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DISEÑO DE

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Introducción a la ingeniería Industrial

INTRODUCCIÓN
Un sistema de producción es el proceso de diseños por medio del cual los elementos
se transforman en productos útiles. Esta caracterizado por la secuencia insumos-conversión-
resultados, la misma que se aplica a una gran variedad de actividades humanas.

El diseño, el análisis y el control son fases del estudio de un sistema. El estudio


puede principiar con cualquier fase. Durante un periodo, las fases tienden a repetirse
cíclicamente. La finalidad de las tareas de diseño, análisis y control es suministrar las bases
para una decisión. Las malas decisiones pueden ser el resultado de aplicar los métodos
analíticos al objetivo equivocado, de emplear datos no confiables o de interpretarlos o
implementarlos de manera incorrecta al curso de acción indicado

. Siendo ahora el sistema de los negocios todo una ciencia, pues se necesitan hacer
diseños de producción, ya que este es una herramienta, la cual nos ayuda a lograr nuestros
objetivos, y cuales son nuestros objetivos?. El objetivo principal es llevar a cabo una buena
producción con el mínimo costo posible, teniendo mayor productividad.

El diseño de sistema de producción inicia con el diseño del producto para ser
manufacturado. Los ingenieros del producto son aquellos individuos que organizan la
manufactura y también los que tienen la función de un producto y de los clientes, cambiando
las necesidades relativas al producto.

El diseño de un sistema de producción empieza con el análisis de la adquisición de la


propiedad; la construcción de instalaciones; la adquisición de máquinas y la provisión de
fuentes de energía. La red de flujo de máquinas, instalaciones y energía en el esquema de
sistemas precedente, ilustra la relación de esta red de flujo de recursos por el concepto de
sistema.
ANTECEDENTES

Para adentrarnos en los que es los diseños de sistemas de producción tenemos que
saber un poco de historia de los negocios, para saber cuales fueron los comienzos. Además,
es importante saber que todo empezó cuando el hombre se vuelve sedentario y empieza a
practicar la agricultura. Es ahí cuando el hombre empezó a cobrar por su esfuerzo de una
manera significativa, es decir, dando un servicio y recibiendo otro. Así fueron pasando los
años, después en la edad media todo era mas avanzado y hasta que llegamos a la época
contemporánea

Las empresas se han desarrollado lentamente; sin embargo, el índice de evoluciona ha


aumentado de manera significativa. Hoy en día, la tasa de cambio en los negocios es alta:
una de las pocas variaciones fundamentales de la historia empresarial esta ocurriendo en la
actualidad. Si se comprende la naturaleza del cambio actual, se podrá discernir como
emplearlo en los negocios durante este periodo de transformación.

Nadie puede decir cuando comenzó el hombre a estudiar la producción. Si nos


basamos en pruebas escritas, la fecha debe establecerse ya bien avanzada la historia, pero
seguramente algunos de los primeros “directores” ponderaron mejores formas de producir
ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos. Quizá los egipcios tenían su propia versión del
PERT-Piramid ERection Technique. (Técnica para la Erección de Pirámides).

En busca de la evidencia documental, debemos pasar por alto las maravillosas


construcciones del Imperio Romano, las obras maestras del arte de la Edad Media, así como
el desarrollo de los oficios en los gremios de esa época. Durante este último periodo, la
producción se caracterizó por la actividad individual y el uso de la energía muscular en lugar
de la mecánica.

En los años 1700 las condiciones cambiaron rápidamente con el empleo de la energía
suministrada por el vapor, la cual reemplazó a la muscular; el invento de máquinas y
herramientas que realizaban gran parte trabajo manual y un sistema de fabricación que hacía
hincapié en la intercambiabilidad de las piezas manufacturadas. Tales fueron los inicios de la
revolución industrial y de muchos dolores de cabeza que aún aquejan en la dirección
moderna.
Al principio del siglo XIX las condiciones prevalecientes en una fábrica cualquiera
eran deprimentes en comparación con las normas actuales. Las actitudes de la dirección eran
tratar a los hombres como si fueran máquinas, implantar las políticas de reducción de costos
por medio de la fuerza bruta. A pesar de esta falta de conciencia social, los conceptos sobre
la producción incluyeron ideas tan avanzadas como la disposición de la planta en
departamentos, la división de la mano de obra para el entrenamiento y el estudio de trabajo,
un flujo más ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro de
costos y planes de incentivo en los salarios.

Debido a los diversos acontecimientos ocurridos a principios del siglo XX, se


afianzaron los fundamentos de los estudios sobre la producción al hacerse más compatibles
con las actitudes mecanicistas de las ciencias físicas. Los experimentos significativos que
llevó a cabo Frederick W. Taylor, eran característico de nuevo enfoque “científico”. Él
dirigió y analizó miles de pruebas para identificar las variables relativas a la producción. A
partir de estas observaciones empíricas, diseñó métodos de trabajo en donde el hombre y la
máquina eran una unidad, una unidad operante compuesta por un hombre inspirado por el
incentivo del salario del para dar servicio eficientemente a una máquina, de acuerdo con
instrucciones exactas. Estableció la diferencia entre la planeación de las actividades y su
implementación y la ubicó en el área de la dirección profesional. Los críticos pronosticaron
que los puntos de vista mecanicistas, apoyados por los expertos en eficiencia,
deshumanizarían completamente la industria, pero otros lo consideraron como la lógica
aplicada a uuna nueva área comprometedora.

Henry L. Gantt. Desarrolló método para establecer la secuencia de las actividades de


la producción, los cuales aun se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las
operaciones hombre-máquina y los conceptos atractivos de organización y motivación a la
teoría inicial de Taylor.

El pensamiento orientado hacia las operaciones tomó nuevo vigor de la unión de la


ingeniería y la psicología –unión que se logró tanto en el sentido literal como figurado,
gracias al trabajo en equipo de los esposos Frank y Lillian Gilbreth. Juntos mostraron que
los patrones de movimiento humano básico son comunes a muchas situaciones de trabajo
diferentes. Su análisis de los micro movimientos para mejorar las operaciones manuales
iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de películas en el diseño del
trabajo.

Los años 40 también presenciaron el nacimiento de la computadora electrónica. En la


actualidad su influencia es clara en toda la industria. Muchos empleados de oficina temen
que traiga una segunda revolución industrial que, otra vez, les afectará a ellos.

A fin de esclarecer algunas nociones confusas acerca de la computadora conviene


concentrase en lo que se ha logrado y en lo que queda por hacer. Por supuesto, debe lograse
que los problemas sean ”programables”, es decir, estructuralmente adaptables a los cálculos
de la máquina. En ello estriba la función que le toca al hombre en la moderna sociedad
hombre - máquina.

DISEÑO DE SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

Para nuestros estudios diremos que la producción es el acto intencional de producir


algo útil. De ninguna manera limita el método por el cual algo se produce, pero elimina la
generación accidental de productos. La definición de producción se modifica para incluir el
concepto de sistema, diciendo que un sistema de producción es el proceso específico por
miedo del cual los elementos se transforman en productos útiles. Un proceso es un
procedimiento organizado para lograr la conversión de insumos en resultados.

Una unidad de producción normalmente requiere de varios tipos de insumos. En un


proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de
producción. Los medios de conversión están asociados con el costo fijo, y la producción con
los ingresos. La utilidad depende de la relación de los costos variables y fijos, con respecto a
los ingresos, es decir, de la interacción de costos de insumo y de conversión con los ingresos
obtenidos a base de la producción.

Cualquier sistema es una colección de componentes interactuales; el objetivo de un


sistema podría ser producir un componente que se va a ensamblar con otros componentes
para alcanzar el objetivo que es un sistema mayor.

 Modelos De Sistemas De Producción.

Un modelo es una réplica o abstracción de las características esenciales de un proceso.


Muestra las relaciones entre causa y efecto, entre objetivos y restricciones. Problemas que
no se pueden resolver por medio de soluciones directas debido a su magnitud, complejidad o
estructura, a menudo se pueden manejar, buscando una solución aproximada por medio de
modelos de simulación. La naturaleza del problema indica cuáles de los siguientes tipos de
modelos es el mas apropiado.

a) Modelo físico. Son modelos que derivan su utilidad de un cambio en la escala. Los
patrones microscópicos pueden amplificarse para su investigación, y las enormes
estructuras pueden hacerse a una escala más pequeña, hasta una magnitud que sea
manipulable. Los problemas de flujo en una planta modelo se estudian fácilmente con las
estructuras y máquinas hechas a una escala pequeña, haciendo cambios que no podrían
duplicarse con partes reales debido al costo, confusión o inconveniencia.
Necesariamente, algunos detalles se pierden en los modelos. En las réplicas físicas, ésta
pérdida puede ser una ventaja, cuando la consideración clave, es un factor, tal como la
distancia, pero puede hacer inútil un estudio si la influencia predominante se devirtúa en
la construcción del modelo.

b) Modelo esquemático. Las gráficas de fluctuaciones en los precios, los diagramas


simbólicos de las actividades, los mapas de rutas y las redes de eventos regulados, todos
representan el mundo real en un formato dirigido y diagramático. Los aspectos gráficos
son útiles para pronósticos de demostración. Algunos ejemplos que se encuantran
comúnmente incluyen los diagramas de la organización, diagramas de flujo del proceso y
gráficas de barras. Los símbolos sobre tales diagramas, pueden arreglarse fácilmente
para investigar el efecto de la reorganización. Una experimentación semejante en el lugar
real de trabajo podría ser dañino.

c) Modelo matemático. Las expresiones cuantitativas, es decir, los modelos más abstractos,
generalmente son las más útiles. Cuando un modelo matemático puede construirse para
representar en forma exacta la situación de un problema, suministra una poderosa arma
para el estudio; es fácil de manipular, el efecto de las variables interactuantes se aprecia
claramente y, sobre todo, es un modelo preciso. Por lo general, cualquier deficiencia
debida al empleo de los modelos matemáticos se origina por algún error cometido en las
suposiciones básicas y en las premisas sobre las cuales están basadas. En contraste con
los otros tipos de modelos, es más difícil decidir lo que se va a emplear que cómo se va a
emplear.

¿Que ventajas tienen diseñar los sistemas de producción?

• El diseño de sistemas de producción es algo esencial en la empresa, ya que maneja


todos los departamentos de esta, así llevando un control de costos, control de
inventarios, control de la producción, control de procesos, control de calidad.

• Los diseños de producción deben utilizarse siempre, es decir, no solamente durante la


implementación de los mismos, para luego destacarlos, ni archivarse en un estante para
que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del proceso de reingenieria son
demasiado altos y los diseños demasiado valiosos.

• Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los
esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la
compañía necesitara cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras
se implanten. Como una medida de control, estas actividades deben desarrollarse
siguiendo los métodos de reingeniería y toda la documentación debe actualizarse.

• Los diseños contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones
operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.

¿Que visión del futuro les da a las empresas los diseños de sistemas de producción?

• .Le da la habilidad de que entrar al mercado junto con otras compañías.

• .Habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los costos de los
competidores el mercado.

• .La habilidad de los clientes para influir en los competidores, por ejemplo, si son
sensibles a los precios, los clientes forzaran la competencia precios.

• .La habilidad de las alternativas para presionar al mercado.

• .Las actividades competitivas de las compañías más rivales.


ALGUNOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

Sistemas empujar

Los sistemas empujar, tienen una componente técnica, al igual que los conceptos
administrativos esenciales. La componente técnica se refiere a la manera en que se mandan
los trabajos al sistema de producción y su flujo a través del sistema. Se determina una fecha
de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia de su siguiente operación. Los
trabajos se mandan a una fecha de inicio, que es la fecha de entrega menos el tiempo de
entrega. Se hace notar que el tiempo de entrega es un parámetro de planeación
determinístico. El tiempo de flujo es un tiempo real que toma el material en atrvesar el
sistema de producción; es variable y se quiere reducir esa variabilidad cuanto sea posible.
Una vez enviado el trabajo, fluye de una operación a otra a trave´s del sistema de
producción sin importar lo que pase delante de él. De aquí el término “empujar” para este
método; se empujan los trabajos a traves del sistema de producción. Otro nombre para los
sistemas de empujar, es sistemas basados en el programa, ya que el programa empuja la
producción.

Sistemas Jalar.

De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una
componente técnica y un concepto administrativo. La cmponente técnica es un derivado de
una técnica de control de la producción desarrollada en Toyota Motor company en Japón, a
principios de los sesenta. La ténica se dio a conocer como el sistema de producción Toyota.
El objetivo es proporcionar una técnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega
y el trabajo en proceso. Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original
que se uso para lograe estos objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para
cumplir con la demanda de sus clientes de los diferentes modelos de automóviles con un
retraso mínimo.

Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema
empujar controla el envío de las órdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la
planta. Para ser más específicos, los sistemas empujar controlan la producción y miden el
trabajo en proceso mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la
producción.
Al pasar el tiempo, la técnica jalar evolucionó a un concepto administrativo mucho
mas amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo al tiempo “JIT” o sistema JIT
integrado. Este ya no es un sistema de producción para fabricar el tipo de unidades
necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias, nmas bien es un concepto
que debe adoptarse. Abarca no sólo a los sistemas de producción, sino a los clientes y los
proveedores junto con el control de calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplia para
incluir del desperdicio de cualquier tipo o forma como inventarios, productos defectuosos,
entregas retrasadas, tiempos de entrega largos y más. Esto hace que el JIT integrado sea una
parte de una estrategia de negocios corporativa.

Sistemas Kanban
En un sentido mas amplio es una señal de comunicación de un cliente a una
productor. Como tal es un sistema de información manual para controlar la producción, el
transporte de materiales y el inventario.

 Sistemas de tarjeta dual

El sistema tiene dos ciclos de control. Un ciclo para controlar la operación de la


célula, y un ciclo para controlar la transferencia de material entre los centros de trabajo.

 Sistema de una sola tarjeta

Un sistema de una tarjeta es una combinación del control de empujar para la


producción y un control de jalar para las entregas. Tal vez el inventario sea mas alto en este
sistema, ya que la producción esta controlada por el programa. Estos sistemas operan bien
cuando el tiempo de producción es corto, y es posible crear un programa de producción
detallado.

Modelos CONWIP

CONWIP viene de trabajo en proceso constante (constant working process). Este es


un enfoque de sistemas jalar. Los sistemas Kanban funcionan mejor con un flujo uniforme,
una característica muy estable para el desarrollo de un sistema que posee los beneficios de
un sistema jalar, pero se pueden usar en una gran variedad de sistemas de manufactura.

Para describir CONWIP, se supone una sola línea de producción, donde las partes se
mueven en contenedores y cada uno de ellos contiene prácticamente la misma cantidad de
contenido de trabajo. Esto asegura que el tiempo de procesado en cada estación de trabajo
será mas o menos el mismo. Igual que el Kanban, CONWIP se basa en una señal de
información (por tarjetas, electrónica o con los mismos contenedores). La tarjeta se fija al
contenedor al principio de la línea y viaja con él hasta el final. En ese punto , se quita la
tarjeta del contenedor al principio de la línea y viaja con él hasta el final. En este punto se
quita la tarjeta del contenedor y se regresa a una línea de espera o cola de tarjetas al
principio de la línea . Eventualmente , la tarjeta dejará la cola, también llamadas lista de
faltantes y se fijará a otro contenedor de partes , con el fin de viajar por la línea de
producción otra vez.

INGENIERÍA DE MÉTODOS

Un texto típico en la ingeniería de métodos cubre el estudio de métodos y la


medición el trabajo. El estudio de métodos está encaminado con el diseño y medición del
trabajo con el control.

Estudio de Métodos

Se encarga del estudio de diseño detallado de estaciones de trabajo y de disminuir las


relaciones entre cada estación de trabajo. En el estado de planeación una estimación es
hecha o se basa en el tiempo en el que un empleado común haga el trabajo en una
determinada estación. Después, cuando el empleado halla aprendido el proceso y las
condiciones y se halla establecido con el manejo de herramientas, materiales y métodos que
están disponibles y que son constantemente aplicadas.

Normalmente la administración requiere de un reestudio detallado del trabajo.


Mediante la observación y el análisis un ingeniero industrial o técnico define y documenta el
método estándar y determina el tiempo estándar para la realización del trabajo, incluyendo
circunstancias no productivas. Este tiempo es administrado por un oficial de benchmark y
cuánto tiempo tomará un empleado el ser entrenado en una tasa normal de actividad para la
realización de la operación, por unidad de producto.

