Lean Management pour les PME

10 décembre 2014

1
 Les Basiques du Lean

2
 La réalité des processus

Ce qui est en théorie…..

… est probablement plutôt ….

… mais pourrait être

3
Les ‘gaspillages’ selon le Lean Management

Tout processus contient des gaspillages conséquents en

termes de temps passé ou d’activités

Erreurs, Mouvements / Processus Stocks / En

inutiles, Surproduction
Retraitements déplacements cours
Surqualité / Anticipation
Défauts superflus

Valeur
Transport de Sous-Utilisation
Attentes ajoutée
produits, Ressources et
documents Compétences Gaspillage

 Le Lean Management est une

stratégie visant la réduction du temps

Le temps qui passe

4
 Lean Management
La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,

• Une organisation et des modes

de fonctionnements claires créant
Bonnes Pratiques
une base stable
Managériales

• Des murs représentant un

engagement à l’optimisation et à Optimisation Qualité à la
la qualité des processus Processus Source
Amélioration
• Un toit ‘protecteur’ construit autour Elimination Continue Prévention et
de pratiques managériales Gaspillages Résolution des
Développement Problèmes
adaptées… Personnel et
Mesures et
Collectif Management
Indicateurs
• …. le tout créant les conditions de des Risques
vie permettant à chacun de faire
un petit peu mieux, tous les jours,
travaillant ainsi ensemble pour Organisation / Standards
développer la compétitivité de
l’entreprise.

5
 Créer une Base Stable
3 Outils Simples

Standards
5S

Manage-
ment
Visuel

Lieu de travail ordonné et

6 efficace
 5S – Définition et Objectifs

Une méthode de
création et de maintien
en ordre d’un lieu de
travail organisé, propice
à une meilleure
performance.

7
 S1 – Seiri

Trier, Débarrasser

En cas de doute, jetez-le !

8
 Avant Après tri

9
 S2 – Seiton

Ranger, Ordonner

La nouvelle organisation doit être

claire pour tout le monde
10
 Avant Après rangement

11
 S3 – Seiso

Nettoyer

Comment éviter un retour

en arrière?
12
 S4 – Seiketsu

Revoir fréquemment 1 à 3
- Documenter,
- Développer des standards

Le maintien de l’ordre doit faire

partie du travail du tous les jours
13
 S5 – Shitsuke

Former et impliquer

CHECKLIST 5S
Atelier Atelier 1 DATE:

SEISO SHITSUK
SEIRI SEITO N SEIKETSU E TOTAL
Total 11 9 7 1 5 33
# Questions 6 11 8 4 5 34
Moyenne 1,8 0,8 0,9 0,3 1,0 1,0

Développer le discipline
nécessaire

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 Exemple de checklist 5S
Audit 5S
Si le critère est satisfait, notez 1 dans la colonne 'Oui'

Zone Archives
CHECKLIST 5S
Audité par Si le critère n'est pas satisfait, notez 0 dans la colonne
CHK-001
Date 'Non', et indiquez la raison dans les commentaires

5S No Elément à vérifier Critère Poids Oui Non Commentaires / Actions

Est-ce que la zone contient autre
1. Trier 1 chose que des archives achats Il n'y a que des boîtes d'archives dans la zone 2
stockés?

Toutes les boîtes d'archives sont classées par

Classement par ordre numérique de
2. Ranger 2
fournisseur
ordre numérique de fournisseur (en dehors du 4
classement des fournisseurs trop volumineux)

Les échéances se suivent dans une Dans deux boîtes d'archives prises au hasard,
3 4
même boîté d'archives toutes les échéances se suivent
Il ne reste pas des archives à ranger sur les
Toutes les archives sont rangées le
0 4
vendredi soir
bureaux des comptables ni ailleurs sur le 3
plateforme

L'espace de rangements est propre, il n'y a

3. Nettoyer 5 Propriété du zone pas de documents en dehors des boîtes 2
d'archives

Le standard STD-003 Gestion des Archives

4. Standardiser 6 Affichage du standard 2
Achats Stockés est affiché dans la zone

Le dernier audit date d'il y a moins de dix

5. Pérenniser 7 Fréquence des contrôles
jours calendaires.
3

Résultat Audit 0%
15
 Pourquoi les 5S ?

Efficacité

Qualité

Contrôle

Sécurité

Satisfaction

Rigueur

Discipline

16
17
 Un standard
 Une règle, une procédure ou un exemple qui définit clairement les attentes

 Ses caractéristiques
 Est spécifique, basé sur l’analyse et des faits et des données
 Doit être suivi à la lettre
 Est documenté et doit être communiqué aux personnes concernées

Documentation

Cadence /
Aménagement Séquence
Capacité

Rigueur

18
 Exemples de standard

STD-003 – Gestion des Archives Achats Stockés

Objectif Définir le processus d’archivage des factures Achats Stockés

Pourquoi? Adopter un mode de fonctionnement commun afin de garantir la traçabilité

des archives

L’archivage des factures Achats Stockés doit respecter les règles suivantes :

1 Fréquence une fois par semaine (le vendredi)

2 Classement par ordre numérique de fournisseur
3 On ne se permet pas simplement de poser là où il y a de la place – en cas de besoin, on
prend le temps de déplacer d’autres archives pour créer de la place.
4 Les échéances doivent se suivre dans une même boîte d’archives
5 Le rangement des archives est passé en revue à la fin de chaque semaine en utilisant le
checklist CHK-001

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 Standards
Un standard est la meilleure méthode actuellement connue qui, en toute
sécurité, permet de fabriquer ou fournir des produits ou des services qui
répondent aux attentes des clients.

A quoi servent les Standards?

Capture les connaissances des opérateurs

Permet un même niveau de performance entre opérateurs

Une base de la formation

Rend plus facile l’identification des écarts

Une base de l’amélioration continue

20
 PDCA – La méthode de base de l’amélioration

STANDARD

21
22
 « Si vous prenez ce panneau, vous allez
aussi prendre le pont »

23
 Management visuel
Même un étranger comprend ce qui se passe

24
 D’autres exemples

25
 Suivi d’activité, heure par heure

Heure Réel / Cumul Difference Raison Action Takt Time =

Plan
7.00 - 8.00 30 / 30 30 /30 0 120 secondes

8.00 – 9.00 23 / 30 53 / 60 -7 7 unités Faire analyse des Temps de

refusées causes Cycle =
CQ racines
590 secondes
10.00 – 11.00 30 / 30 83 / 90 0

11.00 – 12.00 15 /15 98 / 105 0 Equipe =

12.00 – 13.00 30 / 30 128 / 135 0 5 personnes

Heures 7 135 / 135 0 15 minutes

Suppléme
ntaires

26
 L’Amélioration Continue

27
 Le Lean : Un système de management

Rendre visible et reconnaître

Intelligence Collective la performance
Favoriser la remise en cause
et le progrès permanent

Le travail en groupe et en équipe

Responsabiliser et redonner du Règles, standards et procédures

sens au terrain
Positionnement des attentes du
clients au centre de l’entreprise Contrôles et Management Visuels
Développer la polyvalence en temps réel
Traitement des problèmes à la source
Partage des gains
« Quoi » et « comment » plutôt que
« qui »

Le ‘système’ humain est garant de la performance de l’organisation

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 Lean Management
La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,

• Une organisation et des modes

de fonctionnements claires créant
Bonnes Pratiques
une base stable
Managériales

• Des murs représentant un

engagement à l’optimisation et à Optimisation Qualité à la
la qualité des processus Processus Source
Amélioration
• Un toit ‘protecteur’ construit autour Elimination Continue Prévention et
de pratiques managériales Gaspillages Résolution des
Développement Problèmes
adaptées… Personnel et
Mesures et
Collectif Management
Indicateurs
• …. le tout créant les conditions de des Risques
vie permettant à chacun de faire
un petit peu mieux, tous les jours,
travaillant ainsi ensemble pour Organisation / Standards
développer la compétitivité de
l’entreprise.

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 Kaizen, ou l’Amélioration Continue
Recommencer
Mesurer Célébrer les En faire le standard
la Réalité Succès

Identifier
Gaspillages

Mesurer
Résultats

Planifier
Améliorations

Obtenir Apporter
Vérifier Changements
Consensus Changements

30
 Kaizen
ou
L’Amélioration
Continue

31
32
33
 Lean Management pour les PME

A P
Standards
5S

Manage-
ment
Visuel

C D
34
Peter Klym Management / Lean Business France
Operational Excellence Consultancy and Training

Peter Klym
 UK-born, currently based near Toulouse in the south-west of
France

 Works both directly with customers or on a subcontractor basis

 Available for assignments in France and internationally

 30 years of experience in both industries and service sectors

 Consultant since 2008

Websites : www.leanbusiness.fr
http://international.leanbusiness.fr

Email : peter.klym@leanbusiness.fr

Téléphone : +33 6 84 52 77 70