Uber:

Estrategias de precio y comunicación

A finales del mes de marzo de 2014, Uber Technologies, Inc. expandía rápidamente
sus servicios en mercados desatendidos y ganándose nuevos clientes altamente
entusiastas; así como visibles y agresivos detractores. Algunos de los críticos
enfatizaban la práctica de alza de precios de Uber, una táctica que incrementaba las
tarifas rápidamente durante temporadas de alta demanda. Los otros grupos que
criticaban a la compañía incluían taxistas y servicios de limosinas; quienes opinaban
que se ponía en riesgo al cliente debido a una inadecuada selección y capacitación de
los conductores de Uber y representaban una competencia desleal en esta industria
altamente regulada. Algunos gobiernos locales debatían la regulación para limitar el
número de automóviles en las calles que podían circular ofreciendo servicios de
transporte. El primer mercado estadounidense al que Uber ingresó fue la ciudad de
Seattle en donde el gobierno restringió el número a 150 vehículos por compañía.
Debido a la presión de las regulaciones adversas y el incremento en la percepción
pública negativa, la administración de Uber estaba obligada a responder.

La industria de taxis y limusinas.

En 2012 el mercado estadounidense de taxis y limusinas era enorme, empleando casi
de 240,000 choferes nacionalmente con un salario promedio anual de US$22,440. La
Oficina de Estadística Laboral de Estados Unidos estimaba un crecimiento del 20% en
el número de conductores entre 2012 y 2022. Las principales ciudades como Chicago
y Nueva York controlaban la industria a través del uso de licencias. Tan sólo Nueva
York registraba 13,437 taxis autorizados a través del sistema oficial, así como 32,000
limosinas y vehículos similares. El número de permisos de taxis era fijo y aquellos que
eran vendidos en el mercado podían alcanzar un precio cercano al millón de dólares.

La Comisión Reguladora de Taxis y Limosinas de Nueva York calculaba que el retorno

de inversión anual del permiso equivalía al 20%. Algunas ciudades utilizaban el
sistema de autorizaciones como una manera de asegurar el ingreso del permisionario.

Los taxis podían ser pedidos en la calle o se enviaban al pasajero luego de haber
realizado una llamada telefónica a una central. Algunos servicios eran solicitados por
anticipado y generalmente no podían ser pedidos por el pasajero en la calle, de tal
forma que se protegía a los taxis de la competencia. Además, usualmente había un
periodo de espera entre la llamada y la llegada del taxi con el pasajero, en algunos
casos de hasta una hora.

  1
En su mayoría, los taxis eran regulados por el gobierno municipal mientras que otro
tipo de servicios de transporte de pasajeros eran regulados por el gobierno estatal. La
manera en que los organismos regulatorios aseguraban que los taxis que circulaban
en las calles eran autorizados consistía en estandarizar su apariencia. Los taxis tenían
una imagen distintiva (por ejemplo, amarillo mostaza en la ciudad de Nueva York) y se
les requería indicar claramente si estaban o no en servicio. Otras regulaciones de taxis
incluían una serie de inspecciones anuales y requerimientos para la ubicación del taxi
o sus centrales.

Los taxis cobraban a los pasajeros basándose en el tiempo y la distancia, lo cual

calculaban con un taxímetro que se mostraba prominentemente al interior del vehículo.
Los taxímetros calculaban las tarifas basándose en un precio estrictamente regulado y
estandarizado (por ejemplo, $3.50 por milla para las primeras cinco millas y $5.00 por
milla posterior). Las limusinas no tenían taxímetros y sus tarifas se solían calcular
basándose en el tiempo o la distancia aproximada bajo un precio mínimo determinado
que se acordaba por adelantado. En general, las limosinas no tenían permitido cobrar
basándose en tiempo y distancia.

Cuando la opción de “compartir tu automóvil” comenzó a desarrollarse a mediados de

la década de 2000, los reguladores de la Asociación Internacional de Transporte
tomaron nota y en julio de 2013 solicitaron la prohibición de los servicios para
compartir el automóvil debido a los riesgos en seguridad pública. En un comunicado
de prensa esta Asociación señalaba que sus medidas protegían al público de
conductores sin autorización que podían ser usuarios de drogas o criminales. De
hecho, esta Asociación pidió la prohibición de aplicaciones móviles que permitieran a
la gente realizar este tipo de servicios a través de sus teléfonos.

