Gestión de Recursos

Humanos
 2

Estructura de las organizaciones

Organización funcional

• Cada uno tiene un supervisor claro, definido y “permanente”.

• Agrupamiento de las áreas por especialidad.
• El alcance de los proyecto se limita a la funcion.
• No hay un rol específico de coordinación.
 3

Organización orientada a proyectos

• Miembros designados
• El PM tiene gran independencia y autoridad
• Todas las subtareas dentro de cada grupo de proyectos,
responden al mismo PM que los lidera
 4

Organización matricial débil

• Mezcla características de la funcional con la proyectizada,

manteniendo mas características de la funcional
• Cualquier individuo del equipo de proyecto puede ser
designado como coordinador del proyecto.
 5

Organización matricial equilibrada

• Mezcla características de la funcional con la proyectizada.

• El rol PM es un rol de independencia y autonómía.
• El equipo de proyecto solo le responde funcionalmente,
jerárquicamente, ya que responde al gerente funcional.
 6

Organización matricial fuerte

• Mezcla características de la funcional con la proyectizada,

manteniendo mas características de la proyectizada
• El rol del PM es un rol de independencia y autonomía
• Existe un gerente de gerentes de proyectos que verifica el
estado de todos los proyectos
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Resumen de las diferentes estructuras

Estructura de la Organización
Matricial Orientada a
Funcional
Débil Balanceda Fuerte Proyectos

Autoridad del
Características del Proyecto

Baja a Moderada a Alta a

Director de Poca o Ninguna Limitada
Moderada Alta Casi Total
Proyecto

Disponibilidad Baja a Moderada a Alta a

Poca o Ninguna Limitada
de Recursos Moderada Alta Casi Total

Quien controla Gerente Gerente Director de Directos de

Mixta
el Presupuesto Funcional Funcional Proyecto Proyecto
Rol del
Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
Director de
Parcial Parcial Completa Completa Completa
Proyecto
Personal
Administrativo Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
de la Dirección Parcial Parcial Parcial Completa Completa
de Proyectos
 8

Procesos de Recursos Humanos

PROCESO DESCRIPCIÓN
Planificar la Gestión Se determinan los roles y responsabilidades de los
de RR.HH. involucrados en el proyecto
Adquirir el equipo de Se definen y documentan las necesidades de los
proyecto interesados
Mejorar las competencias, la interacción de los
Desarrollar el equipo
miembros del equipo y el ambiente general del equipo
de proyecto para lograr un mejor desempeño
Monitorear el desempeño de los miembros del equipo,
Gestionar el equipo
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
de proyecto gestionar cambios
 9

Planificar la gestión de RR.HH.

• Se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos
humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito
del proyecto.

• Identifica y determina los roles de cada uno de los miembros

del equipo.

• No incluye los roles y responsabilidades de los equipos

externos (Gestión de las adquisiciones)
 10

Herramientas & Técnicas

Organigramas y descripciones de las posiciones
• ¿En que trabajarán?
• ¿A quien reportarán directamente?
• ¿A quienes reportarán indirectamente?
• ¿Con que otras áreas interactuarán?
• ¿Cuáles serán sus funciones?
 11

Matriz de asignaciones de responsabilidades

• Se utiliza para demostrar la relación entre las actividades/
paquetes de trabajo y los miembros del equipo.
• Se visualiza claramente a todas las personas asociadas con
una actividad y todas las actividades que tiene una persona.
• Muestra diferentes niveles de involucramiento en cada una:
o R – Responsible: Responsable
o A – Accountable: Que rinde cuentas
o C – Consulted: Que se le puede consultar
o I – Informed: Que debe ser informada
 12

Salidas
Plan de dirección del personal
• Es una parte del plan de RR.HH. junto con sus roles y
responsabilidades
• Cuando y como se cumplirán los requisitos de RR.HH.
• Puede contener:
o Adquisición del personal
o Calendario de recursos
o Plan de liberación del personal
o Necesidades de capacitación
o Reconocimiento y recompensa
o Cumplimiento
o Seguridad
 13

Adquirir el equipo de proyecto

• Se lleva adelante el trabajo de obtención o contratación
del personal necesario para ejecutar el trabajo del
proyecto

• El PM deberá negociar con los otros PMs o gerentes

funcionales que podrían proveer el personal que se está
buscando
 14

Entradas
Preasignación
• Se da cuando el desarrollo del proyecto dependa de una
persona o un grupo de personas predefinida, estas se
consideran preasignadas al proyecto.

• Debe ser claramente especificado en la documentación del

proyecto.

