3.

1 liderazgo, concepto y definiciones básicas

1.-DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.-

Dirigir o Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial.

La Dirección es un proceso social de adaptación de los recursos de una organización, a través de

un plan lógico de acción, que consiga con la máxima productividad y rentabilidad, el
mantenimiento de la misión-objetivo consensuada en dicha organización

Dirección puede definirse como el proceso de trabajar con y a través de individuos y grupos, más
otra serie de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos.

Liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el comportamiento de un individuo o

grupo.

Es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los

cambios generados por la nueva economía multiplica los interrogantes y las opciones de las
empresas.

Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores,
apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa.

Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo
capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la
posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil
siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de
los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes
viviendo las circunstancias que le impuso su época,

La obligación de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de manifiesto la

necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado, sensacional. Se trata de líderes
del siglo XXI que tienen un sueño e ideas únicas y que suponen una autentica ventaja competitiva.
El líder tradicional medio no sobrevivirá en el próximo milenio.

Si queremos ser competitivos, tenemos que adoptar el último tabú, construir a partir de la
emoción y la imaginación. Las corporaciones de nivel mundial del siglo XXI utilizaran colectivos de
individuos con talento, apasionados y diversos que evolucionen constantemente. Los líderes de
estos moldearan lo que es, en esencia, el genio colectivo.

Como quiera que el entorno competitivo haya cambiado fundamentalmente, la gestión estratégica
del talento es la clave para conseguir ventaja competitiva. Gestionar la adecuación al puesto y la
forma en que los individuos trabajan en la organización se está convirtiendo rápidamente en el
dilema fundamental del liderazgo.
El liderazgo se ha convertido en la tarea de aprovechar creativamente la tensión ente fuerzas
opuestas. Esto es ya evidente, y a medida que nos adentramos en el nuevo milenio, las
implicaciones de liderar y vivir en un mundo pleno de dualidad, dilema y paradoja se harán más
obvias. El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las habilidades
características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.

Los directivos del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa, pero no iguales. La
preparación será diferente y las formas de trabajo variarán. Idiomas, estudios, conocimientos
informáticos y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser
un directivo. Lo primero es tener ganas de conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor
medicina es la confianza y la peor la infravaloración personal o el desánimo.

Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran mas inseparables;
deberá ser estratega, pero al tiempo organizador y líder, pero para poder organizar necesita saber
hacia dónde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo
cada época de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el líder siempre
ha sido característico sobre los demás.

Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las cosas malas que
pueden afectar una organización, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además
de presentársela en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también puntos negros que opacan el panorama.

Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas, personales, específicas, y
generales; “la idea es concebir una máquina perfecta para la dirección con todos los
conocimientos en cuanto a la administración se refiere, pero con mucho de corazón, y carisma
entre las personas”.

Un buen líder se distingue de los demás cuando empieza a desarrollar a las personas que le
rodean. Él toma a los suyos y los eleva del lugar donde están a un nivel superior. Él tiene confianza
en sí mismo y no tiene temor de que otra persona se pueda desarrollar más allá de él. En este
nivel, el líder quiere ver un verdadero desarrollo del potencial que hay en los que le rodean.

Seguidamente, mencionare la llamada REJILLA GERENCIAL de Blake y Mouson donde se definen

cinco tipos de liderazgo según sea el interés del directivo por la producción o por las personas a su
cargo.

Así tendremos los siguientes tipos de liderazgo, teniendo en cuenta la inclinación del dirigente
hacia interesarse por las personas o por la producción, a saber:

Dirección al estilo “Country Club”: Alto interés por las personas y bajo por la producción.

Dirección de Equipo : Alto en ambos intereses

Dirección del Hombre de Empresa. Equilibrio entre ambos interese

Dirección Empobrecida: Bajo interés en ambas premisas

Dirección con Obediencia a la autoridad

En la representación power point que se adjunta se mencionan los comportamientos de los

subordinados y estilos de dirección de sus dirigentes:

Por otra parte, tendremos en cuenta que las ACTIVIDADES DEL LIDERAZGO las podemos
descomponer según se trate de dirigir a toda una empresa o a un departamento de la misma,
haciendo la diferenciación entre liderar desde arriba o hacerlo desde abajo.

En la diapositiva power point que incluimos se diversifican dichas actividades en cuatro partes, a
saber: la de determinar la dirección, orientar al personal, motivar al personal, y sus resultados.

2.- ¿LOS LÍDERES NACEN O SE HACEN?-

Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusión y polémica, la

cual todavía no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera general se puede interpretar y
analizar el liderazgo desde dos perspectivas: Como cualidad personal del líder y

Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.

Si bien, en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la

actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teoría de las
organizaciones y de la administración, tiende cada vez más a predominar la concepción del
liderazgo como una función dentro de las organizaciones y la sociedad.

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mágico –
religiosa. El líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con
atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía
en el líder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían biológica
mente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos. Sin embargo, aún
entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes.

Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir

del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica
que tenemos. Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes
la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno. Se recomienda la lectura del post titulado.
“Análisis Transaccional de la personalidad y Ecograma del líder situacional”

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser más brillantes, tienen mejor
criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, atienden a tomar el
mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este
siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino “las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación
dinámica.”

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. La necesidad de un

líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y
amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a
un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

El líder adquiere estatus al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta
de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad más que ninguna otra
persona.

El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta
distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el
apoyo que el grupo le otorga.

En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales
con individuos específicos en una situación específica.”

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la
perspectiva funcional se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar
aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación específica.

Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que
logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visión más
estratégica del negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos.

