Universidad de Santiago de Chile

Facultad Tecnológica
Departamento de Tecnologías Industriales

DISEÑO DE HERRAMIENTA
PARA LA CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

CRISTIAN RUIZ RAMIREZ

RODRIGO ARMIJO SALGADO

Profesor Guía: Ing. Mg. Hernán Núñez Gómez

Seminario de titulación presentado en

conformidad a los requerimientos para optar al
Título de Tecnólogo en Mantenimiento
Industrial con grado Académico de Bachiller
en Tecnologías

Santiago – Chile
2014

1
Derechos de Autor
© Cristian Ruiz Ramírez – Rodrigo Armijo Salgado.
Se autoriza la reproducción parcial o total de esta obra, con fines
académicos, por cualquier forma, medio o procedimiento, siempre y
cuando se incluya la cita bibliográfica del documento.

2
HOJA DE EVALUACIÓN

3
 INTRODUCCIÓN

¿Qué es mantenimiento de clase mundial? Esta pregunta se puede

responder a través de distintos sitios, documentos, normativas, profesores,
etc. Esta respuesta se plasma en una serie de requerimientos, que en
realidad corresponden a buenas prácticas, es decir, una serie de acciones y
procesos a realizar con un carácter netamente de mejora, que una vez
aplicadas dentro de la empresa, indican que el mantenimiento implementado
en esta empresa es de clase mundial.

Pero desde el punto de vista interno de la empresa, se formula la

interrogante, ¿Si al cumplir con esta serie de requerimientos
verdaderamente la empresa se transforma en una de clase mundial? A
primera vista se podría decir que si, ya una de las características principales
de ser clase mundial, es el mejoramiento continuo, por ende una vez
implementado los conceptos, los recursos y la educación necesaria en la
empresa, esta clasificación debería mantenerse en el tiempo.

El problema nace cuando los conceptos de los distintos requerimientos para

llegar a ser clase mundial no son los mismos para cada empresa, es decir,
no toda la industria se rige por los mismos términos y parámetros, sobre todo
en algo que abarca tantos aspectos, como lo es el mantenimiento. No todos
distribuyen de igual manera los recursos. En este caso no existiría una forma
de comparación para poder evaluar esta clasificación, en su lugar solo se
podría comparar con lo establecido para la empresa como los pasos a seguir
para ser de clase mundial.

4
Debido a esta problemática, se elabora una forma de clasificar el
mantenimiento, teniendo como principal referente al mantenimiento de clase
mundial, el cual se definirá a través de una serie de metodologías, filosofías
y estrategias que representan la base del mantenimiento de excelencia que
busca siempre la mejora continua, la seguridad tanto al entorno como al
medio ambiente, la calidad, la disponibilidad y confiabilidad.

Esta forma de clasificar se basa en un cuestionario perteneciente a la

estructura de auditoría y por lo tanto es aplicable a cualquier empresa. Este
cuestionario, en el cual se tocaran todos los aspectos funcionales que
sustentan el mantenimiento de clase mundial busca por supuesto responder
a la problemática ya planteada, “¿Qué es mantenimiento de clase mundial?”
y “Conocer la clase de mantenimiento que se posee” en la organización
donde se aplique la herramienta.

Esta denominada “problemática”, quizás no sea de mayor o menor

importancia para la industria. Pero siempre es importante saber en qué
punto de la gran selva industrial se está trabajando, claro, si es que se
quiere mejorar.

5
 ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................4
CAPITULO 1...........................................................................................................10
1 PRESENTACION DEL PROBLEMA ....................................................................10
1.1 Antecedentes y generalidades..............................................................10
1.2 Objetivos generales ..............................................................................10
1.3 Objetivos específicos ............................................................................10
1.4 Resumen ..............................................................................................11
CAPITULO 2...........................................................................................................13
2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................13
2.1 Definición de mantenimiento .................................................................13
2.1.1 Definición de mantenimiento (enfoque a la clase mundial) .....13
2.1.2. Manufactura de Clase Mundial (MCM) ...................................15
2.1.3 Objetivo del mantenimiento de clase mundial.........................16
2.1.4 ¿Cómo se acerca el mantenimiento a la clase mundial? ........17
2.2 Historia del Mantenimiento ...................................................................18
2.3 Estrategias para el camino a la clase mundial ......................................21
2.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ..................................23
2.3.1.1 Pilares del TPM:........................................................27
2.3.1.2 Mantenimiento autónomo..........................................32
2.3.1.3 Beneficios del TPM ...................................................34
2.3.2 Las 5s ....................................................................................35
2.3.3 KAIZEN ..................................................................................37
2.3.4 Total Quality Control (TQM) ...................................................40
2.3.5 Just-in-Time ...........................................................................41
2.3.6 Seis Sigma ............................................................................52
2.3.7 Lean Manufacturing................................................................60
2.4 Benchmarking ......................................................................................66
2.5 ¿Qué significa ser un competidor de clase mundial? ............................67
2.6 Inteligencia competitiva ........................................................................67
2.6.1 Concepto de inteligencia competitiva .....................................67
2.6.2 El proceso de la inteligencia competitiva ................................68
CAPITLULO 3.........................................................................................................74
3 RESULTADOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA .....................................74
3.1 Claves para un Mantenimiento de Clase Mundial .................................74

6
 3.1.1 Los 20 pasos para un Mantenimiento de Clase Mundial .......75
3.2 Mejores prácticas del Mantenimiento ..................................................85
3.2.1 Estructura de las áreas funcionales del Mantenimiento de
Clase Mundial. .................................................................................93
3.3 Creación de la Herramienta para la clasificación del mantenimiento .....94
3.3.1 Auditorias de Mantenimiento ..................................................94
3.3.2 ¿Por qué realizar una auditoría? ............................................96
3.3.3 La Auditoría de Mantenimiento utilizada .................................97
3.3.4 Modelo de auditoría seleccionado ..........................................98
3.3.5 Complemento para la visualización del resultado ...................98
3.3.6 Creación del cuestionario .......................................................98
3.3.7 Cuestionario de Herramienta................................................101
3.3.8 Modelo de evaluación para el cuestionario. ..........................116
3.3.9 Sistema de respuesta...........................................................116
3.3.10 Modelo de clasificación . ....................................................116
3.3.10.1 Herramienta complementaria para la clasificación 116
3.3.10.2 Gráfico de barras en Excel. ...................................116
3.3.10.3 Gráfico de lineas de Excel. ...................................116
3.3.11 Clasificación del Mantenimiento. ........................................116
3.3.12 Definicion de cada clasificación. .........................................116
3.3.13 Secuencia de aplicación de la herramienta. .......................116
Conclusiones .............................................................................................123
Bibliografía ................................................................................................126
Anexos ......................................................................................................133
Anexo - A Creador de los 20 pasos para un MCM.........................133
Anexo - B Material adicional para la evaluación del cuestionario...133

7
 ÍNDICE DE TABLAS

CAPITULO 2

2.1 Seis Sigma......................................................................................................53

2.2 Origen y evolución Lean Manufacturing ..........................................................65
2.3 Enfoque de análisis (Inteligencia Competitiva) ................................................72

CAPITULO 3

3.1 Áreas funcionales del Mantenimiento de Clase Mundial .................................93

3.1 Áreas funcionales con valores de ejemplo ...................................................100
3.2 Ejemplo de evaluación de preguntas ............................................................116
3.3 Aspectos funcionales con puntuación máxima ..............................................117
3.4 Clasificación del Mantenimiento. ..................................................................120

CAPITULO 4......................................................................................................... 141

4 TABLAS DE LA HERRAMIENTA ......................................................................141
4.1 A. Planificación, Programación y Control .........................................141
4.2 B. Metodologías de Mantenimiento..................................................147
4.3 C. Sistema de Ordenes de trabajo ...................................................149
4.4 D. Gestión de Abastecimiento .........................................................150
4.5 E. Capacitación ...............................................................................153
4.6 F. Control Financiero .......................................................................156
4.7 G. Estructura Organizacional ...........................................................158
4.8 H. Liderazgo Gerencial ....................................................................159
4.9 I. Integración Operacional ..............................................................160
4.10 J. Seguridad y Medio Ambiente ......................................................160

8
 ÍNDICE DE ILUSTRACIÓNES

CAPITULO 2

2.1 Evolución del mantenimiento a través del tiempo ..............................................8

2.2 Pilares del TPM ...............................................................................................32
2.3 Sombrilla del KAIZEN ......................................................................................38
2.4 Circulo de Deming ...........................................................................................39
2.5 Funcionamiento sistema Kanban .....................................................................44
2.6 Ciclo de inteligencia competitiva ......................................................................69

CAPITULO 3

3.1 Ejemplo de grafico de radar ...........................................................................100

3.2 Ejemplo de utilización de gráficos Excel (barras) ...........................................118
3.3 Ejemplo de utilización de gráficos Excel (Líneas) ..........................................119

9
CAPÍTULO 1

1 PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes y generalidades:

Actualmente y por sobretodo en nuestro país, la definición de clase mundial

es bastante ambigua y no existe una noción general de los que se habla en
este ámbito, e incluso al hablar de mantenimiento aun se entiende como un
gasto de sólo reparaciones. Es por eso que este trabajo se sustenta de
fuentes en las cuales se aplica el término de clase mundial, es decir,
documentos emitidos por profesionales de países como Brasil, EE.UU,
Japón, etc. Que tienen casi la misma idea a la hora de hablar de clase
mundial, que claro se diferencian en pequeños aspectos o estructuras, pero
todos se enfocan en intereses en común de mejoramiento continuo. Estos
documentos se procesaran para sintetizar una serie de factores que
sustentaran el mantenimiento de clase mundial.

1.2 Objetivos generales:

 Crear una herramienta para la clasificación del mantenimiento de una

empresa utilizando la Inteligencia Competitiva y teniendo como
referente el Mantenimiento de Clase Mundial (MCM).

1.3 Objetivos específicos:

 Conocer y comprender ampliamente la denominación mantenimiento

de clase mundial.
 Conocer y comprender los conceptos y la aplicación de la inteligencia
competitiva como herramienta de selección.
 Selección de atributos característicos del MCM.
 Creación de una herramienta para clasificar el mantenimiento.

10
1.4 Resumen

Para responder a los objetivos planteados en este trabajo, se dispone a la

aplicación de la Inteligencia Competitiva (IC) como primera parte, es decir,
primero que todo se acude a la IC y la aplicación de todos los pasos para
encontrar una manera de llegar a los objetivos y a la toma de decisiones.
Dichos pasos se componen de: la planeación de la información que se
necesita teniendo siempre en cuenta hacia donde se quiere llegar. Luego se
conduce la recopilación de información que se necesita para cumplir con
todos los objetivos del estudio. Con la información ya recopilada se procede
a evaluarla con el fin de comprobar si realmente es lo que se necesita y si
realmente corresponden a fuentes fidedignas y objetivas. Por último se pasa
a la etapa medular de la inteligencia competitiva que es el análisis, en la cual
se procesa y evalúa la información de manera que se le pueda brindar un
uso.

Teniendo en cuenta los objetivos claros, las bases en que se sustenta y las
prácticas que llevan a una organización a poseer mantenimiento de clase
mundial, se procede a llevar a cabo la forma en que la información o las
conclusiones de la inteligencia competitiva se entregara o será un aporte
hacia afuera, es decir, con toda la información recopilada, procesada y
evaluada se puede entregar de distintas formas, como lo son los conceptos,
definiciones, pasos a seguir, etc. En este estudio, se establece que la
manera en que la información será entregada, será primero como una
estructura que representa los 20 pasos a seguir para llevar a una
organización a la clase mundial. Posterior a esto, se crea una herramienta
que permite clasificar el mantenimiento de cualquier empresa que posea
activos que mantener y recursos que administrar. Dicha herramienta se basa
en un cuestionario correspondiente a la estructura de una auditoria, la cual
dispondrá de 175 preguntas, las cuales estarán diferenciadas y separadas

11
por 10 aspectos que sustentan el mantenimiento de clase mundial, cada
aspecto dispondrá de otro desglose que representara cada definición
operacional de cada uno de los 10 aspectos funcionales, y es aquí en donde
estarán sujetas las preguntas del cuestionario.

La manera de evaluar este cuestionario, será dándole 4 opciones distintas

de respuesta a cada pregunta. Con esto se busca que cada aspecto
funcional evaluado tenga su respectivo puntaje y porcentaje, el cual visto de
manera global representara la clasificación que se le otorga al
mantenimiento de la organización encuestada, teniendo como máximo
referente al mantenimiento de clase mundial. Para hacer más entendible
visualmente esta herramienta y sistema de puntaje por cada aspecto
encuestado, se complementaran los resultados en un diagrama de radar.

Por último, como el objetivo más claro del mantenimiento de clase mundial y
donde apunta este estudio corresponde a la mejora continua, con los
resultados de la herramienta se evidenciaran los aspectos fuertes y débiles
de la organización en cuanto al mantenimiento.

Con este estudio se busca no solo clasificar a una organización en base a su

mantenimiento ni tampoco evaluarlo, sino aclarar si realmente está cerca,
lejos o simplemente ya está en camino de llevar el mantenimiento de dicha
organización a la clase mundial. También se busca potenciar el
mejoramiento continuo, que como se verá más adelante corresponde a un
pilar muy importante en la clase mundial.

12
CAPÍTULO 2

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Definición de mantenimiento

La European Federation of National Maintenance Societies 1 define

el mantenimiento como: todas las acciones que tienen como objetivo
mantener un activo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo
alguna función requerida. Estas acciones incluyen la combinación de las
acciones técnicas y administrativas correspondientes.

2.1.1 Definición de mantenimiento (enfoque a la clase mundial)

(Según Xenos2 )

Las actividades de mantenimiento existen para evitar la degradación natural

de cualquier activo. Esos desgastes se manifiestan de diversas formas,
desde una mera apariencia, pérdida parcial o total de las funciones
requeridas ocasionando paradas de producción y fabricación, perdidas de
calidad de los productos o servicios, contaminación y desastres
ambientales. Como esta área tiene una fuerte relación con los sectores
productivos principalmente a la calidad y a la productividad, ella acaba
desempeñando un papel estratégico y fundamental en la mejoría de los
resultados operacionales y financieros del negocio.

1
Federación Europea de Sociedades de Mantenimiento Nacionales.
2
XENOS, H.G. Gestión de Mantenimiento Productivo. Rio de Janeiro, Brasil. 1998.

13
Como se puede ver en la definición, el mantenimiento con visión a la
clase mundial se enfoca en ver el mantenimiento como una estrategia
financiera que impacta directamente al negocio. Lo que en la definición
general de mantenimiento define este como la gestión de los recursos
en la cual se busca como objetivo único asegurar la confiabilidad y la
disponibilidad del activo.

Se puede obtener una conclusión más o menos ambigua de lo que se quiere

obtener con el mantenimiento, pero esto depende mucho desde el lugar
geográfico donde se desarrolla el concepto, ya que en distintos países existe
una idea y un enfoque distinto a lo que respecta el mantenimiento en la
industria. Es decir existen países en que el mantenimiento juega un papel
clave en la toma de decisiones y en el negocio propiamente tal. No obstante
en otros países, en los cuales la definición de clase mundial aun está en vías
de desarrollo, se ve el mantenimiento como la acción de mantener los
equipos funcionando bajo ciertos estándares, dejando de lado al
mantenimiento en la toma de decisiones y gestión de los recursos. Incluso
catalogando al mantenimiento como “un mal necesario”.

Para este estudio se determino que el mantenimiento desde el punto de vista

“clase mundial”, corresponderá a la gestión de los recursos siempre
pensando en la mejora continua en el tiempo de todos los procesos
involucrados en la gestión del mantenimiento. Asegurando, calidad,
disponibilidad, confiabilidad, seguridad y la eliminación de todo tipo de
perdidas.

En tal sentido, el mantenimiento de clase mundial significa satisfacción y

superación de las expectativas y necesidades de mantenimiento de la

14
organización con referencia a la potencialidad que proporcionan las
tecnologías del momento, y en relación con el contexto social y de mercado
de hoy. Alcanzar una condición a la que pueda llamársele Mantenimiento de
Clase Mundial, implica tránsito y evolución de la cultura organizacional vista
como un todo vivo y en interacción. Hay que mantener la consciencia que se
trata de un calificativo con validez "hoy" y sólo se puede hablar de la
garantía del "mañana" cuando exista una firme tendencia a la mejora
continua. El punto de partida, seguirá siendo, esencialmente, la identificación
de las necesidades propias y la evaluación de la capacidad que se tiene
para satisfacer dichas necesidades. No podrá ser sostenible un desempeño
de clase mundial de un proceso aislado en la empresa si el resto de los
procesos de la organización no se orientan y trabajan igualmente por ser
mejores en el tiempo. La excelencia es un resultado temporal. La mejora
continua es un principio y un estado permanente.

2.1.2. Manufactura de Clase Mundial (MCM)

La manufactura de clase mundial; se fundamenta en La Excelencia como

Forma de Vida, hacer las cosas bien desde el principio; para garantizar la
minimización de las perdidas en cualquier tipo de industria. Los principios en
3Y, 5S, KAIZEN, ESMED, JUSTO A TIEMPO y MQT, son enfoques
filosóficos orientales, aplicados a las industrias para obtener altos niveles de
productividad, fundamentado básicamente en las personas. Son a su vez
esquemas indispensables para participar en el mercado global del siglo 21.
Estas tendencias exigen a los involucrados formar parte de grupos o redes
multidisciplinarias, a realizar cambios significativos en el quehacer diario,
tener una visión a largo plazo y una constante capacitación como también la
capacidad de adaptación de técnicas, procesos y esquemas, propios de las
mejores empresas del mundo. Por tal motivo las personas deben
predisponerse a un esquema no tradicional, fundamentado en el principio de
autonomía.

15
2.1.3 Objetivo del mantenimiento de clase mundial

El objetivo del sistema WCM (World Class Maintenance3) es construir

capacidades competitivas clave para la empresa logrando que el más
importante medio de producción como son los equipos, posean los más
elevados estándares de productividad y que las inversiones que se realizan
en estos activos sean altamente rentables.

El propósito del WCM es el de orientar las operaciones de mantenimiento de

la empresa con una visión de beneficios para el negocio, en lugar de
observar esta función como un centro de costes. WCM implica que la alta
dirección asuma una nueva posición sobre el aporte de la función de
mantenimiento, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se
realizan en activos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a
todas las áreas de la empresa en el logro de las metas propuestas.

La categoría clase mundial, exige la focalización de los siguientes

aspectos:

 Excelencia en los procesos medulares

 Calidad y rentabilidad de los productos
 Motivación y satisfacción tanto del personal como de los clientes
 Máxima confiabilidad
 Logro de la producción requerida (sin perdidas, ni despilfarros)
 Máxima seguridad personal
 Máxima protección ambiental

3
World Class Maintenance (Mantenimiento de Clase Mundial).

16
2.1.4 ¿Cómo se acerca el mantenimiento a la clase mundial?

Lean Management

Al hablar de Lean (sin pérdidas) se hace referencia a un proceso de mejora

de todas las operaciones del negocio (Lean Management) o de la
manufactura (Lean Manufacturing) que busca eliminar todo tipo de
despilfarro. Lean Management agrupa principios y prácticas de mejora
continua que se emplean para eliminar despilfarros en toda la cadena de
valor del negocio. Los resultados económicos son importantes, ya que se
logra eliminar las pérdidas de cada proceso a través de un proceso
sistemático de mejora y con la participación de los integrantes de la
organización.

Relación entre World Class y Lean Management

Se ha considerado que el WC es la capacidad central competitiva de una

organización, creada con el paso del tiempo y la acumulación de "recursos"
intangibles como conocimiento, y experiencia. El concepto Lean
Management es una táctica o proceso práctico empleado para lograr crear
capacidades centrales de una organización, orientada a eliminar todo tipo de
despilfarro de la cadena de valor. No son términos similares pero son
complementarios, siendo Lean Management el proceso operativo y
World Class la estrategia competitiva de las operaciones de la
empresa.

17
Lean Maintenance

El concepto Lean Management se ha asumido como un sistema operacional

empleado para eliminar radicalmente las pérdidas de cualquier proceso del
negocio. ¿Puede ser útil el concepto Lean Maintenance? Se considera que
es factible, necesario y muy útil agrupar las prácticas y principios que se
pueden utilizar para eliminar todo tipo de despilfarro en las operaciones de
mantenimiento. Si se revisa con detalle las acciones que se deben realizar
en una organización para eliminar los despilfarros en la función de
mantenimiento nos encontramos que son idénticas a las acciones
propuestas por el TPM para la mejora de las operaciones de la función de
mantenimiento.

2.2 Historia del mantenimiento

A finales del siglo XVIII y comienzo del XIX durante la revolución industrial
con las primeras máquinas se iniciaron los trabajos de reparación y de igual
manera los conceptos de competitividad, costos entre otros. De la misma
manera empezaron a tenerse en cuenta el término de falla y comenzaron a
darse cuenta que esto producía paras en la producción. Tal fue la necesidad
de empezar a controlar estas fallas que hacia los años 20 ya empezaron
a aparecerlas primeras estadísticas sobre tasas de falla en motores y equipo
de aviación.

Por lo cual se puede concluir que la historia del mantenimiento va de la

mano con el desarrollo técnico-industria, ya que con las primeras maquinas
se empezó a tener la necesidad de las primeras reparaciones.
La mayoría de las fallas que se presentaban en ese entonces eran el
resultado del abuso o de los grandes esfuerzos a los que eran sometidas las
máquinas. En ese entonces el mantenimiento se hacía hasta cuando ya era
imposible seguir usando el equipo. Hasta 1914, el mantenimiento

18
tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo personal de
operación y producción.