Para una mejor comprensión del tema, el “Diseño de Sistemas de Producción” se


dividirá en dos grandes ramas:
Diseño del proceso y Diseño del producto

DISEÑO DEL PROCESO.

DISEÑO DE INSTALACIONES DE PRODUCCIÓN

LA DECISIÓN SOBRE LA UBICACIÓN DELA PLANTA

Los sistemas de producción están vitalmente influenciados por la ubicación de la


planta en dos amplias áreas: la ubicación dé la planta tiene una influencia directa sobre los
costos de las operaciones de producción y sobre la efectividad de la mercadotecnia; y, una
vez que se ha decidido sobre la ubicación de la planta, por lo general, la compañía
permanece en ese sitio durante muchos años. Por tanto, los errores en la decisión en el
campo de la ubicación de la planta suelen conducir a problemas a largo plazo, que son muy
difíciles de solucionar.

CONSIDERACIONES REGIONALES, LA UBICACIÓN DE MERCADOS

El ubicar las plantas cerca de los mercados para sus productos y servicios es de capi-
tal importancia en la decisión sobre la ubicación de la planta. Sí los costos de transporte
asociados con el movimiento del producto de la planta a los mercados es un gran
porcentaje del costo total del producto, entonces puede ser conveniente construir
la planta cerca de los mercados. En algunas industrias -pastelerías, lecherías y
negocios de frutas y verduras frescas-, lo perecedero del producto terminado
requiere que la planta esté situada cerca de los mercados. Si el producto
terminado es frágil y la compañía no puede arriesgar grandes embarques, es
importante estar cerca de los mercados. Otros productos, que aumentan en
volumen, peso o fragilidad durante el proceso de fabricación, deberían ser
manufacturados cerca de sus mercados. La mayoría de las ciudades tienen plantas
locales que abastecen productos embotellados, como en el caso de los refrescos;
el proceso abarca el uso de materias primas compactas, como azúcar y jarabes
para elaborar productos voluminosos, pesados y frágiles por la adición de agua y
botellas. Los fabricantes de cartones, cajas, latas y barriles voluminosos suelen
ubicar sus plantas cerca de sus mercados, ya que se requiere mucho espacio para
los embarques.

La ubicación de materiales

Los insumos de los sistemas de producción incluyen muchos tipos de materiales:


materia prima, suministros, artículos semiterminados, partes, equipo y herramientas. Para
muchas compañías, la ubicación de estos materiales es un factor importante en las decisiones
sobre la ubicación de la planta. Muchas compañías se mudan a áreas industriales bien
desarrolladas para estar cerca de los proveedores, casas de repuestos, proveedores de
equipo nuevo y usado, y proveedores de herramientas. Sin embargo, estas consideraciones
generalmente se presentan cuando una compañía está tomando la decisión en relación con
determinada comunidad o sitio dentro de ella. En la selección de una región general en la
cual la planta pueda ser ubicada, la principal consideración material comprende las fuentes
de materia prima y de artículos semiterminados.

Instalaciones de transporte

Instalaciones adecuadas de transporte son necesarias para la operación económica de


los sistemas de producción. Por lo general, se dispone de estas instalaciones en todo el país
y, por tanto, no tienen una función tan importante como la que tenían en alguna época en la
selección de un área o región general para la planta. Sin embargo, un transporte adecuado es
aún crítico para seleccionar el local.

Mano de obra

Uno de los principales insumos en los sistemas de producción es el potencial


humano. Cuando una empresa considera una nueva ubicación, necesita contestar a varias
preguntas relacionadas con la mano de obra: ¿de cuantos trabajadores potenciales se
dispone? ¿Cuáles son los niveles de destreza y preparación? ¿Qué tan productiva es la fuerza
de trabajo? ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre la empresa y los trabajadores y el
grado de sindicalismo? ¿Cuáles son los costos por mano de obra y que prestaciones
adicionales están comprendidas? ¿Cuál es el patrón de ausentismo y de rotación en la zona?
¿Cuál es el costo de la vida respecto a los costos de la mano de obra.

Clima
Existen dos claras necesidades de las compañías en términos de clima. Primera, el
clima debe ser lo bastante benigno para que los trabajadores permanezcan en determinada
región. Los climas en términos de calor o frío, no han fomentado el establecimiento de
plantas en ciertas partes del país (EUA), sencillamente porque no podrían atraer trabajadores
ni mantenerlos ahí. El rápido desarrollo industrial del oeste y suroeste se debe en parte al
clima favorable para trabajar del que disfrutan los empleados.

LA ELECCIÓN DE LA COMUNIDAD

El paso siguiente comprende la elección de una comunidad en particular dentro de la


región elegida. Los factores que afectan a tal decisión incluyen los descritos con an-
terioridad, considerados a nivel de la comunidad, además de los siguientes:

1. Preferencias administrativas.
2. Instalaciones de la comunidad.
3. Actitudes de la comunidad.
4. Gobierno e impuestos de la comunidad.
5. Disponibilidad de locales.
6. Atractivos financieros.

LA ELECCIÓN DEL LOCAL

Hemos examinado los factores que afectan a la selección de las regiones y la selección
de una comunidad en particular. La decisión final sobre la ubicación se refiere a la elección
de un local en particular dentro de una comunidad. Al elegir un local, deben investigarse los
factores siguientes:

1. Tamaño del local.


2. Drenaje y condiciones del suelo.
3. Suministro de agua.
4. Servicios públicos.
5. Eliminación de desperdicios y consideraciones ambientales.
6. Medios de transporte.
7. Costos del terreno y del desarrollo.

LA DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES

Uno de los aspectos más importantes del diseño de los sistemas de producción es la
distribución de las instalaciones. Implica la determinación del arreglo de máquinas,
materiales, personal, instalaciones de servicio, etc. Esto constituye un aspecto un tanto
complejo del diseño del sistema de producción, ya que comprende conceptos relacionados
con campos tales como ingeniería, arquitectura, economía y administración de negocios. Es
necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de que el sistema físico de
producción resultante funcione con uniformidad.
Existen varias razones del porqué deben tomarse decisiones sobre la distribución de
las instalaciones. La más obvia -discutida anteriormente-, es el resultado de la construcción
de una nueva planta.

Ahora los gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha seleccionado
el sitio es mejor proceder a la distribución y construir el edifico de acuerdo con éste, en vez
de construir primero el edificio y luego tratar de ajustar la distribución. Aun cuando se haya
construido la nueva planta alrededor de lo que se determinó como la mejor distribución, el
problema de la distribución de la planta no ha quedado resuelto por completo. Varios otros
factores afectan a la eficiencia y economía de la distribución al correr del tiempo.

DISTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS INTERMITENTES

Se recordará que en las operaciones intermitentes, el patrón de flujo es desordenado


debido a que existen distintos productos o clientes que fluyen a través de la instalación a lo
largo de trayectorias distintas. Desde el punto de vista de distribución, la operación
intermitente se denomina distribución de procesos ya que se agrupan juntas, por
departamento o centro de trabajo, por los procesos con equipos o habilidades similares de
los trabajadores. Cada producto o cliente que se procesa fluye entonces a través de algunos
departamentos y evita otros, dependiendo de las necesidades del proceso.

En el problema de la distribución de instalaciones para el flujo intermitente es


probable que el flujo entre algunos departamentos varíe mucho mientras que el flujo entre
otros sea muy ligero. Por ejemplo, en un hospital el flujo de pacientes entre los
departamentos de ortopedia y rayos X puede ser muy intenso debido a que las fracturas de
huesos con frecuencia requieren de una radiografía antes de su tratamiento. Existen otros
departamentos, como pediatría y geriatría, que pueden tener muy poco flujo de pacientes o
de médicos entre ellos. Debido a dichas diferencias en los volúmenes de flujo, es posible
obtener un flujo de tráfico económico ubicando los departamentos con un flujo intenso y que
sean adyacentes entre sí mientras que los que tienen un tráfico más ligero se colocan más
separados.

Para decirlo en pocas palabras, la decisión sobre la distribución para el flujo


intermitente determina la ubicación relativa de los centros de procesamiento
(departamentos) para adoptar un criterio de toma de decisiones establecido dentro de ciertas
restricciones de la distribución Los ejemplos de criterios para la toma de decisiones
relacionadas con la distribución incluyen el hecho de minimizar el costo de manejo de
materiales, disminuir la distancia que recorren los clientes, reducir el tiempo de transporte de
los empleados e incrementar la cercanía de los departamentos relacionados. Las restricciones
más comunes incluyen limitaciones de espacio, necesidad de mantener ubicaciones fijas para
ciertos departamentos (por ejemplo, embarques y recepción), límites en la capacidad de
soporte de peso de algunas áreas del terreno, reglamentos de seguridad, reglamentos contra
incendios y necesidad de pasillos. El problema es encontrar la mejor distribución o, por lo
menos, una que sea satisfactoria y cumpla con todas las limitaciones aplicables.

Los problemas de distribución de flujo intermitente caen en dos categorías básica; 1)


los que se refieren a los criterios cuantitativos para la toma de decisión y 2) lo que se
refieren a los criterios cualitativos. Los problemas de criterios cuantitativos exigen
decisiones que pueden expresarse en términos medibles tales como costo de manejo de
materiales, tiempo de transporte de los clientes o distancias. En 1as decisiones sobre diseño
con criterios cualitativos quizá no sea posible identificar ti flujo de materiales, de clientes o
de empleados medible y específico. En lugar Cl esto, deben indicarse criterios cualitativos.
Por ejemplo, podría ser muy deseable mantener los departamentos de soldadura y pintura
separados por razones cl seguridad contra incendios, los departamentos con un alto nivel de
ruidos deben mantenerse lejos de las áreas silenciosas. Estas relaciones cualitativas no puede
manejarse con los mismos métodos que se utilizan para resolver problemas cuantitativos.

Criterios cuantitativos

Es posible formular varios tipos de problemas de distribución intermitente con


criterios cuantitativos. Estos criterios incluyen la reducción de costos de manejo de
materiales en las fábricas y bodegas y la disminución del tiempo de transporte d los
empleados o los clientes en las operaciones de servicio. Por supuesto, la selección de
criterios requiere de una decisión sobre los objetivos de la operación; por ejemplo ¿es más
importante disminuir el tiempo de transporte de los doctores o de los pacientes en un
hospital o debe disminuirse la suma de ambos tiempos?

Criterios cualitativos

Los problemas de diseño que involucran los criterios cualitativos se presentan


cuando las relaciones entre los departamentos de instalaciones con flujo intermitente se
especifican en términos cuantitativos (por ejemplo, qué tan deseable es ubicar un
departamento cerca o lejos de otro).En algunos casos estos criterios cualitativos pueden
obtenerse con mayor facilidad o ser más apropiados que los criterios cuantitativos.

El problema de la ubicación cualitativa ha sido estudiado en profundidad por Muther


y Wheeler que han propuesto un método para formular y solucionar estos problemas que se
denomina SLP (systeinatic layout planning o planeación de la distribución sistemática, por
sus siglas en inglés). De acuerdo con el enfoque de Muther y Wheeler, se califica qué tan
deseable es ubicar un departamento dado cerca de otro de acuerdo con los siguientes
términos: "absolutamente necesario", "especialmente importante", "importante" cercanía
normal está bien", "no im-portante" e "indeseable". Estas calificaciones cualitativas pueden
basarse en consideraciones de seguridad, comodidad para los clientes o flujos aproximados
entre los departamentos. Por ejemplo, podría ser deseable ubicar el departamento de
alimentos infantiles cerca del departamento de leche en un supermercado para comodidad de
los compradores; también podría ser deseable colocar los artículos pesados cerca de la
puerta del supermercado para reducir la distancia de transporte y los artículos costosos
quizá deberían ir cerca de las cajas registradoras para reducir los robos. Estos tipos de
relaciones cualitativas pueden especificarse utilizando SLP. Nótese la manera en que se
arreglan las relaciones en un formato de matriz similar al del problema de diseño
cuantitativo.

Después de especificar las relaciones cualitativas. Es necesario encontrar la manera


de resolver el problema. Simplemente se intenta ubicar todos los departamentos
absolutamente esenciales cerca uno del otro. Las relaciones especialmente importantes
también se satisfacen mediante departamentos adyacentes, si es posible, o con
departamentos que estén a una distancia de separación de un departamento y así
sucesivamente hasta cumplir con las relaciones de departamentos indeseables que se colocan
lo más lejos posible.

Una vez que se han determinado las relaciones, aún falta resolver el problema do
distribución. Esto se debe a que normalmente la distribución completa debe estar dentro de
una forma geométrica rectangular o de otro tipo.

En el caso de problemas más grandes, la solución no puede obtenerse mediante


inspección sino que debe depender de métodos computarizados que intenten considerar
todas las relaciones especificadas y llegar a una solución óptima (o satisfactoria). Estos
métodos requieren que las relaciones cualitativas se conviertan a una escala numérica,
después se resuelve el problema resultante mediante un algoritmo matemático. Debido al
proceso de conversión, la solución obtenida podría no reflejar con exactitud las relaciones
cualitativas que se especificaron originalmente. En este caso de debe ajustar la solución de
acuerdo con lo anterior. A continuación se describirán algunos de estos métodos
computarizados.

La formulación de distribución cualitativa ha sido aplicada a muchos tipos de


situaciones, incluyendo fábricas, bodegas, oficinas y operaciones de servicio. Este método
puede utilizarse para cualquier problema de distribución debido a que las relaciones
cualitativas entre los departamentos siempre se pueden especificar. Los problemas de
distribución cualitativa se encuentran con frecuencia en las industrias de servicio, en donde
los clientes interactúan con las instalaciones. En este caso la preferencia de los clientes por la
ubicación relativa de las instalaciones se convierte en una consideración importante de tipo
cualitativo.

PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN COMPUTARIZADA

La planeación de distribución computarizada para las instalaciones de procesos


intermitentes ha evolucionado desde 1963 cuando se desarrolló CRAFT, el primer programa
práctico. Hoy en día, según el catálogo del Center for Environmental Research, se dispone
aproximadamente de 80 programas de computadora. Se examinarán dos programas
conocidos: CRAH, para lo criterios cuantitativos y ALDEP para los cualitativos.

CRAFT (Computerizad Relative Allocation of Facilities - Asignación relativa de


instalaciones computarizada-. CRAPT fue desarrollado por Armour y Bufla y después
perfeccionado por ellos mismos y Vollmann. Utiliza una formulación de distribución por
criterios cuantitativos y puede resolver problemas de hasta 40 departamentos o centros de
actividad.

Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una de distribución
inicial. La matriz de costos unitarios es el producto de las matrices Tij y Cij antes descritas.
El plan de distribución inicial puede ser uno existente o uno inicial arbitrario. Después,
mediante el uso de la distribución inicial que se le proporcional la computadora determina las
distancias entre los centroides de los departamentos.

El siguiente paso del programa es calcular el costo de la distribución inicial mediante


el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias calculadas en la distribución inicial.

El programa CRAFT determina entonces si el costo total inicial puede reducirse


mediante el intercambio de departamentos en pares. Cada posible par de departamentos se
cambia y se calcula el costo, ya sea en incremento o en disminución y se almacena en la
memoria de la computadora. Una vez considerados todos los pares de intercambio, se
selecciona el intercambio con el menor costo y se cambian estos departamentos en el diseño
inicial. Si se reduce el costo, se imprimen el costo resultante y el diseño nuevo y se repite el
procedimiento para un segundo intercambio de departamentos. Se imprime un nuevo diseño
y costo inferior en cada ronda sucesiva de intercambios hasta que ya no se obtenga
reducción de costos adicional.

Con frecuencia, la solución final a la que llega CRAFT depende de loS datos del
diseño inicial. Es decir, para reducir el efecto de las desviaciones se deben seleccionar varios
diagramas iniciales diferentes. CRAFT no proporciona una solución de costo mínimo.
CRAFT es un programa heurístico que da una solución muy buena aunque no una solución
que se garantice como la óptima. Sin embargo, en la práctica la falta de una solución
verdaderamente óptima, no es una limitación muy seria (cualquier mejora sobre la
distribución presente o sobre otros métodos de distribución resulta útil).

