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Lehrstuhl für Psychologie Technische Universität München

Motivationsmanagement
in der mitarbeiterorientierten Unternehmensführung

Prof. Dr. Hugo M. Kehr


Dipl.-Psych. Kaspar Schattke

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften


Lehrstuhl für Psychologie Technische Universität München

Themen

1. Das Kompensationsmodell der Motivation und Volition


2. Ziele und Zielkonflikte
3. Motive
4. Intrinsische Motivation und Flow-Erleben
5. Willensstärke und Überkontrolle
6. Das Zielvereinbarungsgespräch
7. Führungsstile
8. Visionen
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Drei Ebenen des Motivationsmanagement

Organisation
Unternehmensvision

Team
Führung durch Motivation

M Z
Mitarbeiter
F Selbstmanagement

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Das Kompensationsmodell der Motivation und Volition


(Kehr, 2004)

Was mache ich gerne? Was will ich wirklich?


Was erfüllt mich? Was ist mir wichtig?

Was sind meine Fähigkeiten,


Erfahrungen und Kenntnisse?
Kehr, H. M. (2004). Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities: The compensatory model of work motivation and volition. Academy of Management Review,
29, 479-499.

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Das Kompensationsmodell der Motivation und Volition


(Kehr, 2004)

Kehr, H. M. (2004). Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities: The compensatory model of work motivation and volition. Academy of Management Review,
29, 479-499.

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Wie sollen Ziele sein?


• Spezifisch
• Messbar
• Anspruchsvoll
• Realistisch
• Terminiert

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Zielarten

kurzfristig langfristig

weich hart

einfach komplex

Unterziel Hauptziel

SMART Ziel Meta Ziel

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Ziele und Zielkonflikte

Ziele

Zielkonflikte

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Zielkonflikte

negative Konsequenzen
– Hemmen die Zielerreichung
– Stressquelle
– Vermindern die Motivation
– Vermindern das persönliche Wohlbefinden und die
Lebenszufriedenheit

positive Nebeneffekte
+ Können als herausfordernd empfunden werden
+ Können zu Neuorientierung/Repriorierung und kreativen
Lösungen führen
+ Puffer gegen Misserfolge

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Motive

?
Implizite Motive

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Motivanregung
Motivanregung = Motivation

Bewusstseinsschwelle

Motive werden aufgeladen


Zeit
Motivbefriedigung beginnt

Motivation ist hoch Motivation ist niedrig


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Studenten beim Lernen auf eine Prüfung

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Die klassische Motivationspsychologie

Motiv
Person

Motivation Verhalten

Situation
Tätigkeit

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Motive × Anreiz Kombinationen

Starkes Motiv Niedriger Anreiz

Motivation

Schwaches Motiv Hoher Anreiz

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Die „drei großen“ Motive

warme, enge Beziehungen


Hoffnung auf Anschluss
Anschluss Freundschaften pflegen
Furcht vor Zurückweisung
Positive innige Gefühle

Kontrolle
Hoffnung auf Kontrolle
Macht Einflussmöglichkeit
Furcht vor Kontrollverlust
Ansehen und Ruhm

Fähigkeiten verbessern
Hoffnung auf Erfolg
Leistung Herausforderung
Furcht vor Misserfolg
Perfektion und Effizienz

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Das Johari-Fenster

Mir bekannt Mir unbekannt

Anderen Öffentliche
Blinder Fleck
bekannt Person

Anderen Private
Das Unbewusste
unbekannt Person

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Motivkongruenz und intrinsische Motivation


(Kehr, 2004)

Intrinsische
Motivation

Kehr, H. M. (2004). Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities: The compensatory model of work motivation and volition. Academy of Management Review,
29, 479-499.

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Kongruenz von Zielen und Motiven

• It is only when personal goals match a person’s inner motives and needs
that the advancement of goals translates into feelings of happiness and
satisfaction. (Brunstein et al., 1999)

Motiv/Ziel β = +.31** Subjektives


Kongurenz (Kehr, 2004) Wohlbefinden

Brunstein, J.C., Schultheiss, O.C. & Maier, G.W. (1999). The pursuit of personal goals: A motivational approach to well-being and life-adjustment. In J. Brandstädter & R.M. Lerner (Eds.), Action and
self-development: Theory and research through the life span (pp. 169-196).
Kehr, H. M. (2004). Implicit/explicit motive discrepancies and volitional depletion among managers. Personality and Social Psychology Bulletin, 30, 315-327.

