Sie sind auf Seite 1von 48

Studie

Kundenservice der Zukunft.


Mit Social Media und Self
Services zur neuen Auto-
nomie des Kunden.
Empirische Studie: Trends und Herausforderungen
des Kundenservice-Managements

In Zusammenarbeit mit der

We make ICT strategies work


Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH
reproduziert oder vervielfältigt werden.

Veröffentlicht durch Detecon International GmbH,


Oberkasseler Straße 2, D-53227 Bonn

www.detecon.com
Kundenservice der Zukunft Studie <

Kundenservice der Zukunft.


Mit Social Media und Self Services zur
neuen Autonomie des Kunden.

Empirische Studie: Trends und Herausforderungen des


Kundenservice-Managements

August 2010

In Zusammenarbeit mit der


> Studie Kundenservice der Zukunft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis 3

1. Vorwort 4

2. Executive Summary 5

3. Hintergrund und Methode der Studie 8

4. Veränderte Rahmenbedingungen für den Kundenservice 10

4.1 Wandel im Markt- und Kundenumfeld 10

4.2 Kundenservice als „Visitenkarte“ des Unternehmens 12

5. Die Trendrichtung: Höhere Automatisierung und Many-to-Many – Kommunikation 14

5.1 Veränderung der Kontaktkanäle 14

5.2 Höhere Automatisierung durch Self Services 16

5.3 Social Media als Service-Kanal 17

6. Von Push zu Pull mit Social Media und Self Services 19

6.1 Push – Antworten auf oft gestellte Fragen 19

6.2 Der autonome Kunde – interaktive Self Services auf dem Vormarsch 22

6.3 Pull – Kollaboration im Service-Kanal der Social Media 27

7. Kundenservice der Zukunft: Die nächsten Schritte für Ihr Unternehmen 34

7.1 Integration und Nutzung neuer Kanäle 34

7.2 Wissen generieren 37

7.3 Interaktion mit dem Kunden 38

8. Fazit und Prognose 40

9. Anhang 41

9.1 Lektüre 41

9.2 Glossar 42

9.3 Die Autoren 43

9.4 Das Unternehmen Detecon International GmbH 44

2 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grad der Zustimmung zu den Kundenservice-Trends der Zukunft 6

Abbildung 2: Auszug der Studienteilnehmer 8

Abbildung 3: Hierarchische Segmentierung der Teilnehmer und Organisation des Kundenservice 9

Abbildung 4: Heterogenes Kundenbild 11

Abbildung 5: Kundenservice im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Exzellenz 12

Abbildung 6: Frage nach grundsätzlicher Neuausrichtung des Kundenservice 13

Abbildung 7: Verändertes Kommunikationsverhalten der 15-25-jährigen 14

Abbildung 8: Einschätzung zur Entwicklung der Kontaktkanäle 15

Abbildung 9: Zunahme von Serviceautomatisierung/Self Services als Zukunftstrend 16

Abbildung 10: Social Media als Zukunftstrend 17

Abbildung 11: Evolutionsstufen des Kundenservice 19

Abbildung 12: FAQ-Seite von Hertz 21

Abbildung 13: Befragungsergebnis zu intelligenten, natürlich-sprachlichen Sprachdialogsystemen 23

Abbildung 14: IKEA´s Lingubot Anna 24

Abbildung 15: Serviceangebote von Oracle 25

Abbildung 16: Internetseite für Heimwerker 25

Abbildung 17: Mobiler Sparkassen-Finanzstatus 26

Abbildung 18: Die Entwicklung von „One-to-One-Kommunikation“ zu

„Many-to-Many-Kommunikation“ über Social Media 27

Abbildung 19: Eignung von Social Media Tools für Customer Service-Prozesse 28

Abbildung 20: Die Kundenservice-Tools im Social Media-Umfeld 29

Abbildung 21: Die Serviceplattform von Nike für Kunden und Unternehmen 30

Abbildung 22: Die Direct2DELL Community 31

Abbildung 23: Das Twitter-Profil der Deutschen Telekom 32

© Detecon International GmbH 3


> Studie Kundenservice der Zukunft

1. Vorwort
Viele Märkte sind gegenwärtig von einer enormen Dynamik in den Erwartungs- und Bedürfnisstrukturen der
­Kunden geprägt. Diese Situation stellt die Anbieter vor die Herausforderung, den immer informierter und selek-
tiver a­ gierenden Kunden tatsächlich bindende Leistungsvorteile zu ver­mitteln. Die klas­si­schen Instrumente des
Marketing-Mix sind erschöpft, statische Marketing- und Servicestrategien erreichen die neuen Zielgruppen nicht
mehr. Die Generation Y nutzt die hochflexiblen interaktiven und mobilen Kommuni­ka­tions­technologien mit ­großer
Selbst­verständlichkeit und fordert eine stark individualisierte und qualitativ hochwertige Betreuung: Kunden w ­ ollen
autonom entscheiden, wann und auf welchen Wegen sie mit Unter­nehmen in Interaktion treten. Gleichzeitig steigt
– in schein­barem Wi­der­spruch dazu – die Preis­sensitivität der Kunden, was im immer härteren Wettbewerb auch
noch den Effizienz- und Kostendruck erhöht. Auf welchen Wegen können Unternehmen mit diesen w ­ iderstreitenden
Anforderungen an ihren Kundenservice gerecht werden?

Entscheidende Antworten auf diese Fragen liefert die vorliegende Studie „Kundenservice der Zukunft. Mit Social
Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden.“ der Detecon Inter­na­tional, die in Kooperation mit der
Munich Business School entstanden ist.

Die Studie trägt der Komplexität und Vielschichtigkeit des Themas Kundenservice durch eine systematische
Herangehensweise Rechnung, die in der Unternehmenspraxis vieler Branchen nur selten zu beobachten ist.
­
­Gestützt auf eine breite empirische Basis identifiziert die Studie nicht nur die wesentlichen Rahmenbedingungen,
innerhalb derer der Kun­den­service der Zukunft zu gestalten ist, und erkennt die stilbildenden Trends, sondern
entwickelt auch Gestaltungsspielräume, die in konkreten Handlungsempfehlungen münden. Der Kun­den­service
der Zukunft weist einen hohen Automatisierungsgrad durch die ver­stärkte Integration von Self Services auf. Und
Social Media sind als neue Kom­mu­ni­kationskanäle zwingend in den Kundenservice der Zukunft zu integrieren –
Web 2.0-Tools e ­ rmöglichen es, mit dem Kunden zu kollaborieren und den Serviceprozess gemeinsam mit dem
Kunden zu ­gestalten. Darüber hinaus geben Best Practice-Beispiele dem Leser wichtige Anregungen für konkrete
Optimierungs­maßnahmen im eigenen Unternehmen.

Mit der Studie Kundenservice der Zukunft ist es Detecon gelungen, ein Kompendium zu schaffen, das alle
­interessierten Entscheider und speziell diejenigen, die an der Kunden­schnitt­stelle arbeiten, wesentlich dabei unter-
stützt, ihren Kundenservice zukunftsfähig und professionell weiterzuentwickeln.

Prof. Dr. Carsten Rennhak


Lehrstuhl Marketing ESB Business School Reutlingen
Honorardozent Munich Business School

4 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

2. Executive Summary
Rahmenbedingungen

Das Wettbewerbsumfeld und die Situation auf den Märkten haben sich in den vergangenen Jahren dramatisch ver-
ändert. Durch das Überangebot von meist substituierbaren Produkten und Dienstleistungen sind heute vor allem
in den hoch entwickelten Ländern ausgeprägte Käufermärkte entstanden, in denen es für Unternehmen immer
schwieriger wird, sich erfolgreich gegenüber der Konkurrenz zu positionieren.

Ein gravierender Wandel ist auch auf Seiten der Konsumenten zu beobachten: ihre Erwartungs- und Bedürfnisstruk-
turen werden komplexer und immer weniger kalkulierbar. Die mobilen Technologien der Web 2.0-Generation und
die permanente Verfügbarkeit von Informationen erlauben den Verbrauchern heute ein kritisches und wählerisches
Entscheiden.

Herausforderungen für den Kundenservice der Zukunft

Diese Veränderungen im Umfeld stellen Unternehmen mehr denn je vor die Herausforderung, innovative Konzepte
zu entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen benötigen zusätzliche Alleinstellungsmerkmale,
um sich im Wettbewerb zu behaupten. Zudem wird in den gegenwärtigen Käufermärkten eine insgesamt höhere
Kundenzentrierung und individuellere Betreuung des Kunden erforderlich. Als „Visitenkarte eines Unternehmens“
kristallisiert sich daher der Kundenservice zum entscheidenden Erfolgs- und Differenzierungsfaktor im Wettbewerb
heraus.

Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen im Markt- und Kundenumfeld steht der Kundenservice der Zu-
kunft vor zentralen Herausforderungen:

1. Der verschärfte Wettbewerb erhöht den Effizienz- und Kostendruck

2. Der Kunde ist in seinem Kommunikationsverhalten autonomer und flexibler geworden

3. Verbraucher stellen höhere und wechselhafte Erwartungen an die Art und Qualität von Serviceleistungen

Für die Unternehmen entsteht daraus ein Spannungsfeld, in dem sie diese Herausforderungen erfolgreich bewältigen
müssen.

Ziel der Studie

Auf Basis einer Befragung von 78 Experten, überwiegend aus den Bereichen Kundenservice, CRM, Marketing und
Unternehmensführung, geht die vorliegende Studie der Fragestellung nach, welche wesentlichen Trends den
­Kundenservice der Zukunft unter diesen Bedingungen maßgeblich bestimmen werden und welche Ansätze der
Ausgestaltung es gibt. Praktische Handlungsempfehlungen und Best Practice-Beispiele weisen den Weg zu ersten
Schritten und konkreten Maßnahmen der Umsetzung im eigenen Unternehmen.

© Detecon International GmbH 5


> Studie Kundenservice der Zukunft

Die Trends: Self Services und Social Media in der Multikanal-Landschaft

Wenn Unternehmen die Herausforderung, einerseits die Servicequalität für ihre Kunden zu verbessern und anderer-
seits Effizienz zu steigern, erfolgreich bewältigen wollen, sind zwei Trends signifikant:

1. Höhere Automatisierung durch den Ausbau von Self Services:

Der Kunde wird autonomer: er ist zunehmend vernetzt, kommuniziert mobil und entwickelt damit das gesteigerte
Bedürfnis nach zeitlich unabhängiger, selbstständiger Nutzung von Serviceleistungen. Vor diesem Hintergrund
gehen 85% der Studienteilnehmer davon aus, dass ein steigender Grad an Automatisierung und der Ausbau von
Self Services einen wesentlichen Trend des Kundenservice der Zukunft ausmachen. 38% sind der Meinung, dass
Self Services schon in den kommenden ein bis zwei Jahren eine wichtigere Rolle im Kundenservice des eigenen
­Unternehmens spielen werden. Allerdings sollten Self Services in Zukunft kundenfreundlicher und erlebnisorien-
tierter gestaltet werden, damit sie sich für die Unternehmen zum Hebel für signifikante Kostensenkung entwickeln:
eine automatisierte Self Service-Transaktion verursacht nur etwa 15% der Kosten eines persönlichen Kundenkon-
takts.

2. Integration von Social Media als Kommunikationskanal im Kundenservice:

Der Trend zur Kommunikation über Social Media ist unaufhaltsam, denn die Privatsphäre als auch die Berufs-
welt werden zunehmend davon durchdrungen. Bereits in wenigen Jahren wird es eine Selbstverständlichkeit sein,
­Kundenanfragen beispielsweise über Blogs zu beantworten oder Podcasts zur Erläuterung der Produktnutzung
­online zu stellen. Die Expertenmeinung bestätigt den Trend: 70% der Studienteilnehmer glauben, dass Social
­Media einen bedeutenden Servicekanal der Zukunft definieren, und 31% gehen davon aus, dass diese Entwicklung
bereits in ein bis zwei Jahren auch das eigene Unternehmen betreffen wird. Die Unternehmen werden daher nicht
umhinkommen, Social Media mittelfristig als Servicekanal zu integrieren. Denn auf den interaktiven Plattformen der
Social Media-Landschaft werden zunehmend auch Erfahrungen mit Serviceleistungen kundgetan. An diesem Aus-
tausch aktiv zu partizipieren, ihn zu moderieren, wird ein wichtiges Merkmal des Kundenservice der Zukunft sein.

Experteneinschätzung zu den Kundenservice-Trends Self Service & Social Media

Neuausrichtung des Kundenservice erforderlich 86 %

Höhere Automatisierung & steigender Anteil Self Services 85 %

… in 1 – 2 Jahren für das eigene Unternehmen relevant 38 %

Social Media als Servicekanal der Zukunft 70 %

… in 1 – 2 Jahren für das eigene Unternehmen relevant 31 %

Quelle: Detecon 2010

Abbildung 1: Grad der Zustimmung zu den Kundenservice-Trends der Zukunft

6 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Handlungsfelder für Unternehmen

Integration und Nutzung neuer Kanäle

Der Weg zu einem zukunftsfähigen Kundenservice führt Unternehmen zur Initiierung und Integration kundenorien-
tierter Self Services und Social Media in die bestehende Kanal-Landschaft.

Eine effiziente Steuerung eines Kanal-Portfolios dieser Größenordnung erfordert ein leistungsfähiges CRM-System,
welches mit entsprechenden Funktionalitäten Transparenz über die zu bedienenden Kanäle schafft sowie einen
zentralen Kundendatenpool bereit stellt, der konsistente Informationen abbildet und die Verzahnung verschiedener
Kanäle ermöglicht.

Zuvor müssen grundsätzliche strategische und operative Fragestellungen z.B. nach Zielgruppen, strategischer Aus-
richtung, relevantem Service-Content und prozessualen Neuerungen beantwortet werden; Risiken sind ebenfalls zu
bewerten sowie die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur zu berücksichtigen.

Mit dieser signifikanten Veränderung der Kundenbeziehung müssen auch die Service-Ressourcen angepasst wer-
den. Der Service-Mitarbeiter wird zum Multikanal-Agent und muss für die unterschiedlichen Kommunikations-
formen in den einzelnen Kanälen trainiert werden. Er ist Moderator, der unter Umständen nicht nur mit einem,
sondern mehreren Kunden simultan kommuniziert (z.B. in User-Foren).

Wissen generieren

Nach der Beantwortung dieser Fragen und der Integration von Social Media in die Service-Kommunikation sollte
sichergestellt werden, dass Informationen kanalübergreifend gesammelt und in alle relevanten Unternehmensbe-
reiche verteilt werden. Komplexes Wissen über den Kunden und insbesondere sein wertvolles Feedback müssen
­erhoben, gebündelt und bewertet werden, damit es dann in den relevanten Bereichen des Unternehmens ­weiter
verwendet werden kann. Das Prinzip ist eine Art Kreislauf der fortlaufenden Gewinnung und Verwertung von ­Wissen
über den Kunden, um die Interaktion mit ihm so individuell wie möglich zu gestalten.

Management von Kundenwissen und -information wird zur zentralen Aufgabe des Kundenservice, und Unterneh-
men werden sich dafür entsprechend zu rüsten haben, z.B. mit der Investition in ein geeignetes System, welches
diese erweiterten Anforderungen umsetzen kann.