• La falta de estos recursos puede hacer peligrar el proyecto

de acuerd a lo planificado.
 15

Negociación
• Para la asignación del personal el PM deberá negociar entre
otros con:
o Gerentes funcionales
o Otros equipos de dirección de proyectos
o Organizaciones externas

• Etapas de la negociación:
o Protocolar
o Exploración
o Negociación y regateo
o Cierre y acuerdo
 16

Salidas
Asignación del personal al proyecto
• Se consigue definir el equipo de proyecto
• Se da por finalizada cuando todo el personal está asignado a
las tareas correspondientes

Calendario de recursos
• Se especifican los períodos en que las personas estarán
asignadas al proyecto
• Se debe considerar entre otras cosas:
o Las vacaciones
o Los días no laborables
o Los compromisos con otros proyectos
 17

Desarrollar el equipo de proyecto

• El objetico principal de este proceso es:
o Enriquecer la interrelación entre los participantes del
proyecto

o Mejorar la performance

o Aumentar la base de los conocimientos del personal

o Motivar al grupo

o Crear un ambiente de trabajo agradable

 18

Herramientas & Técnicas

Habilidades interpersonales
• Aquellas habiilidades relacionadas con el entendimiento de
los sentimiento y pensamientos de las distintas personas
que conforman el proyecto.
Entrenamientos
• Aquellas actividades relacionadas con el intento de mejorar
los conocimientos del equipo de trabajo.
• Existen dos tipos de capacitaciones:
o Programadas: Son las que surgen de los cursos y/o
actualizaciones que realizan los miembros del equipo
o No programadas: Estas son las que surgen de las
observaciones y de las actividades diarias.
 19

Team building (formación de equipos)

• Son aquellas relacionadas con el desarrollo de la relaciones
interpersonales de los miembros del equipo, con el fin de
mejorar el trabajo en grupo.
 20

Ciclo de vida de los equipos

• Formación: Los participantes comparten información,
objetivos comunes, empiezan a conocerse y aceptarse.
• Confrontación: Los participantes compiten por status,
buscan posiciones de control y comienzan a discutir. Las
presiones externas y las tensiones aumentan.
• Normalización: El grupo comienza a actuar de manera
cooperativa y se establece un equilibrio. Surgen normas de
grupo.
• Rendimiento: El grupo madura y puede manejar retos
complejos. Se desempeñan eficientemente e interactuan con
fluidez.
• Disolución: Todos los grupos tarse o temprano se
deseitegran
 21

Reglas básicas (Groun Rules)

• Establece expectativas acerca del comportamiento de parte
de los miembros

• Reduce los malentendidos y aumenta la productividad

• Algunos ejemplos son:

o Horario de entrada y salida
o Horario de almuerzo
o Vestimenta adecuada
o Utilizción de los materiales de la oficina
o Utilización de las instalaciones
 22

Salidas
Evaluaciones de desempeño del equipo
• Pueden incluir diferentes indicadores como:
o Mejorar en las habilidades de las personas
o Mejoras en las comeptencias del equipo
o Reducción del índice de rotación del personal
o Mayor cohesión del equipo, cuando los miembros
comparten información

• Los resultados que se pueden obtener son:

o Identificación de capacitaciones y entrenamientos
necesarios
o Asistencia o cambios para mejorar el desempeño
o Los recursos necesarios para implementar las mejoras
 23

Gestionar el equipo de proyecto

• Observar el comportamiento del equipo

• Gestionar los conflictos

• Resolver los problemas

• Evaluar el desempeño de los miembros del equipo

 24

Formas de gestionar los conflictos

• Evitar el problema: Posponer una decisión.

• Suavizar la situación: Resaltar los puntos en común en el

conflicto mas que las diferencias.

• Comprometerse con el conflicto: Buscar un punto medio

que satisfaga en parte a las posiciones importantes.

• Forzar la situación: Imponer una solución obligada.

• Colaborar: Analizar cada punto de vista y liderar la

búsqueda de la solución buscando concenso
 25

Formas de poder
• Formal o legitimado: el poder y la autoridad de la persona
está dado por la posición jerárquica que ocupa en la
organización.

• Recompensa: Ejerce el poder mediante premios.

• Coercitivo: Ejerce el poder mediante penalización.

• Experto: El poder está dado por el conocimiento teórico

práctico y la experiencia.

• Referencia: Ejerce el poder nombrando a personas en

posiciones jerárquicas altas.
 26

• La piramide de Maslow
 Gestión de las
Comunicaciones
 28

• Incluye los procesos necesarios para

asegurar de la información del proyecto:
o La generación
o Recolección
o Distribución
o Almacenamiento
o Recuperación
o Destino final
 29

Tipos de comunicación
• Escrita
o Minutas
o Memos/Cartas/boletines
o Reportes
o Especificaciones
o Documentos del contrato
• Oral
o Presentaciones
o Reuniones
o Conversaciones
o Video conferencias
o Diálogo
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Procesos de Comunicaciones
PROCESO DESCRIPCIÓN
Planificar la Gestión Desarrollar el plan de gestión de las comunicaciones
de las del proyecto basado en las necesidades de
comunicaciones información y los activos de la organización
Crear, recolectar, distribuir, almacenar, recuperar y
Gestionar las
disponibilizar la información del proyecto, de acuerdo
comunicaciones al plan de comunicaciones
Monitorear y controlar las comunicaciones, para
Controlar las
asegurar que se cumplan las necesidades de
comunicaciones información de los interesados
 31

Planificar la gestión de Comunicaciones

• Determina las necesidades de información y comunicación
de los interesados

• Apunta a reconcer:
o Quién necesita información
o Que tipo de información
o Cuando la necesitará
o Como le será suministrada
o Quien suministrará la información
 32

Herramientas & Técnicas

Análisis de los requerimientos de las comunic.
• Se definen combinando el tipo y el formato de la información
necesaria
• Se le agrega el análisis de valor de la información
• Determina la complejidad de las comunicaciones,
analizando la cantidad de canales de comunicación
• Factores a tener en cuenta:
o Organigramas
o Relaciones entre la organización y los interesados
o Cantidad de personas involucradas
o Necesidades internas y externas de comunicación
 33

Tecnología de las comunicaciones

• Es importante poder definir y planificar que tecnología
usaremos para comunicar en cada momento del proyecto

• Hay diferentes factor a tener en cuenta al momento de elegir

la tecnología a utilizar:
o Urgencia
o Entorno
o Confidencialidad
o Tecnologia disponible
o Facilidad de uso
 34

Métodos de comunicación
• Existen diferentes maneras de clasificar las comunicaciones
o Informal verbal: Charlas con los interesados,
evaluaciones de personal

o Formal verbal: Presentaciones, negociaciones de

contrato

o Informal escrita: Correo electrónico,minutas

o Formal escrita: Plan de gestión de proyecto,

presentación de proyecciones
 35

Salidas
Plan de gestión de las comunicaciones
• Puede contener:
o Metodlogías y medios utilizados para recoger,
procesar, archivar y distribuir la información del
proyecto.
o Detalle sobre quien entrega la información, quien la
procesa y a quien se le distribuye.
o Descripción de la información a distribuir, formatos y
medios de distribución, fechas de entrega y detalle
o Cronogramas de emisión de los documentos del
proyecto
 36

Gestionar las comunicaciones

• Poner la información necesaria a disposición de los
interesados en el proyecto de manera oportuna.

• Implementar el plan de gestión de las comunicaciones

• Responder a las solicitudes inesperadas de información

 37

Reuniones
• Las reuniones pueden ser clasificadas de acuerdo a la
frecuencia en que ocurren:
o Diaria:
 Participantes de la misma especialidad
 Objetivo en común
 Puede lograr decisiones informales
o Semanal/Mensual:
 Participantes de diferentes especialidades
 Se necesita coordinación para la toma de decisiones
o Irregular:
 Se da en momentos especiales no planificados
 Puede participar gente que no suele estar en contacto
 38

Frecuencia de las reuniones a lo largo del ciclo de vida

 39

Claves para una reunión efectiva

• Objetivos previamente definidos y alcanzables
• Roles y responsabilidades previamente asignados
• Expectativas claramente definidas
• Agenda distribuida de antemano
• Preparación y distribución de la minuta
• Seguimiento de lo acordado
• Puntualidad en inicio y finalización
 40

Canales de comunicación

• La cantidad de canales de comunicación de todos el proyecto

está dada por la cantidad de interesados (N –incluye al PM-)
• La cantidad de canales de calcula como Nx(N-1)/2
 41

Salidas
Comunicaciones del proyecto
• Que se reporta:
o Performance
o Estado de los entregables
o Progreso del cronograma
o Costos incurridos

• Que los influencia:

o La urgencia del mensaje
o El impacto que puede producir el mensaje
o El método de entrega
o El nivel de confiabilidad
 42

Controlar las comunicaciones

• Asegurar un flujo optimo de la información enviada a los
interesados

• Asegurar que la información haya sido entendida en tiempo y

forma
Gestión de los Interesados
 44

Influencia de los interesados a lo largo del ciclo de vida

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® Guide) – Cuarta Edition (Español), Project Management Institute, Inc., 2009, Gráfico
2-2, Página 49.
 45

Procesos de Interesados
PROCESO DESCRIPCIÓN
Identificar a los Se individualizan todas aquellas personas que tienen
interesados algún punto de interés en el proyecto
Se Desarrollan las estrategias apropiadas para poder
Planificar la Gestión
manejar eficientemente las expectativas relevadas en
de los Interesados el proyecto.
Gestionar las Se busca asegurar que la comunicación con los
relaciones con los interesados sea adecuada y que mediante esta se
interesados mantenga visible el estado del proyecto.
Controlar las El objetivo es mantener y monitorear la relación con
relaciones con los los interesados, y de ser necesario, ajustar las
interesados estrategias planificadas.
 46

Identificar a los Interesados

• Identificar a las personas, grupos u organizaciones que
podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o
resultado del proyecto.