CRAFT fue aplicado en la práctica a un gran número de distintos problemas de


diseño diferente. De acuerdo con Buffa, lo han utilizado cuatro plantas constructoras de
aeronaves, dos de las compañías automotrices más grandes, dos operaciones de fabricación
de computadoras, un fabricante de productos farmacéuticos, una empacadora de carne, una
tienda de máquinas de precisión, un estudio cinematográfico y un hospital. Como el
programa tiene amplia circulación, no es de dudarse que se haya utilizado también para otras
aplicaciones.

ALDEP (Automated Layout Design Prograin - Programa de diseño de la dis-


tribución automatizado-. ALDEP lo desarrolló IBM en 1967 y fue originalmente descrito
por Seehof y Evans (1967). El programa ALDBP solamente maneja problemas de
distribución con criterios cualitativos.

Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones y limitaciones como
tamaño del edificio, ubicaciones fijas para departamentos, escaleras, etc. El programa
ALDEP comienza por seleccionar al azar un departamento y lo coloca en el plan de
distribución. En el segundo plan se revisan todos los departamentos restantes y solamente se
selecciona al azar uno que tenga una calificación de relación de alta cercanía (como A o E) y
se coloca en la distribución cerca del primer departamento. Si no puede encontrar una
calificación de alta cercanía, se selecciona un departamento al azar y se coloca en la
distribución. Este proceso de selección continúa hasta que se han colocado todos los
departamentos en el plan de distribución. Se calcula entonces una calificación total para el
diagrama mediante la conversión de cada relación de cercanía a una escala numé-rica y
sumando los valores de estas relaciones en el plan de distribución. Se repite varias veces
todo el proceso y como primer paso en cada ocasión se comienza con un departamento
diferente que es seleccionado al azar. Cada interacción da como resultado la generación de
un plan de distribución.

El programa ALDEP es útil para generar un gran número de buenas distribuciones


para su revisión. El programa puede controlarse para que solamente se impriman las
distribuciones que tengan una calificación especificada o mayor a ésta. Esta tiene el efecto
de reducir el número de diagramas que se tienen que revisar. Aunque ALDEP es un
programa heurístico útil para generar buenos diseños, sólo produce soluciones óptimas por
accidente.
ALDEP ahorra mucho del trabajo tedioso que implica la distribución, sin embargo, aún se
requiere un juicio para llegar a la solución final. El programa ALDEP esta diseñado para
manejar hasta 63 departamentos y un edificio de 3 pisos.

DESICIONES SOBRE LA DISTRIBUCIÓN

Se ha estado enfatizando el aspecto analítico de las decisiones sobre la distribución


Sin embargo, también se deben tomar en cuenta los factores conductuales. Los modelos de
distribución ubican a la gente que se basa en criterios cuantitativos o cualitativos que da muy
poca consideración a los factores humanos, como el contacto social, grado de privacidad y
sentido de propiedad. Sin embargo, la distribución afecta la conducta de la gente y su
percepción sobre el trabajo afectando en última instancia el rendimiento en el trabajo, la
motivación y la satisfacción. "Se puede reorganizar una estación de trabajo de manera tal
que sea teóricamente muy eficiente, sin embargo, en realidad se hará menos trabajo si el
usuario no disfruta el estar ahí y aprovecha cada oportunidad para dejar la estación”.

De acuerdo con un estudio hecho por Schuler, Ritzman y Davis (1981) los factores,
conductuales más importantes en la distribución son la privacía y la cercanía con otras
personas que trabajan en tareas parecidas. La privada es importante, puesto que permite que
una persona regule el control de las interacciones interpersonales. La proximidad con otras
personas con las que se trabaja se facilita mediante arreglos apropiados en el espacio. El
tener un acceso más fácil a otras personas ahorra tiempo de recorridos y mejora las
comunicaciones, con lo cual se incrementa el rendimiento del trabajo.)

Los resultados del estudio de Schuler, Ritzman y Davis apoyan la idea de que las
decisiones sobre la distribución deben basarse no sólo en las consideraciones relacionadas
con la eficiencia, sino también en la ubicación relativa de las personas que dependen entre sí
y del grado de control que la gente tenga sobre sus propias interacciones con los demás. Las
decisiones sobre la distribución serán más efectivas cuando tomen en consideración el efecto
sobre la conducta de la gente, su motivación y su rendimiento. El documento de Stone y
Luchetti (1985) sugiere alguna formas en que pueden tomarse en consideración los factores
humanos en las decisiones sobre la distribución.

DISTRIBUCIÓN DE LOS PROCESOS EN LÍNEA


La distribución de los procesos en línea difiere mucho de la distribución de los
procesos intermitentes. Las diferencias surgen debido a que la secuencia de actividades de
procesamiento en los procesos en línea está fijada por el diseño del producto, puesto que
éste se fabrica secuencialmente de un paso al siguiente a lo largo de una línea de flujo.
Aunque la distribución de los flujos de línea no afecta la dirección de flujo del producto, sí
afecta la eficiencia de la línea y los puestos asignados a los trabajadores individuales.

El clásico caso de Operaciones de flujo lineal es una línea de ensamble en


movimiento. Esta forma de producción da como resultado una gran eficiencia. Al mismo
tiempo, la línea de ensamble parece tener graves efectos secundarios en términos de
aburrimiento con el trabajo, ausentismo y rotación de personal. Por lo tanto, el diseño de las
líneas de ensamble y las alternativas para la línea de ensamble tradicional deben ser
estudiadas cuidadosamente por la administración.

En la primera parte de esta sección se supuso que se utiliza una línea de ensamble en
movimiento tradicional y se considerará el problema de asignación de tareas (operaciones) a
los trabajadores a lo largo de la línea de ensamble para que el trabajo quede distribuido
uniformemente entre ellos. Este es el problema clásico de balanceo de líneas de ensamble.

Alternativas a las líneas de ensamble tradicionales

El estudio de Chase también proporcionó cierta información sobre el efecto de las


líneas de ensamble en la fuerza de trabajo. En el estudio se indica que la rotación de personal
tiene un promedio de 28.9% anual con un rango de 3.5 a 46.3% dependiendo de la
compañía. El número promedio de quejas formales por cada 100 trabajadores al año es de
51.9. Esto es una prueba del considerable descontento por parte de al menos algunos
trabajadores de la línea de ensamble. Corresponde a la administración, por lo tanto, estudiar
alternativas a las líneas de ensamble rígidamente llevadas.

Las alternativas que deben considerarse son las siguientes:

1) Varias líneas de ensamble que producen el mismo producto cada una con tiempos de ciclo
mayores y por lo tanto mayor variedad de actividades que en una sola línea.

2) Líneas de ensamble que permiten la organización de grupos y el trabajo en equipo,


permitiendo así una mayor interacción social entre los trabajadores mientras trabajan.

3) Líneas de ensamble que permiten una mayor autonomía para determinar el paso de
trabajo mediante colchones de materiales entre las estaciones de trabajo. El producto en este
caso no se fija rígidamente a la línea de ensamble, sino que se mueva a lo largo de ella con
velocidades variables.

4) Las líneas de ensamble de modelos mixtos en donde los trabajadores no siempre producen
el mismo producto. En estos pasos, el modelo A viene seguido por el modelo B, después el
modelo C y así sucesivamente
DISTRIBUCIÓN DE PROYECTOS

Los proyectos son actividades que se realizan una sola vez y que ofrecen un
producto único. El hecho de que el producto sea único es una de las razones primordiales
que hacen que los diseños de proyectos difieran de las distribuciones en línea o
intermitentes. Como primer paso podría ser útil revisar algunos ejemplos de problemas de
distribución de proyectos. Después de revisar estos ejemplos se resumirán los principios
clave de la distribución de proyectos.

Una categoría de proyectos es la construcción de edificios, carreteras, dique. etc. En


los proyectos de construcción el costo de manejo de materiales es un consideración
importante, por lo tanto, se da mucha atención a una distribución eficiente y a la disposición
de los materiales durante la construcción. Casi siempre se hace el intento de ubicar los
materiales con alto nivel de uso cerca del lugar de 1 construcción y los materiales con menor
nivel a distancias mayores. Este problema de manejo de materiales se puede formular de
manera similar al modelo CRAFT que se utiliza para las distribuciones intermitentes.

Otro factor importante para determinar las distribuciones en los proyectos d


construcción es el orden (precedencia) tecnológico. Los materiales que se distribuirán de
acuerdo con el momento de su uso, antes o después, en el proyecto. Este factor es
especialmente importante cuando existen limitaciones de espacio. Un factor relacionado con
lo anterior es la programación que también determina el momento de las actividades del
proyecto y así establece la base para distribuir la instalación de construcción.

Una segunda categoría de proyectos sería la manufactura en una posición fija. Casi
siempre los productos grandes se manufacturan de esta manera, incluyendo los barcos,
aeronaves, locomotoras y vehículos espaciales. En este tipo de proyecto con frecuencia los
materiales se ubican en círculos concéntricos con el producto e el centro. En los anillos
internos del circulo se encuentran los artículos que se usas con mayor frecuencia -como
ribetes, birlos o seguros- mientras que los artículo únicos se ubican más lejos del centro.
Este principio de los círculos concéntricos 5 utiliza en proyectos tanto de construcción como
de manufactura en posición fija para reducir los costos de manejo de materiales.

La tercera categoría son los proyectos múltiples que se realizan en el mismo lugar
Ejemplos de éstos son los proyectos de las agencias de publicidad, los departamentos de
investigación y desarrollo y lotes de películas. Cada uno de los proyectos que ejecutan estas
operaciones es único, sin embargo, se repite el mismo tipo de proyecto mediante un proceso
intermitente. Por ejemplo, los lotes de película se organiza por taller de vestuarios, taller de
escenarios, taller de accesorios y así sucesivamente. El problema de la distribución de
proyectos múltiples se puede considerar similar al de la producción intermitente con un
tamaño de lote de una unidad. Por lo tanto pueden aplicarse los principios de la distribución
de procesos intermitentes par este caso. Sin embargo, existirá la dificultad de pronosticar el
flujo de materiales debido a que el proyecto es único.
REVISIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
La mayor parte de las máquinas existentes deben reemplazarse, y los sistemas para el
manejo de materiales deben volverse a diseñar. En breves palabras, el problema de la
redistribución en una situación así, requiere aproximadamente la misma cantidad de análisis
que la que se necesita para distribuir las instalaciones en una planta nueva. Las compañías
con sistemas electrónicos para procesamiento de datos se enfrentan con frecuencia a este
tipo de problema: como se están desarrollando tan rápidamente nuevos sistemas de
computación, los ya existentes resultan obsoletos rápidamente, haciendo necesaria la
redistribución de instalaciones de computación cada pocos años.

Los factores humanos en los sistemas de producción suelen crear la necesidad de


cambiar la distribución de las instalaciones. Los trabajadores pueden encontrar que el arreglo
conduce a operaciones incómodas o no eficientes. El calor, el frió, la humedad, el ruido y
otros factores, afectan el nivel de producción de los trabajadores. Pueden presentarse ciertos
peligros que conduzcan a accidentes industriales. En estos casos, una redistribución puede
dar como resultado un mejor desempeño del trabajador y operaciones más seguras.

Otra necesidad de hacer la redistribución se deriva del hecho de que los gerentes
comerciales se esfuerzan constantemente por reducir los costos. Las reducciones de costos
pueden dar como resultado cambios en los métodos de trabajo, en los patrones de manejar
los materiales, en los procesos de producción, en las máquinas, y en las materias primas, los
que pueden estar acompañados por una revisión de distribución. De hecho, la misma
revisión de distribución puede contemplarse como una fuente para la reducción de costos.

En resumen, la necesidad de analizar la distribución de las instalaciones se puede


originar por las ubicaciones de la nueva planta, por cambios en el nivel de la demanda, por la
introducción de nuevos productos, por variaciones en el diseño del producto, por la
obsolescencia de procesos o máquinas, por problemas del personal, por los peligros de los
accidentes industriales y por la necesidad de reducir los costos.

OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES

El principal objetivo de la distribución de la planta es optimizar el arreglo de má-


quinas, hombre, materiales y servicios auxiliares, para maximizar el valor creado.
Además, la distribución debe satisfacer las necesidades del personal asociado con el sistema
de producción. Después de estos objetivos generales, varios objetivos específicos son
incluidos en el desarrollo de una buena distribución.

Minimización del manejo de materiales

Una buena distribución debe minimizar tanto los costos como el tiempo requerido
para mover los materiales a través de los procesos de producción. En algunas compañías, el
uso de máquinas de transferencia sólo requiere que se alimente la materia prima por un
extremo del sistema de producción y que los productos terminados sean retirados por el otro
extremo. Ejemplos de esto incluyen el maquinado de monoblocks de motores, la fabricación
de latas y el procesamiento de productos químicos y alimenticios. En el proceso de la
fabricación de latas, las láminas de metal se alimentan por un extremo y son formadas,
soldadas, unidas a las tapas, probadas por filtraciones, apiladas y puestas en plataformas
antes de ser nuevamente manipuladas. En muchas plantas para procesamiento de productos
químicos y alimenticios, se han ideado sistemas para el manejo de materiales de manera que
el producto no requiere ser manejado manualmente mientras pasa por el proceso de
producción. La industria lechera es un buen ejemplo, puesto que los procesos están
arreglados de tal manera que verdaderamente la leche va de la vaca al consumidor, sin ser
tocada por manos humanas.

Reducción de los peligros que afectan a los empleados

En términos de salud, esto puede comprender el suministro de adecuados ductos de


escape para la eliminación del polvo, rocio de pintura, u otras partículas del aire. En
términos de peligros para la seguridad, deben tomarse medidas para guardavías, espacios
entre los trabajadores y la maquinaria en movimiento, protecciones para las herramientas de
corte y sierras, y docenas de otras provisiones.

Equilibrio en el proceso de producción

Distribuyendo el número de máquinas adecuado en la posición correcta en una plan-


ta, el analista de distribución puede lograr el equilibrio en el proceso de producción y evitar
cuellos de botella. Esto es necesario para operar eficientemente un proceso de producción,
para evitar la acumulación de inventarios excesivos de artículos en proceso, y para evitar
pérdidas y malas colocaciones de los productos semiterminados.

Minimización de interferencias delas maquinas

Las interferencias de las máquinas asumen muchas formas en las operaciones


de producción, incluyendo ruido excesivo, polvo, vibración, emanaciones y calor. Estas
interferencias afectan adversamente al desempeño de los trabajadores. Por tanto, el analista
del arreglo trata de minimizarlas; cuando esto no es posible, puede aislar a las máquinas
problema. Esto es una práctica común cuando se emplea una serie de martillos decaída libre.
Estas máquinas hacen tanto ruido y crean tanta vibración que afectan adversamente el
desempeño de los trabajadores y la precisión con que otros procesos deben ser ejecutados.
Otro ejemplo, de la industria mueblera, implica las operaciones de lijado y acabado. Es
necesario separar estas dos operaciones, ya que el aserrín en el aire puede arruinar el
acabado de los muebles.

Incremento en la moral de los empleados

Una buena distribución de la planta debe crear un ambiente favorable para la for-
mación de una moral elevada. En algunas ocasiones unos sencillos cambios en la distribución
pueden lograrlo. En una fábrica de muebles, los que lijaban las sillas fueron colocados de
espaldas a las ventanas y muy retirados para que no pudieran conversar. Al girar 90 grados
las estaciones de trabajo les fue posible dejar de trabajar con sus propias sombras y,
colocándolos más juntos, les fue posible conversar en tanto ejecutaban un trabajo un tanto
monótono.
Utilización del espacio disponible

Los edificios de la planta representan una gran inversión Así pues, debe usarse en su
totalidad el espacio disponible para elevar al máximo el rendimiento sobre esa inversión.
Puesto que el espacio representa un gasto fijo, sea que se use o no, de todas maneras tienen
que pagarse los costos de espacio. Los analistas de distribución, por tanto, al diseñar los
arreglos de la planta intentan reducir al mínimo la cantidad del espacio de piso y de espacio
superior que no se utilice.

Utilización efectiva de la mano de obra

Una buena distribución de planta debe proporcionar una efectiva utilización de la


mano de obra. Los trabajadores no deberán tener excesivo tiempo ocioso, o tener que
recorrer grandes distancias por sus herramientas, plantillas u otros suministros. El personal
de mantenimiento debe tener fácil acceso a las máquinas para repararlas, servirlas y
limpiarlas. Los supervisores deberán estar situados en donde puedan mantenerse en contacto
con las operaciones de producción. Los mezzanines para oficinas suelen ser útiles a este
respecto. El personal de oficinas encargado de proporcionar herramientas, partes,
suministros y documentación debe colocarse de manera de reducir al mínimo el costo y el
tiempo requerido para ejecutar sus funciones.

