UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS Innovacién, Valores y Liderazgo VICE RECTORIAACADEMICA, ‘SISTEMA UNIVERSITARIO DE EDUCACION PRESENCIAL PERIODICO 2° MANUAL GERENCIA ESTRATEGIA CA DE NEGOCIOS rs COMPILACION REALIZADA | * % SOLICITUD DE LA UMH POR: STER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS CLEOPATRA DUARNTE GALVEZ JUNIO 2009 Modalidad de Educacion a DistanciaUniversidad Metropolitana de Honduras Stone Universtaro de Bdcaciin a Dictnote Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios INDICE CONTENIDO PAGINA Introducci6n General i | Capitulo | EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Diagnéstico parcial de salida 5 Introduecién 5 Objetivos del Capftulo 8 i Temas y sub-temas del capitulo 6 | Glosario 40 ‘Sugerencias de lectura 44 Evaluaci6n formativa y diagnéstico final 42 | Trabajo practico sugerido al maestro 43 Estrategia de estudio 43 Capitulo | ANALISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO i Diagnéstico parcial de salida 46 | introduccién 46 Objetivos del Capitulo 47 | Temas y sub-temas del capitulo 48 | Glosario 94 i ‘Sugerencias de lectura 94 | Evaluacién formativa y diagnéstico final 95 { Trabajo practico sugerido al maestro 96 | Estratagia de estudio 96 | Capitulo It EVALUAGION DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA COMPANIA Diagnéstico parcial de salida 98 Introduccion 99 Objetivos del Capitulo 100 ‘Temas y sub-temas del capitulo 100 Glosario 137 | Evaluacién formativa y diagnéstico final 138 | Trabajo practico sugerido al maestro 139 | Estrategia de estudio 139 | Capitulo IV | CONSTRUCCION DE UNA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES UNA ESTRATEGIA DE NIVEL DE NEGOCIOS Diagnéstico parcial de salida 141 } Introduccién 142 | Objetivos del Capitulo 143 Temas y sub-temas del capitulo 143 |Universidad Metropoiana de Hon danas Sistema Unverstarto de Bucctén a Distancia | Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios Glesario 174 Evaluacién formativa 175 | Diagnéstico parcial de salida 176 1 ‘Sugerencia de lectura complementaria 175 | Trabajo practico sugerido al maestro 176 | Estrategia de estudio 177 | Capitulo V ESTRATEGIAS EN ACCION Y PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION | ESTRATEGICAS | Diagnéstico parcial de salida 178 | Introduccion 179 | Objetivos def Capitulo 179 | ‘Temas y sub-temas del capitulo 180 | Glosario 199 Evaluacién formativa Diagnéstico final 199 Trabajo practico sugerido al maestro 200. Estrategia de estudio 200 Bibliografia General 202 | | |Universidad Metropolitana de Honduras ‘Staten Untverstaro de Educaci 2 Distancla ‘Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios INTRODUCCION GENERAL Un nuevo instrumento se presenta a ustedes para que facilite sus aprendizajes en la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios, el cual fue elaborado con la firme voluntad de aportar conocimientos valiosos para su formacién, asimismo se garantiza que fue estructurado segiin los lineamientos proporcionados para preparar materiales de estudio bajo la modalidad a distancia, Este documento consta de cinco capitulos. En el primer capitulo se muestra como se desarrolla el proceso de Administracién Estratégica, en el segundo, cémo se realiza un analisis industrial y competitive en el tercero, se complementa el tema del andlisis del sector industrial, haciendo un diagnéstico acerca de las fortalezas y recursos competitivos de la empresa. En el cuarto capitulo se presenta ta descripcién de las estrategias genéricas de: Liderazgo en costo, Diferenciacién y Segmentacién de mercado, y finalmente en el capitulo quinto se enumeran una serie de estrategias con el propésito de ampliar el horizonte de planeacién estratégica. Es de hater notar que lo éxpresado en este material es una adaptacién de las obras de los académicos: Thompson y Strickland, asi como de Hill y Jones cuyos textos estan debidamente citados en las bibliografias de cada capitulo, asi como de la bibliografia general. La sugerencia mas importante que hago a los estimados docentes es que se armen de varios estudios de caso que puedan aplicar para andlisis en el aula. Los textos citados de los anteriores autores contienen varios ejemplos, Para Consultas y sugerencias sobre la tematica abordada en este documento tanto los estudiantes como los docentes pueden comunicarse al correo: presencial_umh@yahoo.com i@ Universidad Metropolitana de Honduras Sista Universitario de Ecoctin a Digeacla Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios OBJETIVOS ESPECIFICOS La asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios persigue lograr los objetivos siguientes: ‘Conocer los fundamentos basicos de la planeacién estratégica, 2. Conocer el marco tedrico detalladamente para preparar un Plan Estratégico para Negocios, 3. Aplicar los principios de la planeacién estratégica para la elaboracién y evaluacién del Plan Estratégico. El contenido sintético propuesto es el siguiente: 1. Funciones del proceso de planeacién estratégica, 2. Evaluacién dela filosofia del negocio, 3. Identificacién de problemas y oportunidades del Negocio, 4. Elaboracién de Objetivos funcionaies, 5. Metodologia para determinar el Mercado Meta, 6. 7. 8. 9. Estrategias de Diferenciacién y posicionamiento, Estrategias del producto, marca y empaque, Estrategias de venta, Presupuestacién 10. Evaluacién del Plan. Para contribuir con el proceso de aprendizaje de los estudiantes, se recomiendan las siguientes condiciones metodolégicas a seguir para aprovechar de mejor forma el curso. De forma puntual se brindan los siguientes lineamientos metodolégicos: 4. Lea en forma global todo el contenido de cada tema, ello le proporcionaré una Visién de conjunto det mismo. 2. Estudie el contenido de cada tema por partes (sub-titulos) y en funcién de los objetivos especificos 3. Desarrolle los casos, tareas y auto evaluaciones que se le indican, si no es capaz de resolverlos positivamente, debe estudiar nuevamente los contenidos.e Universidad Metropolitana de Honduras ‘Sietema Universitari de Bévcacisn a Distance ‘Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios 4. Comente con el tutor sus dudas y acidrelas con é! 0 ella. 5. Debe presentar las practicas o guias en forma nitida y escrita con ldpiz tinta, letra fegible, o en computadora si el tutor asi lo requiere. 6. Debe presentarse puntualmente a las sesiones de tutorias, llevar por escrito las dudas y mostrar disponibilidad para trabajos grupales o individuales que el tutor desarrolle en el aula | 7. Debe incrementar sus conocimientos consultando otra bibliografia disponible.& Unbversidad Metropottana de Honduras Sistema Universtaro de Educacién a Distancia Manual dela asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios CAPITULO 0 | EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA |@ Universidad Metropotana de Honduras Sistema Unverstaria de Edcactén a Distancia ‘Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios Con el propésito de conocer el grado de conocimiento sobre el tema a tratar en el presente capitulo, deberd dar respuesta a las preguntas que se le formulan a continuacién: 1. Cudles cree pueden ser los signos mas confiables de una buena administracién? 2. Cudles son las tareas de la administracion estratégica? 3. Serd la administracién estratégica un proceso continua o un acontecimiento finito? 4. Quién debe desempefiar la administracion estratégica? 5. Cudles seran los beneficios de administrar esiratégicamente a una compatiia. 