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Der Korrumpierungseffekt – ein neuer Blickwinkel


(Steiner, S. & Kehr, H. M., in prep)
Zeit die während der Phase der freien Wahl mit dem

t(26)=-.60, p=.56

Keine Belohnung
M=2.34
M=2.25 SD=0.13
SD=0.28 (n=12)
(n=9)
M=1.99
Puzzle verbracht wurde (log)

SD=0.74
(n=10)

t(26)=-2.19, p>.05

Aufgabenkongruente Aufgabeninkongruente Belohnung Keine Belohnung


Belohnung F(2,26)=2.49, p=.10

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Flow-Erleben als Spezialfall


intrinsischer Motivation

Denken sie an einen Skiurlaub!

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften


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Was ist Flow-Erleben?

Klare Ziele Anforderung x Fähigkeiten Klare Rückmeldungen

Selbstvergessenheit

Gefühl alles im Verschmelzen von


Griff zu haben Selbst und Tätigkeit
Flow
Die Zeit vergeht Sache um seiner
wie im Flug Selbst Willen machen

Konzentration wie von selbst

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Tätigkeiten die zu hohem


oder niedrigem Flow-Erleben führen

Tätigkeit N Flow (M) Sorge (M)

(a) hoch
Sex/Intimität 6 6,33 1,17
Sport 16 6,26 2,94

Musizieren 12 6,03 1,25

(b) niedrig
gehen 12 4,07 1,64

warten 21 3,91 2,91

grübeln 4 3,61 2,90

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Flow-Kanal (Csikszentmihalyi, 1975)


hoch Angst

D E
Anforderung

Flow
C

A B Langeweile
niedrig
niedrig hoch
Fähigkeiten
Csikszentmihalyi, M. (1975). Beyond boredom and anxiety. San Francisco, CA, US: Jossey-Bass.

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Das Quadrantenmodell (Csikszentmihalyi, 1997)


hoch

Angst Flow
Anforderung

Langeweile /
Entspannung
Apathie
niedrig
niedrig hoch
Fähigkeiten
Csikszentmihalyi, M. (1997). Finding Flow. New York: Basic Books.

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Das Kompensationsmodell der Motivation und Volition


(Kehr, 2004)

Flow

Kehr, H. M. (2004). Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities: The compensatory model of work motivation and volition. Academy of Management Review,
29, 479-499.

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Motivkongruenz und Flow-Erleben

• But whatever the reasons for discordance between implicit and explicit
motives, it can certainly lead to trouble.
(McClelland, Koestner, Weinberger, 1989, p.700)

Explizite/ Implizite β = -.28*


R² = .08, F(1,77) = 6.20, p = .02
Flow-Erleben
Inkongruenz
(Schiepe et al., 2009, Mai)

McClelland, D.C., Koestner, R. & Weinberger, J. (1989). How do self-attributed and implicit motives differ? Psychological Review, 96, 690-702.
Schiepe, A., Schattke, K., Seeliger, J., & Kehr, H. M. (2009, May). Flow experience in Open Innovation. Poster presented at the 2nd Conference of the Society for the Study of Motivation (SSM), San
Francisco, CA, USA.

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Ergebnisse
Affektive
Präferenzen β =.24†

Kognitive
Präferenzen β = .24*

Subjektive β = .26*
Flow-Erleben
Fähigkeiten

β = .36**

Affektive × Kognitive
Präferenzen R² = .38, F(7,77) = 6.19, p = .00

Schiepe, A., Schattke, K., Seeliger, J., & Kehr, H. M. (2009, May). Flow experience in Open Innovation. Poster presented at the 2nd Conference of the Society for the Study of Motivation (SSM), San
Francisco, CA, USA.

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Das Kompensationsmodell der Motivation und Volition


(Kehr, 2004)

Kehr, H. M. (2004). Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities: The compensatory model of work motivation and volition. Academy of Management Review, 29, 479-499.

