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GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 1

ÍNDICE
APRESENTAÇÃO 6

AULA 1: CONTEXTUALIZAÇÃO 7

INTRODUÇÃO 7
CONTEÚDO 8
IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO 8
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 8
DIFERENTES ERAS DO TRABALHO 10
ERA DA INFORMAÇÃO 15
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 18
PARTICIPANTES DAS ORGANIZAÇÕES 19
ATIVIDADE PROPOSTA 21
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 21
REFERÊNCIAS 23

AULA 2: CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL 23

INTRODUÇÃO 23
CAPITAL HUMANO E CAPITAL INTELECTUAL 24
O NOVO PAPEL DA GESTÃO 33
HABILIDADES GERENCIAIS (ALGUMAS DELAS) 33
O CONFLITO ENTRE OS DOIS MUNDOS: O REAL E O IDEAL 34
ENTENDER O MERCADO 37
GERENCIAR PARA TRANSFORMAR 39
ATIVIDADE PROPOSTA 40
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 40
REFERÊNCIAS 42

AULA 3: CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 43

INTRODUÇÃO 43
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO 45
CULTURA ORGANIZACIONAL 46
CLIMA ORGANIZACIONAL 47

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 2


ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 48
FATORES EXTERNOS 49
MODELO DE GESTÃO 51
GESTÃO DO CONHECIMENTO 52
COMPETÊNCIAS – DEFINIÇÕES 55
ATIVIDADE PROPOSTA 58
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 58
REFERÊNCIAS 60

AULA 4: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – PARTE I 61

INTRODUÇÃO 61
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 61
CONTEXTUALIZANDO O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO CENÁRIO DAS ORGANIZAÇÕES 63
COMPARANDO OS PARADIGMAS (PASSADO E PRESENTE) 66
FLUXO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 69
CONCEITUANDO AS ETAPAS DO FLUXOGRAMA DO RECRUTAMENTO 71
ATIVIDADE PROPOSTA 75
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 75
REFERÊNCIAS 77

AULA 5: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – PARTE II 78

INTRODUÇÃO 78
CONTEÚDO 79
ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 79
ESCOLHA DAS TÉCNICAS PARA SELEÇÃO 80
SELEÇÃO DE PESSOAL 83
CONCEITO DE SELEÇÃO 84
ENTENDENDO AS ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO 85
APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO (O QUE SÃO? COMO APLICA-LAS?) 86
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO (DINÂMICA DE GRUPO E JOGOS EMPRESARIAIS) 87
ATIVIDADE PROPOSTA 89
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 89
REFERÊNCIAS 91

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 3


AULA 6: ENTREVISTAS 92

INTRODUÇÃO 92
CONTEÚDO 93
ENTREVISTAS 93
ETAPAS DA ENTREVISTA 94
CLASSIFICAÇÃO DAS ENTREVISTAS 96
GERENCIAMENTO DE IMPRESSÕES NA ENTREVISTA 100
AVALIAÇÕES SOBRE O CANDIDATO 102
AVALIAÇÕES DA ENTREVISTA 102
ATIVIDADE PROPOSTA 103
APRENDA MAIS 103
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 104
REFERÊNCIAS 106

AULA 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 107

INTRODUÇÃO 107
CONTEÚDO 108
O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS 108
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 111
O CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO 112
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 115
APRENDA MAIS 119
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 120
REFERÊNCIAS 122

AULA 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 124

INTRODUÇÃO 124
CONTEÚDO 124
ENSINO À DISTÂNCIA 124
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 125
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 128
CONCLUSÃO 133
APRENDA MAIS 133
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 134

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 4


REFERÊNCIAS 135

BIBLIOGRAFIA 137

BIBLIOGRAFIA BÁSICA 137


BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 138

CHAVES DE RESPOSTA 139

AULA 1 139
ATIVIDADE PROPOSTA 139
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 139
AULA 2 140
ATIVIDADE PROPOSTA 140
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 140
AULA 3 141
ATIVIDADE PROPOSTA 141
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 141
AULA 4 141
ATIVIDADE PROPOSTA 141
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 142
AULA 5 142
ATIVIDADE PROPOSTA 142
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 143
AULA 6 144
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144
AULA 7 144
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144
AULA 8 144
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144

CONTEUDISTA 145

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 5


Gestão do Conhecimento - Apostila

Apresentação
Diante das atuais exigências determinadas pelo contexto de mercado, é
necessário que o conhecimento seja gerenciado dentro das organizações, a fim
de que as empresas ampliem sua capacidade de atuar de forma competitiva.
Isso garante maior perenidade diante da acirrada disputa por espaço.

Disso resulta a importância da Gestão do Conhecimento: ferramenta que


define corretamente, através de processos de recrutamento e seleção, as
competências necessárias ao negócio, identificando candidatos que preencham
tais exigências.

Após essa escolha, desenvolve-se um programa de treinamento que permite


consolidar essas capacidades individuais, transformando-as em
organizacionais.

Nesta disciplina, identificaremos quais são as ações mais contemporâneas


implementadas pelas organizações em prol do aperfeiçoamento de seus
funcionários, explorando as possibilidades do envolvimento de toda a cadeia
produtiva nesse processo. Esse conjunto de atitudes nos remete ao verdadeiro
conceito de universidade corporativa.

Objetivos da Disciplina:
 Identificar ações interdependentes para a prática da Gestão do
Conhecimento;

 Aplicar processos seletivos mais criteriosos alinhados com a estratégia


do negócio, com vistas à produção de conhecimento na organização;

 Distinguir as ações direcionadas à capacitação daquelas orientadas à


adoção de melhores práticas dentro das empresas.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 6


Aula 1: Contextualização

Introdução
Nesta aula, você conhecerá os paradigmas adotados ao longo da história sobre
a contribuição do indivíduo dentro do mundo corporativo.

Daremos atenção aos três últimos períodos da evolução do trabalho: a era da


industrialização clássica, a era da industrialização neoclássica e a era da
informação.

Por fim, você entenderá a relação entre os componentes de uma empresa e o


impacto da utilização da ferramenta Gestão do Conhecimento no alcance de
resultados organizacionais.

Objetivos:
 Identificar as etapas de transição entre o modelo de trabalho adotado
na era industrial e a necessidade do gerenciamento do saber no
contexto da era atual;

 Relacionar os significados do papel exercido pelo trabalhador em um


ambiente mecanicista e suas contribuições em termos de multiplicação
do saber dentro da organização;

 Contrapor a diversidade de participações nas organizações dentro do


contexto atual à particularidade das eras antecessoras.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 7


Conteúdo

Importância do conhecimento
Você já deve ter percebido o quanto o conhecimento tem sido elemento
propulsor de nosso crescimento.

Se observarmos o desdobramento da história da humanidade, perceberemos


que o desenvolvimento humano está diretamente relacionado à evolução do
saber, que viabilizou uma série de avanços tecnológicos atualmente
disponíveis a todos.

Dentro do contexto atual do mundo corporativo, esse conhecimento passou a


ser gerenciado, na tentativa de reunir, ordenadamente, características
pessoais capazes de satisfazer as necessidades das empresas e de mantê-las
competitivas no mercado.

Por isso, a adoção da ferramenta Gestão do Conhecimento tornou-se


uma prática recorrente dentro das organizações.

Antes de entender melhor como funciona esse mecanismo de apoio


empresarial, como futuro gestor, você precisa estudar a história do universo
corporativo – assunto sobre o qual nos debruçaremos nesta aula.

Vamos começar pelos conceitos principais que envolvem o ambiente


organizacional.

Conceito de organização
A organização 1 somente existe quando há pessoas dispostas a manter a
comunicação entre si, contribuir com a empresa a partir de ações conjuntas2
e alcançar um objetivo comum.

1
Sistema de atividades conscientemente coordenadas que envolvem duas ou mais pessoas.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 8


Além disso, muito daquilo que se difunde no ambiente empresarial tem peso
sobre nossa vida em determinados aspectos, tais como:
 Compras;
 Trabalho;
 Alimentação;
 Vestimenta etc.

Em outras palavras, nossos sistemas de valores, nossas expectativas e


convicções são influenciados pela organização. Mas o inverso do processo
também acontece: as empresas sofrem influência do modo de pensar, sentir e
agir dos trabalhadores que nelas atuam.

Essa relação mútua que ocorre entre indivíduos e organização precisa ser
administrada, a fim de que a empresa consiga manter uma boa relação
profissional entre os colaboradores. Isso garante o sucesso organizacional!

Gerenciamento de pessoas
Na medida em que se torna bem-sucedida, a organização tende a crescer
tanto em número de pessoas quanto em quantidade de recursos disponíveis.

Para que esse volume de pessoal possa ser administrado, há um aumento de


níveis hierárquicos dentro do ambiente empresarial. Consequentemente,
ocorre um gradativo distanciamento entre funcionários e a Alta Administração
da empresa, o que, quase sempre, conduz a conflitos entre metas individuais e
organizacionais.

2Ações que implicam uma forte intenção de sacrificar o controle da própria conduta em benefício da
coordenação de uma atividade em grupo. Nesse caso, a ação individualizada dá lugar a movimentos
coletivos de trabalho.

A intensidade do desejo de contribuir com a organização varia de indivíduo para indivíduo e, com o
passar do tempo, pode ganhar dimensões diferentes de dedicação.

Em outras palavras, tais contribuições são instáveis em função não somente das diferenças individuais de
cada um mas também da aplicação de um sistema de recompensas pensado pela organização: aquele
cujo objetivo é aumentar essa participação grupal dos membros da empresa.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 9


Esse afastamento dificulta o compartilhamento de ideias, a troca de
conhecimento, a parceria entre os sujeitos e os setores que os representam,
tornando difícil o alcance de resultados e desgastante o ambiente do universo
corporativo.

Mas por que é tão complicado reunir e compartilhar o saber dentro da


organização? Essa relação de troca não contribui para o cumprimento de
metas e o consequente sucesso da empresa no mercado?

Tais obstáculos de relacionamento entre empregador e empregado têm sua


origem na história. Vamos entender, adiante, como tudo começou...

Diferentes eras do trabalho


As organizações passaram por momentos distintos ao longo de sua evolução,
quais sejam:

Séculos XIX e XX: Era da industrialização clássica

Período entre o fim do século XIX (1880) e, aproximadamente, a metade do


século XX (1950), no qual o fenômeno da industrialização se intensificou,
tendo como base a Revolução Industrial. O fim da Segunda Guerra Mundial é a
referência para seu declínio.

Século XX: Era da industrialização neoclássica

Período entre 1950 e 1990 que se iniciou com o fim da Segunda Guerra
Mundial. Essa época representou a transição da era da consolidação dos
paradigmas da solidez e conservação do status quo3 para um momento de

3 Expressão latina originária da famosa e diplomática in statuo quo ante bellum, que, em português,
significa “no estado em que estava antes da guerra”. Geralmente, usamos essa expressão no lugar de
“estado atual das coisas”; “momento ou situação atual”. Material complementar: Leia o artigo
Status Quo por Fernando Rebouças.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 10


transformação, a partir do qual o cenário mundial começou a mudar de forma
mais intensa.

Séculos XX e XXI: Era da informação

Período que se iniciou por volta de 1990 e permanece em curso até os dias de
hoje. A partir desse momento, as mudanças imprevisíveis passaram a ocorrer
com mais rapidez. Um exemplo disso é o avanço da tecnologia como inovação,
que transformou o mundo em uma aldeia global.

Saiba, a seguir, mais detalhes de cada uma dessas fases.

Atenção

Alguns estudiosos do assunto consideram uma quarta e última


etapa da evolução do trabalho: a era do conhecimento – aquela
que representa o contexto contemporâneo.

Não a enfatizaremos nesta disciplina, mas, tomando como


referência o momento atual, reconhecemos o grau de importância
dessa nomenclatura.

Era da industrialização clássica


A era da industrialização clássica foi marcada pela construção de empresas sob
a base dos modelos adotados pelas Forças Armadas e pela instituição da
Igreja4.

4 Organizações de sucesso consolidado há anos, cuja estrutura hierárquica funcionava como um relógio.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 11


Seguindo esses dois referenciais, as organizações daquela época consideravam
que o conhecimento de seus principais processos deveria ficar retido nos níveis
mais elevados da estrutura organizacional.

Por isso, quem ocupava esses lugares dentro da empresa era bem remunerado
e assumia posições de poder explícito, com a função de controlar e direcionar
os esforços dos empregados em prol do alcance de cotas de produção.

Em resumo, tudo na sociedade industrial desse período obedecia a rígidos


princípios do mecanicismo 5 . Os principais ingredientes para o sucesso do
negócio eram chefes controladores e funcionários submissos.

Entre aqueles que se destacaram na era da industrialização clássica,


podemos citar:

Frederick Taylor: Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas


fábricas, Taylor acreditava na possibilidade de REDUÇÃO dos tempos mortos
e dos movimentos desnecessários do operador, o que ampliaria as
condições de otimização de qualquer processo de trabalho.

Henry Ford: Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalização


do trabalho e foi o responsável pela introdução da linha de montagem:
processo que permitia a circulação de peças sobre uma esteira até os postos
de trabalho de cada operário, que adotava movimentos reduzidos e precisos

5Doutrina filosófica que entende os fenômenos a partir de sua submissão a processos mecânicos. Trata-
se da corrente ideológica que analisa a natureza como uma máquina.

Sob a perspectiva da Administração Científica, esse termo diz respeito à rigidez dos processos de
trabalho praticados no passado: aqueles que priorizavam a excelência da eficiência com base em um
criterioso detalhamento do funcionamento do processo.

Nesse contexto, a participação do homem restringia-se à capacidade produtiva. Por isso, suas emoções e
as interações que mantinha com o outro eram desconsideradas.

Adaptado de: Dicionário online de português.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 12


na realização da tarefa atribuída a ele. Disso resultou o conceito de
automação do trabalho6.

Como você percebeu, a cultura organizacional predominante na era da


industrialização clássica estava voltada para o passado e para a conservação
de tradições e valores.

Junto a outros recursos organizacionais – tais como máquinas e equipamentos


–, os trabalhadores eram considerados meios tradicionais de produção:
aqueles que envolvem natureza, capital e trabalho.

Embora as relações fossem duradouras e os bens de consumo, produzidos,


nesse período, as pessoas eram tratadas como commodities7 – aquilo que se
pode descartar quando não possui mais aplicabilidade.

Atenção

Você se lembra de quando nos referimos, anteriormente, ao


crescimento da organização? Na era da industrialização clássica, o
tamanho das empresas era definido pela quantidade de pessoas e
máquinas que possuíam, além do espaço físico possível ocupado
por suas instalações.

6Processo que permitiu a Ford reduzir o tempo de montagem de um automóvel de 728 minutos para
expressivos e significativos 93. Isso diminuiu os custos de produção de um modelo T, por exemplo: se,
em 1908, ele custava algo em torno de US$ 950, em 1927, esse valor já havia decaído para US$ 290.

7 Termo em inglês cujo significado nos remete a mercadorias. Trata-se dos produtos de base em estado
bruto – aqueles considerados matérias-primas que apresentam grau mínimo de industrialização. Além
disso, tais mercadorias não possuem valor agregado, marca de referência ou serviço que as diferenciem.
Material complementar: Leia o artigo Commodities por Fernando Rebouças.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 13


Era da industrialização neoclássica
Ao final da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na década de 40,
aqueles que pensavam em construir máquinas e armas de guerra precisavam,
agora, atuar para reconstruir os países e as cidades.
Este foi o primeiro de uma série de acontecimentos que culminaram na era da
industrialização neoclássica, demonstrando o inevitável: o conhecimento não
poderia permanecer como posse individual, mas precisava ser compartilhado,
tornando-se coletivo.
Logo, a ação mecanicista do trabalho – até então prioritária para a produção
em massa – tinha de ser adequada a esse novo contexto.
Embora a execução continuasse a ser importante, mais do que fazer, era
necessário PLANEJAR, ANALISAR e CRIAR estratégias para o processo laboral.
Dentro desse novo cenário, o homem passou a ser considerado um diferencial.
No mundo dos negócios, por exemplo, ele começou a ocupar papel estratégico
para manter a competitividade das empresas.

Ao longo do período de industrialização neoclássica, ocorreram muitas


mudanças: as transações comerciais passaram da amplitude local para a
regional e desta para a internacional, tornando-se, gradativamente, mais
intensas.

Essas transformações constantes estabeleceram o seguinte cenário


organizacional:

ANTIGO MODELO NOVO MODELO


= X =
Centralizador e lento Inovador e veloz

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 14


ANTIGO MODELO: O antigo modelo piramidal e burocrático, baseado nas
positivas referências de sucesso de administração representadas pela Igreja e
pelas Forças Armadas, formatava as estruturas organizacionais até então.

No entanto, ele se tornou vagaroso demais para acompanhar as


transformações que ocorriam no ambiente empresarial.

NOVO MODELO: As organizações tentaram novos modelos de estrutura que


lhes pudessem proporcionar mais inovação e melhor ajuste às novas condições
do mundo corporativo.

A partir desse momento, surgiu a estrutura matricial 8 : uma solução


temporária para tentar corrigir e aperfeiçoar a velha e tradicional organização
funcional.

Sendo assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições e


passou a concentrar-se no presente para poder imaginar o futuro. O
paradigma conservador cedeu lugar à inovação.

Era da informação
A era da informação é marcada pelo resgate de alguns conceitos antigos
implantados no mundo dos negócios. São eles:

• Qualidade Total9 – na década de 70;


• Reengenharia10 – nas décadas de 80 e 90.

8 Alternativa criada para tornar mais dinâmico o processo de trabalho. Dessa forma, as equipes e os
gestores podiam ser agrupados por projetos, atuando com liberdade para ultrapassar os conceitos
vinculados à tradicional noção de departamento.

9 Expressão utilizada para registrar um padrão qualitativo de determinado processo, que possa ser
auditado, reconhecido e certificado com excelência por algum organismo de certificação nacional ou
internacional.

10 Sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy, cujas
primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 15


Com o início desse período, a informação passa a cruzar o planeta em
milésimos de segundos, permitindo que possamos saber o que acontece em
qualquer lugar quase ao mesmo tempo de ocorrência do evento.

Além disso, as ofertas dos canais de acesso à informação permitem uma


democratização na produção de conhecimento, já que saber dos fatos não é
mais privilégio de poucos.

A partir desses avanços, as tecnologias de gestão evoluíram de forma


significativa, forçando o aumento da competitividade das empresas.

A cultura organizacional, por sua vez, sofreu forte impacto do mundo exterior
– o que nunca havia acontecido nas eras anteriores. Em virtude disso, as
empresas começaram a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para seu
destino, contrariando o pensamento retrógrado e conservador que as
caracterizavam até então.
Como resultado, o homem ganhou liberdade para poder utilizar, de forma mais
democrática, toda a sua criatividade dentro da organização – inicialmente
restrita a pequenos grupos de nível estratégico.
Diante do advento da Tecnologia da Informação, a economia passou a ser
globalizada, e os negócios que podiam ser realizados de forma local ou
regional ganharam uma dimensão maior, provocando profundas
transformações em suas condições de execução.

Seu papel é manter a competitividade das empresas no mercado com foco no alcance de objetivos,
transformando seus processos e suas atividades de negócio ao romper com costumes obsoletos.

A utilização dessa ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os
procedimentos principais da organização, tais como:

• Serviço prestado ao cliente;


• Desenvolvimento de novos produtos;
• Cultura organizacional etc.

O propósito é aumentar a produtividade através da redução de custos e da elevação do grau de


satisfação do consumidor.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 16


Considerando a intensidade e regularidade das mudanças nesse novo cenário,
as exigências de adequação aumentaram, criando demandas favoráveis para o
estabelecimento da organização em outros mercados.

Mas, simultaneamente, os mais diversos riscos começaram a emergir dentro


do ambiente organizacional. Logo, as empresas de hoje precisam estar
preparadas para enfrentar qualquer tipo de desafio.

Essa nova era também demanda de cada grupo de trabalho rapidez no tempo
de resposta a seus clientes, o que requer estruturas hierárquicas
contextualizadas ao novo modelo de mercado.

Em outras palavras, a organização tem de adequar seus processos de tal


forma que possa prezar pela agilidade, eficiência e eficácia do negócio.
Reconhecendo que a forma de conceber o trabalho se modificou na era da
informação, não é possível admitir a manutenção da ideia tradicional que
circunda o conceito de departamento11.

Afinal, a integração das áreas e das pessoas passa a ser fator determinante
para a multiplicação do conhecimento, o compartilhamento das experiências e
a viabilização das adequações necessárias. Sendo assim, cai por terra a
concepção do trabalho individualizado.

A exploração da mão de obra12 dá lugar à necessidade de um trabalhador


multifuncional: aquele que usa mais a mente do que o corpo e que não é
especialista apenas em sua função, mas, principalmente, capaz de trabalhar
em grupo e por projetos.

11 Espaço concreto que define os posicionamentos de cada trabalhador dentro da estrutura hierárquica
tradicional.

12 Expressão inadequada para a definição dos trabalhadores dentro do novo contexto da era da
informação. Como desdobramento dessa percepção do sujeito no mundo dos negócios, ele passou a ser
reconhecido como ser pensante, ou seja, partícipe do processo de trabalho.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 17


Logo, o empregado que, antes, era considerado um recurso humano,
possivelmente descartável diante de seu esgotamento, hoje, é identificado e
valorizado pela capacidade de produção do saber. A tarefa de gerenciar
pessoas transforma-se, então, em gerenciar COM as pessoas a partir de seu
conhecimento!

Isso é fundamental para o crescimento da competitividade


organizacional.

Atenção

Curiosamente, o avanço da tecnologia e a chegada dos Sistemas


Integrados de Gestão 13 trouxeram à tona uma preocupação
quanto à presença da máquina e sua capacidade de
armazenamento da informação: a substituição do homem no
processo de trabalho.

Entretanto, é preciso admitir que os controles e as rotinas físicas


ou intelectuais – antes de exclusiva competência do indivíduo –
passaram a ser objeto próprio desses sistemas, quando bem
implantados, e se tornaram funcionais dentro das organizações..

Mudanças organizacionais
Como vimos anteriormente, as empresas existem porque as pessoas têm
objetivos que somente podem ser atingidos mediante a atividade organizada.
Mas esse trabalho ordenado só funciona de forma satisfatória quando a
empresa é de pequeno porte.

À medida que a empresa começa a crescer, há a necessidade de:

13Enterprise Resource Planning (ERP) – Expressão de origem inglesa usada para definir a integração de
todas as informações sobre os negócios da empresa em uma plataforma de software que as armazena,
permitindo a atuação dos departamentos através de um processo mais funcional.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 18


• Contratação de novos profissionais;
• Ampliação do espaço físico;
• Distribuição das pessoas por equipes ou por setores;
• Definição de novos níveis hierárquicos dentro da estrutura
organizacional etc.

Diante dessas mudanças, alguns efeitos colaterais podem ocorrer, como, por
exemplo:

• Ruídos mais frequentes na comunicação;


• Desconhecidos circulando pelos corredores – provavelmente, novos
funcionários de outras áreas que não foram apresentados à equipe;
• Maior distanciamento entre as pessoas pelo aspecto logístico ou
resultante da criação de novos setores;
• Perda da identidade da empresa quanto aos objetivos que,
forçosamente, deixam de ser comuns.

Para lidar com essa adaptação constante, é importante que a organização


reúna aqueles que dela participam em prol do alcance de resultados positivos.
Vamos conhecê-los?

Participantes das organizações


Tradicionalmente, reconheciam-se como participantes das organizações
apenas seus proprietários, administradores e empregados.

Entretanto, atualmente concebida como um processo estruturado, a empresa


dispõe de diferentes parceiros que interagem para alcançar objetivos
organizacionais.

São eles:

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 19


• Acionistas, proprietários ou investidores;
• Clientes, usuários, consumidores ou contribuintes;
• Gerentes e empregados;
• Fornecedores – de matérias-primas, de tecnologia, de serviços, de
créditos, de financiamentos etc.;
• Governo;
• Comunidade e sociedade;
• Stakeholders.14

Esses atores causam um impacto sobre os processos de tomada de decisão


dentro da organização, e ambos – empresa e seus participantes – estão
envolvidos em constante e mútua adequação.

Mas LEMBRE-SE: Embora o equilíbrio entre a empresa e seus parceiros seja


intensamente perseguido, ele nunca é completamente alcançado em virtude
das mudanças de necessidades, de objetivos e de relações de poder. Por isso,
a adaptação é um processo permanente!

14 Termo em inglês criado pelo filósofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito utilizado nas áreas
de Comunicação, Administração e Tecnologia da Informação. Seu significado nos remete às partes
interessadas em determinado negócio, ou seja, ao público estratégico: pessoa ou grupo de pessoas mais
importantes designadas a compor um plano de negócios.

Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável por esse planejamento consegue ter uma
visão mais ampla de todos os envolvidos em um processo e saber de que maneira eles podem contribuir
para a otimização desse projeto.

Por isso, esse conjunto de indivíduos é fundamental em termos de planejamento estratégico de


empresas. Afinal, é ele que legitima as ações da organização e possui papel – direto ou indireto – em sua
gestão e em seus resultados.

Esse grupo é formado por:

• Funcionários da empresa, gestores, gerentes e proprietários;


• Fornecedores, credores e concorrentes;
• Organizações Não Governamentais (ONGs);
• Clientes, Estado e sindicatos;
• Diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas à determinada ação ou a certo
projeto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 20


Atividade proposta
Agora que você já estudou um pouco a respeito da transição histórica dos
modelos de gestão adotados pelas empresas, assista a um trecho do filme
Tempos modernos e, em seguida, reflita a partir do questionamento proposto.

Galeria de vídeos

Assista a um trecho do filme Tempos modernos em nossa galeria.

Fonte
MODERN times = TEMPOS modernos. Direção: Charles Chaplin. Intérpretes:
Charles Chaplin; Paulette Goddard; Henry Bergman; Tiny Sandford; Al Ernest
Garcia. Estados Unidos: United Artists, 1936. 87 min. son., no color.

Material complementar: Veja aqui a Sinopse de Tempos modernos.

Estabeleça uma relação comparativa entre o filme e as temáticas apresentadas


ao longo da aula, identificando os pontos que reforçam o entendimento do
trabalho dentro do contexto da era industrial.

Exercícios de fixação
Questão 1
Considerando o período da era industrial clássica, no qual o fordismo era o
grande modelo de gestão, podemos afirmar que o padrão adotado pelas
empresas baseava-se em referências de sucesso organizacional, tais como?

a) A sociedade feudal e as Forças Armadas.


b) A instituição da Igreja e as Forças Armadas.
c) A instituição da Igreja e a família, que tinha o homem como provedor.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 21


d) As Forças Armadas e a família, que tinha o homem no centro do poder.
e) A família e a sociedade feudal – ambas representadas pelo poder
dominante.

Questão 2
A organização pode ser reconhecida como um sistema de atividades
conscientemente coordenadas, que envolve duas ou mais pessoas. Seu
sucesso depende da atitude desse grupo de indivíduos, qual seja:

a) A adoção de um objetivo comum.


b) A disponibilidade em manter entre si um processo de comunicação
eficiente e eficaz.
c) O interesse pelo processo e a tomada de decisão para contribuir com
ações conjuntas.
d) O sacrifício, de certa forma, do controle da própria conduta em
benefício dessa coordenação em um trabalho coletivo.
e) Todas as opções anteriores estão corretas.

Questão 3
De acordo com o que estudamos, a evolução do trabalho pode ser dividida em
três períodos iniciados no fim do século XIX. Assinale a opção que apresenta a
denominação de cada um deles e a sequência em que ocorreram:

a) Era do conhecimento, era da informação e era da industrialização.


b) Era da industrialização clássica, era da informação e era do
conhecimento.
c) Era da informação, era da industrialização neoclássica e era da
industrialização clássica.
d) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era
da informação.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 22


e) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era
do conhecimento.

Referências
FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente –
São Paulo, 2002

ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999

CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o


conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994.

DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial:


como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de
Janeiro, 1998.

Aula 2: Capital humano e intelectual

Introdução
Nesta aula, você poderá aprofundar o entendimento sobre as características
que referenciam os conceitos de “Capital Humano” e “Capital Intelectual”,
dentro do contexto contemporâneo, transitando pelas transformações da
importância dos recursos dentro do ambiente organizacional, culminando com
a percepção sobre a participação dos “seres pensantes” na transformação do
trabalho, em detrimento da ação da “mão de obra”, que caracterizava a
atividade laboral nas Eras Industriais.

E ainda, terá a possibilidade de compreender que, diante destas


transformações exigidas pelo mercado e viabilizada pelos avanços
tecnológicos, o exercício do papel de gestão, também passa por um processo

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 23


de adequação, exigindo dos profissionais que se propõe a gerenciar, a adotar
novas posturas que permitam que liderem equipes multifuncionais e eficazes,
multipliquem o conhecimento que possuem atuando como treinadores e,
principalmente, adotem práticas de gerenciamento que permitam a
transformação do conhecimento individual em coletivo e organizacional.

Objetivos:
 Reconhecer a participação das pessoas no processo e no resultado,
identificando-as como partes integrantes e provedoras do conhecimento
da organização;

 Aplicar ações de gerenciamento que viabilizem a transformação do


exercício de liderança, estimulando às equipes ao autodesenvolvimento
e a autogestão;

 Avaliar as necessidades de desenvolvimento - individuais e operacionais


– para que o exercício do novo papel de liderança, possa ser exercido
com eficácia.

Capital humano e capital intelectual

Se considerarmos o que já estudamos, podemos afirmar que nas Eras


anteriores, as pessoas eram visualizadas como recursos humanos nas
organizações. Mas, ao aprofundarmos o entendimento do conceito que melhor
se aplicasse a este termo, teríamos em geral, algo material, passivo, inerte e
sem vida própria que supria os processos organizacionais em termos de
matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos, etc.
Mas, no cenário e contexto atual, poderíamos considerar as pessoas meros
recursos organizacionais? Já vimos que não!

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 24


DÉCADA EXIGÊNCIAS DO MERCADO CRITÉRIOS DE DESEMPENHO

1960 Preço Eficiência

1970 Qualidade Qualidade

1980 Linha de Produtos Flexibilidade

1990 “Uniqueness” Inovação

Conhecimento e
2000 Pessoas
Adaptabilidade

A imagem da “tabela cronológica” anteriormente mostrada, nos permite


conceber uma idéia acerca das transformações ocorridas ao longo do tempo.
Mas, a resposta à pergunta proposta acima, dependerá da maneira como se
aborda a atividade exercida pelo sujeito, dentro das organizações.

Ao identificarmos que o sujeito, exerce uma atividade laboral caracterizada


pelo empenho físico, cuja rotina se mantem inalterada no cotidiano,
identificada pela repetição constante e ainda, sem o exercício do pensar,
apenas executando tarefas que lhe foram ordenadas (semelhante à máquina
que atua após o imput da ordem do homem), é possível classificarmos este
sujeito como “mão de obra”. E, convenhamos que ao longo de toda a Era
Industrial (em seus dois períodos), esta classificação cabia de forma plena aos
trabalhadores em atividade nas empresas.

Mas, se em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da


organização, algo reconhecido no contexto atual, em face das mudanças
ocorridas até então, esse capital poderá valer mais - ou menos - na medida em
que contenha talentos e competências capazes de agregar valor à organização
e torná-la mais ágil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida
em que consiga influenciar as ações e destinos da organização.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 25


Para isso, a organização precisa utilizar intensivamente quatro elementos
indispensáveis:

 Autoridade - permitir que as pessoas exerçam a possibilidade de


considerarem-se autoras do processo, agindo de maneira independente
nas decisões que precisam tomar sobre os recursos necessários à
execução das tarefas que lhes competem. Para que isso aconteça, é
fundamental que a liderança estimule o aprendizado, funcione como
agente multiplicador do conhecimento, e, principalmente, exerçam a
delegação em relação aos seus liderados, fazendo com que sintam-se
parte e responsáveis pelo processo e, por consequência, pelo resultado.
 Informação - diante da facilidade do acesso à informação, no mundo
de hoje, e pela importância que este elemento representa para o
sucesso da organização, faz-se necessário que a liderança viabilize
caminhos facilitadores da extensão do acesso ao maior número de
trabalhadores da empresa o que, certamente, ampliará o poder de
decisão, além de alimentar novas possibilidades para as inovações e
agregações de valor.
 Recompensas - identificar e aplicar ações de reconhecimento ao
trabalho por excelência, ampliando o estabelecimento do sentimento de
valorização pelo empenho de cada profissional, por parte da
organização. Como desdobramento deste tipo de ação, a empresa
ratifica os aspectos comportamentais esperados daqueles que nela
trabalham.
 Competências - identificar as competências necessárias e, orientar os
seus trabalhadores em direção ao caminho para o melhor
desenvolvimento e utilização delas, dentro do contexto do negócio, é
tarefa da empresa (através da liderança). Diante desta prática,
consolida-se a bsuca pelo profissional talentoso no ambiente interno,
aquele que faz a diferença e agrega valor ao negócio, além de tornar-se

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 26


uma referência para outros talentos que poderão interessar-se em
trabalhar na empresa, vindo do mercado.

É importante salientar que, ao longo de toda a Era Industrial, as referências de


força, sucesso e crescimento de uma organização, eram associadas ao
tamanho do seu efetivo (quantidade de pessoal), à quantidade de máquinas e
equipamentos que possuíam (extensão do pátio) e ainda, ao tamanho dos
edifícios (para comportar todo o grande quantitativo de trabalhadores).
Naturalmente, estas características referendavam a saúde financeira da
empresa – outro aspecto determinante para caracterizar a força que possuía.

Com o advento da Era da Informação, o cenário é outro e, ao reconhecermos


o sucesso e o porte de uma Organização, somos levados a associar estes
aspectos à agilidade, adequabilidade e, capacidade de inovar, independente do
tamanho físico que possam ter.

Na Era da Informação, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais


importante da Organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão
assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a um plano secundário.
Neste sentido, é possível admitir que o capital intelectual da Organização seja
constituído de ativos intangíveis, como:

1. Capital Interno – envolve a estrutura interna da organização, conceitos,


modelos, cultura, espírito organizacional e sistemas administrativos e de
computação.
2. Capital Externo – envolve a estrutura externa da Organização, ou seja,
as relações com clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas
registradas, patentes e a reputação ou imagem da empresa.
3. Capital humano – é o capital de gente, de talentos e de competências.
A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em
diversas situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis.
Não basta ter pessoas. Tornam-se necessárias uma plataforma que

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 27


sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos
existentes.

A perspectiva do capital intelectual mostra que:

1. O desafio é um dos elementos estimuladores para a retenção de um


profissional talentoso e, por consequência, um expressivo estimulador
para a produção do conhecimento, já que, inevitavelmente, para que
seja superado, novas experiências precisarão ser permitidas e, isso gera
novos saberes
2. Há uma necessidade premente nas organizações, para que aconteça
uma estreita ligação entre os objetivos desejados e as estratégias
definidoras de como poderão ser alcançados. Desta forma, os
trabalhadores passam a ter uma referência clara das competências que
precisam ter, dos conhecimentos essências que devem ser
desenvolvidos, estimulando-os a permanecer na luta pela conquista do
que for proposto.
3. Aprender a aprender passa a ser um grande desafio para as
organizações. É necessário que se crie e consolide uma consciência
coletiva em relação ao aprendizado constante, já que a aplicação do
conhecimento ganha contornos de urgência - se considerarmos algumas
situações específicas, por exemplo, em que o pouco tempo de vida útil
que o conhecimento possui no contexto atual, já traduz a urgência
como novos saberes precisam ser estabelecidos.

É preciso considerar que na Era da Informação, a compreensão sobre a


importância das pessoas (e o conhecimento que possuem) trouxe uma
perspectiva mais abrangente para o negócio, pelas seguintes razões:

 Reforçando o que já dissemos, anteriormente, no cenário atual, os


“seres pensantes” ganham maior dimensão de importância,
principalmente, se consideramos a obrigatoriedade do exercício do

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 28


conhecimento nas atividades profissionais, em detrimento da
característica essencial do passado, onde o trabalho era percebido como
uma atividade – meramente – física e laboral. A individualidade do
saber, precisa ser reconhecida como uma propriedade do sujeito mas,
ao mesmo tempo, a organização precisa adotar práticas que respeitem
e estimulem esta capacidade de produção do conhecimento, além de
implantar mecanismos que favoreçam o compartilhamento, a troca e a
transformação em um saber coletivo, capaz de ampliar a potencialidade
da empresa em ser inovadora e competitiva.

 É evidente que, em uma Era onde se valoriza a singularidade (mesmo


diante do estímulo à coletividade), as empresas precisam identificar
práticas de valorização do seu pessoal, estabelecendo políticas claras
que possam permear todos os subsistemas e processos de RH (ou,
Gestão de Pessoas, como queiram), criando maior e melhor
interdependência entre as ações de recrutamento e seleção,
treinamento, remuneração, benefícios e, tudo o mais que puder ser
analisado dentro da perspectiva de estabelecer movimentos
homogêneos e direcionadores do comportamento das pessoas na
organização, sem que estes, funcionem como elementos agressores às
características individuais de cada participante do processo. Ao
reconhecer o indivíduo como capital humano não há como identifica-lo
como um recurso produtivo – apenas – como se fazia no passado.

 Ser diferente tem um preço mas, deve ser estimulado pela empresa,
assim como reconhecido e valorizado. Hoje, pelo contrário, as
diferenças individuais estão sendo realçadas e incentivadas, os talentos
estão sendo procurados com sofreguidão e as competências pessoais
aprimoradas para garantir a competitividade organizacional. A
diversidade está em alta. As pessoas já deixaram de ser meros recursos
produtivos, para serem o capital humano da organização.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 29


 Já vimos em aulas anteriores, uma concepção de trabalho
individualizado, cuja atividade desenvolvida pelo sujeito, era
caracterizada pela completa ausência do entendimento do todo,
direcionada para a especificidade da tarefa e da ação em um mundo
micro. Era possível dizer que, mesmo dentro de uma multidão de
trabalhadores na linha de produção, o sujeito poderia sentir-se como
um solitário ermitão. No cenário do mercado atual, impulsionado pelas
transformações constantes e, acentuada necessidade de adaptação
crescente, as mudanças são intensas e vão, desde definições de cargos
mais híbridas (que permitam o exercício da multifuncionalidade sem o
descumprimento da lei em relação aos possíveis desvios de função),,
até a concepção de agrupamento de profissionais em torno de projetos
– descaracterizando a clássica concepção da contratação para a
ocupação de um cargo cuja vaga estivesse em aberto, necessitando do
preenchimento.

 A aproximação das pessoas e a necessidade da atuação solidária e


grupal no movimento cotidiano do trabalho, ajuda a consolidar a
sinergia que este agrupamento produz e, potencializar – ainda mais – a
produção e multiplicação do conhecimento que cada um pode gerar.

 Por esta razão, é possível compreender como algumas características de


comportamento passaram a funcionar como receita de um processo que
objetiva o sucesso constante e, algumas delas podem ser lembradas
aqui, tais como: senso de equipe, intraempreendedorismo, resiliência,
multifuncionalidade...

 Hoje, não se trata apenas de reter talentos na organização. Possuir


talentos é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que
fazer para que eles sejam rentavelmente aplicados: desenvolver

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 30


talentos e saber aplicá-los no sentido de obter elevados retornos desse
precioso capital humano.

 E, neste contexto, é preciso reconhecer a acentuada dificuldade na


compreensão do valor financeiro deste “conhecimento”, já que a
intangibilidade é a sua principal característica – diferenciando-o,
significativamente, dos demais recursos reconhecidos no passado, ao
longo da Era Industrial.

 Outro ponto curioso em relação ao conhecimento como recurso, é a


expressiva possibilidade de reutilização, caracterizada pela adequação
de novos valores, de modificação na forma de aplicação, de poder ser
“pensado” diferente do que até então havia sido feito. Por comparação,
é inevitável reconhecermos que este recurso ganhe maior importância
que os demais, caracterizados pela desvalorização/depreciação pelo
tempo de uso – o que não acontece com o saber: quanto mais utilizado,
mais valoroso se torna.

 Porém, é preciso admitir: o conhecimento, hoje, “possui prazo de


validade, cada vez mais curto!”

 Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se à necessidade na


transformação do papel exercido pela liderança no cenário atual,
diferenciada do que era praticado no passado, onde o gestor assumia a
representatividade da autoridade formal (garantida pela organização),
único e principal detentor do conhecimento, responsável pelo
monitoramento e controle dos seus comandados, direcionando-os para
o exercício de submissão e cumprimento das tarefas que eram
designadas, tendo o tempo como principal aliado, além da ausência de
competitividade e globalização da economia e mercado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 31


 Ser um estimulador da produção do saber, incentivador da assunção
das singularidades pertencentes à cada membro da equipe, treinador
por essência e favorecedor da multiplicação do conhecimento, são
algumas das características que devem ser identificadas nos gestores
adequados ao cenário atual.

 Além disso, a própria área do RH ganha outra dimensão de importância,


por deixar de ser um mero instrumento de controle e monitoramento,
para funcionar como apoio às ações de gerenciamento, garantindo pela
parceria no papel de staff de gestão e, descentralização de algumas
tarefas que antes era de exclusiva responsabilidade de setor, o gestor
possa ser – de fato e direito – o gerente de sua equipe.

 O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da


área de treinamento e desenvolvimento para se transformar em uma
preocupação holística na organização. A Gestão do Conhecimento e das
competências, a criação de universidade corporativas, a transformação
das empresas em organizações de aprendizagem são decorrências
típicas dessa transformação. Um verdadeiro mutirão de esforços
conjuntos e integrados para incrementar a aprendizagem
organizacional.

 Independente da área de atuação, do segmento da empresa ou, do


porte que possua, é preciso compreender que no cenário atual, todos
precisam estar envolvidos em um desafio constante no estabelecimento
da consciência coletiva do aprender a aprender, incentivando o ser
humano a descobrir-se ainda mais, a cada dia – seja por ações de
desenvolvimento estabelecidas e aplicadas pela empresa, ou por
aquelas procuradas pelo próprio sujeito. Só assim, a empresa ganha e
amplia a sua capacidade de ser competitiva e, por consequência,
fortalece a perenidade diante do mercado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 32


O novo papel da gestão

Diante deste novo cenário, é essencial que se perceba a transformação do


papel gerencial, deixando de ser um mero personagem de operação, apenas
um reprodutor das idéias concebidas pela Alta Administração, transformando-
as em ordens que deveriam ser executadas pelos seus subordinados a quem
controlava de maneira intensa e – em alguns casos – ditatorial, para um
Gestor do Conhecimento, um agente catalizador das mudanças que precisam
ser implementadas na organização, reconhecendo o valor individual de cada
componente da equipe que gerencia, delegando tarefas que possam ser
percebidas como um compartilhamento sobre a responsabilidade do sucesso
do negócio e, principalmente, agindo como multiplicador do conhecimento que
precisa – cada vez mais – ser transformado em coletivo e organizacional.

A maior matéria-prima da motivação para resultados chama-se conhecimento


e, o gerente deve saber disso. Ele precisa potencializar o conhecimento como
ninguém. Um dia sem aprendizado deve ser compreendido como um dia
perdido. Logo, ele precisa ser um treinador das competências necessárias,
controlando-as e avaliando-as permanentemente sem se descuidar do
reconhecimento, na dose certa.

Um gestor inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira correta e


com as pessoas adequadas. Ele cria um ambiente de entusiasmo revigorando
as pessoas com quem trabalha.

Habilidades Gerenciais (algumas delas)

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 33


É evidente que o perfil do gestor ideal, ganha contornos diferentes se
considerarmos a área de atuação, o tipo de negócio, a Cultura
Organizacional... enfim, é sábio reconhecer a diversidade presente neste tipo
de percepção.

Porém, podemos reconhecer algumas habilidades que, de uma maneira geral,


fazem parte desta idéia macro, tipo:

 Planejamento e Organização
 Controle administrativo
 Delegação
 Análise de Problemas
 Tomada de decisão
 Comunicação
 Persuasão
 Sensibilidade/Flexibilidade
 Motivação
 Visão Macrosistêmica
 Visão de futuro
 Criatividade
 Liderança
 Análise de risco
 Iniciativa
 Autonomia
 Resiliência

O conflito entre os dois Mundos: o Real e o Ideal

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 34


No mundo real, as contradições são expressivas se comparadas com o
desenho que a teoria nos apresenta.

Em muitas empresas, como já dissemos anteriormente, ainda há uma


orientação para que a mentalidade de comando, seja – explicitamente – de
controle e de operação.

Transformar este paradigma não é tão simples quanto possamos imaginar já


que, além de envolver a forma de pensar e agir da Alta Administração,
também passa por um processo de mudança na forma do gestor lidar com o
poder – e, quando os resultados são expressivos e positivos, acredita-se que
“os fins possam justificar os meios”.

Dentro desta perspectiva de pensamento, quais os elementos que podem ser


considerados como impeditivos para que esta mudança aconteça, de fato?
Possivelmente, há várias respostas. Eis algumas das hipóteses:

 A autoridade exercida pelos chefes é envolvente e sedutora. Assumir o


papel do “poderoso”, alimenta o ego e dá a sensação de força
indestrutível, além de projetar a imagem de importância maior;
 A cultura organizacional ratifica o comportamento gerencial, já que a
premissa aponta para a equipe como um reflexo de quem a comanda.

E como romper com esse Ciclo de Poder? Eis algumas referências que podem
nos ajudar a compreender a diferença entre o que se pratica e, o que
poderíamos compreender como adequado a ser praticado:

 No modelo tradicional, o chefe usa do “adestramento” como reforço


característico para a repetição da tarefa de forma mecânica
(robotizada); já os líderes, podem utilizar métodos científicos para
treinar, desenvolver, enaltecer e apoiar as pessoas rumo ao crescimento
com resultados;

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 35


 Os chefes querem dar ordens, determinações; os líderes se comportam
com as pessoas pedindo, solicitando e escutando muito;
 Os líderes que transformam facilitam as decisões e confere poder de
implementação; os chefes controlam os outros através das decisões que
tomam;
 Os chefes têm resposta para tudo; os líderes crêem que devem buscar
as respostas inteligentemente;
 Os chefes estimulam insegurança através de doses homeopáticas de
temor, os líderes excelentes inspiram comprometimento e a
criatividade;
 Os chefes apontam erros; o líder treinador celebra o aprendizado;
 O líder acredita na delegação como forma de crescimento da
maturidade; o chefe modela, atribui tarefas e quer prestação de contas
e isso ele chama de delegação;
 O chefe acredita em focar o resultado final; o líder tem como foco o
processo que gera o resultado final.

Seguindo neste raciocínio, é possível identificar que, em detrimento da


titularidade formal que a Empresa atribua (Gerência, Supervisão,
Coordenação...), os líderes de sucesso precisarão apresentar algumas
competências em nível de excelência, tais como:

a) Capacidade em dar feedback – atribuição de exclusiva


responsabilidade da liderança, permitindo que seus liderados saibam
como são percebidos e, em que estágio de contribuição os trabalhos
que realizam estão, em relação ao negócio e aos objetivos esperados. A
regularidade, espontaneidade e isenção destes encontros, precisam
fortalecer as relações e o compromisso com o negócio, além de
funcionar como aspecto de desenvolvimento do trabalhador e, do
direcionamento para o alcance dos objetivos.
b) Facilidade em comunicar – representando a atenção para a redução
dos possíveis ruídos na comunicação, além do empenho em torna-la

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 36


acessível ao maior número de trabalhadores, buscando formas de
viabilizar a distribuição no menor tempo possível, agilizando o processo
e, alimentando as pessoas para a produção do conhecimento e, para
as decisões que precisam tomar.
c) Liderar pessoas – tornando o processo participativo, reconhecendo a
importância da individualidade, estimulando a coletividade, estimulando
o compartilhamento do saber, incentivando as trocas, fortalecendo o
sentimento de contribuição ao praticar a delegação e a consolidação do
perceber-se como pertencente ao processo.
d) Gerenciar – usando Indicadores que permitam o monitoramento e
controle do processo, de maneira que possa mensurar os esforços
individuais e coletivos, acompanhar em tempo real o desdobramento
das ações, identificando os pontos fortes e fracos, ao ponto de interferir
de imediato, para que as correções aconteçam e o cumprimento das
metas possa ser realizado com o menor desgaste para os envolvidos.

Além disso, devem agir de maneira a estimular o aprendizado contínuo, além


do compartilhamento do saber, impedindo que a organização se torne refém
do saber de um mas, incentivadora do autodesenvolvimento e do desejo de
aprender, como estratégia competitiva.

Entender o mercado
As atividades profissionais que serão criadas para serem gerenciadas de forma
flexível não devem ser descritas em termos de tarefas, experiência ou
credenciais, apenas. Ao contrário, devem considerar também, os
comportamentos ou características que seus profissionais demonstrarão. Por
exemplo:

 Apresentar o trabalho que será realizado pelo sujeito, pelos resultados


que são esperados dele, como participante de um macro processo mas,
responsável por uma parte deste todo, fortalecendo o significado da
particularidade do que faz, dentro do conceito da coletividade que

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 37


representa, diferenciando da explicação clássica do cargo pelas tarefas
que são exercidas.
 Reforçar o sentido do comportamento, como traço cultural do modo de
agir da empresa, ratificando a identidade organizacional para seus
trabalhadores e, para o mercado.
 Ratificar a importância das interações pessoais e setoriais, como
aspecto fortalecedor do embasamento para o trabalho que precisa ser
realizado.
 Contextualizar as exigências particulares ao exercício do trabalho,
considerando a contribuição que cada um precisa dar para o conjunto
da obra.

Com tudo isto, é preciso imaginar que neste tipo de gerenciamento, a


flexibilidade se torna presente como característica marcante. E, como
premissas para o comportamento do gestor neste contexto, é possível
considerar:

a) Execução criteriosa de um correto planejamento dos recursos humanos


que precisará para o alcance dos objetivos esperados, refletindo se a
necessidade maior se dará pelo número de trabalhadores ou, pela
explícita definição das competências necessárias;
b) Compreensão do negócio como uma resultante da contribuição das
pessoas (com o conhecimento que podem agregar) e da otimização do
processo que trata a qualidade e excelência como consequência natural
da eficiência produtiva;
c) Monitoramento constante sobre o desempenho do processo e das
pessoas, identificando as fragilidades, aplicando feedback diretivo,
construindo caminhos para o desenvolvimento das pessoas, viabilizando
o resultado esperado;
d) Avaliação criteriosa do desempenho dos seus trabalhadores, valorizando
e recompensando as excelências apresentadas, ratificando a percepção
de contribuição de cada para o conjunto do processo;

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 38


e) Estabelecimento de ações de capacitação, na mesma intensidade
daquelas que podem estimular o desenvolvimento dos seus liderados,
permitindo que possam ocupar posições maiores e melhores num futuro
próximo.

Gerenciar para Transformar


Então, é possível afirmar que atuar como um gerente transformador não seja
tão fácil! Indiscutivelmente, a resposta é sim!

Mesmo que reconheçamos o grau de dificuldade existente neste tipo de


atuação, ainda assim, é possível identificar expressivas vantagens para o
profissional ao atuar desta forma, como por exemplo, uma melhor
identificação dos seus pontos de excelência, assim como a compreensão mais
apropriada daquilo que representa a sua fragilidade como gestor.

Além disso, ao conhecer-se de maneira plena (ou, pelo menos, com maior
propriedade), ganha nas possibilidades de conhecer o outro, já que seu senso
de observação tende a funcionar de maneira mais intensa e, ao fazê-lo, usa
como referência o contexto do negócio e os resultados que precisa obter.
Como consequência disto, consegue organizar equipes de trabalho com
potencialidade de alcançarem a excelência no desempenho.

É evidente que, esta interação toda, produzida pela maior interação com as
pessoas, torna-o exposto às surpresas que o ser humano é capaz de
processar, considerando volatilidade do comportamento do indivíduo. Isto quer
dizer que, ao precisar delegar mais, precisa – por natureza – confiar na mesma
proporção e, precisa estar alerta para não ser surpreendido pelas
interpretações equivocadas dos seus liderados como, por exemplo, no
compartilhamento das decisões e responsabilidades, ao ponto de ter a sua
autoridade descaracterizada e isto, impactar negativamente no processo e no
resultado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 39


É preciso fazer-se entender sobre a maneira de atuar, considerando que a
responsabilidade na operacionalidade dos processos não é exclusiva mas,
compartilhada pelo grupo – já que precisa de tempo para pensar e agir de
maneira estratégica.

Mas, é preciso que se sejam considerados alguns aspectos que tornam esta
perspectiva de mudança funcional e, ganhe em aplicabilidade:

a) o Comportamento Humano na Empresa;


b) como acontece a reciprocidade entre o indivíduo e a Organização;
c) a Cultura e o Clima Organizacional praticados;
d) as questões da Estrutura/Logística que tornam o trabalho possível;
e) os Fatores Externos que influenciam a vida da Organização;
f) o Modelo de Gestão adotado.

Então, vamos abordá-los.

Atividade proposta
Ao final da aula identifique a correlação entre a necessidade de transformação
do papel da liderança e envolvimento das pessoas na Organização citados na
webaula, com experiências vivenciadas por você ou, que sejam do seu
conhecimento, cujo contexto apontava para a falência mas, pelas mudanças
implementadas, alcançou um resultado extraordinário.

Exercícios de fixação
Questão 1
É sabido que o uso do termo “recursos” dentro do mundo da organização,
permite que compreendamos o significado como sendo a presença de um
elemento essencial para a existência e funcionamento da empresa.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 40


Diante desta afirmativa, e ainda, considerando o contexto do mercado atual, é
possível considerar as pessoas como “meros” recursos organizacionais?

a) Sim, pois como visto na Era Industrial, elas possuem a mesma


importância que podem ser atribuídas aos demais recursos (financeiro e
equipamentos)
b) Sim, porque independente do período e das interpretações de Mercado,
as pessoas sem terão suas importâncias reconhecidas
c) Será preciso considerar, primeiro, a maneira como é abordada a
atividade exercida pelo sujeito, dentro daquela específica realidade
organizacional
d) Independente da forma como o trabalho for realizado, é significativo
considerar importância semelhante
e) Se a atividade desenvolvida pelo sujeito for rotineira, repetitiva, física,
muscular e cerebral, sua representatividade poderá ser considerada
como um recurso simples à Organização.

Questão 2
Ao reconhecermos as pessoas como “capital humano” nas Organizações e,
desta forma, estarem aptas a contribuir de maneira mais intensa, positiva e
significativa no alcance dos resultados, é preciso que elas consigam influenciar
as ações e, por consequência, o destino da empresa.

Para que isto aconteça, a Organização precisa utilizar quatro elementos


indispensáveis, segundo o que estudamos.
Assinale a resposta certa
a) Autoridade, Informação, Recompensas e Competências
b) Autoridade, Poder, Autonomia e Competências
c) Conhecimento, Recompensas, Poder e Autonomia
d) Poder, Delegação, Recompensas e Informação
e) Informação, Poder, Conhecimento e Delegação

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 41


Questão 3
Na Era da Informação, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais
importante da Organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão
assumindo, rapidamente, o seu lugar e, relegando-o a um plano secundário.

Neste sentido, é possível afirmar que o capital intelectual da Organização, seja


constituído de ativos intangíveis, como...

Assinale a opção de resposta que, corretamente, completa a afirmativa


proposta pelo enunciado da questão

a) ... as pessoas que nela trabalham e, o conhecimento que conseguem


produzir
b) ... maquinário, equipamentos em geral e dinheiro
c) ... máquinas e tecnologia
d) ... dinheiro e recursos tecnológicos
e) ... conhecimento e recursos tecnológicos

Referências
FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente –
São Paulo, 2002

ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999

CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o


conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994.
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial:
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de
Janeiro, 1998.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 42


Aula 3: conhecimento organizacional

Introdução
Nesta aula, você compreenderá as características que tornam singular o
comportamento humano nas Organizações, ampliando o olhar sobre as
abordagens trazidas pelas teorias motivacionais ao longo dos tempos e,
perceberá com maior propriedade, a relação de reciprocidade que precisa ser
estabelecida entre os indivíduos e às Organizações as quais pertencem.

Por este caminho, você terá a oportunidade de conhecer o quanto a Cultura


Organizacional influencia o comportamento dos trabalhadores e, por natureza,
sofrem o efeito inverso, também.

Nesta aula, você entenderá que a gestão do Clima Organizacional, pode ser
uma ferramenta estratégica nas mãos de um gestor contextualizado com as
adequações do cenário atual, transformando este aspecto em ação de
retenção e atração de novos talentos, além de favorecer o resultado.

Objetivos:
 Reafirmar as características presentes no universo das empresas e, pelo
conjunto permitem que seja estabelecido o conhecimento na
organização.
 Analisar os aspectos pertinentes ao comportamento humano nas
organizações, reforçando elementos apresentados pelas teorias
motivacionais
 Identificar a importância da Cultura e do Clima Organizacional, como
ferramentas estratégicas para o processo de atração e retenção de
talentos, assim como para o desenvolvimento do conhecimento como
vantagem competitiva.

O Comportamento Humano nas Organizações


O comportamento humano apresenta algumas características:

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 43


a) Proatividade – É sabido que o homem tende a agir de maneira a
satisfazer as suas necessidades particulares, empenhando-se também,
na luta para que seus objetivos possam ser alcançados.
b) Quando no ambiente corporativo, o indivíduo pode dedicar-se de
maneira significativa ao cumprimento das normas e procedimentos da
organização, da mesma maneira que pode desconsiderar tudo isto e,
agir de maneira indiferente.
c) Porém, é preciso entender este tipo de comportamento como uma
resultante do trabalho de liderança existente na equipe, possivelmente,
um singnificativo mobilizador do comportamento humano.
d) E, como curiosidade, é possível considerar que a maior parte dos
processos trabalhistas são, na verdade, uma manifestação concreta da
insatisfação do trabalhador com a relação estabelecida com seus
superiores imediatos: o sujeito (até) gosta da empresa mas, por sentir-
se tratado de forma inadequada pelo Chefe, decide “coloca-lo na
berlinda” movendo uma ação contra a empresa, após o desligamento.

e) O homem é social – As relações sociais – mais do que qualquer outro


fator – determinam a natureza do autoconceito das pessoas. E, ao
mesmo tempo que isto pode traduzir a essência do ser humano, há
pessoas que conseguem ficar sozinhas e solitárias em meio à uma
multidão!

f) O homem tem diferentes necessidades – Isto significa dizer que um


fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje, mas
também, pode não ser suficientemente forte para definir qual o
comportamento em outro dia (às vezes, no mesmo dia mas, em horas
diferentes, isto também acontece).

g) O homem percebe e avalia – A democratização da informação viabiliza


esta perspectiva de comportamento, além da mudança dos valores na

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 44


sociedade, desmitificando as posições de poder hierárquico,
aproximando as “classes”.

h) O homem pensa e escolhe – Com a informação disponível, o acesso


democrático e a diversidade dos canais de comunicação existente, além
do mercado ser global, favorece o sentido da observação, da análise e
potencializa as possibilidades das escolhas.

i) O homem tem limitada capacidade de resposta – A capacidade de


resposta é função das aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição).
Tanto a capacidade mental como a capacidade física estão sujeitas a
limitações.

Reciprocidade entre indivíduo e organização


Uma relação de trabalho pode ser comparada a um casamento, permitindo
que os nubentes identifiquem as suas responsabilidades individuais, definam
as expectativas de cada um (isoladamente) e em dupla (senso comum), e
ainda, compreendam o que se espera deles – dentro das perspectivas da
sociedade que reconhece a união pelos preceitos legais, formalizando a
certidão do casamento.

No mundo corporativo, pode-se imaginar também para que as relações se


estabeleçam, é preciso que ocorra um “contrato” entre os participantes do
processo e neste, exista algum tipo de cláusula que estabeleça a prioridade
das trocas, do compartilhamento dos recursos de cada um, com base em
certas expectativas que possuam ou, que sejam estimuladas pelo cenário
contextual ao qual possam estar submetidos. Esses recursos são
constantemente trocados e, sem dúvida, não se limitam apenas aos aspectos
materiais, pois abrangem idéias, sentimentos, habilidades e valores. Além
disso, no intercâmbio de recursos dentro dos sistemas sociais, desenvolvem-se

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 45


contratos psicológicos entre homens e sistemas, entre homens e grupos e
sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade: cada
um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Nesse
intercâmbio de recursos, se desaparecer ou diminuir o sentimento de
reciprocidade, ocorre uma modificação dentro do sistema.

Cultura organizacional
Como todo indivíduo possui um comportamento específico, e isto caracteriza o
seu jeito de ser, é possível considerar que a forma de se comportar de uma
empresa, possa ser representada pela Cultura Organizacional que apresenta,
identificando-a para a comunidade em que estiver inserida, servindo de
referência para os trabalhadores que nela atuam que podem identificar neste
jeito de ser afinidades com os Valores que eles possuem, individualmente.

Estes comportamentos representados pela Cultura Organizacional não estão


registrados em lugar algum mas, servem de modelos normativos
(procedimentos) não escritos mas que, funcionam como elemento norteador e
orientam as ações de cada trabalhador dentro daquele contexto direcionando
o trabalho para o alcance dos objetivos do Negócio.

É possível associar a Cultura Organizacional à forma como o pensamento é


elaborado dentro da empresa, consolidando os Valores que todos podem ser
compartilhados por todos que lá trabalham.
Logo, pela natureza desta origem compreende-se que se trata de algo
percebido por todos porém, subjetivo, não concreto mas, identificado por
algumas características marcantes, tais como:

a) As orientações de como as coisas “devem” ser feitas, segundo o senso e


os valores comuns, definindo padrões que devem ser seguidos por
todos

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 46


b) A elaboração das Normas e Procedimentos formais, seguindo uma
“cartilha” ideológica e filosófica que ratifica o comportamento, e é
alimentada – ao mesmo tempo – por este

c) O estabelecimento da afinidade entre o trabalhador e o “ambiente” de


trabalho, consolidando os aspectos que envolvem o Clima
Organizacional

d) O alinhamento destes comportamentos com o perfil do Cliente que, ao


saber sobre estes aspectos, pode identificar-se com a Organização,
ampliando a perspectiva de fidelidade aos produtos e serviços

A cultura organizacional apresenta seis características principais:

Parece evidente também quanto à cultura organizacional interfere e, ao


mesmo tempo, recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de uma
organização. Um dos principais papéis do modelo de gestão adotado é reforçar
e reproduzir a concepção de trabalho e o valor conferido ao ser humano como
pressupostos nucleares e fundamentais na cultura organizacional vigente,
diferenciando e moldando padrões de comportamento.

Clima organizacional
Na Biblioteca Virtual desta disciplina, há um texto publicado por uma revista
mensal, apresentando uma empresa que diante da eminência de decretar
falência, consegue reerguer-se de maneira tão significativa que, passa a ser
uma referência positiva em seu segmento de atuação e, regularmente – desde
então – a fazer parte do ranking publicado pela Revista Exame, das Melhores
Empresas para se trabalhar. Nela, o ambiente é tão interessante e favorável
que, passou a ser referência também, para aqueles que ainda não trabalham

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 47


e, alimentam o desejo de poder atuar em um local que lhes dê prazer em
estar.

No cenário desta empresa, o Clima Organizacional é fantástico, agradável e,


utilizado como ferramenta de gestão.

Mas, o que ele representa, na verdade?

Representa o ambiente interno existente entre os membros da Organização e,


está intimamente relacionado com o grau de motivação existente.

O conceito traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes.


Assim, ele pode ser descrito como algo subjetivo mas, acentuadamente
significativo e representativo da forma como os trabalhadores reconhecem o
ambiente em que atuam e, o impacto deste no grau de satisfação/insatisfação
que possam desenvolver em relação à empresa como um todo – o que,
naturalmente, influenciará a maneira como se comportam e constroem a
reciprocidade para com a Organização.

Estrutura organizacional
A estrutura ou modelo organizacional desenha, também, as características do
modelo de gestão dominante na empresa.
Seguindo esta perspectiva de raciocínio, é possível compreender que o
desenho de um organograma como uma pirâmide, traz a representatividade
da segmentação dos níveis de poder por hierarquia, onde o domínio sempre
será caracterizado pelo “nível superior”.
Imagem Sugerida como Exemplo:

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 48


Porém, se observarmos o desenho de uma Matriz central com suas Unidades
de Negócios “orbitando” ao redor, teremos a possibilidade de imaginarmos que
a referência está na descentralização, na igualdade dos pares ...

Fatores externos
A empresa é como um ser vivo, já dizia Bill Gates, ao comentar sobre a
necessidade de percebermos o ambiente organizacional como algo com vida e,
passível de influenciar o mundo à sua volta, assim como ser influenciado por
este.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 49


Pensando desta forma, fica fácil compreender que há fatores internos e
externos, atuando sobre o mundo da organização.

Como Fatores Externos, creio ser adequado admitir que podem ser oriundos
de dois pontos de partidas: sociedade e mercado.

Aqueles fatores que possuem a origem social, correspondem à forma pela qual
a sociedade regula o trabalho e as relações que ocorrem no mundo
corporativo, em qualquer segmento de atuação no mercado.

Quando consideramos os fatores externos oriundos do mercado, devemos


reconhecer a preponderância deste, já que poderá definir o perfil das
competências organizacionais exigido pelo negócio.

Na conjectura do cenário de mercado atual, acentuadamente competitivo, a


empresa é vista como um “portfólio de competências”, saindo vencedora
aquela que melhor dominar a competência essencial de determinado setor de
atividade.

Logo, para um determinado padrão de competências organizacionais há uma


correspondência imediata nas competências individuais (humanas e
particulares à cada sujeito) que deverão complementar àquelas que
referenciam as exigências do cargo e da operação em que estiver envolvido.
Como exemplo, podemos considerar que se uma empresa tem como premissa
a credibilidade na relação com seus clientes e fornecedoras, há que ser exigido
dos profissionais que nela trabalham, competências como idoneidade e
seriedade (pelo menos) para com o trabalho que desenvolvem e as entregas
que precisam consolidar.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 50


Modelo de gestão
Em uma empresa como Google, que ocupa um papel de destaque no cenário
do mercado global, servindo de referência para inúmeras outras mas, pela
força que possui, também sofredora de expressivas pressões externas
(governos de alguns países, concorrentes diretos e indiretos...), precisa adotar
práticas de gestão que, incentivem novas descobertas e/ou identifiquem novos
mercados, produtos e serviços, que permitam a ampliação da competitividade
que já lhe é característica.

Neste sentido, é possível imaginar que a adoção de um modelo de Gestão


baseado no Conhecimento, possa viabilizar a continuidade dos negócios, desde
que os profissionais que lá trabalham, possam compartilhar o que sabem e,
desenvolverem o hábito de aprender por si só, na mesma intensidade que
possam fazê-lo com o outro, também.

Já que entendemos a dependência que as organizações possuem, do que


chamamos de “capital humano”, é preciso reconhecer que há uma necessidade
para que seja desenvolvida e organizada uma forma de gerenciamento que, de
maneira processual, possa conduzir e orientar o comportamento das pessoas
e, o trabalho que precisam desenvolver.

É importante salientar que os fatores internos e externos influenciam na


escolha deste modelo de Gestão que a empresa adotará. Isto significa dizer
que, diante das modificações provocadas pela história, pelo mercado, ou por
qualquer outro fator, o modelo adotado precisa ser analisado sob a perspectiva
da aplicabilidade dentro daquele contexto e, dos resultados que pode
proporcionar.
A partir de então, é possível imaginar que um modelo adotado em
determinado momento, pode não ser reconhecido como adequado em outro,
obrigando a uma reformulação criteriosa e ampla na forma de considerar o
trabalho naquela organização específica, inserida nesta exigência de mudança.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 51


Por certo, é comum aceitar que este Modelo de Gestão escolhido, possa servir
de referência para a identidade organizacional diante do Mercado em que a
empresa atua.

Gestão do conhecimento
Dentre os diversos modelos de gestão existentes e disponíveis para aplicação,
o gerenciamento do conhecimento passa a ser uma das opções mais
expressivas em significância neste novo contexto.

Ao falarmos sobre este tipo de gestão, cabe-nos pensar sobre a elaboração e


adoção de práticas que estimulem a geração do saber, alimentando-se pela
integração das pessoas e áreas de trabalho, favorecendo o compartilhamento,
estimulando a troca e, principalmente, resgatando todo o conhecimento que a
empresa já tenha produzido até então.

Podemos notar que, práticas desta natureza, diferem em gênero, número e


grau, daquelas outras que eram adotadas no passado, ocasião que prevalecia
a manutenção do conhecimento nas esferas de quem exercia o poder
institucionalizado, tratando todos os demais como se estivessem à margem
desta possibilidade e, por consequência, meros seguidores submissos das
ordens que eram dadas, simples reféns das ideologias criadas.

Galileu Galilei é um exemplo significativo da contestação sobre a maneira de


pensar de um passado distante mas que, em alguns contextos, ainda persiste
em resistir ao avanço do tempo.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 52


Ao adotarmos a Gestão do Conhecimento como prática, reconhecemos a
importância do indivíduo dentro do contexto e, em face disto, é preciso que a
organização identifique, elabore e estimule comportamentos que favoreçam o
compartilhamento deste saber individual, para que seja transformado em
coletivo. O segredo não mais está em deter o conhecimento nas mãos de
poucos, mas divulgá-lo em toda a organização, em distribuir e não retê-lo.

Ao reconhecermos a potencialidade das interações e a consequente


contribuição que elas podem trazer para o estabelecimento de um
conhecimento na organização, é preciso admitir a diferença na dinâmica que
este possui, em comparação com aquele que é próprio de cada trabalhador.

As turbulências que vivemos, manifestando-se com uma expressiva


regularidade e, ampliando na intensidade à cada instante, obrigam às
empresas a compreensão que o ciclo do conhecimento não deve ser rompido
e, em uma constância inimaginável até então, manter-se em constante
movimento de inovação. Algo que só poderá acontecer, se os trabalhadores
perceberem que podem aprender a aprender, expandindo as suas mentes para
novas perspectivas e descobertas, usando as bases do conhecimento que o
trouxeram até o momento, como estruturas cognitivas para o estabelecimento
de novos níveis de aprendizagem pessoal, garantindo a empregabilidade e, por
consequência, ratificando a competitividade da organização, através do
conhecimento que está poderá possuir.

Dentro desta perspectiva, torna-se coerente compreender que a Gestão do


Conhecimento precisa estar pronta para lidar com alguns aspectos
desafiadores, tais como:

a) Estabelecer novas referências para o conhecimento, ratificando a


importância de que seja percebido como algo em constante evolução,
passível de ser produzido por qualquer um, em todos os lugares
possíveis e, principalmente, nos ambientes formais de aprendizagem

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 53


disponibilizados pela área de Treinamento e Desenvolvimento da
Organização, pelo menos;

b) Desenvolver ferramentas de gestão que estimulem a troca e o


compartilhamento do saber, ao mesmo tempo que disponibiliza recursos
humanos, logísticos, tecnológicos (principalmente), para viabilizar a
produção e o compartilhamento deste conhecimento;

c) Criar e implantar indicadores de monitoramento do processo e,


consolidação dos resultados que podem ser obtidos pelas ações da
produção e compartilhamento do saber, analisando as possibilidades
financeiras que este modelo de gestão proporciona.

Entretanto, mesmo que todos estes aspectos sejam considerados, ainda assim,
faz-se necessário que a Alta Administração estabeleça, com clareza, quais são
as áreas de Conhecimento que deverão ser tratadas como prioridade.
Isto se faz necessário pois, independente da área de atuação, do segmento do
negócio, há que se ter bem definido, qual o tipo de conhecimento essencial
para que a Empresa amplia a sua perenidade no mercado.

Em paralelo à esta identificação de área do saber, também torna-se essencial


que a Organização defina quais são as suas Competências Organizacionais e,
por consequência, estabeleça aquelas Coletivas e Individuais que precisa
possuir, que tornem viável a existência desta convergência de elementos.
Segundo Terra (2005),

Competências Organizacionais envolvem a capacidade de


obter resultados específicos e tangíveis a partir da
mobilização integrada das competências individuais e
coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos e de
informação, de redes de relacionamentos, entre outros.
Um nível elevado de consenso sobre as competências e

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 54


habilidades da organização é muito importante no
contexto da gestão do conhecimento, pois facilita o
desenvolvimento de estratégias de negócio que
alavancam estes ativos. Também é importante porque
direciona esforços individuais e coletivos no sentido de
melhorar estas competências e habilidades centrais. A
visão de competências cenrais não é necessariamente
uma visão para o passado. Competências centrais podem
ser aquelas que o processo de planejamento estratégico
identifica como emergentes para o direcionamento futuro
da organização para expandir os mercados atuais,
explorar novos mercados e garantir o diferencial
competitivo.

É importante compreender quais competências


organizacionais estão relacionadas às competências dos
indivíduos e grupos que integram a organização, mas não
são a mesma coisa. (TERRA, 2005, pag. 106/107)

E, o que são Competências?

Competências – definições
De uma maneira simplista, poderíamos considerar que o termo se refere a um
somatório que envolve os seguintes elementos: Conhecimento, Habilidade e
Atitude (comumente reconhecido pela sigla CHA, resultante da apropriação das
consoantes iniciais de cada palavra).

Seguindo nesta linha de raciocínio, é possível considerar que o termo


Conhecimento, seja compreendido como tácito e explícito, consequência de
experiências de formação teórica, além das vivências ao longo da existência do
sujeito.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 55


Ao nos referirmos ao termo “Habilidade”, podemos aceitar a idéia que o
referencia à capacidade de colocar em prática, de aplicar o conhecimento que
foi produzido pelo sujeito e/ou conseguiu acumular.

E ainda, pensando no terceiro elemento da composição somatória que


mencionamos há pouco, pode-se compreender o termo “Atitude”, como o ato
de querer realizar, tornando viável o alcance da eficácia em relação ao
conhecimento adquirido e a habilidade de aplicação deste.

Porém, se pesquisarmos na literatura específica de Administração, poderemos


encontrar inúmeras outras definições adequadas para o termo, cada uma, com
as singularidades de quem as pensou e, em definidas pelas particularidades
dos contextos em que foram imaginadas.

Entretanto, retornando um pouco no tempo, podemos encontrar um artigo


publicado por McClelland, em 1973, sob o título (já traduzido) para “Testando
por Competências em vêz de Inteligência”, que é considerado por muitos,
como o início formal da discussão sobre o termo, envolvendo Psicólogos e
Administradores nos EUA.

Para este autor,


A competência, é uma característica subjacente a uma
pessoa, casualmente relacionada com uma performance
superior na realização de uma tarefa ou em determinada
situação. (FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de
competências e a estratégia organizacional. In FLEURY,
M. As pessoas na Organização, São Paulo: Editora Gente,
2002)

Mas, Durand (1998), anos depois, observa que,

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 56


(...) nos tempos medievais, os alquimistas procuravam
transformar metais em ouro; hoje, os gerentes e as
empresas procuram transformar recursos e ativos em
lucro. Uma nova forma de alquimia é necessária às
organizações. Vamos chama-la de “Competência”.
(FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de competências
e a estratégia organizacional. In FLEURY, M. As pessoas
na Organização, São Paulo: Editora Gente, 2002)

Diante destas observações, podemos considerar a importância do


entendimento acerca das Competências, como algo que precisa ser
identificado pela Organização, contextualizado dentro do negócio e,
reconhecido como passível de aplicação pelo sujeito, sendo esta ação,
posteriormente traduzida, em eficácia no alcance do resultado esperado,
tornando possível a consolidação dos objetivos organizacionais imaginados.
Sendo assim, é preciso compreender que a adoção do termo, possa estar
vinculada a algo maior do que um simples modismo mas, a uma tradução
literal da definição dos elementos que podem tornar viável à manutenção do
negócio.

Em algumas empresas, opta-se pela adoção do Modelo de Gestão baseado em


Competências, como mecanismo de convergência de todas as ações para um
encadeamento mais preciso, viabilizando maior pragmatismo e concretude nas
ações, em detrimento da compreensão pelo subjetivo e intuitivo.
Mas, independente do modelo de gerenciamento que seja adotado, é evidente
que precisa envolver à todos na Organização, deixando de ser uma
exclusividade de ação de uma área específica (o Setor de Recursos Humanos,
por exemplo), passando a ser responsabilidade de todos na empresa e, deve
permear a diversidade dos processos de Recrutamento e Seleção, Treinamento
e Desenvolvimento e, Avaliação de Desempenho.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 57


Afinal, como é possível imaginar a Gestão do Conhecimento, sem que as
pessoas possam ser recrutadas e selecionadas pelas competências que a
Empresa necessita, ou ainda, poderem participar de programas de capacitação
e/ou desenvolvimento cujos objetivos sejam – de uma maneira geral – tornar
a empresa mais competitiva e sólida, diante de todas as turbulências do
mercado atual.

Então, seguiremos por parte.

Atividade proposta
Ao final da aula, analise os aspectos que envolvem a Cultura Organizacional da
empresa em que trabalha (ou, de alguma outra para a qual já tenha
trabalhado) e, identifique situações cujo comportamento humano, poderiam ser
consideradas referências para a Gestão do Conhecimento nos contextos em
que ocorreram.

Exercícios de fixação
Questão 1
Segundo o descrito pelas teorias motivacionais, é possível afirmar que a
contribuição do indivíduo ao mundo corporativo, acontece de uma maneira
singular pois...

Assinale a resposta que, corretamente, completa a frase proposta pelo


enunciado da questão.

a) ... o comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas


necessidades pessoais e, para o alcance dos seus objetivos e
aspirações
b) ... todos contribuem da mesma forma e intensidade, independente dos
estímulos que possam receber

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 58


c) ... depende, exclusivamente, de como o Gestor gerencia a sua equipe,
viabilizando caminhos para que as contribuições aconteçam
d) ... está relacionada com a estratégia de liderança adotada e, pela
orientação que cada um possua, no sentido de alcançar os seus
objetivos, se alinhados com os objetivos da organização
e) ... independe de qualquer ação de gerenciamento, tornando-se algo –
exclusivo – da percepção de cada trabalhador em relação ao trabalho
que realiza.

Questão 2
Por que é coerente afirmar que, ao se desejar conhecer uma Organização
deve-se, primeiramente, conhecer a Cultura que pratica? Assinale a resposta
certa:

a) Porque a Cultura é singular à cada Organização e, representa a maneira


como o comportamento das pessoas é orientado
b) Não há coerência na formulação do enunciado da questão, já que o
termo Cultura Organizacional pode ser aplicado à qualquer tipo de
empresa
c) Conhecer a Cultura da Organização não estabelece uma relação
imediata com o conhecimento sobre a Empresa. São coisas distintas
d) Porque a Cultura deveria espelhar a mentalidade que predomina na
Organização. Mas, não é o que acontece
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

Questão 3
Ao reconhecermos a Empresa como um ser vivo, tornamos possível admitir
que sofra influência de fatores externos no mundo em que está estabelecida.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 59


Diante desta afirmativa, assinale a resposta que apresenta, corretamente, as
origens destes fatores externos

a) Sociedade e Mercado
b) Mercado e Funcionários
c) Sociedade e Trabalhadores da Empresa
d) Concorrentes e Fornecedores
e) Fornecedores e Sistema de Ensino

Referências
FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente –
São Paulo, 2002

ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999


CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994.

DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial:


como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de
Janeiro, 1998.

TERRA, José Claudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio


empresarial – Elsevier – Rio de Janeiro, 2005

COSTA, Antonio Gomes da. - Ser Empresário, o pensamento de Norberto


Odebrecht –Editora Versal – Rio de Janeiro, 2004

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 60


Aula 4: Recrutamento e seleção – Parte I

Introdução
Nesta aula, você começará a conhecer as etapas que compõem o processo
seletivo, permitindo aprofundar o entendimento sobre a importância de cada
uma destas fases, o que refletirá na amplitude da capacidade de acerto na
captação e escolha dos profissionais mais adequados às necessidades
presentes na organização, representadas pelas vagas em aberto.

Além disso, nesta aula você poderá compreender que o processo de Gestão do
Conhecimento em uma organização, é amplo e passa por diversas ações que
deverão ser interdependentes e, regiamente seguidas, iniciando pelo correto
entendimento das competências necessárias à cada posição na estrutura da
empresa, o que impactará o desdobramento qualitativo e criterioso no
momento do Recrutamento e da Seleção.

Objetivos:
 Relacionar as situações de mercado que permitiram a transição das
necessidades do passado com as atuais, em relação às ações de
Recrutamento e Seleção.

 Distinguir as diferenças fundamentais entre os parâmetros norteadores


dos processos seletivos de mão-de-obra (termo do passado) e, seres
pensantes, expressão mais utilizada no contexto atual.

 Identificar a as fases de um processo de Recrutamento, interpretando


as contribuições que o Gestor pode agregar ao envolver-se –
ativamente – em algumas das etapas.

Recrutamento e seleção
“- Difícil é, achar uma agulha no palheiro!” já diziam os mais antigos, quando
alguém se referia a dificuldades de encontrar ou realizar algo.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 61


Esta expressão tão presente na nossa memória, incentiva-nos a seguir em
frente – mesmo diante de dificuldades – ao refletirmos sobre a competitividade
do mercado atual, que obriga às empresas a estabelecerem excelentes
padrões de qualidade em seus produtos e/ou serviços, e ainda, possuir o
menor tempo de resposta possível, conseguindo adequar-se quase que,
instantaneamente, às necessidade de mudanças e transformações.

Notem que, para estes dois aspectos que garantem a sobrevivência e,


permitem o destaque no mercado, as empresas tornaram-se – mais ainda –
dependentes, fundamentalmente, das pessoas. Sim, porque a tecnologia está
disponível para todos – se houver recursos financeiros para isso, é claro –
mas, as pessoas... aquelas que podem proporcionar estas respostas imediatas
e qualitativas... estas... estão cada vez mais raras! E caras, também!

Por isso, o Recrutamento e Seleção ganha uma importância fundamental na


estratégia organizacional. Saber encontrar o candidato adequado à cultura
presente no ambiente corporativo, identificar aquele que possui as
competências técnicas e comportamentais necessárias ao melhor desempenho
organizacional, escolher aquele que possui o conhecimento necessário (ou, no
mínimo, as aptidões para tê-lo no futuro e ainda, conseguir compartilhar
tornando-se parceiro no processo de gerenciamento deste saber que precisa
ser coletivo), aplicar técnicas adequadas que permitam uma prática mais
criteriosa ao selecionar... tornou-se uma ação primordial para garantir a
perenidade da Empresa!

Entretanto, todas as ações mencionadas acima precisam ser aplicadas em


parceria envolvendo o Gestor da área e às equipes de RH dentro das
empresas. Isto significa dizer que o Gestor não pode “terceirizar” esta ação,
nem o pessoal do Setor de Recursos Humanos deve continuar acreditando que
a exclusividade desta ação lhes pertence.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 62


É preciso que ambos os personagens expressivos e significativos deste cenário
(Gestor-Requisitante e Equipe de RH), souberem definir, adequadamente, o
perfil da vaga. Para isso, é preciso conhecer sobre a descrição do cargo, definir
as competências técnicas e comportamentais necessárias, e ainda, considerar
as nuances que envolvem o histórico daquela oportunidade em aberto.

Então, preciso acrescentar algo novo a frase usada pelos mais antigos:
encontrar uma agulha no palheiro pode não ser difícil, se sorbermos usar a
ferramenta certa!

Contextualizando o Recrutamento e Seleção no cenário das


Organizações
No Brasil, as reformas estruturais e aberturas comerciais ocorridas no início da
década de 90 contribuiram para que o setor produtivo tivesse que se
reestruturar, visando competir num mercado globalizado. Acrescenta-se,
ainda, um perfil de cliente mais exigente.

De uma maneira geral, o advento da globalização da economia, muitas das


decisões políticas experimentadas pelos governos (de países diversos),
assemelharam-se nos aspectos sociais, impactando na redução das posições
de emprego formal, alimentando – por consequência – o crescimento da
informalidade do trabalho.

Em paralelo ao crescimento da informalidade, as condições de trabalho


tornaram-se mais precárias, diante da evidente preocupação da redução dos
custos, em uma tentativa de tornar o produto/serviço final mais atraente para
o consumidor.
Logo, as exigências de mudança também alcançaram o trabalhador,
impactando no estabelecimento de critérios mais rígidos durante o processo
seletivo, fazendo com que as empresas procurassem por profissionais melhor

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 63


preparados (em formação e experiências), o que agregaria valor qualitativo ao
processo, ao mesmo tempo que reduziria o custo direto com a capacitação e,
aqueles considerados indiretos como o tempo de reposição de alguém que
fosse desligado, a sobrecarga na produção, a incidência do retrabalho e o
descarte de matéria prima pelo controle de qualidade do processo.

Novas profissões e perfis surgiram em função do avanço tecnológico na


sociedade, criando uma defasagem entre as demandas do mercado de
trabalho e a oferta de recursos humanos, principalmente nos países em que a
política educacional não conseguiu acompanhar e atender rapidamente às
novas exigências do mercado.

Por outro lado, a busca pelos profissionais melhor preparados, aqueles que
poderiam ser considerados talentosos, provocou um efeito colateral positivo: a
preocupação das empresas em olhar para o seu efetivo, percebendo-os como
um dos elementos principais para o incremento da capacidade competitiva da
organização – algo que já comentamos, anteriormente.

O problema, porém, estava identificado e localizado: como achar o “Talento”,


diante da escassez de profissionais bem preparados e disponíveis no mercado.
Neste sentido, vale considerar que, ao longo dos anos, o indivíduo não era
estimulado a desenvolver-se, nem as empresas tinham interesse – de fato –
que isto acontecesse, procurando manter o poder do conhecimento nas mãos
de alguns poucos que, por saberem mais, dominavam os outros.

Agora, além da busca por profissionais em condições de produzir novos


conhecimentos, o olhar precisou ser direcionado para aqueles que já estavam
nas Organizações, procurando identificar suas competências e, principalmente,
criar mecanismos para que pudessem ser melhor utilizadas, tornando o
conhecimento individual em coletivo e organizacional, além – é claro – de
implantar práticas que pudessem aumentar a capacidade de retenção deste
trabalhador naquele mundo corporativo pois, diante da escassez disponível no

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 64


mercado, a concorrência entre empresas chegou ao ponto da busca dentre
aqueles já empregados.

Logo, todo este esforço em encontrar um “Talento”, impôs uma mudança


acentuada nos processos seletivos: era preciso ser mais criterioso desde o
planejamento da vaga, a elaboração do anúncio e, por desdobramento, a
adoção de práticas de seleção mais abrangentes. Afinal, um “Talento” – por
saber que o é – pode apresentar uma postura mais criteriosa no momento da
escolha da empresa onde ele quer trabalhar, também!

Diante de todas estas circunstâncias, passa a ser necessário considerar a


importância estratégica do Recrutamento e Seleção, como parte do processo
de fortalecimento da Organização, em relação às exigências do mercado.
As estratégias de Recrutamento e Seleção devem ser diferenciadas em função
do tipo de contratação e da natureza das atividades que serão desenvolvidas
pelo novo colaborador.

E, considerando a necessidade em focar as competências, procurando


identificar no Candidato, aquelas que se adequam às exigências da Cultura
Organizacional, dos Valores praticados pela Empresa e, às necessidade do
cargo ou dos projetos em que o novo contratado poderá ser envolvido, passa
a haver uma necessidade em tornar o processo seletivo mais concreto,
diminuindo as subjetividades, procurando respaldar a escolha final, no uso de
técnicas mais apropriadas a este tipo de identificação.

Neste sentido, é possível reconhecer a importância do uso da tecnologia, com


a doção de ferramentas via web que, além de encurtar as distâncias, podem
otimizar o tempo do processo e, em alguns casos, o custo final para a
captação e escolha do melhor candidato.
E, como exemplo desta relação imediata, podemos imaginar uma empresa que
tenha adotado a Gestão do Conhecimento e, ao buscar por novos

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 65


colaboradores, precisará considerar uma competência comportamental
específica – dentre tantas outras importantes: o senso de equipe.

Isto quer dizer que, todos os candidatos precisarão ter esta competência, para
que o modelo de gerenciamento escolhido se consolide. Afinal, como gerenciar
o conhecimento, se o sujeito não compartilha, não troca, não aprende com o
outro, nem tem o prazer de ensinar?

Mas, não se pode generalizar, achando que todas as organizações têm uma
filosofia voltada para recrutar pessoas talentosas e que procuram esse perfil
no mercado de trabalho. Mesmo que as exigências se façam presentes na
intensidade em que aparecem, ainda há um número expressivo de
Organizações que insistem em manter as práticas do passado, a despeito de
apresentarem um discurso típico de empresas inovadoras.

Para empresas que agem assim, o processo de transição é lento e, em


determinados contextos, pode impactar sensivelmente a capacidade na
ampliação da perenidade diante do mercado. Afinal, quando o processo de
recrutamento e seleção não é bem realizado, amplia-se a capacidade
competitiva do concorrente!

Porém, é preciso reconhecer que há evidência contundente da imensa


variedade nas razões que influenciam neste tipo de comportamento. E, mesmo
que não tenhamos a pretensão de classificar um ou outro motivo como fator
determinante, é adequado reconhecer a influência negativa da ausência de
apoio direto da Alta Administração, aliada ao fator histórico associado ao
despreparo nos profissionais que atuam no RH e, acrescido das dificuldades
encontradas pelos Gestores em executar as escolhas menos intuitivas.

Comparando os Paradigmas (Passado e Presente)

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 66


Em que o tradicional paradigma de Recrutamento e Seleção de pessoas difere
da nova abordagem? Existem diferenças significativas na forma atual de
recrutar e selecionar, quando comparadas com as que se praticavam nos anos
80 e 90?

Torna-se imprescindível analisar os aspectos que fundamentam os paradigmas


do processo seletivo, considerando cada indicativo que referenda a estrutura
do conceito praticado no modelo tradicional e no moderno.

Paradigma Tradicional Paradigma Moderno


Recrutamento e Seleção Captação e seleção de talentos
Reativo Proativo
Foco operacional Foco estratégico
Escolher a pessoa que se identifica
Escolher a pessoa certa para o cargo
com a cultura da Organização e que
certo
pode agregar valor a ela
Visão voltada para o presente e para
Visão voltada para o presente
o futuro
Compromisso com o desempenho no
Seleção como um fim em si mesmo
cargo
Recrutamento e seleção Captação e seleção contínua de
condicionadas a existência de vagas talentos
Captação e seleção voltadas para a
admissão, ascensão profissional,
Recrutamento e Seleção direcionado
formação de equipes e projetos,
– apenas - para a admissão
transferências e todas as formas de
aproveitamento interno de talentos
Valorização também no
Valorização do conhecimento e da
comportamento e da atitude no
experiência
trabalho
Atividade centralizada na área de Atividades descentralizada, realizada

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 67


Recursos Humanos em parceria: Recursos Humanos e
clientes internos (Gestores-
Requisitantes e equipes de trabalho)
Ênfase em entrevistas, dinâmicas e
Utilização de provas e testes simulação, além da utilização de
testes e provas
Fonte:http://felipediogo.blogspot.com.br/2010/11/novas-tendencias-na-captacao-e-
selecao.html

É importante destacar um aspecto significativo nesta transição entre os


modelos tradicionais e atuais: enquanto que no passado, os processos
seletivos dedicavam especial atenção às questões direcionadas,
especificamente, para o cargo, no contexto atual há uma necessidade na
ampliação deste olhar, procurando por identificar potencialidades no
candidato, ao ponto de contribuírem para que ele possa ser aproveitado em
outras posições dentro da empresa, contribuindo em outros trabalhos e, por
consequência, ampliando o tempo de permanência naquela organização.

Em outras palavras, isto quer dizer que ao realizarmos a seleção, no contexto


de hoje, precisaremos direcionar nossa atenção para empresa como um todo,
incluindo preocupações como alinhamento com a Cultura, imediato
estabelecimento do sentimento de afinidade e pertencimento ao processo
para, por desdobramento, haver redução da rotatividade de pessoal, ausências
diversas durante o horário do trabalho, incremento nas possibilidades da
multifuncionalidade...

Portanto, o levantamento do perfil do candidato deve focalizar aspectos da


cultura da organização e do cargo.

Qualquer estratégia de recrutamento e seleção deve prestigiar o capital


humano da organização. Assim, essa atividade vai além dos processos de
admissão: deve estar preparada para identificar, a qualquer momento, dentro

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 68


da organização pessoas com perfil para assumirem novos desafios, projetos,
comissões, equipes de trabalho...

Tanto as oportunidades como os perfis de competências necessários para que


as pessoas possam galgar novas posições e desafios devem estar disponíveis
para os colaboradores, em bancos de dados, dando-lhes condições de planejar
a própria carreira.

O compromisso do recrutamento e seleção passa a ser como desempenho;


implica o acompanhamento do novo empregado, não termina com o
encaminhamento do candidato para a área solicitante.

Fluxo de um processo de Recrutamento e Seleção de Pessoal


Ao pensarmos esta sequência de ações que serão apresentadas a seguir,
torna-se fundamental que compreendamos a linearidade como premissa – o
que nos obriga a reconhecer a importância de cada etapa e, a
interdependência destes passos, na busca pelo processo mais eficiente e que,
possa produzir com maestria a eficácia esperada (aspectos do resultado já
comentados nos parágrafos anteriores).

Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se ao contraponto em que


pode ocorrer entre a sequência proposta e o que – de uma maneira geral – o
mercado adota.

Neste sentido, é adequado aceitar a possibilidade das modificações propostas


por determinado contexto de um mundo corporativo específico que, pela
singularidade da situação, permitirá variáveis particulares ao fluxo proposto
como ideal – o que não significa dizer que, esta “mudança” poderá se tornar
regra/padrão para todas as organizações.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 69


Requisição de pessoal

Contato com o requisitante

Definição do perfil

Escolha das fontes de Recrutamento

Escolha das técnicas para seleção

Escolha das pessoas que irão participar da seleção

Divulgação para captação

Triagem dos currículos

Convocação

Avaliação dos candidatos

Análise das ferramentas utilizadas

Elaboração dos Pareceres

Retorno aos participantes

Encaminhamento para exame médico

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 70


Recolhimento dos documentos

Encaminhamento do candidato para a Administração de Pessoal

Apresentação no novo Funcionário

Acompanhamento do desempenho do Contratado

Conceituando as etapas do fluxograma do Recrutamento

Requisição de Pessoal - A maioria das empresas tem um formulário


destinado a solicitação de vagas, que pode ser em papel ou informatizado. O
setor que está contratando envia este documento para a área de
Recrutamento e Seleção. Quando não se tem um formulário próprio, a
solicitação pode ser feita por algum tipo formal de correspondência interna.

Contato com o requisitante - Quando a solicitação de uma nova


contratação chega até o selecionador, na maioria das vezes ela chega com
dados insuficientes para se iniciar um processo seletivo. Por isso é importante
colher mais informações sobre a vaga em aberto, estabelecendo um contato
direto com o Requisitante, reforçando a idéia de parceria e descentralização
das ações de Recrutamento e Seleção.
Embora boa parte dos gestores (ainda presos ao “Túnel do Tempo”) acreditem
que não precisam se dedicar com maior propriedade para esta etapa, ou que,
pela natureza da tarefa, isto deva ser de responsabilidade exclusiva do
profissional de RH, é significativo entender que, neste momento, ambos os
envolvidos no processo em andamento, precisam tratar das seguintes
informações, que ajudarão a compreender o “perfil ideal”:

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 71


 O trabalho que a pessoa irá realizar
 Faixa etária desejada
 Escolaridade necessária
 Outros cursos e/ou experiências (de vida ou profissionais) que tenham
sido experimentadas e, possam agregar valor para o desempenho das
tarefas do cargo
 Saber se existem outras restrições, não vinculadas ao exercício das
atribuições do cargo mas, por alguma razão, consideradas importantes
pelo Gestor requisitante ou, pela Empresa de um modo geral
 Possíveis dificuldades que o novo contratado poderá enfrentar, diante
de algumas circunstâncias específicas daquele mundo corporativo
 Expectativas quanto ao desempenho do novo contratado
 Conhecer a razão da existência da vaga (substituição de profissional
desligado, aumento do quadro efetivo...)

E ainda, é fundamental que o Recrutador também tenha acesso a alguns


formulários/procedimentos importantes ao processo:

 Descrição do Cargo – Caso não exista, pode-se aproveitar o momento


para iniciar a elaboração deste documento importantíssimo para o
conjunto de processos do mundo corporativo. Diante da existência do
documento, esta oportunidade pode ser aproveitada para que seja
processada a devida atualização, se necessário;

 Entrevistas de Desligamentos – registros formais e estatísticos


acerca das saídas dos empregados, que podem indicar inadequações do
processo de trabalho, relações sociais fragilizadas, lideranças
ineficazes... O acesso a estas informações ajudam o Recrutador a
compreender melhor o que acontece na área, e ainda, podem direcionar
algumas das ações que deverão ser praticadas nesta nova captação de
profissionais, assim como, pode orientar o trabalho de monitoramento
após a contratação. Além disso, quando a empresa opta pela utilização

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 72


deste procedimento, a saída de um trabalhador pode representar a
oportunidade para que sejam conhecidas algumas questões não
assumidas que, impactam negativamente no resultado final. E, diante
de relatos desta natureza, cabe à Equipe de RH e ao Gestor-
Requisitante uma análise criteriosa do que foi dito, aprofundando a
investigação no sentido de identificar as causas do problema detectado,
para que estas possam ser tratadas, eliminando barreiras que
comprometem a qualidade do trabalho final e, agindo de forma
preventiva buscando evitar a continuidade de situações similares;

 Pesquisa Salarial de Mercado – fundamental para que seja feita


uma análise entre o desejado pela Organização que irá recrutar e as
práticas adotadas pelo Mercado para aquela função. Esta análise pode
indicar o grau de dificuldade e/ou facilidade que o processo de captação
irá experimentar, além de favorecer a dimensão do impacto que este
novo salário poderá trazer à Folha de Pagamento e, por consequência,
à margem de lucro ao final do exercício fiscal.

Colheita de informações sobre o cargo - O ponto de partida para o


processamento do Recrutamento e Seleção de pessoas é a obtenção de
informações sobre o cargo a ser preenchido, e elas podem ser colhidas por
meio de:

Análise da Requisição de Empregado - consiste na verificação dos dados


contidos na requisição do empregado, preenchidos pelo Gestor-Requisitante,
especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo
deverá possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema de
análise de cargos, o formulário de requisição de empregado deverá possuir
campos adequados, onde o Requisitante possa especificar as exigências e,
quando possível, a vinculação destas com as tarefas que o cargo executará.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 73


Análise do Cargo - momento em que o cargo precisará ser analisado,
considerando com significativa propriedade as atividades que serão
desenvolvidas pelo seu ocupante e que, por reflexo, permitirão compreender
com maior propriedade, quais as exigências de conteúdo técnico e
comportamental (aspectos da personalidade) necessários.

Aplicação da Técnica dos Incidentes Críticos - diante da hipótese em


relação à ausência de uma clara identificação das exigências (técnicas e
comportamentais) para o cargo, recomenda-se que o Gestor utilize as
situações críticas que envolverão o exercício daquelas atividades propostas,
procurando imaginar e interpretar o “como agir” nestes contextos e, por
desdobramento, pela interpretação destes cenários, poder esclarecer melhor
aquilo que precisará fazer parte dos requisitos e que deverá ser procurado nos
candidatos à ocupação da vaga.

Hipótese de Trabalho - quando não existe algum tipo de referência sobre o


cargo, nem a possibilidade da realização de uma pesquisa de mercado, é
possível imaginar uma situação (específica) para esta nova posição e, a partir
de então, estabelecer uma relação entre a tarefa e o que poderá ser exigido
para que ela seja realizada, gerando os requisitos mínimos para o cargo em
questão.

Análise do cargo no Mercado – Quando a vaga trata de uma posição ainda


não considerada no quadro efetivo da empresa, recomenda-se fazer uma
pesquisa de mercado, objetivando conhecer as atividades inerentes a esta
função em outras empresas e – se possível - as condições de captação
vivenciadas naquele contexto;

Definição do perfil - Após levantar todas as informações junto ao


requisitante da contratação, a Equipe de RH deverá traçar o perfil do
candidato a ser selecionado, em comum acordo com o Gestor (cliente interno)
que, deverá validar – formalmente – o que for definido para a vaga em aberto.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 74


Atividade proposta
Após assistir o pequeno trecho do filme proposto e a leitura da entrevista
sobre os caminhos para conquistar uma vaga no Facebook, procure identificar
os pontos referenciais de um processo seletivo baseado em competências, em
contraponto aos paradigmas do passado proposto pela leitura do texto desta
aula.

Exercícios de fixação
Questão 1
Segundo o descrito pelas teorias motivacionais, é possível afirmar que a
contribuição do indivíduo ao mundo corporativo, acontece de uma maneira
singular pois...

Assinale a resposta que, corretamente, completa a frase proposta pelo


enunciado da questão.

a) ... o comportamento das pessoas é orientado para a satisfação de suas


necessidades pessoais e, para o alcance dos seus objetivos e
aspirações
b) ... todos contribuem da mesma forma e intensidade, independente dos
estímulos que possam receber
c) ... depende, exclusivamente, de como o Gestor gerencia a sua equipe,
viabilizando caminhos para que as contribuições aconteçam
d) ... está relacionada com a estratégia de liderança adotada e, pela
orientação que cada um possua, no sentido de alcançar os seus
objetivos, se alinhados com os objetivos da organização
e) ... independe de qualquer ação de gerenciamento, tornando-se algo –
exclusivo – da percepção de cada trabalhador em relação ao trabalho
que realiza.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 75


Questão 2
Por que é coerente afirmar que, ao se desejar conhecer uma Organização
deve-se, primeiramente, conhecer a Cultura que pratica? Assinale a resposta
certa:

f) Porque a Cultura é singular à cada Organização e, representa a maneira


como o comportamento das pessoas é orientado
g) Não há coerência na formulação do enunciado da questão, já que o
termo Cultura Organizacional pode ser aplicado à qualquer tipo de
empresa
h) Conhecer a Cultura da Organização não estabelece uma relação
imediata com o conhecimento sobre a Empresa. São coisas distintas
i) Porque a Cultura deveria espelhar a mentalidade que predomina na
Organização. Mas, não é o que acontece
j) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

Questão 3
Ao reconhecermos a Empresa como um ser vivo, tornamos possível admitir
que sofra influência de fatores externos no mundo em que está estabelecida.

Diante desta afirmativa, assinale a resposta que apresenta, corretamente, as


origens destes fatores externos

f) Sociedade e Mercado
g) Mercado e Funcionários
h) Sociedade e Trabalhadores da Empresa
i) Concorrentes e Fornecedores
j) Fornecedores e Sistema de Ensino

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 76


Referências
TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio
empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005

CHEESE, Peter, THOMAS, Robert T, e, CRAIG, Elizabeth – A empresa movida


pelo talento: uma visão estratégica e holística da gestão de equipes de alta
performance na era da globalização – Elsevier – Rio de Janeiro, 2009

ALMEIDA, Walnice – Captação e Seleção de Talentos: Repensando a Teoria e a


Prática – Atlas – São Paulo, 2004

LEME, Rogério – Seleção e entrevista por competências com o inventário


comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da
subjetividade e eficácia na seleção – Quality Mark – Rio de Janeiro – 2007

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 77


Aula 5: Recrutamento e seleção – Parte II

Introdução
Nesta aula, você dará sequência ao assunto iniciado na anterior, aprofundando
ainda mais o tema Recrutamento e Seleção, permitindo que seja ampliada a
sua capacidade de compreensão sobre as etapas sequenciais, que –
observadas com a propriedade que devem ser – viabilizarão decisões mais
adequadas para a efetiva captação e identificação dos profissionais que
possam atender as demandas da organização.

Vale lembrar que, diante das descobertas positivas que o tema Recrutamento
e Seleção pode trazer, ainda assim, é prudente considerar que estamos
tratando das ações que permitirão a consolidação da Gestão do Conhecimento
e, neste sentido, faz-se necessário considerar a interdependência das ações
que começam, por uma correta definição do que será preciso ter em termos
de competências, para que a competitividade da empresa se torne mais forte.

Objetivos:
 Explicar a linearidade das etapas de um processo de Recrutamento e
Seleção, estabelecendo a necessidade de que sejam respeitadas cada
uma das etapas, dentro da sequência em que são apresentadas,
tornando viável o alcance dos resultados esperados.

 Reafirmar a importância acerca do estreito alinhamento entre as ações


de Recrutamento e Seleção executadas pelos profissionais da área de
Recursos Humanos, em parceria com a Gerência do setor requisitante,
descentralizando as ações e, consolidando o trabalho de parceria e
integração.
 Valorizar as ações de captação e escolha, como partes essenciais de um
processo maior, objetivando o gerenciamento do conhecimento dentro
da organização, ampliando a sua competitividade e, por
desdobramento, reforçando a perenidade no mercado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 78


Conteúdo

Etapas do processo de Recrutamento e Seleção


Continuando o que começamos a estudar na aula passada, seguiremos na
descrição das etapas do processo de Recrutamento e Seleção, abordando
outros passos sequenciais.

Escolha das fontes de recrutamento - Esta etapa é uma consequência


“natural” da adequada realização dos passos anteriores e, na maioria das
empresas, já estão definidas pela Política de Recursos Humanos que houver
sido validada pela Alta Administração e, divulgada e implantada em toda a
Empresa.

Nesta etapa, embasados no perfil do cargo, definem-se quais os melhores


canais para alcançar o tipo de profissional desejado, e decidir (junto ao
Requisitante), se a vaga será preenchida por Recrutamento Interno, Externo
ou Misto.

 Recrutamento Interno – Quando a Empresa já possui uma Política


de Recursos Humanos definida e implantada, este assunto já faz parte
das normas daquela organização, privilegiando a oferta da vaga aos
seus profissionais, disponibilizando o anúncio nos canais internos de
comunicação, permitindo que todos aqueles que possuam aderência ao
perfil desenhado, possam inscrever-se no processo. Desta forma
democrática, a Empresa procura preencher a vaga através de
remanejamento de seu pessoal, transferência, promoções... Tende a ser
mais econômico e rápido, funcionando como uma fonte de estímulo aos
funcionários em geral, podendo aproveitar os investimentos em
treinamentos praticados pela Administração. Além disso, funciona como
elemento de retenção, ajudando a criar e/ou consolidar a identidade
organizacional, através do sentimento de “pertencimento” ao processo e
a valorização do trabalhador. Porém, se não for executado de maneira

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 79


transparente – com critérios bem definidos – tende a funcionar como
desagregador e desmotivador.

 Recrutamento Externo – Direcionado para os Candidatos disponíveis


no Mercado ou em outras Organizações. Oxigena a Empresa com
“sangue” e experiências novas, podendo enriquecer os recursos
humanos da Organização. Porém pode frustrar o efetivo que passa a
visualizar “barreiras” ao seu futuro aproveitamento e crescimento
profissional, é mais caro e depende de maior tempo para realização.

 Recrutamento Misto - Praticado, comumente, com Candidatos


Internos e Externos, simultaneamente. Por natureza, deve ser utilizado
quando existe a urgência para o “fechamento” da vaga e, a incerteza de
que o quadro efetivo possa prover o profissional desejado para a
posição em aberto. Portanto, sua utilização é caracterizada por uma
situação específica e, deve ser considerado uma excepcionalidade. Mas,
caracteriza-se por ser desafiador para todos os Candidatos, estimulante
para os profissionais que cuidam do processo seletivo, ousado para a
Organização - pois funciona como estímulo ao efetivo, além de poder
passar a mensagem concreta de que a competitividade é saudável.
Deve ser conduzido com muita transparência para que, ambas as
partes, não venham a sentir que houve favorecimento quando a
escolha final se tornar pública.

Escolha das técnicas para seleção


Já que a intenção final é tornar viável a Gestão do Conhecimento, é
importante lembrar que, na identificação e avaliação de profissionais, grande
ênfase precisará ser dada às competências técnicas e principalmente às
características comportamentais dos candidatos (valores, atitudes e
comportamento). Estas últimas relacionam-se com a história, a personalidade
e o temperamento dos indivíduos; são de natureza subjetiva e em face desta

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 80


particularidade, precisam de uma análise mais específica – diferente dos
Testes de Conhecimentos Específicos que avaliam as Competências Técnicas,
por exemplo. Isto quer dizer que, para que o Selecionador e o Requisitante
possam conhecer melhor os candidatos nos aspectos subjetivos, as técnicas de
seleção escolhidas, precisam ser instrumentos adequados a este tipo de
análise, de maneira que possibilitem fazer avaliações com graus de
confiabilidade e de validade aceitáveis.

Então, obtidas as informações acerca do cargo e das características que deve


possuir seu ocupante, o passo a seguir é a escolha das “Técnicas de Seleção”
mais adequadas ao caso ou à situação.

Devem ser escolhidas, criteriosamente, considerando as competências que


deverão ser avaliadas nos Candidatos, em comparação com os perfis que estes
apresentam.

Porém, é preciso que o Gestor reconheça que esta atribuição, pertence à


Equipe de Recursos Humanos mas, pelo contexto de parceria que se apresenta
no cenário atual, torna-se importante a disponibilidade de participação e/ou
contribuição em uma destas etapas, ampliando as possibilidades para que os
candidatos sejam conhecidos um pouco mais (antes das entrevistas finais pelo
Gestor), além da possibilidade que se tenha um entendimento mais amplo
sobre o trabalho executado em um processo seletivo.

Ao serem definidas as técnicas que serão utilizadas, deve-se programar o


tempo, lembrando que será proporcional ao número de Candidatos, à
complexidade do cargo e, à disponibilidade da Empresa (Gestor-Requisitante).
As Técnicas de Seleção podem ser classificadas em cinco grupos:

 Provas de Conhecimentos - Gerais (avaliações de conhecimentos


básicos em Português e/ou Matemática, ou ainda, Atualidades) e/ou
Específicos (provas que possam medir o grau de conhecimento técnico

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 81


do Candidato, em relação à fundamentação teórica ou às experiências
que precisará ter para tornar viável o exercício das tarefas do cargo
cuja vaga está em aberto)

 Testes Psicológicos (instrumentos que avaliem a maturidade do


sujeito, assim como suas potencialidades para o aprendizado)

 Testes de Personalidade - Grafologia, PPA, DISC... (avaliações que


permitam identificar aspectos da personalidade do indivíduo,
diferenciando-o dos demais)

 Técnicas de Simulação - Dinâmicas de Grupos e/ou Jogos


Empresariais (atividades de interação, cujo propósito principal é a
observação do comportamento do sujeito, diante de uma situação
planejada pelo Selecionador/Requisitante, que possa estabelecer algum
tipo de relação com a rotina do trabalho)

 Entrevistas - Dirigidas (com roteiro pré-estabelecido) e/ou Não


Dirigidas (livres ou sem roteiros)

Comumente, escolhe-se mais de uma Técnica de Seleção para cada caso.


Cada técnica pode auxiliar as demais fornecendo um amplo conjunto de
informações sobre o candidato. As técnicas escolhidas deverão permitir que o
Selecionador e o Requisitante possam identificar características
comportamentais que possam favorecer um bom desempenho futuro do cargo.

É temeroso falar de uma estratégia efetiva de Seleção, referindo-se a um


conjunto de procedimentos e instrumentos a serem utilizados em todos os
processos seletivos.

A melhor estratégia é a que se caracteriza pela qualidade, transparência,


eficiência, eficácia e busca contínua de aprimoramento.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 82


Escolha das pessoas que irão participar do processo - É importante
que, quando possível, o Selecionador não execute o processo sozinho.
Recomenda-se que o Gestor Requisitante ou, o superior imediato do novo
contratado participe em (pelo menos) uma das etapas do processo – antes da
Entrevista Final Decisória que deverá ser executada pelo “dono da vaga”, pois,
além da idéia de comprometimento com o resultado, entende-se que a co-
responsabilidade deve ser compartilhada na hora da decisão quanto a escolha
do novo contratado. Reforçando que, a escolha final, sempre será de exclusiva
responsabilidade do Requisitante. O RH – quando muito – auxilia na avaliação
mas, não interfere na decisão!

Divulgação para captação - É o momento da divulgação, do anúncio, de


tornar pública a vaga existente. Este momento pode ser definido como uma
ação formal de abertura da vaga para as fontes de Recrutamento decididas em
uma das etapas anteriores, podendo utilizar os diversos canais existentes:
internet, banco de dados da Empresa, redes de relacionamentos, periódicos
(jornais e/ou revistas), quadros de avisos, universidades, cursos técnicos...

Seleção de pessoal
Ao pensarmos nas ações que permeiam o processo de Recrutamento e
Seleção, podemos estabelecer um divisor que nos permita compreendê-las
dentro de duas perspectivas que se integram e, trazem a solidez do resultado:
a identificação e contratação daquele candidato que possa, de fato, agregar
valor à Organização.

A primeira destas perspectivas, refere-se às ações de divulgação, busca e


captação que, pela natureza da atividade, podem ser reconhecidas como
viabilizadoras dos passos subsequentes e concludentes do processo.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 83


Logo, é possível compreender que ao pensarmos em Recrutamento, devemos
considerar que estamos tratando – especificamente – de uma macro etapa que
busca despertar o interesse no indivíduo, para participar do processo e, por
consequência, tornar-se um trabalhador naquele mundo corporativo específico.

E, para que isso ocorra, faz-se necessário identificar as fontes adequadas para
esta captação, além da criteriosa elaboração do anúncio que tornará público
esta oferta de vaga, procurando por alcançar aquele candidato que apresente
as características necessárias ao exercício do cargo.

Em consequência de todas estas ações, é preciso que seja atribuída a


importância devida à segunda perspectiva que, traz a responsabilidade de
consolidar tudo o que foi feito anteriormente, concluindo o processo através da
escolha, da decisão final, da seleção do Candidato mais adequado às
necessidades da Organização, dentre todos aqueles que tenham sido
recrutados na etapa anterior.

Conceito de Seleção
A Seleção pode ser definida como um conjunto de ações que, pela
singularidade dos seus verbos, já traduzem a particularidade de cada elemento
componente.

É possível considerar que Selecionar Pessoas, pode ser compreendido como


resultante de análises, comparações e, por fim, a escolha do homem certo
para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os Candidatos recrutados,
aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 84


Ao considerarmos o verbo ANALISAR, referimo-nos a ação de observação,
leitura, interpretação de todos os aspectos pertencentes aos candidatos
inscritos no processo.

No segundo verbo – COMPARAR – podemos nos ater as diversas possibilidades


de confrontos entre o parâmetro que embasa o processo: o perfil do
cargo/vaga. A partir deste ponto, compara-se um currículo com outro, um
currículo com o candidato, um candidato com outro, um candidato com a
empresa...

E, por fim, após as comparações feitas, é possível ESCOLHER – a terceira ação


que define o conceito da seleção. Vale lembrar que, à equipe de RH compete a
pré-seleção dos melhores candidatos identificados por ela, após a aplicação
dos diversos filtros definidos anteriormente. Porém, ao Gestor-Requisitante
cabe a competência de executar os mesmos passos (Análise, Comparação e
Escolha) nos candidatos que forem encaminhados pelo RH e, por fim, tomar a
decisão final: identificar quem deverá ser contratado.

Ou, diante da insatisfação com os candidatos pré-selecionados, aplicar a


rejeição e, solicitar novo direcionamento ao processo.

Entendendo as etapas do processo de Seleção


Destacaremos neste ponto, apenas as etapas que podem ser utilizadas pelo
Gestor-Requisitante como parceiro do processo, detalhando quais as ações
respectivas em cada uma das fases deste processo.

Triagem dos Currículos - Atividade, a priori, realizada pela equipe de


Recrutamento e Seleção mas, em alguns contextos, o Gestor-Requisitante
pode atuar como parceiro, participando da análise dos currículos recebidos,
buscando encontrar aqueles que mais se adequam aos requisitos básicos do
cargo estabelecido e divulgado pelos canais de Convocação utilizados.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 85


Vale lembrar que, quando esta parceria acontece, pode-se otimizar o tempo do
processo, já que o Gestor-Requisitante terá maior clareza sobre o nível os
candidatos captados e, se há necessidade da ampliação do período de
convocação, optando por outros meios ainda não utilizados para recrutar.
Os currículos identificados como próximos do perfil deverão ser considerados
para a participação na próxima fase do processo: a Seleção.

Avaliação dos Candidatos - Aqueles que aceitarem o convite para


participação e, comparecerem no dia e hora marcados, deverão ter a
oportunidade de – antes de qualquer outra ação – ser orientados pelo
Recrutador e, se possível, pelo Requisitante ou seu representante formal, para
que possam:

 Conhecer sobre a Empresa


 Conhecer sobre as atividades que são inerentes a vaga em aberto
 Conhecer sobre o salário, direitos e deveres na nova função
 Conhecer sobre as etapas do processo seletivo e o tempo estimado de
duração
 Decidir se desejam participar do processo, após o maior conhecimento
sobre o que se espera deste novo contratado
 Preencher a Ficha de Inscrição, e
 Ser Avaliado pelo Selecionador através das Técnicas decididas em etapa
anterior.

Aplicação das Técnicas de Seleção (O que são? Como aplica-las?)


Provas ou Testes de Conhecimentos – Instrumentos utilizados para medir
o grau de conhecimento de cada candidato, obtido por fundamentação teórica
e/ou vivência profissional, que torne possível a execução das atividades
inerentes ao cargo objeto do processo de Recrutamento e Seleção. Podem ser
elaborados e aplicados de forma tetual, onde o candidato irá descrever o que
sabe, respondendo questões objetivas ou dissertativas e/ou também podem

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 86


ser construídos para que o candidato desempenhe na prática, alguma situação
simulada, que permita aos avaliadores, identificar o grau do conhecimento de
cada participante do processo.

Nesta etapa do processo, é importante considerar que diante da necessidade


do conhecimento técnico – ou, da experiência adquirida - como exigências
principais para o exercício do cargo, torna-se crucial que o Gestor-
Requisitante, ou alguém delegado por ele, elabore o Teste de Conhecimento
Específico (Textual ou Prático) que deverá ser aplicado nos candidatos,
definindo o tempo de execução e, apontando quais as normas que deverão ser
consideradas pelos participantes e a equipe de Recrutamento e Seleção.

A aplicação, necessariamente, não precisa ser executada pelo Gestor-


Requisitante mas, a correção do teste sim! Ao fazer isso, ganha-se em
possibilidades de conhecer um pouco mais sobre os candidatos, antes do
encontro para a Entrevista Final (de Decisão para a contratação).

Técnicas de Simulação (Dinâmica de Grupo e Jogos


Empresariais)
Como observação, é importante lembrar que a equipe de Recrutamento e
Seleção pode executar esta etapa, independente da presença do Gestor-
Requisitante ou, de alguém delegado por ele.

Porém, como as técnicas abordarão situações cujos desempenhos dos


candidatos, permitirão que seus comportamentos sejam observados, torna-se
importante a presença do Gestor-Requisitante, acompanhando a equipe do RH
como Observador e, preferencialmente, sendo orientado previamente sobre o
que irã acontecer e, qual deverá ser o papel que ele representará naquele
momento, diante dos candidatos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 87


As Técnicas de Simulação devem ser percebidas como potenciais
possibilidades para que sejam oferecidas informações riquíssimas sobre o perfil
dos candidatos, principalmente no que se refere às competências atitudinais
ou comportamentais. Mas, no cotidiano das empresas e seus processos
seletivos, percebe-se um descaso com o uso desta ferramenta de análise, em
parte, pelo desconhecimento da fundamentação e aplicabilidade e, pelo
descrédito que a subjetividade da observação pode proporcionar em quem
será analisado.

Entretanto, quando o profissional de Recrutamento e Seleção, pesquisa –


adequadamente – o perfil do cargo e as nuances que envolvem a vaga
(Cultura Organizacional, Clima, Modelo de Gestão, Outras exigências feitas
pela Organização...) – é possível encontrar material cuja aplicação reforce a
importância desta etapa de observação e, valorize ainda mais, o trabalho do
Selecionador, viabilizando a entrega de candidatos melhor avaliados ao Gestor
Requisitante, para a sua escolha final.

Mas, afinal, o que são as “temidas” Dinâmicas de Grupo? São vivências


realizadas com grupos de pessoas, que através de exercícios orientados para
atingir objetivos específicos, experimentam e refletem – ao final - sobre a
experiência.

É um processo vivencial, naturalmente. É uma técnica dinâmica experimentada


em algo próximo de um ambiente de competição, saudável, que exige a
relação entre pessoas de interesses comuns, que permitirá aos participantes à
viabilização de alguma aprendizagem, reflexão ou correlação com a prática do
dia-a-dia e, a quem observa, a oportunidade de identificar padrões de
comportamentos que podem ser úteis (ou não) ao ambiente corporativo cuja
posição está em aberto.

Ao longo da aplicação das Dinâmicas e/ou Jogos Empresariais, o Gestor-


Requisitante deve observar – preferencialmente, sem intervir – e anotar as

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 88


suas ponderações para posterior discussão com a equipe que estiver
conduzindo o processo.

Diante de alguma dúvida, é importante que seja esclarecida ainda dentro do


momento em que acontece a simulação, para que o olhar do observador, seja
o mais isento e neutro possível.

Atividade proposta
Após assistir o pequeno trecho do filme proposto identifique a importância do
conhecimento, como parte das competências que permitem a realização das
atividades, considerando os três personagens principais na cena assistida,
estabelecendo uma analogia entre o papel do gestor e dos seus liderados,
correlacionando com as preocupações inerentes às etapas de um processo de
recrutamento e seleção, objeto desta aula.

Exercícios de fixação
Questão 1
Considerando a importância da retenção de talentos em uma Organização, as
possibilidades de identificação destes e, o posterior aproveitamento para
ocupação de cargos de maior importância na estrutura hierárquica, pode ser
resultante da participação dos funcionários em processos seletivos ofertados
àqueles que possuem o perfil desenhado para o cargo.

Partindo desta premissa, assinale a resposta que, corretamente, atribui a


denominação para este tipo de Recrutamento

a) Interno
b) Externo
c) Misto
d) Aproveitamento de pessoal

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 89


e) O conjunto das alternativas de resposta ofertado, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

Questão 2
Quando a Empresa não tem certeza de que poderá encontrar no seu quadro
efetivo, o profissional com o perfil desejado para o preenchimento da vaga e,
nem dispõe de tempo para realizar um Recrutamento Interno primeiro para,
somente depois, procurar por profissionais de mercado, ela precisa executar
um Recrutamento...

Assinale a resposta que preenche, corretamente, a afirmativa do enunciado da


questão.

a) Misto
b) Interno
c) Externo
d) Aproveitamento de Pessoal
e) Movimentação lateral

Questão 3
Após o processo de captação ser encerrado, os currículos analisados, os
candidatos convocados, será preciso aplicar as técnicas de seleção que foram
definidas, considerando como parâmetro as exigências do cargo.

Seguindo neste raciocínio, assinale a resposta que indica, corretamente, a


razão da participação do Gestor na aplicação de – pelo menos – uma das
técnicas que forem escolhidas

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 90


a) Não há necessidade da participação do gestor em qualquer uma das
técnicas que serão aplicadas
b) Esta fase é de exclusividade dos profissionais que atuam no
Recrutamento e Seleção
c) Participando, o gestor poderá conhecer um pouco mais o candidato,
antes da entrevista final
d) O Gestor já participará do processo seletivo, quando realizar a
Entrevista Final que decidirá pela contratação
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente
– ao enunciado

Referências
TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio
empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005

CHEESE, Peter, THOMAS, Robert T, e, CRAIG, Elizabeth – A empresa movida


pelo talento: uma visão estratégica e holística da gestão de equipes de alta
performance na era da globalização – Elsevier – Rio de Janeiro, 2009

ALMEIDA, Walnice – Captação e Seleção de Talentos: Repensando a Teoria e a


Prática – Atlas – São Paulo, 2004

LEME, Rogério – Seleção e entrevista por competências com o inventário


comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da
subjetividade e eficácia na seleção – Quality Mark – Rio de Janeiro – 2007

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 91


Aula 6: Entrevistas

Introdução
Nesta aula, você concluirá o tema Recrutamento e Seleção, abordando com
melhor aprofundamento e, de maneira específica, o subtema Entrevistas –
ferramenta indispensável dentro de um processo seletivo e, pela natureza da
sua essência muito criticada ao longo da história, pelo caráter da subjetividade
presente.

Entretanto, diante de tudo o que já estudamos nas aulas anteriores e,


principalmente, pelo caráter de descentralização que marca o processo seletivo
atual, e pela necessidade presente do processo de gerenciamento com e
através das pessoas, faz-se premente a habilitação do Gestor para o exercício
desta prática, deixando de atuar de maneira subjetiva e/ou intuitiva, para
conhecer e aplicar os aspectos técnicos que envolvem este momento crucial
dentre as questões que envolvem a análise, a comparação e a escolha final do
candidato que atenderá à demanda em aberto, na Organização.

Objetivos:
 Examinar as informações que explicam a estruturação de uma
entrevista, sob a ótica da aplicação desta ferramenta pelo Gestor, em
caráter de etapa decisória para a escolha do candidato mais adequado à
Organização.
 Praticar a entrevista de maneira fundamentada, aplicando elementos
que reforcem a concretude da seriedade do processo, procurando
minimizar os impactos dos conceitos concebidos de maneira prévia,
evitando decisões sem bases sólidas.
 Empregar a estrutura mais adequada na Entrevista que será realizada,
considerando como ponto de partida as competências que precisaram
ser analisadas, podendo contrapô-las com aquelas apresentadas pelos
candidatos pré-selecionados no processo, pela equipe de RH.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 92


Conteúdo

Entrevistas
É a Técnica de Seleção mais amplamente utilizada nas grandes, médias e
pequenas empresas. Nas últimas décadas, a Entrevista ganhou espaço como
instrumento de seleção. Bastante criticada, no início, por seu subjetivismo, o
método foi sendo cada vez mais aperfeiçoado, buscando minimizar as fontes
potenciais de interferência. E, mesmo ainda carecendo de base científica, a
Entrevista é a técnica que mais influencia a decisão final a respeito dos
candidatos.

Portanto, o Entrevistador assume um papel de vital importância na entrevista.


As empresas bem-sucedidas estão descentralizando totalmente as atividades
de seleção de pessoal. Nelas, o órgão de Recrutamento e Seleção atua como
consultor e orientador, para que, os Gerentes e suas respectivas equipes
entrevistem os candidatos e tomem suas decisões a respeito deles.

Além disso, é importante lembrar que os canais de comunicação em uso tem


apresentado com insistente frequência, entrevistas, vídeos, textos orientando
os candidatos em como se comportar diante de uma entrevista, objetivando
aproveitar o “grande filão” de atração e interesse que o tema representa e, ao
mesmo tempo, estimular as melhoras nas “atuações” daqueles que procuram
emprego, diante de um momento tão singular como o é esta conversa entre a
empresa e o profissional interessado em preencher a vaga.

Curiosamente, os mesmos canais de comunicação não mostram o mesmo


empenho em alimentar os “Entrevistadores” de informações pertinentes que,
possam colocá-los em igualdade de condições (pelo menos, no que diz
respeito à quantidade de orientações dadas).

Logo, de uma maneira geral, os Entrevistadores – e, em especial, os Gestores


– são levados ao exercício da ferramenta, com o mínimo de embasamento

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 93


técnico, abusando da intuição (que não deve ser descartada), apoiando-se em
suas experiências anteriores até como ex-candidatos, procurando encontrar a
melhor forma de fazer o que precisa ser feito.

Então, diante de tudo isto, é preciso considerar que a Entrevista precisa ser
percebida como um processo, com etapas lineares e de igual importância.

Etapas da Entrevista
Mas, independentemente da abordagem a ser adotada pelo entrevistador, toda
Entrevista de Seleção, implica uma fase de preparação até que aconteça sua
realização. E, dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se dar-lhe
menor ou maior liberdade na condução da Entrevista, isto é, pode-se
estruturar e padronizar a Entrevista, como pode deixá-la inteiramente livre a
sua vontade.

Na fase do planejamento, deve-se obter o maior número possível de


informações sobre o cargo, a organização e, principalmente, o candidato, além
de consultar o perfil ideal, tendo em vista orientar todo o processo,
principalmente a elaboração das questões a serem formuladas na Entrevista.
Deve-se também preparar todo o material e a infra-estrutura para a realização
da Entrevista. O estudo do currículo dos candidatos e a escolha de um local
adequado são fatores imprescindíveis.

O segundo momento, a realização da Entrevista, deve iniciar pelo


estabelecimento de um “quebra-gelo”, e esclarecimentos quanto aos objetivos
e procedimentos daquele encontro. Em seguida, com base em um roteiro
estruturado, o entrevistador formula as questões. No entanto, ele deve
também explorar as respostas dos candidatos, fazendo questões não
planejadas, que esclareçam dúvidas, detalhem informações fornecidas pelos
candidatos ou que sirvam para testar hipóteses que o entrevistador vai
formulando no decorrer da entrevista e responder as perguntas.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 94


Fornecer ao candidato informações sobre a organização e o cargo é o terceiro
momento, podendo se fazer uso de material adicional, como vídeos, manuais,
etc., caso isto não tenha acontecido antes, quando o candidato compareceu à
empresa pela primeira vez e, foi informado sobre o que estava sendo
oferecido.

A seguir, o Entrevistador deve continuar a interação, aplicando as perguntas


que foram elaboradas previamente, atentando para a resposta (verbal e não-
verbal do Candidato), além de manter-se pronto para mudar o direcionamento
das perguntas, caso perceba que o Candidato já entendeu o caminho adotado
e, tenta assumir o controle da conversa.

Ou, em outra situação peculiar, o Entrevistador pode adequar as perguntas


elaboradas previamente, a algum contexto particular que tenha percebido ao
longo da conversa estabelecida com o Candidato.

É importante ter em mente, sempre, que há a necessidade de buscar o


máximo de informações sobre o candidato, tendo como parâmetro as
circunstâncias que envolvem o cargo e o contexto de trabalho em que ele
acontecerá.

No encerramento da entrevista, devem ser fornecidas informações gerais,


esclarecer as dúvidas apresentadas pelos candidatos, informando ainda as
próximas etapas do processo seletivo.

É importante alertar para a estruturação da Entrevista, pois é com base em um


roteiro previamente definido e alinhado às competências que se deseja avaliar,
que este instrumento se torna uma ferramenta bastante eficaz. A forma como
o Entrevistador aborda o candidato é essencial para que a Entrevista alcance
seus objetivos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 95


Classificação das Entrevistas
As Entrevistas classificam-se em função de sua finalidade, quanto aos tipos de
perguntas que utilizam, quanto a sua estrutura e quanto à forma de sua
aplicação.

No que se refere aos objetivos das Entrevistas, estas podem ser classificadas
em:

Entrevista de Triagem (ou Pré-Seleção) - é mais superficial e tem como


finalidade básica obter esclarecimentos sobre alguns pontos dos currículos dos
candidatos, estabelecer uma idéia geral sobre a postura, o comportamento e a
forma de se expressar do candidato, tendo em vista avaliar as qualificações
mínimas exigidas para o cargo.

Entrevista de Seleção, Avaliação ou Aprofundamento - objetiva obter um


retrato mais detalhado sobre as competências e o potencial do candidato para
a posição pleiteada.

Entrevista Final ou de Decisão - tem como finalidade escolher, entre os


candidatos melhores colocados no processo seletivo, aquele que será
contratado.

Em função do formato das questões e das respostas requeridas, as Entrevistas


podem ser classificadas em:

Entrevista Padronizada - É a Entrevista estruturada, fechada ou direta, com


roteiro pré-estabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder questões
padronizadas e previamente elaboradas.

Entrevista Diretiva - Não especifica as questões, mas o tipo de resposta


desejada. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos
candidatos. O Entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 96


o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação
requerida.

Entrevista Não Diretiva - Não especifica nem as questões, nem as respostas


requeridas. São denominadas entrevistas não estruturadas, não diretivas,
exploratórias, informais...usualmente aplicadas em cargo de alta complexidade
e, realizadas (quase que, exclusivamente) pela Alta Administração.

Quanto à estrutura da entrevista, há os seguintes referenciais:

Entrevista Tradicional - Modelo que se utiliza de perguntas comuns em que o


candidato tem que fornecer respostas próprias e gerais. A crítica que se faz a
essa abordagem é a de que perguntas gerais são susceptíveis a respostas
artificiais e ensaiadas, refletindo uma forma ideal de se comportar, que nem
sempre corresponde a como os candidatos desempenham na realidade.

Entrevista Comportamental - Fundamenta-se na premissa de que o melhor


indicador do comportamento de uma pessoa no futuro é como ela se
comportou no passado em ambientes e/ou situações similares.
Esse enfoque busca identificar um padrão de comportamento em relação a
determinadas características pessoais.

A Entrevista com base em comportamentos é estruturada, e necessita de um


planejamento e da elaboração prévia das perguntas que farão parte do roteiro
da entrevista. Alguns passos devem ser observados na fase de preparação e
de aplicação deste modelo:
 Analisar criteriosamente o perfil de competências desejado
 Definir as competências desejadas (em termos comportamentais)
 Elaborar o roteiro da Entrevista, pensando nas variáveis que possam
surgir
 Estruturar perguntas que permitam obter os exemplos comportamentais
desejados

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 97


 Classificar e avaliar as competências identificadas em relação às
desejadas

Entrevistas Situacionais - Têm como premissa a idéia de que as intenções de


uma pessoa podem predizer seu comportamento futuro. Por exemplo: dada ao
candidato a descrição de uma situação específica e real do trabalho para o
qual ele está pleiteando, o Entrevistador pede que ele avalie como se
comportaria.

Esse modelo também é criticado por ser susceptível a respostas ensaiadas,


pois avalia como o candidato agiria, teoricamente.

Entrevista de uma só Pergunta - Apóia-se em uma única questão que,


formulada para o candidato, permite ter uma avaliação da sua capacidade em
obter resultados esperados ou parecidos em situações de trabalho similares.

O mais importante nesse momento, não é a pergunta em sim, mas a


quantidade de informações que se pode extrair da resposta dada pelo
candidato, a partir de perguntas de sondagem adicionais que o Entrevistador
faz em busca de maiôs detalhes e exemplos específicos.

Se o Entrevistador quiser ter uma visão mais longitudinal do candidato, pede-


se que ele descreva duas ou três realizações no período de cinco a dez anos,
dentro de uma visão cronológica, tendo em vista observar o crescimento e o
desenvolvimento de sua trajetória profissional.

Quanto à forma de aplicação, as Entrevistas podem ser realizadas das


seguintes formas:

Em Equipe - Na Entrevista em equipe, dois ou mais Entrevistadores avaliam o


candidato. Este tipo de Entrevista tem como vantagens um maior número de

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 98


observações sobre o comportamento do candidato e a troca de percepções
entre os Entrevistadores.

Pode acontecer, também, que o candidato seja avaliado por mais de um


Entrevistador em momentos distintos, porém, de forma seqüencial, como um
intervalo de tempo que pode variar entre minutos, horas ou dia.

Entrevista em Grupo (Coletiva) - Ocorre quando vários candidatos são


entrevistados simultaneamente, por um ou mais Entrevistadores. Esse tipo de
Entrevista não é adequado quando se quer um retrato mais aprofundado da
história do candidato, servindo para obter informações superficiais.

Sugestões de perguntas que fogem ao “lugar comum” em Entrevistas

 Qual o seu melhor período do dia, aquele em que você se sente mais
produtivo?
 O que acontece com seu nível de energia após o almoço?
 Se sua produtividade cai após o almoço, o que você procura fazer para
distribuí-la melhor?
 De todas as coisas que você sabe fazer, qual a que mais lhe dá prazer
na execução?
 Qual a atividade que faz parte da sua atribuição cuja execução não lhe
satisfaz?
 A qualidade no resultado da execução desta atividade é menor? Por
quê?
 Quando conversa com alguém, como tem certeza de que entende o que
o outro está falando?
 Quando alguém precisa de ajuda em algo importante, mas isto pode
interferir no seu trabalho, o que você faz?
 Se o trabalho de alguém está atrasado enquanto o seu continua em dia,
qual a sua atitude?

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 99


 Durante um intervalo no trabalho, o que gosta de fazer: ler um livro ou
conversar com a equipe?
 Se alguém de quem você gosta (no setor), está cometendo vários erros
e causando problemas para a equipe – mesmo sem perceber, como
agiria?
 Circularam rumores sobre um possível corte no seu setor. Como lida
com isso?
 Qual a sua posição na família? Mais velho? Caçula?
 Qual era o sonho de sua família para você?
 Como lida com os conflitos familiares?
 Se os conflitos envolvem você, como faz para resolvê-los?
 Como se sente (ou sentia) quando um irmão recebe mais atenção de
seus pais?

É claro que essas perguntas não são as únicas. Elas indicam possibilidades.
Mas as respostas lhe dirão como o candidato trabalha, como interage com os
outros e como se adapta a um grupo.

Gerenciamento de Impressões na Entrevista


É comum que, principalmente no início, o Entrevistador forme algumas
impressões gerais sobre o candidato. Algumas dessas impressões decorrem
de atitudes, comportamentos, traços pessoais, forma de se vestir e de se
apresentar dos candidatos, bem como de preconceitos e estereótipos dos
entrevistadores e de associações que fazem com outras pessoas do seu
convívio.

O Entrevistador não deve responder imediatamente a essas interferências,


devendo tomar consciência delas, mantendo por algum tempo seus
julgamentos suspensos, e seguir com as perguntas planejadas, visando obter
dados e informações que se aproximem ao máximo da realidade. Se assim o

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 100


fizer, ao final da Entrevista, estará mais documentado para dar ou não suporte
às suas primeiras impressões.

Alguns cuidados devem ser tomados para se ter uma boa amostragem do
comportamento do candidato e se obter um retrato mais real:

Explore o histórico do candidato – não deixe de abordar todos os temas


(experiência, formação, interesses, lazer e auto-avaliação). Dê maior ênfase
aos fatos recentes, mas não deixe de investigar os fatos passados;
Identifique padrões de comportamentos – formas habituais como as pessoas
se comportam e que se repetem mesmo em situações diferentes;

Faça perguntas para procurar provas contrárias – sempre que tiver uma forte
impressão do candidato, procure por provas que possam ratificar ou retificar a
sua percepção;

Saiba ouvir – procure esperar que o candidato complete as suas respostas;

Respeite o silêncio do candidato – este momento é muito útil para que o


candidato pense e encontre as palavras mais adequadas para a resposta;

Controle a direção da Entrevista – sempre que o candidato fugir do tema


central da pergunta, retome a direção;

Faça uma leitura do não-verbal do candidato – o corpo fala. Procure verificar a


consistência entre o verbal e o não-verbal;

Explore colocações feitas pelo candidato no final da Entrevista – muitas vezes,


o candidato deixa para dar informações importantes no final, contando que
não serão exploradas. Aprofunde-se nessas colocações mesmo que seu tempo
esteja esgotado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 101


Avaliações sobre o candidato
Logo que o entrevistado deixa a sala, o Entrevistador deve imediatamente
empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos
em sua memória. Se não fez anotações, deve então registrar imediatamente
os detalhes. Se utilizou alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e
completada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao
candidato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual a sua
colocação frente aos demais candidatos que disputam a mesma vaga. Ou, se
uma avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o término de
toas as entrevistas com os demais candidatos.

Avaliações da Entrevista
O Entrevistador deve fazer também, uma avaliação do processo de sua
entrevista, refletindo sobre alguns pontos:
 Sente-se razoavelmente confiante quanto ao candidato que acaba de
entrevistar?
 Conseguiu o tipo de informação de que precisava?
 Quais aspectos da entrevista foram menos satisfatórios?
 Poderia tê-los aprimorado, perguntando ou ouvindo melhor?
 Identifica novas formas para melhorar a entrevista da próxima vez?
 Será necessário entrevistar o candidato outra vez para complementar
dados?

O perfil do Entrevistador Ideal - Deve demonstrar interesse pelo Candidato


como pessoa, comportar-se de maneira polida e sincera, e ainda procurar
privilegiar a pontualidade e a sensibilidade na condução do processo de forma
a amenizar o desconforto do Candidato e facilitar a obtenção das informações
necessárias ao seu objetivo.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 102


Apresentação no novo Funcionário - Após a admissão é importante que o
novo funcionário seja apresentado às outras áreas da empresa. Algumas
empresas optam pela apresentação ser formalizada pelos profissionais da área
em que o novo funcionário irá trabalhar. Mas, o ideal é que este momento seja
proporcionado pelo profissional que realizou a Seleção daquele indivíduo que
foi contratado. Afinal, é ele quem possui maior aproximação com o novo
funcionário (em função do processo seletivo), e em quem este deposita maior
afinidade pontual, podendo ser um momento tranquilo nesta chegada à
Organização.

Acompanhamento após contratação - É importante, o Selecionador e o Gestor-


Requisitante realizem um acompanhamento, mesmo que à distância, o
desempenho do novo funcionário. O objetivo deste acompanhamento é ter
feedback da seleção que foi realizada e, por consequência, do processo de
adaptação deste novo contratado.

Vale lembrar que o Gestor responsável pela área contratante é um ótimo


referencial para passar algumas das informações necessárias. Afinal, a
satisfação deste cliente interno precisa ser mensurada pelo RH.

Atividade proposta
Diante da leitura da reportagem sugerida no “Saiba Mais”, do vídeo produzido
pela Heineken e, do trecho do filme francês onde há uma entrevista de
emprego, procure identificar aspectos presentes nestes materiais,
referenciando-os com os temas abordados pelo conteúdo desta aula sobre
Entrevistas e a conclusão do processo de seleção.

Aprenda Mais
Leia a matéria sobre entrevistas de emprego e, assista o vídeo produzido pela
Heineken, disponíveis no link:

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 103


http://www.infomoney.com.br/carreira/emprego/noticia/2684746/heineken-faz-entrevista-
emprego-com-situacoes-inusitadas-veja-video

Veja o vídeo disponível no link http://www.youtube.com/watch?v=T_elFkSlIRM


e atente para o comportamento do Gestor, entrevistando uma candidata

Exercícios de fixação
Questão 1
Embora a Entrevista seja a técnica de seleção mais utilizada por empresas ao
redor do mundo, independente do porte e/ou segmento de atuação, ao longo
do tempo houve uma crítica intensa à esta ferramenta.

Baseado nesta afirmativa, assinale a resposta que indica, corretamente, a


razão desta crítica, mencionada no enunciado da questão

a) As críticas existirão em função das outras ferramentas de análise


b) Pelo fato da ausência de um “embasamento científico”
c) Pela característica marcante da subjetividade
d) Pelo desconhecimento técnico enquanto ferramenta de seleção, por
parte de quem a utilliza
e) O conjunto das alternativas de resposta ofertado, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

Questão 2
Considerando a Entrevista como um processo, há que se reconhecer o respeito
à importância de cada etapa, no sentido de que seja alcançado o resultado
desejado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 104


Seguindo este raciocínio, assinale a resposta dentre as opções oferecidas que
explica, corretamente, o que deve ser feito na etapa do Planejamento da
Entrevista

a) Obter o maior número de informações sobre o cargo e a Empresa


b) Conhecer – o máximo possível – sobre o candidato que será
entrevistado
c) Identificar com precisão os aspectos do perfil do cargo
d) Atentar com propriedade para as competências exigidas
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

Questão 3
Quais devem ser as ações do Entrevistador, quando da realização da
Entrevista?

Assinale a resposta certa

a) Iniciar com um “quebra-gelo” permitindo a redução da tensão do


candidato, estimulando-o à conversa que acontecerá naquele momento
e, esclarecer quantos aos objetivos e procedimentos que nortearão o
encontro
b) Aplicar as questões que foram elaboradas, previamente, atentando para
as respostas que o candidato dará, observando a linguagem verbal e
não-verbal
c) Esclarecer as dúvidas/curiosidades que, porventura, o candidato tenha,
informando as próximas etapas do processo, antes de encerrar o
encontro sem dar a idéia do desempenho durante a Entrevista
d) Manter-se neutro e focado na condução do processo, direcionando o
seu olhar para as questões de análise do candidato – apenas

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 105


e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

Referências
TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande
desafio empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005

CHEESE, Peter, THOMAS, Robert T, e, CRAIG, Elizabeth – A empresa movida


pelo talento: uma visão estratégica e holística da gestão de equipes
de alta performance na era da globalização – Elsevier – Rio de Janeiro,
2009

ALMEIDA, Walnice – Captação e Seleção de Talentos: Repensando a


Teoria e a Prática – Atlas – São Paulo, 2004

LEME, Rogério – Seleção e entrevista por competências com o


inventário comportamental: guia prático do processo seletivo para
redução da subjetividade e eficácia na seleção – Quality Mark – Rio de
Janeiro – 2007

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 106


Aula 7: Treinamento e desenvolvimento

Introdução
Nesta aula, você será introduzido ao mundo do Treinamento e do
Desenvolvimento, iniciando a jornada para a melhor compreensão do uso
desta ferramenta, dentro do processo maior de uma empresa que utiliza a
Gestão do Conhecimento como estratégia competitiva

Ao longo da leitura do texto da aula e, das outras referências de suporte, você


perceberá outra etapa do caminho para o estabelecimento de uma empresa
que preza pelo incentivo ao saber, ao desenvolvimento e, principalmente, ao
estabelecimento de uma consciência coletiva sobre a importância da
capacitação e do compartilhamento do conhecimento como reforço da
identidade organizacional.

E ainda, poderá identificar as responsabilidades que competem ao gestor


dentro deste contexto, como principal descobridor das competências presentes
(ou ausentes) na equipe, podendo atuar como estimulador do aprendizado e,
elemento de mudança da cultura reinante, aproveitando o que de melhor
existe no grupo, ao ponto de tornar o saber como elemento natural dentro do
processo de consolidação da perenidade da empresa diante das exigências do
mercado.

Objetivos:
 Reunir mais informações que ratifiquem a interdependência entre as
ações de gestão que possam consolidar o gerenciamento do saber
como estratégia competitiva
 Validar as competências existentes nas equipes, organizando-as ao
ponto de tornar o grupo mais competitivo, fortalecendo o sentido de
pertencimento ao processo, e com maior possibilidade de alcance dos
resultados.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 107


 Avaliar o conhecimento existente na equipe, comparando-o com as
competências exigidas pelo negócio, podendo elaborar programas de
treinamento que eliminem os “gaps” existentes.

Conteúdo

O Desenvolvimento das Competências


Resolvidas as questões do Recrutamento e Seleção e, posterior adaptação do
novo contratado ao ambiente organizacional, o gestor precisa ocupar-se –
apropriadamente – dos aspectos que envolvem a capacitação do seu quadro
efetivo.

Ora, se falamos que a Empresa irá buscar por profissionais adequados ao que
se deseja, atuando de maneira criteriosa no processo seletivo, por qual razão
deve-se dedicar atenção especial ao treinamento?

A resposta é simples e, ao mesmo tempo, acentuadamente complexa: faltam


profissionais bem qualificados, disponíveis no mercado!

Quando dizemos que é simples, referimo-nos a prontidão desta afirmativa: a


escassez de gente bem qualificada – nos diversos setores! E, quando
mencionamos a complexidade do assunto, entendemos que diante da
velocidade das mudanças impostas pelas constantes transformações, pelo
cenário altamente competitivo, pelas desregulamentações em relação aos
novos mercados recentemente surgidos, pela fragilidade do sistema de ensino
(em geral) e, por alguns aspectos da herança cultural que trazemos, a busca
pelo autodesenvolvimento aliada à qualidade das ofertas de capacitação
disponíveis no Mercado Educacional, não permite que possamos visualizar uma
solução a curto prazo.

Então, o que as empresas tem feito?

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 108


Em algumas posições, é possível priorizar o aspecto comportamental na busca
pelos profissionais disponíveis no Mercado. Isto quer dizer que, encontrando o
sujeito que já possui valores que se identificam com aqueles praticados pela
Cultura Organizacional, a possibilidade de afinidade, de identificação, de
alinhamento com a Empresa e, por consequência, a consolidação do
sentimento de “pertencimento” àquele mundo específico, se torna muito
maior. Praticamente, a probabilidade de que aconteça a retenção é grande!
Portanto, solucionado este problema imediato, é preciso agora, resolver outro:
capacitar este sujeito, de maneira que possa atender à necessidade que a
empresa possui! Em outras palavras, exercer um papel que – a priori – não
deveria ser da Organização!

É neste momento que entra a questão do Treinamento para atenuar as


profundas mudanças socioculturais, políticas, tecnológicas e econômicas que
caracterizam o cenário das organizações atualmente.

Espera-se que os treinamentos tenham impacto no desempenho dos


empregados e que este por sua vez, se reflita nas competências da
organização. Se as competências individuais e/ou operacionais fomentadas em
treinamento, forem relevantes para os objetivos estratégicos organizacionais, é
de esperar maior impacto das habilidades adquiridas no trabalho e, por
conseqüência, no produto final da organização.

A grande questão é que uma ação de treinamento, na concepção mais


clássica, consome uma soma considerável de recursos e, em um ambiente em
que estes são – cada vez mais - escassos, torna-se necessário identificar
claramente os objetivos pretendidos pela organização quando se decide pela
utilização dessa intervenção, para que se verifique – posteriormente – se
foram alcançados e, se o treinamento teve algum tipo de participação neste
sucesso.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 109


Cada vez mais, tem sido solicitada à área de treinamento das organizações a
avaliação do retorno do dinheiro disponibilizado com os treinamentos que, até
prova em contrário, deve ser considerado como “custo”.

É preciso admitir que as organizações estão começando a questionar o valor


agregado do capital investido em treinamento, o que fatalmente obrigará à
avaliação dessa intervenção para os resultados organizacionais.

Existe uma inquietação crescente por parte das organizações quanto à certeza
de o custo do treinamento possa ser justificado pela performance
organizacional, como aumento da produtividade, lucros ou incremento das
fatias de mercado e, diante destas evidências, ser compreendido como
“investimento”, considerando que houve possibilidade de identificação da ação,
mensuração dos resultados, comparação com o “status” anterior e,
evidenciando a transformação ocorrida após este tipo de intervenção.

Portanto, um desses resultados “satisfatórios”, deveria ser a contribuição do


treinamento para a consecução dos objetivos estratégicos organizacionais,
pois, este tipo de intervenção precisaria dar suporte à direção estratégica da
organização. Logo, é preciso entender que os objetivos de qualquer tipo de
treinamento devem estar alinhados com os objetivos organizacionais.

Treinamento proporciona capacitação e aperfeiçoamento do empregado, o


qual requer novas habilidades para atender, com competência, às demandas
cada vez mais complexas das empresas. Isso exige parceria entre as partes,
de forma a garantir a sobrevivência da organização, de um lado, e a
manutenção do emprego para o trabalhador, do outro.

Os programas de treinamento tendem a dar ênfase ao desenvolvimento da


capacitação para que a parceria (perfeita, na teoria), possa ser uma condição
para a eficácia nas missões.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 110


Pressões por melhorias contínuas e adaptabilidade organizacional começam a
enfatizar a presumível ligação entre os resultados de treinamento e a eficácia
da organização. Os resultados desses trabalhos que procuram estabelecer e
estreitar este tipo de relação, têm demonstrado que o suporte gerencial tem
sido um dos maiores impulsionadores para que o processo de transformação
aconteça no indivíduo e, por desdobramento, resulte na melhoria do seu
desempenho e o fortalecimento da competitividade da organização.

A importância do treinamento e desenvolvimento


Ao longo da história do treinamento nas organizações, percebe-se que ele
sempre esteve associado ao desenvolvimento e/ou fortalecimento de
competências individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos
empregados, objetivando maior eficiência nos resultados da empresa. Taylor,
em 1911, recomendava a seleção científica (dos mais competentes) e o
subseqüente treinamento do trabalhador.

Logo, é possível entender como Treinamento a qualificação do empregado


com o objetivo de prepará-lo para o cargo ou espaço ocupacional na empresa;
e Desenvolvimento refere-se às ações voltadas para a carreira do indivíduo;
educação profissional, para a profissão; educação, para a vida e a cidadania.
Pode-se classificar como Treinamento, toda e qualquer atividade que vise a
qualificação, formação ou aperfeiçoamento dos funcionários para o exercício
da atividade profissional específica e relacionada ao cargo que ocupa (ou às
responsabilidades que possui naquele Mundo Corporativo), assim como sua
integração à filosofia da Empresa e sua motivação para o trabalho em grupo.

Existem várias concepções de treinamento, porém a maioria tem uma proposta


comum que é a habilitação sistemática do empregado para o exercício eficaz
do trabalho na organização. Pode-se concluir que treinamento está voltado
para a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o
desempenho do trabalho; desenvolvimento tem um caráter mais amplo e

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 111


compreende as oportunidades proporcionadas pela organização para o
crescimento profissional e pessoal do indivíduo; educação destina-se à
formação específica do empregado para o exercício de uma profissão ou para
outro posto de trabalho.

Então, considera-se eficaz o processo de Treinamento e Desenvolvimento em


que, tanto os treinandos quanto seus líderes ficam satisfeitos com o resultado
obtido, em que os objetivos daquela instrução são atingidos e mantidos por
longo e também, em que Conhecimentos e Habilidades adquiridos são
eficazmente utilizados no trabalho, melhorando conseqüentemente o
desempenho do profissional, de sua unidade de trabalho e da Empresa como
um todo.

Este desempenho pode ser entendido como função de competência do


indivíduo, associado a outros fatores de natureza externa ao mesmo, tais
como orientações gerenciais, políticas da Organização, disponibilidade de
recursos e outros.

Adicionalmente, devem-se perceber as ações de treinamento como também


voltadas para a valorização das pessoas, que são os principais agentes da
transformação organizacional em busca da excelência e da satisfação dos
clientes.

O conhecimento como vantagem competitiva da organização


A integração do treinamento com a estratégia organizacional tem sido
percebido por um grande número de empresas, como fator fundamental para
a organização alcançar vantagem competitiva. Programas de treinamento são,
cada vez mais, requeridos pela estratégia corporativa como forma de
aumentar as competências individuais dos empregados com vistas às
competências centrais das organizações.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 112


Tais perspectivas pressupõem que o treinamento contribui para a vantagem
competitiva da organização quando qualifica a força de trabalho para a
aplicação das metodologias de trabalho e os padrões específicos da empresa,
forjando sua identidade no mercado e aumentando a competitividade
empresarial. Empregados treinados dentro dos padrões da empresa
constituem verdadeira fonte de vantagem competitiva, uma vez que são os
responsáveis, em última análise, pela inserção do produto ou serviço da
organização no mercado.

As formas tradicionais de êxito ainda podem fornecer competitividade à


empresa, como a tecnologia de produto e de processo, os mercados
protegidos ou regulamentados, os recursos financeiros e economias de escala,
porém, em grau menor, já que as habilidades dos empregados para o êxito
competitivo, se tornaram vitais.

Isto quer dizer que, o treinamento passa então a ser um forte determinante do
êxito competitivo das organizações se estiver em consonância com os
objetivos estratégicos empresariais.

Sabe-se que as organizações definem os objetivos estratégicos considerando


as diversas variáveis do ambiente onde atuam, e a implementação das ações
decorrentes desta análise, exige capacitação e atualização da força de trabalho
compatíveis com aqueles objetivos. Dentro desta lógica linear de raciocínio,
deve-se considerar que, se uma empresa tem como objetivo estratégico
aumentar a produtividade, antes da aplicação de qualquer programa de
avaliação e recompensa, terá de assegurar-se acerca das competências
individuais e/ou operacionais que os seus empregados possuem, em relação
ao alcance do objetivo desejado.

Por esta razão é que os objetivos de treinamento devem estar estabelecidos


em uma relação específica com a estratégia corporativa da organização, de
forma que deveriam ser monitorados e sujeitos às questões que envolvem a

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 113


estratégia organizacional. Esse tipo de análise é necessária para garantir que o
treinamento seja projetado para melhorar a performance em um fator crítico
de trabalho, impactando, conseqüentemente, no alcance dos objetivos da
organização.

Outra abordagem que está surgindo nas organizações e que embute a questão
da competência individual como vantagem competitiva é a Gestão do
Conhecimento, entendida como um processo que envolve a capacidade das
empresas em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento
organizacional.

Ora, isto é fato pois, é preciso considerar o reconhecimento da competência


individual como mola propulsora para a geração de conhecimento na empresa
e, saber administrar este aspecto deve envolver três pontos relevantes: a
definição do conhecimento que constitui a vantagem competitiva da empresa;
o estabelecimento da metodologia de compartilhamento do conhecimento na
empresa; a definição da forma pela qual o conhecimento organizacional será
protegido dos concorrentes.

Percebe-se que a gestão do conhecimento envolve, também, a noção da


gestão da competência individual e da sua influência sobre a competência
organizacional. Às organizações cabe a decisão de desenvolver o
conhecimento necessário internamente ou contratar novos profissionais ou,
ainda, encontrar outras organizações com a qual possam fazer parcerias para
a aquisição desse conhecimento. Contudo, na perspectiva da gestão
estratégica de recursos humanos, o empregado deve ser capacitado para
atender as demandas futuras da organização que está, cada vez mais,
investindo nos empregados como forma de suprir os gaps das competências
humanas necessárias para aumentar a competência organizacional.

Contudo, treinamento e desenvolvimento não têm sido privilegiados com tal


status (o que, por natureza conceitual, não é um equívoco) sendo realizados,

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 114


via de regra, sem uma análise consistente com os objetivos determinados na
estratégia organizacional.

Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento


A realização de um programa de treinamento, precisa ser considerada como
uma resultante da adoção de um conjunto de ações integradas e sistemáticas,
entendidas como etapas de um processo que, pela singularidade e
especificidade de cada uma, possibilitam que os objetivos do treinamento e do
desenvolvimento sejam atingidos.

Assim, um Projeto de Treinamento e Desenvolvimento compreende as ações


de Identificação de Necessidade, Estabelecimento de Objetivos, Planejamento
e Programação, Execução, Avaliação, Acompanhamento pós-projeto e
Aprimoramento.

O planejamento é um instrumento que permite alinhar as ações, para canalizar


todos os conhecimentos que foram aprendidos sobre determinado assunto,
visando a ação futura, com base no exame das condições passadas e atuais.

Em Treinamento e Desenvolvimento, todo planejamento exige:


 Esclarecimento dos desempenhos pretendidos,
 Conhecimento da realidade (urgências, necessidades e tendências),
 Definição clara dos objetivos
 Determinação específica dos recursos necessários,
 Definição dos critérios/princípios de avaliação
 Estabelecimento dos prazos e etapas para sua execução.

Ao se elaborar um Planejamento, alguns critérios devem ser observados,


destacando-se:
 Assegurar coerência nas ações da entidade executora,
 Basear-se no conhecimento da realidade que envolve os treinandos,

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 115


 Interagir com outros elementos que se relacionam com o mesmo
assunto,
 Ter caráter específico para a coletividade do treinando a quem se
destina, e,
 Ser exeqüível.

Para se obter um bom planejamento é necessário passar por algumas etapas:

Diagnóstico da Necessidade – levantamento das razões que originam o


treinamento.

O processo de identificação das necessidades procura responder a três


perguntas básicas:
 Em que capacitar e desenvolver as pessoas?
 Quais os participantes de cada projeto?
 Quais as áreas ou atividades clientes do processo de Treinamento e
Desenvolvimento?

As respostas resultarão nos três tipos de necessidades usuais, cabendo


algumas observações importantes:

Necessidades Organizacionais - Resultam do aparecimento de novos produtos,


tecnologias emergentes, desvios fora das faixas de controle, índices de
qualidade anormais, surgimento de novos clientes, crescimento de
concorrentes com melhor preparo para o desempenho, ou novas
oportunidades de crescimento que exijam equipes mais qualificadas.

Necessidades Operacionais - Inerentes às demandas de competências


independentes do Colaborador. Quem as determina é o conteúdo ocupacional
do cargo ou a descrição das atividades que são desenvolvidas pelos
responsáveis das mesmas. Esta característica implica em uma constante
revisão do Plano de Cargos da Organização, a ser desenvolvida pela

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 116


Administração de Recursos Humanos em estreita articulação com os Gerentes
das áreas.

Necessidades Individuais - Resultam de lacunas constatadas em termo de


conhecimentos, habilidades e atitudes dos Colaboradores. Também podem
resultar da constatação de potenciais demonstrados, que se trabalhados
adequadamente, poderão desenvolver melhor os profissionais para o alcance
dos objetivos organizacionais.

Estabelecimento de Objetivos – Expectativas de comportamento do aluno ao


final do treinamento;

Planejamento das Estratégias – Unidades programas para um treinamento


(assuntos a serem abordados, como será feita a abordagem e o que se
pretende alcançar);

Recursos – Meios que serão utilizados para treinar (visuais, áudio...);

Implementação do Programa – Logística para a realização do treinamento.


Devem ser observados: local destinado para o evento, material didático que
será utilizado, agenda da programação, equipamentos que serão utilizados,
quantidade de participantes, carga-horária, público-alvo (funcionários e
convidados).

Avaliação (De Aprendizagem e, posteriormente, de Resultados) - A avaliação


do treinamento é o componente do sistema que retroalimenta todos os
demais, munindo a organização de informações que assegurem a manutenção,
alteração ou rejeição do evento instrucional. É a ação de julgar se valeu ou
não a pena, em termos de algum critério de valor, à luz da informação
disponível.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 117


Todo programa de treinamento na empresa moderna se propõe,
fundamentalmente, a formar ou aperfeiçoar a mão-de-obra cuja necessidade
foi perfeitamente identificada ou determinada.

A eficácia do treinamento só é reconhecida se as metas estabelecidas pela


empresa forem alcançadas ou se os resultados conseguidos satisfazem,
qualitativa e quantitativamente, as necessidades pré-estabelecidas.

Quando se diz que um plano de treinamento foi bom, isto não significa que
ele, simplesmente tenha sido bem planejado, bem montado e bem executado,
ou que os instrutores cumpriram integralmente suas tarefas, ou que os
treinandos estavam interessados, ou que houve suficiente distribuição de
apostilas, ou que tenham sido utilizados recursos audio-visuais, ou que a
duração do curso tenha sido satisfatória.

Um bom programa é aquele que, contando com todos esses recursos, tenha
atingido os resultados esperados, tanto no que diz respeito a empresa como
ao indivíduo. Portanto, só é possível saber o quanto e com que qualidade o
treinando está aprendendo e integrando-se ao trabalho, se ele for avaliado,
posteriormente.

Tais definições pressupõem a existência da avaliação como etapa de validação


do treinamento que envolve investigações precisas antes, durante e após o
evento instrucional, com o objetivo de verificar sua eficácia à luz da
necessidade identificada na organização. Os modelos de avaliação existentes,
referem-se tanto a aspectos micro quanto macro do ambiente, e envolvem
características da clientela, do projeto de treinamento, assim como variáveis
do contexto organizacional que facilitem ou inibam a transferência das
habilidades adquiridas.

Na Avaliação dos Resultados, torna-se preponderante que o Gestor reconheça


a essencialidade da sua participação nesta fase, alinhando em conjunto com a

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 118


Equipe do Setor de Recursos Humanos (a priori, a responsável pela
viabilização do programa) os parâmetros que deverão ser considerados como
objeto de análise comparativa entre os dois momentos – anterior e posterior
ao treinamento aplicado.

Ao fazer esta avaliação de forma criteriosa, utilizando indicadores mensuráveis


e observáveis, pode-se chegar a algumas conclusões importantes ao processo,
desde a identificação dos benefícios que o treinamento possa ter
proporcionado à Empresa (no alcance dos resultados) e aos profissionais que
participaram do processo (na melhoria das performances e, possíveis
incrementos na qualidade de vida no trabalho) ou, em outro contexto,
reconhecer a necessidade de mudanças nos processos, admitir a importância
de uma infraestrutura adequada para o incremento das ações, ou – até
mesmo – ter a referência de que há necessidade de retomar o processo de
captação pela ausência do aprendizado e aplicação, ou, pela dificuldade em
aplicar o que aprendeu em face das outras constatações mencionadas.

Acompanhamento – Período pós-treinamento em que o participante deverá ser


acompanhado e monitorado quanto a aplicação prática do conhecimento
adquirido em sala de aula.

Aprenda Mais
Vá a Biblioteca Virtual e, assista um pequeno trecho do filme MUDANÇA DE
HÁBITO I (Touchstone Pictures) – Sinopse: Whoopi Goldberg é uma
irreverente cantora forçada a se esconder da máfia, no último lugar que
sonharia entrar em um dia – um pacato convento. Seu jeito divertido e rebelde
conquista as freiras e noviças e ainda, consegue transformar o desafinado
coral do convento, em um grupo cheio de ritmo e balanço.

Ainda na Biblioteca Virtual, leia os textos “Gerenciando o Pessoal para


melhorar o desempenho” e “Observar e Pensar”

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 119


Assista o vídeo sobre a Universidade dos Pés Descalços (TED), uma
experiência fantástica que transforma o conhecimento individual em coletivo,
através do link: http://www.youtube.com/watch?v=h5PGiQ3TY7I

Exercícios de fixação
Questão 1
Considerando a preocupação da empresa em buscar profissionais bem
preparados, para que ocupem as posições em aberto no quadro funcional, os
processos de recrutamento e seleção possuem o foco na tentativa de
encontrar talentos.

Sendo assim, qual a necessidade da empresa em preocupar-se com a questão


do Treinamento e Desenvolvimento, então?

Assinale a resposta certa

a) Pelo simples fato de que há escassez de profissionais talentosos,


disponíveis no Mercado
b) As instituições de ensino, de uma maneira geral, não tem produzido
profissionais tão bem preparados como as empresas necessitam
c) Em alguns momentos, o profissional talentoso pode já fazer parte do
quadro funcional mas, ainda carece de desenvolvimento para que possa
ocupar novas posições dentro da Organização
d) É preciso que este profissional esteja, plenamente, integrado ao
trablaho coletivo e à Cultura da Organização
e) O conjunto das alternativas de resposta ofertado, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 120


Questão 2
Diante da escassez de indivíduos bem capacitados, resultante de uma
fragilidade no sistema de ensino profissionalizante no Brasil, em alguns
contextos, a Empresa tem priorizado a contratação de sujeitos que já
apresentem os mesmos valores praticados pela Organização, gerando o
sentimento de “pertencimento” com maior velocidade e propriedade.

E, em contextos assim, o que falta para ser feito pelas empresas, segundo o
que estudamos nesta aula, exercendo um papel que – a priori – não precisaria
ser exercido por ela?

a) Capacitar o sujeito, de maneira que possa atender à necessidade que a


empresa possui
b) Na verdade, a empresa não precisa executar papel algum pois, a
responsabilidade de preparar o sujeito é do sistema de ensino
profissionalizante
c) Com o estabelecimento da consciência quanto ao autodesenvolvimento,
cada trabalhador pode aprender por si, sem necessitar –
definitivamente – que a empresa faça algo neste sentido
d) Desenvolver o sujeito para que ocupe novas posições, pois ele já vem
capacitado pelas instituições de ensino profissionalizante existentes
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

Questão 3
Considerando a crescente escassez de recursos, as empresas no contexto
atual, tem demonstrado acentuado preocupação com a mensuração dos
resultados de uma ação de treinamento, para que possa verificar o quanto
houve de contribuição deste na relação de “Causa e Efeito”.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 121


Isto quer dizer, segundo o que estudamos que, até prova em contrário, o
dinheiro direcionado para tornar possível uma ação de treinamento, deverá ser
considerado como um...

Assinale a resposta que completa, corretamente, a frase deste enunciado

a) ... custo
b) ... investimento
c) ... recurso logístico
d) ... tratamento especial por parte da empresa para a solução de um
problema
e) ... jeito de resolver um problema identificado

Referências
MARKHAM, Calvert – Como ser o seu próprio consultor de gestão: ferramentas
e técnicas de consultoria para aprimorar o seu desenvolvimento nos negócios
– Clio Editora – São Paulo, 2004

RODRIGUEZ, Martius V.R. – Gestão Empresarial: organizações que aprendem.


Qualitymark – Rio de Janeiro – 2002

TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio


empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005

CHIAVENATO, Idalberto – Recursos Humanos: o capital humano das


organizações. Atlas – São Paulo – 2004 (8a. ed.)

RODRIGUEZ, Martius – Gestão do Conhecimento. Editora Ibipress - Rio de


Janeiro - 2001

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 122


GARVIN, David A., NAYAK, P. Ranganath, MAIRA, Arun N. e BRAGAR, Joan L.
– Aprender a aprender – HSM Management 9 – Julho-Agosto 1998

CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o


conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994.

DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial:


como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de
Janeiro, 1998.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 123


Aula 8: Aprendizagem organizacional

Introdução
Nesta aula, você terá a oportunidade de continuar a conhecer o mundo que
permeia o processo de aprendizagem organizacional, sendo levado aos
caminhos que permitem a consolidação desta ideia da empresa que aprende.

É claro que esta abordagem, deve ser percebida como parte do processo para
que o conhecimento possa ser produzido, gerenciado e, por consequência,
transformado em vantagem competitiva para a organização, tornando-a mais
sólida e perene, diante das constantes transformações exigidas pelo mercado
atual.

Objetivos:
 Identificar caminhos que possam ser utilizados para que o
conhecimento seja um elemento pertencente ao cotidiano da
organização.
 Distinguir as melhores possibilidades para trabalhar o conhecimento
individual, transformando-o em coletivo e organizacional, ratificando a
importância da singularidade de cada profissional, dentro do contexto
maior do macroprocesso.
 Registrar o avanço das opções de ensino, aprendizagem e gestão do
conhecimento, dentro do universo do mundo corporativo.

Conteúdo

Ensino à distância
Diante dos elevados custos que o Treinamento presencial possui, além da
significativa logística que permeia a viabilização do curso em si (ausência do
trabalhador na operação, espaço físico e recursos, deslocamento do instrutor
e/ou equipe a ser treinada...), as empresas perceberam a necessidade de

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 124


encontrar alternativas que mantivesse o processo de instrução, considerando o
menor desgaste possível entre os envolvidos.

Logo, diante do avanço tecnológico, outro canal passa a ter uma importância
expressiva: o ensino à distância.

O ensino à distância está expandindo-se por duas razões fundamentais: o uso


da internet e das intranets e a evolução da tecnologia da informação (TI). As
empresas e as universidade estão intensificando o ensino à distância em
detrimento de aulas presenciais (embora deva ficar claro que, um não pretene
substituir – definitivamente – o outro).

Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um
curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamento
virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionários com baixíssimos custos,
depois que toda a estrutura funcional estiver implantada, é claro (e isto tem
um custo elevadíssimo). Sem local centralizado, professores em tempo
integral, horário rígido, o ensino on line está caminhando a passos rápidos. A
rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando
novos serviços, formulários de inscrição, material de apoio etc. São comuns os
chamados sites, páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de
conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa. Aliás,
essas comunidades de interesses estão em alta nas organizações.

Educação corporativa
Muitas organizações estão caminhando gradativamente do Treinamento e
Desenvolvimento para a educação corporativa em uma migração paulatina e
definitiva. A diferença está em que o Treinamento e Desenvolvimento, por sua
própria natureza e configuração, é quase sempre local, tópico, just in time,
reativo, micro-orientado, agregador. A educação corporativa apresenta a

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 125


vantagem de ser holística, sistêmica, pró-ativa e sinérgica. Muitas vezes, ela é
feita através do conceito de universidade corporativa.

Esta representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de espírito


generalizado do que propriamente um local físico ou uma entidade concreta.
Dentro dessa visão, as organização do novo milênio precisarão reunir cinco
características simultâneas e fundamentais: ser veloz, ter foco definido, ser
flexível, facilitar a interatividade e estimular o prazer de aprender.

Colateralmente, as pessoas devem desenvolver as competências pessoais para


atuar nos novos ambientes de negócios, a saber:

a) Aprender a aprender - as pessoas precisam contribuir construtivamente


em tudo, desde como assegurar qualidade dos produtos até como
melhorar os processos organizacionais. Para tanto, elas precisam ter
condições de utilizar um conjunto de técnicas, como analisar situações,
questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar
criativamente para gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude
de aprender a aprender faça parte natural do modo como as pessoas
pensam e se comportam no trabalho. O conhecimento das pessoas
constitui um ativo intangível. Elas não são mais consideradas um
elemento de custo no balanço patrimonial, mas parte integrante de seu
capital intelectual.

b) Comunicação e colaboração - antigamente, o bom desempenho


significava a execução de um conjunto de tarefas que eram repetitivas
e a qualificação profissional era associada com cada tarefa específica.
Agora, as equipes constituem o fundamento das organizações flexíveis
e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua
habilidade interpessoal de comunicação e colaboração.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 126


c) Raciocínio criativo e solução de problemas - no passado, a
administração paternalista assumia a responsabilidade de desenvolver
os meios de aumentar a produtividade do trabalhador. Ela centralizava
o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que as pessoas no nível
operacional descubram por si próprias como melhorar e agilizar o seu
trabalho. Para isso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver
habilidades de resolução de problemas e analisar situações, indagar,
esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias.

d) Conhecimento tecnológico - antigamente, conhecer a tecnologia


significava saber como operar o computador pessoal para processar
textos ou análises financeiras. Agora, a ênfase está em usar o
equipamento de informação que o conecte com os membros de suas
equipes ao redor do mundo. As pessoas deverão usar computadores
não apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas
sobretudo para contratos com profissionais em todo o mundo,
compartilhando as melhorias e recomendando-as em seus processos
de trabalho. O computador passa a ser a principal plataforma de
trabalho das organizações.

e) Conhecimento global dos negócios - cada vez mais, as pessoas


deverão aprender novas habilidades técnicas e comerciais que levem
em conta o ambiente competitivo global, que não permite prever com
nenhuma certeza o que virá no futuro para a organização ou para o
mercado. Nesse ambiente global e volátil, a capacidade de ver o todo
sistêmico em que a organização opera, torna-se indispensável para
cumprir a exigência de se agregar continuamente mais valor à
organização.

f) Liderança - o novo imperativo é o desenvolvimento da liderança nas


organizações. A identificação e o desenvolvimento de pessoas
excepcionais capazes de levar a organização para o novo século será

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 127


fundamental. A criação de líderes será vital. E o segredo do sucesso
estará cada vez mais nas pessoas.

g) Autogerenciamento da carreira - as organizações estão transferindo


para as pessoas o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para
que elas possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu
próprio desenvolvimento pessoal. Como as qualificações necessárias
continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os níveis da
organização assumem o compromisso de assegurar que possuem as
qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na
atividade atual, como nas futuras. Assim, a capacidade de gerenciar a
própria vida profissional passa a ser considerada uma competência
adquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências
exigidas no novo ambiente de negócios.

Em resumo, fazer a mudança acontecer, viver a mudança e encarar a


complexidade e a incerteza. Simplificar e descomplicar as organizações para
desamarrá-las do entulho burocrático que ainda tolhe o seu funcionamento.
Dar mais liberdade às pessoas para que elas possam utilizar seu recurso mais
importante: a inteligência, o talento e o conhecimento.

Universidades corporativas
O surgimento das Universidades formadas dentro das empresas teve o
mercado e a concorrência como fortes impulsionadores, visto que as
Universidade tradicionais, orientadas de modo funcional, formavam
especialistas para o mercado de modo não específico.

Verificando que somente especialistas não atendiam às demandas do mercado,


as Universidades tradicionais disponibilizaram cursos de especialização,
visando ao atendimento das empresas na formação de pessoas com uma visão
sistêmica dos processos.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 128


Mas, só isso não estava sendo suficiente. Algumas empresas partiram na
frente, criando suas próprias Universidades, com o objetivo de ensinar, de
forma focada, tudo relacionado aos seus produtos e serviços, já que somente
a própria empresa poderia fazer isto a partir da capacitação dos seus
empregados, clientes, fornecedores, sociedade e acionistas.

Observando as empresas que já possuíam um departamento de treinamento,


pode ser verificado que a educação estava voltada em grande parte para o
treinamento de pessoas como um evento isolado. Com os novos paradigmas
vigentes, quando precisamos de pessoas nas organizações que façam
diferença, é necessário que se tenha um processo de aprendizagem contínua.

Isto quer dizer que a ideia mobilizadora da Universidade Corporativa, baseia-se


em uma constante busca pelo conhecimento, direcionada para o atendimento
das necessidades organizacionais, além de incentivar a consciência coletiva do
aprender, sempre.

Universidade
Característica Universidade Corporativa
Tradicional
Desenvolve aquelas Desenvolve aquelas
Competências essenciais para o essênciais ao sucesso do
mundo do trabalho negócio da empresa
Baseada em sólida
Baseada na prática dos
Aprendizagem formação conceitual e
negócios
universal
Pautado pela gestão de
Sistema Educacional Formal
competências
Crenças e valores Crença e valores da
Ensinamento
universais empresa
Desenvolve cultura Desenvolve cultura
Cultura
acadêmica organizacional

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 129


Forma cidadãos Forma cidadãos competentes
competentes para o para o sucesso da empresa,
Resultado
sucesso de instituições dos clientes, fornecedores,
e comunidade empregados e acionistas

A Universidade Corporativa está orientada para o desenvolvimento de


competências críticas para que as estratégias da organização sejam
alcançadas, estando voltada – diretamente - para o resultado das empresas.
Neste caso, o investimento na capacitação das pessoas é visto como uma das
formas de abrir novas oportunidades de mercado e gerar novos negócios,
proporcionando assim um impacto direto nos produtos ou serviços oferecidos.

A conectividade que nos permite ter acesso à todas as informações, em


qualquer lugar do mundo e, no momento em que as coisas acontecem,
permite que consolidemos a sensação de que vivemos – independente de
distância e fuso horário – o tempo real de forma integrada e global. De fato, a
evolução da tecnologia trouxe uma mudança na forma de fazer negócios por
conta do processo de automatização que permitiu uma velocidade cada vez
maior na capacidade de transferência de dados.

Curiosamente, à medida que os avanços tecnológicos foram acontecendo e


sendo divulgados, alimentávamos a ideia – equivocada, por certo – de que a
velocidade das informações, permitiria que tivéssemos um pouco mais de
tempo para outras coisas que, a priori, estavam deixadas de lado (aquelas que
não dávamos muita importância, mesmo que precisássemos fazê-lo).

Mas, simultâneo a este incremento tecnológico, que nos permitiu acesso


democrático à todo o tipo de informação, tornamo-nos – cada vez mais –
dependentes do tempo, até para tomarmos as decisões mais acertadas.

Note o paradoxo: no momento em que temos maiores possibilidades de


conhecer tudo, a intensidade e o volume deste conhecimento é tão grande

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 130


que, não conseguimos chegar ao todo! E, por pior que possa parecer, em
alguns casos, até o conhecimento passa a ter um “prazo de validade” cada vez
menor.

Esta velocidade no fluxo de informações faz com que se tenha pouco tempo
para assimilar novas informações até a tomada de decisões, e, portanto, nos
faz - hoje - ter um mundo bem mais complexo.

Assim, a existência de novos paradigmas relativos à aprendizagem e à geração


do conhecimento começa a tomar forma com a Universidade Corporativa, tais
como:

 Conectar a geração de conhecimento às necessidades estratégicas


A Universidade Corporativa precisa criar mecanismos que garantam o
alinhamento e a conexão de estratégias empresariais com as ações do dia-
a-dia. Diferentemente de ter uma postura de atender demandas individuais
que somente garantam uma melhoria de desempenho.

 Cultura e valores
A Universidade Corporativa funciona como um fio condutor de todo o
processo de disseminação de cultura e valores não somente para os seus
empregados como para todos aqueles que se relacionam com a empresa,
como clientes, fornecedores, agentes reguladores e sociedade em geral,
funcionando como elemento de criação de valor junto à imagem da
empresa.

 Universidade virtual e aprendizagem real


A Universidade Corporativa não precisa existir fisicamente em um prédio
com uma administração e várias salas de aula. Ela pode ser totalmente
virtual, utilizando as salas de aula que forem mais adequadas e
econômicas, e diversas mídias como a Televisão Universitária, o Ensino a
Distância pela internet, o ensino por Videoconferências...

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 131


 Autodesenvolvimento de carreira
Diferentemente das empresas da Sociedade Industrial, cada empregado
deverá buscar o seu autodesenvolvimento. Por outro lado, a empresa irá
incentivar o desenvolvimento nas atividades e áreas que sejam importantes
e estratégicas para a mesma. A obtenção deste equilíbrio entre os
interesses individuais e o interesse da empresa será o grande desafio para
cada gerência e empregado. Para isto, um conhecimento elevado em
negociação será cada vez mais exigido das pessoas.

 Clientes, fornecedores e sociedade


A necessidade de capacitar clientes e fornecedores transcendendo os
muros da organização auxilia no processo de fidelização dos clientes, na
integração dos fornecedores à cadeia produtiva e na criação de novos
clientes e identificação de novos fornecedores quando na atuação junto à
sociedae. Sendo também um esforço que irá manter e desenvolver o valor
da imagem da empresa junto à sociedade.

 Parcerias com Instituições e terceiros


A Universidade Corporativa precisará criar parcerias com instituições e
terceiros para o desenvolvimento dos seus projetos, visto que a
abrangência de atuação é bem ampla, apesar do seu foco ser bem
reduzido. O desenvolvimento de parcerias sustentáveis e duradouras e a
certificação de instituições será um caminho natural para a superação
destes desafios.

 Gestão de competências
Até então um dos principais indicadores utilizados nos Centros de
Treinamento é o total de homens-hora-treinados. Este indicador sinaliza o
quanto de serviço foi realizado, sendo, no entanto, questionado quanto à
sua eficácia, já que poderá haver várias horas de treinamento sem ser
obtida uma efetiva melhoria dos resultados empresariais. Com a Gestão de

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 132


Competências, busca-se identificar, a partir dos hiatos de competências
individuais, a capacitação a ser desenvolvida para a redução e, se possível,
a eliminação destes hiatos.

A Universidade Corporativa traz, portanto, uma nova filosofia de atuação que


ultrapassa as questões de forma e visual. Somente aqueles que perceberem as
sutilezas inerentes a este processo de mudança é que estarão efetivamente
criando um diferencial competitivo para as suas empresas.

Conclusão
Diante de tudo o que vimos nesta disciplina, faz-se necessário lembrar que,
diante de tanta facilidade para que o conhecimento possa ser adquirido, a
urgência da implantação de um sistema de gestão que possa cuidar desse
volume é fundamental para a sobrevivência da organização.

Afinal, não tem sentido haver toda esta possibilidade de conhecer, sem que
isto possa ser aproveitado em benefício das pessoas, da organização e, do
negócio pois, o conhecimento adquirido pode ser transformado em
produtividade, qualidade e soluções inovadoras, para ser constituído em um
diferencial competitivo sustentável.

É importante acrescentar que o conhecimento não pode ser percebido como


um “fim” mas, algo expressivo e significativo na busca por resultados a curto,
médio e longo prazo.

Aprenda Mais
Leia o texto Aprender a Aprender, por André Gravatá (Extraído da Revista
Vida Simples - Setembro/2012, Edição nº 122) na Biblioteca Virtual.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 133


Exercícios de fixação
Questão 1
Quais as características que podem ser associadas ao Ensino à Distância,
segundo o que estudamos nesta aula?

Assinale a resposta certa

a) Ausência de local (físico) centralizado


b) Sem a exigência de professores atuando em tempo integral
c) Descaracterização da rigidez de horário para funcionar
d) Possibilidade de estruturação do conhecimento entre comunidades de
interesses dentro da empresa
e) O conjunto das alternativas de resposta ofertado, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

Questão 2
Quais as duas razões que estimulam a expansão do ensino à distância dentro
do mundo corporativo, segundo o que estudamos?

Assinale a resposta certa

a) O uso da internet e das intranets e, a evolução da tecnologia da


informação
b) O desejo das pessoas em obter conhecimento e, facilidade permitida
pelos recursos tecnológicos
c) Na verdade, o ensino à distância aparece como uma possibilidade mas,
ainda distante da realidade financeira das empresas no Brasil
d) A grande quantidade de usuários de internet, identificada pelas
pesquisas feitas no Brasil
e) As redes sociais que são, a priori, os estímulos necessários para o
trabalhador se acostumar com o aprendizado à distância

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 134


Questão 3
Quais os fatores que tornam o treinamento presencial, uma preocupação a

Assinale a resposta certa

a) Os custos elevados
b) A dificuldade logística em deslocar instrutor e/ou equipe
c) A pouca mobilidade em retirar o trabalhador da operação, considerando
as equipes reduzidas (uma realidade atual)
d) A pontualidade do tratamento do conteúdo, uma das características
marcantes do Treinamento, diferindo da Universidade Corporativa
e) O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende – plenamente
– ao enunciado da questão

Referências
MARKHAM, Calvert – Como ser o seu próprio consultor de gestão: ferramentas
e técnicas de consultoria para aprimorar o seu desenvolvimento nos negócios
– Clio Editora – São Paulo, 2004

RODRIGUEZ, Martius V.R. – Gestão Empresarial: organizações que aprendem.


Qualitymark – Rio de Janeiro – 2002

TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio


empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005

CHIAVENATO, Idalberto – Recursos Humanos: o capital humano das


organizações. Atlas – São Paulo – 2004 (8a. ed.)

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 135


EBOLI, Marisa – Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades – Editora
Gente – São Paulo, 2004

RODRIGUEZ, Martius – Gestão do Conhecimento. Editora Ibipress - Rio de


Janeiro - 2001

GARVIN, David A., NAYAK, P. Ranganath, MAIRA, Arun N. e BRAGAR, Joan L.


– Aprender a aprender – HSM Management 9 – Julho-Agosto 1998

CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o


conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994.

DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial:


como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de
Janeiro, 1998.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 136


Bibliografia

Bibliografia básica
RODRIGUEZ, Martius V.R. – Gestão Empresarial: organizações que aprendem.
Qualitymark – Rio de Janeiro – 2002

TERRA, José Cláudio Cyrineu – Gestão do Conhecimento: o grande desafio


empresarial. Elsevier Editora Ltda – Rio de Janeiro – 2005

CHIAVENATO, Idalberto – Recursos Humanos: o capital humano das


organizações. Atlas – São Paulo – 2004 (8a. ed.)

RODRIGUEZ, Martius – Gestão do Conhecimento. Editora Ibipress - Rio de


Janeiro - 2001

RODRIGUEZ, Martius e FERRANTE, Agustin – Tecnologia de Informação e


Gestão Empresarial. Editora E-Papers – Rio de Janeiro – 2000

GARVIN, David A., NAYAK, P. Ranganath, MAIRA, Arun N. e BRAGAR, Joan L.


– Aprender a aprender – HSM Management 9 – Julho-Agosto 1998
LEME, Rogério – Seleção e entrevista por competências com o inventário
comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da
subjetividade e eficácia na seleção – Quality Mark – Rio de Janeiro – 2007

EBOLI, Marisa – Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades – Editora


Gente – São Paulo, 2004

CHEESE, Peter, THOMAS, Robert T, e, CRAIG, Elizabeth – A empresa movida


pelo talento: uma visão estratégica e holística da gestão de equipes de alta
performance na era da globalização – Elsevier – Rio de Janeiro, 2009

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 137


ALMEIDA, Walnice – Captação e Seleção de Talentos: Repensando a Teoria e a
Prática – Atlas – São Paulo, 2004

FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente –


São Paulo, 2002

ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999

CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o


conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994.

DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial:


como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de
Janeiro, 1998.

MARKHAM, Calvert – Como ser o seu próprio consultor de gestão: ferramentas


e técnicas de consultoria para aprimorar o seu desenvolvimento nos negócios
– Clio Editora – São Paulo, 2004

Bibliografia complementar
O trabalho como princípio educativo (Extraído do livro “Ser Empresário, o
pensamento de Norberto Odebrecht” – COSTA, Antonio Carlos Gomes da.
Editora Versal – Rio de Janeiro: 2004)

A Pedagogia da Presença (Extraído do livro “Ser Empresário, o pensamento de


Norberto Odebrecht” – COSTA, Antonio Carlos Gomes da. Editora Versal – Rio
de Janeiro: 2004)

Os caminhos para conquistar uma vaga no Facebook (VEJA.com, 24.02.2013)

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 138


Chaves de resposta

Aula 1

Atividade proposta
O filme de Charles Chaplin ratifica as práticas do trabalho na era industrial –
assunto sobre o qual discutimos ao longo deste estudo.

Esta cena, por exemplo, mostra o controle pleno sobre o trabalhador e como a
atividade laboral era desenvolvida de forma mecânica e repetitiva, direcionada
para uma ação local sem o conhecimento e entendimento do processo de
trabalho como um todo.

Exercícios de fixação
Questão 1 – B
Justificativa: A instituição da Igreja e as Forças Armadas eram consideradas
modelos de gestão de sucesso: aqueles que serviram de inspiração para a
adoção da estrutura piramidal, na qual os poderes maiores eram exercidos
pelos que detinham o conhecimento.

Questão 2 – E
Justificativa: Todas as opções de resposta reforçam o conteúdo
disponibilizado na aula, ratificando a importância do papel das pessoas para
tornar possível a existência da organização.

Questão 3 – D
Justificativa: O primeiro período – era da industrialização clássica – explorou
o conceito de trabalho mecanizado e caracterizado pela ausência de
mudanças. No segundo período – era da industrialização neoclássica –, essas
transformações passaram a ocupar um espaço até então inexistente. No
terceiro período – era da informação –, o conhecimento ganhou uma dimensão

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 139


significativa diante da democratização e da acessibilidade à informação –
matéria-prima para a produção do saber.

Aula 2

Atividade proposta
O modelo de gestão adotado pela Empresa Irizar, requer profissionais com
habilidades específicas mas que, prezem pelo compartilhamento, pela
capacidade de trabalhar em equipe, pelo desejo de compartilhar, pelo
compromisso com o sucesso do negócio... Isto quer dizer que, para atuar com
equipes autogerenciáveis, é necessário que exista uma nova compreensão do
papel de liderança, por aqueles que irão exercê-la dentro deste contexto.

Exercícios de fixação
Questão 1 – C
Justificativa: A forma como a interpretação do texto é levada em conta,
deve estar vinculada à maneira como se compreende o trabalho desenvolvido
pelo indivíduo dentro da Organização.

Questão 2 – A
Justificativa: O conjunto destes elementos, quando disponibilizados para os
trabalhadores de determinado mundo corporativo, permite que se reproduza
na prática, o conceito de capital humano utilizado pela Organização.

Questão 3 – A
Justificativa: considerando que o conhecimento pertence às pessoas (cada
um produz o seu), esta capacidade precisa ser compartilhada e, transformada
em vantagem competitiva da Organização.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 140


Aula 3

Atividade proposta
Permitir que o aluno encontre referências de aplicabilidade entre os conceitos
tratados na webaula, com as situações do cotidiano no mundo corporativo.

Exercícios de fixação
Questão 1 – D
Justificativa: segundo o que estudamos, a “entrega” de cada trabalhador,
pode ser uma resultante de alguns fatores, dentre eles a ação da liderança e o
alinhamento entre os objetivos pessoais, com os pertencentes à Organização.

Questão 2 – A
Justificativa: O modo como a empresa se comporta e, por desdobramento,
direciona a forma de agir das pessoas que nela trabalham, é único podendo,
por esta característica, diferenciá-la das demais.

Questão 3 – A
Justificativa: Como todo ser vivo, a empresa não está imune das influências
que os fatores externos podem lhe causar, neste caso, representados pela
Sociedade (e suas leis e políticas) e pelo Mercado – com suas exigências de
transformações e adequações constantes.

Aula 4

Atividade proposta
No passado, o processo de avaliação do profissional se concentrava – apenas
– na aplicação de testes de conhecimento específico, procurando identificar o
quanto dominava daquela atividade a que se propunha realizar. No contexto
atual, diante das inúmeras variáveis e necessidades surgidas, faz-se necessário
a aplicação de outras formas de avaliação que, busquem identificar as

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 141


competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que ele possui e possam
agregar valor ao trabalho que será realizado.

Exercícios de fixação
Questão 1 – E
Justificativa: Considerando a escassez de profissionais bem preparados e
disponíveis no mercado, aliada às intensas exigências produzidas pela
necessidade de reforçar a competitividade, o processo seletivo passa a ser
percebido a partir da atenção à diversas aspectos de importância, nunca antes
destacados.

Questão 2 – B
Justificativa: Pelo contexto do cenário atual, é necessário olhar para o
Candidato, buscando percebê-lo atuando em outras posições, contribuindo
com maior alcance para o negócio – diferente de antes, em que o olhar do
selecionador era direcionado (apenas) para o cargo em que a vaga estava
sendo oferecida.

Questão 3 – E
Justificativa: Hoje, é necessário que o Selecionador, preocupe-se com a
permanência do novo contratado por um tempo maior dentro da empresa,
sentindo-se “pertencente” ao processo no menor tempo possível.

Aula 5

Atividade proposta
Na cena em questão, o personagem principal é cego mas, oferece uma “aula
de tango” para a jovem que não sabia dançar. Diante do aceite, ele precisa
executar o ofertado mas, depende das informações precisas que seu
acompanhante precisou disponibilizar. É possível perceber a relação de
interdependência entre as ações de um gestor, quando atendido plenamente

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 142


pelas competências presentes na equipe que gerencia, podendo superar
adversidades/variáveis do processo, quando necessário, suprindo seus “gaps”
com aquilo que seus liderados possuem e podem complementá-lo.

Exercícios de fixação
Questão 1 – A
Justificativa: O Recrutamento Interno funciona como elemento de estímulo
ao crescimento e, amplia a possibilidade de retenção do talento, já que por
essência, reforça a ideia de que a Empresa acredita e valoriza o seu
profissional, permitindo que ele possa participar de outras posições,
implementando uma “carreira” dentro da organização.

Questão 2 – A
Justificativa: O Recrutamento Misto deve ser percebido como uma
alternativa específica, não aplicável em qualquer circunstância: apenas quando
há evidência que a oferta interna não poderá ser atendida e, não existe tempo
para que esta primeira ação aconteça para, posteriormente, ser ofertado ao
público externo.

Questão 3 – C
Justificativa: Diante do processo de descentralização de algumas das
atividades do setor de Recursos Humanos no cenário atual, torna-se
necessário que o Gestor (Requisitante) sinta maior segurança para o exercício
do papel de “definidor” do processo – aquele que fará a escolha final. Em face
deste contexto, é importante que ele participe de outros encontros com o
candidato, tornando-o mais cônscio sobre as escolhas que precisará fazer no
momento adequado.

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 143


Aula 6

Exercícios de fixação
Questão 1 – E
Questão 2 – E
Questão 3 – E

Aula 7

Exercícios de fixação
Questão 1 – E
Questão 2 – A
Questão 3 – A

Aula 8

Exercícios de fixação
Questão 1 – E
Questão 2 – A
Questão 3 – A

GESTÃO DO CONHECIMENTO - APOSTILA 144


Conteudista
Cesar Lessa
Especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos
pela Universidade Estácio de Sá (UNESA). Possui experiência
nos segmentos comercial e de Recursos Humanos nas áreas
de Gestão de Pessoas, Recrutamento e Seleção, e
Treinamento e Desenvolvimento, estudando o
comportamento humano e desenvolvendo medidas ou ações
de inteligência preventivas. Essa experiência profissional se
estende do Brasil a outros países da América Latina em
levantamento de diagnósticos organizacionais, e em pesquisa
e elaboração de programas de treinamentos direcionados à
qualificação do indivíduo e ao estímulo do desenvolvimento
pessoal, a partir da identificação, do reconhecimento e da
valorização de suas potencialidades. Atualmente, é psicólogo
e consultor em diagnósticos organizacionais, em
desenvolvimento gerencial e em capacitação de lideranças.
Atua, ainda, como facilitador de conteúdos comportamentais
e motivacionais na área de Gestão de Pessoas pela Nasajon
Educacional, pelo Sindicato dos Hospitais e Estabelecimentos
de Serviços de Saúde no Estado do Rio de Janeiro
(SINDHERJ) e pelo Instituto Lenus. Além disso, é docente
convidado a ministrar disciplinas de Especialização na
Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), na Universidade
da Força Aérea (UNIFA), no Instituto Laboro, no Maranhão,
nas Faculdades SENAC e na Faculdade do Descobrimento
(FACDESCO), na Bahia. Também exerce a função de
professor efetivo dos cursos de Graduação e Pós-Graduação,
nas modalidades presencial e a distância, da UNESA.

Atualizado em 20 de Novembro de 2013

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