Maestro:

Rubicel López Caraveo

Integrantes:
Sergio Reyes López
María Cristina Pérez García
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
1. Fundamentos de la gestión
estratégica
 Unidad 1

1.1 La organización como sistema

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico

1.3 Conceptos básicos y características de la gestión estratégica

1.4 Comparación de modelos de gestión estratégica

1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas

1.6 Pensamiento y filosofía de la empresa

1.1 La organización como sistema
El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relación con las
transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa
relación conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los
sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas
sociales; su caracterización como subsistemas, sistemas o supersistemas es
relativa a su grado de autonomía en la ejecución de sus funciones y a los
intereses particulares del investigador. Desde el punto de vista de la
sociedad, la organización es un subsistema de uno o más sistemas mayores
y su vinculación o integración con ellos afecta su modo de operación y su
nivel de actividad.

Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan

conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo
social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la
misma. Todos sus elementos están dirigidos a lograr el mismo objetivo,
interactuando de forma tal que se logre una relación recíproca entre ellos.

Se enfatiza sobre la visión global, la integración, destacando que desde el

punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor,
tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como
un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:

a) La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por

todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social.

b) La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente

diferenciado de un sistema social mayor.

c) La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema

social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de
determinado tipo de meta sistemática.

d) La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en

constante interacción con el medio, recibiendo materia prima, personas,
energía e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en productos
o servicios que son exportados al medio ambiente.

e) La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o

funciones múltiples.

f) La organización debe ser visualizada como constituida de muchos

subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.
g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de
ellos, afectará a los demás.

h) La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros

sistemas.

i) Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen

difícil definir las fronteras de cualquier organización.

Las características de la organización deben ser definidas por la especie de

situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los
otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como
si fuera un sociedad.

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratégico

La estrategia como concepto probablemente surgió en relación con las
operaciones militares. A la fecha la evolución del pensamiento estratégico
ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia se define como un
conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar
las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser
revolucionaria, y no solo evolucionaría.

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la

Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y
modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas.

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías,

los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible,
pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la
rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor
receta para producir desastres empresariales. Ante estos, se crearon nuevas
formas de análisis de los sectores industriales, el más conocido fue el de
Michael Porter con su técnica para análisis de los sectores industriales.
Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochenta que
la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años
noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo,
reestructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar
las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reducción de tamaño fue
como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero
no necesariamente más sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer
y necesitábamos cambiar.

Desarrollo
El pensamiento estratégico es el cimiento de la toma de decisiones
estratégicas, ya que garantiza la salud a largo plazo de la empresa. Un
pensador estratégico eficaz tiene la capacidad de conectar sus acciones
diarias con los objetivos a largo plazo del negocio. El pensamiento
estratégico implica obtener información, formular ideas y planear acciones.
Consideramos tres pasos útiles para cada una de estas tres actividades:

Obtener información: requiere pensar analíticamente sobre que está

cambiando en las áreas de tecnología, economía, mercados, política,
legislación y sociedad en general, para después pensar numéricamente al
auditar la capacidad estratégica de una organización. Proporcionamos
formación también se obtiene recordando lo que ya se conoce. La
información de reciente obtención debe “tener lógica” a la luz de lo que ya
sabe. Este proceso “lógico” implica habilidades del pensamiento reflexivo.

La Formulación de ideas: implica pensar en el futuro. Como es difícil, si no

imposible, obtener información futura clara y cierta, debemos usar
habilidades de pensamiento muy diferentes a las analíticas y reflexivas que
usamos para evaluar la información del pasado o el presente. Las
habilidades aplicadas para formular ideas son pronosticadas, predicción,
imaginación y visualización, además de una evaluación critica.
Planeando acciones: supone que el propósito del pensamiento estratégico
se basa en las acciones para preservar o cambiar las cosas para mejorarlas.
Planear las acciones implica pensar creativamente en las posibles acciones
a tomar. Todas las opciones deben evaluarse numérica, ética y
empáticamente al considerar su deseabilidad. Deben evaluarse política y
pragmáticamente al considerar su deseabilidad.
1.3 Conceptos básicos y características de la gestión
estratégica

Gestión
La gestión es el órgano específico de la sociedad a cargo de hacer los
recursos productivos, con responsabilidad por un organizado avance
económico.