2INTROBUCCION Crear. implantar y ejecutar las estrategias de una empresa constituyen el corazén y el alma de la administracion en una empresa de negocios. La estrategia de una compaiiia es el "plan de accién” que tiene la gerencia para posicionar a la empresa en el mercado, conducir sus operaciones, competir con éxito, atraer y satistacer a los clientes y lograr los objetivos de la organizacién. Al crear un curso estratégico, la administracién expresa que “entre todas las trayectorias y acciones que podria elegir, ha decidido seguir esta direccién, pensahdo en los mercados y en las necesidades de los clientes, en competi y utilizar todos los recursos y energias disponibles al efecto” Es nuestra intencién que no extrafie el término administracién estratégica con planeacién estratégica, recuerde que la planeacién es la primera y fundamental funcién administrativa, sin ella no podremos disefiar una senda o un camino para andar. Administrar estratégicamente alude sin lugar a dudas a la existencia de un Plan Estrates proceso bésico de la Administracién estratégica y describe de forma general cinco que es nuestra meta en este curso. En este primer capitulo se aborda el tareas: Crear la visién estratégica, establecer objetivos, determinar estrategias, impiementarlas y evaluar el seguimiento de las mismas, para comprobar el logro de objetivos 0 hacer los ajustes que sean pertinentes en el momento oportuno.Universidad Metopottana de Honduras ‘Sista Universitario de Educa a Distancia Manual de (a asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios Es asi, que en la segunda mitad de este capitulo se concentra el contenido en el desarrollo mas especifico de las tres primeras tareas, ya que son las que ocupardn la atencién y desempefio en este curso de manera fundamental. Asimismo, se presentan las clases de decisiones estratégicas que se toman en cada nivel de la administracién los principales factores determinantes de la estrategia de una compatiia, Finalmente, se analizan los vinculos entre la formulacién de la estrategia y la ética; ademas, algunas pruebas para determinar sila estrategia que proponga sera ganadora. | Definir a que se hace referencia con la expresién “Administracién Estratégica”. Advertir acerca de los signos mas confiables de una buena administracién. Describir las cinco tareas fundamentales de la administracién estratégi Identificar quien desempefia las tareas de administracién estratégica en la Rea empresa. Concluir acerca de los beneficios de un enfoque estratégico en la administracion. e 6. Explicar como se desarrolla una visién estratégica y una mision. 7. Explicar y detallar el establecimiento de objetivos. 8. Explicar como se ctea una estrategia. 9. Describir los factores que modelan la estrategia. 10. Vincular a la estrategia con la ética y la responsabilidad social 14. Identificar las pruebas de una estrategia triunfadora. CONCEPTUALIZACION BASICA: Administracién Estratégica: se refiere al proceso administrativo de crear una visién estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, asi como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo en la visién, en los objetivos, en la estrategia y en ejecucién Estrategia: Es el plan de accién de una compafiia, elaborada por la administracin para posicionar la empresa en su mercado, conducir sus operaciones, competir con éxito, | | | | atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetives de la organizacion.@ Universidad Metropotuana de Honduras Sista Untverarta de Edueacion a Distancia o Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios Estrategia es toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores en el manejo de una compafiia, Ninguna estrategia puede estar desvinculada de su modelo de negocio. Un modelo de negocio tiene que ver con los aspectos econémicos de ingreso-costo-beneficio de su estrategia, es decir con los flujos de ingresos actuales y potenciales que se generaran gracias a la oferta de productos de la Cia. y a los enfoques competitivos, la estructura de costos asociada y los margenes de ganancia o rendimientos de la inversién. Un modelo de negocio busca comprobar si determinada estrategia tiene sentido para la bisqueda de ganancias. (las Cias. punto com, de internet por ejemplo todavia no ‘comprueban su modelo de negocio) La creacién, la puesta en practica y la ejecucién de la estrategia son funciones administrativas esenciales por dos razones: A. Necesidad de modelar en forma proactiva como se llevaran a cabo los negocios de la compafiia. (rumbo, camino, guia). La falta de estrategia conscientemente elaborada constituye un elemento infalible para la inercia organizacional, la mediocridad competitiva, circulos viciosos internos y resultados deslustrados. B. Imperiosa- necesidad de modelar las decisiones y acciones independientes iniciadas por las diversas divisiones, departamentos, administradores y grupos de toda la Cia. En un plan de accién coordinado completamente compatible. Segun Thompson y Strickland en su obra “Administracién Estratégica’,- “una buena estrategia y una adecuada ejecucién de la misma son las sefiales mas confiables de una buena administracién’. No basta con el disefio de una estrategia brillante, es necesario ademas establecer los medios organizacionales para llevarla a cabo en forma eficaz, tampoco merece aplausos un gran esfuerzo para ejecutar una estrategia mediocre. Por supuesto, hay que cuidar los detalles fortuitos que puedan afectar una estrategia brillante, como por ejemplo los cambios en la tecnologia 0 en los costos. En realidad nada es justificacion. Et gerente debe vencer la adversidad. En esencia la creacién de una buena estrategia es desarrollar una posicién de mercado suficientemente poderosa y una organizacién capaz de producir un desempefio exitoso, a pesar de acontecimientos imprevistos, de ia poderosa competencia, de una sucesién de retrasos 0 de sorpresas en los costos, por consiguiente, fa razén fundamental para el empleo de estandares gemelos de creacién de una buena estrategia y una buena i j{SB Untrerided Meropttana de Honduras ‘Sotoma Universitaria de Bdwcaciin a Distancia Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios ejecucién de la misma para determinar si fa compafiia esta bien administrada es muy y mientras mejor precisa: mientras mejor concebida esté la estrategia de una compai se ejecute, mas probabilidades hay de que tendra un desempefio solido y de que muestre practicas de negocios envidiables. LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: De manera concreta se desarrollan cinco tareas para administrar estratégicamente los negocios, las siguientes: 1, Desarrollar una visién estratégica de hacia donde se dirige la organizacién - con el fin de proporcionar una direccién de largo plazo, y definir el tipo de organizacion que se esta queriendo construir, 2. Determinar objetivos- es decir, convertir fa visién estratégica en resultados esperados de desempefio que debera lograr la compatiia (la materializacion de ta visién), 3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados, 4, Poner en practica y-ejecutar fa estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva, 5. Evaluar el desempefio ¢ iniciar los ajustes correctivos en fa visién, la direccién a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en practica de la misma. La ejecucién competente de una estrategia bien concebida no sélo es Ia receta mas confiable para el éxito profesional, sino que también es la mejor prueba de la excelencia administrativa. 1. Concepto de visién estratégica: Una vision estratégica es un tnapa del futuro de la empresa que proporciona detalles especificos sobre su tecnologia y su enfoque al cliente, la geografia y ios mercados de producto que perseguira, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compafiia que la administracién esta tratando de crear. Una visién desglosa objetivos de negocios a largo plazo y da forma a la identidad de la ‘Compafiia. Sefiala una direccién particular y traza una senda estratégica para que ésta la recorra,© Universidad Mesropolitana de Honduras Sistema Universitario de Edheacion a Distancia Manual de ta asignatara de Gerencla Estratégica le Negocios Concepto de misién: a deciaracién de la misién de una compafifa suele centrarse en su perspectiva actual de los negocios “quiénes somos y qué hacemos", describe de manera general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus negocios. Diferencia entre una vision estratégica y una declaracién de la misién: Mientras la principal preocupacién de una visién estratégica consiste en saber “hacia donde vamos’, el término misién, tal y como se suele utilizar, tiende a referirse a la actual esfera de la accién de la empresa “quiénes somos y qué hacemos’ Las declaraciones de misiones de las empresas, a menudo se refieren a los productos y servicios actuales que ofrece, los tipos de clientes a los que sirve, las capacidades tecnologicas y de negocios con que cuentan.