Con el advenimiento de la primer guerra mundial y de la implementación de

una producción en serie, las fabricas pasaron a establecer programas
mínimos de producción por lo cual empezaron a sentir la necesidad de
crear equipos que pudieran efectuar el mantenimiento de las máquinas de la
línea de producción en el menor tiempo posible.

Así surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era la

ejecución del mantenimiento hoy conocido
como MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Esta situación se mantuvo
hasta la década del año 50.

Fue hasta 1950 que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un nuevo

concepto en mantenimiento que simplemente seguía las recomendaciones
de los fabricantes de equipo acerca de los cuidados que se debían tener en
la operación y mantenimiento de maquinas y sus dispositivos. Esta nueva
forma o tendencia de mantenimiento se llamo MANTENIMIENTO
PREVENTIVO.

A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de

mantenimiento creadas a final del periodo anterior, y que la sofisticación de
los instrumentos de protección y medición, la ingeniería de mantenimiento,
pasa a desarrollar criterios de predicción de fallas. Visualizando así la
optimización de la actuación de los equipo de ejecución del mantenimiento.

Estos criterios fueron conocidos como MANTENIMIENTO PREDICTIVO los

cuales fueron asociados a métodos de planeamiento y control de
mantenimiento. Como así también hay otros tipos de mantenimiento como
el MANTENIMIENTO PRODUCTIVO que fue una nueva tendencia

19
 que determinaba una perspectiva más profesional. Se asignaron más
responsabilidades a la gente relacionada con el mantenimiento y
se hacían consideraciones acerca de la confiabilidad y el diseño del equipo
de la planta.

Diez años, tomó lugar la globalización del mercado creando nuevos modelos
de mantenimiento para así lograr una mejor calidad y una mejor excelencia.
Estos modelos son: TPM, 5S, KAIZEN y RCM.

4º Generación

 Se implantan
sistemas de
mejora continua en
la gestión del
mantenimiento.
3º Generación  Se establecen
grupos de mejoras
 Se implanta el y seguimientos de
2º Generación mantenimiento “a las acciones.
condición”, se  Se establecen
Se comienzan establece el metodologías,
a realizar monitoreo de estrategias y
1º Generación tareas de parámetros en filosofías como
función de los base para una
Mantenimiento mantenimiento
cuales se efectuaran mejora en la
correctivo total. para prevenir
las acciones a gestión de
Se espera a la averías.
Trabajos realizar. recursos.
avería para
cíclicos y  Se implementa el  Calidad total.
reparar.
repetitivos con análisis de causa-  Compromiso de
una frecuencia efecto. todos los
determinada.  Participación de departamentos.
producción (TPM).
Hasta 1945 1945 - 1980 1980 - 1990 1990 - Actualidad

Ilustración Nº1. Evolución del mantenimiento a través del tiempo.

(Fuente: Elaboración Propia)

20
2.3 Estrategias para el camino a la clase mundial

El mantenimiento de clase mundial necesita bases concretas con las cuales

desarrollarse.

Al preguntarse por las características o pilares que sustentan al

mantenimiento de clase mundial, se responde inmediatamente con las
estrategias utilizadas para llegar a alcanzar niveles considerados como
altamente competitivos de disponibilidad, confiabilidad, calidad, seguridad,
impacto medio ambiental y eliminación de perdidas.

Existen varios sistemas, metodologías y filosofías que se utilizan para

obtener estos resultados, entre ellas, las que más impacto han dejado en la
industria y por ende tienen una mayor utilización, y han ido evolucionando
son:

 Lean manufacturing
 Metodología 5S
 TPM
 JUST IN TIME
 TQM
 KAIZEN
 Sistema SMED
 Seis sigma

En resumen estas estrategias, filosofías o metodologías, representan las

bases para la creación de un negocio de clase mundial, y por consiguiente,
si se habla de un negocio de clase mundial en el cual se disponga de activos
que mantener y recursos que administrar, entonces se habla de un
mantenimiento de clase mundial.

21
Cada una de estas estrategias, filosofías o metodologías de mantenimiento
pueden trabajar en conjunto con las otras o en algunos casos una
corresponde a la evolución de la otra. Por ejemplo para el caso de la
metodología TPM, en ella se pueden identificar varias otras estrategias
presentes para que el TPM pueda funcionar de forma eficiente antes,
durante y después de ser implementado. Estrategias tales como 5S,
KAIZEN, o Lean manufacturing, se pueden encontrar latentes en el
mantenimiento de cualquier empresa que posea y a la vez funcione
correctamente la metodología TPM.

Estas estrategias o metodologías, como se dijo en el párrafo anterior,

pueden trabajar en conjunto, pero de modo contrario, pueden no hacerlo. Lo
que no implica que el camino a la clase mundial se vea interrumpido o
imposible de lograr, esto debido a que cada una de las estrategias previstas
anteriormente apuntan hacia el mejoramiento continuo de todos los aspectos
en donde desarrollan y focalizan sus recursos.

Es decir, una empresa puede tener mantenimiento de clase mundial sin

aplicar estas estrategias o metodologías en su totalidad, pero no ninguna, ya
que representan las bases del mejoramiento continuo.

Cabe destacar también que estas estrategias están interrelacionadas o

dependientes unas de otras.

_____________________________________________________________

22
  Teniendo en cuenta lo anteriormente descrito, ¿Por qué incorporar
una metodología?

Para cumplir con cualquier misión institucional con eficiencia y eficacia,

es necesario implementar una cultura de mejoramiento continuo, la cual
lleve a adoptar herramientas para conseguir objetivos propuestos.

Para lograrlo, es necesario originar algunos cambios en la organización,

como los son: creer en una propuesta de calidad y de buena gestión,
comprometerse, motivar al personal y auto motivarse.

_____________________________________________________________

A continuación se desarrolla una descripción de cada una de las

metodologías presentes en el mantenimiento de clase mundial:

2.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es una filosofía de vida que se implementó originalmente en las

empresas japonesas para afrontar la recesión económica que se estaba
desarrollando en la década de los 70 y la competencia que se avecinaba de
occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a
cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se
busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. En TPM se
destacan seis grandes pérdidas: -Pérdida por avería en los equipos, pérdida
debidas a preparaciones, pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y
paradas cortas, perdidas por funcionamiento a velocidad reducida, pérdidas
por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, pérdidas en
funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una

23
metodología TOP-DOWN, esta busca integrar todas las áreas de la empresa
desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM
involucrando a los niveles más bajos del la cadena productiva, busca que
estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos
llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles responsabilidades para
lograr la obtención de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la
empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa
debe estar consciente que el camino es largo y no es fácil, la
implementación del TPM como la mayoría de las metodologías, conllevan a
seguir una serie de paso establecidos y el éxito o fracaso de la
implementación del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que
las empresas practiquen la filosofía. Cabe destacar que el TPM es un
camino largo, que debe ser alimentado todos los días con disciplina y
constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran
implementar esta metodología los resultado obtenidos serán satisfactorios y
marcaran la diferencia con la competencia.

TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen

japonés que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su
capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos.
TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a
la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza
herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr
que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.

En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios

retos como el compromiso por parte de toda la organización, la adaptación
de las personas para los cambios que traerán mejoras en la producción, el
mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del cliente, los
empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben
romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además empezar a
ver a mantenimiento como una gran inversión más no como un gasto.

24
El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo
realizado por todos los empleados a través de actividades de pequeños
grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la
compañía, el TPM es mantenimiento del activo, realizado sobre una base de
toda la compañía.

El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de producción de

una organización, mejorando su capacidad competitiva con la participación
de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera
línea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminación
rigurosa y sistemática de las pérdidas, el logro de cero accidentes, alta
calidad en el producto final con cero defectos y reducción de costos de
producción con cero averías o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos,
que sean autónomos y permitan consolidad tareas específicas, en lo
administrativo, productivo y en la gestión de mantenimiento que conlleven a
procesos más eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa.
TPM es orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones
para ser más competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta
proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y
capacidad de los trabajadores de mantenimiento y producción e
involucrando al 100% del personal. Con la participación del personal se tiene
más motivación, sugerencias de mejora y deseos de éxito, debido al cambio
de pensamiento que se da al interior de la organización. El TPM es una
cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas
habilidades, liderazgo y compromiso de todos los miembros de la
organización.

La meta dual del TPM es el cero averías y el cero defectos. Cuando se

eliminan las averías y defectos, las tasas de operación del equipo mejoran,
los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la
productividad del personal aumenta.

25
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de
reparación y los costos de producción debido a los tiempos de paro, también
aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control
de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación de averías, además
de eliminación de inventarios de productos en proceso y terminados, y que
bien se conocen como “ventajas” para cubrir las eventuales averías que
tanto daño le hacen a la producción y a la economía de la compañía.
Además el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos
prácticos para identificar y priorizar pérdidas en sus procesos así como las
herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas
asociados a las mismas.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología oriental

basada en la socialización y optimización de las prácticas de mantenimiento,
hacia las áreas de operación dentro de las compañías, en la cual se busca
crear un compromiso de los operarios con la máquina y su entorno. Dentro
de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitación continua
son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de
mantenimiento autónomo y de mejoramiento continuo por parte de los
operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos cuando se está en el
proceso de implantación de TPM muestran excelentes transformaciones
visibles en los entornos físicos y los equipos que permiten rápidamente
alcanzar un control visual de toda la planta. Las motivaciones
experimentadas en esta instancia propician la proyección del sistema en
forma ascendente a través de cada uno de los niveles de la compañía hacia
otros departamentos y áreas para convertirse en un sistema de gestión
organizacional para toda la compañía, afectando positivamente el re-
direccionamiento de la misión y visión estratégica por parte de la alta
gerencia. Cuando la gerencia de una compañía decide adoptar al TPM como

26
sistema de gestión de mantenimiento organizacional, debe promover su uso
y consolidación explotando de manera descendente por todos los niveles la
promoción de su implantación. En las empresas occidentales, los procesos
de implantación del TPM se convierten en un verdadero reto para los
especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y
resistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos
de análisis descriptivo del cambio organizacional es particularmente útil para
guiar la manera de proceder en la implantación, tratando de evitar retrasos
inesperados o fracaso total del proceso.

2.3.1.1 Pilares del TPM:

Los siete pilares de TPM son:

1) Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y

con previa planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo
se logra.

El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologías para

llegar a la raíz de los problemas, permitiendo identificar el factor a
mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual
manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido
durante la ejecución de acciones de mejora.

Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de

elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o
componentes específicos de algún equipo; detectando acertadamente
la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.

27
2) Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el
que más interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la
máquina o línea de producción.

El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de

actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en
los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza,
intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores
condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de
los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben
contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.

 El mantenimiento autónomo puede prevenir:

 Contaminación por agentes externos

 Rupturas de ciertas piezas

 Desplazamientos

 Errores en la manipulación

3) Mantenimiento planificado: Su principal eje de acción es el entender

la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina
teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de

actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la
planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero

28
 despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto
de labores serán ejecutadas por personal especializado en
mantenimiento.

 Los principales objetivos del mantenimiento planeado son:

 Reducir el coste de mantenimiento

 Reducción espera de trabajos

 Eliminar radicalmente los fallos

4) TPM en áreas administrativas: Es llevar toda la política de

mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papelerías,
órdenes, etc.).

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los

departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo
sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un
fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las
actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de
soporte.

5) Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y

de seguridad regidas por el gobierno.

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el

ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre
que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal
funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son
ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en
el área de trabajo.

29
  Los principales objetivos son:

 Cero accidentes.

 Cero contaminaciones.

6) Control inicial: Consta básicamente en implementar lo aprendido en

las máquinas y procesos nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos

actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, así como incluir
los equipos en proceso de adquisición para que su mantenimiento sea
el mínimo.

 Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de

producción a emplear sean:

 Fiables

 Fáciles de mantener

 Fáciles de operar

 Seguros

Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas

correcto desde el principio).

7) Mantenimiento de la calidad (educación y entrenamiento):

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito

establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
defectos" es factible. Las acciones del MC (mantenimiento de calidad)
buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente,

30
 con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación
donde no se generen defectos de calidad.

 El mantenimiento de calidad se basa en:

 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del

equipo para que este no genere defectos de calidad

 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria

cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se
encuentra dentro de los estándares técnicos.

 Observar las variaciones de las características de los equipos

para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las
situaciones de anormalidad potencial.

 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los

elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las
características de calidad del producto final, realizar el control
de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.

 Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados

relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno.

El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y

habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes
actividades de la empresa y como se hacen.

Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en

equipos y en la mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el
autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan
satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formación
sistemática del personal.

31
 Ilustración Nº2. Pilares del TPM
(Fuente: Lección de TPM, PDF clases de Administración del Mantenimiento)

2.3.1.2 Mantenimiento autónomo (el pilar más importante)

Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar
correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican,
seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.

Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo

Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de
producción y está coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento
Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.

Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo

(Metodología 5S), lo cual es parte primordial para el cumplimiento de
los objetivos esperados.

32
Es por esto que el TPM les da un papel importante a los operarios en el
cuidado de las máquinas, ya que son ellos quienes más las conocen, es por
eso que deben mantener los equipos en condiciones básicas de operación
sin necesidad de pérdida de tiempo.

TPM busca con la implementación del mantenimiento autónomo por parte de

los operarios, asignar el verdadero mantenimiento especializado o
profesional al personal de mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento
realice labores especializadas, que utilice todos sus conocimientos y
capacidades en labores especializadas de mantenimiento.

El mantenimiento autónomo está conformado por pequeños equipos de

trabajo (PET), en inglés sería Small Group Activities (Pequeños Grupos de
Actividades), con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de
mejoras enfocadas, estos PET buscan dar soluciones puntuales a problemas
generados en el área de trabajo. Entre otros los pequeños equipos de
trabajo buscan, a través de su líder, una conexión directa entre los operarios
con la alta gerencia.

Conformación de los PET: Los coordinadores también pueden ser jefes de

línea, estos a su vez, también conforman PET. Se han encontrado muchas
dificultades en el propósito de los PET debido a la baja escolaridad de los
operarios, el rango educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la
misma labor los hace reacios al cambio, problemas de cambio cultural. En
algunas ocasiones lo único capaz de generar el cambio de mentalidad en los
operarios de alta antigüedad en las empresa es que se empiezan a sentir
solos, ya que el resto de los compañeros de trabajo se concientizan del
inminente cambio que hay que generar en la empresa y optan por las
capacitaciones y demás actividades que conlleva el cambio; en pocas
palabras terminan solos y se ven forzados a alistarse a las nuevas prácticas
de mantenimiento.

33
Por otro lado estos pequeños equipos están encargados del mejoramiento
de la planta y ubicación de problemas esto se logra debido a las continuas
capacitaciones que se le da a los operarios para enseñar a estos a identificar
los problemas, cuando estos son de alta gravedad, que requieren una
inmediata intervención el operario llena un Reporte de averías y llama al
técnico para poner en contacto al personal de ingeniería con el de
producción para estos tomar las inmediatas soluciones y dar las órdenes
respectivas para que el problema sea solucionado.

Mantenimiento autónomo tiene el siguiente orden:

0. Organización y orden.
1. Limpieza inicial.
2. Eliminación de fallas.
3. Estandarización: Limpieza y lubricación.
4. Inspección general del equipo.
5. Inspección general del proceso.
6. Estandarización general.
7. Control autónomo total.

2.3.1.3 Beneficios del TPM

Se puede decir que el TPM presenta Beneficios en tres aspectos

fundamentales; organizativos, en seguridad y en productividad.

Organizativos:

 Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

 Mejor control de las operaciones.
 Incremento de la moral del empleado.
 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas.
 Aprendizaje permanente.

34
  Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y
creatividad es una realidad.
 Dimensionamiento adecuado del personal requerido.
 Redes de comunicación eficaces.

Seguridad:

 Mejora de las condiciones ambientales.

 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.

 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y

de búsqueda de acciones correctivas.

 Entendimiento del porqué de ciertas normas, en lugar del cómo hacerlo.

 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.

 Eliminación en forma radical de las fuentes contaminantes y de

polución.

2.3.2 Las 5s

Las 5S son un método de gestión japonesa originado en los años 1960 en

Toyota, esta técnica es denominada de esta manera gracias a la primera
letra en japonés de cada una de sus cinco fases. Esta metodología pretende
reducir los costos por pérdidas de tiempo y energía, mejorar la calidad de la
producción, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la
seguridad industrial y mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar
la moral del personal.

35
Términos de las 5s.

1. Seiri (japonés) / Clasificar (español)

Definición: Separar innecesarios
Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo
2. Seiton (japonés) / Ordenar (español)
Definición: Situar necesarios
Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en
el espacio de trabajo
3. Seisō (japonés) / Limpiar (español)
Definición: Eliminar suciedad
Pretende: Un lugar limpio no es el que más se limpia sino el
que menos se ensucia
4. Seiketsu (japonés) / Estandarizar (español)
Definición: Señalizar anomalías
Pretende: Detectar situaciones irregulares o anómalas,
mediante normas sencillas y visibles
5. Shitsuke (japonés) / Entrenamiento y autodisciplina (español)
Definición: Mejorar continuamente
Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas.

Las 5S representan la base de la creación de un buen mantenimiento y de la

mejora continua, ya que kaizen y otras metodologías que buscan como
objetivo general la mejora continua, tienen como filosofía principal las 5S.

36
2.3.3 KAIZEN

Kaizen (‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés), en el uso común de su

traducción al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento
continuo”, y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La
Mejora Continua hasta la Calidad Total.

Se refiere a Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en

la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy
una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de
la filosofía asociada al casi todos los sistemas de producción industrial en el
mundo.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria
técnica, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En
la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe
pasar sin una cierta mejora.

El éxito que el kaizen ha adquirido en la actividad empresarial deviene

justamente de la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de
calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodología del
kaizen permite establecer estándares más altos y las empresas japonesas
como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80 un buen ejemplo del
mejoramiento continuo de los estándares productivos.

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos

y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería
Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento,
Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que
se podría llamar la sombrilla del Kaizen se encuentran involucradas e
interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de
Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización,
Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in

37
Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de
nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación
Trabajadores-Administración y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

Ilustración Nº3. Sombrilla del KAIZEN

(Fuente: KAIZEN la clave de la ventaja competitiva Japonesa, Por: Mazaaki
Imai, 1995)

38
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora
continua. Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas
en inglés.

 Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el

problema y define el plan de acción
 Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se
registra.
 Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado
obtenido.
 Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se
requiere alguna modificación para mejorar

Ilustración Nº4 Circulo de Deming

(Fuente: sistemas de calidad en ti-Erik, blogspot)

39
Los 10 puntos clave que resumen el espíritu Kaizen:

1) Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.

2) En el lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre
cómo hacerlo.
3) Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4) No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
5) Corregir un error inmediatamente e in situ.
6) Encontrar las ideas en la dificultad.
7) Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
8) Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la
idea genial de una sola persona.
9) Probar y después validar.
10) La mejora es infinita.

2.3.4 Total Quality Control o Total Quality Management (TQM)

Existen muchos sistemas y herramientas para la gestión de la calidad. El

TQM (Total Quality Management) engloba todas las herramientas para dar
un enfoque global a la gestión de la calidad y centrarse en las necesidades
de cada proceso en particular.

Los cuatro niveles distintos de mejora del TQM se basan en los principios de
“No Aceptar”, “No Provocar” y “No Traspasar” la “No Calidad” y permiten a la
empresa pasar de una situación inicial en la que los defectos llegan al
cliente, a una situación ideal de “Cero Defectos”, en la que se eliminan las
quejas de los clientes y se minimizan los costes de reprocesado, de
corrección de errores y de despilfarro de tiempo, trabajo y materiales.

40
 Las herramientas del TQM para conseguir estas tres máximas
implementadas a través de la matriz de Autocalidad, son:

 “Trabajo estándar”

 “Autocontrol (control autónomo)”

 “Sistemas Poka-Yoke (anti-error)”

 “Autonomoción (Jidohka)”

 “Control Estadístico del Proceso (CEP)”

 “6 sigma”, aplicando la solución estructurada de problemas.

2.3.5 Just-in-Time

Filosofía de la completa eliminación de los residuos

"Just-in-Time" significa hacer "sólo lo que se necesita, cuando se necesita y

en la cantidad necesaria." Por ejemplo, para producir eficientemente un gran
número de coches, que puede constar de alrededor de 30.000 partes, es
necesario para crear un plan de producción detallado que incluye
consecución de las piezas.

El suministro de "lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad

necesaria", de acuerdo a este plan de producción se puede eliminar el
desperdicio, las incoherencias y los requisitos no razonables, lo que resulta
en una mayor productividad. (Definición según Toyota)4

Esta filosofía de eliminación de las pérdidas es casi igual que la estrategia

lean manufacturing.

4
Empresa Automovilística de Clase Mundial Toyota, pioneros del JIT.

41
El proceso se fundamenta en distintas técnicas que permiten para una
empresa “hacer lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad
necesaria”.

Recursos flexibles

Viene de la idea de que un solo operario puede manejar varias máquinas.

Para facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocan en paralelo o en
forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de
cada empleado, estas se terminaron por colocar en forma de U, donde el
principio y el final de la línea están juntos. Este método resultó preciso, La
versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso
múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como la
dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de
espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles. Es decir, se
optimizan los recursos.

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, es la

coordinación entre la producción, entrega de materiales, partes con la
elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de
montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento
amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de la producción
JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que

caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se
elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las

42
estaciones de trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente
el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa.

Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la

estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que
necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el
material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la producción
retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los
empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se
evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo
lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan,
sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el
funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un
mecanismo de formalización, denominado sistema de Kanban (en
japonés, tarjetas).

Kanban

El Kanban (del japonés: kanban, significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema

de información que controla de modo armónico la fabricación de los
productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los
procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre
distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su
implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los
contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores
son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas
actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más
sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros
métodos de visualización del flujo. El Kanban se considera un subsistema
del JIT.

43
Funcionamiento del Kanban

Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el

kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o
de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice
entonces que la producción está guiada por la demanda y que el
kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto
deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o

"pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de
productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir
la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las
existencias.

Ilustración Nº5. Funcionamiento sistema Kanban.

(Fuente: Funcionamiento sistema Kanban, Wikipedia)

Ejemplo: Se ata una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de

piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consume esta caja, la
etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un
orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a
consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto,
en ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.

44
Producción en pequeños lotes

Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un

lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la
distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de
transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de
inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo
que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos

de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se

conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de
producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se
reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está
integrado por cuatro componentes:

 El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas,

simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o
eliminando la necesidad de desplazar materiales.

 El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la

producción e instalando más capacidad.

 El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran

cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción
constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

 El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el

tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los
operarios.

45
Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con
los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran
medida los costes de almacenamiento (inventario).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues
los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene
entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

Metodología 5 (S)

La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados,

ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se
pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de
los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes
ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas
que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la
forma en que los obreros realizan su trabajo.

Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en

recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die, Sistema de Tiempos

Cortos de Preparación) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas
en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los
principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

46
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single-Minute
Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos.
Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de
máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de
ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo
transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta
la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

 Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se

realizan a máquina parada,

 Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se

realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea
durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés
OED).

Metodología TPM

El Mantenimiento Productivo Total es una adaptación del Mantenimiento

Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra “Total”
para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser
integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos,
preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de
forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de
responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su
puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de

47
mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva
involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua. Es decir,
en la filosofía Just in time el aspecto destacable de la utilización del TPM es
el mantenimiento autónomo.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y

supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad
de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores,
incrementa la productividad y reduce los costes.

Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para

verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas.

Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar

niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema
promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en
pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e
identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que
es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también
llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso.
Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los
inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer Jidoka5, lo cual
significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si
se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad,
todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces

5
Jidōka es un término japonés que en la metodología lean manufacturing significa
“automatización con un toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su
propio autocontrol de calidad.
Si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o
manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

48
de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen
cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al
mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver
problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la
producción JIT.

Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el

sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes
requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la
empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o
componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas
JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente
la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no
aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar
las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos
previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia
en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios
que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que
caracterizan a la producción justo a tiempo. Algunas de las tendencias
recientes de las políticas de los proveedores son:

1) Ubicarse cerca del cliente.

2) Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques

conjuntos.

3) Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los

almacenes con otros proveedores.

4) Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de

acuerdo con un programa de entregas preciso.

49
 5) Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por
intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

Mejora continua

La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el

desperdicio y simplificar la producción. El último de los elementos que lo
caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos, porque el JIT
es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de
inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo
tanto, se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se
encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de mejora
continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son:

 Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen
en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los
problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean
más conscientes de su ambiente de trabajo. Las visibilidades inútiles se
eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles
(materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de
cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio
espacio en que se desarrolla el trabajo y su función.

 Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos

simples que previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas
que se detienen automáticamente después de producir un número
establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir
demasiados artículos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke.

 Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una

cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un
comité de expertos. Para lograrla, es precisa la implicación total de los

50
 empleados. La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la
predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de calidad, a
detener la producción cuando sea preciso, y para aportar ideas de
mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus
rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación, las
empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas
respecto a la implicación. Esto requiere formar a los empleados en
técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas
en práctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se
interrumpa, aplicar una proporción importante de las ideas que se
aportan.

Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de

utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:

 Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en

positivo, no en negativo. Las excusas no valen.

 Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera.

Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después
valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.

 Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas

cuantas veces sea necesario.

 Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas

puede superar al conocimiento de un solo individuo.

 Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho.

Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas

51
2.3.6 Seis Sigma o Six Sigma

SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la

reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el

estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma
es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el
proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los
requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:

 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

52
 Tabla Nº1. Seis Sigma
(Fuente: Estrategia seis sigma en Mantenimiento, charlas para gestión del
mantenimiento, Por: Fernando Espinoza Fuentes, Universidad de Talca).

Antecedentes

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito
desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente
pueden considerarse precursoras directas:

 TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total.

 SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos.

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Principios de Seis sigma:

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología

implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar
decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles
más altos de la dirección y la organización

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye

personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso

53
 por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes
de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los
líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar
proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma

requiere de un entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar
un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un Black
belt6.

4. Acreditación

5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología

busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del
cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los
estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con
base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los
procesos.

6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan

los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen
que ser mejorados.

7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una

metodología para resolver los problemas del cliente, a través del
análisis y tratamiento de los datos obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

6
Los cinturones negros o Black belts de Six Sigma, coordinan y encabezan
proyectos de mejora de procesos de acuerdo con los estándares DMAIC de Six
Sigma. Estos cinturones negros realizan tareas relacionadas con la administración
del proyecto, como convertir ideas generales en objetivos de acciones,
desarrollando planes detallados para alcanzar los objetivos del proyecto.
Corresponden a personal altamente calificado para la toma de decisiones.

54
 9. El trabajo se reconoce

10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma

es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y
refuerza otros tipos de iniciativa.

11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en

una política intensa de comunicación entre todos los miembros y
departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con
esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

Proceso:

El proceso Seis Sigma (Six Sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

 Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y

validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.

 Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o

defecto.

 Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o

defecto.

 Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la

inversión a realizar.

 Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la

continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de
satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA

 DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

 PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,

Ejecutar, Verificar y Actuar).

55
D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que

deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Qué procesos existen en su área?

 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?

 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?

 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

 ¿Tiene actualmente información del proceso?

 ¿Qué tipo de información tiene?

 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando

los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o
variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan
al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A
partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Sabe quiénes son sus clientes?

56
 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?

 ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

 ¿Cómo se desarrolla el proceso?

 ¿Cuáles son sus pasos?

 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se

relacionan con las necesidades del cliente?

 ¿Por qué son esos los parámetros?

 ¿Cómo obtiene la información?

 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las
variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de

medición?

 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos

parámetros? Muestre los datos.

 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

57
 ¿Cómo los definió?

 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre

cuáles y qué son.

 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

 De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el

método para documentarlas?

 ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la

relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y
la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de
los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,

¿cuáles son?

 ¿Quién es el proveedor?

 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables

críticas?

 ¿Interactúan las variables críticas?

 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

58
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)

La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios

para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la
dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las

variables ajustadas

 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.

 ¿Cómo mantiene los cambios?

 ¿Cómo monitorea los procesos?

 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

59
2.3.7 Lean Manufacturing

Lean manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que

define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos
estos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los
estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de desperdicios que se
observan en la producción, como lo son: sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean
manufacturing mira lo que no se debería estar haciendo porque no
agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos,
despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de
técnicas que cubren la práctica total de las áreas operativas de fabricación:
organización de puestos de trabajo, gestión de calidad, flujo interno de
producción, mantenimiento, y gestión de la cadena de suministro.

Su objetivo final es el de generar una nueva cultura de la mejora basada en

la comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar
el método a cada caso concreto. La filosofía lean manufacturing no da nada
por hecho y busca continuamente nuevas formas de hacer las cosas de
manera más ágil, flexible y económica.

Leas manufacturing no es un concepto estático, que se pueda definir de

forma directa, ni tampoco una filosofía radical que rompe con todo lo
conocido. Su novedad consiste en la combinación de distintos elementos,
técnicas y aplicaciones surgidas del estudio a pie de máquina y apoyadas
por la dirección en pleno convencimiento de su necesidad. El pensamiento
Lean evoluciona permanentemente como consecuencia del aprendizaje, que
se va adquiriendo sobre la implementación y adaptación de las diferentes
técnicas a los distintos entornos industriales.

“La cultura Lean no es algo que empiece y se acabe, es algo que debe
tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea duradera y

60
sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido en las
personas”.7

(Enfocado al Lean Maintenance)

Los 7 grandes desperdicios:

1. Sobreproducción:

Una pérdida o desperdicio importante en los medios industriales es el

desperdicio por sobreproducción. A menudo se ejecutan actividades
que no agregan valor o por las que el cliente no está dispuesto a
pagar.

En el mantenimiento, ésta pérdida se traduce en realizar tareas de

mantenimiento preventivo y predictivo en intervalos más frecuentes
que lo optimo, resultando en sobreproducción de trabajos de
mantenimiento. El mantenimiento preventivo innecesario es 100%
derrochador.

2. Esperas:

La espera relacionada con mantenimiento, incluye la del

departamento de producción, que espera al personal de
mantenimiento para que efectúen un servicio. También esperar por
las herramientas, por los catálogos de partes, el transporte, y otros, es
derrochador. Esperar no es una actividad que agregue valor y debe
eliminarse o reducirse. Se deben planificar y programar los trabajos
en coordinación con producción, mover las partes/repuestos y
documentos más cerca al trabajo, comprar herramientas extras y
almacenarlas cerca al lugar de uso.

7
Juan Carlos Hernández, Antonio Vizán Idoipe, Autores del libro “Lean
manufacturing conceptos, técnicas e implantación”. EOI, Madrid, 2013.

61
3. Transporte:

Se refiere al movimiento innecesario de materiales o personal de

mantenimiento de una operación a otra sin ser requeridos.

Herramientas que se almacenan lejos del lugar de trabajo, partes

usadas repetitivamente que no han sido pre-ensambladas o
agrupadas y ordenes de trabajo para maquinas que no están
disponibles, entre otras cosas, son causa del exceso de transporte.

Las personas de mantenimiento pierden mucho tiempo caminando, en

tareas que no agregan valor al proceso. El transporte también puede
referirse a caminar, conducir y volar.

4. Sobre-procesamiento:

Aprobaciones redundantes de órdenes de trabajo, llenado de

reportes, uso inapropiado del software de mantenimiento (ingreso de
datos repetidos o mal ingresados), errores en los procedimientos de
mantenimiento, etc. Son algunos ejemplos de desperdicios
relacionados con el procesamiento de información. Identificando
procesos, subprocesos y/o pasos innecesarios, se pueden rediseñar
tareas para que puedan ser más eficientes.

5. Inventario:

Un típico almacén de inventario de mantenimiento contiene 65% de

material necesario y 35% de material obsoleto o que rara vez se
emplean.

Utilizando una estrategia efectiva de repuestos “lean”, se eliminaran

los desperdicios causados por inventarios obsoletos y confidenciales.

También el inventario para una operación de mantenimiento incluye

los atrasos de órdenes de trabajo.

62
 Al igual que un inventario físico, demasiado inventario de trabajos de
mantenimiento es sinónimo de respuesta lenta, averías inesperadas, y
un porcentaje alto de labor reactiva.

También pocos atrasos de inventario de trabajos de mantenimiento

significan planificación y programación ineficiente.

6. Movimientos:

El desperdicio de movimiento tiene dos elementos, el movimiento

humano y el movimiento de las máquinas, dichos movimientos están
relacionados con la ergonomía del lugar donde se trabaja, afectando
así a la calidad y la seguridad.

Los movimientos innecesarios en las operaciones de mantenimiento

usualmente giran alrededor de tareas de MP que no agregan valor al
resultado. Por ejemplo, buscar una pieza por entre materiales, buscar
catálogos de partes entre diversos files, alcanzar herramientas,
levantar cajas de partes, inspeccionar un equipo dando vueltas
alrededor de este, etc. Son actividades que no agregan valor, puro
desperdicio.

7. Defectos:

Se refiere a operaciones extras tales como re-trabajos, re-procesos,

manejos de materiales innecesarios y almacenamiento debido a algún
defecto.

El trabajo repetitivo debido a una reparación realizada

inadecuadamente es una gran fuente de desperdicio.

Empleando herramientas como el análisis de causa-raíz, se puede

asegurar que una acción apropiada es tomada para eliminar la fuente
del defecto. El entrenamiento adecuado y los procedimientos
detallados pueden ayudar a asegurar la eliminación del defecto.

63
Objetivos del Lean Maintenance

Uno de los principales objetivos del mantenimiento esbelto es implantar una

filosofia de mejora continua que permita a la empresa reducir los costos
de mantenimiento, mejorar los procesos relacionados y eliminar los
desperdicios para aumentar la confiabilidad operacional y disponbilidad de
los activos a fin de agregar valor a los procesos productivos y contribuir al
negocio.

Herramientas del Lean Maintenance

El mantenimiento esbelto agrupa una serie de metodos o herramientas

principalmete enfocadas a minimizar el uso de los recursos y reducir los
desperdicios en los procesos de mantenimiento a traves de equipos de
trabajo.

Los metodos o elementos del sistema Lean Maintenance son:

 Value stream mapping

 5S
 Just in time
 Estandarizacion
 Pull system
 Push system
 Kanban
 SMED
 TPM
 RCM
 Poka-yoke
 KAIZEN
 Control visual
 Jidoka
 Heijunka

64
El mantenimiento esbelto (Lean Maintenance) es una operación de
mantenimiento proactivo que emplea las actividades de mantenimiento
productivo total (TPM), usando las estrategias de mantenimiento
desarrolladas atraves de la aplicación de la decision logica del
mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y practicada por equipos
de accion empoderados (autodirigidos) usando el proceso 5S, los eventos
semanales de mejora KAIZEN y, el mantenimiento autonomo, junto con
tecnicos de mantenimiento con multi-habilidades, atraves del uso
comprometido de su sistema de orden de trabajo y su sistema
computarizado de gestion de mantenimiento (CMMS:Computer Management
Maintenance System) o sistema de gestion de activos (EAM:Enterprise
Assent Management). Ellos son soportados por un almacen de
mantenimiento esbelto distribuido, que proporciona partes y materiales Justo
a tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingenieria de
mantenimiento y confiabilidad que efectua el analisis causa-raiz (ACR) de
fallas, la efectividad del procedimiento de mantenimiento, el analisis del
mantenimiento productivo (MPd), y el analisis de tendencias y resultados del
monitoreo de condiciones.

JIT JWO8 Lean

Reducción producto en Trabajadores Jidoka
curso multidisciplinarios
Flujo continuo Calidad en el puesto de Calidad total
trabajo
Reducción de tiempos Mantenimiento en el Mejora continua
de entrega puesto de trabajo
Reducción de tiempos Mejoras del puesto de Compromiso de la
de fabricación trabajo dirección y empleados

Tabla Nº2. Origen y evolución Lean Manufacturing.

(Fuente: “Lean manufacturing conceptos, técnicas e implantación”. EOI,
Madrid, 2013

8
(JWO= Japaese work organization)

65
2.4 Benchmarking

Es un proceso continuo de medición y mejoramiento de las prácticas del

negocio, comparadas con las compañías que pueden ser identificadas como
las mejores en su clase, dentro de un entorno local o global.

Esta definición lleva implícito la idea del mejoramiento continuo en la

búsqueda de un alto desempeño a través del perfeccionamiento de los
procesos del negocio, esto permite a las empresas convertirse en lideres en
sus respectivo entornos del mercado, dicho en otras palabras, las empresa
buscan mejorar su posición en el mercado en vez de mantener el Status
quo.

Antes de embarcarse en un proceso de benchmarking las empresa deben

tener primero un profundo entendimiento de sus procesos y capacidades
que le permitan lograr un desempeño superior, este entendimiento debe
lograrse bajo un enfoque critico y sin complejos, es increíble como en
muchos casos, al terminar este ejercicio y comparar los resultados bajo una
perspectiva externa se descubre que desde el inicio muchos de los procesos
y prácticas de negocios pueden ser considerados excelentes o pésimos.

Durante un Benchmarking las empresas deben permitirse pensar fuera de la

caja y examinar su negocio desde una perspectiva externa. Esto permite
identificar, mejorar y adaptar ideas innovadoras a la propia compañía y
convertirlas en mejores prácticas.

66
2.5 ¿Qué significa ser un competidor de clase mundial?

Significa tener éxito en el mercado de su elección contra cualquier

competidor, sin importar el tamaño, país de origen o recursos. Significa
igualar o rebasar a cualquier competidor en cuanto a calidad, tiempo de
entrega, flexibilidad, relación costo/precio, servicio al cliente e innovación.
Significa elegir sus batallas, compitiendo donde y cuando usted lo escoja y
bajo las condiciones que usted determine. Significa que usted tiene el control
y sus competidores se esfuerzan por igualar su éxito.9

2.6 Inteligencia competitiva

2.6.1 Concepto de inteligencia competitiva

En el marco de los negocios, Ashton y Klavas (1997) 10 definen a la IC

(Inteligencia Competitiva) como la información útil sobre el entorno de
negocios que puede afectar la posición competitiva de la empresa. De
considerarse esa definición, se puede decir que la IC enfoca sus esfuerzos a
eventos relevantes del entorno, poniendo énfasis en la información de los
competidores, proveedores, clientes y los negocios en general, así como en
el desarrollo del mercado para obtener información útil en la toma de
decisiones.

Como función integral, la IC se lleva a cabo a través de un proceso

sistemático que facilita el seguimiento de oportunidades de innovación,
nuevas tendencias tecnológicas, estrategias de competidores, clientes y
proveedores, anticipación de necesidades, etc.

9
Richard Schonberger. Extracto articulo Las Siete Claves para una Manufactura de
Clase Mundial. http://www.cimatic.com.mx/articulos/claves-manufactura-clase-
mundial.php.

10
Para mayor información acudir a bibliografía, ítem 11.

67
Si se considera el alcance que le dan esos elementos a un sistema de IC
bajo un enfoque integral, es posible replantear a esta como la función que
comprende un proceso de recopilación, validación, análisis y uso sistemático
de información estratégica sobre eventos externos y tendencias tecnológicas
que impactan el desarrollo de la organización y que alimenta el proceso de
toma de decisiones.

2.6.2 El proceso de la inteligencia competitiva

Las etapas de la IC configuran un ciclo que se define como el proceso

mediante el cual la información es recuperada, conjugada, evaluada,
analizada y puesta a disposición de quienes toman las decisiones, de tal
manera que formalizar un sistema de IC permite transformar la información
tradicional en un verdadero recurso para la toma de decisiones.

Para efectos del estudio del mantenimiento de clase mundial, se desarrollara

la misma estructura determinada para crear cualquier grupo de IC orientado
a cualquier necesidad del negocio. Sin embrago en este caso se orientara
la aplicación de IC para el desarrollo de la definición, la identificación
de aéreas funcionales, pasos a seguir y la creación de una herramienta
en base a la clase mundial que establezca que clase de mantenimiento
posee cualquier organización con activos a mantener y recursos que
administrar. Algunos puntos a continuación no se llevaran a cabo en su
totalidad para este estudio, ya que por razones obvias no se cuenta con un
grupo de trabajo predeterminado, ni recursos destinados a investigación
para una IC en profundidad.

68
 Ilustración Nº6. Ciclo de inteligencia competitiva (adaptado de
breakspear,2000).
(Fuente:Boletin del Instituto de Investigaciones Electricas, Por: Matilde Mier
T. Extracto del documento original del Competitive Business Intelligence,
Taller,Carleton University, México, D.F, abril 2000, Por: Breakspear, A).

Necesidades

El principal motor del proceso lo conforman las necesidades individuales o

colectivas que los encargados de tomar decisiones comunican al grupo de
IC; grupo que varía de personas de acuerdo con el tamaño de la
organización.

Planeación

A partir de tales necesidades se lleva a cabo la planeación del ejercicio de

inteligencia, se enfoca la búsqueda de la información de acuerdo con el
objetivo y se formulan las hipótesis de trabajo emanadas del conocimiento
de los expertos de la IC; estas deben responder a las interrogantes
planteadas como directrices de búsqueda para identificar las fuentes en las

69
que se recopilara la información y también establecer la forma y el tiempo en
que habrán de enviarse a los usuarios los resultados obtenidos.

Recopilación

En la primera etapa practica del proceso de IC se ejecuta la recopilación de

la información a través de fuentes públicas, que pueden ser impresas,
electrónicas o comunicaciones verbales. El tipo de fuentes a utilizar es
determinado de acuerdo con el caso a tratar, poniendo especial atención en
la formalidad y confiabilidad de las fuentes seleccionadas.

La capacidad de discriminación de la información juega un papel

determinante para llevar a buen término un ejercicio de inteligencia
competitiva. Obtener información sustancial en fuentes electrónicas como
internet es cada vez más difícil por la cantidad y calidad de la información
que circula en la red. En el ejercicio de la aplicación sistemática del proceso
es fundamental no perder de vista el objetivo y las fuentes identificadas en la
planeación de la IC. En un sistema de IC, la recopilación de los datos debe
ser un proceso continuo que provea de materia prima al sistema.

Evaluación

Una vez recopilada la información, se somete a una evaluación para

asegurar la veracidad de la misma, se coteja y valida contra otras fuentes y,
finalmente, se comenta entre los involucrados en el proceso.

Analisis

Con la informacion ya validada, es posible iniciar la etapa medular del

proceso de IC que es el analisis de inteligencia, mismo que se distingue del
analisis tradicional por su enfoque, contenido, alcance y validacion.

El analisis de IC se define como un paso en el proceso de inteligencia en el

que la informacion se sujeta a un examen sistematico para identificar los

70
echos relevantes, las relaciones sisgnficativas y derivar los resultados clave
y las conclusiones (Herring, 2001)11.

Se debe realizar por profesionales capaces de agregar valor a la informacion

y no solo concretarse en entregar la recopilacion de informacion
estructurada. Las metodologias analiticas constituyen un proceso sistematico
del manejo de la informacion para desarrollar nuevo conocimiento y elaborar
juicios validos.

Existen diversas metodologías del análisis que se utilizan en el proceso de

IC, entre ellas destacan las siguientes: el análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) aplicado a la propia organización y
a sus competidores; el análisis de los escenarios del mercado, de los
competidores y las tendencias tecnológicas; los juegos y estrategias de
guerra mediante el uso de software especializado; la ingeniería en reversa
para conocer los materiales del diseño y funcionamiento de los productos
competitivos; el benchmarking para identificar mejores prácticas; y por
último, la auditoria.

Diseminación

Hacer que los resultados de la IC lleguen al usuario adecuado en tiempo,

lugar y forma es el objetivo de la última etapa del proceso. La diseminación
de los resultados del ejercicio de IC se debe llevar a cabo antes de que el
evento suceda, con la anticipación suficiente para que se tomen las acciones
pertinentes.

Los beneficios de la IC refuerzan la competitividad de las organizaciones.

11
Herring, J.P., “What is Intelligence Analysis”, Competitive
Intelligence Magazine, Vol. 1, No. 2, 2001, en: Alcantar, J.,
“Análisis Estratégico con Inteligencia Competitiva”, Taller
ADIAT, Cuernavaca, Morelos, octubre 2001.

71
 Enfoque de análisis (adaptado de Alcantar, 2000).

Análisis tradicional de Análisis de inteligencia

negocios competitiva
Enfoque Esencial para medir Esencial para identificar
desempeño de la oportunidades y amenazas
organización (interno). (externo).

Contenido Énfasis en la información Énfasis en la información

retrospectiva y prospectiva y cualitativa.
cuantitativa.

Alcance Entorno interno y externo. Muy dirigido al entorno

externo.

Validación Importancia limitada. Alta prioridad.

Tabla Nº3. Enfoque de análisis.
(Fuente: Boletin del Instituto de Investigaciones Electricas, Por: Matilde Mier
T. Extracto del documento original de: Alcantar, J.; Análisis Estratégico con
Inteligencia Competitiva, Taller ADIAT, Cuernavaca, Morelos, octubre 2001).

La globalización del mercado y la velocidad de los avances tecnológicos

impulsan a las organizaciones a usar sistemas dinámicos de gestión de
información, que les permitan transformar los simples datos en IC para tomar
decisiones con oportunidad y bajo mayor certidumbre. Contar con la IC en el
momento adecuado no tiene consecuencias mágicas, pero si un impacto
directo sobre el resultado inmediato y futuro de cualquier decisión.

La IC no se limita a la observación de las piezas en forma aislada, ya que su

misión es recrear la imagen en su totalidad y analizarla desde una distancia
que le permita visualizar el contorno y sus matices. El proceso de IC es un
desafío a la creatividad y destreza mental en el que las piezas de
información dan forma y color a la figura que se desea conocer. Para
obtener IC no es necesario contar con todas las piezas de la información,
basta con unas cuantas para poder recrear la imagen.

72
La IC adquiere una dimensión clave cuando da respuestas proactivas a los
cambios que se generan a corto y largo plazo, y detecta los nuevos desafíos
y oportunidades de negocio, identificando aquellos aspectos relevantes con
el poder y la oportunidad para influir en la situación competitiva de la
organización.

Para las instituciones de investigación, la IC representa un medio que

permite impulsar el desarrollo tecnológico y fortalecer la ventaja competitiva.
Conforme la IC ayude a convertir los activos intangibles de la institución en
beneficios, constituirá parte de su capital intelectual.

73
CAPÍTLULO 3

3 RESULTADOS DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

3.1 Claves para un Mantenimiento de Clase Mundial

Cabe destacar que para la aplicación del resumen de estrategias,

metodologías y filosofía plasmada en 20 pasos para llevar a un negocio, el
cual tenga activos que mantener y recursos que administrar a tener
mantenimiento de clase mundial o a llevarlo por el camino a la clase mundial
o excelencia a través del mejoramiento continuo, se sustenta en la base de
un documento creado por el Consultor de Gestión de Mantenimiento y
Entrenador de mantenimiento para las universidades en los EE.UU. y
Canadá, el profesional de mantenimiento Joel Levitt 12.

“El mantenimiento a sido por largo tiempo el hijastro ignorado de la

organización. Un departamento de mantenimiento de clase mundial
debería de tener el respeto que se merece y el sostenimiento que
necesita ya que en clase mundial, representa la práctica de la empresa
de la cual dependen casi en su totalidad los ingresos y la producción de
la empresa considerando como principal objetivo el mejoramiento
continuo de todos los procesos involucrados para lograr que los activos
tengan máximos estándares de disponibilidad y confiabilidad. “El
departamento de mantenimiento proactivo llega al punto de buscar
en el piso de la planta problemas por ocurrir.”

12
Para mayor información acceder a Anexos - Anexo A - Creador de los 20 pasos
para un MCM, pagina 133.

74
La ola de cambios organizacionales requerida para emprender un programa
de calidad en las empresas a nivel mundial ha golpeado al departamento de
mantenimiento. La calidad consistente depende directamente en
el departamento de mantenimiento. El mantenimiento profesional
alrededor del mundo ha tenido problemas al proveer de tiempo efectivo de
operación, equipamiento de alta tolerancia, y utilidades interrumpidas sin el
adecuado apoyo. Las ideas de mantenimiento de clase mundial encajan
perfectamente con las ideas de fabricación de clase mundial. La
competitividad en el mercado mundial y la supervivencia conducen ahora los
cambios de acuerdo a como la alta gerencia o administración enfoca el
mantenimiento.

3.1.1 Los 20 pasos para un Mantenimiento de Clase Mundial

1. La toma de conciencia y apreciación del significado

de mantenimiento al total de los objetivos de la organización por parte
de la administración.

La primera clave para un esfuerzo de mantenimiento de clase mundial es el

apoyo, entendimiento, y la confianza en la alta gerencia. Estos factores son
frecuentemente olvidados. Una misión del Departamento de Mantenimiento
de clase mundial es la educación de la alta gerencia. Aunque mucho de
mantenimiento es difícil de conocer (Por ejemplo: el minuto exacto en que
una rueda se romperá), mucho de mantenimiento puede ser enseñando
realmente (la maquinaria se rompe sino recibe servicio técnico) Solamente
un ejecutivo con una visión estrecha podría ignorar las advertencias de un
vicepresidente de finanzas. Muchos gerentes aún ignoran rutinariamente las
advertencias, conocimientos y experiencia de los Gerentes de
mantenimiento.

75
2. Enunciado de Misión

Un enunciado de misión es necesario para iniciar un departamento de

mantenimiento de clase mundial. El enunciado de misión viene a ser el
parámetro de comparación primario que el departamento usa para
lograr efectivas tomas de decisión. Esto cubre los aspectos de la
orientación a los clientes, calidad, seguridad, posición ambiental, desarrollo
de empleados, tiempo de paralización de las máquinas, una
actitud proactiva, y cualquier área específica de la industria.

La toma de decisiones logran ser efectivas de acuerdo a la relación que

tienen con los objetivos o misiones del departamento de mantenimiento.

3. Constancia de Propósito (énfasis en metas y visión a largo plazo)

No hay nada que debilite más la efectividad del departamento

de mantenimiento que la gerencia con una administración cuyo estilo es
la presentación de cada corriente nueva como si fuera un club que
presenta “el sabor del mes”. La administración que se monta sobre el vagón
de cada nuevo gurú, pierde el enfoque necesario para el desempeño de una
clase mundial. Actualizando un departamento reactivo a uno
preventivo, luego a uno predictivo y luego a uno de clase mundial es,
con frecuencia, un esfuerzo de 6 años. Grandes logros como el
mantenimiento de clase mundial requiere un largo plazo con mano firme.

Esto quiere decir, darle énfasis o mayor importancia a nuevas metodologías,

técnicas o procesos, etc. que se estén recientemente integrando al proceso
general, esto le resta fuerza a todo lo actualmente logrado. La idea es
avanzar conjuntamente se administran de mejor manera los recursos para
así asegurar el mejoramiento continuo tanto del departamento como del
negocio. Si esta idea no se lleva a cabo, los recursos administrados para el
proceso pierden su valor e incluso le quitan valor al proceso ya realizado
anteriormente, en resumen, se retrocede en vez de avanzar.

76
4. Paciencia en ambas partes:

En Mantenimiento y en Administración yendo de la mano con constancia de

propósito demanda paciencia. Los problemas de mantenimiento toman largo
tiempo para desarrollar y consecuentemente toma largo tiempo en
solucionarse. Un sistema de mantenimiento sustancial y de mejoras en los
procedimientos requiere tiempo e inversión. Resultados iniciales de diez
toman un año o más. Los administradores acostumbrados a encarar
resultados mensuales pueden sentirse incómodos con los períodos largos.

5. Enfoque servicio al cliente.

El departamento de mantenimiento es un vendedor de servicios para todos

los otros departamentos de la organización. Los otros
departamentos representan los clientes y necesitan comprender esto
a través de comunicaciones regulares, estudios periódicos y
necesidades evaluadas. Cuando los esfuerzos de mantenimiento fracasan,
los clientes sufren. Todos los miembros del grupo de trabajo de
mantenimiento deberían entender el impacto que sus acciones tienen en los
clientes. El mantenimiento debe estribar en servir a las reales necesidades
del cliente, las cuales podrían ser diferentes de los departamentos
de mantenimiento o de la percepción de los clientes respecto a
esas necesidades.

Cualquier mala ejecución de las actividades de mantenimiento repercuten

directamente en cualquier otro proceso del negocio, y por consiguiente en el
cliente.

77
6. Proactivo, no reactivo

El departamento de mantenimiento de clase mundial no permite

hacer aportaciones críticas para deteriorarse al punto de quebrarse.
La definición del diccionario de un mantenimiento mundial (el acto
de mantener cualquier estado, sostenimiento o preservación) respalda
la actitud proactiva para el departamento de mantenimiento. El
departamento de mantenimiento proactivo va al punto de buscar en el piso
de la planta problemas por ocurrir. Lo implícito en la aproximación proactiva
es el deseo de sacar equipos fuera de servicio antes que dejen de
funcionar. La aproximación reactiva dice: “No lo repares si no se ha roto aún”
La aproximación proactiva dice: “No dejes que deje de funcionar”.

La idea es anticiparse a los eventos antes de que ocurran, y no esperar a

que sucedan. Esto depende obviamente del contexto en donde se encuentre
el evento o también el tipo de evento que se diferenciara netamente de la
criticidad o impacto que tenga el evento en el negocio.

7. Análisis de la raíz – causa

Llegando a la raíz-causa de los problemas es la mejor forma en la que un

departamento de mantenimiento logra mejorar gradualmente la entrega del
servicio de mantenimiento a los clientes. El análisis de la causa-raíz puede
ser hecho por cualquiera que tenga conocimiento de la situación actual e
ideas acerca de la eliminación del problema. El análisis de la raíz–causa es
un área excelente para usar el concepto de equipo y tirar por el suelo las
barreras inter-departamentales (construir equipos) con mecánicos de
mantenimiento, ingenieros, clientes, etc.

8. Concepto de equipo

Muchos problemas de mantenimiento son sumamente complejos para

ser resueltos por una persona. Los departamentos de mantenimiento de
clase mundial reconocen y sacan provecho a las habilidades expertas de

78
los trabajadores de mantenimiento y de otros departamentos. Los
equipos solucionan problemas, planifican trabajos, e instituyen mejoras. Un
trabajador de mantenimiento puede estar involucrado en varios
equipos simultáneamente. Algunos equipos podrían establecerse para un
problema y otros podrían ser el tipo principal (para seguridad, de
aspectos ambientales, etc.). El entrenamiento en liderazgo y oportunidades
de ejercer liderazgo son parte del concepto de equipo.

Se deben crear equipos de trabajo para una mejor evaluación y ejecución de

problemáticas que no se puedan desarrollar por una sola persona. Estos
quipos pueden ser tanto con objetivos específicos como multidisciplinarios.

9. Barreras departamentales tradicionales están

desapareciendo progresivamente

Cantidades significantes de expertos necesitados para un mantenimiento

exitoso están ocultos en otros departamentos de la organización. El
departamento de mantenimiento de clase mundial logra tener acceso a este
experto rompiendo las barreras departamentales. Los departamentos
tradicionales que sostienen el mantenimiento (ingeniería, ventas, seguridad,
compras, almacén, etc.) están activamente involucrados en cuestiones de
mantenimiento. Los socios no tradicionales (finanzas, acceso de
información, marketing, planes estratégicos) son traídos dentro del proceso
de decisión de mantenimiento.

La idea es eliminar las barreras que crean los distintos departamentos o

aéreas dentro de la empresa, para así crear mayor comunicación y mejor
toma de decisiones logrando la interacción de todos los actores presentes en
cada proceso del negocio.

79
10. La participación del usuario en mantenimiento (mantenimiento
autónomo)

El patrimonio más grande que el departamento de mantenimiento tiene para

poder dar servicio a los equipos es el usuario. En algunas industrias es
común para los operadores participar en procedimientos de mantenimiento
preventivo (tales como, el conductor del camión al chequear su propio aceite
y haciendo una inspección previa al viaje). En otras industrias los operadores
no tocan los equipos. Un mantenimiento de clase mundial requiere que el
operador se involucre. Los beneficios para el operador incluyen el
sentimiento de pertenencia del proceso o de la máquina, responsabilidad
mejorada y alta productividad total. El entrenamiento apropiado del operador
puede ser de gran beneficio.

Este punto está estrechamente ligado a uno de los pilares fundamentales del
TPM o mantenimiento productivo total.

11. Entrenamiento Cross Training (también conocido como multitarea o

multifunción)

Altos niveles de productividad requieren algún nivel de Cross Training.

Muchos departamentos de mantenimiento tienen suficiente personal pero no
el adecuado para técnicas o habilidades particulares. El entrenamiento cross
training proporciona un trabajo más seguro debido a la posibilidad de
intercambiar trabajos cuando las temporadas lo permiten (poco trabajo). La
principal razón para el cross training es que permite a una persona hacer
más de un trabajo y sentir que es suyo. Un motivador poderoso para el
trabajador de mantenimiento es el sentimiento de orgullo por un trabajo bien
hecho. Es más probable que un trabajador entrenado para multitarea o
multifunción experimente este sentimiento porque él hace todo trabajo.

Se busca proporcionar capacitaciones para los empleados, como forma de

lograr mayor seguridad en el trabajo realizado. Y así minimizar costos con la
ayuda del trabajo multifuncional cuando el contexto lo amerite.

80
12. Entrenamiento continuo

El personal de mantenimiento está involucrado en un

entrenamiento continuo. Este entrenamiento es una inversión que la
organización realiza en su mejor patrimonio (el personal). El proceso no se
detiene.

Se busca adaptar al empleado a las nuevas retroalimentaciones que se

obtienen del mejoramiento continuo.

13. Información compartida

La información es esencial para que el mantenimiento efectivo exista en

muchos sectores de la organización. El mantenimiento concierna muchos
niveles de actividad, los que poseen información importante. Algunos
ejemplos son los métodos y decisiones de los informes de los activos fijos,
los costos elevados, los costos del período de inactividad de las
maquinarias, ciclos de retiro de equipos y los presupuestos, y las prioridades
inter-departamentales. Un mantenimiento de clase mundial puede darse
solamente en una atmósfera de intercambio de datos financieros y de
producción.

Se considera de alto valor agregado llevar un registro contable de todas las

eventualidades presentes en cada proceso con la ayuda de softwares que
faciliten el registro de actividades u otros.

14. Punto de referencia (benchmarking)

El punto de referencia es la característica de los artesanos del viejo mundo

usado para la medición; toda la producción fue comparada a la de los
artesanos para asegurarse si ésta se ajustaría. Su definición, hoy en día, es
el estándar comparado. Los puntos de referencia dicen si una operación está
mejorando, estancándose o bajando. Un departamento de clase mundial
desea saber cómo está desarrollándose.

81
15. Mejoramiento continuo

Mejoramiento continuo es el trabajo de cada uno. El reto de clase mundial es

conseguir la misma o mejor producción o salida (output) con una calidad
más alta con menos entradas (input). Una de las entradas es el esfuerzo de
mantenimiento y partes. Las entradas necesitadas por unidad de producción
(mantenimiento por superficie cuadrada, cajas de botella gaseosa, millaje de
pasajeros, camas de hospitales, etc.) deberían ser establecidas. A través de
continuos procesos de mejoramiento las entradas por unidad de producción
deberían de bajar. Las cifras de los años pasados pueden ser el punto
de referencia para mejorar este año.

Se considera aplicar una retroalimentación a todos los procesos que sean de

carácter contable, esta retroalimentación será medida y evaluada en el
tiempo que sea considerado.

16. Dar importancia a la gente antes que a la tecnología o a

los sistemas de computadora

Los jefes de mantenimiento corren el riesgo de pensar que si solamente

ellos tuvieran una nueva computadora, nuevo escáner u otro juguete el
departamento de mantenimiento estaría mejor finalmente. La verdad es que
las mejores prácticas de mantenimiento son bajas en tecnología. El personal
es el patrimonio importante. Los planes de mejoramiento primero deberían
enfocar a sus propias necesidades. Cualquier cambio de sistema debería
considerar el buen trato del personal, un período adecuado de ajuste y el
entrenamiento suficiente.

82
17 Consideración a los trabajadores para que se tomen
otras decisiones antes de tomar la decisión del despido

Muchas organizaciones despiden al personal como una primera opción. Las

organizaciones necesitan acciones de alta moral cuando tratan con los
empleados. La absurda expansión y la contratación de permanente fuerza
laboral son inmorales en el trabajo competitivo de estos días. Cualquier otra
opción debería de tratarse antes de despedir a la gente, incluyendo el
acortar semanas de trabajo, salarios de ejecutivos rebajados, usando a los
trabajadores de mantenimiento para el trabajo de construcción, retiro
acelerado y la transferencia de los trabajadores de mantenimiento a
producción, trabajos de marketing, etc.

Es por eso que se debe orientar a los trabajadores en las falencias que estos
presentan para la ejecución de sus actividades a través de capacitaciones,
cursos, y lo que sea necesario para que ejerzan con mayor satisfacción sus
tareas, tanto para el negocio como para ellos mismos. Este punto se
caracteriza por brindarles a los empleados la seguridad que necesitan para
una mayor motivación y compromiso por el trabajo que realizan haciéndoles
entender que cada uno de ellos es parte importante en la empresa y no solo
números en el negocio.

18. Buena voluntad para emprender experimentos controlados

La experimentación controlada es la clave para el nuevo conocimiento. Bajo

el ciclo de Deming u otra técnica, las ideas son introducidas por la fuerza de
trabajo, probadas, refinadas, y re-probadas. Un análisis de causa-raíz (¿Cuál
es la causa raíz? ¿Cómo se puede establecer ésta?) También sugerirá
necesidades para experimentación.

No se puede pensar en el mejoramiento continuo o avanzar en el tiempo si

se trabaja con las mismas herramientas año tras año, se deben buscar
nuevos procesos y nuevas formas de hacer las cosas, siempre desde la raíz

83
y sabiendo como implementarla, a esto se refiere cuando se habla de
experimento controlado.

19. La aplicación de herramientas estadísticas al mantenimiento.

En el gran movimiento hacia la búsqueda de la calidad al final de los

setentas y los ochentas, la producción y la alta administración volvió a darse
cuenta de algunas viejas herramientas estadísticas. Estas herramientas
explicaron el problema de variación natural. También ayudaron a identificar
cuando un proceso está fuera de control.

Mantenimiento puede aprender del pensamiento estadístico con análisis

de fallas, intervalo de mantenimiento preventivo, y otras áreas.

Se hace alusión a los indicadores de mantenimiento, que si bien no pasan a

ser mas allá de formulas estadísticas, no entregan información vital de los
equipos y procesos involucrados en estudio.

20. Auto motivación

Una fuerza de trabajo motivada por sí misma, es el resultado de

la administración que han realizado ciento de pequeñas cosas
correctamente. Los principios de un mantenimiento de clase mundial
resultaran en una fuerza de trabajo motivada por sí misma y un ambiente
que incitará a trabajar. Hay grandes oportunidades para las organizaciones
que ponen su mayor esfuerzo en elaborar productos, entender los beneficios
reales de mantenimiento, llegando a ser expertos en sus campos. Los años
noventas es la década de los expertos. El mercado ya no tolerará por
mucho tiempo fabricantes, instituciones gubernamentales, hospitales, u
otro tipo de institución conducida y realizada por aficionados.

84
3.2 Mejores prácticas del Mantenimiento

Para hablar de mejores prácticas del mantenimiento, se debe definir antes

que es una mejor práctica. ARRARTE (2005)13, expresa que “Las mejores
prácticas de negocios son aquellas que nos permiten generar ventaja
competitiva probada y posibilidad de absorber cambios de la mejor
manera posible, para incrementar las posibilidades de permanecer en
los mercados (local, nacional e internacional)”.