¿Por qué de ello? Justamente se dice que se atribuye este cambio a la creciente integración de
nuestra sociedad y economía al mundo. Las organizaciones empezaron a ser cada vez más planas y
necesitaron ser más eficientes dada la competencia, lo que ha implicado que los líderes y las
organizaciones tengan que contar con nuevas habilidades que antiguamente no eran tan
necesarias.

En el presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su vida personal como su vida
laboral, porque a la larga, éstos resultan más exitosos. Un gerente que sea un formador de
personas que capacite permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es
fundamental. Ahí está la diferencia entre gerentes administradores y gerentes líderes. Y un buen
ejecutivo reúne ambas cualidades.

La visión que tienen en general los trabajadores de sus jefes es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas. La preocupación de los directivos y mandos debería estar centrada en crear imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente,
generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que
apoya y ayuda, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.

El líder es el respetado del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal y, especialmente, es el artífice de la creación de un espíritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Un buen ejecutivo arregla las cosas de forma que trabaja para su gente facilitándoles todos los
recursos, técnicas, enseñanzas y medios para que el equipo pueda alcanzar los objetivos fijados
“con” su director.

El ejecutivo líder, forma y guía a su equipo, potenciando y motivando a las personas para aportar
ideas, sugerencias, métodos de trabajo o sistemas de mejora.

Un ejecutivo líder enseña el camino, prepara a la gente delegando en un equipo que es el que
realiza la tarea. Acaparar es lo contrario de Delegar. El ejecutivo acaparador siempre está
atareado, corre de un lado para el otro, se lamenta de la falta de tiempo y se amontona el trabajo
mientras sus subordinados están relegados a la triste tarea de cumplir con la rutina,
desmotivándose cada vez más.

Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que más o menos acentuado
poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados
por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas.

EL LÍDER SE HACE .Los buenos líderes no nacen: se hacen. Si usted tiene el deseo ardiente y la
fuerza de voluntad necesaria, puede convertirse en un líder. Los buenos líderes se desarrollan a
través de un proceso sin fin de auto-educación continua, entrenamiento y experiencia.
Los líderes tienen seguidores. Una jefatura tiene el poder de la autoridad que le ha sido designada
desde arriba. Sin embargo, el poder de los líderes viene desde abajo. O sea, que liderazgo tiene
todo que ver con gente, con relaciones interpersonales, con proyección y esfuerzo.

La teoría indica que hay tres formas básicas de explicar cómo la gente se convierte en líderes.
Estas tres formas son:

Teoría de las Características: Algunas características de personalidad pueden llevar a algunas

personas a tomar roles de líderes.

Teoría del Gran Evento: Una crisis o un evento importante pueden hacer que una persona se
levante y saque cualidades extraordinarias de liderazgo en un individuo hasta entonces común.

Teoría de la Transformación: La gente puede escoger convertirse en líder. Los individuos pueden
aprender las habilidades del líder. Es la teoría más ampliamente aceptada hoy en día.

3.-EL CONCEPTO DE LÍDER EN UNA ORGANIZACIÓN.-

Liderar no es:

Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios.

Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.

Doblegar voluntades.

Liderar es:

Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo.

Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a
los subordinados los cono cimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones.

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e

instrucción en el ámbito

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Como aspectos más reseñables del liderazgo consideraremos los siguientes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores.

Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado,
pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces,
con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.

Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

El GERENTE es esa persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están.

Cuando una persona está pensando si lo acepta a usted como líder, él o ella no está pensando en
sus atributos. Sólo observa lo que usted hace para saber quién es usted realmente. Usa esta
observación para saber si puede confiar en usted como líder o si, por el contrario, es una persona
que emplea mal su autoridad para verse bien ante los jefes y buscar prerrogativas personales.

¿Qué hace que una persona quiera seguir a un líder? La gente quiere ser guiada por aquellos que
ellos respetan, y que parecen tener un buen sentido de dirección, que saben adónde van. Para
ganarse el respeto, los líderes deben ser éticos. Para lograr un sentido de dirección deben poder
trasmitir una fuerte y positiva visión del futuro…

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman “GERENTES”, y
son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus
metas. Recomiendo la lectura del post titulado:”Dirección de organizaciones empresariales”

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga
para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad
para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal
que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del
éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también
implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan
los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe
saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde va. Leer el post
titulado:”Eficacia, eficiencia y efectividad en el desempeño del trabajo”
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y
eficiencia

3.1.-EL DECÁLOGO DE UN BUEN LÍDER.-

Para ser un buen líder se necesita cumplimentar las diez premisas que a continuación se indican:

Integridad personal: El líder tiene que ser creíble. El personal tiene que ver en él sus valores
personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia. Difícilmente podrá servir de
modelo o ejemplo si no inspira esa confianza.

Visión: El líder tiene debe ser capaz de estar pensando “diez años por delante”. Debe adelantarse
a los cambios. Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”.

Mantener la moral elevada. El líder debe entusiasmar, implicar a todos en el proyecto Las
personas lo que necesitan es esperanza e ilusión. No se puede construir sobre el miedo o la
amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado,
sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores
identificación e implicación con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia delante.

Trabajar en equipo: El líder debe se apoyara fundamentalmente en fomentar el trabajo en equipo.

No es sólo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar al personal y
llevar a la práctica los principios teóricos que potencian los modelos participativos. De ahí que
trabajar en equipo sea un “talento”, un saber hacer las cosas, y sobre todo un “talante”, un estilo
o conjunto de habilidades sociales.