- Casi nunca expresan hacia dénde se dirige la empresa, y a su futura esfera de accién de los negocios y a sus planes por venir. En consecuencia, la distincién conceptual es muy notoria: una vision estratégica describe la futura esfera de accién en los negocios de una empresa (hacia dénde vamos) en tanto que la declaracién de la visién sefiala su actual esfera de accién en los negécios “quiénes somos y qué hacemos”. Por qué es importante una visién estratégica? Porque es insoslayable que la gerencia vea mas alla del presente y pensar estratégicamente en el futuro lo siguiente: 41. Cambios en las tecnologias, Cambios en las necesidades y expectativas de los clientes, y, 2 3. Prometedoras oportunidades de mercado 4 Estableci iento de objetivos: Los objetives son las metas de desempefio de una empresa, los resultados y los logros que se desean alcanzar. Funcionan como parametros para la evaluacién del progreso y el desempefio de la organizacién. E! propdsito de los objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visién estratégica y dé ia misién del negocio en indicadores de desempefio especificos, en resultados y consecuencias que la organizacién desea lograr. El establecimiento de objetivos crea un ambiente orientado a los resultados y existe muy poca o nula confusién interna acerca de lo que se debe lograr.@ Universidad Metropottana de Honduras Sistema Uniersiaro de Educactén a Diemcia Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negoclos Desde Ia perspectiva global de la compaiiia, se requieren dos tipos de criterios de desempefio: 1. Los que se relacionan con el desempefio financiero y, 2. Los que tienen que ver con el desempefio estratégico El logro de resultados financieros aceptables es decisivo, sin ellos peligra la aspiraci6n de jenestar a largo plazo y su cualquier empresa al logro de su visién, asi como su supervivencia. El logro de resultados estratégicos es particularmente valiosa e indispensable, porque el mejoramiento de fortalezas competitivas y una sélida posicién en el mercado a largo plazo, marcaré el éxito y permanencia de la empresa. ‘Sélida posicién del mercado requiere: situarse a la delantera de los competidores clave en cuanto a calidad del producto, el servicio al-cliente o la innovacién, ademés, llegar a tener costos generales mas bajos que los rivales, incrementar la reputacién de fa compariia con Jos clientes, alcanzar una posicién firme en.mercados. internacionales, ejercer liderazgo tecnolégico, conquistar una ventajas competitiva sustentable y lograr oportunidades de crecimiento atractivas. ‘Tanto ios objetivos financieros como los estratégicos deben basarse en el tiempo, es decir, establecer e! plazo de su logro. Los objetivos de corto plazo se enfocan en la necesidad de mejoramiento y resultados inmediatos. Los objetivos de largo plazo, motivan a los administradores a pensar en lo que se debe hacer ahora para colocar a la compafiia en la posicién deseada. Recuerde: Debe haber preeminencia entre fos objetivos de largo plazo ~ rara vez se prospera si se emprenden acciones para mejorar ef corto plazo en detrimento del desempefio a largo plazo. 3. Creacién de la Estrategi La estrategia de una compaiiia consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los administradores utiizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organizacién. La estrategia de una empresa responde a aspectos tan importantes como si debe la empresa _estar-concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado; si debe complacer a una amplia gama de clientes 0 enfocarse en un nicho de mercado en 10@ Universidad Mesropotiana te Honduras Sistoma Universitaria de Educacion a Distancia Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios particular; si debe desarrollar una linea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidades organizaciones Unicas; cémo debe responder a las preferencias cambiantes del comprador, qué tan grande debe ser el mercado geografico que tratara de cubrir; cémo reaccionaré a las nuevas condiciones dei mercado y competitivas, cémo lograra el crecimiento a largo plazo; en fin, una estratégica refieja las elecciones gerenciales entre las diversas opciones y es una sefial del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa. La creacién de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrative critico de COMO lograr los resultados propuestos, en vista de la situacién y de los prospectos de la ‘compatiia. Los objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio para lograrlos. La estrategia real de una compatiia es tanto proactiva (intencional y deliberada) como reactiva o de adaptacién. La estrategia debe modelarse y remodelarse a medida que los acontecimientos ocurran fuera y dentro de la misma, y conforme los activos y pasivos competitivos de la empresa evolucionan en formas que mejoren 0 empeoren su competitividad, Las estrategias de las empresas son en parte visibles y en parte ocultas a la vista de observadores externos. Recuérdese que las estrategias conciernen al cdmo: c6mo lograr el crecimiento del negocio, cémo satisfacer a los clientes, cémo superar la competencia de los rivales, como responder a las condiciones cambiantes de! mercado, cémo. administrar la parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizaciones necesarias, cémo lograr los objetivos estratégicos financieros, etc. ‘Qué es lo que debe contener la estrategia de una compafiia? Toda estrategia define como ya se ha mencionado, el patrén de acciones y de enfoques de negocios que la empresa, tales como: 7 Acciones 0 iniciativas planificadas para vencer a sus rivales, 7 Acciones para diversificar la base de ingresos de la empresa e incursionar totalmente en industrias 0 en nuevos negocios, @ Acciones para reforzar la base de recursos y las habilidades compatitivas de la compafiia, TTUniversidad Metropolitana de Honduras ‘Sistemas Universtaro de Educacén 2 Distancia Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios 7 Acciones y enfoques que definen cémo administra la compafia las actividades de investigacién y desarrollo, fabricacién, mercadotecnia, finanzas y otras actividades clave, > Acciones para aprovechar nuevas oportunidades o para defenderse de amenazas al bienestar de la compafiia, 7 Acciones para formar alianzas estratégicas y sociedades colaborativas, 7» Acciones para fusionarse con una compafiia rival o adquirila a fin de fortalecer la posicién de la empresa en el sector de los negocios, ¢ Acciones para alterar la cobertura geografica, y, 7 Acciones para responder a las circunstancias extemas cambiantes. Estrategia y espiritu emprendedor: La creacién de una estrategia es fundamentaimente una actividad de espiritu emprendedor, impulsada por el mercado y por el cliente; las cualidades esenciales son: un talento para capitalizar las oportunidades de mercado emergentes y las necesidades en evolucién de los clientes; una inclinacién hacia la innovacién y la creatividad; un deseo de tomar riesgos de manera prudente, y un fuerte sentido de lo que se necesita hacer para acrecentar y fortalecer los negocios, En sintesis, la elaboracién de la estrategia es en parte un ejercicio de espiritu emprendedor sagaz: representa una bisqueda activa de oportunidades para realizar nuevas. cosas o para hacer las cosas‘existentes de nuevas formas. Lo cierto es que los administradores siempre estén bajo una inmensa presién para elegir entre los acontecimientos que suceden en el ambiente exterior, aquellas sefiales que signifiquen nuevas oportunidades para la empresa, o amenazas para su forma actual de hater negocios. Una compafiia para tener éxito, debe asegurar que la estrategia y su modelo de negocio coincidan por completo con su ambiente presente y futuro, y para ello es necesario que los administradores muestren un espiritu emprendedor de primera clase. Son indicadores del espiritu emprendedor, la rapidez con que los administradores se adaptan a las condiciones cambiantes del mercado, la tenacidad con la que persiguen nuevas oportunidades de negocios, el grado con que hacen hincapié en la innovacidn exterior de la competencia, y la frecuencia con la que abanderan acciones para mejorar el desempefio organizacional. Los creadores de estrategias con espirity emprendedor tienden a ser pioneros o agiles seguidores que responden con rapidez y oportunidad a los, nuevos retos para construir