PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

TEMA 9. LIDERAZGO Y CAMBIO

Contexto

Cambio… ¿Qué requieres para liderarlo?

Se dice que lo único constante es el cambio. Es una realidad en cualquier situación tanto
personal como lo laboral.

Las reacciones ante el cambio son variadas. Hay personas que se inmovilizan, algunos
entran en pánico y otros más parecen navegar con él. Y es que una cosa es escuchar desde
un concepto teórico del cambio y otra muy diferente es vivirlo.

Independientemente de cómo lo vivan los integrantes de una organización, lo cierto es que

genera inestabilidad y esta inestabilidad sin un buen líder encabezando el movimiento se
puede volver altamente riesgosa.

Y no se trata únicamente de un modelo o de un concepto teórico, refiere también a una

serie de características a considerar. Imagina, el lugar donde tú trabajas está viviendo un
tiempo de cambio porque fue comprada por una reconocida firma del mismo giro que tu
empresa. Por los pasillos escuchas todo tipo de comentarios, que si las cosas serán
diferentes, habrá despidos y dejarán de producir. Uno y otro mensaje derivado de la
comunicación informal. ¿Cómo te haría sentir esta situación? ¿Cómo te presentarías ante
las nuevas condiciones de trabajo? ¿Qué acciones específicas tomarías?

Pero lo más importante, ¿cómo sería tu interacción con el líder? ¿Qué estarías esperando
de esa persona para que tu efectividad laboral sea la misma de siempre? ¿Qué supones que
debiera hacer para dar estabilidad al equipo de trabajo?

En general que serie de acciones y actitudes consideras pertinentes para que el cambio
produzca efectos positivos en la organización.

En el siguiente tema analizaremos las implicaciones del cambio en un entorno

organizacional y las características que el líder debe tener para gestionar el cambio.
Revisaremos también un modelo que nos permitirá identifica 8 pasos del proceso de
cambio, para que no solamente gestionemos el cambio, sino lo lideremos.

¿Cuál supones que es la diferencia entre gestionar y liderar el cambio? ¿Qué elementos de
personalidad supones que facilita al líder su quehacer en un momento de transición? ¿Los
estilos de liderazgo deberán variar para dar respuesta al cambio?
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Explicación

9.1 El cambio en las organizaciones

El primer concepto a considerar en este tema es el cambio, dado que nos marcará el
contexto a través del cual se ejerce el liderazgo, con qué características y acciones
específicas.

Cambio es el proceso mediante el que un determinado estado de las cosas se sucede a otro
estado. Con dicha definición cada área de trabajo adopta un concepto de cambio que le es
propia.

El cambio abarca todo movimiento y toda interacción, el paso de un estado a otro. Es una
característica inherente humana, de manera individual siempre nos encontramos en
constantes cambios.

Desde un enfoque social, el ser humano siempre es el gestor del cambio, permitiéndole
analizar y describir al ser humano desde un enfoque intrapersonal, con el entorno y su
interacción con otros seres humanos.

En las organizaciones la dinámica es similar, necesitan cambiar para adaptarse al entorno.

Las empresas se encuentran sometidas a una serie de requerimientos externos y
necesidades internas que las llevan a innovar y modificarse constantemente. Es entonces
que cuando el cambio llega de manera inevitable, se debe afrontar y elegir la mejor manera
de mantener la organización vigente.

Ante el cambio en las organizaciones es importante analizar la toma de decisiones que

pueden afectar tanto a las personas que interactúan de manera externa, como al personal
que integra la organización. Una vez que se han tomado decisiones y conformado un plan
de acción es importante involucrar al personal de manera tal que se sientan parte del
proyecto y entusiasmados para hacer cada uno lo que corresponde.

En ocasiones los cambios organizacionales son profundos, es decir, aquellos que combinan
modificaciones internas de los valores, aspiraciones y conductas de la gente con variaciones
externas en procesos, estrategias, prácticas y sistema.

Este tipo de cambios provoca crecimiento, la organización debe desarrollar las

herramientas necesarias para darle respuesta, innovar y mantener una actitud de cambio
continuo. Para poder desarrollar este tipo de cambios es necesario no solo cambiar las
estrategias, sistemas o estructuras, también cambiar el estilo de pensamiento de aquellos
que crearon el orden vigente. Las empresas que logran superar con éxito los tiempos de
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cambio lo hacen a través de su capacidad de adaptación y de convertir amenazas en

oportunidades y debilidades en fortalezas.

En términos generales, un proceso de cambio se puede llevar por los siguientes pasos:

1. Análisis de la necesidad de cambio y las consecuencias que puede tener en todos los factores
de la empresa. Etapa de estudio, reflexión y aceptación.