Gestor: El líder debe gestionar además de erigirse como líder. Hay que evitar caer en falsas
dicotomías entre liderazgo y gestión. Se ha de intentar no caer en la trampa de ver el liderazgo
con una visión positiva y la gestión como algo negativo asociada a control y burocracia. El liderazgo
sin la dirección es imposible y la dirección sin liderazgo sería irresponsable.

Desarrollar habilidades sociales: Nos lo jugamos todo en la relación con los otros. El líder tiene que
desarrollar un “talante”, un estilo o modo de proceder que facilite la interacción. Tendría mucha
relación con lo que hoy se entiende por actuar con “inteligencia emocional”

Capacidad de aprendizaje: El líder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje. Es
fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que, por tanto, se
necesitan el capital de experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier
proyecto.

Sentido del humor: El líder tiene que posibilitar la creación de un clima o ambiente agradable El
líder tiene que desarrollar un “talante” relajado que cree una atmósfera cálida y agradable. El
clima laboral refleja el “tono emocional interno” de los empleados de la organización con respecto
a distintos factores: cultura, integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de
productividad, etc.

Reconocer y valorar: El líder tiene que reconocer, evaluar y premiar el trabajo de sus
colaboradores. Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido y de
ahí la importancia del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es necesario, expresar y
valorar el esfuerzo de los colaboradores. Desgraciadamente, la mayoría de las veces sólo se presta
atención a los fallos y difícilmente apreciamos los logros de las personas.

Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio: El líder debe ser innovador y promotor del
proceso de cambio en continuidad. Es fundamental fomentar la capacidad de adaptación o
flexibilidad ante las diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura está “bloqueada” o
“formateada” y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La persona madura se
abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente es una amenaza lo convierte en una
oportunidad.

3.2.-LOS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.–

Para ayudar a convertirse en un GERENTE-LÍDER, he recopilado los siguientes once Principios del
Liderazgo de diversas fuentes reconocidas.

Conózcase usted mismo y busque continuamente el mejoramiento. Para conocerse, debe

identificar todos sus atributos del ser, del conocer y del hacer. Para buscar el mejoramiento debe
fortalecer continuamente sus fortalezas. Esto se puede lograr a través de la lectura, el
autoestudio, la capacitación y el escuchar a personas que sean líderes-modelo para usted.

Sea lo más eficiente posible en su campo técnico. Como líder, usted debe conocer bien su trabajo
y tener un sólida visión del trabajo que realizan otras personas a su alrededor.

Busque responsabilidad y tome responsabilidad por sus acciones. Busque formas de ayudar a la
empresa a lograr sus objetivos. Y cuando algo salga mal –que a veces pasa—no culpe a los otros.
Analice la situación, tome acciones correctivas y continúe hacia el siguiente reto.

Tome decisiones solventes y oportunas. Use las mejores herramientas que tenga a su disposición
para solucionar problemas, tomar decisiones y planificar.

Dé el ejemplo. Sea un buen modelo para la gente que usted desee que lo siga. Ellos no sólo deben
oír de usted cómo deben hacerse las cosas, sino también ver que usted las hace primero.

Conozca a las personas que intenta liderar y preocúpese todo lo que pueda por su bienestar.
Aprenda sobre la naturaleza humana y sobre la importancia de que la gente realmente le importe.
Mantenga a la gente informada. Aprenda a comunicarse lo mejor que pueda con sus compañeros
y con sus superiores (y con sus colaboradores si ya los tiene).

Inculque un sentido de responsabilidad entre la gente a su alrededor. Ayude a que desarrollen

positivas características de personalidad que les favorezcan a la hora de buscar su propio
desarrollo dentro de la Institución.

Asegúrese que la gente a su alrededor entienda qué se espera de ellas. La comunicación es la clave
de esta responsabilidad de un líder.

Impulse la filosofía del trabajo en equipo. Aunque muchos jefes llamen a su departamento, área o
unidad un “equipo”, muchas veces no son un equipo, sino un grupo de gente haciendo sus tareas.
Aprenda sobre lo que es trabajo en equipo e impúlselo entre sus compañeros.

Aproveche el potencial y los recursos disponibles en la organización. Identifíquelos y sáqueles sano

provecho. Aprovechar la capacidad instalada de una organización es clave para el éxito de un líder.

Recuerde que el liderazgo se puede aprender, y que si un dirigente aplica estos principios básicos
diariamente, tarde o temprano –posiblemente más pronto de lo que se imagina—podrá comenzar
a ver positivos resultados.

Por último, hay que señalar que NO ES LÍDER QUIEN QUIERE SINO QUIEN PUEDE. Para ser líder
hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee.
Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a
través del aprendizaje y de la experiencia

3.3.-FUNCIONES DE UN LÍDER-GESTOR DE UNA EMPRESA.-

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del
proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

En la práctica, un GERENTE puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente,

o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planificación,
Organización, Dirección y Control.

PLANIFICACIÓN: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planificar es la primera función que
se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr
estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso
y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para
completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de
largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor
de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor.
Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de
planificación, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

ORGANIZACIÓN: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La
clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes
sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público
viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un oleoducto.

DIRECCIÓN: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente,
todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos
de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización
que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen
sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

CONTROL: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planificación. La acción correctiva del
control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos
estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
la planificación-control-planificación.

3.4.-COMO MOTIVA EL LÍDER A SUS SUBORDINADOS.-

Líder es quien tiene una visión nueva del negocio. Su meta es conformar una plantilla que
sintonice con la visión y sus objetivos estratégicos. Conseguir grandes visiones requiere un
estallido de energía. La motivación y la inspiración dan energía a las personas, satisfaciendo las
necesidades humanas básicas de logro, comunidad, aprecio, autoestima, autocontrol, y
autorrealización. Estos sentimientos nos tocan en la fibra sensible y provocan una respuesta
potente

Los líderes motivan al personal con las siguientes premisas:

SENSACIÓN DE IMPORTANCIA: articulan la visión de la organización de manera que destaca los
valores del personal al que se dirige .Esto hace que el trabajo sea importante para estas personas.

SENSACIÓN DE CONTROL: consiguen que las personas participen en la decisión sobre la forma de
alcanzar la visión de la organización.

SENSACIÓN DE AUTOESTIMA: apoyan los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la
visión, ofreciendo formación, información y sirviendo de modelo, con lo que se ayuda al personal
a desarrollarse profesionalmente y mejorar su autoestima.

SENSACIÓN DE LOGRO PERSONAL: aprecian y recompensan el éxito lo que no solo a las personas
da sensación de logro personal sino que también les hace sentir que pertenecen a una
organización que se preocupa por ellos. el trabajo se convierte en motivador por sí mismo ( orgullo
de pertenencia )

3.2 TIPOS DE LIDERAZGO

El Enfoque de la Calidad de Liderazgo

El Primer esfuerzo sistemático de los psicólogos y otros investigadores por entender el

liderazgo, por el intento de identificar las características de los líderes, esta concepción

del liderazgo (los líderes nacen, no se hacen) goza todavía de gran aceptación (aunque

no entre los investigadores). Después de leer tantas novelas y ver muchos programas de

televisión y películas, quizá casi todos creamos que hay personas que tiene una

predisposición al liderazgo: por naturaleza son valientes, más agresivas, mas decididas y

con mayor capacidad de comunicación verbal que otras.

En la búsqueda de rasgos medibles de liderazgo, los investigadores adoptaron dos

perspectivas: Intentaron comparar los rasgos de aquellos que surgieron como líderes con

los de aquellos que no lo hicieron. Procuraron comparar los rasgos de los líderes eficaces

o ineficaces.

La generalidad de los estudios dedicados al liderazgo pertenecen a la primera categoría; y

estos estudios no han logrado descubrir rasgos que distingan de manera clara y

congruente a líderes y seguidores.

Los líderes como grupo son un poco más altos, más brillantes, extrovertidos y con mayor

seguridad en sí mismos. Sin embargo, muchas de las personas presentan esos rasgos y

la mayor parte de ellas nunca ocupará una posición de liderazgo.

Seis estilos para liderear

1. Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qué hacer sin

escuchar ni permitir opiniones.

Espera la obediencia inmediata.

Controla estrechamente, a través de la supervisión.

Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se está haciendo de forma

equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado

mal.

Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que

recompensándola.

Eficacia del estilo coercitivo:

Cuando se aplica a tareas sencillas.

Cuando se aplica a tareas complejas.

En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices claras.

A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que se rebelan,

resisten pasivamente o abandonan.

En colaboradores con problemas donde sólo hay dos opciones: mejora o despido.

Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio trabajo o de

los que se espera un alto nivel de iniciativa.

2. Estilo Orientativo:

Cuando se utiliza este estilo, el líder:

Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión y una definición clara a

seguir.

Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión o la mejor manera de llegar sin

abandonar su autoridad.

Persuade a sus colaboradores explicándoles qué hay detrás de esa visión.

Establece estándares y orienta el desarrollo en relación a esa visión a largo plazo.

Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.

Eficacia del estilo orientativo:

Cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas.

Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se desmotivan.

Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia.

Cuando el directivo no se percibe como una persona experta o con autoridad.

Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa.

En equipos autogestionados.

3. Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo, el líder:

El líder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus

colaboradores.

Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y normas que en

mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores.

Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien

seguridad en el trabajo, ayudas familiares.

Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeño.

Eficacia del estilo afiliativo:

Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado.

Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar

feedback negativo para que mejoren.

 Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado.

En situaciones de crisis que necesitan un control claro.

Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos.

Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una

relación cordial con su superior.

4. Estilo participativo.

Cuando se utiliza este estilo, el líder:

Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección

adecuado por ellos mismos.

Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver

son su trabajo, buscando el consenso.

Mantiene reuniones frecuentes.

Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.

Eficacia del estilo participativo

Cuando los colaboradores son competentes.

En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.

Cuando hay que coordinar a los colaboradores.

Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes, no poseen

información esencial o necesitan supervisión estrecha.

En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cuál es su mejor enfoque o

dirección y tiene

colaboradores con las ideas

muy claras.

5. Estilo imitativo.

Cuando se utiliza este estilo el líder:

Dirige dando ejemplo.

 Marca estándares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas

que están detrás de la estrategia a seguir.

Duda cuando tiene que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo

puede hacer muy bien.

No le gusta el rendimiento pobre.

Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo

que no contribuye a su desarrollo.

Eficacia del estilo imitativo

Cuando los empleados están altamente motivados, son competentes y, por tanto,

no necesitan dirección.

Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente.

Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo.

Cuando los empleados necesitan dirección, desarrollo y coordinación.

6. Estilo capacitador.

Cuando se utiliza este estilo, el líder:

Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles.

Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.

Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus

colaboradores.

Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.

Eficacia del estilo capacitador

Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de

rendimiento y el que les gustaría tener.

Cuando el directivo no es un experto.

Con los colaboradores son motivados a tomar iniciativas y que buscan su

desarrollo profesional.
 Cuando los empleados necesitan mucha dirección y feedback.

En las crisis

TIPOS DE LIDERAZGO

Algunos de los perfiles que verás te sonarán tanto que es probable que algún nombre se te venga
a la cabeza. Intenta no asociarlos para no crear lazos mentales y poder captar la información de
manera limpia y objetiva.

1. LIDERAZGO EMPRESARIAL

El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en los comportamientos de los

componentes de la empresa, integrándolos dentro de ella, para conseguir unos objetivos comunes
que son los objetivos de la empresa o negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de liderazgo más
adecuado para la empresa y obtener un buen equilibrio entre las necesidades individuales y
empresariales.

Los diferentes tipos de trabajadores en una empresa pueden responder a necesidades diferentes
de liderazgo. El empresarial es el que es capaz de adaptar los requerimientos a nivel corporativo
con los objetivos a nivel personal de los trabajadores.

2. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es positivo y dogmático,
dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o castigos, son los principales métodos en
que se basa para esperar obediencia.

Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva, todo se
centra en el líder. De hecho, considera que es la única persona capacitada para tomar decisiones
importantes y que los trabajadores no son capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan
que alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.

Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que el líder va a observar
sus niveles de desempeño.
Este tipo de líder suele ser una persona perfeccionista y a la que le cuesta delegar. Su liderazgo es
en ocasiones un tanto agresivo, se exige mucho a sí mismo y espera que los demás respondan con
una exigencia similar.

En el mejor de los casos su ímpetu logra estimular al personal y el éxito en los proyectos es una
consecuencia inevitable.

En el peor puede surgir el enfrentamiento con otras personalidades que no admiten el rol de
sumisión que el liderazgo autocrático exige para los demás.

3. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

El líder democrático toma decisiones consultando con los subordinados, de manera que las
decisiones y acciones son consultadas fomentando la participación de los trabajadores.

El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las decisiones, anima y agradece las
sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar una decisión el líder ofrece soluciones que
los trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo que la decisión se
convierta en algo compartido.

Aunque el participativo pueda parecer un estilo de dirección atractivo entraña ciertos riesgos. En
la gestión empresarial hay momentos que requieren la toma de decisiones inmediatas,
posponerlas a la espera de la consulta con el equipo puede hacer perder una oportunidad de
negocio. O incluso peor, puede poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

El perfil de un líder democrático debe tener paciencia y empatía. Además, los tipos de
trabajadores deben ser variados y más especializados que sus superiores, así, su conocimiento
único hace que su opinión deba ser tenida en cuenta.

4. LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente pasivo, ya que los
trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los trabajadores tienen independencia
operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes dependen de los trabajadores para
establecer objetivos o tomar las decisiones importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus
trabajadores ya que cuentan con libertad total solo cuentan con el apoyo del líder si lo piden.

Este tipo de liderazgo empresarial es efectivo bajo algunas circunstancias:

Creatividad: si las tareas a realizar por los trabajadores les exige ser creativos un exceso de
ataduras puede ser contraproducente. A los artistas se les debe “dejar hacer”, si no se puede
apagar su genialidad.
Hiperespecialización: cuando el empleado tiene conocimientos mucho mayores que las personas
por encima en el organigrama de la empresa.

Expertos: se pueden dar situaciones en una empresa en la que un líder novato cuenta con un
equipo veterano y experto. En el periodo de adaptación a la nueva empresa o nuevo puesto, estos
tipos de líderes deben encomendarse a sus subordinados y aprender de ellos.

Como cualidad imprescindible en el liderazgo laissez faire están la capacidad de delegar y la

humildad.

5. LIDERAZGO PATERNALISTA

El líder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando compensas y castigos. Su labor es
que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que trabajen mejor y más, por lo que los
motiva, incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos.

En este caso, el líder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan resultados e insinuando
lo malo que no es cumplir con el deber, como su nombre “paternalista” indica. Su papel de líder
hace que ofrezca recompensas a los que cumplan satisfactoriamente con su deber. Al igual que los
líderes autocráticos, estos piensan que tienen la razón y que los trabajadores no tienen criterio
propio, simplemente tienen que obedecer.

El principal riesgo de esta clase de liderazgo es que la falta de capacidad del jefe le haga perder
credibilidad frente a los trabajadores. El “haz lo que te digo, no lo que hago” puede ser una ofensa
si las recompensas al buen trabajo no están a la altura de lo esperado, o por encima.

Es un estilo típico de seniors en sus últimos momentos al cargo. Tras muchos años “haciendo”, al
final de su carrera se dedican a indicar a los demás “qué hacer”. Si su autoridad a ojos de los
trabajadores es alta este tipo de dirección, con la figura de líder paternalista, puede funcionar muy
bien.

6. LIDERAZGO CARISMÁTICO

El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los trabajadores, es
elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de
seducción y admiración.

Este líder puede dar muy buenos cambios y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que
los trabajadores den lo máximo de sí. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de
la comunicación no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se reúne en torno al líder por su
gran capacidad de comunicación y su carisma.

Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de los
trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se mitifican no
permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a sus capacidades.
También son grandes comunicadores y esto es uno de los peligros; un líder puede parecer muy
carismático por su hábil oratoria pero ser solo fachada. Son capaces de imantar con su elocuencia
y disimular una baja cualificación para el puesto.

Es un estilo de dirección que se combina bien con el tipo de liderazgo laissez faire y paternalista ya
que ambos se permiten dejar la responsabilidad en manos del personal.

Como otro punto a favor es que su carisma y capacidad comunicativa ofrece una imagen de la
empresa muy positiva.

7. LIDERAZGO LATERAL

¿Te ha pasado que en un equipo de trabajo o en un proyecto de varias personas una, de forma
natural, parece llevar las riendas?

Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del mismo nivel para conseguir
objetivos en común y se da entre personas del mismo rango dentro de la empresa. Consiste en
que se es líder sin ser el jefe, es decir, ser líder dentro de los del mismo rango.