Interaktion mit dem Kunden

Die Bereitstellung von Informationen an der richtigen Stelle ermöglicht eine optimale Interaktion zwischen Kunde
und Unternehmen sowie die Identifizierung von Verbesserungsmaßnahmen für die eigenen Services und Produkte.

Auf Basis vielschichtigerer Kundenprofile kann das gewonnene Wissen wesentlich präziser und bedarfsorien-
tierter z.B. für Cross- und Upselling-Kampagnen eingesetzt werden. Daneben sind kritische Signale und negative
­Stimmung früher als heute zu erkennen und können rechtzeitig aufgefangen werden.

Da die Service-Interaktion via Social Media zu einem großen Teil auf eine öffentliche Plattform transferiert wird,
birgt das die Gefahr von ungewünschtem bis hin zu kritischem Content. Hier müssen „Spielregeln“ in Form von
Social Media Guidelines etabliert werden, deren Einhaltung für Kunden und Unternehmen gleichermaßen bindend
sind.

Erfolgreiches Auftreten in den Social Media baut auf Transparenz, Authentizität und den proaktiven, konstruktiven
Umgang mit kritischen Stimmen. Auch hier gilt letztendlich das Servicegebot: Jede Kritik ist eine Chance!

© Detecon International GmbH 7


> Studie Kundenservice der Zukunft

3. Hintergrund und Methode der Studie


Der Studie „Kundenservice der Zukunft. Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden“ liegt
die Fragestellung zugrunde, welche Trends wesentlichen Einfluss auf den Kundenservice nehmen werden.

Nach eingehender Recherche und Befragung von Experten werden im Rahmen der Studie folgende Trends als be-
stimmend für den Kundenservice der Zukunft angesehen: die fortschreitende Automatisierung durch Self Services
einerseits und eine Erweiterung bisheriger Kanäle durch Social Media andererseits. Folgende Thesen wurden dazu
formuliert:

1. Während der Kostendruck auf die Unternehmen kontinuierlich steigt, erhöht sich der Kundenwunsch nach
einem effizienten Rund-um-die-Uhr-Service, verbunden mit dem Anspruch nach ständig verfügbaren Infor-
mationen. Aus diesen Gründen wird der Trend zur Automatisierung und Abwicklung von Serviceanliegen und
Informations­anfragen über Self Service-Portale und weitere Anwendungsmöglichkeiten weiter zunehmen.

2. Social Media entwickeln sich durch ihre steigende Bedeutung als „Informationsumschlagsplatz“ zu einem
wichtigen Absatz- und Servicekanal. Social Media werden somit auch neue Kundenserviceerwartungen wecken.
Als Folge ist u.a. mit einer Erhöhung der Interaktivität zwischen Kunden und Unternehmen zu rechnen.

Zu diesen Hauptthesen und den dazugehörigen Unterthesen wurde eine quantitative Befragung von Experten aus
78 branchenübergreifenden Unternehmen durchgeführt.

Die Befragung basierte auf einem standardisierten Fragebogen. Die Zustimmung zu den Fragen wurde mithilfe
einer vierstufigen Intervallskala gemessen. Zielgruppe der Befragung waren Unternehmen, deren Wertschöpfung
zu einem signifikanten Anteil auf Services beruht. Dabei handelte es sich vorwiegend um Dienstleistungsbranchen
mit hohem B2C-Serviceanteil. Die nachfolgende Abbildung zeigt einen Auszug der teilnehmenden Unternehmen.

Abbildung 2: Auszug der Studienteilnehmer

8 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht wird, haben Führungskräfte und Experten unter anderem aus den
Bereichen Kundenservice, CRM und Marketing an der Studienbefragung teilgenommen.

Teilnehmer nach Position Teilnehmer nach Funktion im Unternehmen

Kundenservice/CRM 5 20 28 53

CEO 12 % Marketing/Sales/
1 5 1 7
Operations

Strategie/
6
Leitung und Entwicklung
39 % + 41 %
Führungskräfte

CEO 9

Mitarbeiter 8%

Leitung
k.A. 3
Führungskraft

Quelle: Detecon 2010 Mitarbeiter

Abbildung 3: Hierarchische Segmentierung der Teilnehmer und Organisation des Kundenservice

© Detecon International GmbH 9


> Studie Kundenservice der Zukunft

4. Veränderte Rahmenbedingungen für den Kundenservice


Der Wettbewerb in den Produktionsgüter- und Dienstleistungsindustrien verschärft sich gegenwärtig und erhöht
den Druck auf Unternehmen, sich den schwieriger werdenden Rahmenbedingungen permanent anzupassen – auf
strategischer wie operativer Ebene.

Davon ist besonders auch der Kundenservice als direkte Schnittstelle eines Unternehmens zu seinen Kunden
­betroffen. In Zeiten, in denen Kundenorientierung unbestritten ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist und die Kunden­
zufriedenheit als zentrales Unternehmensziel fixiert wird1, rückt der Kundenservice unweigerlich in den Blickpunkt
des ökonomischen Handelns. Denn hier ist die wirtschaftliche Balance zwischen Service-Exzellenz, Kundenzufrie-
denheit und Profitabilität herzustellen!

4.1 Wandel im Markt- und Kundenumfeld


Die Bedingungen, unter denen Unternehmen nahezu aller Branchen gegenwärtig agieren, werden zunehmend
schwieriger: Durch den schnellen technischen Fortschritt verkürzen sich Produktlebenszyklen, gleichzeitig erhöht
sich die Vielfalt neuer Produkte und Dienstleistungen, die im globalen Wettbewerb auf die Märkte drängen.2 Durch
einen Überhang von Angebot gegenüber der Nachfrage hat sich der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten
lange vollzogen und verdeutlicht eine höhere Macht des Kunden. Die jüngste Wirtschafts- und Finanzkrise kommt
erschwerend hinzu. Der Effizienzdruck für die Unternehmen steigt immens.

Markt- und Wettbewerb erfordern zudem von Unternehmen konsequente Kundenorientierung. Es kommt darauf
an, sich – ergänzend zu der eigenen Kernleistung – mit außergewöhnlichen Serviceleistungen im Markt zu differen-
zieren und Kunden zu überzeugen.

Die Kunden selbst hingegen werden anspruchsvoller und ändern ihre Ansprüche häufiger.3 Die demographische
Entwicklung – z.B. steigende Lebenserwartung, rückläufige Geburtenrate, Trend zu Single-Haushalten – und der
technologische Fortschritt haben u.a. zu einer höheren Mobilität der Menschen und einer individuelleren Konsu-
mentenhaltung geführt.4 Kunden werden außerdem selektiver bei ihren Kaufentscheidungen. Aus Unternehmens-
sicht wird das Kauf- und Konsumverhalten des Kunden daher komplexer und weniger berechenbar. Die nachfol-
gende Abbildung zeigt einen Ausschnitt gegenwärtiger gesellschaftlicher Entwicklungen, die das Konsumverhalten
der Menschen beeinflussen und verändern.

1
Vgl. Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung. Bausteine eines exzellenten Unternehmens, München, S. 1
2
Vgl. Muther, A. (2001): Electronic Customer Care. Die Anbieter-Kunden-Beziehung im Informationszeitalter,
3. überarb. Auflage, Berlin u.a., S.1
3
Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2006): Marketing Trends. Innovative Konzepte für Ihren Marketingerfolg, 2. überarb. Aufl.,
Wiesbaden, S. 9
4
Vgl. Wirtz, B.W. (2008): Multi-Channel-Marketing. Grundlagen – Instrumente – Prozesse, Wiesbaden, S. 45

10 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Abbildung 4: Heterogenes Kundenbild

Technologisch hervorzuheben ist die fortschrittliche Entwicklung mobiler Kommunikationsmedien der 2.0-Gene-
ration. Durch die permanente Verfügbarkeit von Information hat der Konsument stets Zugriff auf benötigte Daten,
kann schneller individuelle Kaufwünsche entwickeln und den flexibelsten Anbieter wählen. Er agiert informierter.
Mehr noch: Kunden haben heute in einem bislang ungekannten Umfang die Möglichkeit, sowohl mit den Unter-
nehmen als auch untereinander zu kommunizieren und die von ihnen genutzten Produkte und Dienstleistungen
mitzugestalten.5 Der Kunde hat dadurch eine neue, bisher nicht gekannte Autonomie erlangt, die ihn in den
Nachfrage getriebenen Märkten dazu befähigt, besondere Ansprüche an Serviceleistungen zu stellen. In saturierten
Märkten werden zudem Qualitätseigenschaften und die Preise für Produkte und Dienstleistungen ähnlicher und für
den Verbraucher einfacher vergleichbar. Ein Wandel von der Produkt- hin zur Kunden- bzw. Serviceorientierung ist
daher zu erkennen.6 Anbieter stehen mehr denn je vor der Herausforderung, diese Entwicklung mit entsprechenden
innovativen Konzepten zu beantworten. Denn wenn Produkte und Dienstleistungen sich in Art und Qualität zuneh-
mend angleichen, benötigen Unternehmen andere Alleinstellungsmerkmale, um sich im Wettbewerb erfolgreich
zu positionieren. Die Kundenzufriedenheit rückt an dieser Stelle in den Fokus, und der Kundenservice wird zum
entscheidenden Leistungsmerkmal, wie das nachfolgende Kapitel beschreibt.

5
Vgl. Rust, R.T. et al. (2010): Das neue Gesicht des Marketing. In: Harvard Business Manager, Heft 3/2010, S.86
6
Vgl. Helmke, S. et al. (2008): Grundsätze des CRM-Ansatzes. In: Helmke, S. et al. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship
Management. Instrumente – Einführungskonzepte – Organisation, 4. Aufl., Wiesbaden S.5

© Detecon International GmbH 11


> Studie Kundenservice der Zukunft

4.2 Kundenservice als „Visitenkarte“ des Unternehmens


Kundenzufriedenheit als Unternehmensziel – das erfordert in der Konsequenz die exzellente Ausgestaltung der
direkten Beziehung zum Kunden. Eine OVUM-Kunden-Studie macht dies deutlich: 69% der Befragten geben an,
im Falle von mangelhaftem Service eine Geschäftsbeziehung ganz zu beenden.7 Einzelne Experten sehen in der
Konzentration auf die Zufriedenstellung der Kunden sogar das erfolgversprechende Konzept zur Optimierung eines
Unternehmens und fordern etwas provokativ „Kunden an die Macht!“.8

Den hohen Stellenwert der Kundenzufriedenheit als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor bestätigen die Teilnehmer der
vorliegenden Studie mit eindeutigem Votum: 96% stimmen zu, dass Kundenzufriedenheit als zentrales Unterneh-
mensziel zu betrachten ist. 91% der befragten Teilnehmer sehen den Kundenservice gar als Differenzierungsfaktor
im gesättigten Marktumfeld.

Der Kundenservice hat die Funktion, die problemlose Nutzung einer Dienstleistung oder eines Produktes zu
­gewährleisten und als Anlaufstelle für den Kunden im Störungsfall schnellstmöglich für Problemlösung zu ­sorgen.9
Als Schnittstelle mit der höchsten Kontaktintensität zwischen Unternehmen und Kunde wird der Kundenservice
oftmals als „Visitenkarte“ eines Unternehmens bezeichnet. Doch Unternehmen werden vor die Herausforde-
rung g ­ estellt, den Kundenservice in der Zukunft mit höchster Kosteneffizienz wettbewerbsfähig zu gestalten und
­exzellente Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Die nachfolgende Abbildung zeigt dieses Spannungsfeld.

Markt- und Kundenumfeld

Wettbewerb Kunde

 Differenzierte Bedürfnisse
 Intensiver Preiswettbewerb  Hohe Serviceerwartung (z. B.
 Ausbau Vertriebskanäle Unternehmen Erreichbarkeit, Schnelligkeit,
im Multikanalfähigkeit)
 Aggressiveres Marketing Spannungsfeld
 Erhöhter Kosten- und Effizienzdruck  Erlebnisorientierung
 Höhere Preissensitivität

Quelle: Detecon 2010

Konsequenzen für den Kundenservice der Zukunft?

Abbildung 5: Kundenservice im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Exzellenz

7
Vgl. OVUM (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the
contact center market, Januar 2010
8
Martin, R. (2010): Das Zeitalter des Kundenkapitalismus. In: Harvard Business Manager, Heft 3/2010, S. 77
9
Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement – Unzufriedene Kunden als Zielgruppe, 4. Aufl.,
München/Wien, S. 35

12 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Als Konsequenz dieser erschwerten Bedingungen muss der Kundenservice der Zukunft kundenorientierter werden,
d.h. er muss in einem höheren Grad als bisher auf den Kunden und seine spezifischen Merkmale zugeschnitten
werden.

Für die Unternehmen bedeutet das, ihren Kundenservice neu auszurichten, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben
wollen. Diese Meinung vertreten auch 86% der Studienteilnehmer.

Generelle Aussagen zum Kundenservice der Zukunft

Aufgrund der sich verändernden Marktbedingungen (beeinflusst durch Trends, Wettbewerbs-


Hypothese
intensität, Kostendruck) muss der Kundenservice neu ausgerichtet werden

Teilnehmer-Zustimmung absolut Teilnehmer-Zustimmung prozentual


Kumulierte relative Häufigkeit

N = 78 σ = 0,91
39

27
0% 50 % 100 %

7
3 2 86 %

stimme stimme stimme stimme zu keine


nicht zu eher eher zu Angabe
nicht zu
Quelle: Detecon 2010

Abbildung 6: Frage nach grundsätzlicher Neuausrichtung des Kundenservice

Der Kundenservice der Zukunft braucht deutlich mehr Bezug zum Kunden und dessen Bedürfnissen. Dieses zeigt
das Ergebnis der Studie mit einer Zustimmung von 94%. Eine entscheidende Rolle dabei spielt das veränderte Kauf-
und Serviceverhalten der Konsumenten sowie ihre wechselhaften Leistungserwartungen. Ein genaueres Verständnis
der gegenwärtigen Kundenperspektive und ihre Auswirkungen für den Kundenservice der Zukunft vermittelt das
nachfolgende Kapitel.

© Detecon International GmbH 13


> Studie Kundenservice der Zukunft

5. Die Trendrichtung: Höhere Automatisierung und Many-to-Many -


Kommunikation
Neben höchster Qualität erwartet der Kunde heute eine permanente Verfügbarkeit von Services.10 Er möchte selbst
bestimmen, wann und wo er eine Serviceleistung in Anspruch nimmt. Dies erfordert Serviceangebote, mit denen
sich Kunden selbst oder untereinander helfen können. Zukünftige Lösungsansätze werden eng an die Nutzung
des Internets und moderner Web 2.0-Technologien geknüpft sein. Aus diesem Grunde richtet sich der Fokus dieser
Studie auf die fortschreitende Automatisierung durch Self Services und die Integration von Social Media als Service-
Kanal, da diese Trends Möglichkeiten zur Überwindung des gegenwärtigen unternehmerischen Spannungsfeldes
zwischen Serviceexzellenz und Wirtschaftlichkeit aufzeigen. Ein wichtiges Indiz für die Trendrichtung liefert zu-
nächst ein Blick auf die Veränderungen der Kontaktkanäle.

