 Se relaciona con la producción de bienes y

servicios.

 La ejecutan los gerentes de operaciones.

 Los bienes y los servicios resultan de

procesos de transformación de inputs en
outputs.

 El gerente trabaja sobre el proceso de

transformación, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.
“Los administradores de operaciones son
los responsables de la producción de los
bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con
la función de operaciones y los sistemas
de transformación que se utilizan. La
administración de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la
función de operaciones.”
 Operaciones es una función (como
marketing o finanzas), cuyos nombres varían
según la empresa.

 Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual

los procesos de transformación de otras
funciones distintas de operaciones también
pueden diseñarse y gerenciarse con
principios similares.

 Decisiones clave: proceso, capacidad,

inventarios, fuerza de trabajo, calidad.
 División del trabajo: Platón, Smith.

 Estandarización de las piezas: Antigua Venecia, Eli

Whitney, Ford.

 Revolución Industrial.

 Estudio científico del trabajo: Taylor, los Gibreth.

 Modelos de toma de decisiones: Harris, Shewart.

 Computadoras (y comunicaciones).
 Distintos puntos de vista:

› Funcional: Operaciones, Marketing, RR.HH.,

contabilidad, etc.
› Metodológico: Sistemas, análisis
cuantitativo, economía, psicología, etc.
› Por sector industrial: alimentos, bancos,
autos.
› Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.
 Insumos, bienes o servicios, información
externa y de retroalimentación.

 Ambiente externo e interno.

 ADMINISTRACIÓN: monitorea el sistema y

su ambiente.
 Proceso
 Capacidad
 Inventarios
 Fuerza de trabajo
 Calidad
 ESTRATÉGICAS:
› Afectan al diseño de la función de
operaciones.

 TÁCTICAS:
› Se relacionan con el uso de una operación
existente.

 NOTA: lo que hoy es táctico mañana

puede ser estratégico (JIT).
 Bienes: tangibles.

 Servicios: Se producen y consumen casi

simultáneamente.

 Diferencias en:
› Capacidad e inventarios
› Calidad (se aprecia ex post en los servicios)
› Dispersión de los servicios
› Marketing y operaciones (trabajan muy
ligados en los servicios)
 Richard Chase: Sugiere clasificar las
organizaciones según el porcentaje de
tiempo que el productor está en
contacto con el producto. Así:
› Servicios: 100%
› Bienes : 0%
 Operaciones debe ayudar a la empresa
a ser más competitiva.

 Las decisiones de operaciones deben

ser consistentes con las de otras áreas.
 Es una visión de la función de
operaciones que depende de la
dirección general en que se toman
decisiones. Se integra con la estrategia
corporativa y suele reflejarse en un plan
formal. Debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.
 Patrón consistente de adaptación al
ambiente.

 Patrón consistente de decisiones

operativas.

 Misión + competencia distintiva +

objetivos + políticas.
 Estrategia corporativa: en qué negocios
participa la empresa.

 Estrategia del negocio: cómo competirá

un negocio dado (bajo costo,
diferenciación del producto,
segmentación del mercado).

 La estrategia de operaciones sigue a la

estrategia del negocio (como regla
general).
 Ambiente externo:
› Competencia
› Clientes
› Economía
› Tecnología
› Sociedad

 Ambiente interno (fortalezas y

debilidades):
› Cultura
› Recursos disponibles
› Características de las instalaciones
 Define el propósito de la función de
operaciones en relación con la
estrategia general.

 Declara la prioridad entre objetivos:

costo, calidad, tiempo de entrega,
flexibilidad.
 Actividad que Operaciones debe hacer
mejor que la competencia.

 Se vincula con la misión.

 Puede tener relación con:

› Recursos: gente, tecnología, materias primas
› Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad.

 No se puede ser mejor en todo.

 Resultados que se esperan de
operaciones en el corto y largo plazo
referidos a costo, calidad, flexibilidad,
entrega.

 Se expresan en términos cuantitativos,

específicos y medibles.

 Es la misión bajada a mayor nivel de

detalle.
 Año actual En 5 años Benchmk.
COSTO
Mf .en % vtas. 55 48 50
Rotación inv. 4.1 5.2 5.0
CALIDAD
Satis. Cliente 75 85 75
(%
% de desperdic. 15 5 10
 Año actual En 5 años Benchmk.
ENTREGA
% surtido desde
inventario
90 95 95
Tiempo para
agotar stock
3 1 3
FLEXIB.
Tiempo p/ int.
Nuevos prod.
10 meses 6 meses 8 meses
Tiempo p/ inc.
Cap. En 20%
3 meses 3 meses 3 meses
 Definen la forma en que se lograrán los
objetivos, con referencia al proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de
trabajo y la calidad.

 Están vinculadas con los objetivos y las

estrategias.
 La táctica es el “campo medio” de una
serie de dimensiones que caracterizan a
las decisiones.

 Sigue a la estrategia.

 Los resultados se miden y se toman

acciones correctivas a nivel táctico y
estratégico.
 Tener líneas de productos incompatibles
dentro de la misma planta puede ser
inefectivo.

 Se desarrolló el concepto de “planta

dentro de otra planta”.

 Ejemplo: heladeras e instrumentos de

calibración no “van juntos”.

 Causa del “desenfoque”: producción en

masa, que lleva a ineficiencia.
 Analogía con la segmentación de mercados.

 Búsqueda de competencias distintivas

específicas para cada fábrica enfocada
(calidad, o flexibilidad, etc.).

 Por qué hay pocas operaciones enfocadas?

› Muchos especialistas que no ven el todo.
› Exceso de productos diversos en pos del
volumen.
› No definir las competencias distintivas de
operaciones.
› Objetivos no coordinados entre operaciones. y
otros.
 Una instalación por cada misión de
operaciones.

 Dimensiones del enfoque:

› Producto
› Proceso: proyecto, lote, línea, continuo
› Tecnología
› Volumen de ventas
› Fabricación para inventario o sobre pedido
› Nuevos productos y productos maduros.

 Enfoque en servicios: consultoría

 Principio implícito en las estrategias.
 Describe el comportamiento de los
costos en función del número total
(acumulativo) de unidades fabricadas
(por planta, no por empresa).
 Si se aprovechan los efectos de la
experiencia se puede diseñar con éxito
una estrategia de costos bajos. (Pero
recordar a Ford.).
 Quienes no pueden aprovechar la
curva: nichos.
 Etapa 1. Internamente neutral.
› “No hagan olas, cumplan con su papel de
fabricar”.
› Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
› Importan los equipos, pero no la gente.
› No importa la tecnología de procesos. Se
compra todo “hecho”.
› No se ve el potencial de operaciones.
 Etapa 2. Externamente neutral.
› Es como la etapa 1, pero se trata de
seguir las prácticas de la industria
(salarios, tecnología).

 Etapa 3. De apoyo interno.

› Operaciones apoya a la estrategia.
› La alta gerencia se involucra en las
operaciones
› Pueden tener tecnología propia, distinta
de la de la industria en general.
 Etapa 4. De apoyo externo.

› Operaciones contribuye a la estrategia y a

la competitividad, se integra mejor.
› La gerencia de operaciones tiene mayor
peso.
› Procesos y equipos propios.
› La alta gerencia se preocupa por las
operaciones.