• Analizar y documentar la información relativa a:

o Sus intereses
o La participación
o Las interdependencias
o Sus influencias
o El impacto potencial en el éxito del proyecto

• Permite al PM determinar el enfoque apropiado para cada

interesado o grupo de interesados.
 47

Herramientas & Técnicas

Análisis de los interesados
• Pasos a seguir:
o Identificar todos los potenciales interesados y la
información relevante.

o Analizar el impacto potencial soporte que cada uno

puede dar al proyecto

o Evaluar como pueden reaccionar o responder en

diversas situaciones claves
 48

Interesados comunes de todos los proyectos

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® Guide) – Cuarta Edition (Español), Project Management Institute, Inc., 2009, Gráfico
2-6, Página 56.
 49

• Modelos de clasificación:
o Matriz de poder/interés: Los agrupa en función de su
nivel de autoridad y su nivel de interés.

o Matriz de poder/influencias: Los agrupa en función de

su nivel de autoridad y su participación activa.

o Matriz de influencia/impacto: Los agrupa en base a su

participación activa y su capacidad para efectuar
cambios en la planificación o ejecución del proyecto.

o Modelo de prominencia: Describe las clases de las

partes interesadas sobre la base de su poder, urgencia y
voluntad.
 50

Ejemplo de Matriz de Poder/Interés

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® Guide) – Cuarta Edition (Español), Project Management Institute, Inc., 2009, Gráfico
10-4, Página 281.
 51

Salidas
Registro de Interesados
• Se vuelva toda la información obtenida de los interesados

• Puede contener para cada interesado:

o Nombre
o Cargo
o Rol
o Intereses mas importantes
o Fase en la que influirá con mas fuerza
o Potencial influencia
o Si es interno o externo
 52

Planificar la gestión de los interesados

• Se desarrollan las estrategias apropiadas para poder
manejar eficientemente las expectativas relevadas.

• Trata de crear y mantener la relación con todos los

interesados, satisfaciendo sus necesidades.
 53

Herramientas & Técnicas

Técnicas analíticas
• Identificar y analizar el grado de compromiso que tiene cada
uno de los interesados.
• Se puede clasificar de la siguiente manera:
o Ajeno: Desconoce el proyecto y su potencial impacto
o Resistente: Conoce el proyecto y su potencial impacto,
pero se resiste al cambio
o Neutral: Conoce el proyecto pero es imparcial
o Respaldo: Conoce el proyecto y apoya el cambio
o Líder: Conoce el proyecto y su potencial impacto, y está
comprometido en asegurar el éxito del mismo
 54

Matriz de compromiso de los interes

• Tiene similitudes con la matriz RACI de recursos humanos

• Se representa con los interesados en las filas y el grado de

compromiso en las columnas

• Cada casillero se puede completar con dos letras:

o D: Deseado
o C: Actual (Viene de la palabra current en Inglés)
 55

Matriz de compromiso de los interesados

Ajeno Resistente Neutral Respaldo Líder
Stakeholder 1 C D
Stakeholder 2 C D
Stakeholder 3 C D
Stakeholder 4 CD
Stakeholder 5 C D

• Puede darse que tenga las dos letras juntas, para

representar que lo tiene y es exactamente lo que
necesitamos para el proyecto
 56

Salidas
Plan de gestión de los interesados
• Identifica las estrategias de gestión requeridas para lograr
una eficaz relación con los interesados
• Contenido:
o Nivel actual y esperado de los principales interesados
o Alcance e impacto de los cambios de interesados
o Identificación de relaciones y posibles solapamientos
o Requerimientos de comunicación para la fase actual
o Información a ser distribuida (lenguaje, formato,
contenido, nivel de detalle, etc)
o Razón de porque se debe distribuir la información
o Momento y frecuencia en que se les debe enviar
 57

Gestionar la relación con los interesados

• Asegurar que la comunicación con los interesados sea
adecuada y que se mantenga visible el estado real del
proyecto.

• Pone bajo control los factores que podrían afectar el logro de

los objetivos del proyecto o producto.

• Mientras los interesados comprendan el estado real de

los objetivos del proyecto y los riesgos asociados, ya
sean positivos o negativos, la posibilidad de cumplir con
las expectativas son altas
 58

Controlar la relación con los interesados

• Mantener y monitorear la relación con los interesados

• De ser necesario, se deben ajustar las estrategias

planificadas

• Interesa mantener o mejorar la efectividad de las tareas

relacionadas con el cuidado de las relaciones con las
personas que participan en el proyecto
MUCHAS GRACIAS !!!