. 1 2 3 4 Desisto es hacer cualquier cosa hasta que la situación lo permita.
18. 1 2 3 4 Trato de recibir el consejo de alguien sobre qué hacer.
19. 1 2 3 4 Trato de conseguir apoyo emocional de amigos o parientes.
20. 1 2 3 4 Trato de ver el problema desde otra perspectiva para verlo más positivamente.
143
21. 1 2 3 4 Acepto que el hecho ha ocurrido y que no puede cambiarse.

22. 1 2 3 4 Pongo mi confianza en Dios.
23. 1 2 3 4 Dejo salir mis emociones libremente.
24. 1 2 3 4 Trato de convencerme de que el problema realmente no ha ocurrido.
25. 1 2 3 4 Simplemente renuncio a tratar de conseguir mi meta.
26. 1 2 3 4 Voy al cine o veo TV para pensar menos en el problema.
27. 1 2 3 4 Hago lo que tiene que hacerse paso a paso.
28. 1 2 3 4 Reflexiono mucho sobre los pasos a seguir.
29. 1 2 3 4 Dejo de lado otras actividades para concentrarme en el problema.
30. 1 2 3 4 Me aseguro de no empeorar las cosas al actuar apresuradamente.
31. 1 2 3 4 Hablo con alguien para informarme más sobre la situación.
32. 1 2 3 4 Hablo con alguien acerca de cómo me siento.
33. 1 2 3 4 Aprendo algo sobre la experiencia que estoy viviendo.
34. 1 2 3 4 Me acostumbro a la idea de que el hecho sucedió.
35. 1 2 3 4 Trato de encontrar consuelo en mi religión.
36. 1 2 3 4 Siento mucha tensión emocional y me doy cuenta que la expreso con igual intensidad.
37. 1 2 3 4 Actuó como si no hubiese ocurrido nada.
38. 1 2 3 4 Reconozco que no puedo enfrentarlo y dejo de intentar.
39. 1 2 3 4 Sueño despierto sobre otras cosas diferentes al problema.
40. 1 2 3 4 Tomo medidas directas para evitar que el problema siga.
41. 1 2 3 4 Pienso en la manera de manejar el problema.
42. 1 2 3 4 Trato por todos los medios de evitar que otras cosas interfieran con mis esfuerzos
de enfrentar la situación.
43. 1 2 3 4 Me abstengo de hacer cualquier cosa apresuradamente.
44. 1 2 3 4 Hablo con alguien que podría hacer algo concreto acerca del problema.
45. 1 2 3 4 Busco la acogida y comprensión de alguien.
46. 1 2 3 4 Trato de madurar a consecuencia de la experiencia vivida.
47. 1 2 3 4 Acepto la realidad de lo sucedido.
48. 1 2 3 4 Rezo más de lo usual.
49. 1 2 3 4 Me altero y soy consciente de ello.
50. 1 2 3 4 Me digo a mi mismo “Esto no es real”.
51. 1 2 3 4 Reduzco la cantidad de esfuerzo que pongo en solucionar un problema.
52. 1 2 3 4 Duermo más de lo usual.
Unidad III
144
PROESAD
INVENTARIO DE MASLACH
A continuación se presentan un conjunto de enunciados sobre diferentes ideas, pensamientos y si-
tuaciones relacionadas con su trabajo, usted debe indicar la frecuencia con que se presentan. Debe
responder marcando con un aspa (X) sobre el número que le corresponda, según la siguiente escala:
0 = Nunca
1 = Alguna vez al año o menos
2 = Una vez al mes o menos
3 = Algunas veces al mes
4 = Una vez por semana
5 = Algunas veces por semana
6 = Todos los días
______________________________________________________________________________
1. 1 2 3 4 Debido a mi trabajo me siento emocionalmente agotado.