2. Integrar un equipo de facilitación de cambio, el cual debe estar enterado de toda la situación,
qué acciones se tomarán y qué beneficios provocarán. Deberán participar activamente en
acciones como comunicar, concientizar y dar seguimiento puntual del proceso.

3. Demostrar los nuevos valores o normas que den pauta a los nuevos esquemas que se desean
alcanzar a través del proceso de cambio, acotando los beneficios que se alcanzarán con estos
cambios. En este momento suelen presentarse resistencia y malentendidos que pueden
retrasar el proceso de cambio. Para brincar exitosamente esta etapa es importante recordar
cuales podrían ser las consecuencias negativas en caso de realizar estos cambios en cuanto
a la continuidad y éxito de la organización.

4. Minimizar los riesgos del cambio. Es importante la planeación y evaluación con el desarrollo
de un plan de prevención en cada etapa, desarrollando planes de contingencia para evitar
regresar al estado inicial. Cuando se inicia un proceso de cambio lo mejor que se puede hacer
en continuarlo hasta terminar, de manera contraria provocamos problemas en el clima
organizacional, desmotivación y baja credibilidad en el proceso y el liderazgo.

5. Finalización, la evaluación que permite identificar los cambios antes y después del proceso
de cambio. En esta etapa es importante incluir balances cuantitativos que proporcionen
objetividad a los resultados. Resaltar los resultados positivos que pudieron darse a nivel
individual y organizacional. Durante esta etapa la comunicación constante es básica para dar
fortaleza a todo el proceso.

6. El reinicio, como todo proceso durante una evaluación debieron localizarse áreas de mejora
en los cuales se debe iniciar el proceso de análisis para desarrollar planes a corto y mediano
plazo para gestionar el cambio.
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9.2 El liderazgo en el proceso de cambio

Ahora bien, ante el cambio, ¿cuál es el estilo de liderazgo que más puede apoyar al proceso?

Se entiende por estilo de liderazgo un proceso de persuasión por medio del cual una
persona induce a un grupo a realizar las acciones necesarias para alcanzar objetivos
planteados ya sea por el líder o por algún grupo de autoridad corporativa.

Los estilos de liderazgo consideran cómo se relacionan con otros dentro y fuera de la
organización, cuál es su autopercepción, cómo identifican su posición, la percepción de la
tarea y la percepción de los factores externos que influyen en una situación.

Un estilo de liderazgo reconocido como un impulsor y gestor del cambio es el liderazgo

transformacional. Este se centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que
en sus características personales y sus relaciones con los seguidores. Se les identifica por
mover y cambiar las cosas y llevarlas a grandes dimensiones a través de la comunicación
con sus colaboradores, haciendo uso de sus ideales y motivaciones.

El liderazgo transformacional es aquel que tiene la habilidad de generar una visión común
y realizar lo necesario hasta que se llegue a su fin, a su realización, el líder transformacional
puede identificar la visión profesional individual de sus colaboradores y sumarlas a una
visión general, de esta manera logra mayor compromiso y participación del equipo.

El líder transformacional entiende el cambio como componente básico del liderazgo, dado
que está en constante búsqueda de mejora continua y lo contempla como una oportunidad
trascendente.

Para llegar a sus objetivos se vale de herramientas de empoderamiento, inicialmente una

visión compartida, la participación, la continuidad, el compromiso, la constancia, el carisma
y la persuasión.

En la medida que las organizaciones tengan que enfrentar desafíos globales, mayor será la
necesidad de líderes transformacionales, con estrategias audaces, que sumen fortalezas,
identifiquen debilidades y las transformen en oportunidades.

Este estilo de liderazgo influye para lograr el cambio de enfoque de los intereses propios
hacia los intereses colectivos.

Un buen líder transformacional requiere habilidad para iniciar el cambio y cuestionar el

status quo, reconocer las oportunidades para la organización y para otros, asumir riesgos y
estimular a los demás para que hagan lo mismo.

Un líder transformacional debe estar en condición de servir de modelo en el trayecto, dar

ejemplo de compromiso con una visión y valores compartidos. Los líderes
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transformacionales entienden que para lograr que su equipo contribuya plenamente al

proceso de cambio tienen que delegar autoridad en ellos y ofrecer apoyo, estimular su
creatividad, invitarlos a reconsiderar las viejas formas de hacer las cosas y a reexaminar
viejos supuestos, fomentar la colaboración, motivar y reforzar el comportamiento positivo
como la identificación y reconocimiento de logros de otros y celebrar la victorias.

Componentes del comportamiento Descripción

Comportamiento del líder que se dirige a

encontrar nuevas oportunidades para la
Creación y articulación de la visión organización, la formulación, articulación e
inspiración de los seguidores con la visión de
un mejor futuro.

Establecer un ejemplo para los seguidores

Modelo de funciones que sea congruente con los valores y
expectativas de la organización.

Comportamiento encaminado a estimular y

Fomentar la adquisición de las metas construir el trabajo en equipo entre los
organizacionales seguidores y el compromiso con metas
compartidas.

Comportamiento que transmite las

expectativas del líder de excelencia
Expectativas de alto desempeño
cotidiana y desempeño superior de parte de
los seguidores.

Indica que el líder confía, respeta y tiene fe

en cada seguidor, además que se preocupa
Intercambio personalizado líder miembro por sus necesidades personales, no sólo por
las de la organización.

Delegación de autoridad Comportamiento del líder que motiva a los

seguidores a pensar fuera de los modelos
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establecidos y a reexaminar viejas formas y

métodos.

Fuente: Podsakoff, P.M., Mackenzie S.B., Moorman, R.H., y Fetter. R. (1990). Transformational Leader
Behaviors and Their Effects on Followers. Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational Citizenship
Behavior. Leadership Quarterly, 107-142.

Los buenos líderes transformacionales poseen las siguientes cualidades:

 Se conciben como agentes de cambio.

 Son visionarios, confían en su intuición.
 Corren riesgos sin llegar a ser temerarios.
 Son capaces de articular un conjunto de valores medulares que guían su comportamiento.
 Poseen capacidades cognitivas excepcionales y antes de actuar analizan minuciosamente las
situaciones.
 Creen en la gente y muestran sensibilidad ante sus necesidades.
 Son flexibles y están abiertos a aprender de la experiencia.

Existen coincidencias entre los estudiosos del tema sobre las habilidades del líder
transformacional que se requieren para llevar al cambio exitoso:

1. Cuestionar el status quo y formular una argumentación convincente en favor del cambio.
2. Inspirar una visión compartida para el futuro.
3. Proveer un liderazgo efectivo durante la transición.
4. Hacer del cambio una parte permanente e institucionalizada de la organización.

Estas características se pueden ver reflejadas en cuatro etapas que aseguren acciones
eficaces para manejar el cambio.

1. Presentar una argumentación convincente a favor del cambio. A través de las siguientes
actividades:
 Incrementar la sensibilidad a los cambios y amenazas del entorno
 Iniciar el cambio y cuestionar el status quo
 Buscar oportunidades y asumir riesgos.
2. Inspirar una visión compartida. A través de las siguientes actividades:
 Alentar a todos a pensar en un nuevo y brillante futuro.
 Implicar a otros en la visión y hacer que avancen hacia ella.
 Expresar la nueva visión en términos ideológicos, no sólo económicos.
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3. Encabezar la transición. A través de las siguientes actividades:

 Infundir en los mandos medios una sensación de urgencia por el cambio.
 Delegar autoridad, brindar apoyo, alentar la colaboración y fortalecer a los
colaboradores.
 Ayudar a los colaboradores a entender la necesidad de cambio
 Aumentar la confianza personal y el optimismo de los seguidores.
 Evitar la tentación de un cambio repentino.
 Reconocer y enfrentar abiertamente el componente emocional de la resistencia al
cambio.
4. Implantar el cambio. A través de las siguientes actividades:
 Infundir y fortalecer una actitud de grandeza en los seguidores, reconocer y celebrar
los logros.
 Ayudar a los seguidores a que consideren la nueva visión como una fuente de
realización personal.
 Ayudar a los colaboradores a que vean más allá de sus intereses personales.
 Cambiar los sistemas de recompensa y procedimiento de evaluación.
 Instrumentar las intervenciones de integración de equipos y cambios en el personal.
 Nombrar a un grupo de tarea especial para que supervise el avance.
 Alentar a los mandos medios y jefes superiores para que sirvan de modelo en el
cambio.

9.3 Modelo de Kotter para la gestión del cambio

Existen otros autores que han planteado modelos para gestionar el cambio, entre ellos se
encuentra John Kotter.

Kotter (1996) habla de que el cambio no sólo debe ser gestionado, debe ser liderado. Para
liderar el cambio es básico generar las condiciones dentro de la organización, se pueden
generar hablando constantemente con los clientes insatisfechos y accionistas
descontentos, por ejemplo. También comunicando honestamente los posibles problemas
de la organización con los colaboradores o estableciendo metas de ingresos, productividad
y satisfacción muy altas. Además, comunicando al personal sobre oportunidades futuras,
planteando las recompensas tangibles en caso de alcanzar las metas.

El modelo de Kotter plantea ocho pasos para realizar transformaciones en una empresa
(generar cambios).
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1. Establecer sentido de urgencia

Refiere a investigar el mercado y las realizaciones competitivas. Identificar y

analizar la crisis, visualizándola como una oportunidad.

2. Formar una coalición conductora poderosa

Formar equipos con poder suficiente para encabezar los esfuerzos del cambio.
Enseñar al grupo a trabajar juntos y con un mismo objetivo y motivación.

3. Crear una visión

Identificar una visión que ayude directamente los esfuerzos de cambio. Generar
estrategias que permitan alcanzarla.

4. Comunicar la visión

Usar todos los medios posibles para comunicar esta nueva visión y estrategias.
Enseñar nuevos comportamientos a través del trabajo y actitudes de la coalición
conductora.

5. Autorizar a otros para actuar en la visión

Eliminar los obstáculos para el cambio. Cambiar sistemas o estructuras que

dificulten seriamente la visión. Encarar los riesgos tomando ideas, actividades y
acciones no tradicionales.

6. Planear la creación de éxitos de corto plazo

Planear mejoras de desarrollo visibles y crearlas. Reconocer y proteger a los

empleados implicados.

7. Consolidar los resultados positivos y producir más cambios

Usar el aumento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas

que no se ajustan a la visión.
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Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementarla.

Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

8. Institucionalizar nuevas conexiones

Vincular los nuevos comportamientos y los éxitos corporativos. Hacer evidente

esta vinculación para asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesión para la
continuidad.

Desde la visión de Kotter, el proceso del cambio atraviesa una serie de fases que requieren
de un lapso considerable de tiempo. Cuando se saltan pasos se crea la ilusión de avanzar
más rápido, pero los resultados no son satisfactorios.

Asimismo, los líderes deben estar muy atentos de los errores críticos que puedan cometerse
en cualquier fase ya que tiene un impacto devastador: desacelera el entusiasmo y anula
logros que han costado mucho tiempo de trabajo. El exceso de confianza o no observar las
variables durante el cambio hacen que incluso personas muy competentes cometan alguno
de estos errores:

 No establecer de modo adecuado el sentido de urgencia.

 No crear una colisión conductora suficientemente poderosa.

 Carencia de visión.
 Comunicación deficiente en un factor de diez de la visión.
 No deshacerse de los obstáculos para la nueva visión.
 No sistematizar el plan para crear éxitos de corto plazo.
 Declarar victoria muy temprano.

 No consolidar los cambios en la cultura de la organización.

Como podemos observar ambos planteamientos, el liderazgo transformacional y el modelo

de Kotter tienen una serie de similitudes. Tanto en las características, como en las etapas
planteadas para lograr o provocar el cambio de manera efectiva, eliminando la resistencia
al mismo y planteándolo como una posibilidad de desarrollo, aprendizaje y reto.

Si bien es cierto que ambos nos plantean un modelo y una estructura también plantean una
serie de características básicas para poder desarrollar este proceso. De aquí la importancia
de centrar la atención en el líder para que genere un constante proceso de autobservación
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e identificar cuáles son los puntos positivos y áreas de mejora de las cuales debemos estar
atentos, evitando manejos negativos durante el proceso de cambio que saboteen el
esfuerzo grupal.

Cierre

Sabemos entonces que el cambio es una constante en la dinámica individual y grupal que
provoca diferentes reacciones, positivas o negativas, en cualquiera de los casos llega a
causar inestabilidad.

Es quehacer de un líder es dar el rumbo adecuado al cambio y convertirlo en fuente de

oportunidades que lleven a resultados positivos con trascendencia individual y grupal.

Al hacer la revisión de los planteamientos del liderazgo para el cambio encontramos algunas
constantes:

 Identificar o reconstruir una nueva Visión, con la el equipo se sienta identificado y

comprometido.
 Involucrar al personal en este proceso, generando un sentido de compromiso y de
trascendencia a través del logro.
 Bajar la resistencia a través de equipos que ayuden a comunicar y contagiar el sentido
positivo del cambio. Liderar el cambio no es trabajo individual.
La comunicación en todo el proceso es una constante, sin comunicación no hay cambios
productivos, es la herramienta que nos permite eliminar el rumor poco útil para el logro de
los objetivos grupales y que en ocasiones llega a desvirtuar el proceso.

Retroalimentar al equipo de los avances, dando impulsos positivos de manera constante

que motiven y generen fuerzas positivas para llevar a un buen fin el proceso.