empresas, deseosos de tomar riesgos prudentes y de iniciar 12 | |© Universidad Meropotiana de Honduras Sista Universitario de Ecocion a Distancia Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios estrategias precursoras. Por el contrario, las compafiias con deficiente espiritu emprendedor le tienen aversién a los riesgos y muestran cautela para no desviarse mucho de los enfoques probados y seguros de fa empresa. Las estrategias evolucionan: Hoy en dia, todas las empresas enfrentan momentos en los que necesitan adaptar sus estrategias a las condiciones cambiantes de la industria y de la competitividad, a novedosas preferencias y exigencias emergentes del comprador, a iniciativas de ‘empresas rivales para obtener una mayor participacién en el mercado, a la aparicién de nuevas oportunidades y amenazas, al avance de la tecnologia y a otros sucesos importantes que afectan a los negocios, resulta por lo tanto normal, ¢ incluso es necesario, que las estrategias de las empresas cambien, gradual o expeditamente, reactiva 0 proactivamente. En consecuencia, la creacién de la estrategia es un proceso en curso y ‘no un acontecimiento finito. La estrategia cambia por la necesidad de acciones tanto para mejorar la manera en que la empresa esta compitiendo en la actualidad, como para preparar los mercados y las condiciones de competencia futuros. Ya sea que la empresa adopte una postura reactiva © proactiva, los enfoques estratégicos que puede adoptar una empresa con la idea de prepararse para las condiciones futuras del mercado y-dominar las olas del cambio se expresan de la siguiente forma: ENFOQUES DE LA EMPRESA Reactivolseguidor Proactivo / lider Cambio rapido] Apurarse para | Alterar CONDICIONES | revolucionario ponerse ai dia y no | agresivamente la FUTURAS DEL | verse ahogado por | estrategia para | MERCADO las olas. hacer olas oy | | conducir el cambio. | ‘Cambio evolutivo | Revisar la estrategia | Anticipar ef cambio | gradual | de inmediato (ojaté | iniciar acciones no sea demasiado | estratégicas para tarde) montarse sobre la I cresta de las olas. 13@ Universidad Metopoliana de Honduras Sistema Unreretarta de Edwcacién a Distancia 3 Manual de la asignatura de Gereneia Estratégica de Negocios Plan Estratégico: El desarrollo de una visién y una mision estratégicas, el establecimiento de objetivos y la decisién acerca de una estrategia son tareas basicas para determinar la direccién Delinean el rumbo de la organizacién, sus objetivos de desempefio a corto y largo plazo, asi como las medidas competitivas y los enfoques internos de la accién que se utiizarén para lograr los propésitos. Juntos constituyen un PLAN ESTRATEGICO para enfrentar las condiciones de competitividad y de ta industria, las acciones previstas de los protagonistas clave de la industria, ast como los retos y temas que se erigen como un obstaculo al éxito de la compafiia. Un plan estratégico puede tomar la forma de un documento que describa la situacién econémica de la industria, los factores clave de éxito y los impulsores del cambio. Algunas compafiias circulan su plan estratégico entre sus administradores, algunas veces los mismos solo exhiben lineas generales. Mientras mas rapido cambie e! ambiente externo e interno de una organizacién, con mayor frecuencia tendrén que revisarse sus planes estratégicos a corto y a largo plazo; quiz los cambios anuales ya no resulten apropiados. En el mundo actual los ciclos de vida de la estrategia, en vez de alargarse, cada vez se acortan més. 4, Puesta en practica y ejecucién de la estrategia: Las tareas administrativas de poner en practica y ejecutar la estrategia elegida implica una evaluacién de lo que se necesitaré para desarrollar las habilidades dela organizacién y asi lograr en el momento oportuno los objetivos programados. La Administracién det proceso de la puesta en practica y la ejecucién de la estrategia es basicamente una tarea administrativa practica, cerca de la escena, que incluye los siguientes aspectos principales. 7 Construir una organizacién capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia, 7 Distribuir los recursos de la compafiia de manera que las unidades de ‘a organizacién encargadas de las actividades criticas dela estrategia y de la puesta en practica de las iniciativas estratégicas nuevas cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su trabajo de una manera exitosa, @ Establecer politicas y procedimientos de operacién que respalden la estrategia, 14 | |@ Universidad Metropotiana de Hondras Sistema Unwersterio de Educaciin a Distance ‘Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios @ evar a cabo una empresa recién escogida, 4 Motivar a las personas para que persigan con energia los objetivos que se han fijado, ‘@ Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se han fijado como objetivo, Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta en prdctica y ejecucion exitosas de la estrategia, Instalar sistemas de informacién, comunicacién y operacién que permitan que el personal desemperie sus papeles estratégicos de una manera efectiva y cotidiana, @ Instituir los mejores programas y practicas para un mejoramiento continuo, ‘7 Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en practica y seguir mejorando la forma en la cual se esta ejecutando la estrategia. La implantacién de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrative de llevar a cabo una estrategia recien elegida. La ejecucién de la estrategia se refiere al ejercicio administrative de supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar fa competencia con que se esté realizando y de mostrar un progreso medible en la consecucién de los objetivos propuestes, en ese sentido, todo administrador dabe preguntarse sobre qué debe hacer su area para llevar a cabs el plan estratégico de la mejor manera, y por lo tanto debe identificar los cambios internos que seran necesarios realizar para cumplir con el plan estratégico. 5. Evaluacién del desempefio, supervisién de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos: La evaluacién de! desempefio y del progreso de la organizacién siempre le incumbe a la admi racién, La obligacién de ésta es mantenerse en la parte superior de la jerarquia, decidir si las cosas se estén haciendo bien al interior de la compafiia_y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un desempefio inferior o un escaso progreso, asi como las circunstancias cambiantes externas, requieren acciones y ajustes correctivos en la direccién, objetivos y modelo de negocio a largo plazo de una empresa, y/o de su estrategia. 15 | | | | |Universidad Metropolitana de Hondaras ‘Slotoma Universitario de Eda a Distancia Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ES UN PROCESO CONTINUO, NO UN ACONTECIMIENTO FINITO La vision, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compaiiia a la puesta en practica nunca son concluyentes, la evaluacién del desempefio, la supervisién de los cambios en el medio que la rodea y los ajustes son pares normales y necesarios del proceso de administracién estratégica. La administracién estratégica es un proceso continuo que nunca termina, no un acontecimiento que inicia y termina, y que una vez se lleva a cabo, puede hacerse a un lado sin riesgo alguno. Los administradores tienen siempre presente la responsabilidad de detectar cuando los nuevos desarrollos requieren una respuesta estratégica y cuando no. Su labor es seguir el progreso, detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio de! mercado y del cliente e iniciar los ajustes. Esta es la raz6n por la que la tarea de evaluacién del desempefio y del inicio de ajustes correctivos es a la vez un comienzo y un final del ciclo de la administracién estratégica. La puesta en marcha y ejecucién de la estrategia tal vez no esté resultando como se pretendia, por lo que es necesario fa revisién y ajustes de presupuestos, en la politica, la reorganizacién, los ajustes de personal, la creacién de nuevas competencias y habilidades, las actividades y los procesos de trabajo reformados, los esfuerzos para ‘cambiar la cultura y las précticas de compensacién revisadas, son por lo comin acciones administrativas tipicas que tal vez sea necesario emprender para apresurar o mejorar la puesta en practica de la estrategia. La