Flexibilidad

Como se hizo observar con anterioridad en este capítulo, existen varias razones para
revisar una distribución. Como estas revisiones son virtualmente inevitables a la larga,
pueden disminuirse los costos de una redistribución si se diseña el arreglo original teniendo
en mente la flexibilidad.

Puesto que un gerente de producción está comprometido con un conjunto dado de


máquinas, hombres, materiales, procesos, productos, espacio de piso y muchos otros
factores, suele serle difícil lograr una solución óptima y flexible. No obstante, las técnicas
para distribución de la planta que se presentan en este capitulo proporcionan información
útil para el gerente al tomar las complejas decisiones implicadas en el arreglo original de
nuevas plantas y el rearreglo de las ya existentes.

ANÁLISIS DE INVERSIÓN DE CAPITAL

Una vez que la ubicación de instalaciones y los planes de distribución se han de-
sarrollado, es indispensable evaluar las alternativas de adquisición de flujo de dinero
disponible para la organización. En el esquema de sistemas a la izquierda, ilumina la relación
de esta red de flujo de recursos al concepto de sistemas.

En este capitulo exploraremos primero las variables del costo en la inversión de


capital: costos fijos, costos variables, vida esperada del equipo y su relación con las
decisiones de inversión, obsolescencia, valor de rescate, costos intangibles y costos de
oportunidad. Estos términos deben entenderse claramente para usar las técnicas analíticas de
inversión de capital.

El impacto de la depreciación en el análisis de inversión se desarrolla enseguida, al


estudiar cuatro métodos: línea recta, balance decreciente, suma de los dígitos de los años y
depreciación por uso. Como punto relacionado se explora créditos de inversión.

Determinar el valor de los activos, fundamental para un análisis efectivo, se basa en


un entendimiento del valor en libros y valor de mercado. Las tasas de interés y los conceptos
de valor presente y anualidades también se tocan. Con los términos y conceptos
desarrollados, podemos evaluar inversiones alternativas usando tres técnicas: método de
pago, el método del valor presente y el método de tasa interna de rendimiento. Debemos
considerar también factores no financieros. El resultado de tales análisis es un diseño del
sistema de producción más eficiente, enfocado hacia una adquisición, asignación y
disposición efectivas del dinero en la Red de Flujo de Dinero.

COSTOS FIJOS

Los costos fijos, como se expusieron en el Cap. 4 bajo el análisis de punto de


equilibrio, son aquéllos que no cambian con los cambios en el volumen producido de
productos y servicios. Se incluyen impuestos sobre propiedad, pagos fijos de renta, los
salarios de quienes deben permanecer en la fuerza laboral sin considerar las fluctuaciones en
las salidas, seguros, y (hasta cierto grado) calor, luz y fuerza.

El instalar una nueva pieza de equipo puede resultar en un incremento en algunos de


los costos que deben considerarse. Una vez que se ha tomado la decisión de adquirir una
máquina, los costos vuelven a ser fijos. Además, si comprende un préstamo, los intereses se
considerarán como un costo fijo (aunque decreciente) durante la vida del préstamo. Los
gastos por depreciación difieren considerablemente al emplear métodos de depreciación
diferentes. Algunos costos de mantenimiento también se pueden considerar fijos, ya que el
ignorar el mantenimiento rutinario y periódico puede llevar a descomposturas prematuras.
Finalmente, el costo de poseer o rentar un edificio para múltiples propósitos existirá sin
importar el tipo del equipo instalado en él; este tipo de costo resulta inaplicable para la
decisión y no debe tomarse en consideración.

COSTOS VARIABLES

Los costos variables se modifican con los cambios en el volumen resultante de pro-
ductos o servicios. Principalmente los costos de materiales y mano de obra directa, aunque
algunos costos de mantenimiento aumentan cuando se ha usado más el equipo. Además, los
costos de energía aumentarán al incrementarse las unidades producidas.

La ventaja de la mayoría del equipo nuevo sobre el equipo viejo está en el área de
costos operativos: el nuevo equipo puede estar diseñado para rendir mayores salidas por
hora. Puede tener aspectos automáticos que reducen el número de personas o el nivel de
habilidad requerida. Puede diseñarse para operar durante más tiempo con menos
mantenimiento. Todos estos aspectos sirven para bajar el costo variable, lo que hace la
adquisición más atractiva.
Debe tenerse en mente que las personas de ventas hacen gran énfasis en el ahorro de
costos variables que resulta de la compra del nuevo equipo. Sin embargo, en una sociedad
que experimenta inflación, los precios del equipo han aumentado sustancialmente. Para
mantener estos precios bajos, se toman ciertos "atajos" y se usan materiales de inferior
calidad. Esto significa que el equipo nuevo puede no durar tanto como el equipo viejo, que a
pesar de ser más lento, está mejor hecho. Este punto, desde luego, enfoca a otro punto
analítico -la predicción de la vida esperada del equipo.

VIDA ESPERADA DEL EQUIPO

La vida esperada del equipo es una proyección de cuánto tiempo el equipo servirá a
sus propósitos. Para impuestos, se han elaborado listas de vida esperada del equipo para
ayudar a los gerentes a calcular la depreciación. La depreciación comprende el eliminar una
proporción dada del costo original del activo durante su vida útil hasta que queda solamente
un valor de rescate. La forma más simple de depreciación, la línea recta, se calcula restando
el valor de rescate del costo y dividiendo esta diferencia entre el número de años de vida útil
para determinar la depreciación anual. Por ejemplo, un activo con un costo de $6000, un
valor de rescate de $1000 y una vida de cinco años, tendría una depreciación de $1000
anuales.

Otros enfoques al cálculo de depreciación resultan en la deducción de sumas


mayores en los primeros años y cantidades menores en los últimos años de vida útil del
activo. Estos métodos de depreciación se conocen generalmente como depreciación
acelerada e incluyen el método de balance decreciente y la suma de los dígitos de los años,
que se exponen posteriormente en este capítulo.

En muchos casos, como en la depreciación de autos y camiones, estos métodos de


depreciación acelerada reflejan con mayor exactitud la declinación real en el valor de
mercado que el método de la línea recta. También la depreciación acelerada da la ventaja de
una rápida eliminación del activo para cuestión de impuestos.

Este concepto de vida útil se usa en las técnicas analíticas (a ser expuestas poste-
riormente) y en el cálculo de la depreciación. Sin embargo, debe ser intuitivamente claro que
la noción de vida útil es un poco ficticia. Una máquina vieja puede estar "totalmente
depreciada" y llevada en los libros con su valor de rescate, y puede aún proporcionar un
buen servicio y estar mejor construida que las máquinas actuales. Puede considerar su
propio auto viejo como ejemplo.

Más aún algunas máquinas tienen una "vida útil integrada", ya que están diseñadas
para operar a través de un número dado de ciclos y entonces volverse inútil. Una rasuradora
es un ejemplo. Hasta los automóviles parecen algunas veces tener la calidad de
obsolescencia integrada o un punto en el que parecen caerse a pedazos.

OBSOLESCENCIA

La obsolescencia es otro factor a considerar. En algunas industrias -computadoras y


electrónica son buenos ejemplos- la obsolescencia afecta notablemente el reemplazo de
equipo. Un nuevo diseño o aspecto del producto lo hace muchísimo mejor que el modelo
anterior, que resulta ya inútil. Los estudiantes ya no usan reglas de cálculo, ni quieren usar
calculadoras rotatorias en los laboratorios de estadística. Las calculadoras de bolsillo han
convertido estos otros productos en obsoletos. Este fenómeno ocurre regularmente en el
campo de la computación, donde a una "generación" de sistemas de computación la sucede
otra que la supera en velocidad, tamaño, capacidad y costo de operación. Al tomar las
decisiones sobre la adquisición de equipo capital, la estimación del potencial de
obsolescencia es critico. Muchas máquinas nuevas se adquieren porque sencillamente las
viejas no son tan eficientes -aun cuando su valor en libros sea aún alto y les quede mucho de
vida útil.

VALOR DE RESCATE

Él valor de rescate es la cantidad de dinero que puede ganarse a través de la venta


del activo. Normalmente, esto es el valor del activo al final de su vida útil en términos del
método de depreciación usado. Así, sí se espera una vida de cinco años, el valor de venta del
activo al final de los cinco años es estimado. En el caso de obsolescencia tecnológica, el
valor de rescate puede cambiar notablemente sí un producto o preceso procede a otro; en
tanto que con otros tipos de equipo, la vida útil puede en realidad acabar con el equipo de
manera que sólo tenga un valor de desperdicio. Este también, se considera como valor de
rescate.

COSTOS INTANGIBLES

Los costos intangibles son aquellos que no deben afectar una decisión de inversión
de capital. Son importantes y se deben reconocer para que el tomador de decisiones no los
íncluya inadvertidamente en el análisis. Un ejemplo clásico de costos intangibles son los
costos efectuados en el pasado y que no son recuperables: el dinero se ha gastado y, en
todos los casos, se ha ido. Se puede lamentar el gasto, pero no debe tener ninguna influencia
en inversiones futuras.

COSTOS DE OPORTUNIDAD

Los costos de oportunidad comprenden la pérdida de una ganancia potencial al no


proseguir con un curso de acción dado. Por ejemplo, el invertir sus ahorros en un auto
nuevo puede evitar que los use en la compra de muebles, un equipo de sonido u otro activo.
Los negocios se enfrentan a un problema similar en cuanto a que tienen cantidades limitadas
de dinero para invertir y deben tasar las oportunidades disponibles de inversiones
particulares. Así, el costo de oportunidad al invertir en un tipo de equipo es el no poder
invertir estos fondos en otro tipo de equipo.

MÉTODO PARA EVALUAR INVERSIONES ALTERNATIVAS

Este método se enfoca en el lapso de tiempo que requiere una inversión para pagarse.
Mientras más rápido pueda una inversión recobrar su costo, mejor, ya que el retorno sobre
inversión será más alto, y los fondos se podrán invertir en inversiones adicionales.
EJEMPLO: Adquisición de Equipo

La compañía Melasta Machining está considerando la compra de una línea de corte automá-
tica de $2 000 000 para reemplazar sus cuatro líneas manuales actuales. Las líneas actuales
trabajan tres turnos diarios, cinco días a la semana; la nueva línea de corte trabajará dos
turnos al día, cinco veces a la semana, y producirá la misma cantidad. La nueva máquina
reducirá los costos de mano de obra al reducir el número de trabajadores de diez a seis por
turno y al eliminar el turno de medía noche propenso a accidentes. El supervisor del turno de
media noche se transferirá a otra parte de la planta a reemplazar a alguien que se retirará. El
salario promedio de los trabajadores de turno es de $15 000 anuales (más $5000 en
prestaciones) y el salario anual del supervisor es $22 000 (más $7000 en prestaciones.
La nueva máquina aumentará el nivel de ruido en 20%, pero esto debe estar más que
compensado por una disminución del 70% en heridas físicas graves. La vida útil esperada de
la nueva línea de corte es de 10 años; tiene un valor de rescate neto de $80 000. La nueva
Línea tendrá preferencia inmediatamente para una deducción de impuestos del 10%. La
compañía usa depreciación en línea recta para todo el equipo.
Las antiguas líneas de corte tienen un valor de $200 000 cada una, y un valor de rescate es-
timado de $25 000 cada una en diez años, pero podrían venderse ahora en el mercado de
equipo usado por $100 000 cada una.
La compañía tiene una tasa de impuestos del 60% y requiere un retorno después de im-
puestos del 14%.

SE REQUIERE:
a. Calcular la inversión neta inicial.
b. Calcular los ahorros después de impuestos en los costos de salarios.
c. Calcular los ahorros después de impuestos a partir del aumento en depreciación.
d. Calcular la reducción en el valor de rescate de la línea vieja a la nueva.
e. Aplique los factores de valor presente desde a hasta d.
f. Tome la decisión.

DISEÑO DEL SISTEMA DE FLUJO DE MATERIALES

Una vez que los puntos de instalaciones, maquinaria y energía se han evaluado técni-
ca y financieramente, se debe prestar atención al flujo de materiales a través del sistema. Los
materiales deben adquirirse y entonces transformarse en productos durante el proceso de
producción. La Red de Flujo de Materiales a la izquierda en el esquema de sistemas se
relaciona con el concepto de sistemas.
Los riesgos de un manejo ineficiente de materiales se ilustran al inicio del capítulo,
seguidos por una delineación de los principios del manejo de materiales. Se describen
dispositivos para el manejo de materiales: el tipo de sistema de producción; los tipos de
productos; el tipo de edificio dentro del cual fluirán los materiales y los costos de los varios
dispositivos para el manejo de materiales.

Las redes de flujo de materiales se describen detalladamente a través de un análogo


mecánico. Se elaboran los conceptos de retroalimentación y prealimentación en el diseño del
sistema. El concepto de diseño de patrones de convergencia-divergencia también se elabora.
Una vez que los conceptos están establecidos, nuestra atención se vuelve al diseño de redes
de flujo de materiales. Se describen la planeación y control de inventarios y sus interfases
principales se desarrollan en una red de flujo operando. Las interfases incluyen la función del
monitoreo del estado del almacén en inventarío, la función de compra y la función logística.
Finalmente, se exploran un sistema logístico para seguir las tasas de flujo del sistema y un
sistema de monitoreo del estado del almacén para seguir los volúmenes del sistema.

PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES

Todas las situaciones industriales son al menos un tanto diferentes. Incluso dentro de
una industria, las compañías hacen las mismas cosas de manera distinta. En consecuencia,
los problemas del manejo de materiales varían en distintas empresas. Las soluciones también
varían y, por lo general, se encuentran siguiendo sugerencias específicas. Como el espacio no
permite un extenso tratamiento sobre la forma de solucionar problemas específicos en
distintas firmas, se describen principios generales.

El primer principio es que el material debe moverse sobre las distancias más cortas
posibles, debido a que los movimientos cortos requieren de menos tiempo y dinero que los
movimientos largos. Esto se aplica al transporte de materiales a varias millas entre plantas, al
transporte de materiales dentro de la planta o a trasladar materiales de una posición a otra en
una máquina.

Otro principio es que el tiempo en la terminal debe mantenerse lo más corto po-
sible. El objeto del manejo de materiales es mover materiales. En consecuencia, es
ineficiente demorar en las terminales el equipo para el manejo de materiales para propósitos
de recoger y entregar. Un desarrollo que hace resaltar este principio es el servicio de
transferencia de los ferrocarriles y líneas camioneras. Con este sistema se cargan camiones
remolques que son arrastrados de la planta al ferrocarril. Después se colocan los remolques
en carros plataforma y se despachan a la ciudad de destino. Una vez que han llegado, los
remolques nuevamente son arrastrados al punto de destino.

Las cargas útiles deben transportarse en ambos sentidos en los viajes de manejo de
materiales siempre que sea posible, en otras palabras, no debe hacerse un viaje de vacío. Con
frecuencia esto no es posible; debe enviarse un camión a un punto distante para recoger
algo. El viaje a ese punto no lleva una carga útil, en tanto que en el viaje de regreso si la
lleva. El costo de mover un camión a un punto y regresarlo es aproximadamente el mismo,
sea que lleve una carga útil en una dirección o en ambos sentidos. En consecuencia, pueden
lograrse sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de materiales que
solucionen el problema de ir o regresar sin una carga útil.

Otro principio es evitar cargas parciales. Algunos carros de mano manejan cargas
de unos 100 Kg.; Algunos camiones de tipo pickup manejan una tonelada; algunos de los
más grandes camiones manejan 10 ton. El costo de operación del carro de mano, pickup o
camión grande, es más o menos el mismo sea que lleven la carga completa para la que están
diseñados o sólo una carga parcial. En consecuencia, suele ser un desperdicio de dinero no
usar el equipo a su capacidad.

Evítese el manejo manual cuando se disponga de medios mecánicos que puedan


hacer el trabajo en forma más económica. Este principio es el resultado del continuo
crecimiento de los dispositivos mecánicos. En una época en la que las amas de casa pueden
abrir latas eléctricamente e incluso limpiarse los dientes con cepillos mecánicos,
encontramos una infinidad de aparatos eléctricos disponibles para el manejo de materiales en
la industria.

La gravedad es casi la fuente más barata de fuerza que se conoce. Debe usarse para
mover materiales siempre que sea posible. En el manejo de materiales se emplea la gravedad
mediante el uso de tolvas, tubos, transportadores de rodillos, rampas, ductos y muchos
Otros dispositivos. También es uno de los más rápidos y no requiere de partes movibles para
trabajar. Además, a diferencia de la electricidad, la gasolina u otras fuentes de energía, nunca
falla. Siempre está presente y ejerce una fuerza predecible. Como tomamos la gravedad por
concedida, a menudo nos olvidamos de su utilidad. En el diseño de sistemas para el manejo
de materiales es uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta.

Otro principio es usar líneas rectas cuando sea posible. Existen muchas excepciones
a este principio debido al diseño de máquinas y al diseño de edificios. Sin embargo, el
manejo de materiales en trayectorias rectas es generalmente más barato que manejarlos en
trayectorias curvas o en zigzag. Además, este principio está de acuerdo con el principio
presentado: puesto que una recta representa la distancia más corta entre dos puntos, se
desprende que si los materiales se mueven en línea recta se estará utilizando la ruta más
corta.

El principio de unidad de carga es útil en el diseño de un sistema eficaz de manejo


de materiales. La idea es que los productos que se van a mover se agrupen en lotes grandes
y consistentes. Considérese el caso de un trabajador que tiene que mover 1000 cajas de
productos enlatados a una distancia de 500 m. Si lleva las cajas una por una, habrá viajado
500 km. Si coloca las cajas sobre plataformas, puede mover el mismo número con un
camión levantador y viajar sólo 5 km. Puede hacer el mismo trabajo en una fracción del
tiempo, con una fracción de la energía y viajar sólo una fracción de la distancia utilizando el
principio de la unidad de carga. Este principio también es útil en el almacenamiento de
materiales: con lotes de carga consistentes, pueden apilarse y desapilarse rápidamente las
plataformas de materiales. Pueden moverse en la bodega y emplearse intercambíablemente
con otras unidades de carga. Si se hacen convenios con los proveedores o los clientes sobre
la devolución de plataformas, las unidades de carga también pueden usarse
intercambiablemente entre varias plantas. En un caso así, un proveedor podría despachar
materias primas sobre plataformas. Estas materias primas serían transformadas en productos
terminados empleando plataformas. Finalmente, serían despachados al cliente también sobre
plataformas. Esto ahorra tiempo a todos los relacionados con el manejo de materiales y se
solucionan los problemas de almacenamiento y embarque.

Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o
etiquetados. Sin esto, es fácil colocar mal o perder los artículos. En un almacén grande es
posible descuidar algunos artículos sí no están marcados con claridad. En las producciones
de operación es fácil colocar las cosas en lugares equivocados por no estar bien
identificadas. Toma algún tiempo y esfuerzo etiquetar los materiales que se mueven, pero
suele convenir en términos de evitar pérdidas y confusión en las comunicaciones y en la
producción.

DISPOSITIVOS PARA MANEJO DE MATERIALES

El número de tipos de dispositivos para manejo de materiales de que actualmente se


dispone es demasiado grande para describir cada uno de ellos en detalle. En consecuencia, se
describirán brevemente los cinco tipos de dispositivos de uso más común,
Así como algunas de sus aplicaciones. Estos incluyen transportadores, grúas, ductos,
camiones y los tradicionales vasos de seguridad -dispositivos diversos.

Transportadores

Un transportador es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales


entre dos puntos fijos. Uno de los tipos más comunes es el transportador de rodillos, que
consiste en una serie de rodillos en un marco. Los materiales que se van a mover se colocan
sobre los rodillos y, o bien ruedan hacía abajo en un plano inclinado, se empujan en un plano
horizontal, o suben en un plano inclinado si tienen fuerza motriz. En esta clase se encuentran
el transportador de banda, de costillas, de cubetas y de cinta. En estos casos, el material que
se va a mover está soportado por una costilla, un reborde, un cubo, una barra o una banda, y
se mueve con ella desde el punto en que se colocó sobre el transportador hasta que llega a
su destino.

Grúas

Las grúas y los malacates representan una clase de equipo para manejo de materiales que lo
levanta y los baja. En el caso de algunas grúas y malacates, el levantamiento se hace con un
dispositivo que se mantiene en posición fija; en Otros casos, se mueven sobre ruedas, vías o
rieles. Así, es posible tanto el movimiento vertical como horizontal. Excepto por las grúas
movibles, la mayoría de ellas tienen limitados sus movimientos horizontales a las vías
construidas dentro de la planta. Existe una gran variedad de grúas y malacates que son
operados con energía mecánica, eléctrica o neumática
Camiones

Una gran variedad de camiones se usan en la industria, los que se pueden agrupar en
subclases. El mayor grupo de vehículos se mueve por gasolina o por diesel, hechos para
transitar en carreteras. Sus tamaños varían, desde el tipo píckup hasta los grandes camiones
de remolque con las máximas dimensiones exteriores legales respecto a largo, ancho y
altura. Algunas compañías cuentan con camiones aún más grandes, especialmente las
industrias madereras y de construcción, que circulan por caminos particulares, en donde no
existen restricciones legales de tamaño o peso.

FACTORES HUMANOS EN EL DISEÑO DEL SISTEMA

La consideración de los requisitos de mano de obra y el diseño de un ambiente de


trabajo efectivo es fundamental para el diseño del sistema de producción. Las
consideraciones de diseño incluyen el ambiente de trabajo físico, los aspectos psicológicos
del diseño de la tarea y las reglamentaciones gubernamentales recientes que afectan la
adquisición y ubicación de la mano de obra. La Red de Flujo de Mano de Obra en el
esquema de sistemas a la izquierda bosqueja la relación de este flujo de recursos en el
concepto de sistema.

Exploramos los factores psicológicos que afectan el diseño del sistema, seguidos por
los factores que afectan el ambiente de trabajo físico, incluyendo ruido, iluminación y color.
La atención se desvía entonces a la relación entre el hombre y la máquina en el ambiente de
trabajo. Se explora una técnica que incorpora mejoras en la actuación generadas por los
trabajadores al diseño de sistemas, conocida como curvas de aprendizaje.

Se enfatiza la importancia de la seguridad asociada con el desempeño del trabajador,


y se exploran los costos y peligros de accidente. La influencia de las reglamentaciones
gubernamentales en esta área queda desarrollada a través del estudio del Acta de Salud y
Seguridad Organizacional (OSHA).

Finalmente, se describen factores humanos asociados con igualdad de oportunidad en


el empleo-particularmente las reglamentaciones que afectan las discriminaciones por sexo,
edad y raza.

ASPECTOS PSICOLÓGICOS DEL DISEÑO O DEL SISTEMA

En muchas organizaciones, especialmente aquellas asociadas con líneas de ensamble


y trabajo de escritorio rutinario y repetitivo, los trabajadores desarrollan un sentido de
apatía, aburrición y frustración sobre su trabajo. A pesar de que algunos trabajadores
parecen acomodarse a estas condiciones, otros, especialmente los trabajadores jóvenes
pierden el interés por estos trabajos, haciendo la tarea del gerente cada vez más difícil. Para
contrarrestar esto, varias consideraciones psicológicas deben mantenerse en mente en el
diseño del sistema y la estructura del contenido del trabajo.

Incremento de trabajo

Los trabajos deben tener alguna variedad. El incremento en el trabajo enfatiza la ex-
pansión del contenido de la tarea para añadir reto y variedad. La percepción de lo que es
interesante y reto debe verse desde el punto de vista del trabajador, no del gerente.

Un ejemplo de un enfoque no apropiado se refiere a la tarea de unir las tuercas de las


llantas y flecha a un auto mientras pasa por la línea de ensamble. En un punto, imagine a un
trabajador que aprieta una tuerca mientras el auto pasa. Este es un trabajo bastante insípido.
Dejando que el trabajador apretara las cinco tuercas podría experimentar el colocar
completamente la llanta, y posiblemente disfrutar de un sentimiento de artesanía. ¿Tiene
algún sentido este razonamiento? Escasamente. El incrementar un trabajo insípido por
repetición sólo dará cinco trabajos insípidos... no un sentimiento artesanal.
Debe idearse variedad para que el trabajador encuentre la tarea interesante y re-
tadora. Debe anotarse que hay limites para esta guía de acción: el trabajador puede creer que
la tarea es muy compleja y muy exigente si se idea demasiada variedad en ella.

Desarrollando interacciones entre las tareas

Es útil en el diseño de tareas el evaluar cómo la contribución de un trabajador cabe


en la producción del servicio o producto completo. Muchos trabajadores se sienten como
dientes en una rueda gigantesca y nebulosa. Hay varias formas de resolver esto. Pueden
usarse programas educativos para mostrar al trabajador cómo su tarea entra en el "gran
cuadro". Las excursiones en la planta, para nuevos empleados, también revela cómo todos
los trabajos llevan a un producto terminado. La rotación de tareas entre los empleados es
otra forma; cada trabajador puede aprender cómo el producto de un trabajador es el insumo
de otro. £ste sentido de interrelación de tareas es fundamental para el enfoque de sistemas
en el diseño de tareas.

Participación del trabajador en el diseño del contenido del trabajo

El trabajador debe ser capaz de participar en el desarrollo del contenido del trabajo y
cómo será ejecutado; la exclusión puede llevar a la enajenación. Una solución es el uso de un
sistema de sugerencias efectivo para premiar significativamente las sugestiones de los
trabajadores por mejoras en productos y procesos. Un premio únicamente en dólares por lo
general mata un sistema así o genera sugerencias bobas de unos cuantos trabajadores cada
vez que necesitan dinero extra. Un premio significativo seria un porcentaje de los ahorros
logrados. En muchas compañías, esto asciende a varios miles de dólares por sugerencias
útiles.
Otra alternativa en esta área es dar oportunidad a los trabajadores de reunirse para
planear su trabajo, discutir niveles de aceptación de ejecución y fijar normas entre ellos. Esto
genera participación y establece presión de grupo para asegurar una actuación adecuada de
cada miembro.

Enfrentando las necesidades sociales de los trabajadores

La mayoría de las personas necesitan ser aceptadas por los grupos con los que están
afiliados. Las estaciones de trabajo diseñadas para inhibir la interacción eliminan esta
posibilidad. En ocasiones, las reglas de trabajo también prohíben o limitan la conversación y
la interacción social. Generalmente esto ocasiona un efecto negativo.

Una mejor alternativa es el proporcionar lugares de trabajo donde las personas


puedan comunicarse e interactuar socialmente mientras se ejecutan los trabajos. Si los
trabajadores dependen uno de otro para completar la tarea, esta proximidad dará la
oportunidad a cada uno para entender las relaciones de apoyo. También puede engendrar
algunas actitudes positivas sobre el trabajo en grupo e iniciar una etapa de un sentido de
unificación dentro del grupo.

Satisfacer las necesidades del ego de los trabajadores

Las necesidades del ego son de dos tipos: la necesidad del respeto merecido de los
demás y la necesidad de sentir estima y valor personal. La necesidad de respeto de los demás
puede lograrse al dar oportunidades en el trabajo para que el individuo logre normas de
calidad y normas de ejecución que sean juzgados favorables por compañeros, superiores y
los receptores del producto o servicio. Esta retroalimentación debe ser frecuente y reflejar
exactamente la actuación del individuo. La retroalimentación poco frecuente genera un
sentimiento de "a nadie le interesa". La retroalimentación poco exacta puede resultar en
cargas en desigualdad, injusticias y favoritismos.

La satisfacción del ego individual es un poco más fugaz. Los gerentes pueden es-
tablecer la frecuencia y contenido de las retroalimentaciones para los subordinados con
alguna certidumbre de las reacciones generales del grupo. En una base individual, sin
embargo, hay una gran variedad de necesidades -"diferentes tonos para diferentes
individuos"
Las necesidades directas del ego del tipo personal incluyen la necesidad de sentir que el
trabajo ejecutado es valioso e importante. Curiosamente, diferentes personas ejecutando el
mismo trabajo tendrán puntos de vista muy diferentes sobre su valor e importancia. Además,
el valor del trabajo no se juzga sólo en términos de las metas de la organización, sino
también en los términos de las metas del individuo. A pesar de que las metas de la
organización pueden establecerse clara y consistentemente, las metas individuales varían
mucho y pueden no ser claras para el gerente, o tal vez, ni siquiera para el trabajador.

Dar flexibilidad en las horas de trabajo


En el diseño de trabajo, hemos visto algunas ventajas sobre la libertad de los traba-
jadores sobre cómo ejecutar sus tareas; es a veces valioso el dar laxitud respecto a cuándo
ejecuten sus tareas.

Uno de estos sistemas se conoce como horario flexible, en el que los horarios de
trabajo son flexibles con un "tiempo central" común donde todos están presentes. Un patrón
común de tiempo centrales de 10:00a.m. a 3:00p.m; suponiendo un día de ocho horas, los
trabajadores pueden llegar desde las 7:000 salir tan tarde como a las 6:00. La "gente
madrugadora" puede empezar temprano y acabar temprano; la "gente trasnochadora" puede
dormir hasta tarde y trabajar tarde. Este sistema también da flexibilidad para el día, cuando
las oficinas están abiertas

ASPECTOS FÍSICOS EN EL DISEÑO DEL SISTEMA TEMPERATURA

El elemento humano en un sistema de producción está mucho más restringido que


muchas máquinas en términos de las temperaturas a las cuales pueden trabajar con
efectividad. Los empleados que ejecutan trabajos físicos que requieren el gasto de una gran
cantidad de energía, tienden a ser menos productivos cuando la temperatura aumenta a más
de 80 0F (22.7 0C). Incluso los empleados que no ejecutan tareas físicas pesadas tienden a
ser menos efectivos a temperaturas por arriba de los 90 0F (32.2 0C). En tanto los empleados
que hacen trabajos físicos tienden a experimentar aumento de fatiga y son más lentos, los
empleados dedicados a trabajos mentales tienden a cometer más errores en su trabajo.

El cuerpo humano tiene la notable facilidad de mantener una temperatura ho-


meostática corporal de 98.6 0F (37 0C), pero se requiere de cambios fisiológicos: en
ambientes fríos se gasta mucha energía para mantener el cuerpo caliente. En ambientes muy
calientes, el sudor aparece para enfriar el cuerpo, y el individuo tiende a mantenerse inactivo.
Estos cambios en la condición normal del ser humano que está a una temperatura
"agradable'', le restan efectividad como componente de un sistema de producción. En
consecuencia, los gerentes de producción encuentran conveniente desarrollar dispositivos
adecuados para controlar la temperatura en el ambiente de trabajo.

El ruido

El ruido puede definirse como un sonido no deseado y puede crear problemas humanos en
las operaciones de producción. Aun cuando distintas personas reaccionan en forma diferente
a varios niveles de ruido, se han hecho muchos estudios que revelan los efectos generales del
ruido sobre el desempeño de los trabajadores y la pérdida de la audición.

Decibles Actividad
130 Se aproximan al umbral del dolor
130 Motro a chorro a 30 m
120 Aviones en propulsión de hélice
110 Cepillo, sierra circulares
100 Punzanadoras
80 Tornos, tráfico pesado
70 Departamentoe mecanográfico
60 Oficina típica, conversación
40 Oficina tranquila
20 Conversación en voz baja

Iluminación

Es difícil determinar la cantidad de luz que resulte adecuada, ya que distintas personas
requieren diferentes cantidades de iluminación para desempeñar su trabajo eficazmente. Sin
embargo, se han desarrollado muchas recomendaciones de intensidad de luz para varios
tipos de trabajos. Estas intensidades están expresadas en una medida estándar llamada
candela-pie, que representa la intensidad de luz proyectada sobre un tablero de un pie
cuadrado a una distancia de un pie de una vela estándar.

Color

Los colores usados en el ambiente de trabajo tienen efectos sobre el desempeño de los
empleados. Son aconsejables los colores claros para paredes y techos ya que éstos reflejan
mejor la luz y, por tanto, mejoran el nivel de iluminación. Algunas empresas usan colores
pastel claros en varias combinaciones en sus plantas para agregar variedad a lo que en otra
forma sería una gran área estéticamente aburrida.
Los colores han demostrado tener efectos notables sobre el comportamiento humano.
Existen importantes diferencias entre la gente en relación con sus reacciones específicas,
pero para la mayoría, los verdes y los azules -los "colores frescos"- y el beige, son colores
sedantes y no enfadosos en tanto que el rojo y anaranjado -los "colores cálidos"- son colores
que atraen la atención, excitan e inducen eventualmente la fatiga cuando se emplean en
grandes superficies de edificios.

EL HOMBRE Y LA MAQUINA EN EL DISEÑO DEL SISTEMA

Para diseñar los puestos con eficacia es necesario estudiar el trabajo que el hombre
debe ejecutar, el trabajo que las máquinas deben hacer y lo que debe hacerse conjuntamente
por hombres y máquinas. Con demasiada frecuencia se utiliza al hombre para desempeñar
funciones mecánicas. Este desperdicio de los recursos humanes es tan común en la industria
que vale la pena dedicar algún tiempo para examinar la forma de evitarlo.

Los hombres y las máquinas son similares en algunos aspectos y distintos en otros.
Tanto las máquinas como los hombres pueden ejercer fuerza. Sin embargo, el hombre no
puede igualar la enorme o prolongada fuerza ejercida por las máquinas. En consecuencia,
cuando se trata de fuerza, deben emplearse los métodos mecánicos con el hombre en el
puesto de control. Si el trabajo es de rutina, suele ser posible programar la máquina para que
funcione automáticamente, de manera que admita el trabajo, ejerza sobre él la fuerza
prescrita y la despida. En otros casos, cuando el trabajo es variable, el hombre puede ejercer
fuerza indirectamente que haga que la máquina lo aumente; un simple ejemplo sería el
"diablo" (carretilla levantadora). En la asignación de puestos en esta categoría, es importante
diseñar las palancas y engranajes de manera que la mayoría de los trabajadores puedan
operarlos con poca dificultad. En demasiados casos, las palancas de las máquinas requieren
tanta fuerza humana, que muchos hombres, y la mayoría de las mujeres, no pueden
accionarlas. Esto quiere decir un mal diseño de maquinaria rediseñando la maquina con
palancas que proporcionan más ventaja mecánica, el esfuerzo se transfiere del hombre a la
máquina, a donde éste pertenece.

LA ADAPTACIÓN DE LA MAQUINA AL HOMBRE

Durante la Revolución Industrial hubo muchos cambios en la industria respecto a la


fabricación de máquinas que hicieran el trabajo anteriormente ejecutado por hombres. Con el
tiempo, esto condujo al desarrollo de máquinas cada vez más grandes, las cuales fueron
diseñadas sin tener mucho en cuenta a sus operadores humanos. A medida que las máquinas
aumentaron en tamaño, potencia y velocidad, los trabajadores con frecuencia se veían
expuestos a muchos peligros. También tenían que hurgar entre las máquinas para observar si
estaban funcionando con propiedad. La lubricación de las máquinas tomaba muchas horas,
ya que los ajustes estaban colocados en lugares difíciles de localizar y alcanzar.

En las últimas dos décadas se ha invertido esta tendencia. Ahora se diseñan las
máquinas no sólo para que ejecuten los trabajos, sino también para que se ajusten a las
necesidades de los operadores. Una de tales mejoras es que la lubricación corra desde los
cojinetes hasta una posición central, en donde todos los ajustes están unidos para una
lubricación rápida y fácil. Otra mejora se refiere al uso de calibradores de control, carátulas y
luces ubicadas cerca de los trabajadores de manera que puede hacerse rápidamente la sobre
vigilancia de la operación. Las palancas y volantes están diseñados para que los operadores
puedan alcanzarlos con facilidad. La fuerza que se requiere para operarlas esta dentro de las
capacidades humanas. Donde se exigía demasiada fuerza las máquinas ahora están equipadas
con servomecanismos mecánicos, eléctricos, neumáticos o hidráulicos. Finalmente, los
peligros y dificultades que presentan las maquinas se han minimizado por medio de
aislamientos y guardias. Sin embargo, la práctica de diseñar las máquinas para que se ajusten
a la capacidad humana no es de ninguna manera universal. Aún existen muchos tipos de
máquinas que están construidas sobre normas mecánicas, no humanas.

Para que se puedan hacer mejoras en estos aspectos, los diseñadores de maquinaria
deben poseer información básica sobre el cuerpo humano y sobre la forma en que funciona.
Se han llevado a cabo investigaciones y se sigue investigando para determinar el alcance de
las dimensiones del tronco y de las extremidades en la población laborante. Los estudios de
la fuerza que puede ser ejercida en varias direcciones por los distintos miembros del cuerpo
proporcionan información relativa a los límites de fuerza con la que pueden diseñarse las
máquinas. La velocidad con la que ocurren las reacciones y la precisión de ellas están siendo
estudiadas ampliamente para proporcionar información para el diseño de sistemas de
control. También se llevan a cabo investigaciones para determinar la forma en que deben
diseñarse los medidores y carátulas para disminuir los errores humanos.
TIPOS DE PELIGROS EN EL AMBIENTE DE TRABAJO

Existen dos razones básicas de que ocurran los accidentes industriales. Primera,
existen condiciones de inseguridad respecto a maquinas, arreglo, mantenimiento, manejo de
materiales y condiciones generales de la planta. Segunda, las acciones descuidadas de los
trabajadores en la planta.

OSHA – EL ACTA DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

Los problemas asociados con condiciones de trabajo inseguras e insalubres


provocaron el paso en 1970 del Acta de Salud y Seguridad Ocupacional, conocida
comúnmente como OSHA (siglas del inglés Occupational Safety and Health Act). Su pro-
pósito es proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable. Para reforzar estas
normas, OSHA emplea a cientos de inspectores que visitan negocios y plantas para buscar
peligros y violaciones a las normas. Cuando se encuentran tales peligros y violaciones, puede
advertirse o multar al gerente de la compañía hasta que se cumpla con la norma. La
repetición de las violaciones, bajo la ley, puede llevar a la clausura de la empresa y a prisión
a los gerentes.

Que exista una ley tan severa y amplia refleja el hecho que, durante demasiados años,
los gerentes dieron muy poca importancia a los problemas de seguridad y salud en el lugar
de trabajo. Si los hubieran corregido antes, es posible que esta ley no se hubiere requerido.

En el momento presente, los gerentes deben estar alertas en los problemas de se-
guridad y salud y corregirlos mientras buscan cumplir con la legislación. Muchos gerentes
encuentran que el papeleo, la presencia de inspectores en sus compañías y la proliferación de
normas han creado una pesadilla burocrática. Las contramedidas para eliminar normas
absurdas han servido para reducir en parte este problema y el Gobierno Federal ha actuado
en consecuencia.

En muchos casos, los trabajadores también han hecho patente su oposición a normas,
particularmente donde se requiere que usen equipo de seguridad que es incómodo, irritante
o reduce su productividad (y por ende su ingreso) si están trabajando en un sistema a
destajo. Este incumplimiento del trabajador puede también ocasionar advertencias, multas y
prisión -no para el trabajador sino para el gerente-. El acoso sentido por muchos gerentes y
trabajadores es evidente en la Fig. 8-3 que muestra a un vaquero diseñado para cumplir los
requisitos de la OSHA.

COMPUTADORAS Y AUTOMATIZACIÓN EN EL DISEÑO DEL SISTEMA

Un sistema de información gerencial debe establecerse para proveer de capacidades


de vigilancia sobre las actividades dentro de las redes de flujo de recursos. La gerencia
moderna de producción y operaciones usa ampliamente computadoras y automatización en
estos sistemas, y la tecnología y conceptos asociados se desarrollarán en este capitulo.
HARDWARE

Se ha desarrollado mucha jerigonza en el campo de la computación; a través de este


capítulo, esta jerga se usará y definirá al irse sucediendo. El término hardware se refiere a
los aspectos físicos de los aparatos o equipos. Los usos del hardware incluyen la conversión
de datos primos a una forma aceptable de entrada para la computadora; alimentar los datos a
la computadora; transferir los datos e instrucciones de un lugar a otro dentro de la
computadora y los instrumentos de control. El hardware incluye a la computadora en sí, los
aparatos de almacenamiento externo (como cintas, discos y tambores magnéticos) y el
equipo de entrada-salida (como las lectoras de tarjetas, impresoras y terminales).

UNIDAD CENTRAL DE PROCESO

La unidad central de procesamiento (CPU, siglas del inglés: Central Processing Unit)
es el corazón del sistema de computación. Contiene la memoria principal, la unidad
aritmética / lógica y la unidad de control. La memoria principal, en ocasiones un núcleo
magnético de memoria semiconductiva, se usa para procesar los datos e instrucciones
internamente durante el ciclo de procesamiento. La unidad aritmética-lógica proporciona la
capacidad de cálculo y la habilidad de la computadora de ramificarse lógicamente a través de
redes elaboradas de procesos alternativos. La unidad de control controla la entrada y salida,
así como la secuencia de cálculos y el tiempo durante el Proceso.

SOFTWARE

En términos generales, el software puede definirse como el grupo de instrucciones a la


computadora, las cuales pueden utilizarse para dirigir automáticamente su operación hacia
objetivos específicos. Pueden clasificarse como sigue:

1. Lenguajes de programación y compiladoras.


2. Subrutinas.
3. Generadores de programas de reportes.
4. Programas de aplicaciones estándar.
5. Sistemas operativos.
6. Programas de servicio.
7. Programas de conversión.

AUTOMATIZACIÓN

La palabra automatización ha tenido un impacto tremendo en nuestra sociedad.


Aparece en periódicos, revistas y difusiones, y la usan con frecuencia los hombres de
negocios, los líderes sindicales, los políticos y el público en general. Se podría pensar que
habría un consenso general sobre el significado de esa palabra tan ampliamente empleada,
pero lo que sigue representa definiciones de la automatización dadas por varias personas
responsables:

En la Ford hemos definido la automatización como "el manejo automático de partes


entre procesos progresivos de la producción". Es nada más el resultado de una mejor
planeación, herramientas mejoradas, y la aplicación de métodos de fabricación más eficientes
que aprovechan plenamente de progresos alcanzados por los fabricantes de máquinas-herra-
mienta y equipo.
D. J. Davís, Vicepresidente-
Fabricación
Ford Motor Company5

"Automación and Technological Change", Heariogs, Subcommittee on Economic


stabilitation of the joint committee on the Economic Report, Congress of the United States,
Octubre, 1955, Págs. 53-54.

La automatización es la segunda fase de la Revolución Industrial...


La automatización representa un desarrollo totalmente nuevo en el proceso tecnológico,
porque la automatización, además de sustituir la energía humana por energía mecánica,
principia a sustituir con criterio mecánico el criterio humano -la máquina principia a sustituir
al proceso pensante, que hasta ahora lo hacía exclusivamente la mente humana.

Walter P. Reuther, Presidente,


Congress of Industrial Organizations6

La automatización sólo es un término más reciente para la mecanización,


que ha continuado desde que se inició la Revolución Industrial. No se crea que es
un gran túnel en un extremo de la máquina, dentro del cual se coloca la materia
prima y por el otro extremo sale un dispositivo completamente armado. . . La
automatización viene poco a poco y en piezas. Primero es la automatización de
un solo proceso, y luego gradualmente se unen varios procesos para obtener un
conjunto o un subensamble completo.

Don G. Mitchell, Presidente de la Cía. y Presidente del Consejo,


Sylvania Electric Products, lnc.7

Personalmente, prefiero creer que la automatización, en su sentido más amplio -es


una innovación creada por el hombre para aumentar su producción; la tecnocracia silo
desean.

Willam W. Barton, Presidente,


W. F. & John Barnes Company9

Tomando el primer aspecto de la palabra, encontramos que en algunas formas la


automatización significa lo que cada individuo de la calle cree que signifique, ya que en un
alto grado es una palabra que produce varias clases de temores en varias clases de
individuos. . . En este sentido, la automatización no es nada nuevo. . . Tomando el segundo
aspecto de la palabra, el aspecto técnico, encontramos que en forma general la palabra
representa un cambio tecnológico, lo que ciertamente no es nada nuevo.

James P. Mitchell, Secretario de Trabajo 9

Para propósitos prácticos en las instalaciones de planeación de la fabricación, la


General Electric define la automatización como "producción automática continua",
principalmente en el sentido de eslabonar las operaciones individuales sumamente
mecanizadas. La automatización es una forma de trabajo basada en el concepto de que la
producción es un flujo continuo, en vez de un procesamiento por lotes de trabajo
intermitente.

Ralph J. Cordiner, Presidente,


General Electric Companyl0

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA AUTOMATIZACIÓN EN EL


DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

La automatización no es un objetivo conveniente para todas las empresas comer-


ciales. Algunas empresas e industrias, tales como las dedicadas a procesos continuos, pueden
automatizarse en alto grado. Otras firmas e industrias, en especial las dedicadas a la
producción en pequeños lotes, con gran variedad en su línea de productos y cambios rápidos
en el diseño, es difícil que adopten la automatización. Incluso es dudoso si la automatización
se debiera implantar en alguna de estas firmas. Con el fin de evitar exámenes detallados de
las ventajas y desventajas de la automatización en cientos de industrias dedicadas a
actividades de producción, centraremos nuestra atención en algunas ventajas y desventajas
generales de la automatización en el diseño de sistemas de producción.

Ventajas de la automatización

La automatización tiende a aumentar la productividad, medida en términos de salida


por unidad de entrada de mano de obra. Puesto que son menos los trabajadores que
intervienen directamente en las actividades de la producción en sistemas de automatización,
es posible aumentar la productividad usando la automatización. En donde se usen
dispositivos para carga y descarga automática, equipo automático para manejo de
materiales, y máquinas automáticas, las operaciones de producción por lo general pueden
ejecutarse más rápido de lo que seria posible si se usaran métodos manuales, máquinas
tradicionales y equipo no automático para el manejo de materiales.

Desventajas de la automatización

Aun cuando la automatización ofrece a la administración ventajas importantes,


también hay serias desventajas en la instalación y uso de esos sistemas. La primera de ellas
es el elevado costo del diseño y la construcción de sistemas para propósitos especiales,
particularmente los mecanismos de control, uno de los cuales puede ser una costosa
computadora. Sin embargo, la desventaja de su alto precio está compensada por la rápida
recuperación de la inversión.
Otra desventaja es el gran número de ajustes que son necesarios al instalar el sistema
automatizado en vez del equipo convencional. Debe desecharse el equipo antiguo o
dedicarlo a otros usos, debe volverse a hacer el arreglo de la planta. Deben instalarse nuevas
líneas para la energía eléctrica, calefacción, refrigeración, etc., y los cimientos tienen que
volverse a diseñar para que soporten el equipo automático. Una vez instalado, se presentan
problemas de ajuste adicionales en términos de la corrección de defectos del sistema.

La automatización reduce la flexibilidad del sistema de producción en muchas


formas. Primero, el sistema está diseñado para operar económicamente a un ritmo
determinado. Esto, por lo general, es un alto volumen de producción, y es difícil de cambiar
para hacer frente a la demanda del consumidor. Esto coloca graves responsabilidades a los
encargados de la mercadotecnia, puesto que deben intentar vender la producción del sistema
y tratar de vencer las fluctuaciones en la demanda. Segundo, el diseño del producto afecta al
diseño del sistema automatizado, en consecuencia, los cambios en el diseño del producto
requieren cambios costosos en el sistema de automatización. Tercero, el sistema está
diseñado para producir un tipo de producto en la mayoría de los casos y no puede ser usado
para otros, como podría hacerse en máquinas de propósito general. Finalmente, la naturaleza
de los materiales usados en el sistema de producción es inflexible. Un sistema de
automatización está diseñado alrededor de cierto tipo de entradas, y puede no ser posible la
sustitución de otras entradas sin rediseñar el sistema. Por ejemplo, si se usa aluminio como
materia prima para una parte en particular, no sería posible sustituirlo por plástico como
materia prima y seguir usando el mismo sistema de automatización.

Un riesgo inherente en los sistemas integrados a gran escala es el de una interrupción


en cualquier punto del proceso. Si se usan varias máquinas de propósito general, la
interrupción de una no detendría la producción, ya que el trabajo podría transferirse a otra
máquina similar. Sin embargo, con la automatización, cada uno de los pasos del proceso está
integrado, y una interrupción en cualquier punto del sistema detendría todo el proceso. Por
esta razón debe ponerse más énfasis en el mantenimiento especializado que en el caso de los
sistemas de producción convencionales.

DISEÑO DEL PRODUCTO


El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de
operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y
viceversa. La función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos
productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones
existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el
proceso de diseño de nuevos productos así como su interacción con las operaciones.
El enfoque primordial será sobre el diseño de productos manufacturados. Sin
embargo, es posible definir un producto como el resultado de la función de operaciones y
esto puede ser un bien o un servicio.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de
decisiones de operaciones. Por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben
coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área queda
integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones
y mercadotecnia, la estrategia de mercado y la estrategia del producto se pueden integrar
con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de
trabajo y calidad.

La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia


empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos
completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán
nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos
productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las
decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al
tener una participación activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de
apoyo externo de etapa 4, en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.

El diseño del producto es un prerrequisito para la producción, al igual que él


pronostico de su volumen. El resultado de la decisión de diseño del producto se transmite a
operaciones en forma de especificaciones de producto. En estas especificaciones se indican
las características que se desea que tenga el producto y así se permite que se proceda con la
producción.

Esto se divide en tres partes importantes. Primero se estudia el proceso del diseño de
productos nuevo. El enfoque que se presenta es que el diseño del producto tiene una
naturaleza interfuncional y requiere de un amplio grado de cooperación entre las funciones
organizacionales. La segunda parte presenta un modelo de interacción entre el producto y el
proceso que enfatiza la importante relación entre los diseños del producto y del proceso. En
la tercera parte se estudian tanto la variedad de los productos como el efecto de tener
muchos productos sobre las operaciones.

ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de nuevos


productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la
tecnología o uno de naturaleza interfuncional.

Impulso del mercado. De acuerdo con este enfoque, "se debe fabricar lo que se puede
vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando
muy poca consideración a la tecnología existente y a los procesos de operaciones. Las
necesidades del cliente son la base primordial (o única) para la introducción de nuevos
productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a través de la
investigación de mercados o la retroalimentación de los consumidores. Después se producen
estos productos.

Impulso de la tecnología. Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer".
De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de producción,
con poca consideración al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y
"vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso
de la tecnología y la simplicidad en los cambios de operaciones. A través de un enfoque
agresivo en investigación y desarrollo, y en operaciones, se crean productos de tipo superior
que tienen una ventaja "natural" en el mercado.

Interfuncional. Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza
interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia, operaciones, ingeniería y
otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del
mercado ni el de la tecnología, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado
entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del
consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología. El
enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados (véase Souder [1977]).
El enfoque también resulta más difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones
ínterfuncionales En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como
diseños de matriz o fuerzas de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de la
organización.

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Independientemente de cuál sea el enfoque organizacional que se utilice para el


desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos
productos son casi siempre los mismos.

Generación de la idea. Como se hizo notar antes, las ideas se pueden generar a partir del
mercado o a partir de la tecnología. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del
consumidor. Por ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo aumento para desayunos
que sea nutritivo y sabroso o la necesidad de un nuevo tipo de pintura doméstica que no se
desprenda de la pared. La identificación de las necesidades del mercado puede llevar
entonces al desarrollo de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas necesidades.
Por otro lado, las ideas también pueden surgir de la tecnología disponible o nueva. Cuando
Du Pont inventó el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de productos nuevos.
Ejemplos de otras tecnologías que han dado origen a nuevos productos son los plásticos,
semiconductores, circuitos integrados, computadoras y microondas. La explotación de la
tecnología es una fuente muy rica de ideas para nuevos productos.

Selección del producto. No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en
nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas:
1) el potencial de mercado, 2) la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con
Operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseño preliminar, se le
debe someter a los análisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas.
El propósito del análisis de selección de productos es identificar cuáles son las
mejores ideas y no el de llegar a una decisión definitiva de comercialización y producción de
un producto. Después del desarrollo inicial se pueden hacer análisis más extensos a través de
pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisión final de introducir el
producto. De esta manera, el análisis de selección dé productos puede tener una naturaleza
bastante subjetiva y basarse en información ciertamente limitada.

Se desarrollaron varios métodos para ayudar en el análisis del producto. Uno es un


método que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores
junto con un factor de peso específico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo con
una escala y se calcula una calificación total balanceada. Si la calificación total queda por
encima de cierto nivel mínimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para su
desarrollo posterior. En forma alterna, puede utilizarse el método para calificar productos en
orden de prioridad para su selección.

La idea de un nuevo producto también puede someterse a un análisis financiero


típico mediante el cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión. Para hacer esto,
es necesario estimar el flujo de efectivo de la inversión, y los ingresos y costos de las ventas
del producto en el futuro. En las etapas iniciales del desarrollo del producto puede ser difícil,
si es que no imposible, estimar el flujo de efectivo con una exactitud razonable debido a la
gran falta de seguridad que habrá sobre la aceptación en el mercado, los volúmenes, las
utilidades y los costos. Sin embargo, es necesario hacer las estimaciones lo más pronto
posible para poder sentir el potencial financiero de un producto. Estas estimaciones pueden
actualizarse si se dispone de mayor información. Los métodos para calcular las tasas internas
de rendimiento y los valores actuales a partir de los flujos de efectivo.

Diseño preliminar del producto. Esta etapa del proceso de diseño de un producto se
relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se
aprueba un diseño preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos
a pruebas adicionales y análisis. En el diseño preliminar se toma en cuenta un gran número
de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un
diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir
Operaciones. Los objetivos de diseño son, por supuesto, difíciles de satisfacer.

Como resultado de la selección del producto, solamente se define su esqueleto. El


diseño preliminar del producto entonces especifica por completo el producto. Por ejemplo,
suponga que se va a diseñar un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de
selección del producto se identificó una falla en los productos existentes en el mercado. Se
considera que se puede diseñar un radio con un desempeño superior a un precio medio si se
incorporan los nuevos avances en miniaturización electrónica. Si se puede construir este
radio se dará una considera-ble importancia a los esfuerzos de mercadotecnia. Ésta es toda
la información disponible cuando termina la fase de selección del producto.

Durante el diseño preliminar del radio, se tomarán varias decisiones de comparación.


El radio contendrá muchos componentes y cada uno de ellos influye tanto en el costo como
en el rendimiento. Más aún, el tamaño podría ser un problema si se supone que el radio debe
caber a la larga en gabinetes pequeños. Durante el diseño preliminar todas las decisiones de
compensación deben basarse en el objetivo del diseño: un radio con un precio medio cuyo
rendimiento sea superior. Como parte del diseño preliminar es probable que se construya
este radio en un laborato-rio para probar la integración y desempeño de los circuitos. Si las
pruebas tienen éxito, se harán dibujos del diseño preliminar.

Construcción del prototipo La construcción del prototipo puede tener varias formas
diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al
producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de
los automóviles nuevos.

En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda


probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar el servicio, si es necesario,
para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el
prototipo con éxito, se puede terminar el diseño definitivo y dar el servicio en franquicia y
desarrollarlo a gran escala.

Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonald's, comenzó con un restau-


rante prototipo en San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de
mucha limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el menú limitado, precios bajos y
así sucesivamente. Ray Kroc duplicó esta instalación casi al pie de la letra cuando comenzó
la expansión de la franquicia de McDonald's. El restaurante original fue, en efecto, una
instalación de servicio prototipo.

Pruebas Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial.
Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como
para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi
siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El
propósito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptación que
tiene el producto entre los consumidores. También se prueba el desempeño técnico del
producto en los prototipos. Por ejemplo, todas las aeronaves militares nuevas se prueban
mediante el uso de prototipos. Se pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y se les
prueba de manera extensa antes de que la administración apruebe el diseño definitivo del
producto. Los cambios de ingeniería que se inician como resultado de las pruebas en los
prototipos se incorporan entonces al paquete de diseño final.

Diseño definitivo del productor Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos
y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se
pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el
producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto
final. La atención se enfoca entonces en la terminación de las especificaciones de diseño para
que se pueda proceder con la producción.

Sin embargo, la investigación y desarrollo no sólo debe desarrollar especificacio-nes


de diseño para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de información para asegurar la
factibilidad de producir el producto. Este paquete de información debe contener detalles
relacionados con 1a tecnología de proceso, datos de control de calidad; procedimientos de
prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente
que el diseño del producto termine con un juego de especificaciones y nada más.
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta ahora, puede


considerarse como un embudo o filtro. Al principio se origina un gran número de ideas, sin
embargo sólo unas pocas se introducen con éxito en el mercado bajo la forma de productos.

Su estudio de la mortalidad de ideas de nuevos productos en 51 compañías, indica


que solamente una de cada 60 ideas de nuevos productos dan como resultado un producto
exitoso. La mayor reducción, sin embargo, tiene lugar antes de iniciarse el diseño preliminar
del producto. De esta manera, es necesario dar gran importancia a la fase inicial de selección
del producto y al análisis que se relaciona con ella.

Debe notarse que el diseño de nuevos productos puede dar como resultado una gran
cantidad de interacción entre las distintas etapas. Por ejemplo, en la prueba de prototipos se
podría requerir un retorno a la fase del diseño preliminar o a la construcción de un prototipo.
En la práctica real, el proceso de diseño de nuevos productos no procede como secuencia
desde un inicio hasta el final; es posible saltarse algunos pasos y repetir otros varias veces.

El proceso de producción debe diseñarse en paralelo con el nuevo producto. Esto


implica que el diseño del proceso no debe esperar hasta que se termina el diseño del
producto sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseño del producto.

A veces, en la práctica, el diseño del proceso sigue al diseño del producto. Cuando
esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir.
Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en
el diseño del producto desde el comienzo. En esta forma, el diseño del producto y el diseño
del proceso pueden avanzar de manera simultánea.

Si las comunicaciones entre las funciones son efectivas, se diseñará un proceso de


producción efectivo, eficiente y totalmente flexible para las futuras operaciones. Además, las
buenas comunicaciones deben permitir que el producto entre a producción más rápido que
con un enfoque de diseño que haga que el diseño del proceso venga después del diseño del
producto.

La nueva tecnología afecta radicalmente el proceso de introducción de nuevos


productos. El diseño ayudado por computadoras (CAD, por sus siglas en inglés) y la
manufactura ayudada por computadoras (CAM, por sus siglas en inglés), permitirán que las
empresas aceleren en forma dramática el diseño de los productos y que desde el principio
éstos sean más fáciles de producir. La nueva tecnología también permitirá un proceso de
producción flexible para que se puedan hacer modificaciones con mayor facilidad. Esto
permitirá que las empresas "fabriquen un poco y vendan un poco" y después ajusten el
producto antes de fabricar un poco más. También se pueden lograr muchas más opciones y
variedades de los productos a través de una tecnología flexible conforme cambian las
necesidades del consumidor. Sin embargo, esta tecnología computarizada no resolverá los
problemas organizacionales sustanciales que deben resolverse. Estos problemas
organizacionales sólo se pueden manejar mediante una mayor cooperación interfuncional o
mediante cambios en la estructura organizacional misma, como se describe a continuación.

La competencia internacional también afecta al diseño de productos. Hoy en día es


necesario diseñar desde el principio los productos para mercados globales. En el pasado los
productos se diseñaban para el mercado doméstico y después se modificaban para su
exportación. Los productos de hoy en día, como automóviles, equipo electrónico y
herramientas, se diseñan para un mercado global desde el comienzo. Esto significa que las
distintas plantas de manufactura de todo el mundo fabricarán el mismo producto. El diseño
mundial de los productos se controla desde un solo lugar.

PROCESO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

Dorothy Leonard-Barton (1987) identificó al proceso de desarrollo de tecnología


como uno que con frecuencia presenta desalineamientos. Sin importar lo excelente de la
planeación avanzada ni de la tecnología, resulta muy frecuente que ocurran fallas de
alineación entre el diseño del producto y operaciones. Basándose en su estudio de diez casos
completos, Leonard-Barton identifica tres tipos de fallas de alineación: fallas de alineación
en la tecnología, en la infraestructura y en los sistemas de compensación.

La falla de alineación en la tecnología se presenta cuando operaciones no puede


fabricar el producto diseñado por investigación y desarrollo. Esto ocurre cuando las
tecnologías son nuevas o no se han comprobado o no se comprenden bien. Operaciones
también puede tener una infraestructura que no esté alineada con el nuevo producto en
términos de habilidad en la mano de obra, sistemas de control, aseguramiento de calidad y
organización. Por último, los sistemas de compensación podrían reforzar el uso de la
tecnología actual en lugar de los nuevos procesos que se necesitan.

Para resolver estos problemas en el desarrollo de la tecnología, se ha sugerido un


enfoque simultáneo entre investigación y desarrollo, producción y mercadotecnia. El
enfoque tradicional pasa por varias etapas o pasos. Se supone que la tecnología se
transferirá en etapas, como una estafeta entre investigación y desarrollo, operaciones y
mercadotecnia. Se trata de un proceso secuencial en donde cada una de las funciones
termina su trabajo antes de que la siguiente inicie el suyo.

Todas las funciones se involucran desde el comienzo, casi siempre mediante la


formación de un equipo de desarrollo de nuevos productos, tan pronto como se inicia el
desarrollo. En la primera etapa, investigación y desarrollo realiza el esfuerzo más
importante, sin embargo, las demás funciones también participan. Después de diseñar el
producto, investigación y desarrollo reduce sus esfuerzos, aunque no hasta cero, mientras
que operaciones asume el papel más importante. Por último, ventas toma la estafeta cuando
el nuevo producto se lanza al mercado. El enfoque tradicional se parece más a una carrera
de relevos mientras que el enfoque simultáneo es como el rugby. En una carrera de relevos,
cada uno de los corredores toma la estafeta durante cierta porción de la carrera. En rugby
todo el equipo corre por el campo en conjunto, empujando y jalando como grupo para hacer
avanzar el balón hacia la meta.
Peters y Waterman (1982) han hecho notar que las compañías con un nivel de
excelencia no intentan planear y controlar demasiado la innovación. Tienden a establecer
equipos autónomos que tienen independencia y autoridad significativas para alcanzar las
metas de nuevos productos que establece la gerencia. A estos equipos se les permite correr
riesgos, aprenden sobre la marcha, por ensayo y error. Este enfoque proporciona un amplio
grado de tolerancia en ambigüedades.

Imai, Nonaka y Takeuchi (1984) señalan el importante papel que tienen los
proveedores en la transferencia de tecnología. Los proveedores deben incluirse pronto y se
les debe consultar con regularidad en la solución de problemas de los nuevos diseños. Los
proveedores pueden proporcionar valiosos conocimientos con los que la empresa no cuenta.

Estos autores consideran además la transferencia de tecnología como un proceso de


aprendizaje. El aprendizaje debe darse en todas las funciones conforme se introduce el nuevo
producto. La forma de actividad dominante es el aprendizaje más que la planeación.
Además, la empresa debe deshacerse de sus costumbres anteriores para poder aceptar el
nuevo producto. Operaciones se considera no sólo como un sistema de producción sino
como un sistema social y un sistema de aprendizaje.

No deben desarrollarse todas las tecnologías por medio de equipos autónomos, Las
innovaciones grandes y complejas exigen el uso de una planeación elaborada del proyecto y
de sistemas de control además del uso de equipos de trabajo. Todavía hay participación para
el inventor independiente y para el empresario, en especial en las compañías pequeñas en
donde una sola persona puede ser la que manda. Los equipos de introducción de nuevos
productos son la mejor herramienta en las compañías de tamaño mediano y en las compañías
grandes de tipo burocrático en donde por lo general la cooperación interfuncional es débil.

INTERACCIÓN ENTRE EL DISEÑO DEL PRODUCTO Y EL DISEÑO DEL PROCESO

Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la


producción inicial. Sin embargo, los productos también se desarrollan y sufren cambios
durante su ciclo de vida; esto podría llamarse rediseño del producto. En esta sección se
enfocarán los procesos de innovación de los productos después de su introducción iniciar
con un énfasis especial en la naturaleza de la interacción entre los productos y los procesos.

Los productos se someten constantemente, en el uso, a rediseños e innovaciones.


Algunos buenos ejemplos son los automóviles, teléfonos y artículos domésticos. William
Abernathy estudió el fenómeno de la innovación de los productos y los procesos. Como
resultado de sus estudios, Abernathy y Townsend (1975) sugieren que la innovación de
productos y procesos casi siempre sigue estas tres etapas.

Etapa 1. La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante


ocasionado por la incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances
tecnológicos. El proceso de producción casi siempre se acopla a un bajo nivel de volumen y
tiene una naturaleza "poco coordinada". Casi siempre el producto se hace en equipo
genérico, el cual se puede cambiar conforme cambia el producto. Se puede describir la
situación tanto del producto como del proceso como una situación fluida. Las velocidades
de innovación en el proceso son altas y existe una gran diversidad de productos entre los
competidores. El proceso de producción mismo está muy poco coordinado entre las
distintas operaciones. Existen cuellos de botella y exceso de capacidad debido a la falta de
un flujo estable en el producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la flexibilidad,
que es el objetivo de esta etapa.