En grupos de trabajo grandes se tiende a dar demasiadas vueltas a todo, tratando de agradar al
máximo. Esta especie de cabecilla del grupo suele ser una persona resolutiva, lo que el grupo de
algún modo agradece.

Como riesgo para esta persona está el cargarse con demasiadas tareas, los roles secundarios
asumen su papel y dejan hacer al líder natural, que se puede ver sobrepasado con la carga de
trabajo.

El liderazgo lateral debe contar por encima con un líder o jefe de proyecto que permita su rol pero
sea capaz de repartir las tareas de forma efectiva.

8. LIDERAZGO SITUACIONAL

El líder situacional dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de liderazgo que corresponde
según las condiciones y madurez de sus colaboradores.

Conociendo las características de cada empleado y el estilo de liderazgo a aplicar en cada

momento se puede hacer crecer el rendimiento y eficacia en la empresa mientras el grupo se va
consolidando. El liderazgo situacional es un enfoque dinámico para la dirección de empresas y/o
personas en que el líder ha de ser flexible y saber qué hacer en cada momento.

Su elasticidad y mano izquierda le permiten dar a cada empleado lo que necesita y cuando lo
necesita, satisfaciendo al trabajador y a la empresa al mismo tiempo.

Aunque pueden ser criticados por falsos la realidad es que este estilo de liderazgo, bien ejecutado,
es muy efectivo.
3.3 MOTIVACIÓN Y TEORÍAS

CAPÍTULO 3. MOTIVACIÓN. El deseo de comprender cómo y por qué son motivados los empleados
fue un impulso importante en el conocimiento del comportamiento de trabajo de los empleados
en las organizaciones. La motivación de un empleado es la voluntad de desarrollar altos niveles de
esfuerzo para alcanzar las metas de una organización, condicionada a la posibilidad de que ese
esfuerzo satisfaga alguna necesidad del individuo. Es importante conocer algunas aportaciones de
los primeros investigadores de la motivación a la evolución de la teoría y la práctica de la
administración.

3.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES.

En 1943, Abraham Maslow publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que
las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizó dichas necesidades en
este orden de importancia.

1. La primera causa o motivo por la que un hombre actúa son las exigencias psicológicas que
responden a las que llamó necesidades básicas, es decir relacionadas con la conservación de la
vida, como comer, dormir, sexo, etc.

2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de
seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de él. Esto es seguridad y
protección contra daños físicos y emocionales, así como la seguridad de que será posible seguir
satisfaciendo las necesidades físicas.

3. En tercer lugar el hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí coloca a
las necesidades sociales o de estima.

4. En cuarto lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de sí, es decir,
aceptarse a sí mismo; a ésta la denominó necesidad de autoestima. Aquí se encuentran los
factores internos de estima, como respeto por sí mismo, autonomía y logros, y también factores
externos de estima, como prestigio, reconocimiento y atención. 18

5. Por último, el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de

autorrealización, el impulso de llegar a ser todo lo que la propia capacidad le permita. Según
Maslow, a medida que cada necesidad es satisfecha en un grado sustancial, la siguiente se
convierte en dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría de Maslow propuso
que, aunque ninguna necesidad llega a satisfacerse por completo, cuando está sustancialmente
satisfecha deja de ser un factor motivador para el individuo. Según Maslow, si usted desea motivar
a alguien necesita averiguar en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y enfocar sus
esfuerzos en satisfacer las necesidades en ese nivel o en otros superiores.

3.2. TEORÍA X Y TEORÍA Y. Douglas McGregor, es sin duda, uno de los grandes pilares de la teoría
moderna de la administración, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el
comportamiento humano dentro de las organizaciones. De origen estadounidense y con
formación profesional como psicólogo industrial, se desarrolló en la docencia y la investigación.
Realizó sus estudios en Harvard, donde más tarde fue profesor de psicología y de administración
industrial así como también dió clases en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Es conocido
sobre todo, por la formulación de dos conjuntos de suposiciones de la naturaleza humana: la
Teoría X y la Teoría Y. En términos muy sencillos, la Teoría X presenta una visión esencialmente
negativa de las personas. Supone que éstas tienen poca ambición, les disgusta el trabajo, desean
evadir las responsabilidades y es necesario dirigirlas muy de cerca para que trabajen con eficacia.
La Teoría Y presenta una visión positiva. En ella se supone que las personas pueden dirigirse por sí
mismas, aceptan las responsabilidades y consideran el trabajo como algo tan natural como el
descanso o el juego. McGregor creía que las suposiciones de la Teoría Y captaban mejor la
verdadera naturaleza de los trabajadores y deberían orientar la práctica de la administración. 19
La Teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos, mientras que
la Teoría Y supone que las necesidades de orden superior son las dominantes. El propio McGregor
tenía la convicción de que las suposiciones de la Teoría Y eran más válidas que las de la Teoría X.
En consecuencia, supuso que la participación en la toma de decisiones, los empleos incitantes y
con responsabilidades, y las buenas relaciones de grupo maximizarían la motivación para el
trabajo. A continuación se presenta un cuadro comparativo:

CUADRO COMPARATIVO3 TEORÍA X TEORÍA Y

Teoría x

1. El hombre medio es indolente por naturaleza.

2. Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.

3. Es intrínsecamente egocéntrico, indiferente a las necesidades organizativas.

4. Por naturaleza, es reacio al cambio.

5. Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.

Teoría y

1. El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

2. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.

3. Es capaz de auto controlarse y auto dirigirse.

4. Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por los sistemas
vigentes.

3.3. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN – HIGIENE. “Si quieres gente motivada para hacer un buen
trabajo, dales un buen trabajo que hacer”. 4 - Frederick Herzberg Frederick Herzberg propuso
la teoría de la motivación-higiene a fines de la década de 1950. Con la creencia de que la
relación de un individuo con su trabajo es de tipo básico y que su actitud hacia el trabajo
determina su éxito o fracaso, Herzberg investigó esta pregunta: “¿Qué quiere encontrar la
gente en su trabajo?” Entonces pidió a algunas personas que
Describieran en detalle las situaciones en las que se sentían excepcionalmente bien o mal con
su trabajo. Sus respuestas fueron registradas en tablas y clasificadas. A partir del análisis de
esos hallazgos, Herzberg concluyó que las respuestas de las personas que estaban satisfechas
con su trabajo son notablemente distintas de las respuestas que ofrecen cuando no lo están.

3.4. TEORÍA Z. William Ouchi, es autor de la Teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente
al desafío japonés. En esta obra, Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo
japonés en el ámbito norteamericano, pues él pensaba, a diferencia de muchos otros, que
cabía la posibilidad de hacerlo en forma exitosa. Según el autor, la clave de la Teoría Z es que
la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso. 5 La Teoría Z, afirma
Ouchi en su obra, proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen
más eficazmente en equipo; por lo que él considera es la solución a la drástica caída de la
competitividad norteamericana, al mismo tiempo que explica el enorme incremento de la
productividad japonesa que la ha convertido en una potencia económica. Las lecciones
básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las
organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización.
• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas.
• Relaciones sociales más estrechas.
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del
estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como
aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión
de las organizaciones.6 Sin embargo, reconoce que los elementos culturales
influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su
teoría.
Por otra parte, Ouchi enumera, como guías de acción, los pasos7 que debe seguir una
organización para su desarrollo y que son:
• Todo directivo debe comprender la organización Z y el papel que él desempeña.
• Analizar la filosofía de su compañía.
• Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.
• Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.
• Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.
• Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema.
• Involucrar a los trabajadores y a los representantes de éstos.
• Hacer que el empleo sea más estable.
• Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos empleando un
proceso lento de evaluación y promoción (enfoque a largo plazo).
• Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organización.
• Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de jefatura.
• Buscar los lugares precisos dónde poner en práctica la participación.
• Permitir el desarrollo de relaciones “integralistas”.

3.4 TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

3.4 Toma de decisiones en diferentes condiciones
Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada acción
potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habrá resultados no
anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son
decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relación entre los productores
de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores
niveles en la fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricación.

Un ejecutivo que toma la decisión de incrementar la producción conoce el efecto del

inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos
ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto sólo es posible en
las situaciones más simples. Es difícil que se conozcan todos los resultados posibles, y los
ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.

Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier decisión o acción
no se conocen en definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango conocido. Se
describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la "probabilidad de un
resultado específico es una fracción entre 0 y 1, Y si la probabilidad del resultado específico es
1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por completo".

Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por

completo, se le describe como una fracción entre dos extremos. Un ejemplo de toma de
decisiones en condiciones de riesgo sería introducir el rediseño de un modelo de automóvil en
el mercado. Habrá un 0.20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer año; un .50
de probabilidad de 30 000 automóviles vendidos el primer año, y .30 de probabilidad de - -
000 de ventas el primer año.
 Como existen datos de ventas pasadas sobre cómo le fue en el mercado al diseño del
automóvil en el último año, existe una e para estimar la probabilidad de éxito para el diseño
nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de esta descripción: 1) aunque los resultados actuales de
la decisión de introducir un automóvil nuevo no se conocen, se saben los límites generales de
probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1.

En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar probabilidades de
resultados específicos, pero el automóvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto
totalmente innovador para el cual no existen tos de venta previos. En este caso, no sería
posible estimar probabilidades.

En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los resultados
de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen condiciones de
incertidumbre.

Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisión, existe
condición de incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades
puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situación, 2) hay pocas variables en la situación pero es
insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos, existen muchas variables y el
conocimiento de éstas es insuficiente.

La asignación de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso, expuesto al

final de la sección anterior, del automóvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado.
Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introducción de un producto, se
desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales se
puedan hacer predicciones. Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de
decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarán, no obstante que fueron
bien concebidos, diseñados y producidos.

Condiciones de certidumbre:
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada
acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habrá resultados no
anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son
decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relación entre los productores
de televisores y los niveles de inventario de parte. No existe incertidumbre: a mayores niveles
en la fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricación. Un ejecutivo
que toma la decisión de incrementar la producción conoce el efecto del inventario con
exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos
prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre.
Condiciones de riego:
El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier decisión o acción
no se conocen en forma definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango conocido.
Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; es, la probabilidad de un
resultado especifico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0, se desconoce por
completo.

Condiciones de incertidumbre:
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisión, existe
condición de incertidumbre. La capacidad de predecir resultados o asignar probabilidades
puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situación.

2) Hay pocas variables en la situación pero es insuficiente el conocimiento de estas variables.

3) Existen muchas variables y el conocimiento de estas es insuficiente.

En resumen, la toma de decisiones empresarial, cuando se conocen sus resultados y las

probabilidades de ocurrencia de estos, se hace en condiciones de certidumbre. La toma de
decisiones, cuando no se conocen por completo los resultados potenciales y se deben asignar
las probabilidades de ocurrencia se hace en condiciones de riesgo. Cuando no se conocen
totalmente los resultados ni las probabilidades de ocurrencia de estos, la toma de decisiones
de los ejecutivos se da condiciones de incertidumbre. A medida que aumenta la incertidumbre,
también aumenta la posibilidad de fracaso.

3.5 PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

3.5. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
*La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad de
solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción. Todo el
proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades
adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.
"Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no
enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer pago
para solucionarlos.
Objetividad. Después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis objetivo para
descubrir dónde está. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema
"Visión". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a
afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten
lo que cuesten.
1. COMPRENDER EL PROBLEMA. Parece, a veces, innecesaria, sobre todo en
contextosescolares; pero es de una importancia capital, sobre todo cuando los
problemas a resolver no son de formulación estrictamente matemática. Es más, es la
tarea más difícil, por ejemplo, cuando se ha de hacer un tratamiento informático:
entender cuál es el problema que tenemos que abordar, dados los diferentes
lenguajes que hablan el demandante y el informático. – Se debe leer el enunciado
despacio. – ¿Cuáles son los datos? (lo que conocemos) – ¿Cuáles son las incógnitas? (lo
que buscamos) – Hay que tratar de encontrar la relación entre los datos y las
incógnitas. – Si se puede, se debe hacer un esquema o dibujo de la situación.
2. TRAZAR UN PLAN PARA RESOLVERLO. Hay que plantearla de una manera flexible y
recursiva, alejada del mecanicismo. – ¿Este problema es parecido a otros que ya

conocemos? – ¿Se puede plantear el problema de

otra forma? – Imaginar un problema parecido pero más sencillo. – Suponer que el
problema ya está resuelto; ¿cómo se relaciona la situación de llegada con la de
partida? – ¿Se utilizan todos los datos cuando se hace el plan?
3. PONER EN PRÁCTICA EL PLAN. También hay que plantearla de una manera flexible
y recursiva, alejada del mecanicismo. Y tener en cuenta que el pensamiento no es
lineal, que hay saltos continuos entre el diseño del plan y su puesta en práctica. – Al
ejecutar el plan se debe comprobar cada uno de los pasos. – ¿Se puede ver
claramente que cada paso es correcto? – Antes de hacer algo se debe pensar: ¿qué se
consigue con esto? – Se debe acompañar cada operación matemática de una
explicación contando lo que se hace y para qué se hace. – Cuando se tropieza con
alguna dificultad que nos deja bloqueados, se debe volver al principio, reordenar las
ideas y probar de nuevo.
4. COMPROBAR LOS RESULTADOS. Es la más importante en la vida diaria, porque
supone la confrontación con contexto del resultado obtenido por el modelo del
problema que hemos realizado, y su contraste con la realidad que queríamos
resolver. – Leer de nuevo el enunciado y comprobar que lo que se pedía es lo que se
ha averiguado. – Debemos fijarnos en la solución. ¿Parece lógicamente posible? – ¿Se
puede comprobar la solución? – ¿Hay algún otro modo de resolver el problema? – ¿Se
puede hallar alguna otra solución? – Se debe acompañar la solución de una
explicación que indique claramente lo que se ha hallado. – Se debe utilizar el
resultado obtenido y el proceso seguido para formular y plantear nuevos problemas.
Hay que pensar que no basta con conocer técnicas de resolución de problemas: se
pueden conocer muchos métodos pero no cuál aplicar en un caso concreto. Por lo
tanto hay que enseñar también a los alumnos a utilizar los instrumentos que
conozca, con lo que nos encontramos en un nivel metacognitivo, que es donde
parece que se sitúa la diferencia entre quienes resuelven bien problemas y los
demás.
Dentro de las líneas de desarrollo de las ideas de Polya, Schoenfeld da una lista de
técnicas heurísticas de uso frecuente, que agrupa en tres fases, y que extractamos:
ANÁLISIS.
1. Trazar un diagrama. 2. Examinar casos particulares. 3. Probar a simplificar el
problema.
EXPLORACIÓN.
1. Examinar problemas esencialmente equivalentes. 2. Examinar problemas
ligeramente modificados. 3. Examinar problemas ampliamente modificados.
COMPROBACIÓN DE LA SOLUCIÓN OBTENIDA.
1. ¿Verifica la solución los criterios específicos siguientes?: a) ¿Utiliza todos los datos
pertinentes? b) ¿Está acorde con predicciones o estimaciones razonables? c) ¿Resiste
a ensayos de simetría, análisis dimensional o cambio de escala? 2. ¿Verifica la
solución los criterios generales siguientes?: a) ¿Es posible obtener la misma solución
por otro método? b) ¿Puede quedar concretada en caso particulares? c) ¿Es posible
reducirla a resultados conocidos? d) ¿Es posible utilizarla para generar algo ya
conocido?
Finalmente, hacemos una recopilación de las estrategias más frecuentes que se
suelen utilizar en la resolución de problemas. Según S. Fernández (1992) serían:
– Ensayo-error. – Empezar por lo fácil, resolver un problema semejante más sencillo.
– Manipular y experimentar manualmente. – Descomponer el problema en pequeños
problemas (simplificar). – Experimentar y extraer pautas (inducir). – Resolver
problemas análogos (analogía). – Seguir un método (organización). – Hacer esquemas,
tablas, dibujos (representación). – Hacer recuente (conteo). – Utilizar un método de
expresión adecuado: verbal, algebraico, gráfico, numérico (codificar, expresión,
comunicación). – Cambio de estados. – Sacar partido de la simetría. – Deducir y sacar
conclusiones. – Conjeturar. – Principio del palomar. – Analizar los casos límite. –
Reformular el problema. – Suponer que no (reducción al absurdo). – Empezar por el
final (dar el problema por resuelto).