Estrategia
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones
por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos.
Gestión Estratégica

La razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su

visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación teniendo
en cuenta que la Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes:
análisis estratégico, formulación y la implantación de la estrategia.

La gestión estratégica en la empresa.

El modelo de gestión estratégica que parte de una consideración general:

la razón de ser de la organización, que algunas formalizan en la misión, su
visión empresarial y los valores que quieren que guíen su actuación.
La Gestión estratégica, se divide en tres grandes partes: análisis estratégico,
formulación y la implantación de la estrategia.
El análisis estratégico: A este le corresponde comprender la posición
estratégica de la organización con relación a la evolución de su entorno y
a sus capacidades y expectativas internas.

La formulación de las estratégicas: Esta parte de la gestión estratégica tiene

como finalidad ayudar a la elección de una estrategia. Para realizar esta
decisión se proponen tres pasos: la generación de opciones estratégicas, la
evaluación de las opciones estratégicas y la selección de la estrategia.
La implementación de la estrategia: El análisis y las decisiones forman parte
de la formulación de la estrategia pero tienen poco valor para la
organización sin la implementación, si todo este proyecto no se lleva a la
práctica. La implementación es una parte fundamental en la gestión
estratégica y en la generación de cambios reales en las organizaciones.
Para implementar la estrategia será necesario: planificar la distribución de
los recursos, adecuar la estructura organizativa y gestionar correctamente
el proceso de cambio estratégico.

La evaluación de la estrategia es la etapa final, los gerentes necesitan saber

de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la
evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta
información. Todas las estrategias son susceptible a futuras modificaciones,
ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera
constante. Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia
son:

1. Revisar los factores externos e internos que son base la base de las
estrategias actuales
2. Medir el desempeño
3. Realizar acciones correctivas.

La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡El éxito de hoy no

garantiza el éxito del mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y
diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas
se condenan a desaparecer.

1.4- Comparación de modelos de gestión estratégica.

Los modelos de planeación estratégica más comunes que se aplican en el
sector público son el modelo de Harvard y el de grupos de interés. En el
primero, la formulación de estrategias se basa en el modelo FODA o DOFA,
que es una forma estructurada de elaborar un diagnóstico concreto de la
realidad interna de una organización y su relación con el medio externo en
el cual se desenvuelve (Medianero, 2001). El proceso de elaboración de un
plan estratégico, teniendo en cuenta este enfoque, consiste en la
determinación de la visión, misión y los objetivos de mediano y largo plazo,
así como de las estrategias y cursos de acción necesarios para alcanzarlos;
implica la identificación de las oportunidades y amenazas, así como de las
fortalezas y debilidades. El modelo de los grupos de interés está orientado a
identificar los agentes públicos y privados que tienen intereses particulares
en la corporación y en su programa de gobierno. Puesto que se considera
que los grupos de interés tienen capacidad de influir en la dirección de la
organización y en su formulación de estrategias, la tarea clave de los líderes
estratégicos consiste en dirigir las relaciones con los grupos influyentes,
maximizando su apoyo o minimizando su oposición a las iniciativas
organizativas (Álamo & García, 2007b) La planificación estratégica, por lo
general, trasciende del nivel corporativo o institucional; en consecuencia, se
ha de contemplar cómo va a transcurrir el proceso por las diferentes
unidades y subunidades (es decir, por los diferentes niveles) de la
organización, determinando con ello si será un proceso de arriba hacia
abajo o de abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995). Fuera de los
modelos mencionados anteriormente, en la tabla 1 se presentan otros
modelos que describen el proceso de planeación estratégica (Hofer &
Schendel, 1985; Ansoff, 1986; Ogliastri, 1992). Los aspectos que se muestran
como comunes en los modelos presentados son: La misión de la
organización (Ogliastri, 1992) como la primera actividad para hacer
planeación estratégica. Autores como Hofer & Schendel (1985) la llaman
también fijación de metas, y aunque no la incluyen en su modelo, afirman
que esta acción debe preceder cualquier tipo de ejecución en la
planeación estratégica (Ansoff, 1986). No se puede olvidar que la misión,
primero, sintetiza la razón de ser de una organización, porque describe el
motivo por el cual esta vive y trabaja diariamente; la misión define el objetivo
o propósito fundamental por el cual existe una institución; segundo, la misión
delimita el campo de acción de una organización (Correa & Miranda,
2003).Otro elemento común es el análisis externo y el análisis interno de la
organización. De acuerdo con Correa & Miranda (2003), el externo se refiere
al estudio de las oportunidades y limitaciones que presenta el ambiente
externo, mientras que el interno se refiere al estudio de las capacidades de
la organización y la sinergia entre sus componentes. Un tercer elemento
común corresponde a los objetivos. Estos se refieren a afirmaciones
enunciados que le permiten a la organización movilizarse de su misión a su
visión; le permiten volver tangible su formulación de misión y medir el logro
de su proyección en el futuro, definiendo resultados esperados en un tiempo
determinado y con una unidad de medida definidos a través de las
estrategias y los planes de acción Por último, los cuatro modelos presentan
la formulación, elección o decisión estratégica como otro elemento en
común.
1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratégicas.

Importancia.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de

planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas
organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de
GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si
es que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como
ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran
importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran
(visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite
disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra
razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que
las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto
plazo).Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún
campo en el que puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria
tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que desea
subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.
Beneficios

La administración estratégica permite a una organización ser más

productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le
permite iniciar e influir en las actividades y por lo tanto, ejercer control sobre
su propio destino. Ayuda a las organizaciones a formular mejores estrategias
ha sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando
un enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección estratégica.

La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a

numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una
organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar
a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. El proceso de
GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el
medioambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma
de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un
funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este
beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio
con éxito y un negocio fracasado. Solamente un estudio importante de los
realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa
entre la dirección estratégica y el desempeño, que es el de las empresas
que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban
planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio
fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las
disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son
muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden
producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las
organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de GE a
su proceso de toma de decisiones. También se crea una mayor conciencia
de las amenazas ambientales, mayor comprensión delas estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.
Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en
cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la
interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para
la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la
empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el
comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. Solamente un
estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación
negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño de
empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que
aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios.

1.6 Pensamiento y filosofía de la empresa.

1. Ideología Central: definen un carácter duradero de alguna identidad u
organismo a lo que se refiere a sus valores y al propósito central de la misma.
El papel que juega es de guiar e inspirar, no diferenciar. Tienen que inspirar
a los miembros de la entidad el cual no es para uso de consumo externa.

2. Misión: (propósito central) es la razón de ser de las organizaciones crea a

través de las siguientes preguntas:
1.- ¿Quiénes somos?
2.- ¿Para que existimos?
3.- ¿Qué hacer?
4.- ¿Por qué lo hacemos?

5.- ¿Para quién trabajamos? Identificar y construir es importante sin

confundir los fines y los medios de los que nos valemos para lograr la
materialización.

3Vision: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o corto

plazo. Para cumplir estos requisitos son útil las siguientes preguntas:

¿Cómo vemos a la entidad en el futuro?

¿Cómo se constituye el bienestar nacional?

¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios?

¿Qué queremos ser en el futuro?

¿Cómo se puede lograr ese futuro?

¿Cómo lo describimos en 405 líneas?

10. Política: guían la dirección general y la posición en la entidad y que

determinen la viabilidad.

11. Valores: representan un pequeño grupo de principios guia de carácter

permanente. Constituyen los principios esenciales y duraderos de la
entidad.

12. Normas: son leyes generalmente en concordancia con las creencias o

valores que siguen los miembros de un grupo.
13. Reglas: son las estructuras jurídicas o reguladoras de una organización.

FILOSOFIA DE LA EMPRESA

La Filosofía de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen

en las estructuras de formación y de actividad de las organizaciones
empresariales, para dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la
naturaleza y el propósito del hecho empresarial, por ejemplo: ¿Debemos
entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre
propietarios y colaboradores, o es más bien una institución social
responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la
Filosofía de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseñadores y
directivos empresariales, pero también para el resto de trabajadores, ya que
aborda temas de organización, comunicación, ética y política económica
organizacional. La empresa es una realidad económica que constituye uno
de los pilares fundamentales del sistema económico en la actualidad.
 Bibliografía

 Del libro pensamiento estratégico, pag. 9 y 10, de Simon

Wootton y Terry Home.
 Dirección estratégica, de Gerry Johnson, Kevan Scholes y
Richard whittington
 Del libro Administración Estratégica, pag. 6, 16 y 17, de Fred
R. David
 http://www.scribd.com/doc/3365919/Hoshin-Kanri-PMI-
Peru-Congreso-2007
 http://eumed.net/libros/2006/index.html