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Volition: Die doppelte Aufgabe des Willens


Stärkung
Unterdrückung Motivinkongurenter Ziele
unerwünschter Bauch-
Impulse
(e.g., Verlockungen,
Fürchte)

Volition is an array of self-regulatory strategies that support explicit


action tendencies against competing behavioral impulses.
Kehr, H. M. (2004). Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities: The compensatory model of work motivation and volition. Academy of Management Review,
29, 479-499.

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Willensstärke und Zielerreichung


N = 60 Versicherungsvertreter
Zielerreichung

Willensstärke

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Willensstärke und Umsatz


N = 60 Versicherungsvertreter

900 802
800
700
600
Umsatz p.a.
500
340
400
300
200
100
0
low high
Willensstärke
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Erschöpfung von Willenskraft

Zuerst das zu tun... ...erschwert, dann das zu tun

Radieschen statt verlockender Durchhaltevermögen bei


Schokolade essen schwierigen Aufgaben

Emotionale Reaktionen (zu einem Zudrücken eines Hand-


Film) unterdrücken Trainingsgerätes

Gedanken (über weiße Bären) Durchhaltevermögen bei


unterdrücken schwierigen Aufgaben
Gedanken (über weiße Bären) Erheiterung unterdrücken
unterdrücken

Adaptiert von Bargh & Chartrand (1999); cf. Baumeister et al. (1998), Muraven et al. (1998)

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Die Muskelmetapher
(Muraven & Baumeister, 2000)

• Volition als Muskel


• Volitionale Stärke braucht sich auf
• Volitionale Stärke kann trainiert werden

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Überkontrolle

Vernachlässigung Dominanz
der Bedürfnisse von Zielen

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Überkontrolle

• Die dunkle Seite der Volition


• Kuhl (2000): Autoritärer vs. demokratischer Stil der
Handlungskontrolle
• Willensstärke: Demokratischer Stil
• Überkontrolle: Autoritärer Stil
• Charakteristika: Ständige Unterdrückung
emotionaler Bedürfnisse und impliziter
Verhaltensimpulse

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Überkontrolle und Zielerreichung


N = 60 Versicherungsvertreter
Grad der Zielerreichung

Überkontrolle

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Überkontrolle und Verkauf


N = 60 Versicherungsvertreter

900 803
800
700
600
Umsatz p.a.
500
400 321
300
200
100
0
low high
Überkontrolle
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Drei Ebenen des Motivationsmanagement

Organisation
Unternehmensvision

Team
Führung durch Motivation

M Z
Mitarbeiter
F Selbstmanagement

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Selbstmanagement

“Selbstmanagement”

Def.: Die Fähigkeit, seine Motivation und Willensstärke


systematisch zu steigern und Handlungsbarrieren zu überwinden.

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Selbstmanagement-Training (SMT)

Selbstmanagement-Training (SMT)
Unterstützt das Selbstmanagement der Teilnehmer...
...durch theoretischen Input.
...durch Fragebogenfeedback.
...und geeignete Übungen.

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SMT im Überblick
M3: Willensstärke aufbauen
Basismodell Bedürfnisdiskrepante
Ziele stärken
„Bauch“ „Kopf“ Unerwünschte Impulse
unterdrücken

M4: Überkontrolle abbauen


M1: Ziele setzen und Übergewicht
Zielkonflikte reduzieren von Zielen
Ignorieren von Motiven
Ziele

Zielkonflikte Intrinsische
Motivation M5 + M6: Intrinsische
M2: Implizite Motive Motivation und
erkennen Handlungsbarrieren
?
Implizite Motive

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Drei Ebenen des Motivationsmanagement

Organisation
Unternehmensvision

Team
Führung durch Motivation

M Z
Mitarbeiter
F Selbstmanagement

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Führung durch Motivation (FdM)


1. Schritt: Motivationsdiagnose

Ist das Projekt dem


Erledigt der MA das MA wirklich
Projekt wirklich wichtig?
gerne? Entspricht das
Entspricht es den Projekt den Zielen
Neigungen des des MA?
MA? Gibt es
Zielkonflikte?

Hat der MA die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten?