El perfil de Uber.
Uber Technologies, Inc. se llamaba originalmente UberCabs y fue fundada en 2009
por dos emprendedores tecnológicos veteranos, Garret Camp y Travis Kalanick, en
San Francisco, California. Uber inició como un servicio de automóviles privados de
lujo dirigidos a los altos ejecutivos de Silicon Valley. Durante ese tiempo, alguien que
necesitara un aventón tenía que enviarle un mensaje de correo electrónico a Kalanick
solicitando un código que le diera acceso a la aplicación. Kalanick reconoció las
utilidades potenciales en los asientos vacíos de las limosinas y otros vehículos. En
2010, al observar el tráfico de las calles de San Francisco, Kalanick se convenció que
la tecnología podía unir eficientemente a los conductores con los pasajeros. Ese año
Kalanick implementó una agresiva estrategia de crecimiento.

La compañía se extendió rápidamente y para marzo de 2014 operaba en 85 ciudades

de 33 países y tenía más de 400 empleados. Ejemplos las ciudades donde operaba
incluían Abu Dabi, Ámsterdam, Bangalore, Bogotá, Doha, Londres, Moscú, Nueva
York, Roma, Shanghái, Tokio y Zúrich. Kalanick fue capaz de atraer inversionistas de
alto perfil que financiaron la rápida expansión de Uber. Entre los inversionistas
estaban Ashton Kutcher, Jeff Bezos y la división de inversiones de Google, que en
agosto de 2013 le dio a Uber $258 millones en capital.

El producto de Uber consistía en una aplicación para teléfono móvil que permitía al
pasajero solicitar un vehículo virtualmente (Ver Anexo). Las tarifas fluctuaban y la
compañía no empleaba choferes sino que Uber operaba como un intermediario
electrónico entre los pasajeros y los conductores a través de un software propio. La
aplicación conectaba a conductores “disponibles” con los clientes que lo solicitaban:
un pasajero potencial, que había descargado la aplicación de Uber en su teléfono
móvil solicitaba un vehículo en una ubicación específica. Cuando el pasajero solicitaba

  2
transporte tenía acceso al nombre del conductor, modelo de automóvil y calificación de
servicio. Basándose en esa información, el pasajero podía aceptar o no el servicio.

Si el pasajero aceptaba el conductor llegaba unos minutos después. Los cortos

tiempos de espera de Uber se facilitaban con un algoritmo que dirigían a los
conductores a las ubicaciones donde se localizaban los clientes con más frecuencia, lo
cual era considerado un elemento muy importante de sus ventajas operativas.
Algunos de los clientes opinaban que Uber era sumamente conveniente, considerando
que en algunas ubicaciones encontrar un taxi durante ciertas horas podía ser casi
imposible.

Las tarifas de Uber se calculaban con estos algoritmos, desarrollados con un equipo
integrado por científicos, físicos nucleares, biólogos computacionales y astrofísicos,
logrando balancear la oferta y la demanda. El precio por el traslado era más alto
durante horas pico. Uber le cobraba al cliente a través de su tarjeta de crédito al
finalizar el trayecto, esta información se guardaba en su perfil de Uber, y le enviaba un
mensaje de correo electrónico con un recibo de la transacción (Ver Anexo). Uber se
quedaba con el 20% de la tarifa y le pagaba al conductor el 80% restante a través de
un depósito directo; el pasajero y el conductor nunca intercambiaban dinero
directamente. En diciembre de 2013, las utilidades brutas anuales de Uber eran de
alrededor de US$1 mil millones, mientras que las ganancias equivalían
aproximadamente a US$213 millones. Uber recibía un millón de solicitudes de
pasajeros cada semana y completaba aproximadamente el 80% de estas peticiones.

Los fundadores de Uber realizaban diferentes roles dentro de la compañía. Camp

Garret, con un perfil emprendedor, actuaba como un socio silencioso. Después de
Uber inició otra startup, Expa, la cual desarrollaba nuevos productos, servicios y
sistemas a los consumidores. La imagen pública y la voz de Uber era el otro fundador,
Kalanick, quien había crecido en Northridge, California, había estudiado en la
Universidad de California donde comenzó a desarrollar su primer startup, Scour, un
programa para compartir archivos. En 2000, Scour fue demandado por un cuarto de
mil millones de dólares por la Asociación de Cinematografía de Estados Unidos por
violar derechos de autor. Posteriormente, Scour se declaró en bancarrota. El siguiente
proyecto emprendedor de Kalanick fue Red Swoos, un sitio para compartir información
entre usuarios, comprado por una empresa tecnológica en 2007 por $15 millones.

Kalanick se involucró personalmente en los esfuerzos por resolver la resistencia de los

organismos regulatorios frente a la expansión de Uber en diferentes ciudades. De
hecho, era considerado un buen contendiente para debatir en Twitter en contra de una
compañía rival o con los organismos gubernamentales detrás de los servicios de taxi
que lo veían como una amenaza. Uber había enfrentado importantes detractores en
diferentes mercados. La resistencia más agresiva vino de París, Miami, Denver y la
ciudad de Washington.

El modelo de negocio de Uber.

Uber no empleaba directamente a los conductores sino que en su lugar, simplemente
facilitaba la conexión entre pasajeros y conductores, similar al sitio Expedia que
conectaba a los pasajeros con las aerolíneas. Uber no tenía tampoco una flotilla de
vehículos aunque sí tenía lineamientos que especificaban los tipos de automóviles que
sus conductores podían utilizar.

En la mayoría de los mercados en los que operaba Uber, los clientes podían
seleccionar uno de cuatro servicios disponibles: UberX, UberBlack, UberSUV y
UberTaxi. UberX era la opción más económica y ofrecía conductores en automóviles

  3
compactos. En el sitio web Uber mencionaba que el servicio UberX era “10% más
barato que los precios de un taxi”. Y a diferencia de otros servicios, UberX utilizaba
conductores profesionales y no profesionales. UberBlack, el servicio original de Uber,
utilizaba sedanes de lujo de color negro; las tarifas de estos vehículos eran
aproximadamente 35% más altas que las de UberX. Aún así, este servicio se describía
como “el sedán de lujo para el pasajero sin dinero” y se dirigía a aquellos clientes que
no podían pagar un chofer de tiempo completo pero que necesitaban transporte más
lujoso que un taxi. UberSUV funcionaba bien para organizar grandes fiestas y era
más caro que el servicio UberBlack (Ver Anexo). UberTaxi permitía a los pasajeros
utilizar la aplicación de Uber para solicitar un taxi regular. A diferencia de los usuarios
de otros servicios de Uber, los clientes que utilizaran UberTaxi pagaban al conductor
directamente.

Luego de llegar a su destino, el pasajero y el conductor podían calificarse mutuamente

en una escala de 0 a 5 estrellas. Los conductores de Uber tenían el derecho de negar
el servicio a un pasajero cuya calificación fuera menor de tres estrellas. Un conductor
de Uber defendía esta práctica opinando sobre los pasajeros de baja calificación: “No
vale la pena tomarse la molestia”. En algunos casos extremos, los pasajeros que eran
reportados por los conductores como de mala conducta causaban la suspensión de
sus cuentas.

Existían otras ventajas para los conductores de Uber. Por ejemplo, no tenían que
depender de un despachador humano o una central para operar o para regular sus
tarifas. El conductor tenía garantizado el pago debido a que los pasajeros de Uber
tenían precargada su información bancaria por adelantado. Un conductor de Uber en
San Francisco señalaba que cuando conducía un taxi podía ganar alrededor de $300
por cada turno de 10 horas, mientras que trabajando con Uber, en un día bueno, podía
ganar $700.

Uber tenía criterios específicos de mercado para sus conductores. En su sitio web, un
individuo interesado en conductor para Uber seleccionaría su ciudad, así como los
requisitos que serían necesarios para conducir en esa ubicación. Por ejemplo, en
marzo de 2014 si alguien estaba interesado en ser conductor para Uber en la ciudad
de Nueva York tendría que elegir alguno de los dos criterios: uno para UberBlack u
otro para UberTaxi. Para UberBlack el conductor solicitante tendría que ser un chofer
profesional con licencia comercial y seguro comercial para el vehículo. El automóvil
tendría que ser un sedán negro que pudiera ocupar cómodamente 4 pasajeros o
camioneta para 6 pasajeros. Aquellos interesados en conducir para UberTaxi tendrían
que ser un conductor de taxi certificado y con licencia del municipio, cuyo vehículo
fuera un taxi comercial. Si un individuo estaba interesado en ser conductor de UberX
en San Francisco, tendría que ser mayor de 23 años, con un licencia personal y
seguro de automóvil, dueño de un vehículo mediano o grande, de cuatro puertas y en
excelentes condiciones.

Ingreso al mercado y reclutamiento.

Cuando llegaba el momento de lanzar el servicio en una ciudad nueva, Uber
implementaba una estrategia sumamente consistente. Aproximadamente seis
semanas antes del lanzamiento, Uber enviaría a un equipo de avanzada a la ubicación
para reclutar conductores que ya tuvieran licencia. Otro equipo estaría a cargo de la
administración de las comunidades virtuales, incluyendo la presencia en las redes
sociales anunciando la llegada de Uber en el mercado y la organización de fiestas
privadas para líderes de opinión locales para ayudar a crear viralidad. Los gerentes
locales tenían que prever efectivamente dos operaciones muy diferentes
simultáneamente: la logística y los choferes junto con las relaciones públicas y las

  4
redes sociales. Kalanick contrataba gente que pudiera ser muy exitosa en ambos
sentidos.

En las ciudades en donde estaba bien establecido, Uber contrataba conductores lejos
de los de los competidores para incrementar aún más su participación de mercado.
En algunos casos, estos esfuerzos en reclutamiento eran bastante directos. Un
antiguo operador de grúas en San Francisco recordaba que en noviembre de 2013
había sido persuadido para trabajar en UberX. Las chicas le ofrecieron una tarjeta de
$50 de combustible para que se reuniera con ellas en las oficinas de Uber, así como
invitarle el almuerzo y un bono por $500 cuando lograra 20 pasajeros, si aceptaba la
contratación. Otra herramienta de reclutamiento que Uber utilizaba en San Francisco
en 2013 incluía anuncios espectaculares con la imagen de un bigote y una navaja para
afeitar con la leyenda “Rasúrate el bigote” para pedir a los conductores que cuidaran
su imagen.

La competencia con los taxis tradicionales.

Los servicios de taxis tradicionales representaban un tipo de competencia para Uber.
Este segmento mostraba una agresiva resistencia a la expansión de Uber en ciertos
mercados. Las luchas más complicadas ocurrieron en Paris, Miami, Denver y la
ciudad de Washington. Generalmente estos conflictos involucraban a los taxistas
municipales y el organismo regulador que insistían en que Uber tenía que estar sujeto
a las autoridades ya que en efecto operaba como un servicio de transporte. Estos
organismos tenían guías estrictas sobre cómo los pasajeros debían contactar al
proveedor del servicio, la estructura de tarifas y la apariencia de los vehículos.

Uber contradecía estos esfuerzos regulatorios, insistiendo en que su servicio era

meramente un intermediario entre los pasajeros y los conductores por lo que no
operaba como una compañía de transporte. En consecuencia el servicio de Uber no
debería estar sujeto a la normativa y regulaciones correspondientes a los taxis
tradicionales. La entrada de Uber al mercado de San Francisco representó una de sus
primeras victorias en contra de los organismos regulatorios.

A finales de 2011 era bien conocido que los servicios de taxis en la ciudad de
Washington, D.C. estaba repleto de problemas, incluyendo la escasez de taxis en
circulación, servicio telefónico poco confiable y una mala reputación por aprovecharse
de los pasajeros que no conocieran la ciudad. Además, los pasajeros se quejaban de
la negativa de los taxistas en llevarlos a ciertos lugares de la ciudad. A diferencia de
los taxis en la ciudad de Nueva York, no aceptaban tarjetas de crédito. Un pasajero
opinaba: “Esta es mi mayor queja. Es 2014, no llevo dinero en efectivo conmigo”. Otra
práctica que incomodaba a los pasajeros consistía en obligarlos a compartir el taxi con
otros pasajeros que no conocieran al dirigirse a ubicaciones importantes, incluso a
través del servicio telefónico. En estos casos, ambos pasajeros pagaban la tarifa
completa a pesar de haber compartido el taxi y el destino. Otro pasajero señalaba:
“En la ciudad de Nueva York nunca te obligarían a pagar la tarifa completa si
compartes el taxi”.

Estas desventajas hicieron a la ciudad de Washington una ubicación atractiva para

Uber ingresando durante el verano de 2012. La relación entre Uber y los reguladores
fue inmediatamente mala y provocó que los conductores de Uber fueran acosados por
las autoridades municipales y sus vehículos fueran confiscados. Uber alcanzaba a
sus usuarios a través de Twitter, Facebook, YouTube y su sitio web; y pidió su apoyo.
El resultado fue de 50,000 mensajes personales de correo electrónico y 37,000 tuits
con el hashtag #UberDCLove enviado a los miembros del ayuntamiento de la ciudad,
especialmente a aquellos que se habían opuesto a la entrada de Uber en el mercado

  5
de Washington, D.C. En consecuencia, todos estos funcionarios públicos retiraron sus
posiciones de rechazo.

Miami también fue un mercado en donde Uber encontró fuerte resistencia política. A
mediados de 2013 Uber se enfrentó al rechazo de las autoridades de la ciudad de
Miami quienes se rehusaban a aprobar las leyes que permitirían a Uber operar en su
jurisdicción. En enero de 2014 Uber confirmó que no podría operar en Miami.

Las Vegas fue otro mercado en el cual Uber no logró ingresar. En marzo de 2012
Uber intentó iniciar operaciones en la ciudad pero desistió cuando la regulación le
obligó a cobrar una tarifa mínima de $40 dólares sin importar la duración del viaje del
pasajero. La compañía supo que sería virtualmente imposible competir en Las Vegas
debido a que incluso un viaje corto costaría al menos $40. A partir de febrero de 2014
Uber dejó de operar en el mercado de Las Vegas.

Incluso después de ingresar y establecerse en un mercado Uber era vulnerable a las

regulaciones y las presiones de los taxistas tradicionales. Por ejemplo, a inicios de
2014 el ayuntamiento de la ciudad de Seattle aprobó una ley en la que restringiría a
UberX con no más de 150 vehículos en operación. Uber pidió el apoyo de la gente en
Twitter y Facebook para que contactaran a las autoridades para que no se aprobara la
nueva legislación. Uber había utilizado una campaña similar en 2013 cuando enfrentó
un cambio regulatorio en Dallas. En su blog, Uber pedía a los usuarios de Dallas que
firmaran una petición apoyando a Uber y que usaran el hashtag #DallasNeedsUber en
sus cuentas de Twitter; y funcionó. Pero en marzo de 2014 la ciudad de Seattle aprobó
la ley que limitaba a Uber con sólo 150 automóviles.

La competencia de “Comparte tu automóvil”

Además de los competidores tradicionales, otro desafío para Uber ingresaba
rápidamente también en el entorno del transporte personal urbano basado en
tecnología. Esta competencia incluía compañías como Lyft, Hailo y Sidecar,
empleando un modelo de negocio que era similar al de Uber conectando pasajeros y
conductores a través de la tecnología en lugar de una central operada por un
controlador humano.

Lyft representaba el más importante de estos competidores y seguía una estrategia de

diferenciación conocida como el servicio “anti-Uber”, ofreciendo un servicio en el que
se compartía el automóvil entre pasajeros. Lyft no proveía un servicio de automóviles
de lujo y en diciembre de 2013 se estimaba que esta compañía era un tercio del
tamaño de Uber en términos de pasajeros semanales y teniendo una tasa de
crecimiento superior al doble que Uber. Los pasajeros y conductores de Lyft se
conectaban luego de haber descargado una aplicación en sus teléfonos móviles. Los
pasajeros podían abordar el vehículo de otro que tuviera espacio disponible y el
conductor solía saludar a los pasajeros con un choque de puños. Un bigote distintivo
al frente del automóvil lo identificaba como parte de la flotilla de Lyft.

En algunos mercados Lyft publicaba una guía estructurada de sus tarifas. En otros
mercados le pedía a los pasajeros una donación voluntaria a los conductores. En
noviembre de 2013 Lyft comenzó a experimentar con precios variables durante los
periodos de alta demanda en el mercado de Los Ángeles. Un antiguo conductor de
Lyft en la ciudad de Washington, James Montana, describía su experiencia:

“Desde mi punto de vista, un equipo emprendedor de Lyft llegó a Washington

con la orden de operar Lyft en la ciudad y tener éxito creciendo la participación
de mercado tan rápido como fuera posible. Para lograrlo, el equipo startup

  6
 contrató muchísimos conductores como yo, pagaban entre $15 y $25 la hora
dependiendo el día y mantenían el precio de las tarifas sumamente bajo.

Este precio y estos salarios duraron alrededor de 6 meses. Era claro para
alguien como yo que este régimen era una importante pérdida de dinero para
Lyft. La compañía me enviaba mensajes semanales en donde incluía la
cantidad de dinero que Lyft cobraba a partir de las tarifas a los pasajeros y la
cantidad de dinero que Lyft me pagaba por hora. Lyft nunca hizo dinero
conmigo porque siempre me pagaba más la hora que lo que yo ganaba en los
viajes. Conduje hasta la medianoche durante Año Nuevo y Lyft perdió dinero
conmigo incluso esa noche.

Desde ese momento supe que Lyft estaba quemando su capital para
establecerse en Washington. Esto no podría continuar indefinidamente por lo
que después de 6 meses, Lyft eliminó esas dos condiciones: Removió el salario
por hora para los conductores y pocos meses después subió los precios a los
pasajeros. En ese momento yo me convertí en “mentor” de otros conductores,
lo cual consistía en una forma de aprovechar a sus propios conductores. Me di
cuenta que Lyft estaba contratando muchos nuevos conductores para
reemplazar a aquellos que se habían marchado debido al recorte salarial.

No sé cómo esto ha cambiado la experiencia para los pasajeros. Como

anécdota creo que hay menos conductores porque los pasajeros reportan que
los tiempos de espera son cada vez más largos. Casi no conduzco ahora
porque paga mejor no hacerlo que manejar el vehículo”.

Promoción y estrategia de marca.

Uber confiaba en los medios sociales para casi todas sus actividades promocionales.
Las plataformas incluían Twitter, Facebook, YouTube y su sitio web. La compañía
usaba campañas para conectarse con los clientes y promover su marca. El slogan de
Uber “El chofer privado de todos” se mostraba prominentemente en su página de
Facebook y lo incorporaba en sus videos promocionales en YouTube.

Además, Uber utilizaba creativos eventos promocionales de un día. El día de San

Valentín de 2013 Uber lanzó su servicio “Romance bajo pedido”, el cual hacía posible
que un cliente pudiera ordenar flores a través de la aplicación de Uber. También la
compañía llevó a cabo la promoción de entrega de conos de helado durante un día de
julio de 2013 en 33 ciudades, incluyendo Boston, Nueva York y Munich. En diciembre
de 2014 usó un día el servicio de entrega del árbol de Navidad.

En marzo de 2014, Kalanick utilizó sus cuentas personales en Facebook y Twitter con
más de 42,000 y 34,000 seguidores respectivamente, para promover Uber. En
Facebook publicó el lanzamiento de Uber en Medio Oriente y Asia, así como la
promoción de servicio de entrega de árbol de Navidad. También utilizaba Twitter para
publicar las dificultades regulatorias que Uber enfrentaba en el mercado de Seattle.

Las actividades promocionales de Uber no eran exclusivamente en redes sociales;

también usaba técnicas tradicionales para crecer su negocio. Por ejemplo, los nuevos
clientes podían recibir un descuento durante su primer viaje en Uber.

Estrategia de precios.
Algunos clientes criticaban la política de Uber que incrementaba drásticamente las
tarifas durante los periodos de alta demanda (por ejemplo: horas pico, la víspera de

  7
Año Nuevo, Halloween o durante días de mal clima). Esta práctica era conocida por
Uber como precios incrementales. Las tarifas eran ajustadas continuamente según
una fórmula matemática y podía llegar a ser hasta seis u ocho veces más alta que la
tarifa normal de Uber. Un cliente de San Francisco pagó $30 por un viaje de menos
de dos millas durante una ajetreada noche de sábado en febrero de 2014. Kalanick
defendía la política de precios incrementales señalando que beneficiaba a los
pasajeros puesto que incentivaba a los conductores a hacer más viajes siendo más
eficientes.