5.1 Veränderung der Kontaktkanäle


Dass die Trendrichtung des Kundenservice grundsätzlich durch das Internet und seine Web 2.0-Technologien
­getrieben wird, ist kein Zufall. Laut einer Studie eines deutschen Software-Unternehmens fahnden ein Drittel von
ca. 8.000 befragten Teilnehmern bei Problemen mit Produkten und Dienstleistungen online auf Fremdplattformen,
auf denen sich Nutzer mit ähnlichen Problemen und Erfahrungen austauschen. Die betreffenden Unternehmen
selbst bleiben dabei außen vor.11

Die nachfolgende Abbildung, zeigt wie sich das Kommunikationsverhalten der Zielgruppe der 15-25-jährigen in
den letzten 20 Jahren mit der Entwicklung mobiler Technologien und des Internets verändert hat.

40
Kommunikationsaufwand in Stunden pro Woche

35 Social networking
SMS
E-mail
30 Mobilfunk
Festnetz

25

20

15

10

0
1990 1995 2000 2005 2010
Quelle: OVUM (2009): The Social Telco, S.4

Abbildung 7: Verändertes Kommunikationsverhalten der 15-25-jährigen

10
Vgl. Schümann, F./Tisson, H. (2006): Call Center Controlling. Ein Modell für die Planung, Kontrolle und Steuerung von
Kundenservicecentern, Wiesbaden, S.12
11
Vgl. Neuen, D. (2009): Lieschen Müllers Megafon. In: pr-magazin, Heft 10/2009, S. 35

14 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Gerade in den letzten fünf Jahren ist bei der jungen Generation eine massive Zunahme der Interaktion über neue
Medien und insbesondere im Bereich des Social Networking zu erkennen. Auffällig ist hierbei, dass der Anteil des
persönlichen, telefonischen Austausches insgesamt zurückgeht, während die überwiegend geschriebene Kommu-
nikation in den neueren Kanälen deutlich wächst.

Die Teilnehmer dieser Studie wurden nach ihrer Einschätzung zur Entwicklung der verschiedenen Service-­
Kontaktkanäle heute und in Zukunft gefragt. Und eine Mehrheit der Teilnehmer ist der Meinung, dass die ­Relevanz
von Self Services und Social Media für den Kundenservice in Zukunft deutlich zunehmen wird. Gleiches gilt laut
Expertenurteil für den E-Mail-Kanal. Das Telefon wird nach Meinung der Teilnehmer seinen Stellenwert als höchst
frequentierter Service-Kanal weiterhin stabil behaupten, jedoch in seiner Bedeutung stagnieren, während die
­„jüngeren“ Kanäle zulegen.

Wichtigkeit und Entwicklung der Kontaktkanäle

Heutige Kanal-Relevanz Entwicklung in Zukunft


Anzahl der Einordnungen in Rängen ”Dieser Wert wird in Zukunft eher …”
Rang 5 – 10 Rang 2 – 4 Rang 1 abnehmen gleich bleiben zunehmen
41
14 21
18 58 76
62
70 5 75 3 10
52
5 62 5 72 15 4
54
7 45 5 57 1 5

18 23
13 9 22 4
80
36 5 41 1 16

Quelle: Detecon 2010

Abbildung 8: Einschätzung zur Entwicklung der Kontaktkanäle

Das Ergebnis macht insgesamt deutlich: Self Service und Social Media markieren wichtige strategische Elemente des
Kundenservice der Zukunft – sein Weg ist eng an diese Entwicklungen geknüpft.

Mit beiden Trends wird eine entsprechende Verlagerung der Kontaktanteile in den Kanälen einhergehen. Detecon
geht heute davon aus, dass die Unternehmen im deutschsprachigen Raum branchenübergreifend bis 2015 im Durch-
schnitt ca. 25% ihres gesamten Kontaktvolumens online abbilden werden.12 Dabei kommen vorrangig W ­ eb – Self
Services und Social Media basierte Serviceangebote zum Einsatz.

Detecon-Expertise
12

© Detecon International GmbH 15


> Studie Kundenservice der Zukunft

5.2 Höhere Automatisierung durch Self Services


Unter Self Services werden automatisierte Serviceleistungen verstanden, die ohne Beteiligung eines Service-Agenten
durch den Kunden allein bedient werden können. Der nachgelagerte Service-Prozess funktioniert systemgestützt,
so dass der Kunde die Service-Leistung eigenständig abrufen kann. Diese Services entsprechen dem ­verstärkten
Kundenwunsch nach ständiger Erreichbarkeit und eigenständiger Serviceabwicklung und steigern die Effizienz
für die Unternehmen, weil sie keine bzw. nur geringe Kapazitäten binden.13 Sie werden daher die Servicekultur
­branchenübergreifend mitprägen und definieren einen bedeutenden Trend für den Kundenservice der Zukunft.14

Self Services sind schon heute ein wichtiger Bestandteil einer positiven „Customer Experience“ geworden und
­haben direkten Einfluss auf die Kundenwahrnehmung von Unternehmen, ihren Produkten und Dienstleistungen.
Sind es im persönlichen Kundenkontakt eher Faktoren wie das Fachwissen des Agenten, seine Freundlichkeit oder
seine Empathie, die für den Kunden die Servicequalität ausmachen, gelten bei Self Services andere Maßstäbe wie
z.B. die Übersichtlichkeit einer Anwendung und die schnelle Information zu einer Frage.15

Die Befragung bestätigt, dass eine steigende Automatisierung durch die Zunahme von Self Services zu erwarten ist:
85% der befragten Experten bestätigen den Ausbau von Self Services als Trend im Kundenservice. 17% glauben,
dass der Kundenservice im eigenen Unternehmen schon in weniger als einem Jahr davon beeinflusst sein wird;
mehr als 50% erwarten hierfür einen Zeitraum von einem Jahr und mehr.

Serviceautomatisierung und Self Services

Während der Kostendruck einerseits stetig steigt, erhöht sich andererseits der Kundenwunsch
nach einem effizienten 24h Service, verbunden mit dem Anspruch nach ständig verfügbaren
Hypothese
Informationen. Aus diesen Gründen wird der Trend zur Automatisierung und Abwicklung von
Serviceanliegen und Informationsanfragen über Self-Service-Portale weiter zunehmen.

Teilnehmer-Zustimmung absolut Relevanz/Aktualität


85,90 % relativ kumulierte Zustimmung “Wann glauben Sie, wird diese Entwicklung
Ihren Kundenservice beeinflussen?”

N = 78 36 N = 75
31
38,7%
24,0%
10 17,3% 17,3%
1 0 2,7%

stimme stimme stimme stimme zu keine gar nicht bereits <1 Jahr 1-2 Jahre >2 Jahre
nicht zu eher eher zu Angabe heute
nicht zu

Quelle: Detecon 2010

Abbildung 9: Zunahme von Serviceautomatisierung/Self Services als Zukunftstrend

89% der Teilnehmer sehen in Zukunft auch eine erhöhte Nutzungsbereitschaft und Akzeptanz von Self Services auf
Seiten der Kunden. 95% glauben, dass es insbesondere die einfachen, standardisierten Service-Anliegen sind, die
zukünftig stärker über Self Service-Portale abgewickelt werden. Self Service-Interaktionen verursachen in der Regel
nur ca. 15% der Kosten eines Kundenservicevorgangs, an dem ein Service-Agent beteiligt ist.16 Darin zeigt sich für
die Unternehmen ein erhebliches Effizienzpotenzial – vorausgesetzt, Self Service-Lösungen bieten entsprechende
Vorteile und Mehrwert für den Kunden, wie z.B. Sicherheit, Anwenderfreundlichkeit, etc. Verschiedene Dimensi-
onen der praktischen Ausgestaltung von automatisierten Self Services werden in Kapitel 6 genauer beleuchtet.

13
Vgl. Liljander, V./Gillberg, F. et.al. (2006): Technology readiness and the evaluation and adoption of self-service technolo-
gies. In: Journal Of Retailing and Consumer Services, Heft 13/2006, S. 177
14
Vgl. Real Story Group (2009): Web self service – trend in 2009?
15
Vgl. ServiceXRG (2008): Influencing the Online Experience. Maintaining Customer Mindshare and Loyalty Through Superior
Web-based Service, S. 9
16
Vgl. Prenninger, F. (2010): Ganz auf den Kunden eingestellt: Kundenorientierung in Contact Centern, in: direct marketing
REPORT 2/2010, S. 11

16 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

5.3 Social Media als Service-Kanal


Die Service-Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren Kunden wird erheblich von der steigenden Interak-
tivität der Web 2.0-Plattformen beeinflusst. Soziale Netzwerke, Blogs, Communities oder Wikis, die man gemeinhin
unter dem Begriff Social Media vereint, sind aus der Web-Landschaft nicht mehr wegzudenken; sie haben die Kom-
munikation zwischen den Menschen nachhaltig revolutioniert und ihr eine neue Dimension gegeben: sie findet
heute mehr und mehr zwischen den Massen („Many-to-many“) statt und wird mit dem Web 2.0 öffentlich. Diese
Veränderung wird mittelfristig auch den Kundenservice prägen, denn Social Media begründen einen eigenstän-
digen, neuen Servicekanal mit anderen „Gesetzen“ und Besonderheiten.

Social Media entwickeln sich zum festen Bestandteil der Privat- und Businesswelt. Bereits jeder zweite deutsche
Internetnutzer ist Mitglied in einem sozialen Netzwerk, in der jungen Zielgruppe der 14-29-jährigen sind es sogar
89%. Aber auch bei älteren Zielgruppen nimmt die Verbreitung von Social Media zu. Zum Beispiel ist das Durch-
schnittsalter der Anwender von Facebook – mit über 400 Mio. Nutzern das weltweit größte soziale Netzwerk – zwi-
schen 2008 und 2009 von 26 auf 33 Jahre gestiegen. Bei Twitter liegt der Altersdurchschnitt bereits bei 31, und im
Berufsnetzwerk LinkedIn ist er mit 39 Jahren gar am höchsten.17 Für die US-Märkte wird prognostiziert, dass Online-
gestützte Service-Kontakte bis 2010 einen Anteil von 14% am Gesamtkontaktvolumen erreicht haben werden.18

Ca. 70% der befragten Teilnehmer der Studie teilen die Ansicht, dass Social Media aufgrund ihrer hohen Nutzer-
zahlen und ihrer hohen Dichte an Informationsaustausch das Kanal-Portfolio des Kundenservice zukünftig erweitern
werden. 13% glauben, dass das im eigenen Unternehmen schon innerhalb eines Jahres eine Rolle spielen wird; 73%
sind der Ansicht, dies werde einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen (Abbildung 10).

Social Media als Kundenservicekanal der Zukunft

Social Media entwickeln sich durch steigende Nutzerzahlen sowie ihre zunehmende Bedeutung
als „Informationsumschlagsplatz“ zu einem neuen wichtigen Absatz- und Servicekanal für Unter-
Hypothese nehmen. Social Media werden daher zu einer Erweiterung der bisherigen Informationskanäle
und somit auch zu neuen Kundenserviceerwartungen führen. Als Folge ist u. a. mit einer
Erhöhung der Interaktivität zwischen Kunden und Unternehmen zu rechnen.

Teilnehmer-Zustimmung absolut Relevanz/Aktualität


71,43 % relativ kumulierte Zustimmung “Wann glauben Sie, wird diese Entwicklung
Ihren Kundenservice beeinflussen?”

N = 74 N = 71
29 42,3%
21 31,0%
17
11,3% 12,7%
3 4 2,8%

stimme stimme stimme stimme zu keine gar nicht bereits <1 Jahr 1-2 Jahre >2 Jahre
nicht zu eher eher zu Angabe heute
nicht zu

Quelle: Detecon 2010

Abbildung 10: Social Media als Zukunftstrend

17
Vgl. IDG BUSINESS MEDIA GMBH (2009): Social Media gewinnt an Bedeutung
18
Vgl. Forrester Research, Inc. (2007): US Customer Service Forecast, 2007 – 2012: Evaluating Customer Service Contacts and
Spending, S. 2

© Detecon International GmbH 17


> Studie Kundenservice der Zukunft

Dass sich der Weg in die sozialen Medien lohnt, bestätigen auch die Befragungsteilnehmer: Unternehmen k­ önnen
ihre Ressourcen entlasten, indem geeignete Service-Inhalte wie Produktinformationen und Anwendungshilfen über
diese Plattformen bereitgestellt werden, meinen 73% der Experten; Kundenfeedbacks können weitreichender
­generiert werden und stärker als heute in Produkt- und Serviceoptimierung einfließen, sagen 81%. Insgesamt
werden sich Investitionen in Social Media-basierten Kundenservice für die Unternehmen lohnen, da Potenziale zur
Kosteneinsparung und Flexibilisierung zu erschließen sind.

Dazu ein Best Practice-Beispiel: ein amerikanisches IT-Unternehmen konnte durch die strategische Integration von
Social Media in seinen Kundenservice signifikante Einsparungen von Service-Kosten erzielen, indem das ­Verhältnis
von Agent/Kunden von vorher 1/55 (2006) auf 1/172 (2009) mehr als verdreifacht wurde. Ohne Verlust an Q ­ ualität:
Im gleichen Zeitraum erhöhte sich die Kundenzufriedenheit um 10 %-Punkte.19

Basierend auf den Studienergebnissen wird im nächsten Kapitel beschrieben und an Praxisbeispielen veranschau­
licht, wie Unternehmen Self Services und Social Media für ihren Kundenservice nutzen können.

Vgl. Forrester Research, Inc. (2009): Case Study: Best Practices In Customer Service Social Media, S.3
19

18 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

6. Von Push zu Pull mit Social Media und Self Services


In den folgenden drei Abschnitten wird die Weiterentwicklung vom ursprünglichen „Push“- zum heute „Pull“-­
getriebenen Kundenkontakt in Form der praktischen Ausgestaltung der Trends im Kundenservice der Zukunft
­veranschaulicht.20 Während sich dabei die erste Evolutionsstufe des Kundenservice auf die reine Informationslie-
ferung vom Unternehmen an den Kunden fokussiert, erfolgt in der zweiten Evolutionsstufe eine zunehmende
Autonomisierung des Kunden und eine stärkere Interaktion, z.B. durch Lingubots und Avatare. Der Pull-Service zielt
darauf ab, dass der Kunde sich verstärkt die Informationen beschafft, die er sucht und aktiv mit den Unternehmen
und anderen Kunden über Social Media Tools kollaboriert.

3
Entwicklungsgrad „Pull“: Kollaboration mit Unter-
nehmen und anderen Usern/Kunden
Aktive Partizipation des Kunden am Serviceprozess,
Customer Feedback Management
 z. B. über Blogs, Wikis, Social Networks
(z. B. Facebook & Twitter), etc.

2
Interaktion mit Unternehmen
Zunehmende Autonomisierung des Kunden,
Kanalerweiterung/Ausbreitung Self Services
 z. B. über Webportale, Lingubots, Avatare,
natürlich-sprachliche Dialogsysteme, IVVR,
etc.

1
„Push“: Informationslieferung vom
Unternehmen
Service- Automatisierung, Bereitstellung von
Information & Abruf von standardisierten
Serviceleistungen
 z. B. FAQ (Hertz), IVR
Zeit
Quelle: Detecon 2010

Abbildung 11: Evolutionsstufen des Kundenservice

6.1 Push - Antworten auf oft gestellte Fragen


Im Rahmen der ersten Evolutionsstufe gehen Unternehmen dazu über, nicht mehr erst dann zu reagieren, wenn
der Kunde dieses durch eine Kontaktaufnahme adressiert, sondern Informationen, die der Kunde häufig abfragt,
von vorn herein zu veröffentlichen und dem Kunden zugänglich zu machen. In dieser „Grundstufe“ des Self Ser-
vice wird der Kunde befähigt, eine Anfrage selbst zu beantworten, indem ihm die entsprechende Information zur
Verfügung steht.

Die automatisierte Informationsbereitstellung ermöglicht es Unternehmen, Effizienzgewinne zu erzielen, weil te-


lefonische Kundenkontakte, die das Fachwissen der Agenten nicht erfordern, reduziert werden können. Für den
Kunden hingegen ergibt sich der Vorteil, dass er selbst schnell und ohne fremde Hilfe an eine Information gelangt.
Er kann alle Informationen leicht finden und sie nach eigenem Wunsch aktiv rund um die Uhr abrufen.

Trotz zahlreicher Vorteile, die Self Services bieten, werden diese vom Kunden jedoch meist nicht als sehr positiv
wahrgenommen.21 Kunden sind verärgert, wenn angebotene Self Services ineffizient sind oder keinen Mehrwert
bieten, da sie nur mit unzureichenden Informationen ohne inhaltliche Zusammenhänge ausgestattet werden und
in keiner Weise den Erwartungen entsprechen. In solchen Fällen tragen sie zur Unzufriedenheit des Kunden bei.

20
Vgl. Meyer, R. (2010): Marketing 2.0: Von der Push-Strategie zur Pull-Strategie.
21
Vgl. Ovum (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the
contact center market, Januar 2010, S. 10

© Detecon International GmbH 19


> Studie Kundenservice der Zukunft

Um das Kundenerlebnis zu verbessern und damit die Gefahr eines Wechsels in einen kostenintensiveren Kanal zu
verringern, sollten daher nur bestimmte Aspekte automatisiert werden und die richtige Information im entspre-
chenden Kontext zur gewünschten Zeit zur Verfügung gestellt werden. Dies ist besonders für die erste beschriebene
Evolutionsstufe des Kundenservices essentiell, denn diese ist generell von der proaktiven Informationsbereitstellung
und dem Angebot standardisierter Serviceleistung an den Kunden z.B. mit Hilfe von Frequently Asked Questions
(FAQs) oder automatisierten Sprachportalen geprägt, wie es die Push-Strategie vorsieht.

Suchfunktionen für bereitgestellte Inhalte anbieten!

Obwohl Self Services auf Internetseiten, wie z.B. FAQs oder Suchfunktionen, nicht nur die Autonomie des Kunden
unterstützen, sondern im Vergleich zu den meist noch starren Sprachportalen inzwischen wesentlich benutzer-
freundlicher und informativer gestaltet werden, besteht auch in diesem Anwendungsbereich noch erheblicher
Optimierungsbedarf. Denn leider passiert es den Kunden in der Praxis oft, dass sie die gewünschten Informationen
auf der Internetseite nicht gleich finden und auch keine ausreichende Suchfunktion nutzen können.22 Wenn doch
Suchfunktionen angeboten werden, müssen Kunden meist erst einmal verschiedenste Begriffe eingeben, um an das
gewünschte Ergebnis zu gelangen. Angenehmer für den Kunden wird es, wenn natürliche sprachliche Suchfunkti-
onen angeboten werden, die es dem Nutzer erlauben, die Inhalte anhand einer einfachen Frage bzw. ihm vertrauter
Worte zu durchsuchen. Mit Hilfe von intelligenten Suchfunktionen ist es inzwischen sogar möglich, die Bedürfnisse
des Kunden zu antizipieren oder anhand bestimmter Begriffe abzuleiten.

Des Weiteren sollten die gesamten Inhalte der Internetpräsenz in Form einer Wissensdatenbank verbunden sein,
nicht-statische, verwandte Antworten zu dem gewünschten Thema liefern und nicht lediglich anzeigen, dass leider
keine Antwort gefunden werden konnte. Hinsichtlich der Gestaltung von Self Services ist es zudem wichtig, dass die
Kunden nicht jedes Mal von Neuem ihr Anliegen schildern müssen, wenn sie anrufen, eine E-Mail schreiben oder
die Internetseite nach relevanten Informationen durchsuchen. Daher sollte eine einheitliche Kundenhistorie über
alle Kanäle hinweg hinterlegt werden, so dass die korrekten Informationen bei jedem Kontakt zur Verfügung stehen.

Kunden auf der Suche nach den korrekten Informationen mit FAQs unterstützen!

Da wie oben beschrieben in vielen Fällen online bereitgestellte Informationen zum Kundenservice nicht durch-
sucht werden können, greifen Kunden oder Interessenten oftmals auf FAQs zurück. Diese erzeugen jedoch erst
einen Mehrwert für den Kunden, wenn die bereitgestellten Informationen ansprechend gestaltet werden und die
Frage des Kunden zügig und abschließend beantwortet wird. Für eine ansprechende Gestaltung von FAQs ist es
erforderlich, das Suchverhalten von Kunden und Interessenten zu kennen. Denn erst, wenn bekannt ist, welche
Suchbegriffe von Kunden genutzt werden und welche Informationen wirklich relevant für sie sind, ist es möglich,
diese optimal zu gestalten, indem sie bspw. logisch gruppiert werden. Neben der Bereitstellung von relevanten
Informationen zur Frage sollte zusätzlich eine Verknüpfung zu weiterführenden Informationen und verwandten
Antworten, die von anderen Nutzern gelesen wurden, angeboten werden. Um eine kontinuierliche Verbesserung
der Antworten auf häufig gestellte Fragen zu ermöglichen, sollten die Besucher von Internetseiten zudem die
Möglichkeit erhalten, die bereitgestellten Antworten zu bewerten und im Falle einer noch nicht berücksichtigten
Antwort, den Kundenservice direkt zu kontaktieren.

Vgl. Clarkson, D. (2009): How to improve searchable self-service online. In: Forrester Research, S.2
22

20 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Best Practice: FAQ`s

Abbildung 12: FAQ-Seite von Hertz23

Die zuvor beschriebenen Punkte wurden auf der Internetseite von Hertz berücksichtigt. Sie enthält überdies auch
die Möglichkeit, die globale Internetseite zu durchsuchen und regt den Kunden dazu an, direktes Feedback auf
die angebotene Antwort zu geben.

Sprachportale vernetzen!

Aufgrund des weiterhin hoch frequentierten Telefonkanals sollten gerade in diesem Bereich auch die Self Service-
Angebote z.B. in Form von Sprachsteuerungssystemen (auch als IVR – Interactive Voice Response bekannt) optimal
eingesetzt und auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt werden. Denn viele Kunden sind enttäuscht und unzufrie-
den, wenn sie statt eines auskunftsfähigen und freundlichen Kundenservicemitarbeiters ein schlecht bedienbares
Sprachportal vorfinden, lange Wartezeiten in Kauf nehmen müssen und mehrmals weiterverbunden werden. Daher
geben auch nur 2% der im Rahmen einer Ovum-Studie befragten Personen diesen Kanal als ihren präferierten
Servicekanal an.24

Bei der Ausgestaltung von Sprachsteuerungssystemen sollte daher darauf geachtet werden, dass die relevanten
­Informationen in einer für den Kunden logischen Reihenfolge, kurz und prägnant inhaltlich sowie sprachlich
­verständlich zur Verfügung gestellt werden. Vor der Menügestaltung sollten die im Call Center eingehenden
­Gespräche analysiert und bereits bei der Produktion der gesprochenen Inhalte auf Qualität geachtet werden. Denn
die gesprochenen Inhalte sollten die Corporate Identity oder Marke des Unternehmens widerspiegeln, sich an
­natürlichen Dialogen orientieren und nicht künstlich wirken. In die Gestaltung des Sprachportal-Menüs sollte über-
dies das durch andere Kanäle generierte Kundenerlebnis mit einbezogen und gegebenenfalls sogar mit anderen
Kanälen, wie z.B. Bestätigung von bestimmten vorgenommenen Transaktionen per E-Mail, verbunden werden.
Ebenfalls sollte der Kunde die Möglichkeit haben, jederzeit oder an bestimmten Punkten (z.B. wenn der Kunde
mehrmals eine falsche Eingabe macht) Kontakt mit einem Kundenberater aufzunehmen oder einen Rückruf-Service
zu nutzen.

23
Vgl. Hertz (2010): Hilfe - Fragen und Antworten
24
Vgl. OVUM (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the
contact center market, Januar 2010, S. 10

© Detecon International GmbH 21


> Studie Kundenservice der Zukunft

Die Vernetzung des Sprachsteuerungssystems mit relevanten Back-End-Systemen führt ebenfalls zu einer Verbes-
serung des Kundenerlebnisses. Denn hierdurch können vielseitige Informationen über den Kunden zur Persona-
lisierung des Dialoges genutzt werden. Das durch den Voice Award 2008 prämierte Sprachportal von Freenet
antizipiert auf diese Weise z.B. den Grund des Anrufes. Anrufer können durch diese Vernetzung zudem direkt in den
gewünschten Service springen und ihr Anliegen frei formulieren. Dies wird möglich, weil das System den Dialog
dynamisch an die Aussagen des Kunden bzw. die im System hinterlegten Informationen anpasst.

Die Verbindung von Self Service-Anwendungen mit relevanten Geschäftsprozessen und entsprechenden Systemen
ermöglicht nicht nur das Angebot verbesserter Dienstleistungen für den Kunden, sondern auch die Sammlung
von Informationen über den Kunden und sein Verhalten. Hierdurch entstehen nicht nur Cross- und Up-Selling-
Potenziale, sondern auch die Möglichkeit, dieses Wissen für neue Produktentwicklungen zu nutzen. Daher gehen
auch 85% der Studienteilnehmer davon aus, dass eine Anbindung der Front-End-Systeme mit relevanten Back-End-
Systemen den Kundenservice der Zukunft beeinflussen wird.

Ein Beispiel für die Automatisierung von Kunden- und Unternehmensprozessen und Bereitstellung von relevanten
Informationen bietet das durch den Voice Award 2009 prämierte Sprachportal von IKEA, das Kunden z.B. eine
sprachbasierte Warenbestandsabfrage ermöglicht.

6.2 Der autonome Kunde – interaktive Self Services auf dem Vormarsch
In der zweiten Evolutionsstufe des Kundenservices nimmt der Kunde zunehmend am Servicegeschehen teil. Die
Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde steht im Mittelpunkt. Das Angebot an Self Services wird ausge-
baut und geht über die einfache standardisierte Abwicklung und Informationsabfrage hinaus. Das Web wird zum
­zentralen „Umschlagplatz“ für Serviceleistungen.

Automatisierte Spracherkennung für Sprachportale nutzen!

Die Weiterentwicklung von Self Services im Rahmen von Sprachportalen erfolgt durch Systeme, die in der Lage
sind, einen interaktiven und komfortablen Dialog anzubieten, der von seiner Funktionalität an den persönlichen
Kontakt mit einem Kundenservicemitarbeiter heranreicht.

Solche Funktionalitäten werden beispielsweise mit Hilfe von intelligenten, natürlich-sprachlichen Spracher­
kennungstechnologien erzielt, die den Dialog einerseits an die Äußerungen des Kunden und andererseits an die im
System hinterlegten Kundeninformationen dynamisch anpassen und hierdurch komplexere Anfragen lösen ­können,
als herkömmliche Sprachportale mit Tonwahlverfahren. Diese technische Weiterentwicklung wird zu einer zuneh-
menden Akzeptanz und Nutzung der Kunden und laut 60% der Studienteilnehmer daher zu einem verstärkten
Einsatz von solchen Sprachdialogsystemen führen. Ca. 25% der befragten Unternehmen sehen den Kundenservice
ab dem nächsten Jahr durch diese Technologie beeinflusst.

22 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Einschätzung zu Sprachdialogsystemen

„Wann glauben Sie, werden intelligente, natürlich-sprachliche Sprachdialogsysteme (IVR)


Ihren Kundenservice beeinflussen?“

24,7%
23,4%
19,5% 18,2%
14,3%

bereits
gar nicht < 1 Jahr 1 – 2 Jahre > 2 Jahre
heute
Quelle: Detecon 2010

Abbildung 13: Befragungsergebnis zu intelligenten, natürlich-sprachlichen Sprachdialogsystemen

Der erfolgreiche Einsatz von Sprachdialogsystemen hängt von mehreren Faktoren ab. Wichtig ist vor allem die
Herangehensweise an einen solchen Einsatz. Wie z.B. bei der Einführung eines neuen CRM-Systems, erfordert die
Gestaltung eines Sprachdialogsystems ebenfalls ein strategisches Vorgehen. Denn erst wenn strategische Frage­
stellungen, wie z.B. nach den zu erreichenden Zielen, der relevanten Zielgruppe, den gewünschten Einsatzge­
bieten, beantwortet sind, kann die Ausgestaltung des Sprachdialogsystems beginnen.

Audiovisuelle Technologien für den Kundendialog nutzen!

Eine weitere Möglichkeit zur Unterstützung des Telefonkontaktes stellen dialog-basierte Interactive Voice Video
Response Systeme (kurz IVVR oder Video IVR) dar. Diese Technologie wird laut 38,7% der befragten Studienteil­
nehmern den Kundenservice mittelfristig (> 2 Jahre) beeinflussen. Diese Entwicklung wird durch die weiter ­steigende
Nutzung von 3G-kompatiblen Smartphones verstärkt und ermöglicht Unternehmen, ihren Kunden mit Hilfe von
Echtzeitvideos zusätzliche Informationen oder Anleitungen visuell zur Verfügung zu stellen oder Kunden ähnlich
wie mit einem regulären Sprachportal zu den gewünschten Informationen zu navigieren. Eine solche virtuelle
­Navigation durch die Kundenserviceinformationen stellt einen der großen Vorteile dieser Technologie dar. Denn
hierdurch wird der Nutzer davon befreit, sich alle Menüpunkte kurzzeitig zu merken und zu verstehen. Dies stellt
vor allem bei der Nutzung von IVR ein Problem dar, da Menschen nachgewiesenermaßen nur beschränkt Infor-
mationen in ihrem Kurzzeitgedächtnis speichern. Eine visuelle Darstellung der Menüpunkte ermöglicht daher eine
schnellere Navigation und eine bessere Verständlichkeit. Ein weiterer Vorteil von IVVR liegt darin, dass der Nutzer
keinerlei Software oder spezielle technischen Vorkenntnisse dazu benötigt, da diese Videos genauso schnell über-
mittelt werden wie „normale“ Videotelefonate.

Virtuelle Berater zur visuellen Unterstützung einsetzen!

Die visuelle Unterstützung des Kundenservices kann, wie das nachfolgende Beispiel von IKEA anschaulich zeigt,
ebenso über sogenannte virtuelle Serviceberater in Form von Lingubots oder Chatbots erfolgen, die Kunden im
Internet beratend zur Seite stehen. Diese virtuellen Serviceberater unterstützen den Kunden bei der Suche nach
Informationen, indem eingegebene Fragen analysiert und passend beantwortet und wenn möglich zeitgleich die
gewünschten Informationen auf der Internetseite anzeigt werden. Obwohl diese Unterstützung des Kundenservices
derzeit nur von einzelnen Unternehmen und Einrichtungen genutzt wird und dadurch auch nur bei 42% der be-
fragten Studienteilnehmer Zuspruch findet, sehen ca. 27% der teilnehmenden Unternehmensvertreter mittelfristig
(> 2 Jahre) Potenziale für intelligente, computergenerierte Agenten.

© Detecon International GmbH 23


> Studie Kundenservice der Zukunft

Bei der Gestaltung von Lingubots sollte darauf geachtet werden, dass der virtuelle Serviceberater in Form eines
computergenerierten Avatars oder eines Menschen Emotionen ausdrücken können und einen natürlich sprach-
lichen Dialog ermöglichen.

Best Practice: Virtuelle Berater

Abbildung 14: IKEA´s Lingubot Anna25

Ein Beispiel aus der Praxis ist Anna von IKEA. Aber auch andere Unternehmen oder Institutionen, wie z.B. die Uni-
versitätsbibliothek Köln oder Yello-Strom nutzen Lingubots zum Beantworten von Fragen. Diese Lingubots haben
eine Gemeinsamkeit: Sie navigieren ihre Nutzer durch die Internetseite und zeigen relevante Antworten entweder
in einem separaten Fenster oder direkt auf der Internetseite. Anna beispielsweise öffnet die entsprechende Seite
der IKEA-Internetpräsenz und fragt den Nutzer nach weiteren Eingaben, wenn verschiedene Informationen zu der
gestellten Frage zur Verfügung stehen.

Servicevideos für erklärungsbedürftige Services bereitstellen!

Servicevideos oder Podcasts können ebenfalls zur leichten und verständlichen Visualisierung von Inhalten genutzt
werden. Dies sind Audio- und/oder Videoaufzeichnungen, die z.B. über das Internet veröffentlicht und verbreitet
werden. Häufig werden diese als Serien (Episoden) zur Verfügung gestellt, um in verschiedenen Beiträgen dem
Kunden z.B. bei Problemstellungen Hilfe anbieten zu können. Der Vorteil von Servicevideos oder Podcasts besteht
darin, dass auch große Datenmengen einfach verfügbar gemacht werden können und insbesondere komplexe
Bedienungsanleitungen durch ein anschauliches Video ersetzt werden können.

Durch die Verbreitung moderner Internettechnologie und entsprechender Plattformen, wie z.B. YouTube, können
Servicevideos oder Podcasts rund um die Uhr angeboten werden und dabei helfen, komplexe Inhalte leicht und
verständlich zu visualisieren. Sie sind daher im Service, insbesondere in den Phasen des After Sales, von Bedeutung.
Bei der Nutzung von Servicevideos oder Podcasts kommt es insbesondere darauf an, dass diese an den richtigen
Orten verfügbar gemacht werden. Daneben lassen sich Servicevideos oder Podcasts auch in firmeninterne Commu-
nities und Netzwerke integrieren, um auf diese Weise anschaulich z.B. die Bedienung von Produkten zu erläutern.

Vgl. IKEA (2010)


25

24 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Servicevideos und Podcasts sind geeignete Instrumente, um den veränderten Kundenerwartungen gerecht zu
­werden und liefern zukünftig laut den befragten Studienteilnehmern einen wesentlichen Beitrag zum Kunden-
service. 45,5% der Unternehmensvertreter glauben, dass Servicevideos kurz- bis mittelfristig ihren Kundenservice
beeinflussen. 20,8% der Teilnehmer sehen ihren Kundenservice sogar bereits heute davon beeinflusst.

Best Practice: Servicevideos bzw. Podcasts

Abbildung 15: Serviceangebote von Oracle26


Oracle
Oracle bietet seinen Kunden sowohl Podcasts (Audiodateien) als auch Vodcasts (Videodateien) zum Download an.
Dabei werden verschiedene Servicebereiche angeboten wie z.B. Support, Partners, Industries. Sie bieten ebenso
einen „News“ Podcast an, um dem Kunden die jeweils aktuellen News kurzfristig anbieten zu können.

Best Practice: Servicevideos bzw. Podcasts

Abbildung 16: Internetseite für Heimwerker27


Henkel: eHow
Henkel sponsort mit der Marke Loctite die Internetseite eHow für Heimwerker. Dort können Nutzer Videoclips mit
Tipps & Tricks fürs Heimwerkeneinstellen.

Vgl. Oracle (2010a): Support.


26

Vgl. eHow, Inc. (2010): How to do just about everything!


27

© Detecon International GmbH 25


> Studie Kundenservice der Zukunft

Weniger technik-affine Kunden könnten durch die beschriebenen Servicevideos oder mit Hilfe von co-browsing
sogar neue Self Service-Technologien erklärt bekommen. Der Vorteil dieses Self Services besteht darin, dass der
Kundenberater sich zeitgleich mit dem Kunden bspw. das Online-Angebot anschaut und dadurch aufkommende
Fragen direkt beantworten kann. 68% der befragten Studienteilnehmer gehen daher davon aus, dass durch die
Vernetzung von verschiedenen Technologien das Angebot von co-browsing zunimmt.

Dem Trend zur Mobilität folgen!

Eine weitere Möglichkeit den Bedürfnissen der Kunden nach ständiger Verfügbarkeit zu genügen, stellen mobile
Self Services dar. Hier hat der Kunde jederzeit die Möglichkeit, über sein mobiles Endgerät Self Service-Anwen-
dungen zu nutzen.

Bevor Unternehmen jedoch mobile Self Services zur Verfügung stellen, sollte überprüft werden, ob die eigenen
Kunden überhaupt eine Affinität für mobile Anwendungen aufweisen und über diesen Service erreicht werden
­können. Wenn dies der Fall ist, können einfache, komfortable und verbraucherfreundliche mobile Anwendungen,
wie das nachfolgend beschriebene Beispiel der Sparkasse, zur Verbesserung des Kundenservices und zur Positionie-
rung des eigenen Unternehmens genutzt werden.

Best Practice: Mobile Self Services

Zugeschnitten auf mobile Bedürfnisse sind bereits


­unterschiedlichste Self Service-Anwendungen.

Der Sparkassenverband bietet seinen Kunden zum Bei-


spiel S-Banking und S-Finanzstatus an. Hiermit ­können
Kontostände und Umsätze von allen K
­ onten bei unter-
schiedlichen Sparkassen und Banken aufgerufen oder
Überweisungen getätigt werden.

Abbildung 17: Mobiler Sparkassen-Finanzstatus28

Kundenvertrauen durch sichere Technologien steigern!

88% der Befragten gehen davon aus, dass Kunden aufgrund der steigenden Akzeptanz in der Zukunft v­ erstärkt Self
Service-Angebote nutzen werden. Teilweise werden solche Angebote sogar bereits als selbstverständlich angesehen
und regelrecht erwartet. Wenn Kunden Self Services dennoch nicht nutzen, liegt dies meist nicht an der Technolo-
gie, sondern eher daran, dass Bedenken hinsichtlich der Sicherheit ihrer Daten bestehen. E­ ntsprechende Meldungen
über Datenmissbräuche verstärken die Besorgnis über den Diebstahl persönlicher Daten und den Wunsch nach
einer verbesserten Datensicherheit. Die größten Sicherheitsbedenken werden dabei bei Geschäftsbeziehungen zu
Finanzdienstleistungs- oder Telekommunikationsunternehmen gesehen, da mit diesen meist besonders sensible Da-
ten ausgetauscht werden müssen. Viele Verbraucher würden daher den Einsatz von sprach­biometrischen Authen-
tifizierungsmöglichkeiten begrüßen, weil diese für sie eine besonders bequeme Art der sicheren Identitätsprüfung
darstellen.

Vgl. Spar Finanz GmbH (2010): S-Finanzstatus - kostenlose iPhone App.


28

26 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Da Sprachbiometrie zur Unterstützung des Kundenkontaktes am Telefon entwickelt wurde, ist diese Technologie
für den Kundenservice besonders interessant. Denn das Telefon ist der präferierte Kontaktkanal der Kunden und
mit Hilfe von Sprachbiometrie wären lästige Eingaben von PINs oder andere Identitätsmerkmale obsolet. Von dem
verstärkten Einsatz von automatisierter Sprachbiometrie zur Identifizierung und Authentifizierung sind 43% der
Studienteilnehmer überzeugt. Weitere 58% gehen davon aus, dass diese Technologie in mittelfristiger Zukunft den
Kundenservice beeinflussen wird.

6.3 Pull - Kollaboration im Service-Kanal der Social Media


Social Media ist das Buzzword der Web 2.0-Generation. Bisher ging es im Umfeld des Kundenservice hauptsächlich
darum, den Kunden Service-Informationen über die klassischen Kanäle zur Verfügung zu stellen, wie z.B. Telefon,
E-mail und Brief. Nun heißt es für die dritte Evolutionsstufe des Kundenservices den Fokus auf Interaktion und Ver-
netzung zwischen Kunde und Unternehmen sowie Kunde und Kunde zu legen.

Für den Kundenservice der Zukunft bedeutet dies, dass Kunden bei Serviceanfragen nicht immer direkt das Unter-
nehmen kontaktieren müssen, sondern sich gegenseitig helfen können. Das führt zu einer gesteigerten Autonomie
des Kunden. Diese Autonomie resultiert z.B. daraus, dass der Kunde mit der Verfügbarkeit von Social Media Tools
selbstständig nach Antworten auf servicespezifische Fragen suchen kann. Auch kann er anderen Kunden in Blogs
oder sozialen Netzwerken Rat bei Serviceanfragen geben. Damit geht der Trend hin zur Kollaboration zwischen
Unternehmen und Kunde und den Kunden untereinander. Statt One-to-One-Kommunikation heißt es nun Many-
to-Many. Durch die Nutzung neuer Kanäle wie Communities und Wikis erhöht sich auch die Kommunikations­
geschwindigkeit.29

Customer Service …

… of the Present … of the Future

 One-to-One-Kommunikation, die isoliert  Many-to-Many-Kommunikation, die persön-


& zeitverzögert stattfindet lich & in Real-Time stattfindet
 Kanäle:  Kanäle:
 Telefon & Mobilfunk  Soziale Netzwerke
 Fax  Wikis
 E-Mail  Blogs und Microblogs
 SMS/MMS  Podcasts und Vodcasts
 Briefe

Quelle: Detecon 2010

Abbildung 18: Die Entwicklung von „One-to-One-Kommunikation“ zu „Many-to-Many-Kommunikation“


über Social Media

29
Im Zuge der erhöhten Kommunikationsgeschwindigkeit sollte verstärkt auf die Übermittlung eines konsistenten Marken-
bildes geachtet werden. Hinweise wie jede Kunderinteraktion im Sinne einer exzellenten Customer Experience gestaltet
werden kann, finden sich in der Detecon Studie „Customer Experience Management“.

© Detecon International GmbH 27


> Studie Kundenservice der Zukunft

Kundenservice mit Social Media führt dazu, dass dieser zunehmend vernetzter und offener gestaltet wird. Der
Leitsatz der Call Center World 2010 lautete trendgemäß: „Den Kundendialog gestalten! Vernetzt. Intelligent.
­Vertrauensvoll“. Potenzial für einen unmittelbaren und offenen Kundendialog bietet sich insbesondere in interak-
tionsintensiven Service-Prozessen. Dies gilt insbesondere für das Beschwerde-Management sowie die Abhandlung
von Serviceanfragen („Request-to-answer“, „Usage-to-payment“ sowie „Problem-to-solution“ und „Complaint-to-
solution“). Die folgende Grafik zeigt relevante Kundenserviceprozesse und hebt diejenigen (in dunkelblau) hervor,
die sich für den Social Media-Einsatz besonders eignen. Ebenso wird dargestellt, über welche Medien die Kunden-
interaktion zunehmen wird. Social Media ist dabei der Kanal mit dem deutlichsten Zuwachs!

Eignung von Social Media – Tools für die Service-Prozesse

Customer Service Prozesse Veränderung Kundenservicekanäle

Request-to-answer Social Media


(Facebook, Twitter)

Order-to-payment Mobile Services


(SMS/MMS)
Usage-to-payment
E-Mail
Request-to-change
Telefon
Termination-to-confirmation
Self-Services
Problem-to-solution (online/Telefon)

Schriftverkehr
Complaint-to-solution
(Brief, Fax)

Quelle: Detecon 2010

Abbildung 19: Eignung von Social Media Tools für Customer Service-Prozesse

Die neuen Kanäle ersetzen nicht die klassischen Kanäle wie z.B. professionelle Call Center, sondern sind eine wir-
kungsvolle Ergänzung im Customer Relationship Management. Auch ist die Integration von Social Media in den
Multikanal-Mix komplex. Möglicherweise ist diese Komplexität auch ein Grund, warum bisher lediglich 3% der
heutigen Customer Care Center von deutschen Unternehmen sich in der Welt des interaktiven sozial getriebenen
Kundendialoges bewegen.30 Dies hebt hervor, welch immenses Potenzial im Kundenservice mit Social Media steckt.

Vgl. OMEGO KG (2010): CallCenterWorld 2010 - den Kundendialog gestalten.


30

28 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Im Folgenden wird aufgezeigt, mit welchen Social Media-Tools serviceorientierte Unternehmen ihren Kunden-
service revolutionieren können. Das Social Tool-Kit, was sich in diesem Zusammenhang für eine Verwendung im
Customer Service anbietet, stellt sich wie folgt dar:

Die geeigneten Social Media-Tools für den Kundenservice

Express & Collaborate Aggregate & Automate

Soziale Podcasts/
Netzwerke & Vodcasts
Communities

Blogs & Social Bookmarking


Microblogs Tools

Wikis RSS-Feeds

Quelle: Detecon 2010

Abbildung 20: Die Kundenservice-Tools im Social Media-Umfeld

Soziale Netzwerke als interaktive Serviceplattform nutzen!

Soziale Netzwerke und Webforen stellen soziale Gemeinschaften im Internet dar. Bekannte Beispiele sind Facebook,
StudiVZ und Xing. Diese können nach öffentlichen Netzwerken, wie z.B. Facebook und LinkedIn, und unterneh-
mensinternen Netzwerken (Communities) unterschieden werden.

Der Aufbau sozialer Netzwerke bietet für den Kundenservice folgende Potenziale:
• Ausgangsplattform für ein breites Angebot an sozialen Service-Technologien, auf die über das soziale Netzwerk
zugegriffen werden kann wie z.B. Podcasts, Wikis, Kunden-helfen-Kunden-Blogs. Diese Technologien können
über Gadgets/Widgets zur Verfügung gestellt werden.31
• Bekanntheit des eigenen Kundenservices durch Unternehmensprofile in öffentlichen Netzwerken oder Aufbau
eines eigenen Netzwerkes erhöhen.
• Verbesserung des Services-Images, z.B. durch Angebot von „Fan“-Funktionen in Kundenforen, denen zufrie-
dene Kunden folgen können.
• Nutzung des “Wissens der Masse“ (Wisdom of the Crowd) zur Sammlung relevanter Kundeninformationen.

Die Nutzung sozialer Netzwerke für den Kundenservice, bzw. insbesondere die Pflege von Serviceprofilen in be-
kannten Netzwerken, ist insbesondere in der jungen Zielgruppe sehr bekanntheitsfördernd. Dabei ist der Aufbau
eines Profils nicht sehr aufwändig und vergleichsweise kostengünstig. Mit dem alleinigen Aufbau eines sozialen
Netzwerks ist es jedoch nicht getan. Von großer Bedeutung sind die konstante Aktualisierung dieses Profils und das
kollaborative Management dieser Plattformen. Kollaboratives Management meint in diesem Zusammenhang das
ständige Interagieren mit Kunden und Interessenten in einer Sprache, die authentisch ist. Ebenso sollte auch darauf
geachtet werden, dass der Kunde den Zugriff auf die für ihn relevanten Serviceinhalte einfach gestalten kann. Dazu
ist es ratsam, RSS-Dienste zu verwenden.32

31
Widgets/Gadgets sind kleine Programmdateien von Grafiken oder Fotos, die in Websites eingebaut werden können.
Die kleinen Symbole werden von den Browsern als Gadget/Widget-Sammlungen zur Verfügung gestellt werden.
32
RSS (Abkürzung für „Really Simple Syndication“) ist eine Technologie, die es dem Nutzer ermöglicht, die Inhalte einer
Webseite – oder Teile davon – zu abonnieren. Die neuen Inhalte (Text, Audio- oder Video) können so automatisch auf die
Computer (oder andere Endgeräte) des Kunden geladen werden, sobald sie veröffentlicht werden. Der Kunde kann sich die
neuesten Service-News direkt auf den Ipod laden oder MP3-Spieler laden.

© Detecon International GmbH 29


> Studie Kundenservice der Zukunft

Im Folgenden sind Best Practices sozialer Netzwerke dargestellt. Insbesondere am Beispiel von Nike wird deutlich,
wie das Unternehmen eine „social community“ als zentrale Serviceplattform fuer seine Produkte nutzt:

Best Practices: Soziale Netzwerke

Users track their runs


Participation in virtual Sharing running routes online through a micro chip
challenges on a digital map (implemented in shoe)

Direct connection
Mashup with other to Apple iTunes
communities (to buy music tracks)

Join teams & community, find Share music favorites


customized training schedules running mates (incl. Powersong)
Quelle: Nike corporate website (www.nikeplus.com)

Abbildung 21: Die Serviceplattform von Nike für Kunden und Unternehmen33

• Nike Serviceplattform:
Nike bietet seinen Kunden über eine integrierte Serviceplattform eine Vielzahl von Kollaborationsmöglich-
keiten mit dem Unternehmen und mit anderen Kunden an. Bei Nike liegt der Fokus hier insbesondere auf der
Imagebildung und der Interaktion mit anderen Nutzern.

• Fidor Bank AG:


Das soziale Netzwerk der Fidor Bank AG ist spezialisiert auf den internet-basierten Vertrieb von Finanzdienst-
leistungen für das Privatkundengeschäft (Retail-Financial Services). Im Kundenservice setzt die Fidor Bank AG
auf den sozialen Austausch der Kunden untereinander. So wird der Bewertungsprozess von Finanzprodukten
von den Kunden übernommen. Dies erfolgt über den Austausch darüber, welche Finanzberater oder -pro-
dukte am positivsten bewertet werden. Das Unternehmen incentiviert seine Kunden zusätzlich zur aktiven
Teilnahme, indem der Kunde über ein Bonussystem bis zu 1000 € dazuverdienen kann, wenn er ein Produkt
erfolgreich für Fidor entwickelt.34

• Kollaboration Platform in People Soft35


ORACLE hat den Kundenservice über Social Media perfektioniert. Basierend auf der ORACLE Community
­bietet das Unternehmen neben zielgruppenspezifischen Netzwerken z.B. „Technology Network“ und „Part-
ner Network“ auch Kundenblogs und Wikis an. Alle Services finden sich auf dem zentralen Netzwerk von
ORACLE.36

Vgl. Nike Inc. (2010): Nike+


33

Vgl. Fidor Bank AG (2010): Meine Community.


34

Vgl. Oracle (2010b): Call for Customer Examples and Stories--PeopleTools 8.50.
35

Vgl. Oracle (2010c): Redpaper Available: Collaboration Platform in PeopleSoft.


36

30 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Bloggen, um schnell und weitreichend relevante Service-Informationen zu streuen und auf kritische Anfra-
gen zu reagieren!

Blogs stellen die Quintessenz des Kundenservices über Social Media dar, denn sie ermöglichen die einfache und
schnelle Adressierung einer breiten Zielgruppe über das Internet. Blogs unterstützen soziale Netzwerke innerhalb
derer über Kurzmitteilungen Informationen schnell, zielgerichtet und weit gestreut werden können. Sie enthalten
Beiträge, die chronologisch veröffentlicht werden und von anderen Usern gelesen, kommentiert und um weitere
Beiträge ergänzt werden können. Die Abgrenzung zum Microblog besteht darin, dass die Länge der Beiträge auf
etwa die Anzahl der Zeichen einer SMS (140 bis 160 Zeichen) beschränkt ist. In Microblogs werden meist kurze
Meldungen über aktuelle Aktivitäten abgegeben oder kurz kommentierte Links veröffentlicht.37

Best Practices: Blogs

Abbildung 22: Die Direct2DELL Community38

Direct2DELL: Dell Community


Über die Dell Community erreicht man den DELL-Kundenblog DIRECT2DELL. Über eine Schlagwortwolke, die
sich auf der Website befindet, kann man direkt auf einzelne Themenfelder innerhalb des Blogs springen. Innerhalb
des Blogs antworten Service-Mitarbeiter auf Kundenanfragen und gehen proaktiv auf Produkt­diskussionen und
Serviceanfragen der Blogger ein.

Vgl. eload24 (2010): Blogs lesen und nutzen: Blog-Definition.


37

Vgl. Dell (2010): Direct2Dell.


38

© Detecon International GmbH 31


> Studie Kundenservice der Zukunft

Best Practices: Blogs

Abbildung 23: Das Twitter-Profil der Deutschen Telekom39

Telekom hilft
Seit Mai 2010 erreicht man den Kundenservice der Deutschen Telekom über Twitter und erhält an Werktagen
von sieben Kundenservicemitarbeitern Antworten auf Anfragen, die mit 140 Zeichen an telekom_hilft gesendet
wurden. Die Mitarbeiter werden mit einem Foto auf der Twitter-Seite vorgestellt und somit wird eine Zuordnung
der Tweets zum jeweiligen Ansprechpartner möglich. Diese kümmern sich persönlich um das jeweilige Anliegen
des Kunden und rufen gegebenenfalls sogar per Telefon zurück.

Die Gestaltung von Kundenservice über Unternehmensblogs bemisst sich insbesondere daran, wie schnell
­Beschwerden und Probleme des Kunden gelöst werden können. Mit Blogs kann insbesondere das Beschwerde­
management optimiert werden. Sie bieten schnelle Reaktionsmöglichkeiten und einen unkonventionellen und
­offenen Umgang mit dem Kunden. Noch vielmehr ist es sogar eine Möglichkeit proaktiv auf den Kunden zuzu-
gehen, wenn dieser sich z.B. in einem Blog kritisch über die Bedienung oder den Service eines Produktes äußert.
Mithilfe dieses Tools können die aktiven Nutzer, die sogenannten „Blogger“, Kurzmitteilungen über das Netzwerk
veröffentlichen. Diese Kommunikation bietet für den Kundenservice ein immenses Potenzial, weil damit direkt
ein breiter Kreis der Kunden angesprochen werden kann. Um einen Blog erfolgreich für den Kundenservice zu
nutzen, müssen die Kundennachrichten, also Kurzmitteilungen im Blog proaktiv und zeitnah beantwortet wer-
den. Ein w­ eiteres Potenzial, das sich durch die Nutzung von Blogs anbietet, ist die Weiterleitung und das Bewer-
ten von empfehlenswerten Blogbeiträgen durch den Kunden selber. Auf diese Weise kann ein Multiplikatoreffekt
von ­Service-News realisiert werden ohne Servicekosten und zusätzlichen Ressourceneinsatz verbuchen zu müssen.
­Kunden, die über ein Problem klagen, finden oftmals direkt eine passende Lösung oder können ihre Frage in einer
breiten Öffentlichkeit stellen.

Vgl. Twitter (2010): Telekom_hilft.


39

32 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Um erfolgreich zu bloggen, müssen die Inhalte der Blogs abgestimmt und qualitätsgesichert sein. Ebenso bedarf es
der Festlegung ethischer Ausrichtungen sowie der Konzeption von Kommunikations- und Deeskalationsstrategien.
Denn insbesondere für einen Kommunikationskanal wie Blogs, dessen Nutzer schnelle Reaktionen erwarten, muss
der kommunikative Handlungsrahmen detailliert festgelegt sein. An dieser Stelle ist ebenso zu erwähnen, dass das
Fähigkeits-Level und Aufgabeninhalt der Blog-Mitarbeiter höher sein sollte als in den klassischen Kundenservice-
Abteilungen, wie z.B. einem Call Center. Grund hierfür ist, dass die Blog-verantwortlichen Service-Mitarbeiter zum
einen sehr affin im Umgang mit den neuen Medien sein müssen. Ebenso haben sie nicht nur die Aufgabe, reaktiv
auf Kundenanfragen zu reagieren, sondern müssen auch aktiv Diskussionen in Blogs steuern, ebenso die Inhalte
des Blogs qualitätssichern und bei Nachrichten, welche kritisch oder imageschädigend sind, unmittelbar darauf
reagieren und eine geeignete Kommunikation einleiten. Die verantwortlichen Mitarbeiter sollten an dieser Stelle
in die Lage versetzt werden, direkten Einfluss auf das Kundenerlebnis zu nehmen und Kunden im Rahmen einer
­konsistenten Unternehmensidentität individuell begeistern zu können.40 Um die Blogs für den Kunden leicht auf-
findbar zu ­machen, ist es zusätzlich ratsam sich in Blog-Suchmaschinen listen zu lassen, so z.B. Technorati und
Google Blog Search.

Wikis als Wissensdatenbank für Service-Mitarbeiter einsetzen!

Für den Kundenservice der Zukunft empfiehlt sich der Aufbau von Wikis vorerst auf interner Ebene. Denn die Eigen-
schaft, Wissen schnell mit anderen zu teilen, macht Wikis zu einem vielseitigen Instrument für den Unternehmen-
seinsatz. Sie sind ideal, um gemeinsam Dokumente zu erarbeiten, eine Wissensbasis zu erstellen und Erfahrungen
auszutauschen. Wikis sind onlinebasierte Plattformen, die Informationen (in erster Linie Texte) nach verschiedenen
Themen gegliedert in diversen Beiträgen zur Verfügung stellen. Wikis können als online-Lexika verstanden werden
und bieten insbesondere für die Darstellung erklärungsbedürftiger Dienstleistungen/Produkte Hilfestellung.

Eine Gartner Research-Studie geht davon aus, dass im Jahr 2010 schon über die Hälfte aller Unternehmen interne
Wikis einsetzen wird. Gartner prognostiziert, dass im Jahr 2011 soziale Netzwerkinteraktionen wie z.B. über Blogs
beliebter als eine Zusammenarbeit im Team zwischen Kollegen sein werden.41 Im Wiki können Servicedokumente
zum Download zur Verfügung gestellt werden, können FAQs von Kunden aufgebaut und tagtäglich ergänzt wer-
den. Über Blogs, die in das Wiki integriert sind, können sich Service-Mitarbeiter zusätzlich virtuell und zeitunabhän-
gig zu Kundenanfragen austauschen. So nutzt zum Beispiel British Telecom das firmeninterne Wiki seit mehreren
Jahren insbesondere für das Management von CIO-Prozessen und zur Dokumentation.42

Entscheidend für den Erfolg von Wikis ist zum einen der Aufbau von Akzeptanz und Commitment für die Relevanz
des Wikis. Aktuell werden Wikis von vielen immer noch als Spielerei und nicht als gemeinsame und effiziente Ar-
beitsplattform gesehen. Diese Akzeptanz, insbesondere bei Kollegen, die seit Jahren mit den klassischen Tools des
Wissensmanagements arbeiten, zu erlangen, ist eine Herausforderung.

Zum anderen ist nicht zu unterschätzen, dass bisher noch kein Wissen zur Bedienung und Nutzung von Wikis be-
steht. Wenn Mitarbeiter dort aktiv Beiträge schreiben, kommentieren und Inhalte zur Verfügung stellen sollen, muss
gewährleistet sein, dass sie diese Wikis bedienen können und mit dem Umgang vertraut sind.

Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, Bonn
40

Vgl. Smith, M. et al. (2007): Predicts 2008: Disruptive Shifts in the High Performance Workplace.
41

Vgl. Roberts, M. (2003): TWiki Success Story of British Telecommunications.


42

© Detecon International GmbH 33


> Studie Kundenservice der Zukunft

7. Kundenservice der Zukunft: Die nächsten Schritte für Ihr


Unternehmen
Aus den Erkenntnissen der Studie lassen sich die nächsten Schritte für Unternehmen ableiten. Sie unterteilen sich in
drei Kategorien: „Integration und Nutzung neuer Kanäle“, „Wissen generieren“ und „interaktion mit dem Kunden“.

7.1 Integration und Nutzung neuer Kanäle


Die Kategorie „Integration und Nutzung neuer Kanäle“ beinhaltet die Konzeption, Planung und Implementierung
von Self Service- und Social Media-Instrumenten in das Service Portfolio des Unternehmens. Dies umfasst auch die
Integration dieser neuen Kanäle in das Multikanal-Management-System und die Prozesse eines Unternehmens.

Dieses Kapitel gibt Empfehlungen zu den Themen:

• Zielsetzung,

• Zielgruppen,

• Instrumente und

• Risikoabschätzung

bei der Initiierung und der Integration von Customer Self Service- und Social Media-Lösungen in die Unternehmen.
Zusätzliche Empfehlungen zur Gestaltung von Unternehmenskultur- und -führung, Prozessen und Ressourcen­
management runden dieses Kapitel ab.

Nur wer seine Ziele und Zielgruppen sorgfältig definiert, wird auf Dauer erfolgreich sein
Ein erfolgreicher Einsatz von Instrumenten bedarf einer klaren Zielsetzung. Welche Art von Kontakten soll online
geführt werden und was soll mit diesen Kontakten erreicht werden? In welchem Verhältnis stehen die Unter­
nehmensziele zu den Zielen des Customer Self Service und Social Media? Ziele des neuen Kanals sind unter
­anderem:43

• Verminderung der Kosten des Kundenservice und zielgenauerer Einsatz der vorhandenen Ressourcen.

• Stabilisierung des Geschäfts durch bessere Kenntnis der Kunden und deren Wünschen im Rahmen einer
­Geschäftsbeziehung.

• Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch zielgenauere Maßnahmen und Angebot von Kanälen, welche die
Kunden präferieren.

• Erhöhung der Wiederkaufrate und Upselling-Erfolge durch bessere Kenntnis der Kundenwünsche.

• Schaffung eines Forums, in dem Kunden mit ähnlichen Problemen Lösungen gemeinsam entwickeln.

Neben der Definition von Zielen, die mit den neuen Kanälen erreicht werden sollen, sind die Zielgruppen zu iden-
tifizieren, für die die Self Service- und Social Media-Lösungen realisiert werden sollen.

Auf Basis dieser Zielgruppendefinition können Struktur und Inhalte des Social Network-Angebotes (Themengebiete,
Informationsangebote, Suchfunktionen44,45, Add-Ons) konzipiert werden. Für Unternehmen kommen insbesondere
Interessenten, Nutzer und Händler ihrer Produkte, Produktgruppen und Services als Zielgruppen in Frage.

Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 7
43

Vgl. Schengber, R. (2010): Community Marketing als Support 2.0. In: direkt marketing, Heft 02 /2010, S. 50
44

Siehe auch Kapitel „Push – Antworten auf oft gestellte Fragen“


45

34 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Die Definition der eigenen Zielgruppen hilft zudem bei der Auswahl der Social Networks, in denen das Unter­
nehmen aktiv werden möchte. Ergänzend ist eine saubere Definition der Zielgruppen auch eine geeignete Basis für
eine trennscharfe Datengenerierung im Betrieb der Social Media-Instrumente.

Identifizieren Sie Risiken und analysieren Sie Ihre Unternehmenskultur

Jede Entwicklung, die technologische und prozessuale Veränderungen mit sich bringt, birgt Risiken. Im Rahmen von
Self Service- und Social Media-Aktivitäten sind insbesondere Risiken bzgl. der Messbarkeit der Maßnahmen sowie
Datensicherheitsrisiken zu beachten.

Risiken bzgl. der Messbarkeit der Maßnahmen treten immer dann auf, wenn es gilt, den aktuellen Status der
­eigenen Communities einzuschätzen und ggf. schnelle Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Ohne Messbarkeit der
eigenen Self Service- und Social Media-Aktivitäten können die neuen Kanäle schnell austrocknen und zur informa-
tionellen Einbahnstraße werden.

Zur Messung der Stati der neuen Kanäle eignen sich dabei insbesondere Tools, die nicht nur analysieren, was in
Blogs über das Unternehmen, seine Produkte und Services gesagt wurde, sondern auch ermitteln, was in den eige-
nen Communities vorgeht.

So können KPIs auf Nutzer- und auch auf der Inhaltsebene ermittelt werden, um ein vollständiges Bild von der
Qualität der eigenen Initiativen zu erhalten. Auf der Nutzerebene lassen sich dabei Verweildauer, Häufigkeit der Bei-
träge, die Anzahl der Kommentare pro Beitrag und die vom eigenen Angebot abgedeckte Demografie ermitteln.46
­Dagegen werden auf der Inhaltsebene insbesondere das Themenspektrum, die Anzahl der Wortnennungen sowie
die Autorenprominenz und -Kompetenz ebenso ermittelt, wie die Tonalität in den einzelnen Kommunikations­
kanälen.

Datensicherheitsrisiken sind insbesondere gravierend, wenn sensible Daten ausgetauscht und gesammelt werden.
Die strikte Einhaltung der Datenschutzrichtlinien ist beim Umgang mit persönlichen Daten der Nutzer, etwa in
Communities, ebenso zu gewährleisten wie beim Austausch monetärer Daten.

88% der Befragten gehen davon aus, dass Kunden aufgrund der steigenden Akzeptanz in der Zukunft verstärkt Self
Service-Angebote nutzen werden. Vielfach werden solche Angebote bereits als selbstverständlich angesehen und
regelrecht erwartet. Wenn Kunden Self Services dennoch nicht nutzen, liegt dies meist nicht an der Technologie,
sondern an Bedenken hinsichtlich der Sicherheit ihrer Daten. Meldungen über Datenmissbräuche verstärken die
Besorgnis über den Diebstahl persönlicher Daten und den Wunsch nach einer verbesserten Datensicherheit.

Die größten Sicherheitsbedenken werden dabei bei Geschäftsbeziehungen zu Finanzdienstleistungs- oder Telekom-
munikationsunternehmen gesehen, da in diesen meist besonders sensible Daten ausgetauscht werden müssen.
Viele Verbraucher würden daher den Einsatz von sprachbiometrischen Authentifizierungsmöglichkeiten begrüßen,
weil diese für sie eine besonders bequeme Art der sicheren Identitätsprüfung darstellt. Sprachbiometrie, entwickelt
zur Unterstützung des Kundenkontaktes am Telefon, ist als Technologie für den Kundenservice besonders interes-
sant. Denn das Telefon ist der höchst frequentierte Kontaktkanal der Kunden und mit Hilfe von Sprachbiometrie
wären lästige Eingaben von PINs oder andere Identitätsmerkmale obsolet. Von dem verstärkten Einsatz von auto-
matisierter Sprachbiometrie zur Identifizierung und Authentifizierung sind 43% der Studienteilnehmer überzeugt.
Weitere 58% gehen davon aus, dass diese Technologie mittelfristig den Kundenservice beeinflussen wird.

Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 14
46

© Detecon International GmbH 35


> Studie Kundenservice der Zukunft

Prüfen Sie darüber hinaus, ob Ihr Unternehmen und seine Kultur bereit sind für den Einsatz von Self Service- und
­Social Media. Sollte die Unternehmenskultur nicht zum Gedanken von Social Media und Customer Self Care pas-
sen, schaffen die neuen Instrumente eine „Einbahnstraße“ der Kommunikation, ohne Interaktion der Peer.47

Um dies zu verhindern, sollte die jeweilige Unternehmenskultur dann sukzessive auf ein Engagement im Social Me-
dia und Customer Self Care vorbereitet werden, wenn feststeht, dass ein solches Unterfangen auch zur Erreichung
der Unternehmensziele wesentlich beiträgt. Ideal zur schrittweisen Vorbereitung der Social Media-Kanäle sind dabei
Social Media Guidelines, die auf den Kenntnisstand der Mitarbeiter eingehen und sie schrittweise mit den Innova-
tionen durch eine Social-Media- und Customer-Self-Care-Initiative vertraut machen.

Ebenso sollten die Kunden auch hinsichtlich ihrer Social Media- und Customer Self-Care-Affinität analysiert werden,
um eine gezielte Ansprache durch die neuen Kanäle zu gewährleisten.

Machen Sie Ihre Customer Self Service- und Social Media-Initiative zur Chefsache und den Chef zum Treiber bei
Konzeption, Implementierung und Nutzung der neuen Kanäle. So übernimmt die Unternehmensleitung die Paten-
schaft für die Self Service- und Social Media-Initiative in Ihrem Unternehmen. Denn umfangreiche Veränderungen
innerhalb eines Unternehmens bei Einführung und Betrieb neuer Kanäle über Abteilungs- und Prozessgrenzen
hinweg erfordern einen starken Rückhalt in der Führung des Unternehmens. So ist die Einbeziehung der Unterneh-
mensleitung zwingend erforderlich. Diese kann in der Bewilligung zusätzlicher Ressourcen für die Self Service- und
Social Media-Initiative ebenso ihren Ausdruck finden, wie in der direkten Beteiligung bei der Kommunikation mit
den Kunden.48

Setzen Sie ein übegreifendes Multikanal-Management auf

Produktive Multikanal-Aktivitäten inkl. Self Service und Social Media sollten über einen konsistenten Daten-Pool,
ein kanalübergreifendes CRM-System49 und integrierte Social Media-Lösungen abgebildet werden. So können Sie
durch Zusammenführen der Informationen aus allen Kundenkontaktkanälen hochwertige Kundenprofile und kom-
plette Kundenhistorien erstellen, die die Produktivität des Unternehmens steigern helfen und gleichzeitig zur Ko-
stenersparnis beitragen.50 Hierzu sind saubere Schnittstellen, insbesondere zwischen den umfassenden, weil integ-
rierten Social Media-Lösungen und dem kanalübergreifenden CRM-System dringend erforderlich.

Schaffen Sie bereits in der Planungsphase eine starke Partnerschaft für Self Service und Social Media mit Marke-
ting, Vertrieb, Service, der Produktentwicklung sowie der Personalabteilung, der Unternehmenskommunikation
und dem Wissensmanagement.51

Investieren Sie darüber hinaus in die Anpassung der Strategie, der Prozesse und der Ressourcen, um einen einheit-
lichen Service über alle Kanäle zu gewährleisten und um bei schwankenden Kontaktvolumina flexibel zu sein.52
Insbesondere neue Strategien im Umgang mit den Kunden sind erforderlich, um die Potenziale der neuen Kanäle
wirklich nutzen zu können. So wird gerade die Beziehungen zu den Kunden durch Self Service- und Social Media-
Aktivitäten verändert und nur ein strategisches Vorgehen hilft hier, um die Veränderung der Kundenbeziehungen
aktiv im Sinne der Kunden und des Unternehmens zu gestalten. So kann das Markenimage durch eine Strategie
verbessert werden, die sich auf ein Medium mit großer Reichweite konzentriert.53

Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, S. 44 f.


47

Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 6
48

Vgl. Streif, S. (2010) : Multichannel-Marketing im Einklang. In: Acquisa, Heft 02/2010, S. 19


49

Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 10
50

Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 4
51

Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 11, 13
52

Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 7
53

36 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in verschiedenen Multikanal-Aktivitäten und schaffen Sie Multi-Skill-Agents. So können
Sie durch höhere Flexibilität bei Schwankungen der Volumina der einzelnen Kanäle ideal steuern.54 Wählen Sie
zudem Special Agents aus, welche sich insbesondere im Rahmen von Foren-Aktivitäten, etwa in Xing oder Gruppen
in Facebook gut ausdrücken und authentisch präsentieren können.55 Neben diesen Special Agents gilt es auch, Mit-
arbeiter zu Moderatoren in den Social Media-Kanälen auszubilden; zu deren Skills sollten neben einer hohen The-
menkompetenz auch eine starke aktivierende Dialogorientierung zählen. Bei Support-Plattformen können durch
eine aktivierende Moderation Selbsthilfequoten von mehr als 30 Prozent realisiert werden.56

Vor Durchführung der Mitarbeiterweiterbildung57 sollten jedoch eine einheitliche Botschaft und klare Formulie-
rungsrichtlinien im Rahmen einer „Social Media Policy“ entwickelt werden.58 Bei den Formulierungen ist darauf
zu achten, dass sich in der Kommunikation mit den Kunden kein „Corporate Speech“ einschleicht und sich die
Interaktion authentisch, engagiert, transparent, ehrlich und klar gestaltet.59

7.2 Wissen generieren


Unter „Wissen generieren“ wird das Sammeln, Bündeln, Bewerten und das abteilungsübergreifende Verteilen der
mit Self Service und Social Media gewonnenen Informationen verstanden. Die Verknüpfung dieser Erkenntnisse mit
Informationen anderer Kanäle spielt für die Steuerung der Self Service- und Social Media-Aktivitäten eine zentrale
Rolle.60

Im Self Service und im Social Media wird ehrlich mit den Usern kommuniziert

Eine Voraussetzung, um das Sammeln von relevanten Daten überhaupt zu ermöglichen, ist eine ehrliche Kommu-
nikation via Social Media. Denn ein Charakteristikum von Communities liegt in der Transparenz, der Authentizität
der Beiträge und des Meinungsaustausches; nur wer dies in seinem Engagement berücksichtigt wird dort auch
erfolgreich sein.

Die Erfassung positiver wie negativer Signale der Kunden wird zur Kernaufgabe im Kundenservice. Diese Kunden-
signale sind die Stimme des Kunden, die „Voice of the Customers“ (VOC). Die Voice of the Customer-Methode
ermöglicht, verbal oder schriftlich eingegangene Kundenprobleme auf konkrete Zielgrößen herunter zu brechen,
um somit das Problem schließlich zu eliminieren.

Die regelmäßige Erstellung eines VOC-Reports auf Basis der Informationen aus Customer Service-Aktivitäten er-
möglicht Interaktionen in den Communities sowie Diskussionen in Foren und durch Social Networking-Aktivitäten
eine deutliche bessere Wahrnehmung der Kundenperspektive im gesamten Unternehmen. So lassen sich spezifische
VOC-Reports für die Unternehmensleitung ebenso erstellen wie spezifische Berichte für die einzelnen Abteilungen
des Unternehmens.61 Die so unternehmensweit transparent gemachte Kundensicht kann somit zur noch konse-
quenteren Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenwünsche beitragen.

Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 12
54

Vgl. Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update, S. 13
55

Vgl. Schengber, R. (2010): Community Marketing als Support 2.0. In: direkt marketing, Heft 02 /2010, S. 50
56

Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, S. 45 f.


57

Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 6
58

Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 6
59

Vgl. Streif, S. (2010): Multichannel-Marketing im Einklang. In: Acquisa, Heft 02/2010, S. 19


60

Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 9
61

© Detecon International GmbH 37


> Studie Kundenservice der Zukunft

7.3 Interaktion mit dem Kunden


Die Interaktion des Unternehmens mit den Nutzern wird zukünftig in hohem Maße durch das gewonnene Wissen
aus Self Service-Verhalten und Social Media-Kommunikation geprägt sein, wobei zwei unterschiedliche Ausprä-
gungen zu beobachten sind: die direkte und die indirekte Interaktion.

Die direkte Interaktion erfolgt mit den Kunden im Rahmen des automatisierten Self Service sowie der Kommunika-
tion in Echtzeit im Rahmen der Social Media-Aktivitäten. Die indirekte Interaktion mit den Kunden findet dagegen
auf Basis des gewonnenen Wissens von Self Service und Social Media statt, basierend auf den verarbeiteten Informa-
tionen, welche neben den Partnerabteilungen gerade auch im Kundenservice des Unternehmens zur Optimierung
und Effizienzsteigerung genutzt werden können.

Angemessener Umgang mit Kritik und konsequenter Verzicht auf digitales Make-up

„Needs based up-selling”: Die durch Social Media- und Customer Self Care-Aktivitäten gewonnenen Informationen
können idealerweise zum Up- und Cross-Selling bei Inbound- und Outbound-Kontakten mit den Kunden ebenso
verwendet werden wie zur Schärfung und Präzisierung der Kundenprofile. Auf Grundlage dieser neuen Profile,
die idealerweise auch die positiven wie negativen Signale der Kunden umfassen, lassen sich sowohl Kampagnen
­wesentlich präziser konzipieren als auch die Kunden durch besseres Hintergrundwissen besser verstehen. Dies stei-
gert letzlich die Kundenzufriedenheit. Die Wichtigkeit der Kundenzufriedenheit betonten 96 % der im Rahmen
­dieser Studie befragten Führungskräfte, die Kundenzufriedenheit als eines der zentralen Unternehmensziele defi-
nieren.

Kritischen Kommentaren und Beiträgen in Social Media-Kanälen sollte stets mit einer angemessenen, ehrlichen,­
­authentischen und klaren Reaktion im selben Medium begegnet werden, da sonst die Reputation des Unterneh-
mens in all seinen Social Media-Kanälen schnell leiden kann. Neben der schnellen Reaktion auf kritische Stimmen
trägt auch die proaktive Kommunikation von eigenen Fehlern und von Informationen, welche für die Kunden inte-
ressant sein können, zum Ansehen des Unternehmens in der digitalen Welt bei.

Vermeiden Sie darüber hinaus „digitales Make-up“ durch fingierte Beiträge in Portalen, Blogs oder Foren. Solche
Beiträge schaden dem Unternehmensimage enorm, da Manipulationen in Zeiten großer Transparenz in den neuen
Kanälen schnell publik werden.

Die Customer Experience deutlich verbessern und „Heavy User“ offensiv einbinden

Customer Experience ist das Trendthema und wird dies nach Expertenmeinung auch bleiben.62

Doch gerade die Customer Experience wird auch von Social Media- und Self Care-Initiativen stark beeinflusst.
Die zum Social Media zählenden Customer Service Communities sind ideale Instrumente, um Kundenerfah-
rungen ­gezielt positiv zu gestalten. In solchen Kundenservice-Communities können Unternehmen eine perma-
nente, ­ehrliche und authentische Interaktion mit ihren Kunden betreiben und zu einer deutlichen Verbesserung der
­Kundenerfahrungen beitragen.63

„Heavy User“ generieren ca. 80-90 % der Inhalte in Online Communities. Diese „Heavy User“ engagieren sich
dann in einem solchen Maß, wenn sie richtig eingebunden sind und sie für ihre Leistungen entsprechend belohnt
werden. Dabei erfolgt ihre Incentivierung nicht über Geldleistungen, sondern durch Bekanntheit, Anerkennung
und Würdigung ihrer Leistungen.

Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche


62

Vgl. Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester, S. 9
63

38 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

So sind zu erringende Titel wie „User of the month“, „Hilfsreichste User“ oder „Innovator des Monats“ effektive
Hilfsmittel, um „Heavy User“ an die Community zu binden und weiter zu hohen Leistungen zu motivieren.

Die „Heavy User“ sind auch die tragende Säule des Customer Self Care-Gedankens. Sie antworten auf Fragen von
anderen Usern und generieren somit eine umfassende Bibliothek an Wissen, welche allen weiteren Usern zur Verfü-
gung steht und den Unternehmen viele Interaktionen in den Customer Service-Centern einsparen hilft.64

Nutzen Sie als eines der wirkungsvollsten Instrumente der Social Media die Einbindung ihrer verschiedenen Peer-
Gruppen in die Entwicklungsprozesse Ihres Unternehmens. So kann die Interaktion mit Kunden und Interessenten
zu neuen oder verbesserten Produkten, Services oder Prozessen führen.65 Allerdings erfordert die Nutzung der
in den Social Media-Kanälen gewonnenen Erkenntnisse in den internen Prozessen eine effektive Synchronisation
aufgrund der unterschiedlichen Geschwindigkeiten der internen Entwicklungsprozesse und der Schnelligkeit, der
Menge und der Vielfalt der Interaktionen der Social Media-Gemeinde. Dabei helfen können Systeme, die es den
Kunden und Interessierten erlauben, die von allen Peer-Gruppen eingebrachten Ideen zu priorisieren und somit die
Auswahl und deren Nutzung für das Unternehmen zu erleichtern.66

Erkennen Sie Beschwerden sowie Churn-Signale im Vorfeld

Nutzen Sie die gewonnenen Informationen zur Antizipation von Problemen, die ohne Self Service und Social Media
erst durch eingehende Beschwerden hätten identifiziert werden können. So ersparen Sie es Ihren Kunden, negative
Signale an Ihr Unternehmen zu senden, beugen kritischen Beiträgen in den neuen Kanälen vor und vermeiden
Kosten, die sonst in den Service Centern entstanden wären.67

Verwenden Sie darüber hinaus die gewonnenen Informationen auch zur Identifikation von Churn-Signalen, die
ohne Self Service und Social Media erst später hätten identifiziert werden können und konzipieren Sie Maß­nahmen,
um den Churn-Prozess aufzuhalten. Die umgehende Identifikation und die schnelle Reaktion auf negative Beiträge
in den neuen Kanälen ist von zentraler Bedeutung für das Unternehmen, denn durch die Früherkennung von Churn-
Signalen erhöhen Sie die Loyalität ihrer Kunden und vermeiden zusätzliche Kundenrückgewinnungs-Maßnahmen.
Identifizieren Sie mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse frühzeitig Verbesserungsmaßnahmen an den eigenen
Services und Produkten sowie in Ihrem Kundenservice. So können Sie Ihre Marktforschungsergebnisse sinnvoll
­ergänzen, Ihre Produkte sowie Services aus Kundensicht betrachten und gezielt weiterentwickeln. Fehlentwick-
lungen werden dabei ebenso vermieden wie überflüssige Entwicklungsarbeiten, die durch mangelndes Verständnis
der Kundenanforderungen entstanden wären.

Vgl. Li, Charlene/Bernoff, Josh (2008): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, S. 153 ff.
64

Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, S. 47 f.


65

Vgl. Li, Charlene/Bernoff, Josh (2008): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, S. 179 ff.
66

Vgl. Jost, C. et al. (2010): Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche, S. 40 f.


67

© Detecon International GmbH 39


> Studie Kundenservice der Zukunft

8. Fazit und Prognose


Um den Kundenservice wirklich zukunftssicher zu machen, kann gerade der stetige Fluss an Innovationen im ­Bereich
des Internets gezielt genutzt werden, um neue Kanäle rund um den Kundenservice gezielt zu identifizieren und zu
nutzen. Zu den zentralen Bereichen, die den Kundenservice der Zukunft umfassend mitgestalten werden, gehören
zweifelsohne Customer Self Service-Portale und Social Media-Initiativen.

Diese innovativen Kanäle müssen in Zukunft noch deutlich stärker eingesetzt werden, um einerseits autonome
und wählerische Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden, und um andererseits in einem Wettbewerb zu
­bestehen, der durch stetige Innovationen und wachsende Komplexität geprägt wird.

Die in dieser Studie identifizierten technologischen und strategischen Empfehlungen geben Unternehmen die
Chance, sich schon heute auf die zukünftigen Herausforderungen des Kundenservices von morgen einzustellen
und sich so wertvolle Wettbewerbsvorteile zu sichern.

So können diese Unternehmen mit den bereits in der unternehmerischen Praxis bewährten Empfehlungen nicht
nur ihren Kunden und Interessenten in einer ganz neuen Dimension näher kommen, sondern auch die gehörten
Kundenstimmen nutzen, um das eigene Unternehmen deutlich kundenorientierter auszurichten und seine Leistun-
gen und Produkte nachhaltig für den Wettbewerb der Zukunft vorzubereiten.

Die identifizierten Trends zeigen, dass der Kundenservice der Zukunft ein verändertes Gesicht bekommen wird: der
zunehmend autonome Kunde wird immer mehr Service-Transaktionen und standardisierte Leistungen über Self
Service-Angebote selbst abwickeln. Mit der Integration der Social Media wird sich die Kommunikationskultur im
Kundenservice grundlegend wandeln, die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden eine neue Transparenz
und Qualität bekommen.

Entsprechend wird sich auch die Gewichtung der Kommunikationskanäle verlagern: Detecon geht nach ­bisherigen
Erkenntnissen davon aus, dass Unternehmen im deutschsprachigen Raum bis 2015 branchenübergreifend durch-
schnittlich rund 25 % ihres gesamten Servicekontakt-Volumens über automatisierte Web-Self Services und Social
Media abbilden und steuern werden.68

Detecon-Expertise
68

40 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

9. Anhang
9.1 Lektüre
Bruhn, M. (1999): Kundenorientierung. Bausteine eines Exzellenten Unternehmens, München
Clarkson, D. (2009): How to improve searchable self-service online. In: Forrester Research
Dell (2010): Direct2Dell. http://en.community.dell.com/dell-blogs/b/direct2dell/default.aspx (03.02.2010)
eHow, Inc. (2010): How to do just about everything! http://www.ehow.com/ (01.04.2010)
eload24 (2010): Blogs lesen und nutzen: Blog-Definition. http://www.ratschlag24.com/index.php/blogs-lesen-
und-nutzen-blog-definition_000032425/ (23.02.2010)
Fidor Bank AG (2010): Meine Community. https://community.fidor.de/ (18.04.2010)
Forrester Research, Inc. (2007): US Customer Service Forecast, 2007 – 2012: Evaluating Customer Service Contacts
and Spending.
Forrester Research, Inc. (2009): Case Study: Best Practices In Customer Service Social Media.
Förster, A./Kreuz, P. (2006): Marketing Trends. Innovative Konzepte für Ihren Marketingerfolg, 2. überarb. Aufl.,
Wiesbaden
Helmke, S.et al. (2008): Grundsätze des CRM-Ansatzes, in: Helmke, S. et al. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship
Management. Instrumente – Einführungskonzepte – Organisation, 4. Aufl., Wiesbaden
Hertz (2010): Hilfe – Fragen und Antworten. https://www.hertz.de/rentacar/customersupport/index.
jsp?targetPage=faqsRightNow.jsp&amp;leftNavUserSelection=globNav_9_1 (19.03.2010)
IDG BUSINESS MEDIA GMBH (2009): Social Media gewinnt an Bedeutung. www.tecchannel.de (05.11.2009)
IKEA (2010): http://www.ikea.com/de/ (19.03.2010)
Jost, C., Eberwein, P., Hauk, J., Hoffman, O., Luyken, A., Schumacher, C. (2010): Customer Experience Management
in der Telekommunikationsbranche, Bonn
Li, Charlene/Bernoff, Josh (2008): Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies
Liljander, V., Gillberg, F. et.al. (2006): Technology readiness and the evaluation and adoption of self-service
technologies, in: Journal Of Retailing and Consumer Services, No.13/2006
Martin, R. (2010): Das Zeitalter des Kundenkapitalismus, in: Harvard Business Manager 3/2010
Meyer, R. (2010): Marketing 2.0: Von der Push-Strategie zur Pull-Strategie, in: Web 2.0 Online Blog Rainer Meyer
(http://www.train-und-coach.de/marketing-2-0-von-der-push-strategie-zur-pull-strategie.html) (22.09.2009)
Muther, A. (2001): Electronic Customer Care. Die Anbieter-Kunden-Beziehung im Informationszeitalter, 3. überarb.
Auflage, Berlin u.a.
Neuen, D. (2009): Lieschen Müllers Megafon, in: pr-magazin 10/2009
Nike Inc. (2010): Nike+. www.nikeplus.com (20.03.2010)
OMEGO KG (2010): CallCenterWorld 2010 - den Kundendialog gestalten. http://www.fair-news.de/news/
CallCenterWorld+2010+-+den+Kundendialog+gestalten/50294.html (23.03.2010)
Oracle (2010a): Support. http://www.oracle.com (01.04.2010)
Oracle (2010b): Call for Customer Examples and Stories-PeopleTools 8.50. http://blogs.oracle.com/
peopletools/2010/03/call_for_customer_examples_and.html: (23.02.2010)

© Detecon International GmbH 41


> Studie Kundenservice der Zukunft

Oracle (2010c): Redpaper Available: Collaboration Platform in PeopleSoft. http://blogs.oracle.com/


peopletools/2010/04/redpaper_available_collaborati.html (05.03.2010)
OVUM (2009): The Social Telco
OVUM (2010): 2009 Business Trends: Consumer preferences in contact center interactions. End-user analysis of the
contact center market, Januar 2010
Petouhoff, N. (2009): Best Practices: Five Strategies For Customer Service Social Media Excellence, Forrester
Prenninger, F. (2010): Ganz auf den Kunden eingestellt: Kundenorientierung in Contact Centern, in: direkt
marketing REPORT 02/2010
Real Story Group (2009): Web self service – trend in 2009? www.cmswatch.com (10.01.2009)
Roberts, M. (2003): TWiki Success Story of British Telecommunications. http://twiki.org/cgi-bin/view/Main/
TWikiSuccessStoryOfBritishTelecommunications (23.02.2010)
Rust, R.T. et al. (2010): Das neue Gesicht des Marketing, in: Harvard Business Manager 3/2010
Schengber, R. (2010): Community Marketing als Support 2.0. In: direkt marketing, Heft 02 /2010, S. 50
Schreiber, K. (2009): Dialog auf allen Kanälen. In: Call Center 2009 Acquisa update Bruhn, M. (1999):
Kundenorientierung. Bausteine eines Exzellenten Unternehmens, München
Schümann, F./ Tisson, H. (2006): Call Center Controlling. Ein Modell für die Planung, Kontrolle und Steuerung von
Kundenservicecentern, Wiesbaden, S.12
ServiceXRG (2008): Influencing the Online Experience. Maintaining Customer Mindshare and Loyalty Through
Superior Web-based Service
Smith, M. et al. (2007): Predicts 2008: Disruptive Shifts in the High Performance Workplace. http://www.gartner.
com/DisplayDocument?id=558408 (18.03.2010)
Spar Finanz GmbH (2010): S-Finanzstatus - kostenlose iPhone App. http://www.starmobi.de/?S-Finanzstatus
(18.03.2010)
Stauss, B. / Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement – Unzufriedene Kunden als Zielgruppe, 4. Aufl., München/
Wien
Streif, S. (2010): Multichannel-Marketing im Einklang. In: Acquisa, Heft 02/2010
Twitter (2010): Telekom_hilft. http://twitter.com/telekom_hilft (08.06.2010)
Wirtz, B.W. (2008): Multi-Channel-Marketing. Grundlagen – Instrumente – Prozesse, Wiesbaden

9.2 Glossar
B2C Business-to-Consumer
CEO Chief Executive Officer
CRM Customer Relationship Management
FAQ Frequently Asked Questions
ICT Information & Communications Technology
IVR Interactive Voice Response
IVVR Interactive Voice Video Response
RSS Really Simple Syndication

42 © Detecon International GmbH


Kundenservice der Zukunft Studie <

9.3 Die Autoren


Andreas Penkert arbeitet seit 2008 als Senior Consultant im Global Competence Team CRM Sales & Service der
Detecon. Vor seinem Wechsel in die Beratung war er mehrere Jahre als Projekt- und Business Manager im CRM- und
Customer Care-Umfeld tätig. Der Schwerpunkt seiner Beratungsexpertise liegt auf den Themen Customer Service
Management, Konsolidierungsstrategien sowie CRM-Innovationen.

Johanna Schlereth ist als Beraterin im Bereich „Strategy & Innovation“ der Detecon Inc. in San Francisco tätig und
gehört zum Global Competence Team CRM. Vor ihrem Wechsel in die Vereinigten Staaten war sie seit 2008 für
die Detecon International und die Detecon Beijing im Einsatz. Nach einem internationalen Studium an der Katho-
lischen Universität Eichstätt mit dem Fokus auf CRM & Strategic Marketing, setzt sie sich schwerpunktmäßig mit
den Themen Social Media und innovativem CRM für Marketing, Sales & Service auseinander.

Jutta Funk arbeitet seit 2008 als Management-Beraterin für das Global Competence Team CRM der Detecon. Nach
ihrem Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Aalen und der Universität Antonio
de Nebrija in Madrid hat Jutta Funk umfangreiche Erfahrungen in kundenservicebezogenen Projekten gesammelt
und ihre Expertise u.a. in den Bereichen Kampagnenmanagement, Kundenbindung- und Kundenloyalitätsmanage-
ment, sowie Kundenwertsegmentierung eingebracht.

Rolf Lichter arbeitet seit 2001 bei Detecon als Senior Consultant in der Gruppe Customer Relationship Manage-
ment. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Strategien, CRM-Prozessdesign sowie CRM-Implementie-
rungsprojekte, Customer Care und Vertrieb. Zahlreiche Projekte in der Telekommunikations-, Logistik und Automo-
bilbranche im deutschen und europäischen Umfeld runden seinen Background ab.

Für die Unterstützung an der Studie danken wir herzlichst:

• allen Studienteilnehmern

• dem ForschungsWerk Nürnberg

• René Zimmermann

• Jan-René Lorbach

• Jana Remer

© Detecon International GmbH 43


> Studie Kundenservice der Zukunft

9.4 Das Unternehmen Detecon International GmbH


We make ICT strategies work

Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologie­
verständnis vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion der
1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikationsbera-
tung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht demnach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die
sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications
Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem ganzheitlichen
Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster Technologien.

Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-­
Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie
­Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Großkundenmarke
der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines Global
Players.

44 © Detecon International GmbH


Detecon International GmbH
Oberkasseler Straße 2
53227 Bonn – Germany

info@detecon
www.detecon.com
© 08/2010