ejecucién eficiente de la estrategia siempre es el producto de una gran cantidad de aprendizaje organizacional. La puesta en practica de la estrategia es fundamentalmente un proceso orientado a la accion y a propiciar que las cosas sucedan; asimismo, las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparacién de presupuestos, de creacién de politicas, de motivacién, de creacién de una cultura y de liderazgo, son tareas clave para ese proceso. En general la administracién estratégica es un proceso con una gran interconexién, las fronteras entre las cinco tareas son conceptuales, no son vallas que impidan que algunas de ellas 0 todas se desempefien juntas El desempefio de las cinco tareas de la administracion estratégica, es responsabilidad del Director Ejecutivo de una organizacién, como el capitan de un barco, es el administrador més visible y mas importante de la estrategia. La responsabilidad primordial es guiar las tareas de formular y poner en practica un plan estratégico para toda la organizacién, no obstante, ios gerentes de produccién, mercadotecnia, recursos humanos, finanzas y de 16 | | |@ Universidad Meropotiana de Honduras Sistoma Unersteri de Edwccctin a Distancia Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios otros departamentos operatives también tienen importantes responsabilidades en la creacién de la estrategia y en su puesta en practica. DISENO DE LA ESTRATEGIA: EN QUE CONSISTE EL PROCESO Y QUIENES PARTICIPAN? EI proceso de disefio de Ia estrategia en la mayoria de las empresas tiende a tomar alguna de las cuatro formas siguientes: El enfoque del arquitecto en jefe: Cuando el propietario 0 el director ejecutivo, asume el Papel de estratega principal y empresario que moldea por si solo ta mayoria de los elementos principales de la estrategia. Aunque no significa que él sea el creador de todas fas ideas, sino el que coordina de manera personal el proceso y dejando su huella personal en la estrategia a seguir. Ejemplos: Dell Computer (Michael Dell) y Microsoft (Bill Gates). Enfoque de delegacién: En este caso, el administrador a cargo delega grandes Porciones de la formulacién de la estrategia a empleados de confiafiza, administradores de un nivel inmediato inferior responsables de unidades de negocios y departamentos clave, a una fuerza de trabajo de aito nivel compuesta por gente conocedora y talentosa reclutada de muchas. areas.de Ja.empresa, a grupos de trabajo auténomos que tienen autoridad sobre un proceso o funcién particular. Si bien los que delegan la estrategia dejan en menor medida su huella sobre élementos individuales de ésta, siguen ejerciendo por lo general un papel influyente en la creacién de sus elementos fundamentales y al mismo tiempo aprueban o eliminan cuestiones Particulares de la estrategia propuestas por los subordinados, Algunas desventajas de este enfoque son: # Su éxito depende del juicio sobre los negocios y de las habilidades para ia creacién de estrategias que tenga el personal de un nivel mas bajo. @ Envia una sefial equivoca: que el desarrollo de la estrategia no es lo suficientemente importante para reclamar una gran cantidad de tiempo y de la atencién personal del jefe. @ Resulta un error que los ejecutivos estén demasiado alejados del proceso de creacién de la estrategia en caso de que las deliberaciones del grupo se empantanen en desacuerdos, 0 tomen direcciones mal concebidas. 7 | | | | | | | |Universidad Metropolitana de Honduras Sistema Universi de Educacién a Disumcia Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios EI enfoque colaborador 0 de equipo: Este es un enfoque intermedio en donde un administrador con responsabilidad en la elaboracién de Ia estrategia consigue la ayuda y el consejo de colegas y subordinados a fin de construir una estrategia de consenso. Los ‘equipos que formulan la estrategia suelen incluir administradores de linea y de personal pertenecientes a distintas disciplinas y unidades departamentales, unos cuantos trabajadores de planta conocides por su habilidad para pensar en forma creativa y veteranos a punto de jubilarse reconocidos por ser observadores perspicaces, hablar con franqueza y dar consejos pertinentes. El administrador a cargo suele conducir los esfuerzos de colaboracién, pero el resultado es el producto conjunto de todos los involucrados. Este enfoque es idéneo para situaciones en las que los aspectos estratégicos atafien a varios departamentos, lineas de productos y negocios, asi como cuando existe una necesidad de alentar el pensamiento estratégico de gente que cuenta con diferentes experiencias, conocimientos y perspectivas. La formulacién de la estrategia en colaboracién ayuda a ganar el compromiso sincero de los participantes hacia la puesta en practica de la estrategia resultante. En enfoque del empresario corporativo interno: En este enfoque, Ia alta gerencia alienta a los individuos y equipos a que desarrollen y enarbolen propuestas de nuevas lineas de producto e inéditas operaciones de negocios. La idea es desatar los talentos y energias de empresarios internos corporativos prometedores, dejandolos intentar nuevas ideas de negocios y proseguir novedosas iniciativas estratégicas. Los ejecutivos funcionan como jueces de aquellas propuestas que ameriten apoyo, suministréndoles a los empresarios internos el soporte presupuestal y organizacional necesario y dejandoles realizar sus proyectos. La utilizacién exitosa del enfoque del empresario corporativo interno exige contar con una organizacién donde haya gente emprendedora ambiciosa que desee tener la oportunidad de asumir responsabilidades estratégicas y gerenciales para nuevos productos 0 negocios. En este enfoque, la estrategia total de una empresa constituye la suma colectiva de todas las iniciativas triunfadoras. Funciona bien en empresas donde los avances tecnolégicos se dan a un ritmo vertiginoso e imparable y/o nuevas oportunidades imperiosas se abren en una variedad de dreas. Las contribuciones de cada empleado, que estan impregnadas con el espiritu de empresario interno, constituyen elementos fundamentales a la hore de determinar los aumentos, las opciones de compra de acciones de ta compaiiia y de los ascensos. 18 | | | : |8 Universidad Metropolitana de Honduras Sisomea Universitario de Bducacin a Distancia Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios Cada uno de los cuatro enfoques basicos de formulacién de estrategias tiene sus ventajas y desventajas, y cada uno se puede utilizar en una situacion que resulte “adecuada’. ESTABLECIMIENTO DE LA DIRECCION DE LA COMPANIA: DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA, DETERMINACION DE OBJETIVOS Y CREACION DE UNA ESTRATEGIA. En este apartado se analizaré mas a fondo las primeras tres tareas de las cinco correspondiente a la administracién estratégica: El desarrollo de una vision estratégica y de una misién del negocio, ta determinacién de objetivos del desempefio y la creacion de una estrategia para producir los resultados deseados. También examinamos las clases de decisiones estratégicas que se toman en cada nivel de la administracién y los principales factores determinantes de la estrategia de una compafiia. Desarrollo de una visién estratégica y de una misién: Primera tarea de la determinacién de la Direccién: La creacién eficaz de la estrategia comienza con una vision de la direccion hacia la cual la empresa necesita dirigirse. ‘Una visién clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico fective. Un administrador no puede funcionar de una manera efectiva, ya sea como lider © como creador de una estrategia, sin un concepto de los negocios orientado hacia el futuro, es decir, sin haberse planteado antes qué necesidades del cliente se debe esforzar en satisfacer, qué actividades de negocios debe buscar, qué tipo de posicién de mercado a largo piazo desea tener en relacién con ios competidores y qué clase de compafia pretende erigir. Los tres elementos de una vision estratégi Los administradores llevan a cabo tres tareas discemibles al crear una vision estratégica y al convertiia en una herramienta util que indique la direccién a seguir: 7 Proponer una declaracién de la misién que defina en qué negocios esta actuaimente la empresa y que exprese la esencia de “quiénes somos, fo que hacemos y donde estamos ahora’. 