2. 1 2 3 4 Al final de la jornada me siento agotado.
3. 1 2 3 4 Me encuentro cansado cuando me levanto por las mañanas y tengo que enfren-
tarme a otro día de trabajo.
4. 1 2 3 4 Puedo entender con facilidad lo que piensas mis alumnos.
5. 1 2 3 4 Creo que trato a algunos alumnos con indiferencia.
6. 1 2 3 4 Trabajar con alumnos todos los días es una tensión para mí.
7. 1 2 3 4 Me enfrento muy bien con los problemas que me presentan mis alumnos.
8. 1 2 3 4 Me siento agotado por el trabajo.
9. 1 2 3 4 Siento que mediante mi trabajo estoy influyendo positivamente en la vida de
otros.
10. 1 2 3 4 Creo que me comporto de manera más insensible con la gente desde que hago
este trabajo.
11. 1 2 3 4 Me preocupa que este trabajo me esté endureciendo emocionalmente.
12. 1 2 3 4 Me encuentro con mucha vitalidad.
13. 1 2 3 4 Me siento frustrado por mi trabajo.
14. 1 2 3 4 Siento que estoy haciendo un trabajo demasiado duro.
15. 1 2 3 4 Realmente no me importa lo que les ocurrirá a algunos de los alumnos a los que
tengo a mi cargo en el colegio.
16. 1 2 3 4 Trabajar en contacto directo con los alumnos me produce bastante estrés.
17. 1 2 3 4 Tengo facilidad para crear una atmósfera relajada a mis alumnos.
18. 1 2 3 4 Me encuentro animado después de trabajar junto con mis alumnos.
19. 1 2 3 4 He realizado muchas cosas que valen la pena en este trabajo.
20. 1 2 3 4 En el trabajo siento que he llegado al límite de mis posibilidades.
21. 1 2 3 4 Siento que sé tratar de forma adecuada los conflictos emocionales.
22. 1 2 3 4 Siento que los alumnos me culpan de algunos de sus problemas.
145
AUTOEVALUACIÓN
Reforzando las competencias a lograr
1. En los siguientes enunciados, cuál de las alternativas corresponde.
La excelencia organizacional busca:

a. La buena imagen de la institución.
b. Eficiencia, eficacia y efectividad de su personal.
c. La disminución del castigo.
d. Buenas remuneraciones.
e. La productividad.
El desarrollo organizacional es una compleja estrategia educativa que enfatiza:

a. La simplificación de las tareas.
b. Enriquecimiento del cargo.
c. Cambio de valores, creencias y actitudes de las personas.
d. La estabilidad de la empresa.
e. La retroalimentación de datos.
El principal objetivo del desarrollo organizacional es:

a. Evitar la obsolescencia organizacional
b. Lograr equipos de trabajo.
c. Aumentar la productividad.
d. Dominar el mercado.
e. Venerar riqueza.
La tendencia del desarrollo organizacional consiste en:

a. Un cambio rápido.
b. Un cambio paulatino y a largo plazo.
c. Un cambio momentáneo.
d. Dar soluciones inmediatas.
e. Hacer un cambio sin objetivo
2. Desarrolle las siguientes preguntas

a. ¿Cuáles son los objetivos de cambio del D.O.?
b. ¿Cuáles son las características del D.O.?
c. Describa la metodología del D.O.
d. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio?
3. Pregunta de aplicación
¿Cuáles son las ideas claves y su aplicación personal y/o en tu centro de labores?
Unidad III
146
PROESAD
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BRAVO ESQUIVEL, Luz; DAMIAN MARTINEZ, Víctor. Inteligencia Emocional en el Ámbito Laboral. Cua-
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Enlaces de Internet:
www.rrppnet.com.ar/comportmientoorganizacional.html.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htmcap1
www.Personales.com: Actitudes y conductas.
www.monografías.com: Satisfacción Laboral.
Unidad III
148
PROESAD
149
Notas:
Unidad III
150
PROESAD
Notas:
151
Notas:
Unidad III
152

Comportamiento y Desarrollo Organizacional

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Este libro se terminó de imprimir en los talleres gráficos del Centro de

Hecho el depósito legal

Los temas a desarrollar en la presente asignatura de Comportamiento y

El presente material constituye una herramienta básica de estudio que el participante

Sesión n° 1: Comportamiento organizacional ......................................................... 17

Sesión n° 2: Percepción y toma de decisiones a nivel individual ........................... 33

Sesión n° 3: Actitudes y satisfacción laboral ........................................................... 43

Sesión n° 4: La motivación ............................................................................................. 53

Sesión n° 5: La comunicación ......................................................................................... 69

Sesión n° 7: Estrés laboral

Sesión n° 8: Cultura organizacional.......................................................................... 107

Sesión n° 10: Proceso e intervenciones del desarrollo organizacional .......... 129

El método A2D para autodidactas, de Raúl Paredes Mo-

Enriquece tu vocabulario para entender

SESIÓN 1 Comportamiento organizacional

CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL