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Desarrollo de Software
Semestre 5
Programa de la asignatura:
Estructura organizacional
Clave:
15143527
Índice
Presentación de la unidad
Conocer estos elementos te brindará un enfoque desde el cual podrás analizar factores
relevantes en el proceso de desarrollo de software; es decir, podrás considerar los factores
contingentes que influyen en el diseño estructural de la organización; con ello, será posible el
análisis de necesidades, y la incorporación de propuestas más adecuadas a los
requerimientos de la organización.
Propósitos
Competencia específica
Conocer la forma en que está diseñada la estructura organizacional, con base en qué
necesidades o requerimientos, y contrastarlos con el entorno actual, permite hacer
deducciones sobre cómo podría cambiar su estructura en un futuro próximo o lejano. A partir
de esto, es posible tomar decisiones a la hora de, por ejemplo, desarrollar un sistema de
software que mejore la eficiencia del servicio de facturación a nivel local, y que además
considere la posible expansión de la organización a otras zonas geográficas; para ello, se
debería tomar en cuenta los factores contingentes: el entorno, la tecnología, el tamaño y la
estrategia de la organización. Elementos que, por su importancia, se tratarán en el subtema
2.1.3 Variaciones estructurales: causas y efectos.
Los elementos básicos para el diseño de la estructura organizacional fueron planteados por
autores representativos de la disciplina administrativa, quienes enunciaron una serie de
principios básicos que deben considerarse para el diseño de la estructura organizacional.
Aun cuando estos componentes se han transformado a lo largo del tiempo, en esencia se
siguen empleando por la mayoría de las organizaciones. Todos los elementos que se
mencionan a continuación pueden ser integrados en el diseño de la estructura, o sólo
emplear algunos de ellos; esto dependerá de cada organización, a fin de desarrollar el
diseño más apropiado para cada una (Robbins, 2002):
Especialización del trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Estos elementos son la base para el diseño de la estructura organizacional, de acuerdo a los
autores administrativos; es decir, son los principios para el desarrollo de la estructura
organizacional cuyo concepto y características se desarrollan en el siguiente tema (Robbins,
2002).
Funciones
Líneas de acción
de la estructura Jerarquías
organizacional
Responsabilidades
En el marco de una organización, según Tamanes (Vértice, 2008, p. 3), “la estructura es la
caracterización de un todo por las relaciones mutuas que implican la distribución y el orden
de sus partes”. Es decir, a través de la estructura se configuran y coordinan las acciones
que, en conjunto, realizan los individuos para lograr los objetivos de la organización, que
están delineadas por jerarquías, responsabilidades y designación de funciones.
Funciones: “representa los fines esenciales y básicos que hay que realizar para que la
organización exista y permanezca vigente” (Rodríguez, 2002, p. 13). Es decir, son las
actividades que realiza la organización como sistema, a partir de las cuales se define quién
hace qué en la organización.
Jerarquías: “es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la
organización hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién” (Robbins, 2004, p.
429). A través de la designación de funciones se establece la responsabilidad de cumplir con
el trabajo asignado, y de definir a quién reportar sobre las actividades. “Además de que
establece el derecho de mandar y hacerse obedecer” (Rodríguez, 2002, p. 13).
La interrelación entre estos elementos establece cómo serán las interacciones al interior de
la organización, con la finalidad de evitar, en la medida de lo posible, que los factores
contingentes, tales como el entorno, la tecnología, la estrategia y el tamaño de la
organización (los cuales se describen más adelante), afecten los objetivos de la
organización.
Por otra parte, organizar es asignar tareas a un grupo determinado de personas, para que
sean realizadas de forma estructurada, a fin de alcanzar un propósito o meta. En esta unidad
se empleará la definición de Elt Shein sobre organización: “la organización es una
coordinación de esfuerzos, de finalidades en común, división del trabajo y de jerarquías de la
autoridad” (Álvarez, 1997, p. 56).
Se puede decir que estructura organizacional es una “forma de organización que adoptan
los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de
tiempo y lugar. [...] Serie de elementos que se integran en una totalidad que presenta
propiedades específicas como conjunto y cuando además las propiedades de los elementos
dependen [...] de los atributos específicos de la totalidad” (Vértice, 2008, p. 3).
responder de los deberes asignados” (Rodríguez, 2002, p. 16). Es decir, quién hace
qué y debe responsabilizarse de ello; además de establecer las líneas de
comunicación entre las diferentes áreas funcionales de la organización (Vértice,
2008).
La teoría moderna de la administración señala que no hay un tipo de estructura que sea la
mejor, ya que su diseño dependerá de las necesidades de cada organización. (Vértice,
2008).
La especialización surge como respuesta para hacer más eficiente la capacitación de los
trabajadores, ya que no todos poseen las mismas actitudes. Los gerentes se han dado
cuenta de que, con la repetición, aumenta la habilidad de los empleados en la realización de
ciertas tareas, reduciendo tiempos y costos para la organización. Es decir, la repetición de
tareas conduce a la especialización, entendida ésta como una habilidad para desarrollar un
trabajo específico. Sin embargo, se observó que la especialización en exceso provocaba
ausentismo laboral, aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad del trabajo, superando en
mucho las ventajas económicas que ofrecía en un principio.
A través del tiempo, las organizaciones han descubierto que otorgar a los empleados
actividades diferentes, así como permitirles completar el trabajo y agruparlos en equipos
multidisciplinarios, aumenta la producción y satisfacción de los trabajadores. Esto se conoce
como sinergia: “los departamentos que interactúan de forma cooperativa son más
productivos que si trabajarán independientemente” (Stoner, Freeman, y Gilbert, 1996, p. 51).
Estos cambios corresponden a una estrategia de minimización de costos porque permite
integrar las ideas y funciones de distintos departamentos, como respuesta a los cambios en
el entorno.
La departamentalización
Este elemento de la estructura define en qué elementos se agruparán las tareas para
coordinarlas adecuadamente (Robbins, 2004). Por ejemplo, el número de departamentos
puede corresponder a la semejanza entre funciones, a una línea de producción específica o
a un perfil del cliente. La forma que se elija la designación de tareas será en función de los
objetivos y estrategia de cada organización. La departamentalización pude clasificarse de la
siguiente manera:
Departamentalización por funciones: una de las formas más comunes de agrupar las
actividades es por la semejanza de actividades que se realizan al seno de la organización.
La mayor ventaja de este tipo de agrupamiento es que se logra la eficiencia por reunir a
especialistas con aptitudes y orientaciones en común.
Departamentalización por producto: “consiste en hacer la división del trabajo de
acuerdo con lo que se va a producir” (Rodríguez, 2002, p. 32). Su forma de agrupar está
basada en las líneas de producción, de acuerdo con los productos específicos que se
generan. Todas las actividades del departamento se realizan en función del producto. Por
ejemplo, cuando una organización ofrece varios bienes, se hace necesario dividir las
actividades en función de éstos. Si se vende equipo de tecnología, tendrá un
departamento para los dispositivos de audio, computadoras, celulares, reproductores de
música, etcétera. Cada departamento tiene como función principal responder a las
necesidades específicas, como puede ser dar atención a clientes del producto.
Departamentalización por cliente: “el trabajo se dispone en torno a determinados
clientes” (Rodríguez, 2002, p. 32). Se define por el tipo particular de cliente al que la
organización quiere llegar. Por ejemplo, las actividades de venta en una organización se
pueden dividir en tres departamentos de acuerdo al tipo de cliente: uno que se dedique a
atender a los detallistas, otro a los mayoristas y uno más al gobierno.
Departamentalización geográfica: “consiste en disponer departamentos para servir a
determinados territorios” (Rodríguez, 2002, p. 32). En ésta se agrupan las funciones de la
organización por ubicación territorial. Se emplea cuando los clientes están distribuidos en
una zona geográfica extensa, o cuando se desea expandir el mercado a otras zonas
territoriales, debido a presiones del entorno, como puede ser la competencia. Por
ejemplo, a una organización que tiene sucursales en varios estados del país, pero cuya
matriz permanece en una zona específica, le conviene agrupar las funciones por estado,
ya que esto le permitirá coordinar las actividades de cada una.
Cadena de mando
También llamada jerarquía, “es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte
superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién”
(Robbins, 2004, p. 429). Implica dos principios complementarios: la autoridad, que hace
referencia a los derechos, inherentes de un puesto directivo, de dar órdenes y esperar que
éstas sean obedecidas. En la cadena de mando se asigna a cada puesto directivo un grado
de autoridad, a fin de que cumpla con sus responsabilidades; por su parte, la unidad de
mando establece que “un subordinado debe tener sólo un superior ante el cual es
responsable directo” (Robbins, 2004, p. 429); toda persona debe tener únicamente un
superior ante quien es directamente responsable de reportar sus actividades.
Responde lo siguiente: “¿a cuántos individuos puede dirigir con eficiencia y eficacia un
gerente?” (Ibídem, p. 522). Determina el número de niveles y gerentes que tiene una
organización. En términos de costo, la extensión más amplia es más eficiente; sin embargo,
llega un punto en que reduce su eficacia. Es decir, cuando la extensión es demasiado
amplia, el rendimiento de los empleados disminuye, porque los supervisores ya no cuentan
con el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo que se necesita.
Una extensión de control amplia implica que los gerentes de área cuenten con un número
mayor de trabajadores a su cargo, por lo que es necesario delegar responsabilidades al
interior de cada área, lo que “implica compartir el poder con otros” (Stoner, Freeman, y
Gilbert, 1996, p. 393); con ello se involucra a los empleados en la toma de decisiones al
interior del área; esto, de acuerdo a los administradores, genera motivación en los
empleados. El delegar surge como respuesta de distribuir la autoridad hacia los niveles más
bajos, o en quienes no son gerentes, porque para éstos entre más personal haya en el área,
resulta más difícil coordinar y supervisar las actividades su a cargo.
Centralización y descentralización
Se entiende por centralización “la concentración del proceder y la autoridad en los altos
directivos de una organización” (Rodríguez, 2002, p. 19). Mientras que la descentralización
se define como “delegar facultades a los niveles inferiores en la toma de decisiones sobre la
organización” (Rodríguez, 2002, p. 20). La centralización y descentralización se pueden
definir a partir de la cuestión acerca de “¿Dónde se toman las decisiones?” (Ibídem, p. 522).
Formalización
“Es el grado en el cual las reglas, procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones
están escritas y sirven para gobernar la actuación y conducta de los miembros de la
organización” (Zapata, 2011, p. 28). “¿En qué grado habrá reglas y regulación para
dirigir a empleados y directivos?” (Robbins, 2004, p. 522). Se refiere al grado en que se
encuentran estandarizados los puestos en una organización; por ejemplo, en un área muy
formalizada se espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de trabajo
de la misma forma. La estandarización no sólo elimina la participación alternativa de los
empleados, sino que incluso cancela otras formas de actuación. Una formalización excesiva,
por ejemplo, se da en organizaciones como el ejército, donde todas las actividades y
comportamientos de los soldados están establecidos y regulados a través de normas, reglas
e instrucciones específicas.
La formalización se hace necesaria para que los miembros guíen sus actividades con
respecto a los objetivos de la organización, y actúen en función de ellos; pero una
formalización demasiado estricta, que regule en exceso el comportamiento de los
trabajadores, puede hacer de la organización un ambiente hostil y bajar el rendimiento de los
individuos, tal como sucede en la especialización excesiva.
A partir de las líneas de acción que integran la estructura organizacional, las características
de esta última, y de los elementos revisados hasta este punto de la unidad, se mencionan
tres funciones básicas de la estructura organizacional (Hall, 1996):
En esta parte de la unidad se estudió qué es una estructura organizacional, sus líneas de
acción, funciones, jerarquías y responsabilidades; sus elementos básicos tales como
especialización del trabajo, centralización, departamentalización, cadena de mando,
etcétera; además, se definieron sus características y funciones a partir de la categoría de
sistema. En el siguiente tema se abordarán las áreas funcionales de la organización cuyas
actividades sustentan la existencia y de la organización. Es necesario estudiarlas para
identificar cómo se relacionan entre áreas para alcanzar los objetivos organizacionales.
Las actividades que realiza una organización son ilimitadas. El propósito de este apartado es
que puedas comprender la relación entre los objetivos y funciones de la organización, así
como la importancia de la interrelación entre áreas para alcanzar los objetivos de la
organización, a partir del concepto de organización como sistema.
Las áreas funcionales delimitan la asignación de tareas específicas o división del trabajo,
que se define como: “la separación y delimitación del trabajo, con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo esfuerzo” (Rodríguez, 2002, p. 17). Las
tareas designadas a cada área funcional de la organización son coordinadas a partir de la
estructura organizacional, para que en conjunto logren los objetivos.
Las áreas funcionales se definen como:
Existe una correlación entre el modelo funcional de subsistemas (Johansen, 2004) y las
funciones básicas de la organización que menciona Henry Mintzberg, que se abordaron en la
Unidad 1. Funciones básicas de la organización. Desde el enfoque de sistema, se habla de
las funciones que realiza un subsistema para identificar si forman parte del subsistema o no;
el enfoque administrativo retoma este concepto de la organización como sistema y desarrolla
una serie de principios básicos, de funciones que debe realizar toda organización como
sistema.
Así, se tiene que las áreas funcionales corresponden a los principios del subsistema (véase
1.1.2. Definición de sistema), y a las funciones básicas que requiere realizar toda
organización para sobrevivir (véase 1.3. Funciones de las organizaciones):
En general, las áreas funcionales de toda organización, según Cerdeño (2005) e Iborra y
Dasí (2006), son las siguientes:
1. Dirección: coordina las distintas tareas de las áreas, tales como producción,
mercadeo, innovación y finanzas que integran la organización. Toma las decisiones
encaminadas a planificar, organizar y controlar las tareas designadas a cada área
para el logro de los objetivos de la organización.
2. Producción: genera la salida de productos y servicios de la organización, sus
objetivos son encaminar las acciones para diseñar sistemas de producción, así como
el mantenimiento y conservación de las instalaciones para seguir produciendo. Es la
responsable de tomar las decisiones únicamente sobre qué, cómo y cuándo se va a
producir
3. Mercadeo: sus funciones son analizar, investigar y comprender el comportamiento
del mercado y, por lo tanto, del cliente; involucran decisiones sobre las características
de los productos que genera la organización, cómo se dan a conocer y a través de
qué medio. Para la realización de sus tareas debe estar en constante contacto con el
entorno, con el propósito de anticipar y adaptarse a las demandas de los clientes.
4. Innovación: lleva a cabo las investigaciones sobre los materiales, procesos y
productos, con el fin de obtener ventajas en su comercialización. Los objetivos están
encaminados a ampliar las competencias tecnológicas de la organización. No busca
soluciones a problemas comerciales concretos. En esta área entran ingenieros e
Director general
En este esquema se muestra la relación que tiene cada una de las áreas con las demás; es
decir, cada una realiza las funciones y responsabilidades específicas para las que fueron
creadas y designadas. En el centro de la organización se encuentra el área de dirección, que
es la responsable de coordinar y planificar las funciones de todas las demás. Como
principios del subsistema, cada área posee cierta interdependencia.“La interdependencia
parte de la visión compartida de la organización y se extiende de manera total manteniendo
la libertad de acción y decisión de las partes, pero sin perder la visión del todo”;(Betancourt.,
2008, pág. 151) sin embargo, las funciones en conjunto permiten la subsistencia de la
organización; son las jerarquías, responsabilidades y funciones, los elementos que facilitan
la coordinación de las actividades o tareas asignadas a las áreas. Las relaciones de la
estructura organizacional estarán en función de la estrategia y los objetivos de la
organización; de los cuales también depende la existencia o desaparición de las áreas, con
base en el alcance y respuesta a los factores contingentes que influyan en su realización.
1. Las actividades que se desarrollan al interior son ilimitadas, por ello se agrupan con base
en la semejanza entre las funciones que realizan.
¿Te has preguntado por qué unas organizaciones son más rigurosas que otras en su forma
de asignar responsabilidades de trabajo?, ¿qué principios rigen sus tareas e incluso las
relaciones personales las cuales son distintas en unas y otras organizaciones? Pues bien,
las organizaciones crean estructuras organizacionales para hacer frente a diversos factores
que pueden influir en el logro de sus objetivos. Recordarás que designar responsabilidades,
funciones y jerarquías tiene como meta configurar el actuar de la organización; a la vez que
busca, en la medida de lo posible, que los individuos y elementos externos se adapten a sus
objetivos.
Para efecto de esta unidad, se entenderá por variaciones estructurales “la capacidad de
adaptación de la organización a las diferentes transformaciones que sufra del medio
ambiente interno como externo” (Ruíz, Guzmán, y De la Rosa, 2007, p. 39). Es decir, las
variaciones estructurales son cambios que sufren las organizaciones, debido a la interacción
entre los elementos básicos del diseño de la estructura tales como especialización,
departamentalización, centralización, descentralización, formalización, cadena de mando y
extensión del control, junto con los factores contingentes que se definen a continuación.
Los factores de contingencia son causas o fuerzas que influyen en la estructura de una
organización; pueden mencionarse como principales la estrategia, tamaño, tecnología y
entorno; ellas causan que las interacciones y ejecución de tareas sea diferente al interior
cada organización. Contingencia significa “que una cosa depende de otra” (Daft, 2005, p.
26); es decir, son influencias situacionales que condicionan el diseño de la estructura
organizativa. ¿Por qué son distintas unas estructuras de otras? A continuación se presentan
las principales causas y efectos en el diseño de la estructura de una organización (Daft,
2005; Robins, 2004; Cumming y Worley, 2007).
Estrategia
La estrategia también influye en la forma en que serán distribuidas las tareas o actividades al
interior de la organización. Recordarás que, de acuerdo a la departamentalización, las
actividades de la estructura se pueden dividir por cliente, producto o función; pero todo a
partir de los objetivos organizacionales
mencionarán a lo largo de dicho apartado, qué tipo de estructura se adapta mejor a los
objetivos de la organización.
Tamaño de la organización
Tecnología:
Se refiere a las herramientas, técnicas y métodos que se emplean para transformar los
insumos en productos o servicios. La tecnología ha modificado las formas de realizar el
trabajo y la comunicación al interior de las organizaciones; por ejemplo, las computadoras en
red permiten que cada vez más empleados, de cualquier parte de la organización, se
comuniquen con otros de distintas áreas y jerarquías; facilitan el intercambio electrónico de
datos, y aumentan la velocidad con que puede ser procesada la información para reducir
tiempo y dinero.
La implementación de software tiene que considerar estos factores para diseñar proyectos
viables a las condiciones de crecimientos o cambio, crear desarrollos o aplicaciones que
sean adaptables al entorno.
Entorno
estos factores que impactan en la organización es el análisis FODA, que ayuda a explorar
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para saber cómo utilizar este recuso,
consulta el texto El diagnóstico de la empresa. (1995). Existen organizaciones que se
enfrentan con ambientes muy dinámicos, como las empresas de tecnología, ya que están en
innovación continua.
Como habrás notado, los factores causales tiene diferentes efectos en las estructuras
organizacionales; no afectarán igual a una organización integrada por diez personas que a
otra de doscientos empleados. Además de que no todos provocan desventajas para la
organización; algunos pueden representar oportunidades, tales como la integración de
tecnologías que mejoren el tiempo de la producción. La importancia de identificarlos te
permite estar preparado para tomar decisiones.
Las variaciones estructurales son respuesta de la organización frente a los cambios del
entorno; esta adaptación configura y reconfigura constantemente la estructura, siguiendo el
principio de la organización como sistema. A continuación se presentan los tipos de
estructura organizativa más empleados, con el fin de que identifiques las características,
ventajas y desventajas frente a los factores de contingencia.
En este tema se tratarán los tipos de estructura organizacional más empleados por las
organizaciones, cada uno de ellos te permitirá identificar cómo está dividido y coordinado el
trabajo, con base en objetivos específicos de cada organización y conforme a la influencia de
los factores contingentes en el diseño de la misma, así como las ventajas y desventajas de
las variaciones estructurales que configuran las características de cada tipo de estructura y
sus áreas funcionales. Los tipos de estructura organizacional que se revisarán son estructura
matricial, estructura de mercado o geográfica, estructura funcional y divisional.
Algunos diseños de estructuras son más flexibles que otros para adaptarse y responder
prontamente a los factores contingentes que influyen en el alcance de los objetivos
organizacionales. Las organizaciones como sistemas abiertos no permanecen estáticas,
continuamente cambian; de ahí la importancia de diseñar estructuras flexibles que se
adapten rápidamente a los cambios del entorno. Una propuesta de diseño innovador lo
ofrece la estructura matricial.