Hat er bereits Erfahrungen auf dem Gebiet?

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Führung durch Motivation (FdM)


2. Schritt: Ableitung passender Führungstechniken

• Delegation • Coaching
• Selbstmanagement • Problemlösung
• Proaktive • Networking
Entwicklung des MA

• Unterstützen
• Überzeugen • Überkontrolle vermeiden
• Ziele vereinbaren • Neue Anreize schaffen
• Zielkonflikte lösen • Reframing
• Vision entwickeln
• Arbeitsgestaltung

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Drei Ebenen des Motivationsmanagement

Organisation
Unternehmensvision

Team
Führung durch Motivation

M Z
Mitarbeiter
F Selbstmanagement

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Unternehmensvisionen

Vision

Business values and principles

Conger (1989) defines corporate


visions as mental images that
depict an idealized future for an
organization. Current economics
Business research indicates that visions
strategy are directly related to venture
growth. (Baum, Kirkpatrick and
Locke, 1998)

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Definitionen aus der Literatur

1. Mentale Bilder
2. Positive Situation
3. Situation in der Zukunft
4. Teilziele ableitbar
5. Wege zur Zielerreichung
6. Inspiriert zu neuen Ideen oder Innovationen
7. Zeigt das Kerngeschäft auf
8. Spiegel gesellschaftliche Werte wieder

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Beispiel

Deutsche Telekom AG

„Als das führende Dienstleistungsunternehmen der


Telekommunikations- und Informationstechnologie-
Industrie verbinden wir die Gesellschaft für eine bessere
Zukunft.“

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TUI AG

“Putting a smile on people's faces.“

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Wirkung von Visionen durch Bilder

Ziele
Bilder Emotionen

Motive

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Linsenmodell
Funktionale Validität

Macht

Vision Leistung Motivation

Anschluss

Ökologische Validität Merkmalsverwertung


Attribute

Brunswick, E. (1956). Perception and the representative design of psychological experiments. Berkeley: University of California.

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Literatur
Schlüsseltexte
• Kehr, H. M. (2005). Das Kompensationsmodell der Motivation und Volition als Basis für die
Führung von Mitarbeitern. In R. Vollmeyer & J. C. Brunstein (Eds.), Motivationspsychologie
und ihre Anwendung (pp. 131-150). Stuttgart: Kohlhammer.
• Kehr, H. M. (2008). Authentisches Selbstmanagement: Übungen zur Steigerung von
Motivation und Willensstärke. Weinheim: Beltz.

Vertiefungstexte
• Modell: Kehr, H. M. (2004b). Integrating implicit motives, explicit motives, and perceived abilities: The
compensatory model of work motivation and volition. Academy of Management Review, 29, 479-499.
• Ziele: Rawolle, M., Glaser, J. & Kehr, H. M. (2007). Why Self-Set Goals May Sometimes be Non-Motivating.
In C. Wankel (Ed.), The Handbook of 21st Century Management. Thousand Oaks, CA: Sage.
• Flow: Rheinberg, F. (2006). Intrinsische Motivation und Flow-Erleben. In Heckhausen J. und Heckhausen H.
(Eds) Motivation und Handeln (3. Aufl., pp.331-354) Berlin: Springer.
• Volition: Kehr, H. M. (2004). Implicit/explicit motive discrepancies and volitional depletion among managers.
Personality and Social Psychology Bulletin, 30, 315–327.
• Innovation: Schattke, K. & Kehr, H. M (2009). Motivation zur Open Innovation. In A. Zerfaß & K. M. Möslein
(Hrsg.), Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement – Strategien im Zeitalter der Open-
Innovation. (pp 121-140). Wiesbaden: Gabler.
• Führung: Judge, T. A., Woolf, E. F., Hurst, C., & Livingston, B. (2006). Charismatic and transformational
leadership. Zeitschrift für Arbeits- u. Organisationspsychologie, 50(4), 203-214.

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Wenn der Kopf weiß, was dem Bauch


Spaß macht, ist Flow nicht mehr weit!

Flow

Dipl.-Psych.
Kaspar Schattke
Lehrstuhl für Psychologie
Technische Universität München
www.psy.wi.tum.de
schattke@wi.tum.de

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften