Caderno Gestão Com Pessoas - Parte 3 PDF

Curso de
Gestão com Pessoas
Ilmar Polary Pereira
Parte 3
UNIDADE 5 - O Processo e as Abordagens da Liderança nos Períodos
Clássico, Moderno e Contemporâneo e os Estilos de Liderança ........... 85
5.1 O Processo de Liderança ............................................................................. 85

5.2 Abordagens sobre Liderança ................................................................... 87
5.2.1 Período Clássico .................................................................................. 87
5.2.2 Período Moderno ............................................................................... 89
5.2.3 Período Contemporâneo ................................................................. 92
5.3 Estilo de Liderança ......................................................................................... 94
Resumo .................................................................................................................... 100
Referências .............................................................................................................. 101
UNIDADE 6 - Competências e Habilidades de um líder na Gestão

de Equipes; Educação Profissional e Programas de Desenvolvi-
mento como instrumento de formação de líderes; Perfil Pessoal
e Profissional do Gestor de Pessoas ......................................................... 103
6.1 Competências e habilidades de um líder ............................................. 103

6.2 Educação Profissional e Programas de Desenvolvimento como
Instrumento de Formação de Líderes ..................................................... 105
6.3 Perfil Pessoal e Profissional do Gestor de Pessoas ............................. 111
Resumo ..................................................................................................................... 116
Referências ............................................................................................................. 118
Dados do Professor .............................................................................................. 119
unidade
5
objetivos desta unidade
o Processo e as abordagens da liderança
Diferenciar o processo
nos Períodos clássico, moderno e e as abordagens da
liderança nos períodos
contemporâneo e os estilos de liderança Clássico, Moderno e
Contemporâneo;
Apontar os estilos de
liderança predominantes
nos Períodos
Clássico, Moderno e
5.1 o Processo de liderança Contemporâneo;
Descrever o peril gerencial

contemporâneo requerido
nas organizações que
Liderança deinem Tannembaum, Weschler e Massarik descrito buscam a excelência
por Chiavenato (1961, p.172), “É a inluência interpessoal exercida organizacional.
com satisfação por meio do processo da comunicação humana e
consecução de um ou de vários objetivos especíicos”.
Liderança é uma forma de exercício de um poder sobre indivíduos

ou grupos. Rosa Krausz (1985) descreve em seu artigo “Poder,
Liderança e Eicácia Gerencial”, que os conceitos de poder e liderança
desempenham um papel ambíguo, tanto na teoria como na prática
organizacional.
O poder é um elemento crítico no desempenho gerencial eicaz por

estar intimamente associado à liderança. “Poder é a capacidade de
inluenciar as ações dos outros, enquanto que liderança é a forma
como é utilizado o poder no processo de inluenciar as ações dos
outros”.
Para Polary (2004), liderança é o ato de exercer inluência sobre alguém
ou grupos, considerando um determinado contexto especíico e com
a inalidade de atingir algum resultado. Descrevendo Penteado (1978),
descreve a liderança como fenômeno social, expressão que implica na
existência de uma sociedade e de um ambiente, em que a situação é
um fator novo que surge nas relações do líder com o grupo e vice-versa,
sendo que, para um conceito amplo de liderança, precisamos de um
líder, de um grupo e de uma situação.
Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e sobre um

grupo, em determinada situação. Em outra terminologia é a liderança
exercida por pessoas que ocupam cargos de grande alcance social, quer
seja legitimado pelos liderados ou não a sua indicação ao poder, mas,
uma vez que está no poder, passa a exercer tal liderança.
Como exemplos, temos: Líderes políticos – Presidente, Governadores,

Prefeitos, Dirigentes de grandes empresas e que têm grande impacto
social.
Vantagens e riscos à sociedade da liderança como fenômeno social: a

grande vantagem é que se tratando de um líder comprometido com as
causas sociais e de princípios e valores consistentes e éticos, podemos
aproveitar o seu poder para obtermos grandes avanços sociais à
coletividade. Exemplo: Getúlio Vargas – regulamentou as relações de
trabalho.
O risco à sociedade é que se o líder não for comprometido com as causas

sociais, poderá utilizar o cargo para fazer mau uso do poder por meio
de atitudes e procedimentos ilícitos, podendo trazer consequências
desastrosas à sociedade, inclusive com perdas humanas e demais danos
irrecuperáveis à humanidade.
Em nível empresarial, temos como vantagens avançarmos no

desenvolvimento dos Recursos Humanos em prol da maximização de
resultados em termos de satisfação da força de trabalho, do cliente
externo e da produtividade com eiciência para as organizações, e
temos como desvantagens o abuso da autoridade em detrimento
de todo o contexto organizacional, ou seja, comprometimento da
qualidade de vida dos trabalhadores, insatisfação do cliente externo e
baixa produtividade.
86 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

5.2 abordagens sobre liderança
5.2.1 Período Clássico
o Peril Gerencial da abordagem clássica
Polary (2004) descreve que as origens da abordagem clássica da

Administração remontam às consequências geradas pela Revolução
Industrial e que poderiam ser resumidas em dois fatores bastante
genéricos, como cita Chiavenato (1993, p. 53): o crescimento acelerado e
desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade
na sua Administração e exigindo uma abordagem cientíica mais
apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até então
dominantes; e a necessidade de aumentar a eiciência e a competência
das organizações, no sentido de se obter melhor rendimento possível
dos seus recursos e fazer frente à concorrência e competição que se
avolumavam entre as empresas.
a escola da administração cientíica na abordagem clássica: foi

iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick
W. Taylor, que teve inúmeros seguidores como Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth e outros, e provocou uma evolução no pensamento
administrativo da sua época.
Dentre os males da época de que as indústrias padeciam, destacam-se:
• O desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e

do tempo necessário para a execução;
• A falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho; e
• A vadiagem sistemática por parte dos operários.
Para sanar esses males, idealizou o seu famoso Sistema de Administração,

que denominou de Scientiic Management, difundido nos países de
língua latina como Sistema de Taylor, Gerência Cientíica, Organização
Cientíica no Trabalho, Organização Racional do Trabalho.
O PrOcessO e as abOrdagens da Liderança nOs PeríOdOs cLássicO, MOdernO e cOnteMPOrâneO e Os estiLOs de Liderança | unidade 5 87
A Gerência Cientíica constitui uma combinação global, podendo ser
assim resumida: Ciência em lugar de empirismo; Harmonia em vez de
discórdia; Cooperação, não individualismo; Rendimento máximo em
lugar de produção reduzida; e Desenvolvimento de cada homem no
sentido de alcançar maior eiciência e prosperidade.
O sistema de trabalho desenvolvido por Taylor era rígido e mecanicista

dentro da concepção do modelo de “HOMO ECONOMICUS”, onde o
homem seria a própria máquina. O estilo gerencial predominante era
autocrático, com uma visão voltada para a produtividade na forma pura
de lucro inanceiro, sem conotações acerca da natureza humana em
termos de qualidade de vida das pessoas e clima organizacional.
O estilo gerencial Tayloriano provocou, na época, dois resultados

marcantes: para as empresas, a eliminação do desperdício, redução
de custo aumento de produtividade e maximização de lucro; e para as
pessoas, a superespecialização do operário, incentivos inanceiros por
ganho de produção, porém condicionava à passividade, submissão e
alienação, por execução sem pensamento próprio e nenhum estímulo
para o desenvolvimento da criatividade, robotizando o operário através
de uma visão microscópica do homem.
o fayolismo na liderança na abordagem clássica: prosseguindo

com a Abordagem Clássica, em 1916, surgia, na França, espraiando-se
rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração,
que se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria
possuir para ser eiciente.
Há bastante tempo, segundo Fayol, compreendeu-se a necessidade

de termos bons chefes em todos os tipos de atividades sociais. Criou
o Fayolismo, que é “uma escola de chefes”, e pôs a serviço dessa ideia
sua grande experiência industrial e pode-se dizer que seu êxito constitui
principalmente em se colocar em lugar ao alcance de todos.
O Fayolismo teve um primordial cuidado em deinir exatamente o

chefe para isolar a função direcional das atividades diversas. Para o
Fayolismo, toda administração signiica previsão, organização, mando,
coordenação e iscalização. Ganhou êxito com a publicação de seu livro
“Administração Geral Industrial”.

Disse Fayol que sua doutrina administrativa tinha por objetivo facilitar a
gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer índole,
e demonstrou que com previsão cientíica e métodos adequados de
gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.
Fayol visualizou a macro organização, expandindo para seis as funções

da empresa: Técnica ou produção; Comercial; Financeira; Segurança;
Contabilidade; e Administrativa.
Enquanto Taylor limitou-se somente à função de produção, Fayol deu

ênfase à função administrativa, devido ao fato de ter o seu encargo o
papel de formular o programa geral de ação da empresa e constituir o
seu corpo social.
Criou também quatorze princípios administrativos. Fayol deu ênfase à

gerência, absorvendo os princípios de Taylor, em que sua abordagem
serviu de complemento aos seus métodos de trabalho.
Desta forma, concebemos que o estilo gerencial predominante do

fayloismo foi o autocrático, dando ênfase ao sistema de subdividir a
empresa sob o comando de um chefe.
Assim, a Abordagem Clássica está fortemente marcada pela

Administração Cientíica e Teoria Clássica.
5.2.2 Período Moderno
a abordagem Humanista e comportamental da liderança
a corrente Humanista: o sistema rígido e mecanicista da Abordagem

Clássica trouxe diversas consequências a partir da década de 1920, das
quais podemos analisar sobre dois aspectos:
• Ocasionando a queda de produtividade até então alcançada

pela Teoria Clássica, cujo turnover nessas empresas, na época,
girava em torno de 250% ao ano; e
• Através de uma onda de atritos, conlitos, insatisfações
nos relacionamentos interpessoais, provocando um clima
psicológico tóxico, negativo e improdutivo.
Em face dessas consequências surgem a Teoria das Relações Humanas

e a Teoria Comportamental, em que as suas principais origens são as
seguintes:
• Das Relações Humanas: a necessidade de se humanizar e

democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos
rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos
novos padrões de vida do povo americano.
• Da Comportamental: a oposição ferrenha e deinitiva da Teoria

das Relações Humanas (com sua profunda ênfase nas pessoas)
em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas
tarefas e na Estrutura Organizacional) caminhou lentamente
para um segundo estágio: a Teoria Comportamental.
nesse contexto, há a contribuição de inúmeros pesquisadores:
a contribuição de elton Mayo: Elton Mayo (1927 a 1932), através do

Conselho Nacional de Pesquisa, coordenou uma pesquisa na fábrica da
Western Eletric Company, em Chicago, no bairro de Hawthorne, icando
conhecido como o Estudo de Hawthorne;
Essa experiência possibilitou o estudo das relações humanas no trabalho

e teve quatro fases, estudando os efeitos das condições físicas de trabalho,
ambiente de trabalho, relações humanas, fadiga, turnover, acidente no
trabalho e seus efeitos na produtividade e satisfação das pessoas.
o enfoque Humanista de Mary Parker follet: considerando o enfoque

humanista, airma Follet (1942), através do seu trabalho como Assistente
Social, acerca da onda de atritos e conlitos nas organizações, ainda por
consequência da abordagem clássica, o seguinte: “O conlito sempre
existiu, existe e vai continuar existindo, não podemos acabá-lo e sim
minimizá-lo”;

o estado de equilíbrio segundo chris argyris: por volta de 1951, o
americano Chris Argyris, um dos fundadores da Teoria Comportamental,
realizou uma pesquisa sobre o comportamento humano na empresa.
Ele partiu da premissa de que “os objetivos do indivíduo não coincidem
com os objetivos da Organização”. A Organização é resultante da
estrutura formal e informal;
o Gerente da teoria X e da teoria Y: Douglas McGregor, um dos grandes

nomes do Behaviorismo da Teoria Comportamental da Administração,
partiu da premissa de que, a Administração tem buscado nas ciências
físicas e na tecnologia, enormes contribuições para o benefício da
humanidade – Teoria X, que é a concepção tradicional da Administração.
Mas é necessário buscar-se também a contribuição das Ciências
Humanas e Sociais para fazer com que as organizações se tornem mais
eicientes – Teoria Y, concepção moderna da Administração;
o estilo Motivacional de Maslow e Herzberg: o psicólogo e consultor

americano Abraham H. Maslow, um dos grandes nomes da Teoria
Comportamental e dos maiores especialistas em motivação humana,
enfatizou a hierarquia de necessidades, apresentando uma pirâmide
onde “as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em
níveis”, uma hierarquia de importância e de inluência;
Dentro desse enfoque comportamental, o psicólogo americano

e professor de Administração da Universidade de Utah, Frederick
Herzberg, criou a teoria dos fatores, expandindo assim a compreensão
do comportamento das pessoas no trabalho: fatores higiênicos ou
extensivos; e fatores motivacionais.
Gerenciando a decisão – Herbert simon: a Teoria Comportamental

concebe a organização como um sistema de decisões. Herbert Simon
criou a teoria das decisões utilizando como base para explicação a
organização como sistema complexo de decisões a tomar;
Gerência participativa – francisco Gomes de Matos: Francisco

Gomes de Matos deu uma importante contribuição ao desenvolvimento
gerencial. Seu pensamento e experiência citados em Gerência
Participativa (1979) reletem um quadro inovador e um estilo gerencial
assertivo no contexto organizacional;
a Gerência no modelo japonês – William ouchi: o modelo gerencial
da cultura japonesa, em sua premissa básica, expressa bem a concepção
do bom modelo gerencial comportamental. Segundo William Ouchi
(1981), o segredo do sucesso japonês não é a tecnologia, mas um
modelo especial de administrar pessoas, um estilo que se baseia na
sólida ilosoia empresarial, uma cultura de empresa distinta, com
desenvolvimento em longo prazo e decisão consensual, participativa,
tendo como consequência o comprometimento das pessoas e altíssima
produtividade.
Por meio das contribuições desses autores e pesquisadores das

Abordagens Humanista e Comportamental, houve um avanço na
abordagem da liderança, prevalecendo o reconhecimento da natureza
humana nas relações de trabalho, o trabalho em equipe e uma maior
preocupação com a satisfação dos trabalhadores.
5.2.3 Período Contemporâneo
o Peril Gerencial contemporâneo
Dentro desse contexto, ampliou-se o peril contemporâneo, numa

visão mais abrangente do que a mecanicista, tecnicista e monetária das
empresas e das funções gerenciais. O peril gerencial contemporâneo
exige uma bagagem comportamental mais sólida e integrativa face ao
ser humano. Caracterizado pelo dinamismo, lexibilidade, criatividade e
ações inovadoras rápidas para que possamos manter a organização em
boas condições de atuação e competitividade no mercado.
Dentro desse peril, como outro pré-requisito fundamental para exercício

eicaz da liderança, destaca-se a habilidade de lidar com pessoas de forma
que se possa estabelecer um clima propício ao crescimento pessoal-
proissional, com bom nível de qualidade de vida. Tal habilidade repousa
na capacidade de diagnosticar expectativas individuais e de grupo,
propiciar confronto aberto e direto com as pessoas, convergindo ao
alcance de objetivos tanto organizacionais, quanto das próprias pessoas.

O estilo gerencial, atualmente, está em fase de transição na relação
capital e trabalho, em que destacamos:
O gerente está se tornando uma função cada vez menos frequente;

as empresas saíram ou estão saindo da síndrome do não pensar
(subordinado tem que obedecer), da ótica militar (piramidal) e do
princípio da autoridade (meus subordinados); as empresas estão
aderindo à motivação, negociação, administração de conlitos,
cooperação, interdependência, graus de satisfação da força de trabalho,
incorporação de novos valores diferentes da área militar; o pensar, ao
invés de se constituir em ameaça de perder o “status quo”, signiica a
sobrevivência da organização; e a qualidade de vida no trabalho é
também um valor praticado.
O “status quo” gerencial será mantido pela capacidade de utilização de

um estilo que consiga envolver a equipe em trabalhar coletivamente,
visando o objetivo para a organização como um todo e as pessoas em
particular.
Como cita Polary (1993, p. 35), ‘Concebemos que gerenciar signiica

alcançar resultados com as pessoas e não “através de” ’. As pessoas
não são os meios. Alcançar resultados com as pessoas através do seu
envolvimento, num processo de interdependência em qualquer nível
hierárquico.
Todos são importantes, propiciando com isso, um clima saudável e

produtivo, que é manifestado através de toques positivos, estímulo ao
comportamento proissional e maturidade, o que certamente gerará
comportamentos produtivos que tenderão a se repetir, pois atuamos
em cima de comportamento desejável e motivação elevada do grupo,
característica do peril de líder integrado, já descrito anteriormente.
O estilo gerencial apropriado pode ser avaliado pela proporção em que

o líder consegue o comprometimento da sua equipe para otimização de
resultados esperados e que num processo de desenvolvimento eleve o
grupo ao grau de maturidade.
Sabemos que a maturidade de um grupo depende de múltiplas

variáveis e que várias delas não estão necessariamente sob o domínio
do líder, tais como: o nível de estabilidade das pessoas na organização,
as contingências externas que determinam bruscas mudanças internas
na organização, dentre outras, mas, sem dúvida, o estilo gerencial muito
contribui para estimular o comprometimento pessoal-proissional das
pessoas.
A maturidade de um grupo pode ser caracterizada pelos estágios de:
saber fazer (nível cognitivo do conhecimento);
Querer fazer (automotivação);
Poder fazer (competência estrutural do cargo);
ter vivência/experiência (psicomotor, habilidade); e
consciência (agir com espontaneidade e dados da realidade).
Assim sendo, entendemos que para um grupo atingir o seu grau de

maturidade requer, dentre outros aspectos, os seguintes: permanência
das pessoas na organização com certa estabilidade de médio a longo
prazo, ou seja, turnover baixo com política mantenedora de recursos
humanos; estilo gerencial participativo e estimulador do crescimento
pessoal-proissional; política de Treinamento/Desenvolvimento
continuada; e reconhecimento pessoal-proissional pelos bons
resultados apresentados.
A atuação gerencial contemporânea requer maximização de resultados,

através da plena utilização dos recursos materiais, tecnologia e recursos
humanos disponíveis, visando qualidade e produtividade, pois são
esses os elementos chave de uma empresa no mercado competitivo.
Em síntese, a eicácia da atuação gerencial vai depender da aplicação
de um estilo gerencial coerente com o tipo da cultura organizacional e
adequado ao nível de maturidade do grupo.
5.3 estilo de liderança
O Estilo de liderança, é descrito por Polary (2004, p. 28) como a “forma

que é utilizada a liderança para conseguir resultados com as pessoas”.

E nesse processo onde envolve líder (alguém que exerce inluência) e
liderados (quem recebe a inluência e/ou se deixa inluenciar), há duas
tendências para que alguém possa exercer tal inluência:
Na forma clássica (tradicionalmente difundida nas organizações

centralizadoras e que predominam o uso do poder organizacional em
detrimento do poder pessoal), mediante pressão, ameaças de punição
e a própria punição.
Predomina o exercício do poder do cargo, na relação do tipo “dominador

e dominado”, “eu mando e você obedece”, cuja coerção, pressão e
manipulação tendem a condicionar os subordinados (liderados) à
submissão, acomodação, passividade, pouca criatividade e às vezes
rebeldia expressa, tendo como consequência um clima organizacional
tenso e negativo.
A outra forma é por meio da conscientização pessoal-proissional,

participação, trabalho em equipe, cooperação, apoiando e criando
condições de trabalho para obtenção de resultados, qualiicando e
reconhecendo as pessoas.
O ambiente organizacional tende a ser saudável e produtivo o que se

torna propício para o desenvolvimento da criatividade, pois os conlitos
são administrados, tendo como consequência para os colaboradores
(liderados) a integração da equipe numa posição realista e o
desenvolvimento da maturidade. Tem sido largamente difundida nas
organizações atuais como uma boa estratégia de comprometimento de
equipe na busca de resultados com qualidade de vida das pessoas.
Tais formas de inluenciar as pessoas (sem qualquer conotação de

extremo) são coerentes com os estilos de liderança já conhecidos
como autocrático, democrático e demais similares, podendo ainda
ser estabelecido uma estreita relação com o tipo de cultura e clima
organizacional predominantes.
Liderança por estilo de comportamento descreve Chiavenato (1993),

referindo-se ao trabalho de White e Lippitt (1939) que izeram um
estudo para veriicar o impacto causado por três diferentes estilos de
liderança, orientados para execução de tarefas, conforme demonstrado
no Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 - Estilos de Liderança
autocrÁtico deMocrÁtico liBeral (laisseZ-faire)
Há liberdade completa
As diretrizes são debatidas
Apenas o líder ixa as para as decisões grupais
e decididas pelo grupo,
diretrizes, sem qualquer ou individuais, com
estimulado e assistido pelo
participação do grupo. participação mínima do
líder.
líder.
O próprio grupo esboça

O líder determina as as providências e as A participação do líder
providências e as técnicas técnicas para atingir no debate é limitada,
para a execução das o alvo, solicitando apresentando apenas
tarefas, cada uma por aconselhamento técnico materiais variados ao
vez, na medida em que se ao líder quando necessário, grupo, esclarecendo
tornam necessárias e de passando alternativas que poderia fornecer
modo imprevisível para o para o grupo escolher, informações, desde que as
grupo. as tarefas ganham novas pedissem.
perspectivas nos debates.
A divisão das tarefas ica a Tanto a divisão das

O líder determina qual a critério do próprio grupo tarefas como a escolha
tarefa que cada um deve e cada membro tem dos companheiros, ica
executar e qual o seu liberdade de escolher os totalmente a cargo.
companheiro de trabalho. seus companheiros de Absoluta falta de
trabalho. participação do líder.
O líder não faz nenhuma

O líder procura ser um
tentativa de avaliar ou
membro normal do
O líder é dominador e é de regular o curso dos
grupo, em espírito, sem
“pessoal” nos elogios e nas acontecimentos. O líder
encarregar-se muito de
críticas ao trabalho de cada somente faz comentários
tarefas. O líder é “objetivo”
membro. irregulares sobre as
e limita-se aos “fatos” em
atividades dos membros
suas críticas e elogios.
quando perguntado.
Fonte: Chiavenato (1993, p. 178)
liderança carismática
Fundamenta-se na atuação de um líder com uma personalidade

marcante, capaz de levar o grupo a supor que ele tem poderes
excepcionais, muitas vezes inexplicáveis, todavia aparente na forma pela
qual fala ou age, induzindo os seus seguidores a terem uma coniança
ilógica na sua capacidade de enfrentar e resolver certos problemas.

Alguns se dizem representantes dos deuses e outros tentam convencer
de que possuem poderes sobrenaturais, conseguindo impressionar os
incautos.
Os seus seguidores, muitas vezes, são fanáticos de nível cultural modesto,

que acreditam nos poderes sobrenaturais de seu líder. Principalmente
quando é um grupo religioso, unido em torno do misticismo, perante
o qual ele aparece como ungido pelos deuses em consequentemente,
dotado de poderes para ajudar os membros do grupo.
O carisma parte da própria pessoa do líder, de seu comportamento,

conigurando qualidades reais ou representadas, que são admiradas
e seguidas por muitos, tendo em contraposição a capacidade de criar
inimigos, que não acreditam em seus poderes e o julgam um farsante
perigoso e mistiicador face ao perigo do poder de aglutinar forças para
o uso pessoal.
Adolf Hitler era um líder carismático, pois levou o povo alemão,

indubitavelmente culto, a procedimentos ilógicos e a uma euforia de estar
aglutinado e de poder realizar os seus pseudoideais. Ele não permitia aos
liderados examinar se os objetivos, métodos e comportamentos eram
certos, válidos e mereciam ser seguidos, desenvolvendo uma mística
que envolvia e contaminava a massa.
liderança Paternalista
Baseia-se no saudosismo e no condicionamento que as pessoas

possuem de que foi bom o período da juventude, em que receberam
proteção e apoio da família, especialmente do pai, sensação que
raramente desaparece na pessoa adulta, pois, mesmo amadurecida, ela
continuará sempre procurando encontrar alguém que ajude na solução
de seus problemas.
O líder paternalista aparece perante os seus seguidores como que

oferece proteção contra a adversidade, o infortúnio e até contra os
possíveis inimigos, proporcionando a relativa segurança a que toda
pessoa aspira. É uma verdadeira barganha em que o liderado abre mão
de uma parcela de sua liberdade para receber em troca uma cobertura
contra os riscos que não pode suportar.
Os coronéis da antiga política do interior do Brasil eram líderes

paternalistas, que interferiam em tudo na sua comunidade, estabeleciam
casamentos, regras para negócios, quem podia ou não permanecer na
sua área, até onde a autoridade federal ou estadual deveria ser aceita e
respeitada, pois tinham uma verdadeira impunidade para as decisões
mais arbitrárias.
liderança Populista
Baseia-se na insulação de massa, levando-a a esperar e a lutar por

objetivos muitas vezes inatingíveis, que podem seduzir, como o
ópio, pessoas desinformadas e são capazes de despertar as forças do
animal pré-histórico que todo homem tem enjaulado dentro de si
próprio, contidas pela pressão de controle social, pela educação e,
principalmente, pela preocupação e esforço para merecer o respeito e
o apoio necessário para sentir-se ajustado aos objetivos de seu grupo.
A liderança populista é baseada no nepotismo, que consiste em nomear

parentes e amigos para todos os cargos e posições possíveis, de maneira
e reforçar a organização informal, de tal forma que a estrutura formal de
autoridade se sinta impotente e bloqueada para enfrentar as investidas
do líder.
liderança situacional
Emerge de uma situação atípica, da oportunidade histórica, exigindo

determinado padrão de líder para enfrentar novos problemas que
surgiram diante de uma problemática conjuntural diferente da anterior,
para a qual os líderes existentes não podem apresentar solução viável,
aparecendo à necessidade de um novo, capaz de enfrentar a situação.

liderança integrada
O líder integrado, além de manifestar as características já descritas

por White e Lippitt, possui também outros requisitos e valores que se
adequam melhor ao atual contexto de liderança democrática eicaz.
Assim sendo, poderíamos avaliar um bom desempenho comportamental

na atuação gerencial, mediante a constatação da manifestação de
determinadas atitudes e/ou comportamentos, conforme descrição
abaixo, e que caracteriza o líder integrado. Tal estilo, do qual estamos
pesquisando e difundindo, é coerente com o líder democrático, porém
mais abrangente e eicaz em termos de clima organizacional.
As características são:
- Qualiicar as pessoas, reconhecendo-as sempre que necessário.

Perceber a presença da pessoa e dar-lhe o devido valor que
merece;
- Optar por analisar mediante dados e informações da realidade, ao

invés de criticar pejorativamente;
- Saber colocar limites adequados em detrimento de determinações

injustas e antiéticas;
- Estimular o crescimento dando orientação e a proteção

necessárias, ao invés de propiciar a dependência;
- Levar as pessoas a pensar, raciocinar e encontrar as opções por si

mesmas;
- Manifestar-se com espontaneidade e autenticidade;
- Saber dizer sim e dizer não no momento certo;
- Estimular a cooperação, participação e motivação;
- Ter consciência de suas qualidades e limitações;
- Respeitar a si mesmo e aos outros;
- Fixar e atingir metas de forma ética;
- Propiciar resultados com elevado nível de qualidade de vida das

pessoas.
Na concepção do líder integrado, pressupõe-se haver certo equilíbrio

no exercício da liderança.
Dessa forma, consta-se inúmeros estilos de liderança que são

coerentes com as características das Abordagens Clássica, Moderna
e Contemporânea da Administração e das Políticas de Relações de
Trabalho que descrevemos neste fascículo, o que sugere compreender
o contexto organizacional para que seja aplicado um estilo de liderança
apropriado.
resumo
Nesta Unidade, estudamos que a liderança é um processo que envolve

a inluência de um líder, uma situação especíica, liderados e resultados
que surgirão desse contexto. Observamos que as abordagens da
liderança nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo evoluíram
na teoria e na prática requerendo novas competências e habilidades no
peril dos líderes, em que cada contexto organizacional sugere um estilo
de liderança adequado à sua cultura organizacional. O estilo de liderança
e a forma que é utilizada a liderança para conseguir resultados com as
pessoas, sendo que nesse processo onde envolve líder e liderados, há
duas tendências para que alguém exerça a inluência: na forma clássica,
mediante pressão, ameaças de punição e a própria punição, em que
predomina o exercício do poder do cargo e tendem a condicionar os
subordinados à submissão, passividade, pouca criatividade e às vezes
rebeldia expressa; e através da conscientização pessoal-proissional,
trabalho em equipe, apoiando e criando condições de trabalho para
obtenção de resultados e reconhecimento das pessoas, gerando um
ambiente organizacional saudável e produtivo nas organizações que
buscam resultados com qualidade de vida das pessoas.

atividade de aprendizagem
Descreva o signiicado do processo da liderança.
Apresente as principais abordagens de liderança nos períodos

Clássico, Moderno e Contemporâneo e os estilos de liderança
predominantes em cada uma dessas nas abordagens.
Descreva as vantagens e riscos à sociedade da liderança como

fenômeno social.
4 Podemos airmar que a liderança é nata, ou seja, o indivíduo já nasce

com as características de um líder ou é uma habilidade treinável
e desenvolvida? Disserte a questão, justiicando na visão teórica/
prática.
5 Descreva as principais características da Liderança Integrada.
referências
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estratégias e integração organizacional.2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. introdução à teoria Geral da administração.

4. ed. São Paulo: Makron Books, 1993.
FOLLET, Mary Parker. dynamic administration. New York, 1942.
KRAUS, Rosa. liderança, desenvolvimento organizacional e eicácia

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OUCHI, William. teoria Z. 4. ed. São Paulo: Ed. Fundo Educativo Brasileiro,
1981, 293 p.
POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na administração. 1. ed. São

Luís-MA: Eduema, 2015.
______. a eicácia da liderança integrada. 2. ed. 2ª reimp. São Luís-MA:

Ediceuma, 2004.
______.revista Brasileira de administração (RBA) - CFA. p. 35, ago.

1993.

unidade
competências e Habilidades de
6
objetivos desta unidade
um líder na Gestão de equipes; Apontar as competências e

educação Profissional e Programas de habilidades de um líder na
gestão de equipes;
desenvolvimento como instrumento de Identiicar programas de
desenvolvimento como
formação de líderes; Perfil Pessoal e instrumento de formação
de líderes;
Profissional do Gestor de Pessoas
Descrever o peril pessoal
e proissional do Gestor de
Pessoas.
6.1 competências e habilidades de um líder
As competências e habilidades de um líder na gestão de equipes

foram evoluindo gradativamente nas Abordagens Clássica, Moderna
e Contemporânea. Nessa evolução, aumentou as exigências quanto
às competências e habilidades requeridas no peril do líder, do gestor
e de qualquer pessoa que exerça inluência sobre alguém ou grupos
nas organizações.
Na abordagem Clássica, predominavam as competências e habilidades

técnicas, o saber fazer. Na abordagem moderna onde predomina as
correntes humanista e comportamental, predominou a competência
comportamental, o saber lidar com as pessoas e administrar conlitos
para a obtenção de resultados. Na abordagem contemporânea as
competências e habilidades requeridas, além das competências
técnica e comportamental, exigem do líder e/ou gestor uma visão
conceitual interna e externa ampla da sua proissão, das áreas de trabalho
da organização que atua e/ou do seu negócio, saber lidar com escassez
de recursos, quer sejam inanceiros e/ou naturais e desenvolvimento
contínuo de suas qualiicações para manter-se atualizado na teoria e na
prática para liderar em suas funções e negócios.
Nesse sentido, as características de um líder na gestão de equipes,

são abrangentes, porém focadas para resultados que contemplem
as pessoas no trabalho através da melhoria da qualidade de vida e as
organizações na forma de produtividade com eiciência e lucro, quer
sejam inanceiros, predominantes nas organizações privadas, ou social,
nas organizações públicas, podendo ainda convergir tanto para o lucro
social quanto inanceiro.
Nesse contexto, Araújo (2009) descreve características de líderes,

especiicadas na classiicação dos autores: Faria (2004), Karlof (1994),
Bennis e Nanus (1998) Reddin (1981), e Gardner (1992) descritas a seguir:
características da pessoa-líder: Faria (2004): - Autoliderança: o líder

deve iniciar a sua trajetória liderando a si mesmo, pois, como você
pode querer que alguém conie em você, se você mesmo não conia?;
-Compartilhamento: característica chave para entender a relação
entre poder e liderança, já que ao ser notado como um líder, você terá
certo tipo de poder que deverá ser compartilhado; -Foco: consiste
na concentração que o líder deve ter em seu objetivo inal, nenhum
obstáculo pode desviar o foco da sua visão, o líder deve estar preparado
para contornar todo e qualquer tipo de situação que venha a diicultar
o atendimento de suas metas;-Visão: o líder deve ser capaz de enxergar
os seus objetivos, enquanto no foco a ideia é não perder esta visão, aliás,
para se ter esta visão o líder tem de ter visão holística; e-Visibilidade:
líder deve estar visível sendo um exemplo a ser seguido, as pessoas
precisam saber a veracidade de tudo o que é dito e feito por ele, pois
falsas impressões não constroem relação de liderança;
características da pessoa-líder (KARLOF, 1994): -Aberto e extrovertido:

extrovertido não é sinônimo de exibido, pelo contrário, o líder deve ser
comunicativo, acessível no sentido de fazer seus seguidores sentirem-
se confortáveis ao recorrer a ele, por saberem que ele será solicito;-
Inquisitivo: um líder deve buscar caminhos, por intermédio de constantes
questionamentos, deve ser capaz de fazer críticas construtivas; e
-Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de

empatia, tendo também a capacidade de se colocar no lugar do outro. O
alto grau de coniança na relação líderes/seguidores é inevitável;
características da pessoa-líder Bennis e Nanus (1998): entrevistaram

90 líderes e identiicaram cincos habilidades, consideradas por eles,
primordiais para um líder eicaz:
1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você

gostaria que fossem; 2) A capacidade de abordar relacionamentos e
problemas em termos do presente e não do passado; 3) A capacidade
de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial
que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente;
4) A capacidade de coniar nos outros, mesmo quando o risco parece
grande; e 5) A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento
constante dos outros.
compromissos do líder: Reddin (1981): 1) Defende valores que

representam a vontade coletiva, do contrário, não seria capaz de
mobilizar os seguidores à ação; 2) Cria o espírito de equipe; 3) Promove
a lealdade à organização e aos seus valores; e 4) Gera coniança quanto
aos resultados a serem obtidos;
compromissos do líder: Gardner (1992): 1) Estabelece os objetivos;

2) Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível; 3) Explica as
razões do que deve ser feito; 4) Serve de símbolo para os seguidores; e
5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.
6.2 educação Proissional e Programas de desen-

volvimento como instrumento de formação de
líderes
educação Proissional: destacam-se ainda, as alterações na base da

Educação Proissional, em que merece atenção do líder na Gestão de
equipe quando dos investimentos em Educação Proissional e nos
programas de desenvolvimento como instrumento de formação de
líder, bem como as suas possibilidades e limitações, conforme descrito
nas Tabelas 1 e 2, a seguir:
CompetênCias e Habilidades de um líder na Gestão de equipes; eduCação profissional e proGramas de desenvolvimento Como 105
instrumento de formação de líderes; perfil pessoal e profissional do Gestor de pessoas | unidade 6
tabela 1 - Alterações na base da educação proissional
Economia tradicional Nova economia Implicação na formação
Baixa proissionalização e Diferenciação nas proissões Diversiicação dos programas

altos e nos salários de salários formação
Organização baixa, com

Alta organização, burocrática Valorização da certiicação e
ênfase na lexibilidade
e hierarquizada da competência laboral
funcional
Ocupação em massa e Fragmentação e polarização Formação generalizada,

padronizada de trabalho, da força e diferenciação por porém com a maior parte
com um núcleo estável funções instável
Redução dos graus de

Divisão entre administração e diferenciação entre níveis Especialização lexível e
trabalho na produção de gerência, supervisão e formação multidisciplinar
produção
Formação orientada pela

Maior parte dos
demanda de força de Formação como
trabalhadores nacional,
trabalho, com uso de investimento sendo o Estado
recebe uma formação
programas públicos de um ator estratégico
mínima sobre o trabalho
formação
Fonte: Brown & Lauder (1992, apud POCHMANN, 2001)
tabela 2 - Brasil: estrutura da educação proissional

Organização Duração Financiamento Característica
Universidades e
escolas técnicas Aprendizagem
(governos federais, Longa Orçamento público formativa, tendo o
estaduais e Estado como guia
municipais)
Formação setorial:
Paraiscal (encargo Aprendizagem
indústria (Senai),
social inserido no formativa com
comércio (Senac), Média e curta
custo do trabalho centralidade na
Agricultura (Senar) e
assalariado escola
transporte (Senat)
Recursos do
Aprendizagem
faturamento das
formativa
Formação diversa Curta empresas (PIS/PASEP,
com objetivo
como base do FAT) e
complementar
grandes empresas
Fonte: Pochmann (2001)

ProGraMas de desenvolviMento coMo instruMento de
forMação de lÍderes
Possibilidades: limitações:
Desenvolvimento de habilidades técnicas A política de RH a nível interno;
(saber fazer) e comportamentais (como fazer) As ameaças do ambiente externo.
Ex: Trainne; programas especíicos de cada empresa.
Empreendedorismo; Desenvolvimento de Executivos; Vocacionismo; generalização;
Formação de Especialistas, dentre outros. Processo de conquistar pessoas;
Ex: MBAs; Empretec (SEBRAE)
liderança e cultura organizacional: outro aspecto a considerar

na atuação do líder na Gestão de equipe é o diagnóstico da Cultura
Organizacional como instrumento que possibilita a tomada de
decisões, com base em suas características e tendências. Nesse sentido
Polary (2004) cita que a década de 1990 foi fortemente marcada
pela importância que os dirigentes empresariais, administradores,
consultores e demais estudiosos deram sobre cultura organizacional,
sendo necessário compreender a cultura para obtenção de êxito na
busca de resultados pessoais-proissionais.
Assim, descreve conceitualmente cultura organizacional como “um

conjunto de crenças, valores, ideologias, “leis”, políticas e diretrizes,
normas e procedimentos, oriundas da cúpula e repassadas aos demais
níveis hierárquicos para a sua internalização social, que de forma direta
ou indireta afetam o comportamento das pessoas na organização”. Tais
características legitimam certa identidade organizacional e que se torna
percebível e mensurável a nível externo. Relete também a ilosoia de
trabalho e missão da organização.
Descreve ainda, que a mensuração da cultura organizacional poderá ser

realizada através da análise de diversas variáveis, dentre elas destacamos:
Sistema de Administração; Estrutura de Poder; Estilo Gerencial;
Comunicação; Política de Recursos Humanos; Conlitos; Tomada de
Decisão; Relacionamento Interpessoal; Produtividade; Qualidade de
Vida; e Clima Organizacional.
Para efeito de compreensão conceitual, caracterizamos duas tendências
de Cultura Organizacional: Tipo I e Tipo II.
a cultura organizacional tipo i:
Refere-se à cultura coerente com as características da abordagem Clássica

da Administração, as quais destacaram: Predominância de sistema de
administração centralizado; Estrutura de poder organizacional (estrutura,
posição e recompensas); estilo gerencial Autocrático e outros coerentes
(Paternalista, Carismático, Populista e Situacional - eventualmente);
Comunicação formal, escrita; Política de gestão com pessoas fechada,
inlexível, voltada para controle e manipulação das pessoas; Tomada de
decisão de cima para baixo; Relacionamento interpessoal tenso, tóxico,
negativo; Produtividade baixa (índices abaixo de 80%) ou alta com pouca
eiciência; Qualidade de vida ruim e clima organizacional negativo.
a cultura organizacional tipo ii:
Coerente com as características da abordagem Humanista,

Comportamental e Contemporânea de Administração, aplicáveis
em organizações que avançaram nas políticas e práticas de relações
de trabalho, com predominância de: Sistema de administração
descentralizado; Estrutura de poder pessoal (conhecimento, apoio
e competência interpessoal); Estilo gerencial Democrático e outros
coerentes (Participativo, Consultivo, Liberal (Laissez-Faire), Situacional
com maior frequência e Integrado); Comunicação verbal direta ou
equilíbrio com a comunicação formal, proissional; Política de gestão
com pessoas aberta, lexível, voltada para conscientização pessoal-
proissional; Tomada de decisão participativa, comportamental;
Relacionamento interpessoal saudável, positivo; Produtividade alta
(índices acima de 80%) e com eiciência; Qualidade de vida boa e clima
organizacional saudável.

Convém ressaltar a questão da predominância de cultura organizacional
tipo I ou tipo II nas organizações após análise das variáveis apresentadas
em termos de coerência e/ou divergência, sem qualquer conotação de
extremos tanto em termos de um clima organizacional negativo e/ou
positivo.
Essa predominância de cultura sugere no comportamento das pessoas

na empresa ações e reações diferentes, bem como há uma tendência
para o uso de um estilo gerencial apropriado a cada tipo, ou seja, quando
uma pessoa começa a trabalhar em uma organização vai percebendo se
o seu estilo de atuação é coerente ou não com as características que
deinem a cultura organizacional (tipo I ou tipo II), e nessa dinâmica,
depara-se com três alternativas: Adaptar-se à cultura; Mudar a cultura,
e para isso precisa continuar na organização; ou Sair da organização (te
manda).
Polary (2004) esclarece ainda, que os estilos Paternalista, Carismático,

Populista e Situacional (eventualmente), descritos por Farias (1992), são
coerentes com o estilo Autocrático de White e Lippitt (1939) no que se
refere à submissão dos liderados no processo de inluência do líder, cuja
ênfase é no líder; e os estilos do sistema de administração Participativo
e Consultivo de Likert (1971), Liberal (laissez-faire) de White e Lippitt
(1939), Situacional (com maior frequência) e Integrado, Polary (2004),
são coerentes com o Democrático White e Lippitt (1939), no processo de
inluência do líder, com ênfase no líder e nos liderados.
Para Schein (1995), Cultura Organizacional é um padrão de pressupostos

básicos que um grupo aprendeu à medida que resolveu seus
problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou
suicientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser
ensinado aos novos membros o modo correto de perceber, pensar e
sentir com relação a esses problemas.
relexões acerca do papel do líder nesse contexto: entendendo a

Cultura organizacional do tipo I ou tipo II, através da dinâmica a seguir:
1º Como a Empresa Administra? De forma Centralizada ou

Descentralizada? Descentraliza só a execução ou a execução e decisão?
2º Como é a forma de dar e receber ordens? Seca, Formal, Ordenando?
Ou Solicitando, Instruindo de Forma Proissional e Receptiva?
3º Quais os instrumentos que comumente utiliza para conseguir as

coisas? Pressionando, utilizando o poder do cargo? Ou pessoalmente
conscientizando as pessoas?
4º Comunica-se mais por escrito ou verbalmente?
5º Prioriza salário, condições de trabalho e tecnologia com ênfase em

controle, disciplina rígida? Ou elogios e reconhecimento pessoal-
proissional, sem desconsiderar as condições viáveis e adequadas de
trabalho?
6º Evita conlitos, fazendo de conta que não existem ou não percebe?

Ou debate abertamente procurando administrá-los?
7º Decide sozinho e/ou com poucos da alta cúpula ou convida as

pessoas dos demais níveis hierárquicos para decidirem e/ou opinarem,
considerando as sugestões?
8º Descreva ou dê exemplos de como se relacionam a nível interpessoal

no dia a dia de trabalho ou fora do trabalho (eventos sociais).
9º Qual a nota atribuída à produtividade em uma escala de zero a dez?

Abaixo de oito ou acima de oito?
10º Se sente melhor quando chegam na empresa (contato com as

pessoas, ambiente físico)? Ou quando vai chegando a hora de ir embora?
11º Descreva outros itens da empresa atualmente que consideram

relevantes no comportamento e nas atividades das pessoas (positivas
ou negativas).
Mediante a análise das respostas apresentadas em cada uma dessas

variáveis, será possível diagnosticar se a cultura organizacional é
predominante para o tipo I ou para o tipo II, e deve ser considerada
pelo líder quando de suas decisões que afetam o comportamento das
pessoas na organização.
Nesse contexto, Polary (2004) descreve um luxo, que embora seja

uma sequência de etapas, porém prioriza outros aspectos de natureza
comportamental, os quais são importantes para o exercício eicaz da
liderança, conforme Figura1, a seguir:

decisão tÉcnica / coMPortaMental
PROBLEMA / SITUAÇÃO
ANÁLISE
ESTRUTURAL FUNCIONAL
ESTRUTURAL
E
FUNCIONAL
figura 1 - Decisão Técnica/Comportamental

Fonte: Polary (2004)
1 Adotar ação funcional (solucionadora do problema ou situação);
2 Qualiicar (considerar as pessoas no processo da decisão e suas

consequências);
3 Ser assertivo (positivo na condução e ação);
4 Ser racional, pensar, informar-se. Evitar o desgaste emocional;
5 Problema/situação – resolvido ou controlado.
6.3 Peril Pessoal e Proissional do Gestor de

Pessoas
Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto

de responsabilidades inerentes à função de pessoal, o ocupante dessa
posição, como era de esperar, também sofreu uma evolução natural
no desenvolvimento do seu peril, de forma a poder acompanhar as
mudanças exigidas a cada nova fase desse importante trabalho.
Até os anos 50, o responsável pela área de pessoal era preferencialmente
um advogado: em geral um proissional metódico, seguidor ferrenho
das leis e pouco afeito aos meandros dos business ou dos detalhes
psicossociais dos trabalhadores. Foi na fase tecnicista (1950-1965),
que o peril desse proissional teve outra mudança signiicativa
o administrador de pessoal. Na fase administrativa (1965-1985),
veriicou-se a consolidação do gestor de Recursos Humanos (RH) como
administrador de empresas. Foi na fase estratégica, após 1985, que o
administrador de empresas retomou a sua posição nos organogramas
das empresas, dessa vez de forma deinitiva.
Numa outra análise pelas Escolas de Administração x Gestor de

Pessoal, a chegada das máquinas, do vapor, da eletricidade, da
eletrônica, do transistor e, mais recentemente, do chip, alavancou
mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos processos de produção e
na metodologia da pesquisa. Assim, o Peril Pessoal e Proissional do
Gestor de Pessoas requerido atualmente nas organizações também
evoluiu, como descreve Polary (2015).
Nesse contexto, como cita Gil (2001), os proissionais de Gestão de

Pessoas são solicitados a assumir novas responsabilidades, logo
precisam adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas.
Assim, delineia-se um novo peril para esse proissional, que precisa ser
capaz de:
a) Atender aos usuários internos e externos: o foco de atenção do

proissional do Gestor de Pessoas está voltado não apenas para
as atividades no interior da empresa, mas também para o público
externo, constituído pelos fornecedores e consumidores;
b) Manter-se aberto para as novas tecnologias administrativas: o

Gestor de Pessoas abandona a imagem tradicional de normatizador
e iscalizador de políticas, mas procura assegurar que o trabalho
rotineiro seja realizado com a maior eiciência possível;
c) Proporcionar à organização empregados capacitados e

motivados: um proissional que acredita serem as pessoas o maior
patrimônio da empresa tem a obrigação de lhes proporcionar
reconhecimento, não apenas pelo dinheiro, que constitui apenas
o elemento básico para a satisfação de suas necessidades básicas;

d) Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho: é necessário
que o Gestor de Pessoas preocupe-se em garantir aos empregados
um ambiente de trabalho atraente e capaz de proporcionar-lhes
a satisfação da maioria das necessidades individuais e garantir
também que o empregado possa coniar na organização;
e) Agregar valor aos empregados, à empresa e aos clientes:

até pouco tempo, a preocupação maior dos proissionais de
Recursos Humanos era a de garantir que os empregados izessem
corretamente as coisas, com base nos padrões deinidos pela
empresa e, dessa forma, garantir a eiciência desejada. Hoje, o
Gestor de Pessoas precisa também se preocupar com o alcance
dos objetivos da organização, dos empregados e dos clientes.
f) Atuar como agente de mudança: uma importante atribuição do

Gestor de Pessoas é a de desenvolver a capacidade da empresa de
aceitar a mudança e capitalizar-se com ela, para que as sugestões
de mudança para a implementação de novos processos e
tecnologias se faça de maneira adequada;
g) Reconhecer as pessoas como parceiras da organização: como

parceiras, as pessoas fazem investimento na organização
esperando retorno desse investimento;
h) Proporcionar competitividade à organização; e
i) Manter um comportamento ético e socialmente responsável: os

princípios éticos devem nortear toda a atividade das organizações.
No ambiente da globalização, concebe-se haver outras variáveis que

merecem a atenção do Gestor de Pessoas, tais como: saber lidar com
as exigências do cliente diante do mundo de opções disponíveis; saber
lidar com a escassez de recursos (desaio ambiental da GP), no qual
exigirá criatividade; Multifuncionalidade, na qual se agrega uma série
de atividades que fazem parte de um mesmo processo, ganha espaço
nas organizações; e obter a produtividade com eiciência, maximizando
os insumos de produção posto que com a competitividade entre as
economias e mercados, torna-se uma condição básica para que as
organizações se mantenham estáveis.
Essas variáveis interferem nas práticas e políticas da Gestão com Pessoas,
sugerindo dos proissionais dessa área o desenvolvimento contínuo
teórico e prático de suas potencialidades e capacidades, sendo facilitado
quando há interação e parcerias da academia com as empresas e vice
versa, posto que favoreça o alcance da excelência organizacional.
Prosseguindo na análise do processo de atuação do Proissional de

Gestão com Pessoas, com foco na Gestão Estratégica de Pessoas, as
políticas e práticas de GP precisam ser avalizadas pelas pessoas que
detêm o poder maior de decisão e inluência na empresa (administração
de cúpula), também chamadas de CEO, sigla inglesa “Chief Executive
Oicer” - Diretor Executivo, termo muito utilizado em grandes empresas.
O CEO é a pessoa com maior autoridade na hierarquia operacional
de uma organização e o responsável pelas estratégias e pela visão da
empresa.
Nesse sentido, Bichuetti (2011) descreve que o CEO é o responsável

maior pela criação de uma cultura organizacional e no que tange à
gestão de pessoal compete a ele:
- Difundir uma cultura em que os colaboradores sejam vistos como

ativo e não como custo, reletindo em até que ponto se acredita
nisso antes de fazê-lo;
- Assegurar que a equipe de colaboradores diretos entenda seu

papel na gestão dos respectivos recursos humanos, também
difundindo esse empreendimento em toda a empresa;
- Colocar a área de recursos humanos num plano estratégico da

gestão da organização e assegurar que o seu líder tenha estatura
para esta função: deve se situar num nível estratégico, com
participação no comitê executivo, devendo o CEO assegurar que o
líder dessa área possua as competências e a maturidade necessária
e que as políticas e práticas e as ferramentas de RH estejam
alinhadas com a estratégia empresarial e com as necessidades de
recursos humanos da empresa;
- Comprometer-se com o desenvolvimento e com a implementação

da estratégia de recursos humanos, alinhando-a a estratégia
empresarial da companhia;

- Certificar-se de que a empresa não seja constituída por
feudos, mas sim por “vasos comunicantes”, contribuindo para a
formação de espírito de equipe e para a otimização do uso de
recursos humanos;
- Atuar como coach dos subordinados diretos, estabelecendo

um padrão de comportamento educativo;
- Em decisões sobre pessoal, agir com a cabeça fria e o coração

quente;
- Atuar como guardião da imagem da empresa, interna e

externamente;
- Ser o modelo de executivo que os colaboradores um dia

quererão ser.
Quanto ao RH, deve cumprir seu papel de apoio aos gestores. Pode e deve
desenvolver sugestões que levem a melhorar o clima organizacional e
realizar pesquisas para identiicar situações que possam comprometer o
clima organizacional e acionar os meios adequados para equacioná-las
e solucioná-las, juntamente com os respectivos gestores.
Convém ainda, de acordo com Bichuetti (2011), identiicar os obstáculos

na Gestão de Pessoas, em que descreve que os principais inluenciadores
das lacunas existentes na gestão de pessoas nas organizações são:
a) Atitude do CEO (sigla inglesa “Chief Executive Oicer”– Diretor

Executivo, termo muito utilizado em grandes empresas) que
não dá o valor devido à gestão do capital humano da empresa,
inluenciando na cultura organizacional e na atitude de seus
liderados;
b) Preparo inadequado dos executivos para gerir seu pessoal;
c) Posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas

de recursos humanos;
d) Ausência de abordagem desse tema, de modo abrangente nas

universidades, como disciplina relevante nos cursos de graduação
ou de mestrado em administração de empresas.
Em síntese, o peril pessoal e proissional do Gestor de Pessoas
perpassa pelas competências e habilidades das abordagens Clássica,
Moderna e Contemporânea e das exigências do mundo globalizado
em que predomina as incertezas do mercado mundial, mas que requer
maturidade, com comprometimento proissional e idôneo nas relações
com as pessoas e as organizações.
resumo
Nesta Unidade, observamos que as competências e habilidades de um

líder na gestão de equipes são desaiadoras diante das exigências que
cada contexto organizacional requer, perpassando pelas competências
e habilidades técnicas, humana e comportamental. Esse peril requerido
sugere além dessas competências e conhecimentos, uma visão
conceitual interna e externa, do saber lidar com a escassez de recursos, da
criatividade e do desenvolvimento contínuo de suas potencialidades e
capacidades, posto que a maturidade pessoal-proissional, a idoneidade
com ética, o saber lidar com gente como gente, se posicionar no sim e
no não adequadamente com os limites necessários, a automotivação,
autodisciplina, a conscientização pessoal, dentre outros valores e
competências sejam relevantes para ser um proissional atuante e
eicaz no lidar com pessoas. Este trabalho de pesquisa na literatura
que originou este fascículo, não pretende apresentar nenhuma receita
pronta de pretensões de como cada gestor e proissional deva atuar nos
programas da Gestão com Pessoas, e sim que cada pessoa e proissional
que lidam com pessoas possam reletir em suas atuações, considerando
as diretrizes e conceituações técnicas apresentadas sobre os subsistemas
da Gestão com Pessoas que convergem para que as organizações e as
pessoas obtenham bons resultados e excelência organizacional.

atividade de aprendizagem
Descreva as competências e habilidades de um líder na gestão
de equipes para organizações que buscam resultados em termos
de produtividade com eiciências e qualidade de vida da força de
trabalho.
Descreva possibilidades e limitações de Programas de

Desenvolvimento como Instrumento de formação de líderes.
Caracterizar cultura organizacional e comentar sobre a relação

entre o conhecimento da cultura pelo líder-gestor pela análise
das variáveis de diagnóstico e sucesso ou fracasso nas ações de
liderança.
4 O peril do proissional de Gestão com Pessoas - GP deve priorizar

a qualiicação e atuação técnica (saber fazer) ou a comportamental
(como fazer), ou ambas para a obtenção de resultados pessoais e
proissionais nas organizações?
5 Apresente e comente sobre as competências fundamentais do

líder gestor, considerando:
a) As características pessoais e a automotivação;
b) O grau de maturidade e comprometimento proissional.
c) As competências de formação requerida (técnica,

comportamental e conceitual interna e externa).
comPetÊncias e Habilidades de um lÍder na Gestão de eQuiPes; educação Profissional e ProGramas de desenvolvimento como 117
instrumento de formação de lÍderes; Perfil Pessoal e Profissional do Gestor de Pessoas | unidade 6
referência
ARAÚJO, Luís César G. de. GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas;

estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BICHUETTI, José Luiz. Gestão de Pessoas não é com o RH. São Paulo:
Editora Lafonte, 2011.
BROW, P. and Lauder, H., eds,. Education for Economic Survival: From
Fordism to Post-Fordism? London: Routledge, 1992.
GIL, Carlos A. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001, 307 p.
POCHMANN, Marcelo. O emprego na globalização. S. Paulo: Bom Tempo

Editorial, 2001.
POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na Administração. 1. ed. São

Luís-MA: Eduema, 2015.
______. A eicácia da liderança integrada. 2. ed. 2ª reimp. São Luís-MA:

Ediceuma, 2004.
SCHEIN, E. H. Organizational culture. Campus Verlag, Frankfurt/New

York, 1995.
118 tecnoloGia em Gestão comercial

Ilmar Polary Pereira
É Doutor em Administração EBAPE-FGV RJ. Mestre em Economia

pela UFPE. Especializado em Administração de Recursos Humanos
pela UFMA e em Dinâmica de Grupo pelo NDHO. Bacharel em
Administração Universidade Estadual do Maranhão-UEMA.
Professor Adjunto e Administrador da UEMA. Membro do Comitê
Institucional de Editoração da UEMA. Sócio-Diretor do Centro de
Gestão, Desenvolvimento e Pesquisa do Maranhão-CGDP-MA.
Membro do Comitê Temático Tecnologia e Inovação do Micro
Fórum Permanente Maranhense das MEs e EPPs da Secretaria
da SEDINC/UEMA e da SMPE/PR. Conselheiro e Vice-Presidente
do CRA-MA. Coordenador do Núcleo de Gestão Pública do
CECGP. Especialista e Parecerista do CEE. Pesquisador nas áreas
de Administração e Gestão. Escritor de Literatura Administrativa.
Aprendiz permanente.
119

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Curso de

Gestão com Pessoas

Ilmar Polary Pereira

5.1 O Processo de Liderança ............................................................................. 85

UNIDADE 6 - Competências e Habilidades de um líder na Gestão

6.1 Competências e habilidades de um líder ............................................. 103

Descrever o peril gerencial

Liderança é uma forma de exercício de um poder sobre indivíduos

O poder é um elemento crítico no desempenho gerencial eicaz por

Liderança, assim, seria a função do líder que a exerce no e sobre um

Como exemplos, temos: Líderes políticos – Presidente, Governadores,

Vantagens e riscos à sociedade da liderança como fenômeno social: a

O risco à sociedade é que se o líder não for comprometido com as causas

Em nível empresarial, temos como vantagens avançarmos no

86 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

5.2.1 Período Clássico

o Peril Gerencial da abordagem clássica

Polary (2004) descreve que as origens da abordagem clássica da

a escola da administração cientíica na abordagem clássica: foi

Dentre os males da época de que as indústrias padeciam, destacam-se:

• O desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e

• A falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho; e

• A vadiagem sistemática por parte dos operários.

Para sanar esses males, idealizou o seu famoso Sistema de Administração,

O sistema de trabalho desenvolvido por Taylor era rígido e mecanicista

O estilo gerencial Tayloriano provocou, na época, dois resultados

o fayolismo na liderança na abordagem clássica: prosseguindo

Há bastante tempo, segundo Fayol, compreendeu-se a necessidade

O Fayolismo teve um primordial cuidado em deinir exatamente o

88 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

Fayol visualizou a macro organização, expandindo para seis as funções

Enquanto Taylor limitou-se somente à função de produção, Fayol deu

Criou também quatorze princípios administrativos. Fayol deu ênfase à

Desta forma, concebemos que o estilo gerencial predominante do

Assim, a Abordagem Clássica está fortemente marcada pela

5.2.2 Período Moderno

a abordagem Humanista e comportamental da liderança

a corrente Humanista: o sistema rígido e mecanicista da Abordagem

• Ocasionando a queda de produtividade até então alcançada

Em face dessas consequências surgem a Teoria das Relações Humanas

• Das Relações Humanas: a necessidade de se humanizar e

• Da Comportamental: a oposição ferrenha e deinitiva da Teoria

nesse contexto, há a contribuição de inúmeros pesquisadores:

a contribuição de elton Mayo: Elton Mayo (1927 a 1932), através do

Essa experiência possibilitou o estudo das relações humanas no trabalho

o enfoque Humanista de Mary Parker follet: considerando o enfoque

90 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

o Gerente da teoria X e da teoria Y: Douglas McGregor, um dos grandes

o estilo Motivacional de Maslow e Herzberg: o psicólogo e consultor

Dentro desse enfoque comportamental, o psicólogo americano

Gerenciando a decisão – Herbert simon: a Teoria Comportamental

Gerência participativa – francisco Gomes de Matos: Francisco

Por meio das contribuições desses autores e pesquisadores das

5.2.3 Período Contemporâneo

o Peril Gerencial contemporâneo

Dentro desse contexto, ampliou-se o peril contemporâneo, numa

Dentro desse peril, como outro pré-requisito fundamental para exercício

92 tecnologia eM geStÃo coMeRcial

O gerente está se tornando uma função cada vez menos frequente;

O “status quo” gerencial será mantido pela capacidade de utilização de

Como cita Polary (1993, p. 35), ‘Concebemos que gerenciar signiica

Todos são importantes, propiciando com isso, um clima saudável e

O estilo gerencial apropriado pode ser avaliado pela proporção em que