Características de la matriz
En ella, los gerentes de producto y los gerentes funcionales tienen la misma
autoridad dentro de la organización, los empleados se reportan a ambos.
Al interior de la organización se implementa, al mismo tiempo, la estructura de
división de productos y la estructura de funciones.
Ventajas de la matriz
Posee un diseño flexible y apropiado cuando el entorno es complejo y cambiante; su
uso es común en organizaciones manufactureras, de servicios, no lucrativas,
gubernamentales y profesionales (Daft, 2005).
El empleo de la estructura matricial implica que los gerentes de la estructura de
división de producto, así como los gerentes de la estructura funcional, tengan igual
autoridad dentro de la organización, y los empleados reportan a ambos.
Desventaja de la matriz
Necesita de cooperación y coordinación, así como la dependencia de dos jefes.
También existen estructuras cuyo objetivo es ampliar su mercado hacia zonas geográficas
distintas de donde opera la organización; esto aplicaría para las organizaciones que buscan
expandirse, o también para ubicar en un territorio determinado las zonas a las que se va a
dirigir el producto o servicio; por ejemplo, para considerar necesidades específicas de una
región. En el siguiente subtema se revisará la estructura geográfica también conocida como
de mercado.
Con los crecientes cambios culturales y tecnológicos que se han observado en el mundo,
como el uso de nuevas tecnologías de información, se han eliminado barreras geográficas
de comunicación, interacción y análisis de las demandas de los clientes con el objetivo de
generar estrategias para cubrirlas, a partir del diseño de estructuras organizativas enfocadas
a zonas específicas de venta o distribución del producto de la organización.
Esta estructura agrupa a los usuarios o clientes a partir gustos y necesidades por región, su
estructura está basada en áreas geográficas, las cuales incluyen las funciones requeridas
para producir y vender productos en diferentes zonas. (Daft, 2005) La estructura de mercado
se enfoca en las necesidades de los clientes, en un área geográfica específica (Daft, 2005).
Características de la estructura:
Su forma de organización se basa en las características de los clientes, gustos y
necesidades específicas de la región geográfica.
Su estrategia y objetivos están en función de las necesidades específicas de la región.
Particularmente, en esta estructura se hace necesario el uso de tecnología que favorezca
la coordinación a distancia.
Gerencia comercial
Cabe recordar que todas las estructuras están influenciadas por los factores contingentes, es
decir, aunque la estructura organizativa diseña una estrategia de llevar su producto a
diferentes zonas geográficas, deberá considerar condiciones de qué tan viable será ese
producto o servicio. Las tecnologías de información en todas las estructuras son relevantes y
pueden resultar innovadoras, si se aplican considerando necesidades concretas de la
organización.
2.2.3. Funcional
Recordarás que la especialización del trabajo surge de la necesidad de recortar gastos para
la organización, ya que al capacitar a una serie de individuos en una misma tarea se
desarrolla la habilidad para hacerla en menor tiempo.
Director
Generagenera
2.2.4. Divisional
Director
Promueve flexibilidad y cambio porque cada área funcional es más pequeña y puede
adaptarse a las necesidades de su entorno.
Descentraliza la toma de decisiones, ya que las líneas de autoridad convergen en un
nivel más bajo en la jerarquía.
Es adecuada en ambientes inestables.
Conlleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de
contacto son claros. Existe una gran coordinación entre las funciones.
Permite que las áreas funcionales se adapten a las divergencias entre productos,
regiones o clientes.
Elimina la economía de escala al duplicar las instalaciones físicas para cada línea de
producto.
La eliminación de la economía de escala dificulta la integración y estandarización entre
todas las líneas de productos.
Adoptar una estructura es definir una estrategia sobre la cual se encaminará la organización.
La creación del diseño es el proceso que se va a seguir para desarrollar o cambiar la
estructura de la organización, que depende de varios factores como el entorno y la
tecnología. Conocer el diseño que emana de las organizaciones indica que los proyectos
requeridos tendrán características específicas, que garantizarán cubrir las demandas bajo
los costos y tiempos establecidos.
Cierre de la unidad
desventajas de cada uno, y la influencia de los factores contingentes que originan cambios
en la estructura de la organización.
En este libro encontrarás cómo realizar el análisis FODA, a través del cual puedes
identificar los elementos que pueden afectar la estructura de la organización
Fuentes de consulta
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