En diciembre de 2013 se desató una tormenta en las redes sociales luego de que
Uber subiera sus precios hasta 8 veces durante una tormenta de nieve en la ciudad de
Nueva York. Los clientes recibían cuentas de varios cientos de dólares por un viaje de
tan sólo unas pocas cuadras. La tarifa de un cliente se calculaba a un costo de $23.25
por milla. Los clientes de Uber entraron a sus cuentas de redes sociales para quejarse
amargamente de la subida de precios, incluyendo celebridades como Salman
Rushdie, Tim O’Reilly y Jessica Seinfeld, quienes compartían con sus seguidores en
Instagram el recibo de $415 seguido de los hashtags #NeverAgain o #NeverForget.
Kalanick no se disculpó por los incrementos en precios y llegó a responder a un
molesto cliente que le escribió en su página de Facebook que “si no fuera por los
precios incrementales no habría vehículos de Uber disponibles en lo absoluto”.
Además, Kalanick señalaba que los precios incrementales significaban menores
tiempos de espera para los pasajeros, especialmente aquellos que tenían que esperar
en la calle. Uber señalaba que el algoritmo de los precios variables estaba diseñado
para maximizar el número de viajes, no las ganancias. Por lo tanto, teóricamente, el
algoritmo motivaba a los conductores a estar disponible y con más conductores en las
calles la tarifa disminuiría.

A pesar de la agresiva defensa de Kalanick sobre los precios incrementales, Uber

disminuyó algunas de sus tarifas en enero de 2014, aunque anunció que no había
planes para eliminar los precios incrementales. Se rebajaron los precios para UberX
(el servicio menos caro de Uber) en 16 mercados, incluyendo Los Angeles, Chicago,
San Francisco y Seattle. Uber mencionaba que estos recortes en sus tarifas hacían
que el servicio UberX fuera una opción mucho más barata que los taxis tradicionales.

Durante el New York Fashion Week en febrero de 2014 Uber enfatizó que no tenía
ninguna intención de abandonar su política de precios incrementales mientras el
mercado lo pagara. Emily Holt, editora de moda de la revista Vogue, opinaba: “Todos
estamos usando a Uber”. Un conductor de Uber llevaba a los editores de Vogue de un
show a otro y esperaba afuera de los lugares del evento. Y señalaba: “Nos llevó a la
pasarela de Vera Wang y nos esperó durante todo el evento porque estábamos
preocupados en dejarlo ir y que no encontráramos otro para el siguiente evento”. La
cuenta de los editores de Vogue (incluyendo el descuento de Uber por el Fashion
Week) fue de $272 por dos horas y 26 minutos.

Sin embargo, más críticas al servicio de Uber iniciaron el Día de San Valentín de 2014.
Ese día en San Diego, Uber envió mensajes a sus conductores diciendo: “UberX está
cerca de incrementar sus tarifas. ¡Es el Día de San Valentín! La gente estará fuera
toda la noche y no activamos nuevos conductores para hacer que las ganancias sean
mayores este fin de semana”. Uber defendía su mensaje diciendo que la compañía
había activado recientemente un número significativo de nuevos conductores en el
mercado de San Diego y quería recompensarlos con una alta compensación de San
Valentín.

Luego de la negativa reacción pública a la estrategia de precios de Uber y el cambio

en la legislación que restringía a 150 vehículos en Seattle, la empresa se veía

  8
obligada a cambiar la narrativa sobre su política de precios incrementales y enfocarse
a su servicio si quería continuar creciendo. Por ejemplo, un día después de que el
gobierno de la ciudad de Seattle aprobara la regulación restrictiva en contra de Uber,
el periódico USA Today publicaba el titular: “Comcast busca un servicio para clientes
tan bueno como el de Uber”. ¿Era tiempo para cambiar el modelo o debería Uber
conservar el mismo camino? ¿Afectaría este nuevo contexto competitivo la estrategia
de Uber?

  9
 Anexo 1. Aplicación de Uber mostrando la opción Black Car y UberX

  10
 Anexo 2. Recibo de Uber.

  11
 Anexo 3. Ejemplos de tarifas de Uber en Denver, Colorado (abril 2014).

Anexo 4. Vehículo de Lyft

  12
 Anexo 5. Aviso de precios incrementales de Uber.

  13