19Universidad Metropolitana de Hondaras Sistema Univretario de Edvencion a Distancia Manual de a asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios Utilizar la declaracién de la misién como una base para decidir el curso a largo plazo; elegir “hacia dénde vamos* y planear una ruta estratégica que la empresa debe recorrer, ® Comunicar ta visién estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el compromiso en toda la organizacién. La declaracién de la misi6n: un punto de inicio para elaborar la vision estratégica Lograr una declaracién de la misién no es tan simple como parece. La misién no es obtener utilidades. En ocasiones, las compaiiias expresan su misién de negocios en términos de obtener una utilidad. Esto es una equivocacién; planteado de una manera correcta, las utilidades son mas un objetivo y un resultado de lo que hace la compatiia. El deseo de obtener utlidad no dice nada del escenario de negocios en el cual ‘se buscan las utilidades. Las misiones basadas en la obtencién de una utilidad no nos des de otra; los negocios del permiten distinguir un tipo de empresa que busca uti Banco HSBC son diferentes de los Toyota, atin cuando ambas se esfuerzan en obtener uflidades. Uno de los papeles de fa declaracién de la misién, es proporcionar a la organizacién su propia identidad especial, énfasis en los negocios y fa ruta para su desarrollo -una mision que la diferencie de otras compattias que estén situadas de manera similar.~ los aspectos de qué, quién y cémo en la definicién del negocio: inci El negocio de una compafiia se define conforme a las necesidades que estd tratando de satisfacer, los grupos de consumidores que tiene como objetivo, asi como por las tecnologias y aptitudes que utiliza y las actividades que lleva a cabo. Una misién que sea estratégicamente reveladora incluye tres elementos: 7 Las necesidades del cliente, o qué es lo que se esta tratando de satisfacer, 7 Los grupos de clientes 0 a quién se esté tratando de satisfacer, @ Las actividades, las tecnologias y las capacidades de la empresa, 0 cémo la compafiia se ocupa de la creacién y suministro de valor a los clientes, asi como de la satisfaccién de sus necesidades. La definicién de un negocio en términos de qué se debe satisfacer, a quién y como producirla identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus, clientes. EI simple hecho de saber qué productos 6 servicios proporciona una empresa 20 i |© Universidad Metopotiana de Hondaras Sistema Universtria de Educactin a Distancia Manual de a asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios nunca es suficiente. Los productos 0 servicios en si mismos no son importantes para los clientes; un producto 0 servicio se convierte en un negocio cuando satisface una necesidad 0 un deseo. Sin la demanda del producto, no hay negecio. Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual se va a senvr, el territorio geogréfico que se va a cubrir y los tipos de compradores que pretende atraer la empresa. La tecnologia, las aptitudes y las actividades son importantes porque indican en qué medida toda ta cadena de produccién y aistribucién de fa industria extendera sus actividades. Por ejemplo, el negocio de una empresa totalmente integrada se extiende a través de toda la gama de actividades industriales que se deben desempefiar para llevar un producto 0 un servicio hasta los usuarios finales. Ejemplo: Exxon y Royal Dutch Shell. Una empresa parcialmente integrada participa en algunas, pero no en todas las etapas de la industria: el suministro de materias primas, la produccién de componentes, la manufactura y el ensamblado, la distribucién o la venta al menudeo. Por ejemplo: General Motors. Una empresa especializada se concentra sélo en una etapa de Ia cadena total de produccién y distribucién de una industria. Ejempio: Wal-mart encargada unicamente de la distribucion al consumidor final Una definicion de negocio amplia o limitada? Merk, una de {as principales compafiias farmacéuticas de! mundo, ha declarado que su misién es "proporcionarle a la sociedad productos y servicios superiores innovaciones y soluciones que satisfagan las necesidades del cliente y que mejoren su calidad de vida’. No hay nada especifico en esta declaracién que pudiera permitirle a cualquiera identificar con certeza el verdadero negocio de Merck, podria algunos pensar que se trata de Rovedosos programas de computadora, manufactura de vehicules, etc. Imaginense qué sucederia a las. empresas que estan en el mismo sector industrial? A fin de expresar realmente “quiénes somos, qué hacemos y en dénde estamos ahora?” una declaracién de la misién debe ser lo suficientemente especifica para precisar el verdadero émbito de negocios de una empresa. No obstante, las definiciones amplias y sucintas se reservan para el enfoque de negocios y el propésito de la compafia. ‘Compare las siguientes definiciones de negocios:‘Seater Untversiaro de Eduoacén a Distancia Universidad Metropolitana de Honduras Manual de ta asignature de Gerencia Estratégica de Negocios - DEFINICION AMPLIA DEFINICION LIMITADA 7 Negocio de bebidas 7 Negocio de bebidas 0 7 Negocio de muebles alcohdlicas 7 Negocio de entrega de correo a Negocio de muebles de hierro | nivel global, forjado para jardin #& Negocio de viajes y turismo f Negocio de entrega nocturna de | # Negocio de telecomunicaciones paqueteria | ff Negocio de cruceros por el Caribe Servicio de telefonia de larga | are distancia Las deciaraciones de misién adecuadas estan personalizadas en grado sumo: son Unicas para la organizacién desde la cual se desarrollaron. Los riesgos de hacer una deciaracion de misién muy ampiia son la falta de concentracién en el negocio y Ia. dilucién de esfuerzos. Unos cuantos negocios fracasan porque se concentran en una oportunidad de mercado demasiado timitada, pero muchos fallan o su desempefio es insuficiente porque la atencién de la administracién esta dividida y los recursos escasean en muchas areas. Las compafiias diversificadas’ tienen definiciones mas amplias de negocios que las ‘empresas de un solo negocio. La declaracién simple y clara de la misién de la Cruz Roja Internacional es un buen ejemplo: “servir a los mas vulnerables”. Evitemos pues el lenguaje insulso, los lugares comunes y una verborrea aburrida y flofia, quiz tengan un efecto desalentador, en vez ‘de motivar. Declaracién de la misién para departamentos funcionales: La declaracién de misiones para las funciones claves de la empresa, tales como: mercadeo, ventas, produccién, finanzas, etc, también son importantes, ya que ayudan a irigir esfuerzos del personal mediante el desarrollo de misiones que expresen su papel y actividades principales, la direccién hacia donde se dirige y su contribucion a la misién general de la empresa. Los administradores funcionales y departamentales que piensan a fondo y debaten con sus subordinados y superiores acerca de aquello en lo que deben enfocarse sus unidades tienen una visién mas clara de cémo guiar a la unidad. Tres ejemplos provenientes de compaiiias reales indican la forma en la cual una exposicién funcional de la misién pone de relieve el papel y la esfera de accién organizacional de la unidad 22@ Universidad Merropottana de Honsteras ‘Sistema Universitaria de Eduescin a Distancla Manual de la asignatara de Gerencia Estratégica de Negocios fla misin del departamento de recursos humanos es: contribuir al éxito orgenizacional, desarroliando lideres efectivos, creando equipos de desempefio elevado y maximizando el potencial de los individuos. La misién del departamento corporativo de reciamaciones es minimizar ei costo total del pasivo, de la compensacién a trabajadores y de las reclamaciones por dafios a la propiedad, por medio de técnicas competitivas de contencién de costos y de programas de prevencién de pérdidas y de control #+La mision de la seguridad corporativa es proporcionar servicios para la proteccién Gel personal corporative y de los activos a través de medidas preventivas y de investigacion. De la declaracién de ia misién a la vision estratégica Como regla, las visiones estratégicas deben tener un horizonte de cinco afios 0 mas, & menos que la industria sea muy nueva o las condiciones del mercado sean tan volatiles ¢ inciertas que resulta dificil ver mas alld de una manera confiable. Sin embargo, la eleccién de la ruta de la empresa es una tarea abrumadora que requiere’ respuestas razonadas para las siguientes preguntas: 1. ~Qué cambios estan ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qué implicaciones tienen éstos para la direccién hacia la cual necesitamos movernos? 2. Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer? En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estamos concentrando? 4, De qué nuevos mercados geograficos 0 de productos debemos estar al tanto? 5. Cual debe seria estructura de la compafifa en los préximos cinco afios? 6. En qué tipo de empresa nos deberiamos estar esforzando en convertir? Para afrontar tales preguntas es imprescindible un buen espiritu empresarial, Planificar lun promisorio curso estratégico obliga a los administradores a pensar en forma creativa y realista respecto al cambiante mercado y a las variables condiciones competitivas, tecnolégicas, econémicas, regulatorias y sociales, a veces una clave puede ser atender de forma creativa las expresiones de los clientes. Moverse rapido y antes que nadie para erseguir las oportunidades emergentes puede resultar una ventaja competitiva. Una vision estratégica bien elegida prepara a la empresa para el futuro. 23 |@ Universidad Metropolitana de Honduras ‘Stet Universtaro de Eacacién Distancia Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios Comunicacién de la visi6n estratégi Las visiones estratégicas deben transmitir un sentido mas grande del propésito, de tal manera que los trabajadores piensen que “estén erigiendo una catedral”, y no sélo “colocando piedras’. La forma de comunicar la visién estratégica a los administradores y empleados de nivel inferior es casi tan importante como el establecimiento de la direccién a largo plazo. Las personas necesitan creer que la administracién sabe hacia dénde esta intentando llevar a la compaitia, y qué cambios interos y externos se esperan en el futuro. La declaracion de la visi6n y misi6n debe redactarse en un lengua que entienda y logre llegar a toda la gente, que cree una imagen vivida en sus mentes y que provoque emocién y expectacién. Superando las resistencias a una nueva visién estratégica: La direccién debe proporcionar un fundamento persuasivo para una nueva vision estratégica. A menudo modernizar ta filosofia empresarial provoca resistencias entre los empleados, por lo tanto seré menester preparar acciones para convencer a los empleados, elevar el espiritu y apaciguar los temores. La nueva filosofia deberé ponerse por escrito y de forma accesible para todos los empleados sin excepcién. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: SEGUNDA TAREA EN LA DETERMINACION DE LA DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL La determinacién de objetivos convierte a la vision estratégica en tareas de desempefio. especificas. Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados determinados. Numerosas experiencias de empresas nos ensefian que las. compafiias cuyos administradores determinan objetivos para cada rea de resultados clave y después presionan para seguir adelante, con acciones orientadas directamente al logro de esos resultados de! desempefio, por lo comin superan el desempefio de las compajfiias cuyos administradores muestran sus buenas intenciones, se esfuerzan al maximo y después esperan lo mejor. Los objetivos para que funcionen como criterios de desempefio y del progreso organizacional, deben expresarse en términos cuantificables 0 mensurables y deen incluir un limite de tiempo para su logro. Deben especificar el cuanto, qué y cuando, Esto implica evitar las generalidades como “maximizar las utllidades’, “reducir fos costos", “Volverse més eficientes” 6 ‘incrementar las ventas", pues no indican ni el cuando ni et cuanto. 24@ Universidad Metropolitana de Honduras ‘Sistema Universitario de Edvcactén a Distal Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios Clases de obj Los objetivos son necesarios para cada uno de los resultados clave que los administradores consideren importantes para el éxito. Existen dos tipos de areas de resultados clave que hay que destacar: la relacionada con el desempefio financiero y quella relacionada con el desempetio estratégico. El logro de un desempefio financiero /os que se deben determinar: aceptable es algo obligado; de lo contrario, la posicién financiera de la organizacién puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso, poner en riesgo la supervivencia misma. El logro de un desempefio estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posicién de mercado y la competitividad de la compaiiia a largo plazo. “OBJETIVOS FINANGIEROS: OBJETIVOS ESTRATEGICOS a jento en los ingresos, Una mayor participacién en el mercado, # Crecimiento en las ganancias, Tiempos de disefo para el mercado mas, 7 Dividendos mas altos, rapidos que fos de los rivales, (7 Margenes de utlidad mas amplios, Calidad del producto superior a la de los ‘7 Un precio creciente de las acciones, rivales, a Ftc Costos mas bajos en relacién con los ‘competidores clave, Linea de productos mas emplia o més atractiva que la de los rivales, Una sélida reputacién ante los clientes, Servicio superior al cliente, etc. ee ®_v_d. > Los objetivos estratégicos se orientan al largo plazo, a la conservacién de la empresa a través del tiempo, y el logro de los abjetivos financieros permite a la empresa llegar a ese largo plazo. En definitiva una empresa necesita establecer objetivos de corto y de largo alcance, pues un fuerte compromiso para el lagro de objetivos de largo alcance obliga a Jos administradores a que empiecen a emprender acciones ahora, con el fin de llegar a los niveles de desempe/io deseados més adelante. Qué tanto deben abarcar los objetivos? Los objetivos deben ser fo bastante elevados para producir los resultados por lo menos en forma incremental, mejores que el desempefio actual. Se requiere para ello considerar el desempefio posible en vista de las condiciones externas, como qué desempefio estan teniendo las compafifas lideres. No se debe tener la mentalidad de “lo suficiente para salir adelante” Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizaciones. El establecimiento de objetivos no se interrumpe cuando una empresa llega a un acuerdo en cuanto a sus 25 |Universidad Metropolitana de Honduras” Sistema Unorstaio de Educacién a Distancia Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios metas de desempefio. Los objetivos de la compariia deben desmenuzarse en metas de desempefio para cada urio de sus negocios independientes, sus lineas de productos, sus reas funcionales y sus departamentos. Es poco probable que los objetivos de la empresa se alcancen si cada drea de fa organizacién no hace su parte para contribuir a los resultados y logros deseados de toda la empresa en su conjunto. Esto significa, ‘establecer objetivos estratégicos y financieros para cada unidad de la organizacién que apoyen —mas que obstaculicen- el logro de los objetivos de toda la compafiia. Asimismo, es aconsejable que los objetivo se desplieguen desde arriba hacia abajo y no al revés. Un proceso de arriba hacia abajo que para empezar establece los objetivos de desempefio a nivel de toda la compaiiia, y después insiste en que los objetivos del desempefio financiero y estratégico establecidos para las unidades de negocios, las divisiones, los departamentos funcionales y las unidades de operacién estén directamente relacionados con el logro de los objetivos de la compaiiia, tiene dos ventajas poderosas: 08 y las estrategias de diferentes 1. Ayuda a producir una cohesién entre los obj partes de la organizacién; 2. Ayuda a unificar los esfuerzos internos, con el interés de involucrar a un amplio espectro de miembros organizacionales, permite que la determinacion de objetivos se inicie en los niveles inferiores de fa organizacién, sin el beneficio de tener como guia los corespondientes para toda la compajiia, entonces las unidades organizacionales en el nivel inferior no tienen ninguna base para relacionar sus objetivos de desempefio con los de la compatiia, CREACION DE UNA ESTRATEGIA: LA TERCERA TAREA EN LA DETERMINACION DE LA DIRECCION La estrategia de una organizacién tiene que ver con el cémo hacer