Aunque con frecuencia se piensa en términos de los productos físicos, la situación es


similar para los servicios. Por ejemplo, considérese la alta tasa de innovación inicial en las
organizaciones de mantenimiento de la salud, en los seguros automotrices y en las cadenas
de alimentos rápidos. En estos casos, tanto el producto como el proceso pasaron
inicialmente por una etapa de fluidez.

Etapa II. Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve
más intensa. Los administradores de operaciones responden con una mayor conciencia del
costo. El resultado es una mejor integración del flujo del producto, tareas más
especializadas, mayor automatización y más estricta planeación y control de la producción.
El proceso se caracteriza mejor en esta etapa mediante el término "islas de mecanización".
Algunos subprocesos pueden volverse altamente automatizados con equipo de proceso muy
especifico, mientras que otros siguen dependiendo del equipo genérico. Dicha
automatización no puede ocurrir, sin embargo, hasta que la vida de los productos sea lo
bastante madura como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos diseños de
producto estables. Esta etapa podría describirse mejor con la frase "estandarización del
producto y del proceso con una automatización cada vez mayor".

Etapa III. Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve aún


más fuerte. Se requiere una mayor estandarización y se enfatiza la reducción de costos,
mientras se mantienen estándares aceptables de servicio y calidad. En este punto, el proceso
se vuelve altamente integrado y automatizado. Es probable que un cambio en cualquiera de
las partes tenga impacto en todo el proceso puesto que el producto y el proceso se vuelven
interdependientes y es difícil separarlos. Los cambios adicionales en el producto son
extremadamente difíciles y costosos. El cambio surge más lentamente pero puede también
originarse en alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno o del
mercado. Algunos ejemplos de procesos que se encuentran en esta etapa de desarrollo son
las líneas de ensamble de automóviles, las plantas químicas, las procesadoras de alimentos y
los servicios de alto volumen como la seguridad social, la medicina social y la compañía
telefónica.

En tanto la innovación del producto declina al madurar éste, la innovación del


proceso se incrementa una vez que el producto se estandariza. En la etapa de madurez,
ambos tipos de innovaciones caen conforme el producto y el proceso se van entrelazando y
se hace más difícil cambiarlos.

Las etapas tradicionales de desarrollo del producto requieren de cierta modificación


para adaptarse a la automatización computarizada más flexible de hoy en día. El CAD/CAM,
CIM y la robótica proporcionan una mayor amplitud de cambios en los productos y
automatización en las tres etapas. Sin embargo, la automatización flexible tiene sus límites y
no puede extenderse a todos los volúmenes y grados de estandarización de los productos.
Por lo tanto, las tres etapas se dan, y aun cuando las fronteras entre ellas se difuminan, las
etapas pueden ocurrir de manera más rápida y la automatización puede utilizarse en mayor
grado en cada una de ellas.

ANÁLISIS DEL VALOR

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se


producen para seguir siendo competitivos. La innovación es una necesidad básica en todo lo
que se hace. El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente
de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios.

El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine
costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o del servicio. Su objetivo es
satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el
menor costo posible. El análisis del valor también es un enfoque organizado para analizar los
productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y técnicas.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un término


absoluto que se expresa en pesos y centavos y que mide los recursos que se utilizan para
crear un producto o servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los
materiales y los costos indirectos. El valor, por otro lado, es la percepción que tiene el
cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la
calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor
es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto, el
valor de un producto se puede mejorar incremen-tando su utilidad para el cliente con el
mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante
la eliminación de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor.

En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos o definiciones:

Objetivo: El propósito por el que existe el producto o servicio.


Función básica: Una función básica1 si se elimina, haría que el producto dejara de te-ner
utilidad en términos de su objetivo.
Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una función básica
debido a la manera en que se diseñó el producto en particular.

Por ejemplo, al abrir una lata se puede tener lo siguiente:

Objetivo: Sacar el contenido.


Función básica: Abrir la lata.
Funciones secundarias: Cortar la tapa.

Para poder retirar el contenido de una lata es necesario abrirla, por lo tanto "abrir la
lata" es una función básica. Sin embargo, existen otras maneras de sellar una lata, que
incluyen el uso de una rosca o de una tapa de plástico. En estos casos la función secundaria
cambiaría debido a que se utiliza un enfoque diferente para lograr la función básica. Lo
importante del análisis del valor es identificar las funciones básicas y secundarias. Como
ejercicio trate de identificar las funciones básicas y secundarias de una engrapadora y una
tasa.

El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeación, información,
diseño creativo, evaluación e implementación. La etapa de planeación comienza al orientar a
la organización hacia el concepto del análisis del valor. Se informa a las gerencias alta y
media del potencial de análisis del valor y de los procedimientos involucrados para que
puedan dar el apoyo necesario. Después se forma un equipo de análisis del valor formado
por aquellos afectados por los cambios potenciales. En una organización de manufactura
esto podría incluir al personal de diseño, ingeniería, ingeniería de producción, compras,
control de calidad y contabilidad. Después se capacita al equipo y se le da un campo de
trabajo para definir qué cambios al producto se tomarán en consideración y algunos de los
resultados que se esperan, por ejemplo una reducción del 10% en los costos con el mismo
rendimiento en los productos. El equipo está ahora listo para iniciar el análisis.

La fase de información del estudio comienza al identificarse el objetivo del producto


o del servicio, las funciones básicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen
normalmente con dos palabras: un juego de verbo y sustantivo como en el ejemplo anterior.
En este caso las funciones que se consideran corno esenciales para la producción del servicio
que da la oficina son la recepción de las reclamaciones, el procesamiento de las
reclamaciones y el pago de las mismas. También se identifican las funciones secundarias pero
éstas pueden cambiarse o eliminarse si se puede dar un valor mejorado.

Como una manera de iniciar el análisis se determina también el costo de cada función
primaria y secundaria. Después, el equipo busca la manera de consolidar funciones
secundarias, revisarlas o eliminarías mientras se mejora la relación de valor.

La tercera fase del análisis del valor busca generar opciones creativas, Por ejemplo,
podría ser posible reorganizar la oficina de reclamaciones y reducir la necesidad de ordenar
el correo o puede comprarse equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas de
procesamiento. Durante esta fase debe mantenerse una atmósfera abierta y de innovación en
el equipo para no asfixiar las ideas.

En la etapa de evaluación se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la


contribución que dan al valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del
producto o del servicio. El plan resultante lo ponen en operación los miembros del equipo y
la administración. Por lo general, es mejor formar desde el principio un equipo con la gente
que tendrá que llevar a cabo los resultados del estudio de análisis del valor. Esto genera
entusiasmo y compromiso en el proceso de implementación.

El análisis del valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto


en relación con su costo. El análisis del valor es como un presupuesto con base cero en el
hecho de que se examina cada función del producto en busca de su posible eliminación o
mejoría. No se da nada por sentado. Los resultados pueden ser bastante dramáticos: casi
siempre se obtiene una mejora de valor de más del 10% y en ocasiones hasta del 50% o más.

VARIEDAD DE PRODUCTOS
Sé han estudiado los problemas de diseño y rediseño de un producto individual. En
esta sección se analizarán las decisiones del diseño del producto en el caso de varios
productos. La pregunta clave que se plantea es: ¿Qué tanta variedad de productos resulta
suficiente?

El tema de la variedad de productos debe considerarse tanto desde el punto de vista


mercadotécnico como del de operaciones. En ambos casos existen ventajas y desventajas en
el hecho de tener un gran número de productos.

Desde el punto de vistas de mercadotecnia, la ventaja de tener un gran número de


productos es la posibilidad de ofrecer más opciones a los clientes. Con frecuencia,
mercadotecnia alega que las ventas pueden caer si la empresa no ofrece tantos productos
como sus compren dores. Los gerentes de mercadotecnia también pueden pedir una línea de
productos completa para satisfacer casi todas las posibles necesidades de los clientes.

Sin embargo, una amplia variedad de productos también hace difícil la función de
mercadotecnia. Demasiados productos pueden confundir al cliente, que podría no diferenciar
productos similares. Se hace más difícil capacitar a los vendedores y la publicidad es más
costosa y menos enfocada cuando existe tina mayor variedad de productos. Por lo tanto, es
posible que una excesiva variedad de productos ocasione una disminución del incremento de
las ventas e incluso una disminución de las ventas mismas. Sin embargo, los gerentes de
mercadotecnia con frecuencia tienden a preferir una mayor variedad de productos.

Desde el punto de vista de operaciones, una amplia variedad en los productos se


considera como algo que ocasiona mayores costos, mayor complejidad y dificultad para
especializar al equipo y a la gente. La situación ideal para operaciones con frecuencia es
aquella en la que existen pocos productos con alto volumen con configuraciones de
producción estabilizadas. Los gerentes de operaciones con frecuencia prefieren menor
variedad en los productos.

Con base en lo anterior1 es posible formular una teoría económica de la "variedad


del producto. Se ha dicho que una amplia variedad del producto puede ocasionar una
disminución de los incrementos en las ventas. Al mismo tiempo, una mayor variedad en los
productos ocasiona mayores costos unitarios de producción, junto con el efecto resultante
en las utilidades. Por lo tanto, se puede inferir la teoría de que existe una cantidad óptima en
la variedad del producto que da como resultado un máximo de utilidades, Tanto el exceso
como la falta de variedad en los productos ocasionará menores utilidades.

Al utilizar esta teoría, uno de los problemas importantes es el análisis de una línea de
productos dada para determinar si existen o no demasiados productos. Este análisis hace
surgir de inmediato el problema de cómo asignar costos fijos a las líneas de productos.

A corto plazo se dice que mientras un producto contribuya a los gastos indirectos y a
las utilidades, se le debe retener. A corto plazo, lo único que se necesita es que el producto
cubra sus gastos variables sin cubrir nada de los costos fijos. Aunque este razonamiento es
correcto, puede ocasionar la peligrosa práctica de conservar los productos a largo plazo
también, donde no se aplica el razonamiento del corto plazo. Por lo tanto, con excepción de
circunstancias especiales, es mejor conservar sólo los productos que cubran su costo
completo, incluyendo los gastos indirectos que se les hayan asignado. Esto es difícil de
aceptar para los administradores, debido al efecto inmediato de ajustar un producto que
tenga un margen de contribución positivo para reducir las utilidades. Sin embargo, conforme
se reduce el inventario, se cobran las cuentas por cobrar y se reducen los gastos indirectos, y
también se mejoran las utilidades a largo plazo. El hecho de que los gerentes deseen
utilidades a corto plazo con frecuencia origina la existencia de líneas de productos infladas y
a la larga, menores utilidades.

Herbert Woodward (1976) ilustra el problema con una historia sobre la proliferación
de los productos:

Hace algunos años, una de nuestras compañías en operación eliminó una línea de
máquinas neumáticas portátiles de desplazamiento positivo que tenía un volumen de ventas
anual de aproximadamente 500000 dólares. Aunque la línea era una compañera natural de
otra mucho más grande y bien establecida de equipo operado por ventiladores, y se había
hecho un esfuerzo prodigioso para hacerla funcionar, no había producido dinero y sus
perspectivas de éxito eran pocas. Por último, se tomó la dolorosa decisión de vender la línea
por una cantidad nominal. El comprador fue uno de los empleados, que la estableció como
una empresa separada que con el tiempo comprobó un éxito moderado.

Los efectos benéficos de la venta en la operación de la compañía fueron sustanciales


y casi instantáneos El balance general mejoró dramáticamente puesto que se cobraron las
cuentas por cobrar restantes, se eliminó el inventario y -al no comprar más material-
disminuyeron las cuentas por pagar. Las ganancias mejoraron más de lo que la eliminación
de esta línea relativamente menor parecía justificar. La alta gerencia no sólo se dio cuenta de
la gran cantidad de atención y esfuerzo que exigía esta actividad de casi todas las personas
de la compañía matriz. La línea de productos tenía un costo indirecto
desproporcionadamente alto, sin embargo las cifras no lo mostraban.

Las ventajas de la simplificación son difíciles de cuantificar, pero son reales. A pesar
de todo lo que pueden hacer las computadoras para hacer posible una gama de control más
amplia, no existe mejor camino para la eficiencia que eliminar por completo la complejidad,
casi siempre reduciendo el negocio a un tamaño más pequeño y más manejable.

DISEÑO MODULAR

El problema de la variedad de productos no sólo requiere de un análisis de las líneas


de producto, sino también de cierta manera de limitar y controlar el número de productos. El
concepto del diseño modular es uno de los enfoques para este problema (véase Starr
[1965]).

El diseño modular hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y1
al mismo tiempo, una variedad de componentes baja. La idea fundamental es desarrollar una
serie de componentes básicos para los productos (o módulos) que se puedan armar en gran
número de productos diferentes. Para el cliente, aparentemente existe un gran número de
productos diferentes. Para operaciones existe sólo un número limitado de componentes
básicos.

El control del número de componentes diferentes que forman los productos tiene
gran importancia para operaciones, puesto que esto hace posible producir con mayor
eficiencia para lograr volúmenes mayores y también permite la estandarización de procesos y
equipo. Un gran número de variaciones en los productos incrementa mucho la complejidad y
el costo de las operaciones.

El diseño modular ofrece una manera fundamental de cambiar el enfoque de diseño


del producto. En lugar de diseñar cada producto por separado, la compañía diseña
productos alrededor de módulos de componentes estándar. Si se hace esto, la línea de
productos debe analizarse con cuidado y dividirse en módulos básicos. Los módulos
comunes deben desarrollarse de manera tal que puedan servir a más de una línea de
productos y es necesario eliminar las sofisticaciones innecesarias en los productos. Este
enfoque permitirá una gran variedad de productos, pero se reduce el número de variaciones
innecesarias en los mismos.

La manera normal de desarrollar los productos es diseñar cada uno de ellos por
separado sin poner mucha atención en los demás productos de la línea. Se optimiza cada
producto pero no se optimiza la línea de productos como un todo. El diseño modular
requiere de un enfoque más amplio de las líneas de productos y puede exigir cambios en los
productos individuales para optimizar la línea de productos en su totalidad.

El enfoque de diseño modular se puede ilustrar mejor con un ejemplo. Un grupo de


estudiantes de la universidad de Minnessota estudió las operaciones de un gran fabricante de
camas, que tiene una compañía que produce dos mil combinaciones diferentes de colchones.
El equipo descubrió que el 50% de estas combinaciones significaba sólo el 3% de las ventas.
Los estudios de mercado demostraron que esta gran variedad de productos no era ventajosa
para mercadotecnia. Al mismo tiempo, la variedad había incrementado los costos. Por lo
tanto, se sugirió la producción modular como una manera de ajustar la línea de productos.

Con base en las ideas del diseño modular, se produciría una línea de productos de
colchones con cuatro tamaños básicos: individual, matrimonial, queen y king size. La
construcción interna de los colchones se limitaría a unos cuantos acomodos de los resortes y
a espesores del recubrimiento. Se utilizaría una variedad moderada de forros en los
colchones para satisfacer las preferencias de color y tipo de diseño de los consumidores. El
resultado sería un número de colchones muy reducido en sus componentes pero con una
cantidad sustancial de variedad para los clientes. Por ejemplo, con cuatro tamaños de camas,
tres tipos de construcción de resortes, tres tipos de espumas plásticas y ocho cubiertas
diferentes, sería posible una cantidad de 288 colchones diferentes.

4 X 3 X 3 X 8 = 288 combinaciones

No se producirían todos los colchones, puesto que algunos podrían resultar


inaceptables para los clientes (por ejemplo, resortes costosos con recubrimientos delgados).
Aunque siguen existiendo muchas combinaciones de producto en el ejemplo, se limitó el
número de componentes.
El equipo sugirió que mercadotecnia, operaciones e ingeniería se reunieran para
definir los componentes básicos que se fabricarían, así como las combinaciones de producto
deseadas. También se sugirió que la compañía se adhiriera rigurosamente a estos
componentes una vez que se tomara la decisión, quizás haciendo una revisión periódica una
vez al año. El equipo no sólo se enfrentó al problema de la proliferación de productos, sino
que al utilizar el concepto de producción modular conservó las ventajas de la variedad de
productos.