Con base en lo anterior, las mejores prácticas de mantenimiento son

referencias estándar, específicas, alcanzables y probadas para la
administración del mantenimiento, que han hecho más eficientes a muchas
organizaciones, que han reducido los costos de operación y mantenimiento
en muchas empresas, que han mejorado la confiabilidad y han mejorado el
sentido de compromiso del personal. Se puede afirmar entonces que el
mejor mantenimiento tiene sus cimientos en las mejores prácticas de
mantenimiento. De acuerdo con INGALLS (2005)14. Estas prácticas incluyen
las siguientes áreas funcionales:

1. Despliegue de Liderazgo y Política

2. Estructura Organizacional

3. Control de Inventario

4. Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento

5. Mantenimiento Preventivo

6. Mantenimiento Predictivo

13
Dr. Raúl Arrarte Mera. Doctor en Ciencias Contables y Empresariales por la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Perú.
14
Preston Ingalls. Presidente de Estrategias TBR LLC, Mantenimiento basado en la
fiabilidad.

85
7. Planeación y Programación

8. Flujo de Trabajo

9. Control Financiero

10. Participación Operacional

11. Dotación de Personal y Desarrollo

12. Mejoramiento Continuo

Despliegue de Liderazgo y Política

El Mantenimiento de Clase Mundial depende de que exista un liderazgo que

provea dirección, enfoque y soporte. Esto involucra a la administración
estableciendo una misión clara y una visión que apoye las metas de la
organización.

El Liderazgo también es responsable de establecer las políticas y

expectativas que sirven para guiar al mantenimiento y el total de
organización para apoyar las actividades de mantenimiento. Una vez se
desarrollan las políticas, estas deben ser desplegadas, comunicadas y
monitoreadas.

Parte de la responsabilidad del liderazgo es dar el marco de referencia para

que mantenimiento mejore su efectividad y eficiencia. Esto puede muchas
veces presentarse en forma de un esfuerzo o programa formal de
mejoramiento.

El Liderazgo debe ayudar a identificar y enfrentar asuntos que pudieran

evitar que ocurran las mejoras. Esto puede ser alcanzado por medio de
auditorías u otras formas de monitoreo para asegurar la implementación
exitosa.

86
Estructura Organizacional

La eficiencia organizacional de Mantenimiento depende de variables

interdependientes. Algunas de estas incluyen: estructura organizacional,
metas y objetivos, procesos de comunicación, políticas y procedimientos,
procesos de trabajo (metodología) y sistemas de empleados. Las
organizaciones de Mantenimiento funcionan a tres niveles principales: nivel
organizacional (relaciones funcionales y estructurales), nivel de proceso
(actividades de trabajo) y nivel de ejecutor de trabajo (trabajador individual).

La inefectividad de un nivel puede impactar negativamente otro nivel. Por

ejemplo, actividades de trabajo definidas pobremente, como la falta de
planificación o programación, pueden dificultar el desempeño y actitud de un
individuo.

Un elemento es desarrollar un proceso para concebir y comunicar la filosofía

de mantenimiento incluyendo la misión refinada, metas, dirección, enfoque,
propósito, etc.

Una estrategia utilizada frecuentemente puede involucrar la asignación de

recursos de mantenimiento más cerca del área real de trabajo como una
cobertura de "zona" o "área". Esto maximiza la familiarización con el equipo,
el personal de operaciones en esa área y promueve el sentido de
"propiedad".

Esto puede o no incluir la descentralización del mantenimiento hacia un

control parcial o total por el personal de operaciones. Sea como sea, la
maximización de la productividad y utilización del trabajo es clave.

87
Control de Inventarios

El propósito de esta área de práctica es refinar las bodegas de

mantenimiento y el proceso de adquisición para hacer más eficaz la compra
de repuestos. Está enfocado en tener los repuestos correctos en el lugar
preciso en el momento apropiado.

Esto puede involucrar estudiar el flujo existente de partes requeridas y

mejorar el proceso para reducir esfuerzo inútil e inactividad. Esto involucra
bodegas estandarizadas y prácticas de inventario.

Minimizar el uso pobre de los activos de la compañía puede ser alcanzado

de muchas maneras. Estas podrían incluir rotación, control de costos,
practicas eficientes de compra, conteos juiciosos de inventario,
almacenamiento por el proveedor, registros de salidas, acceso restringido,
personal de cobertura, monitoreo cercano de niveles mínimo-máximo y
puntos de requisición, así como minimizar el almacenamiento de repuestos
no oficial puede ir un largo trecho para asegurar el mejor uso de repuestos y
materiales.

CMMS o Sistemas Computarizados de Administración de

Mantenimiento
Las prácticas exitosas de mantenimiento dependen bastante en un sistema
robusto de información. Esto involucra tener un programa CMMS que sea
capaz, que tenga buen respaldo y sea relativamente fácil de usar.

Los Módulos deben ser consistentes con los estándares de la industria.

Estas áreas incluyen: administración de información del equipo, control de
órdenes de trabajo, mantenimiento preventivo, control de inventarios, control
de documentación, seguridad del sistema, facilidad de uso, configuraciones
de usuarios y registros.

88
Esto también incluye maximizar el uso de las capacidades CMMS. Aunque la
mayoría de las compañías tiene un CMMS, la utilización pobre es muy
común.

Mantenimiento Preventivo

El MP es definido frecuentemente como "aquellas actividades de servicios

calculados por tiempo o basados en medidores usadas para extender la vida
del equipo e identificar problemas potenciales a través de la inspección y
detección temprana."

El MP puede incluir trabajo realizado en equipo seleccionado a través de

contratos de servicio, inspecciones, actividades de limpieza, pruebas,
esfuerzos de lubricación y servicio de paro programado. La actividad más
significativa que ocurre en MP es la inspección, que debe llevar a una
detección y corrección tempranas.

MP es un componente muy importante para movilizarse de reactivo a

proactivo a través de la detección y corrección tempranas.

Mantenimiento Predictivo

Una descripción bastante clara de PDM (su abreviatura en inglés) sería: "la
aplicación de tecnología en el proceso de detección temprana para verificar
y detectar cambios de condiciones lo que permite intervención más oportuna
y precisa."

PDM puede incluir: análisis de vibración, métodos de pulsos de impacto,

ultrasonido, análisis termo gráfico, análisis de aceite, comparaciones de
corrientes de pico, análisis de refrigerante, análisis de partículas de desgaste
y tendencias de desempeño.

89
Planeación y Programación

La planeación es el diseño de un proceso para hacer, desarrollar o arreglar

el trabajo de mantenimiento. Comprende preparación de planes de trabajo, y
de otros recursos que ayudarán al personal de mantenimiento a hacer su
trabajo en forma más rápida y eficiente. Normalmente tiene que ver con el
"qué" y el "cómo".

Programación es la creación de una tabla de tiempos definiendo cuándo se

debe hacer el trabajo, y con frecuencia el personal idóneo para realizarlo. Es
decir que tiene que ver con el "cuándo" y el "quién".

La falta de un proceso organizado y estandarizado puede restringir

substancialmente una operación de mantenimiento en el logro de su objetivo
de dar servicio según las necesidades de la organización.

La mayor parte del trabajo de mantenimiento puede planearse con

anticipación y debiera serlo. Mejorar la productividad y el valor agregado del
trabajo del personal de mantenimiento depende grandemente en la
planeación apropiada de las actividades.

Flujo de Trabajo

La orden de trabajo es una parte integral de una operación efectiva de

mantenimiento. Sirve para:

1. Identificar el trabajo

2. Requerir el trabajo

3. Establecer prioridad del trabajo

4. Programar el trabajo

5. Activar el trabajo

6. Dar seguimiento al trabajo

7. Analizar el trabajo

90
La importancia de este documento en papel o forma electrónica es que
permite controlar y supervisar las actividades de trabajo. Uno de sus
propósitos más significantes es analizar el trabajo realizado, identificar su
costo, las pérdidas y tendencias de los problemas.

Control Financiero

Esta área tiene que ver con los procedimientos de control fiscal de la
organización de mantenimiento. Puede incluir: control del presupuesto,
monitoreo de costos de contratistas, y control de costos en general de labor
y materiales.

Puede incluir también el monitoreo requerido para efectuar decisiones en la

reparación o renovación de equipo y bienes en general.

Involucramiento de los Operadores

Se va haciendo cada vez más raro hallar organizaciones donde no se ha

visto incrementada la participación de los trabajadores en las actividades de
cuidado básico del equipo. Lo más lógico incluye a los operadores llevando a
cabo responsabilidades básicas como: limpieza cotidiana, tareas de
lubricación, ajustes, apriete de tornillos o conexiones e inspección, así como
reemplazos y reparaciones menores.

Esto se debe hacer en forma de TPM Mantenimiento Productivo Total u otro

proceso estructurado similar que motive el sentimiento de "propiedad",
involucramiento y que mejore la confiabilidad del equipo.

91
Dotación de Recursos Humanos y Desarrollo

Para apoyar a la "nueva" organización de mantenimiento, las posiciones de

trabajo se deben redefinir para mejorar efectividad y eficiencia. Las formas
tradicionales de limitación en las responsabilidades y requerimientos deben
reemplazarse por mayor flexibilidad y alto nivel de habilidades.

La gente desempeñará con mayor éxito si tiene la capacidad, tiene labores y

responsabilidades bien definidas y sabe cada quién lo que se espera de él
(ella), tiene las habilidades y el conocimiento así como las herramientas y
recursos para hacer su trabajo y recibe comentarios favorables y estímulos
por su buen desarrollo.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades es un componente básico ya que

permite a la gente a cumplir con las expectativas que se enfrentan al trabajo
cambiante.

Mejoramiento Continuo

Mejoramiento Continuo es la búsqueda constante de mejores formas de

hacer el trabajo. Es sentirse incómodos con el Status Quo y encaminarse a
la excelencia mediante cambios pequeños pero acumulativos.

Esto involucra comparar la operación realizada con otras para encontrar

esas oportunidades de mejoría. Se le denomina Benchmarking o sea
Comparación de marcas.

También implica auditar y monitorear las actividades para reducir la

posibilidad de pérdidas imperceptibles o falla en el cumplir con los
estándares establecidos. Es así, siguiendo un proceso definido y
consistente, pero buscando nuevas formas de mejorarlo, que las buenas
compañías se vuelven grandes compañías.

92
El mantenimiento de clase mundial presenta aspectos funcionales o
aspectos más importantes en los que se sustenta, y que tienen relación
directa con las denominadas mejores prácticas para un MCM.

3.2.1 Estructura de las áreas funcionales del Mantenimiento de Clase

Mundial.

Definición Definición real (Dimensión – Definición Operacional (Indicadores)

normal Áreas funcionales).

Planificación, Programación y a. Organización y estandarización del proceso.

Control b. Planificación y programación.
c. Control y seguimiento (Criticidad).
d. Sistema de indicadores.
e. Reportes y análisis.
f. Sistemas de información (software de gestión).
Metodologías de a. Estrategias de mantenimiento.
Mantenimiento b. Practicas de mantenimiento Preventivo/Predictivo.
c. Documentación técnica de los equipos.
d. Integración y trabajo en equipo.
e. Tercerización.
Sistema de órdenes de a. Implementación, uso, funcionalidad y control.
trabajo.
Gestión de abastecimiento a. Proceso de abastecimiento.
AREAS
(Logística). b. Dotación.
FUNCIONALES
c. Fuerza laboral.
DEL
MANTENIMIENTO d. Control de inventario.
DE CLASE e. Integración de proveedores.
MUNDIAL Capacitación a. Entrenamiento y Capacitación.
b. Desarrollo profesional
c. Incentivos.
d. Sistema de evaluación.
Control Financiero. a. Control de presupuesto.
b. Control de costos.
c. Estrategias de actualización de equipos.
Estructura organizacional a. Estructura.
b. Definición de funciones y responsabilidades.
c. Autoridad y autonomía.
Liderazgo gerencial a. Misión y visión de mantenimiento.
b. Cultura de motivación y trabajo en equipo.
c. Apoyo en las actividades de mantenimiento.
d. Comunicación.
Integración Operacional a. Participación.
b. Identidad y sentido de pertenencia.
Seguridad y medio ambiente a. Marco de seguridad y medio ambiente.

Tabla Nº4. Áreas funcionales del Mantenimiento de Clase Mundial.

(Fuente: Apartado de “Cambiando las prácticas para un mantenimiento
de clase Mundial, Por: Preston Ingalls). 93
3.3 Creación de la Herramienta para la clasificación del mantenimiento

3.3.1 Auditorias de Mantenimiento

Introducción

Cuando la dirección de una empresa o el responsable del departamento de

mantenimiento se plantea si la gestión que se hace es la adecuada, la
respuesta puede ser SI, NO o REGULAR. Claro está que cualquiera de las
tres respuestas es insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay
muchos puntos intermedios de respuesta, y porque no informa sobre qué
cosas se tendrían que cambiar para que la gestión del mantenimiento se
pudiera considerar excelente. La mejor solución suele ser realizar una
Auditoría de Mantenimiento, comparando la gestión del mantenimiento en
estudio, con una gestión modélica, ideal, y determinar qué cosas separan el
departamento en estudio de ese modelo.

Cuando se habla de Calidad o de Excelencia en mantenimiento, es

conveniente definir con exactitud a lo que se está refiriendo. Por Calidad en
Mantenimiento se debe entender lo siguiente:

MAXIMA CONFIABILIDAD AL MÍNIMO COSTO, asegurando, disponibilidad,

seguridad, impacto medio ambiental y la eliminación de todo tipo de
pérdidas.

Si se disgrega este objetivo en pequeñas metas menores, se pueden

encontrar los aspectos a los que se enfoca la auditoria, los cuales son:

 Recursos Humanos:

1) Que se disponga de mano de obra en la cantidad suficiente y con el

nivel de organización necesario.

2) Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer

las tareas que sea necesario llevar a cabo.

94
3) Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible.

 Recursos Materiales:

4) Que se disponga de los útiles y herramientas más adecuadas para los

equipos que hay que atender.

5) Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los

requisitos necesarios.

 Recursos Financieros:

6) Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo

posible.

 Recursos Organizacionales:

7) Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para

acometer las tareas de mantenimiento.

8) Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no

vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo.

9) Que las paradas que se produzcan en los equipos como

consecuencia de averías o intervenciones programadas no afecten al
Plan de Producción, y por tanto, no afecten a los clientes (externos o
internos).

 Recursos Tecnológicos:

10) Que se disponga de información útil y fiable sobre la evolución del

mantenimiento que permita tomar decisiones.

95
3.3.2 ¿Por qué realizar una auditoría?

Los sistemas de mantenimiento desempeñan una función clave para apoyar

a los sistemas de producción y contribuir al logro de los objetivos de la
organización. Para que el sistema pueda desempeñar su papel, expresa
DUFFUAA (2000) del libro: sistemas de mantenimiento.

“Todos sus factores y componentes deben estar bien diseñados,

optimizados, y ser evaluados y mejorados continuamente. Los factores
incluyen: personal y políticas de la organización, capacitación,
motivación, control gerencial, instalaciones, almacenes y material,
mantenimiento preventivo e historia del equipo, y sistema de
información”.

El diagnóstico de la situación del mantenimiento, es el primer paso para

establecer cualquier plan de mejoras u optimización del servicio. Del análisis
de estos conceptos surgen áreas de oportunidad, que dan lugar a
recomendaciones concretas. ACOSTA (2007)15 define el diagnóstico de la
función mantenimiento como sigue:

“Examen y evaluación que se realiza a una entidad para establecer el

grado de economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y
uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones
establecidas, con el objetivo de verificar la utilización más racional de
los recursos y mejorar las actividades y materias examinadas”.

En la función mantenimiento el diagnóstico representa una característica

fundamental para una gestión eficaz, toda vez que la gerencia utilizará sus
resultados para medir sus logros, potenciarlos o mejorarlos según sea el
caso. Realizar un diagnóstico a la función permite evaluar la eficiencia de la
política de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo

15
Héctor R. Acosta-Palmer, Mayra de la C. Troncoso-Fleitas. Instituto Superior
Politécnico José Antonio Echeverría. Facultad de Ingeniería Mecánica. La Habana.
Cuba.

96
de una organización e identificar las áreas en que tiene deficiencias
estructurales y circunstanciales, lo cual es un aporte sustancioso puesto que
la dirección puede establecer una ruta de acción para erradicar las
debilidades detectadas.

La aplicación periódica de instrumentos de evaluación permite detectar cómo

responde la organización ante las variaciones a las que está constantemente
sujeta y de qué forma debe adecuarse. Es por esto que hoy día las
evaluaciones forman parte de revisiones cíclicas y sistemáticas, donde se
identifican las desviaciones y se plantean soluciones a las mismas.

Por sobre todo, si se busca la mejora continua, se debe establecer una

evaluación de la organización poniendo énfasis en los puntos que se
consideran parte funcional del proceso de mantenimiento.

3.3.3 La Auditoría de Mantenimiento utilizada

Realizar una Auditoría de Mantenimiento no es otra cosa que comprobar

cómo se gestiona cada uno de los 10 puntos indicados anteriormente. El
objetivo que se persigue al realizar una Auditoría no es juzgar al responsable
de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle,
es saber en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento
en un momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qué
acciones son necesarias para mejorar los resultados.

Claro está que hay que diferenciar entre Auditorías Técnicas y Auditorías de
Gestión. Las primeras tratan de determinar el estado del o los activos. Las
segundas, objeto de este estudio, tratan de determinar el grado de
excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de
gestionar.

Es muy importante mencionar, que para este estudio se utilizo la estructura

de la auditoria, es decir la base del cuestionario y el diagrama de radar. No
corresponde a una auditoria en su totalidad, ya que una auditoria real

97
cumple con ciertos estándares definidos ya sea por la empresa o por normas
establecidas para el modelo de negocio a auditar.

3.3.4 Modelo de auditoría seleccionado

Cuestionario

El cuestionario que se propone consta de 175 preguntas, creadas a partir de

los 10 puntos evidenciados anteriormente como aspectos funcionales del
mantenimiento, los atributos característicos del MCM e incluyendo modelos
de preguntas de auditorías se sustentan en la base de la auditoria de
Santiago García.16 Este cuestionario es válido para aplicarlo en empresas
de muy diversa índole, aunque a veces será necesario pequeñas
modificaciones para adaptarlo a la realidad de la empresa a la que se le
realiza la clasificación.

3.3.5 Complemento para la visualización del resultado

Gráfico de radar o polígono de productividad del mantenimiento

Una grafica de radar, también conocida como un diagrama de araña, es una

herramienta muy útil para mostrar visualmente las brechas o carencias entre
el estado actual y el estado ideal. Un grafico de radar se utiliza para:

 Presentar visualmente las brechas existentes entre el estado

actual y el estado ideal.
 Captar las diferentes percepciones de todos los miembros del
equipo con respecto al desempeño del equipo o de la
organización.

16
Documento 105 cuestiones a plantear en una auditoria de mantenimiento.

98
  Presentar claramente las categorías importantes de
desempeño.

La técnica consiste en una encuesta estructurada con determinados

parámetros que son valorados en escala y se reflejan en un gráfico
tipo radial. TAVARES (2007)17 define el método como el
“Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento
utilizando la técnica registro de los porcentuales de satisfacción de
cada uno en los rayos de un círculo (radar del mantenimiento)”.

Los temas del gráfico se pueden separar por áreas de actuación (ver
Ilustración Nº 7), tales como: tecnología, gestión, recursos humanos,
métodos, suministro, seguridad y medio ambiente, entre otros. El
tradicional método del “Gráfico de Radar”, de “tela de araña” o el
tradicional método del radar es, hoy día, aplicado para escuchar a la
gente que trabaja en piso de planta, o sea, los operadores y los
mantenedores, que, por estar en el día a día en contacto con los
equipos, los procesos, la jefatura y los procedimientos, pueden
apuntar con mucha propiedad donde es necesario aplicar ajustes
buscando mejorar la eficiencia, optimizar la logística, ahorrar energía
(agua, electricidad, gases y vapor), mejorar el tratamiento de
desechos, aplicar acciones para mejorar la seguridad industrial e
implementar o mejorar las técnicas de aumento de la autoestima.

Para el complemento del cuestionario, cabe destacar que los temas

del grafico corresponderán a los aspectos funcionales en estudio
situados en la Tabla Nº4. Áreas funcionales del Mantenimiento de
Clase Mundial.

17
Lourival Augusto Tavares. Presidente del Comité Panamericano de ingeniería del
Mantenimiento COPIMAN (Comité Panamericano de Ingeniería en Mantenimiento).

99
 1
100
10 80 2

60
40
9 3
20
0

8 4

7 5

6
Ilustración Nº7. Ejemplo de Grafico de Radar.
(Fuente: Elaboración propia)

Orden jerárquico Aspectos funcionales Ejemplo %

1 Planificación, Programación y Control 85
2 Metodologías de Mantenimiento 64
3 Sistema de órdenes de trabajo. 23
4 Gestión de abastecimiento (Logística). 84
5 Capacitación 54
6 Control Financiero. 41
7 Estructura organizacional 56
8 Liderazgo gerencial 43
9 Integración Operacional 26
10 Seguridad y medio ambiente 42
Tabla Nº5 Áreas funcionales con valores de ejemplo.
(Fuente: Elaboración Propia)

Sustentándose en la base de las dos técnicas de auditoría descritas

anteriormente (cuestionario y radar) la herramienta de clasificación del
mantenimiento comienza a tomar forma. Después de analizar cada
aspecto funcional del Mantenimiento de Clase Mundial, se desarrollan
las preguntas para cada aspecto funcional, las cuales se desglosan
en ítems interiores a cada aspecto, formulando las preguntas a
realizar en la base de estos ítems.

100
3.3.6 Creación del cuestionario

Con la estructura del mantenimiento de clase mundial, y separando cada

aspecto funcional por su respectiva definición operacional, se pasa a
elaborar las preguntas que integraran el cuestionario de la auditoria.
Las definiciones o puntos de carácter medible de cada aspecto funcional son
los puntos en los cuales se dividen las preguntas. Dichas preguntas variaran
en su cantidad con respecto a cada punto, esto no quiere decir que unos
aspectos sean más importantes que otros, es solo que la cantidad de
información que se necesita para evaluar cada aspecto funcional del
mantenimiento de una empresa en algunos casos es menor y en otros se
necesita mucha información para realizar una buena evaluación.

A continuación se desarrolla el cuestionario separando las preguntas por

cada aspecto funcional y los posteriores puntos operacionales de cada
aspecto:

3.3.7 Cuestionario de Herramienta:

1. Planificación, programación y control

a. Organización y estandarización del proceso
1) ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de
los fabricantes?
2) ¿Posee cada equipo (activo) un programa de
mantenimiento establecido?
3) ¿Tiene un registro de los implementos usados para el
mantenimiento de cada activo?
4) ¿Tiene definidos los procedimientos para enfrentar el
mantenimiento correctivo?

101
b. Planificación y programación
5) ¿El proceso de implantación de un nuevo procedimiento
es el adecuado?
6) ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una
tarea utiliza el procedimiento aprobado?
7) ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan
periódicamente?
8) ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades?
9) ¿Este sistema se utiliza correctamente?
10) ¿El plan de mantenimiento se realiza?
11) ¿Hay una programación de las tareas que incluye el
plan de mantenimiento (está claro quién y cuándo se
realiza cada tarea)?
12) ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la
planta y/o a reducir sus consecuencias?
13) ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas
las áreas y equipos significativos de la planta?
14) ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están
recogidas en procedimientos?
15) ¿Los procedimientos son claros y perfectamente
entendibles?
16) ¿Los procedimientos contienen toda la información que
se necesita para realizar cada tarea?

c. Control y seguimiento (análisis de criticidad)

17) ¿La programación de las tareas de mantenimiento se
cumple?
18) ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta?
19) ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad
(o averías urgentes) es bajo?
20) ¿El número de averías pendientes de reparación es
bajo?

102
 21) ¿La razón por la que las averías pendientes están
pendientes está justificada?
22) ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los
resultados de la planta?
23) ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la
práctica?
24) ¿Tiene áreas de producción separadas por algún
criterio?
25) ¿Existe análisis de criticidad en activos?
26) ¿Existe análisis de criticidad en líneas de producción?
27) ¿Tiene un layout de planta que identifique todos los
activos?
28) ¿Tiene algún criterio para dar prioridad en la ejecución
de trabajos?

d. Sistema de indicadores
29) ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración
teórica estimable en que podrían realizarse los
trabajos?
30) ¿El número de averías repetitivas es bajo?
31) ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo?
32) ¿La disponibilidad media de los equipos significativos es
la adecuada?
33) ¿La disponibilidad media de la planta es la adecuada?
34) ¿La evolución de la disponibilidad es positiva (está
aumentado la disponibilidad)?
35) ¿El tiempo medio entre fallos en equipos significativos
es el adecuado?
36) ¿La evolución del tiempo medio entre fallos en equipos
significativos es positiva?

103
 37) ¿El tiempo medio de reparación en equipos
significativos es bajo?
38) ¿El tiempo medio de reparación en equipos
significativos está descendiendo?
39) ¿El número de averías repetitivas es bajo?
40) ¿El número de averías repetitivas está descendiendo?
41) ¿Sabe cuánto tiempo toma cada proceso de una línea
de producción?
42) ¿Tiene estipulado tiempos para el mantenimiento de los
distintos activos?
43) ¿Poseen tasas de falla de cada equipo?
44) ¿Puede determinar la confiabilidad de cada equipo?
45) ¿Tiene cuantificado el tiempo producción perdida por
tiempos muertos?
46) ¿Tiene cuantificado el tiempo que demora hacer
efectiva una mantención para cada línea de producción
y activo?

e. Reportes y análisis.
47) ¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución
del departamento de mantenimiento?
48) ¿El informe aporta información útil para la toma de
decisiones?
49) ¿Tiene un registro de trabajos de emergencia y
programados?
50) ¿Se cumple el programa de trabajos programados por
el plan de mantenimiento?
51) ¿Posee registro de las mantenciones para cada activo?

104
 f. Sistema de información (Software de gestión).
52) ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema
informático?
53) ¿Los movimientos del almacén se registran en el
sistema informático?
54) ¿El sistema informático de mantenimiento resulta
adecuado?
55) ¿El sistema informático supone una carga burocrática
importante?
56) ¿El sistema informático aporta información útil?
57) ¿El sistema informático aporta información fiable?
58) ¿Los mandos de mantenimiento consultan
habitualmente la información contenida en el sistema?
59) ¿Los operarios de mantenimiento consultan
habitualmente la información contenida en el sistema?

2. Metodologías de mantenimiento
a. Estrategias de mantenimiento
60) ¿Existe análisis de causa raíz en activos y procesos o
líneas de producción?
61) ¿Practican algún tipo de filosofía como base para un
mejoramiento continuo de la planta?
62) ¿Se establecen metodologías y estrategias para la
mejora en la gestión de los procesos y recursos?
63) ¿Integran otros tipos de mantenimiento (predictivo,
autónomo, mejorativo, de calidad total, etc.) al plan de
mantenimiento?
64) ¿Realizan propuestas de carácter benchmarking
interno?
65) ¿Realizan propuestas de carácter benchmarking
externo?

105
 66) ¿Ejecutan las propuestas de proyectos estratégicos
realizadas?
67) ¿Integran proyectos de inteligencia competitiva a
competidores en el mercado?

b. Prácticas de mantenimiento preventivo/predictivo

68) ¿Cuentan con instrumentos de medición de carácter
predictivo?

c. Documentación técnica de los equipos

69) ¿Los activos se identifican por algún código?
70) ¿Posee catálogos e información técnica de todos los
activos?
71) ¿Posee fichas de inventario para cada equipo?
72) ¿La información extraída de cada activo es útil y
oportuna?

d. Integración y trabajo en equipo

73) ¿Cómo es la relación entre la gente de operación y la
gente de mantenimiento?

e. Tercerización.
74) ¿Sabe donde es más rentable subcontratar que trabajar
con recursos propios?

106
3. Sistema de órdenes de trabajo

a. Implementación, uso , funcionalidad y control

75) ¿Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una
orden de trabajo?
76) ¿Los operarios cumplimentan (rellenan) correctamente
estas órdenes?
77) ¿El número de horas/hombre invertidas en
mantenimiento es el adecuado?
78) ¿El número de horas/hombre invertidas en
mantenimiento está descendiendo?
79) ¿El número de O.T. de emergencia es bajo?
80) ¿El número de O.T. de emergencia está descendiendo?
81) ¿El formato de las órdenes de trabajo es adecuado para
distintos activos?
82) ¿Se hace una comparación entre el tiempo real con el
tiempo estipulado en las órdenes de trabajo?
83) ¿Se lleva control del estado de avance de las órdenes
de trabajo (O.T)?

4. Gestión de abastecimiento

a. Proceso de procura (proporcionar o conseguir)

84) ¿Es fácil localizar cualquier pieza?
85) ¿Tiene definido el punto de equilibrio de la cantidad de
repuestos en bodega?
86) ¿El taller está situado en el lugar apropiado?

b. Dotación y medios técnicos

87) ¿Se dispone de los medios de transporte que se
necesitan?

107
 88) ¿Se ha elaborado una lista de repuesto mínimo que
debe permanecer en stock?
89) ¿Se dispone de los medios de elevación que se
necesitan (carretillas elevadoras, carretillas manuales,
polipastos, puentes grúa, diferenciales, etc.)
90) ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo
que se necesita?
91) ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo
que se necesita?
92) ¿Las herramientas para la ejecución de cualquier
actividad de mantenimiento se corresponden con lo que
se necesita?
93) ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se
corresponden con lo que se necesita?
94) ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que
se necesita?
95) ¿Los equipos de medida están calibrados?

96) ¿Coincide lo que se cree que se tiene (según los

inventarios y el sistema informático) con lo que se tiene
realmente?
97) ¿Son suficientes las herramientas y equipos de trabajo
para la mantención de cualquier activo o línea de
producción?

c. Fuerza laboral
98) ¿El nivel de absentismo entre el personal de
mantenimiento es bajo?
99) ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento
es bajo?
100) ¿Se cuenta con personal necesario para cubrir todas
las necesidades de mantenimiento?

108
d. Control de inventario
101) ¿Existe un inventario de herramientas?
102) ¿Se comprueba periódicamente el inventario de
herramientas?
103) ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son
válidos?
104) ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de
ese stock?
105) ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora
periódicamente?
106) ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto?
107) ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas?
108) ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se
recibe?

e. Integración de proveedores
109) ¿Tiene clasificados a los proveedores de repuestos
para cada activo?
110) ¿Los proveedores asociados al negocio cumplen con
los tiempos de entrega establecidos?
111) ¿Los productos de los proveedores asociados a la
organización presentan la calidad satisfactoria para el
negocio?
112) ¿Los proveedores responden a las exigencias
establecidas por la empresa según contrato (servicio
técnico, servicio oportuno y de calidad)?

109
5. Capacitación
a. Entrenamiento y capacitación
113) ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando
se incorpora un nuevo trabajador al área de
mantenimiento?
114) ¿El personal de mantenimiento mecánico puede
realizar tareas eléctricas o de instrumentación sencillas?
115) ¿El personal de mantenimiento mecánico puede
realizar tareas eléctricas o de instrumentación
especializadas?
116) ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede
realizar tareas mecánicas sencillas?
117) ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede
realizar tareas mecánicas especializadas?
118) ¿El personal de mantenimiento está capacitado
para trabajar en otras áreas (operaciones, seguridad,
control químico, etc.)?
119) ¿El personal de mantenimiento recibe formación
en procedimientos (tareas habituales de mantención),
especialmente cuando se producen cambios o nuevos
procedimientos?
120) ¿Considera que el nivel de capacitación es acorde
a la tecnología del equipamiento?
121) ¿Considera que el nivel de capacitación es acorde
con las estrategias y metodologías de mantenimiento
utilizadas?

110
b. Desarrollo profesional
122) ¿Hay un plan de formación para el personal de
mantenimiento?
123) ¿Este plan de formación hace que los
conocimientos en el mantenimiento de la planta
mejoren?
124) Se establece una retroalimentación después de
implementar algo nuevo en cualquier proceso? Ya sea
equipos, técnicas, software, etc.
125) ¿El plan de formación hace que los conocimientos
en otras áreas de la central (operaciones, seguridad,
medioambiente, administración, etc.) mejoren?

c. Incentivos
126) ¿El personal de mantenimiento considera que
tiene proyección profesional dentro de la empresa?
127) ¿Se respeta el horario de entrada y salida?
128) ¿Se respeta la duración de los descansos?
129) ¿El personal de mantenimiento se siente
reconocido en su trabajo?
130) ¿El personal de mantenimiento se siente
satisfecho con su horario?
131) ¿El personal de mantenimiento se considera bien
retribuido?
132) ¿Se le otorgan incentivos que permitan
compromiso y ayuden a alcanzar metas de mejora
continua por parte de los trabajadores?
133) ¿Se respetan las horas extraordinarias que se
genera en el área de mantenimiento correspondiente al
máximo legal autorizado?

111
 d. Sistema de evaluación.
134) ¿La cualificación previa que se exige al personal
del área de mantenimiento es la adecuada?

6. Control financiero

a. Control de presupuesto
135) ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de los repuestos
más utilizados para equipo?
136) ¿Puede medir la desviación entre costo real y costo
presupuestado para el departamento de los recursos de
mantenimiento?

b. Control de costos
137) ¿Sabe el valor de adquisición para cada uno de sus
equipos?
138) ¿Tiene definida la tasa de depreciación de cada
equipo?
139) ¿Sabe la razón de costos entre mantenimiento y costo
total del producto?
140) ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de pérdida de
producción por tiempos muertos o fallas inesperadas?
141) ¿El gasto en repuestos es el adecuado?
142) ¿El gasto en repuestos está descendiendo?
143) ¿Se aplican estrategias de detección de fugas
(combustible, gas, electricidad, etc.) o perdidas de
energía en la empresa?
144) ¿Se realizan auditorias financieras internas para
evidenciar el estado de inversión?
145) ¿Utilizan indicadores económicos para medir la
rentabilidad de las inversiones realizas en
mantenimiento (ROI (retorno sobre la inversión))?

112
 c. Estrategias de actualización de equipos
146) ¿Sabe en qué año se adquirió cada uno de los
equipos?
147) ¿Evalúa (anualmente) el reemplazo de los activos
para cada proceso?

7. Estructura organizacional
a. Estructura
148) ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la
presencia de personal de mantenimiento preparado
cuando se necesite, de la forma más rápida posible?
149) ¿El organigrama garantiza que habrá personal
disponible para realizar mantenimiento programado,
incluso en el caso de un aumento del mantenimiento
correctivo?
150) ¿Tiene una relación de cantidad entre personal de
mantenimiento y producción?
151) ¿Existe el cargo de gerente de mantenimiento o
cargo en el cual se tomen decisiones de carácter
gerencial el cual sea ocupado por un profesional de
mantenimiento?

b. Definición de funciones y responsabilidades

152) ¿Hay personal que pueda considerarse
‘imprescindible’ cuya ausencia afecta a la actividad
normal del área de mantenimiento?

c. Autoridad y autonomía
153) ¿El personal de mantenimiento tiene un buen
concepto de sus mandos?

113
8. Liderazgo gerencial
a. Misión y visión de mantenimiento
154) ¿El personal de mantenimiento está
comprometido con los objetivos de la empresa?
155) ¿Existe una misión como departamento de
Mantenimiento?
156) ¿La misión del departamento de mantenimiento
tiene relación directa o incide directamente en la misión
general de la empresa?

b. Cultura de motivación y trabajo en equipo

157) ¿Existen equipos de trabajo tanto
multidisciplinarios como con objetivos específicos?
158) ¿Existen filosofías de trabajo que implementen la
motivación y el trabajo en quipo?

c. Apoyo en las actividades de mantenimiento,

159) ¿Cómo es la colaboración de los departamentos
existentes en la empresa con mantenimiento?
160) ¿Cómo es la actitud de la administración superior
hacia mantenimiento?

d. Comunicación
161) ¿Mantenimiento dispone de los medios de
comunicación interna que se necesitan?
162) ¿Mantenimiento dispone de los medios de
comunicación con el exterior que se necesitan?

114
9. Integración operacional

a. Participación en actividades de mantenimiento

163) ¿El operador participa en las actividades de
mantenimiento básicas de su equipo de trabajo?
164) ¿Se realiza una inspección visual inicial de los
equipos antes iniciar un turno de trabajo (operarios)?

b. Identidad y sentido de pertenencia.

165) ¿El personal de mantenimiento siente que la empresa
se preocupa de sus necesidades para poder realizar un
buen trabajo?
166) ¿El personal de mantenimiento considera que el
ambiente del área de operaciones es agradable?

10. Seguridad y medio ambiente

a. Marco de Seguridad y Medio Ambiente

167) ¿El taller está limpio y ordenado su interior?
168) ¿El almacén está limpio y ordenado en su interior?
169) ¿El almacén está situado en un lugar adecuado?
170) ¿Se identifican los riesgos de cada activo para el
operario?
171) ¿Existen procedimientos a seguir en el caso de que
ocurran eventos que afecten la seguridad de los
integrantes de la empresa y el medio ambiente?
172) ¿Cuentan con políticas medio ambientales?
173) ¿Cuentan con normas de seguridad medio ambiental?
174) ¿Cuentan con sistemas de reciclaje de materias
primas ya utilizadas que no tengan impacto medio
ambiental?

115
 175) ¿Existen procedimientos de seguridad para trabajos
de alto riesgo (altura, químicos, inflamables, etc.)?

_____________________________________________________________

3.3.8 Modelo de evaluación para el cuestionario.

Cada una de las preguntas tiene 4 posibles valores:

 “3” si la respuesta a la cuestión planteada es muy favorable.

 “2” si la situación es mejorable, aunque aceptable.
 “1” si la situación es desfavorable y se hace necesario un cambio.
 “0” si la respuesta es tan desalentadora como para considerar la
situación de ese punto de nulo aporte.

El formato toma esta herramienta en el cuestionario se presenta como sigue:

0 “INACEPTABLE” 1 “DESFAVORABLE” 2 “ACEPTABLE” 3 “EXCELENTE”

PREGUNTA

Tabla Nº6: Ejemplo de evaluación de preguntas

(Fuente: 105 cuestiones a plantear en una auditoria de mantenimiento. por

Santiago García)

3.3.9 Sistema de respuesta

Las preguntas que se desarrollan en esta encuesta se aplican a los sistemas

y también al personal presente en los procesos de mantenimiento. Las
preguntas que van enfocadas al personal, se llevan a un sistema estadístico
que recopila todas las respuestas del personal y posteriormente son llevadas
a un porcentaje que represente la puntuación obtenida en la pregunta.

116
Antes de efectuar la encuesta se determina el puntaje y porcentaje total de
cada ítem como sigue:

Aspecto funcional Nº de Puntaje Porcentaje total (en

preguntas total diagrama de radar)

Planificación, 59 177 100

Programación y Control
Metodologías de 15 45 100
Mantenimiento
Sistema de órdenes de 9 27 100
trabajo.
Gestión de 29 87 100
abastecimiento
(Logística).
Capacitación 22 66 100

Control Financiero. 13 39 100

Estructura 6 18 100
organizacional
Liderazgo gerencial 9 27 100

4 12 100
Integración Operacional
Seguridad y medio 9 27 100
ambiente
Tabla Nº7: Aspectos funcionales con puntuación máxima.
(Fuente: Elaboración propia).

Se destaca que estos valores corresponden a los valores máximos que

se pueden obtener, es decir, de clase mundial.

117
3.3.10 Modelo de clasificación

3.3.10.1 Herramienta complementaria para la clasificación

Una vez obtenidos los puntajes del cuestionario, se calculan los porcentajes
de la puntuación con respecto a la puntuación total (véase tabla anterior).
Para esto se utilizara la herramienta informática “Excel”, la cual a través de
su función de grafico de barras servirá de complemento para la herramienta
en creación.

3.3.10.2 Grafico de barras en Excel

A continuación se muestra un ejemplo de la utilización del software Excel y

especialmente la función grafico de barras en 2D con barra 100% apilada.

Planificacion,…
Metodologias de…
Sistema de ordenes de… Puntaje
Gestion de abastecimiento … obtenido

Capacitacion
Brecha
Control Financiero existente
con MCM
Estructura Organizacional
Liderazgo Gerencial
Integracion Operacional
Seguridad y medio ambiente

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ilustración Nº8: Ejemplo de utilización de gráficos Excel (Barras)

(Fuente: Elaboración propia)

Utilizando la función “Promedio” del software Excel, se obtiene la clase de

mantenimiento de la organización a la cual se aplica la herramienta. Esto se
puede complementar con un grafico de líneas.

118
3.3.10.3 Grafico de líneas en Excel

Utilizando un grafico de líneas del software Excel, se grafica la línea de

tendencia, la cual representa el promedio de los resultados obtenidos en
cada aspecto, y por consiguiente, la clase de mantenimiento obtenido.

120% MCM
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80% 85% 84%

60% 64% Puntaje

54% 56% obtenido
40% 41% 43% 42%

23% 26%
20%
Lineal
Linea de
0% (Puntaje
tendencia
obtenido)

Ilustración Nº9: Ejemplo de utilización de gráficos Excel (Líneas)

(Fuente: Elaboración propia)

119
3.3.11 Clasificación del mantenimiento:

Porcentaje general obtenido Clasificación

Con porcentaje igual al 100% A
Con porcentaje <= 90% Hasta > 100% B
Con porcentaje <= 70% Hasta > 90% C
Con porcentaje <= 40% Hasta > 70% D
Con porcentaje <= 10% Hasta > 40% E
Tabla Nº8: Clasificación del Mantenimiento
(Fuente: Escala Likert18)

3.3.12 Definición de cada clasificación:

A = Excelente:

Esta clasificación corresponde únicamente al denominado Mantenimiento de

Clase Mundial (MCM), y quiere decir que en todos los aspectos funcionales
se obtuvo un puntaje del 100% de las preguntas respondidas en la celda
excelente, y por ende cada aspecto presenta las cualidades que debería
tener el MCM.

B = Bueno:
Esta clasificación corresponde a que los aspectos funcionales que sustentan
el MCM se encuentran en vías a la clase mundial, pero que consta de
brechas pequeñas que lo alejan de la excelencia en mantenimiento, esto a
pesar de administrar de buena manera los recursos y cumplir con las
exigencias que se esperan de mantenimiento por parte de la empresa.

18
Para mayor información acceder a Anexos – Anexo B - Material adicional para la
evaluación del cuestionario, pág. 138.

120
C = Regular:
Esta clasificación corresponde a que el mantenimiento utilizado en la
organización cumple con las necesidades básicas para el funcionamiento de
los activos y los procesos que involucran mantenimiento, pero no garantiza
que es la mejor manera de administrar los recursos, si bien es una condición
capaz de mejorar en el tiempo con los recursos que se tengan al momento
de la aplicación de esta herramienta, no se prueba que el camino a la mejora
sea posible si es que se siguen utilizando los mismos recursos y no existe un
cambio en el mantenimiento de la organización.

D = Deficiente:
Esta clasificación demuestra que el mantenimiento que posee la
organización está muy por lo bajo de llegar a ser de excelencia y que la
administración de los recursos es deficiente. Esto quiere decir que la
organización no se encuentra preparada para competir en el mercado,
además de no brindar un aporte sustancial al modelo de negocio de la
organización.

E = Insuficiente:
Esta clasificación corresponde a que los recursos destinados a
mantenimiento no son los suficientes o que la administración de estos es
pésima. Además de poseer un nulo concepto de la mejora en el tiempo,
resulta prácticamente imposible competir en el mercado de la organización.
También indica que los conceptos y capacidades de mantenimiento que
poseen los involucrados en los procesos de mantenimiento no son los
suficientes para llevar a cabo las tareas básicas de mantenimiento.

121
Para otorgarle un valor de peso jerárquico a cada aspecto, se realiza la
anterior clasificación a cada aspecto por separado, así se complementa
el nivel alcanzado por cada aspecto en conjunto con los gráficos de
radar y barras.

_____________________________________________________________

3.3.13 Secuencia de aplicación de la herramienta:

1) Se aplica el cuestionario y se puntúa cada una de las preguntas de

cada uno de los 10 ítems.
2) Se suma la puntuación obtenida en cada pregunta por cada ítem.
3) Se obtiene el puntaje total de cada ítem.
4) El puntaje obtenido por cada ítem se lleva a porcentaje.
5) El porcentaje obtenido en cada ítem se ingresa a un grafico de barras.
6) Se obtiene un promedio de los porcentajes de cada ítem del grafico.
7) Dicho promedio corresponderá a la clasificación obtenida.

122
 Conclusiones

 No existe una única definición de Mantenimiento de Clase Mundial,

esto dependerá de cada país en donde se desarrolle el concepto, y
según sus distintas normativas.
 En cambio solo se encontró la definición normalizada de empresa de
clase mundial, esto es debido a que en las empresas de clase
mundial el mantenimiento no se desagrega del área de operaciones,
ya que la consideran una parte integral del proceso productivo.
 Las distintas estrategias, metodologías y filosofías de mantenimiento
descritas en el capítulo 2, claramente son el camino correcto a la
denominada clase mundial y además responden al objetivo de
conocer que es realmente el mantenimiento de clase mundial, todo
esto en visión a lo que se desarrolla hoy en día.
 Puede que no sea necesario implementar estas estrategias en su
totalidad, pero si es necesario implementar por lo menos una. Esto de
alguna u otra manera se puede contradecir, ya que con la ayuda de
algunos aspectos a los que se enfoca cualquiera de las metodologías
se puede gestionar un mantenimiento con cero perdidas, buen
manejo de los recursos y las personas, disponibilidad creciente, entre
otras mejoras continuas. Es decir, cada una de las metodologías
existentes buscan la mejora continua a través del tiempo, pero con
diferencias en la forma de administrar y gestionar los recursos.
 Estas diferencias dejan a disposición del personal encargado de la
gestión y planificación, que aspectos utilizar de cada una de las
estrategias, en base a la condición que se encuentre la empresa en la
actualidad poniendo en la balanza costos versus beneficios.

Al verlo desde este punto de vista, se pueden utilizar solo aquellos

aspectos que sean más accesibles en el contexto global como
empresa, teniendo en cuenta todos los recursos destinados a

123
 mantenimiento. Creando así un conjunto de metodologías, similar a
como por ejemplo lo hace el TPM.

 Existen muchas similitudes entre metodologías, filosofías y

estrategias. Esto se debe a que unas dependen de otras, por lo que la
clave del mantenimiento de clase mundial, está en saber relacionar
las estrategias que se implementan en el mantenimiento de la
empresa.

Por ejemplo el TPM contiene las metodologías 5S, KAIZEN y en

algunos casos JUST IN TIME. Por otro lado la filosofía KAIZEN
abarca la mayoría de los aspectos del TPM, 5S y el JUST IN TIME. Es
decir una metodología depende de otra. Por eso es importante
relacionarlas correctamente para tener buenos resultados.

Esta relación que debe establecerse para obtener los resultados

esperados y alcanzar los objetivos que se plantee la organización,
abarca todos los aspectos funcionales del mantenimiento,
desglosados en el cuestionario utilizado para la calificación del
mantenimiento.

 Cabe destacar que quien aplica esta herramienta debe tener el perfil
de un auditor, es decir, debe ser un profesional experto en el área
industrial de la empresa en donde se aplique la herramienta, además
de poseer los conocimientos necesarios para llevar a cabo la
encuesta y discernir objetivamente entre las respuestas que se
presenten a cada pregunta. Por lo tanto los criterios de evaluación
para cada pregunta corresponderán netamente a los conocimientos y
capacidades del encuestador en cuestión.

124
 Con la creación de esta herramienta se busca generar conocimientos
sobre qué clase de empresa se encuentran desde el punto de vista de
mantenimiento, tanto para nuestros pares y egresados, como también
para los miembros de la organización a quien se aplique la
herramienta.
 Por otro lado, y quizá el aspecto donde mejor se desenvolverá esta
herramienta, es que este método de clasificación se aplicara a
organizaciones cuya interrogante sea saber en qué categoría de la
selva industrial se encuentra el mantenimiento de la organización
pudiendo así identificar sus debilidades y fortalezas. De esta manera
poder mejorar desde el mantenimiento y quizás apuntar a la clase
mundial.
 Por último, por temas de escases de tiempo y recursos para poder
elaborar una herramienta aun más completa y exacta, se debe decir
que falta estructurar una función matemática bien confeccionada para
la mejor clasificación final que se le dará a la organización a la que se
aplique la herramienta, a través de un resultado más exacto.
Esto no le quita merito y aporte a la herramienta, ya que esta a través
de los distintos aspectos funcionales que se estructuraron, permite de
todas maneras apuntar a la mejora continua, que es lo que busca la
clase mundial.

125
 Bibliografía

[1]. Manufactura de Clase Mundial (MCM) y TPM.

Por: Fernando Pantoja A. Profesor Universitario en Procesos

Productivos, Diseño, TPM

Enlace fuente: http://confiabilidad.net/articulos/manufactura-de-clase-

mundial-mcm-y-tpm/

[2]. El concepto de World Class

Por: Santiago García Garrido. Licenciado en Ciencias Químicas,

Máster en Administración de Empresas y Técnico Superior en
Electrónica. Profesor del Máster de Energías Renovables de la
Universidad Carlos III de Madrid, ha sido Director de la Central de
Ciclo Combinado de San Roque (Cádiz), Director General de POWER
SUPPORT (actualmente empresa del grupo EDF—Électricité De
France), Director Gerente de OPEMASA (empresa del Grupo Duro
Felguera dedicada a la Operación y Mantenimiento de centrales
eléctricas), Director de la revista de electrónica práctica RESISTOR y
responsable de Ingeniería de Mantenimiento de MASA.

Blog de Santiago García Garrido.

Enlace blog: http://www.santiagogarciagarrido.com/

Enlace fuente: http://www.xing.com/communities/posts/el-concepto-

de-world-class-1004976478

126
[3]. Historia del Mantenimiento

Enlace fuente:
http://mantenimientosindustriales2009.blogspot.com/2009/05/historia-
del-mantenimiento.html

[4]. Mantenimiento Productivo Total [TPM]

Enlace fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total
Fuentes de referencia:
 Hartmann, Edward H. Cómo instalar con éxito el TPM en una planta
no japonesa. TPM Press, Inc., 1992, Capítulo XI, Pp. 175-232.
 Torres Moncayo, Jesús. (2009) "Lean Production: Como llegar a ser
Lean sin mucho esfuerzo" p. 166-170. Toluca, México: ITESM
 Palacio P., Alvaro. (2013). "Total Productive Maintenance:
Implementando el TPM", 2013. www.autoreseditores
S.A. http://www.autoreseditores.com/libro/210/alvaro-palacio-p/total-
productive-maintenance-tpm.html.

[5]. Kaizen
Enlace fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen
Enlace fuente: http://www.manufacturainteligente.com/kaizen.htm

127
[6]. Filosofía Just in time
Por: Compañía Toyota

Enlace fuentes:

http://www.toyota
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just
-in-time.html

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo

[7]. Las técnicas justo a tiempo y su repercusión en los sistemas de

producción.
Por: Fernando Marín, Joaquín Delgado.
ETSi industriales. Departamento de Ingeniería de Organización,
Administración de Empresas y Estadística. Universidad Politécnica de
Madrid
Enlace fuentes:
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.as
px

[8]. Libro sobre Lean Manufacturing – Conceptos Técnicas e

Implantación.
Por: Escuela de Organización Industrial EOI. Madrid, España
Autores: Juan Carlos Hernández Matías. Investigador Doctor. Grupo
Ingeniería de Fabricación de la Universidad Politécnica de Madrid.
Antonio Vizán Idoipe. Catedrático. Grupo Ingeniería de Fabricación de
la Universidad Politécnica de Madrid.

Enlace fuente: http://es.slideshare.net/slides_eoi/lean-manufacturing-

conceptos-tcnicas-e-implantacin

128
 Enlace descarga: http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-80094/lean-
manufacturing-concepto-tecnicas-e-implantacion%20libro%20de:

Enlaces externos:

http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/Lean.pdf

[9]. Metodología Seis Sigma

Enlace fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma Fuentes:

 Jiju Antony. «Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective».

Consultado el 1 de mayo de
2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630

 «Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma» (en ingles).

Consultado el 4 de marzo de 2013.

 Gutiérrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadístico de

Calidad y Seis Sigma. México: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-6912-
7.
 Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administración de operaciones.
Producción y cadena de suministros. México: Mc Graw Hill. ISBN 978-
970-10-7027-7.
 Escalante Vázquez, E. Seis - Sigma Metodología y técnicas. México:
Limusa. ISBN 978-968-18-6391-3.

129
[10]. Control de Calidad Total (TQM)
Por: Kaizen Institute. Consulting Group Ltd

Enlace fuente: http://es.kaizen.com/nosotros/el-modelo-kaizen/total-

quality-control.html

[11]. Inteligencia Competitiva

Por: Matilde Mier Torres. Licenciada en Administración por el Centro

Sindical de Estudios Superiores (1995). Actualmente es la
responsable de la función de Inteligencia Competitiva en el área de
Promoción Tecnológica de la Gerencia de Difusión Tecnológica IIE
(Instituto de Investigaciones Eléctricas, México).

Enlace fuente: http://www.iie.org.mx/bolDPATY02/tec2.pdf

Fuentes de respaldo:

 Alcantar, J: Análisis Estratégico con inteligencia competitiva, taller

ADIAT, Cuernavaca, Morelos, Octubre 2001.
 Ashton, B.W y R.A. Klavans. Keeping Abreast of science and
technology, Battelle Press Edit. Estados Unidos, pp. 557, 1997.
 Breakspear, A. Competitive Business Intelligence, taller.
Carleton University, México, D.F, abril 2000. (Pagina Nº 64 Capitulo
3. Marco teórico)
 Herring. J.P. “what is intelligence analysis”, Competitive Intelligence
Magazine, Vol.1, No.2, 2001, en: Alcantar, J.
“Análisis Estratégico con Inteligencia Competitiva”. Cuernavaca,
Morelos, Octubre 2001.

130
[12]. Documento de Asesoría, consultoría y capacitación para la mejora
continua de la calidad y productividad.
Por: LM Center, Perú.

Fuentes:

 Womack, Jones and Roos “The Machine That Changed The Worl”, Mc
Millan, N.Y, 1990.
 “Lean Maintenance for Lean Manufacturing” Howard C. Cooper.
[13]. Auditorias
 Por : Santiago García
Documento: 105 cuestiones a plantear en una auditoria de
mantenimiento.
Enlace fuente: http://www.santiagogarciagarrido.com/index.php/106-
105

 Por: DUFFUAA (2000). Sistemas de Mantenimiento

Enlace fuente: http://es.scribd.com/doc/39849085/Sistemas-de-

Mantenimiento-Duffua-y-Otros

[14]. Auditoria integral de mantenimiento en instalaciones hospitalarias,

un análisis objetivo
Por: ACOSTA (2007). Héctor R. Acosta-Palmer, Mayra de la C.
Troncoso-Fleitas. Instituto Superior Politécnico José Antonio
Echeverría. Facultad de Ingeniería Mecánica. La Habana. Cuba.

Enlace fuente: http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1815-

59442011000200003&script=sci_arttext

131
[15]. La empresa de clase mundial frente a la empresa nacional.

Por: Dr. Raúl Arrarte Mera. Doctor en Ciencias Contables y

Empresariales por la UNMSM. Maestro en Administración por la
Universidad San Martín de Porres. Contador Público Colegiado por la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Experto en Costos y
Finanzas. Profesor Investigador de la Facultad de Ciencias Contables
de la UN MSM. (Lima-Perú).

Enlace fuente:

http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/competitividad-empresa-
nacional-frente-empresa-mundial.htm

[16]. Cambiando las prácticas para alcanzar un mantenimiento de clase

mundial.
Por: Preston Ingalls. Presidente de Estrategias TBR LLC,
Mantenimiento basado en la fiabilidad.
Enlace fuente: http://tpm.awardspace.us/Articulo-001.html

[17]. Competidor de clase mundial

Por: Richard Schonberger
Enlace fuente: http://www.cimatic.com.mx/articulos/claves-
manufactura-clase-mundial.php

[18]. Seminario de Titulación “Auditoría interna a la gestión de

Mantenimiento Herramienta de mejora continua”
Por: Felipe Andrés Vidal Vidal. Tecnólogo en Mantenimiento
Industrial, Universidad de Santiago de Chile, 2012.

132
 Anexos

Anexo A - Creador de los 20 pasos para un MCM

Joel Levitt

Experiencia laboral

1980 en adelante: el presidente de los Recursos de Springfield.

Consultor de Gestión de Mantenimiento en una amplia variedad de

industrias, incluyendo aeropuertos, plantas procesadoras de alimentos,
hospitales, manufactura de alta tecnología, caminos ferroviarios, servicios
públicos, metales primarios, almacenaje, la minería, las universidades, los
sistemas escolares, militares, gobierno, etc.

Entrenador de mantenimiento para las universidades en los EE.UU. y

Canadá. Él ha entrenado a más de 15.000 profesionales de
mantenimiento en 20 países en más de 500 sesiones. 98% de los
participantes calificaron el entrenamiento muy bueno o excelente. Levitt ha
sido ponente en reuniones nacionales de la AFE, NAWGA, y otros.

Los proyectos incluyen

 Auditoría de Mantenimiento

 Mantenimiento Administrar certificación

 Capacitación PM / PdM

133
  Capacitación y entrenamiento Planificación y programación

 Auditoría de cierre

 Formación Shut-down

 Actualización de supervisor de mantenimiento habilidades

 Ayudar a elegir CMMS

 CMMS beneficia a la formación, la puesta en práctica, la elección de

 Formación de TPM y la aplicación

 Evaluación de Capacitación

 Sala de Stock y la gestión del inventario de mantenimiento

 Proyectos de reducción de costes

Como Presidente de Recursos de Springfield, el Sr. Levitt fue consultor

sénior de la Computación Costo de Control Corp. Diseño asistido el
presidente de las empresas, el mercado, la instalación de sistemas de
gestión del mantenimiento de las organizaciones más importantes,
incluyendo Ciudad de Islip, pueblo de Babilonia, Mantenimiento Triangle
(JFK Aeropuerto), Fed Ex, BFI, etc

Proporcionado servicios de inspección fuente de más de $ 100 millones en

equipos Gelco Leasing, Zim Container Lines y Lykes Brothers Shipping.

Diseñado, instalado y proporcionado 24 horas de cobertura de servicio de

BP 30000 cilindro terminal de petróleo / día, incluyendo la automatización
completa con el control de rack, la contabilidad, el control de inventario.

Diseñado seguridad de combustible del ferrocarril y el sistema de

contabilidad de Conrail, el diseño fue aprobado por la Asociación Americana
de RR como el estándar recomendado para la industria Comercializado e

134
instaló 50 reabastecimiento computarizado sitebr /> s con la tecnología
licenciada por el Reino Unido en todo el noreste de EE.UU. para las
organizaciones tales como Frito Lay , Aeropuerto Macarthur, Pepsi Co.,
Chester Water Co. Etc.

1973-1980

Vicepresidente SL Industries, Gerente General de P & L responsabilidad por

2 plantas de fabricación, operación 24 horas, máximo de 100 empleados.

Producción mazo de cables Division Manager. Fabricado mazos de cables

para la industria de automoción y electrodomésticos.

Línea diversificada de productos, programa de intervalo corto instalada para

la producción y el aumento del por-poner en un 30%. Sistemas de
información computarizados. Topes de baloncesto de la División de
Recreación Gerente de Área de Wayne. Supervisó la adquisición de la
división de Productos Tubulares y construido una fuerza de ventas nacional.

Membrecías Presente y Pasado

El miembro Miquon Tarjeta de escuela, presidente del mantenimiento y el

medio ambiente, comité ejecutivo, presidente del comité de inversión.

AFE (Asociación de Instalaciones de Ingeniería formalmente AIPE) Miembro

agregar y Vicepresidente Filadelfia Capítulo 6.

ANSI (American National Standards Institute-Salud y Seguridad El tablero)

miembro de la junta.

Ex presidente Familia Consejo Nacional de Empresas y miembro del

consejo.

Pequeños Negocios de los Estados (formalmente la Asociación Nacional de

Pequeñas Empresas) fideicomisario.

135
Libros escritos, publicaciones y entrevistas,

 TPM Reloaded (2010 Industrial Press).

 Conceptos básicos de mantenimiento de la flota, (2010 Reliabilityweb

Publishing).

 Planificación de Mantenimiento, Programación y Coordinación,

(segunda edición 2010 Industrial Press).

 Mantenimiento Lean, (2009 Industrial Press).

 Gestión de Mantenimiento de la fábrica, (1996 Industrial Press).

 Manual de Gestión de Mantenimiento, (1997 Industrial Press).

 Guía de Internet para la Gestión de Mantenimiento, (1999 Industrial

Press).

 Gestión de las paradas de mantenimiento, Turnarounds y Cortes,

(2003 Industrial Press).

 Guía Completa de Mantenimiento Preventivo y Predictivo, (2004

Industrial Press).

 Normas de Desempeño de Ingeniería , en Instalaciones de

Operaciones Manual Manager, (1999 McGraw-Hill).

 Textos Seminario: Gestión de Mantenimiento de Edificios e

Instalaciones.

o Habilidades Directivas para Mantenimiento Supervisores I, II

o Los avances en el mantenimiento de la flota

o Gestión de Mantenimiento de la Pequeña Alquiler de

Inmuebles.

136
 "Nuevas direcciones en mantenimiento", entrevista Supply Enlace
Revista de Primavera 1995.

 "PM para apoyar TPM," Plant Engineering 6-95.

 "Aplicación práctica de las teorías a menudo se pierde entre las

palabras de moda", entrevista Mantenimiento Solutions Magazine 4-
95.

 "Mantenimiento de presupuestos de base cero," Mantenimiento

Tecnología Revista 2-95.

 "Una docena de maneras de reducir los costes de la flota rápido",

Contratista Asfalto 11-94.

 "Preguntas difíciles antes de la informatización," Mantenimiento

Tecnología 5-94.

 "Veinte pasos para el mantenimiento de clase mundial", Tecnología

de Mantenimiento 12-92.

 "Nuevos horizontes en la gestión de flotas," Fleet Equipment 2-89.

 "Hard Choices de software de camiones," Fleet Owner 4-84.

 "Las pequeñas empresas actúan de arreglar las cosas en lugar de

dividirnos", entrevista del Wall Street Journal 5-80.

137
Anexo B - Material adicional para la evaluación del cuestionario

Escala Likert

La escala de Likert (también denominada método de evaluaciones

sumarias) se denomina así por Rensis Likert, quien publicó en 1932 un
informe donde describía su uso. Es una escala psicométrica comúnmente
utilizada en cuestionarios y es la escala de uso más amplio en encuestas
para la investigación, principalmente en ciencias sociales. Al responder a
una pregunta de un cuestionario elaborado con la técnica de Likert, se
especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración (elemento,
ítem o reactivo o pregunta).

Elaboración de la escala

1. Preparación de los ítems iniciales; se elaboran una serie de

enunciados afirmativos y negativos sobre el tema o actitud que se
pretende medir, el número de enunciados elaborados debe ser mayor
al número final de enunciados incluidos en la versión final.
2. Administración de los ítems a una muestra representativa de la
población cuya actitud deseamos medir. Se les solicita a los sujetos
que expresen su acuerdo o desacuerdo frente a cada ítem mediante
una escala.
3. Asignación de puntajes a los ítems; se le asigna un puntaje a cada
ítem, a fin de clasificarlos según reflejen actitudes positivas o
negativas.
4. Asignación de puntuaciones a los sujetos; la puntuación de cada
sujeto se obtiene mediante la suma de las puntuaciones de los
distintos ítems.
5. Análisis y selección de los ítems; mediante la aplicación de pruebas
estadísticas se seleccionan los datos ajustados al momento de

138
 efectuar la discriminación de la actitud en cuestión, y se rechazan los
que no cumplan con este requisito.

El formato de un típico elemento de Likert con 5 niveles de respuesta

sería:

(Ejemplo) Me gusta el cine:

1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
La escala de Likert es un método de escala bipolar que mide tanto el grado
positivo como neutral y negativo de cada enunciado.

La escala de Likert, al ser una escala que mide actitudes, es importante que
pueda aceptar que las personas tienen actitudes favorables, desfavorables o
neutras a las cosas y situaciones lo cual es perfectamente normal en
términos de información. Debido a ello es importante considerar siempre que
una escala de actitud puede y debe estar abierta a la posibilidad de aceptar
opciones de respuesta neutrales.

Ej.: "La política exterior de Francia afecta a la política de Sudamérica."

1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Nota: tener presente que cualquier elección debe ser tomada en cuenta de la
misma manera que el sujeto de la muestra, ejemplo: si para el evaluador
"Totalmente de acuerdo" cumple con los estándares asignados a su

139
investigación, no pretenda que el sujeto encuestado lo sepa, ya que él estará
aprobando lo que percibe marcando con un "De acuerdo".

Puntuación y análisis

Después de completar el cuestionario, cada elemento se puede analizar por

separado o, en algunos casos, las respuestas a cada elemento se suman
para obtener una puntuación total para un grupo de elementos. Por ello las
escalas de tipo Likert son un tipo de escalas sumativas.

Se considera una escala de tipo ordinal, ya que no podemos asumir que los
sujetos perciban las respuestas como equidistantes, aunque podría asumirse
si cada elemento se acompaña de una escala visual horizontal en la cual
deba marcar su respuesta, y en la que cada respuesta esté situada de forma
equidistante.

Cuando los datos se tratan como ordinales, es posible calcular la mediana y

la moda (pero no la media). La dispersión se calcula por medio del intervalo
entre cuartiles (no es posible calcular la desviación típica), o puede
analizarse mediante técnicas no paramétricas, como la distribución χ²,
la prueba de Mann-Whitney, la prueba de los signos de Wilcoxon o la prueba
de Kruskal-Wallis.

Las respuestas a los elementos se puede sumar, y hay que tener en cuenta
que todos los elementos deben medir lo mismo (por ejemplo, la actitud hacia
los extranjeros). Podría aplicarse un análisis de varianza.

140
 CAPITULO 4

4 TABLAS DE LA HERRAMIENTA

4.1 A. Planificación, Programación y Control

A1. ¿El Plan de mantenimiento respeta las 0 1 2 3

instrucciones de los fabricantes? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A2. ¿Posee cada equipo (activo) un programa de 0 1 2 3

mantenimiento establecido? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A3. ¿Tiene un registro de los implementos 0 1 2 3

usados para el mantenimiento de cada activo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A4. ¿Tiene definidos los procedimientos para 0 1 2 3

enfrentar el mantenimiento correctivo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A5. ¿El proceso de implantación de un nuevo 0 1 2 3

procedimiento es el adecuado? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A6. ¿Cuándo el personal de mantenimiento 0 1 2 3

realiza una tarea utiliza el procedimiento “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
aprobado?

A7. ¿Los procedimientos de mantenimiento se 0 1 2 3

actualizan periódicamente? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A8. ¿Hay un sistema claro de asignación de 0 1 2 3

prioridades? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A9. ¿Este sistema se utiliza correctamente? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

141
A10. ¿El plan de mantenimiento se realiza? 0 1 2 3
“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A11. ¿Hay una programación de las tareas que 0 1 2 3

incluye el plan de mantenimiento (está claro “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
quién y cuándo se realiza cada tarea)?

A12. ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos 0 1 2 3

críticos de la planta y/o a reducir sus “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
consecuencias?

A13. ¿Existe un plan de mantenimiento que 0 1 2 3

afecte a todas las áreas y equipos significativos “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
de la planta?

A14. ¿Todas las tareas habituales de 0 1 2 3

mantenimiento están recogidas en “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
procedimientos?

A15. ¿Los procedimientos son claros y 0 1 2 3

perfectamente entendibles? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A16. ¿Los procedimientos contienen toda la 0 1 2 3

información que se necesita para realizar cada “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
tarea?

A17. ¿La programación de las tareas de 0 1 2 3

mantenimiento se cumple? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

0 1 2 3
A18. ¿Se han analizado los fallos críticos de la “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
planta?

A19. ¿El número de averías con el máximo nivel 0 1 2 3

de prioridad (o averías urgentes) es bajo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

0 1 2 3
A20. ¿El número de averías pendientes de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
reparación es bajo?

142
A21. ¿La razón por la que las averías pendientes 0 1 2 3
están pendientes está justificada? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A22. ¿Se realiza un análisis de los fallos que 0 1 2 3

afectan a los resultados de la planta? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

0 1 2 3
A23. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
a la práctica?

A24. ¿Tiene áreas de producción separadas por 0 1 2 3

algún criterio? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A25. ¿Existe análisis de criticidad en activos? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A26. ¿Existe análisis de criticidad en líneas de 0 1 2 3

producción? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A27. ¿Tiene un layoult de planta que identifique 0 1 2 3

todos los activos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A28. ¿Tiene algún criterio para dar prioridad en 0 1 2 3

la ejecución de trabajos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A29. ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la 0 1 2 3

duración teórica estimable en que podrían “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
realizarse los trabajos?

A30. ¿El número de averías repetitivas es bajo? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A31. ¿El tiempo medio de resolución de averías 0 1 2 3

es bajo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

143
A32. ¿La disponibilidad media de los equipos 0 1 2 3
significativos es la adecuada? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A33. ¿La disponibilidad media de la planta es la 0 1 2 3

adecuada? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A34. ¿La evolución de la disponibilidad es 0 1 2 3

positiva (está aumentado la disponibilidad)? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A35. ¿El tiempo medio entre fallos en equipos 0 1 2 3

significativos es el adecuado? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A36. ¿La evolución del tiempo medio entre fallos 0 1 2 3

en equipos significativos es positiva? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A37. ¿El tiempo medio de reparación en equipos 0 1 2 3

significativos es bajo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A38. ¿El tiempo medio de reparación en equipos 0 1 2 3

significativos está descendiendo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A39. ¿El número de averías repetitivas es bajo? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A40. ¿El número de averías repetitivas está 0 1 2 3

descendiendo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A41. ¿Sabe cuánto tiempo toma cada proceso de 0 1 2 3

una línea de producción? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A42. ¿Tiene estipulado tiempos para el 0 1 2 3

mantenimiento de los distintos activos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

144
A43. ¿Poseen tasas de falla de cada equipo? 0 1 2 3
“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

0 1 2 3
A44. ¿Puede determinar la confiabilidad de cada “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
equipo?

A45. ¿Tiene cuantificado el tiempo producción 0 1 2 3

perdida por tiempos muertos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A46. ¿Tiene cuantificado el tiempo que demora 0 1 2 3

hacer efectiva una mantención para cada línea “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
de producción y activo?

A47. ¿Se emite un informe periódico que analiza 0 1 2 3

la evolución del departamento de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
mantenimiento?

A48. ¿El informe aporta información útil para la 0 1 2 3

toma de decisiones? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A49. ¿Tiene un registro de trabajos de 0 1 2 3

emergencia y programados? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A50. ¿Se cumple el programa de trabajos 0 1 2 3

programados por el plan de mantenimiento? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A51. ¿Posee registro de las mantenciones para 0 1 2 3

cada activo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A52. ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el 0 1 2 3

sistema informático? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A53. ¿Los movimientos del almacén se registran 0 1 2 3

en el sistema informático? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

145
A54. ¿El sistema informático de mantenimiento 0 1 2 3
resulta adecuado? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A55. ¿El sistema informático supone una carga 0 1 2 3

burocrática importante? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A56. ¿El sistema informático aporta información 0 1 2 3

útil? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A57. ¿El sistema informático aporta información 0 1 2 3

fiable? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

A58. ¿Los mandos de mantenimiento consultan 0 1 2 3

habitualmente la información contenida en el “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
sistema?

A59. ¿Los operarios de mantenimiento consultan 0 1 2 3

habitualmente la información contenida en el “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
sistema?

146
 4.2 B. Metodologías de Mantenimiento

B1. ¿Existe análisis de causa raíz en activos y 0 1 2 3

procesos o líneas de producción? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B2. ¿Practican algún tipo de filosofía como base 0 1 2 3

para un mejoramiento continuo de la planta? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B3. ¿Se establecen metodologías y estrategias 0 1 2 3

para la mejora en la gestión de los procesos y “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
recursos?

B4. ¿Integran otros tipos de mantenimiento 0 1 2 3

(predictivo, autónomo, mejorativo, de calidad “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
total, etc.) al plan de mantenimiento?

B5. ¿Realizan propuestas de carácter 0 1 2 3

benchmarking interno? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B6. ¿Realizan propuestas de carácter 0 1 2 3

benchmarking externo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B7. ¿Ejecutan las propuestas de proyectos 0 1 2 3

estratégicos realizadas? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B8. ¿Integran proyectos de inteligencia 0 1 2 3

competitiva a competidores en el mercado? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B9. ¿Cuentan con instrumentos de medición de 0 1 2 3

carácter predictivo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B10. ¿Los activos se identifican por algún 0 1 2 3

código? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

147
B11. ¿Posee catálogos e información técnica de 0 1 2 3
todos los activos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B12. ¿Posee fichas de inventario para cada 0 1 2 3

equipo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B13. ¿La información extraída de cada activo es 0 1 2 3

útil y oportuna? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B14. ¿Cómo es la relación entre la gente de 0 1 2 3

operación y la gente de mantenimiento? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

B15. ¿Sabe donde es más rentable subcontratar 0 1 2 3

que trabajar con recursos propios? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

148
 4.3 C. Sistema de Ordenes de trabajo

C1. ¿Todos los trabajos que se realizan se 0 1 2 3

reflejan en una orden de trabajo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

C2. ¿Los operarios cumplimentan (rellenan) 0 1 2 3

correctamente estas órdenes? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

C3. ¿El número de horas/hombre invertidas en 0 1 2 3

mantenimiento es el adecuado? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

C4. ¿El número de horas/hombre invertidas en 0 1 2 3

mantenimiento está descendiendo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

C5. ¿El número de O.T. de emergencia es bajo? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

C6. ¿El número de O.T. de emergencia está 0 1 2 3

descendiendo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

C7. ¿El formato de las órdenes de trabajo es 0 1 2 3

adecuado para distintos activos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

C8. ¿Se hace una comparación entre el tiempo 0 1 2 3

real con el tiempo estipulado en las órdenes de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
trabajo?

C9. ¿Se lleva control del estado de avance de las 0 1 2 3

órdenes de trabajo (O.T)? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

149
 4.4 D. Gestión de Abastecimiento

D1. ¿Es fácil localizar cualquier pieza? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D2. ¿Tiene definido el punto de equilibrio de la 0 1 2 3

cantidad de repuestos en bodega? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D3. ¿El taller está situado en el lugar apropiado? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D4. ¿Se dispone de los medios de transporte que 0 1 2 3

se necesitan? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D5. ¿Se ha elaborado una lista de repuesto 0 1 2 3

mínimo que debe permanecer en stock? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D6. ¿Se dispone de los medios de elevación que 0 1 2 3

se necesitan (carretillas elevadoras, “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
carretillas manuales, polipastos, puentes grúa,
diferenciales, etc.)

D7. ¿Las herramientas mecánicas se 0 1 2 3

corresponden con lo que se necesita? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D8. ¿Las herramientas eléctricas se 0 1 2 3

corresponden con lo que se necesita? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D9. ¿Las herramientas para la ejecución de 0 1 2 3

cualquier actividad de mantenimiento se “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
corresponden con lo que se necesita?

D10. ¿Las herramientas para el mantenimiento 0 1 2 3

predictivo se corresponden con lo que se “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
necesita?

150
D11. ¿Las herramientas de taller se 0 1 2 3
corresponden con lo que se necesita? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D12. ¿Los equipos de medida están calibrados? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D13. ¿Coincide lo que se cree que se tiene 0 1 2 3

(según los inventarios y el sistema informático) “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
con lo que se tiene realmente?

D14. ¿Son suficientes las herramientas y equipos 0 1 2 3

de trabajo para la mantención de cualquier “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
activo o línea de producción?

D15. ¿El nivel de absentismo entre el personal de 0 1 2 3

mantenimiento es bajo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D16. ¿El nivel de rotación entre el personal de 0 1 2 3

mantenimiento es bajo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D17. ¿Se cuenta con personal necesario para 0 1 2 3

cubrir todas las necesidades de mantenimiento? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D18. ¿Existe un inventario de herramientas? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D19. ¿Se comprueba periódicamente el 0 1 2 3

inventario de herramientas? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D20. ¿Los criterios empleados para elaborar esa 0 1 2 3

lista son válidos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D21. ¿Se comprueba periódicamente que se 0 1 2 3

dispone de ese stock? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

151
D22. ¿La lista de stock mínimo se actualiza y 0 1 2 3
mejora periódicamente? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D23. ¿Se realizan periódicamente inventarios de 0 1 2 3

repuesto? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D24. ¿Las condiciones de almacenamiento son 0 1 2 3

correctas? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D25. ¿Se realizan comprobaciones del material 0 1 2 3

cuando se recibe? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D26. ¿Tiene clasificados a los proveedores de 0 1 2 3

repuestos para cada activo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

D27. ¿Los proveedores asociados al negocio 0 1 2 3

cumplen con los tiempos de entrega “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
establecidos?

D28. ¿Los productos de los proveedores 0 1 2 3

asociados a la organización presentan la calidad “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
satisfactoria para el negocio?

D29. ¿Los proveedores responden a las 0 1 2 3

exigencias establecidas por la empresa según “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
contrato (servicio técnico, servicio oportuno y de
calidad)?

152
 4.5 E. Capacitación

E1. ¿Se realiza una formación inicial efectiva 0 1 2 3

cuando se incorpora un nuevo trabajador al área “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
de mantenimiento?

E2. ¿El personal de mantenimiento mecánico 0 1 2 3

puede realizar tareas eléctricas o de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
instrumentación sencillas?

E3. ¿El personal de mantenimiento mecánico 0 1 2 3

puede realizar tareas eléctricas o de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
instrumentación especializadas?

E4. ¿El personal de mantenimiento eléctrico 0 1 2 3

puede realizar tareas mecánicas sencillas? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

E5. ¿El personal de mantenimiento eléctrico 0 1 2 3

puede realizar tareas mecánicas especializadas? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

E6. ¿El personal de mantenimiento está 0 1 2 3

capacitado para trabajar en otras áreas “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
(operaciones, seguridad, control químico, etc.)?

E7. ¿El personal de mantenimiento recibe 0 1 2 3

formación en procedimientos (tareas habituales “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
de mantención), especialmente cuando se
producen cambios o nuevos procedimientos?

E8. ¿Considera que el nivel de capacitación es 0 1 2 3

acorde a la tecnología del equipamiento? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

E9. ¿Considera que el nivel de capacitación es 0 1 2 3

acorde con las estrategias y metodologías de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
mantenimiento utilizadas?

E10. ¿Hay un plan de formación para el personal 0 1 2 3

de mantenimiento? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

153
E11. ¿Este plan de formación hace que los 0 1 2 3
conocimientos en el mantenimiento de la central “INASEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
mejoren?

E12. Se establece una retroalimentación después 0 1 2 3

de implementar algo nuevo en cualquier “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
proceso? Ya sea equipos, técnicas, software, etc.

E13. ¿El plan de formación hace que los 0 1 2 3

conocimientos en otras áreas de la central “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
(operaciones, seguridad, medioambiente,
administración, etc.) mejoren?

E14. ¿El personal de mantenimiento considera 0 1 2 3

que tiene proyección profesional dentro de la “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
empresa?

E15. ¿Se respeta el horario de entrada y salida? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

E16. ¿Se respeta la duración de los descansos? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

E17. ¿El personal de mantenimiento se siente 0 1 2 3

reconocido en su trabajo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

E18. ¿El personal de mantenimiento se siente 0 1 2 3

satisfecho con su horario? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

E19. ¿El personal de mantenimiento se considera 0 1 2 3

bien retribuido? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

E20. ¿Se le otorgan incentivos que permitan 0 1 2 3

compromiso y ayuden a alcanzar metas de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
mejora continua por parte de los trabajadores?

E21. ¿Se respetan las horas extraordinarias que 0 1 2 3

se genera en el área de mantenimiento “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
correspondiente al máximo legal autorizado?

154
E22. ¿La cualificación previa que se exige al 0 1 2 3
personal del área de mantenimiento es la “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
adecuada?

155
 4.6 F. Control Financiero

F1. ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de los 0 1 2 3

repuestos más utilizados para equipo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

F2. ¿Puede medir la desviación entre costo real y 0 1 2 3

costo presupuestado para el departamento de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
los recursos de mantenimiento?

F3. ¿Sabe el valor de adquisición para cada uno 0 1 2 3

de sus equipos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

F4. ¿Tiene definida la tasa de depreciación de 0 1 2 3

cada equipo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

F5. ¿Sabe la razón de costos entre 0 1 2 3

mantenimiento y costo total del producto? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

F6. ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de 0 1 2 3

pérdida de producción por tiempos muertos o “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
fallas inesperadas?

F7. ¿El gasto en repuestos es el adecuado? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

F8. ¿El gasto en repuestos está descendiendo? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

F9. ¿Se aplican estrategias de detección de fugas 0 1 2 3

(combustible, gas, electricidad, etc.) o perdidas “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
de energía en la empresa?

F10. ¿Se realizan auditorias financieras internas 0 1 2 3

para evidenciar el estado de inversión? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

156
F11. ¿Utilizan indicadores económicos para 0 1 2 3
medir la rentabilidad de las inversiones realizas “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
en mantenimiento (ROI (retorno sobre la
inversión)).

F12. ¿Sabe en qué año se adquirió cada uno de 0 1 2 3

los equipos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

F13. ¿Evalúa (anualmente) el reemplazo de los 0 1 2 3

activos para cada proceso? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

157
 4.7 G. Estructura Organizacional

G1. ¿El organigrama de mantenimiento 0 1 2 3

garantiza la presencia de personal de “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
mantenimiento preparado cuando se necesite,
de la forma más rápida posible?

G2. ¿El organigrama garantiza que habrá 0 1 2 3

personal disponible para realizar mantenimiento “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
programado, incluso en el caso de un aumento
del mantenimiento correctivo?

G3. ¿Tiene una relación de cantidad entre 0 1 2 3

personal de mantenimiento y producción? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

G4. ¿Existe el cargo de gerente de 0 1 2 3

mantenimiento o cargo en el cual se tomen “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
decisiones de carácter gerencial el cual sea
ocupado por un profesional de mantenimiento?

G5. ¿Hay personal que pueda considerarse 0 1 2 3

‘imprescindible’ cuya ausencia afecta a la “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
actividad normal del área de mantenimiento?

G6. ¿El personal de mantenimiento tiene un 0 1 2 3

buen concepto de sus mandos? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

158
 4.8 H. Liderazgo Gerencial

H1. ¿El personal de mantenimiento está 0 1 2 3

comprometido con los objetivos de la empresa? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

H2. ¿Existe una misión como departamento de 0 1 2 3

mantenimiento? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

H3. ¿La misión del departamento de 0 1 2 3

mantenimiento tiene relación directa o incide “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
directamente en la misión general de la
empresa?

H4. ¿Existen equipos de trabajo tanto 0 1 2 3

multidisciplinarios como con objetivos “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
específicos?

H5. ¿Existen filosofías de trabajo que 0 1 2 3

implementen la motivación y el trabajo en “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
quipo?

H6. ¿Cómo es la colaboración de los 0 1 2 3

departamentos existentes en la empresa con “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
mantenimiento?

H7. ¿Cómo es la actitud de la administración 0 1 2 3

superior hacia mantenimiento? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

H8. ¿Mantenimiento dispone de los medios de 0 1 2 3

comunicación interna que se necesitan? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

H9. ¿Mantenimiento dispone de los medios de 0 1 2 3

comunicación con el exterior que se necesitan? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

159
 4.9 I. Integración Operacional

I1. ¿El operador participa en las actividades de 0 1 2 3

mantenimiento básicas de su equipo de trabajo? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

I2. ¿Se realiza una inspección visual inicial de los 0 1 2 3

equipos antes iniciar un turno de trabajo “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
(operarios)?

I3. ¿El personal de mantenimiento siente que la 0 1 2 3

empresa se preocupa de sus necesidades para “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
poder realizar un buen trabajo?

I4. ¿El personal de mantenimiento considera 0 1 2 3

que el ambiente del área de operaciones es “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
agradable?

160
 4.10 J. Seguridad y medioambiente

J1. ¿El taller está limpio y ordenado su interior? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

J2. ¿El almacén está limpio y ordenado en su 0 1 2 3

interior? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

J3. ¿El almacén está situado en un lugar 0 1 2 3

adecuado? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

J4. ¿Se identifican los riesgos de cada activo 0 1 2 3

para el operario? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

J5. ¿Existen procedimientos a seguir en el caso 0 1 2 3

de que ocurran eventos que afecten la “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
seguridad de los integrantes de la empresa y el
medio ambiente?

J6. ¿Cuentan con políticas medio ambientales? 0 1 2 3

“INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

J7. ¿Cuentan con normas de seguridad medio 0 1 2 3

ambiental? “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”

J8. ¿Cuentan con sistemas de reciclaje de 0 1 2 3

materias primas ya utilizadas que no tengan “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
impacto medio ambiental?

J9. ¿Existen procedimientos de seguridad para 0 1 2 3

trabajos de alto riesgo (altura, químicos, “INACEPTABLE” “DESFAVORABLE” “ACEPTABLE” “EXCELENTE”
inflamables, etc.)?

161