realidad ta vision estratégica; representa el plan de accién para llevar a la compafia a una posicién de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable. Las estrategias representan las respuéstas de la administracién al cémo alcanzar objetivos y cémo perseguir la misién y la visi6n estratégica de negocio de la organizacién. La creacién de una estrategia concieme al cémo: cémo alcanzar los objetivos de desempefio, cémo superar la competencia de los rivales, cémo lograr una ventaja ‘competitiva sustentable, cémo reforzar la posicién de negocios a largo plazo de la empresa, cémo conseguir quela vision estratégica de la administracién sea una realidad 26@ Universidad Metropolitana de Honduras Sistema Universitaria de Educaciéna Distancia Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios para la compafiia. Es necesaria una estrategia para la compafiia como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio, La estrategia esta orientada a la accién, tiene que ver con lo que hay que realizar y cuando se debe hacer. A menos que haya accién, a menos que algo pase, a menos que alguien lleve a cabo algo, el pensamiento y la planeacién estratégica simplemente se irén ala basura. La estrategia de una empresa evoluciona a |o largo del tiempo, surge de un patrén de acciones ya iniciadas, de los planes que los administradores tienen para hacer movimientos novedosos y de la necesidad presente de reaccionar ante desarrollos nuevos e imprevistos. La formulacién de estrategias nunca termina, pues toca reaccionar ante los cambios del entomo abruptamente, asi pues, la estrategia real es una mezcla de acciones anteriores, planes y propésitos gerenciales, asi como de reacciones que van necesitando ante los desarrollos inéditos, La piramide de Ja creacién de la estrategia Ya se ha dicho anteriormente que el planeamiento estratégico no es sdlo tarea de los altos ejecutivos, pues cada departamento, cada unidad funcional debera preparar su pian estratégico, desde esa perspectiva es que se definen para las empresas diversificadas cuatro niveles de estrategias, Hay una estratagia para la compafiia y para sus negocios como un todo (estrategia corporativa); otra para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compafiia (estrategia de negocios); otra para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio (estrategia funcional) como por ejemplo, cada negocio Por Io comin tiene una estrategia de produccién, una de mercadotecnia, una de finanzas, etc; y por dltimo, hay todavia una mas limitada para las unidades de operacién basicas, como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las dreas funcionales (estrategia de operacién). En empresas con un solo negocio, tnicamente existen tres niveles de formacién de estrategia (estrategia de negocio, estrategia funcional y estrategia operativa), a7 | | | | | |8 Universidad Metropolitana de Honduras ‘Ststona Universitario de Educaién a Dieacla Manual de ta asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios llusiracién 2 Pldmide de estrategias para compaffas de un s6lo negocio. (Thompson & shickland), | | | | i | pag. 53 i | LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Es el plan de accién administrative general para una compafiia diversificada. La estrategia corporativa se extiende a nivei de toda ia compefila, cubriendo todos sus negocios diversificados.Universidad Metropolitana de Honduras Susoma Untarstart de Edwcaciéna Distancia Manual dela asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios Se compone de medidas que establecen una posicién de negocios en diferentes industrias y de enfoques que se emplean para manera el grupo de negocios de la compatia. Esta estrategia, especialmente para empresas diversificadas implica cuatro clases de iniciativas: 4 Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificacién. En una compafiia diversificada, una parte clave de la estrategia corporativa es en cuantos negocios y de qué clase desea participar la compati de una manera especifica, en qué industrias debe intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo negocio 0 adquiriendo otra compafifa. Iniciar acciones para mejorar el desemperio combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado. A medida que se crean posiciones en las industrias elegidas, la creacién de estrategia corporativa se concentra en las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utiidades a largo plazo de los negocios en fos cuales ha invertido la empresa Buscar formas de ‘captar todas las combinaciones estratégicas valiosas interrelacionadas y converfirlas en una ventaja competitiva. Cuando una compafiia se diversifica hacia negocios con tecnologias relacionadas, caracteristicas de operacién similares, canales de distribucion o clientes comunes, © alguna otra relacién sinérgica, gana un potencial de ventaja competitiva que no estd abierto para una empresa que se diversifica hacia negocios completamente independientes Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de fegocios mas atractivas. Los diferentes negocios de una compafiia diversificada por lo comtin no son igualmente atractivos desde el punto de vista de la inversin de fondos adicionales. Esta faceta de la creacién de la estrategia corporativa implica canalizar los recursos hacia areas cuyos. potenciales de ganancias son mas elevadas y a retirarlos de'las 4reas en donde son mas bajos. La estrategia corporativa puede incluir fa eliminacién de unidades de negocios que tengan un desempefio deficiente crénico o de aquellas que forman parte de una industria cada vez menos atractiva. La eliminacién libera las inversiones improductivas para desplegarlas hacia unidades de negocios prometedoras 0 financiar nuevas adquisiciones atractivas 29 | |@ Universidad Metropolitana de Honduras ‘Stsena Universitario de Edeacién Distancia Manual de la asignatura de Gerencia Estratégica de Negocios La estrategia corporativa se crea en los niveles mas altos de la administracién. Por lo ‘comiin, los principales ejecutivos a nivel corporativo tienen la responsabilidad fundamental de idear nuevas estrategias corporativas y elegir entre cualquiera de las acciones recomendadas que puedan surgir de los administradores en un nivel inferior. Los jefes de las unidades de negocio que manejan. El consejo de Administracién de la compafiia es quién, por lo comtin, revisa y aprueba las principales decisiones estratégicas. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS El término de estrategia de negocios (0 estrategia a nivel de negocio) se refiere al plan de accién que pone en marcha fa administracién para un solo negocio. Se refleja en el patron de enfoques y medidas creados por la administracién con el fin de producir un desemperio exitoso en una linea de negocios especifica. El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en cémo crear y reforzar fa posicién competitiva a largo plazo de la compaiiia en el mercado. Con este fin, la estrategia de negocios se interesa principaimente en: 1. Desarrollar una respuesta 2 los cambios que estan teniendo lugar en la industria, fa economia en general, las areas reguladora y politica y otras pertinentes; 2. Crear las medidas competitivas y enfoques de mercado que conduzcan a una _yentaja-sustentable; Crear competencias y habilidades valiosas; Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales, Abordat-determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrente el negocio de la compafiia Es obvio que fa estrategia de negocios implica iniciar ias acciones y respuestas diversas que los administradores consideran prudentes en vista de las fuerzas del mercado, las tendencias econémicas, las necesidades y demografia de los compradores, los nuevos requerimientos de la legislacién y otros factores externos. Una buena estrategia esta bien sincronizada con la situacién externa e interna; al cambiar la situacién de la compatiia de manera significativa, por lo comtin se hace necasario practicar ajustes en la estrategia La respuesta de una compara a un cambio externo se considera répida o lenta en funcién del tiempo en que se desarrolian los acontecimientos antes de que los administradores puedan evaluar sus implicaciones y a cuanto tiempo mds se requiere para desarrollar una respuesta estratégica. 30