Sie sind auf Seite 1von 43

PROCESO DE INDUCCIÓN GENERAL DE UNA EMPRESA DEL SECTOR

BANCARIO EN BOGOTÁ

Presentado por: Cristian Alejandro Pineda Ávila

Tutor: Myriam Sosa Espinoza

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ-COLOMBIA

2017
PROCESO DE INDUCCIÓN GENERAL DE UNA EMPRESA DEL SECTOR

BANCARIO EN BOGOTÁ

Anteproyecto para Monografía

Opción de grado

Presentado por:

Cristian Alejandro Pineda Ávila

Tutor:

Myriam Sosa Espinoza

BOGOTÁ, 2017
Tabla de contenido

Planteamiento del Problema ........................................................................................................... 5

Objetivos ......................................................................................................................................... 6

Objetivo general .......................................................................................................................... 6

Objetivos específicos................................................................................................................... 6

Justificación .................................................................................................................................... 7

Marco Teórico ................................................................................................................................. 8

Inducción de personal.................................................................................................................. 8

Programa de inducción general ............................................................................................. 10

Cultura Organizacional ............................................................................................................. 13

Motivación de personal ............................................................................................................. 16

Teoría de las necesidades de Abraham Maslow ................................................................... 17

Teoría X y Y de McGregor ................................................................................................... 17

Teoría de los dos factores de Herzberg ................................................................................. 18

Teoría de David McClelland ................................................................................................. 19

Sentido de pertenencia .......................................................................................................... 20

Efectividad: De adentro hacia afuera ........................................................................................ 22

Gestión por competencias ......................................................................................................... 25

Modelo de competencias....................................................................................................... 27
Responsabilidad personal...................................................................................................... 29

Marco Metodológico ..................................................................................................................... 31

Diseño Metodológico ................................................................................................................ 31

Contextualización de la empresa ............................................................................................... 32

Modelo de competencias de la empresa................................................................................ 33

Programa de inducción general actual .................................................................................. 34

Herramientas para la recolección de información ..................................................................... 38

Análisis de la información......................................................................................................... 40

Relación de la motivación de personal con el programa de inducción ................................. 40

Empresa y teoría de Stephen Covey ..................................................................................... 41

Referencias Bibliográficas ............................................................................................................ 42


Planteamiento del Problema

La inducción a los nuevos colaboradores es el primer paso para ellos dentro de la

organización, se define como: “(…) parte del proceso de socialización del empleador para los

empleados nuevos. La inducción es el proceso permanente para imbuir en todos los empleados

las actitudes, normas, valores y patrones de conducta que prevalecen y son esperados por la

organización y sus departamentos” (Dessler, 2001: p. 249); proceso que será el tema para

trabajar en la presente investigación.

Nos encontramos frente a una empresa del sector bancario, con una larga trayectoria y con

una estructura de Talento Humano definida. En una reunión con la directora del área de

formación, se encontró que la empresa cuenta con una estructura delimitada para el proceso de

inducción que ha dado los resultados apropiados y cumple con los requerimientos de la

compañía: en principio que los colaboradores conozcan los parámetros de su empleo y trabajen

en función del modelo de gestión por competencias. Sin embargo, en un proceso de mejora

continua, se encuentran presentando propuestas para realizar cambios en ella, ya que se desean

incrementar sus resultados.

El presente trabajo se orienta a realizar el análisis del programa de inducción de la empresa

para proponer una nueva estructura que dé respuesta a las necesidades propias de la

organización, ajustándose al modelo de gestión por competencias y objetivos de la entidad;

dando, así, respuesta a la pregunta:

¿Qué diseño del programa de inducción general del personal se ajusta al modelo de gestión por

competencias para una empresa del sector bancario ubicada en la ciudad de Bogotá?
Objetivos

Objetivo general

Diseñar un programa de inducción general del personal, ajustado al modelo de gestión por

competencias para una empresa del sector bancario ubicada en la ciudad de Bogotá.

Objetivos específicos

I. Identificar las oportunidades de mejora en el actual programa de inducción en una

empresa del sector bancario en Bogotá

II. Reconocer el modelo de competencias de una empresa del sector bancario en Bogotá

para integrarlo en la propuesta del programa de inducción general.

III. Estructurar el nuevo programa de inducción general para el personal en una empresa

del sector bancario en Bogotá.


Justificación

Un buen plan de inducción genera bastantes beneficios para una organización, entre ellos: el

crear en los colaboradores verdadero sentido de pertenencia e identidad con la corporación,

hecho que lleva al compromiso, a establecer objetivos conjuntos entre empresa y empleado y una

actitud favorable hacia la compañía, además de generar en el trabajador identidad con el grupo y

habilidades de comunicación rápidamente. (Grados, 2012).

En el área de formación de una entidad del sector bancario ubicada en la ciudad de Bogotá se

plantea la necesidad de realizar cambios en su programa de inducción general, ya que, este

proceso es el primer contacto que los colaboradores tienen con la organización; y dado que estas

primeras impresiones suelen ser las más duraderas (Grados, 2012) se requiere que el proceso esté

en mejoramiento continuo. Por lo cual se presenta el proyecto de crear una nueva estructura que

mejore el resultado, impacto y rápido acoplamiento de los colaboradores en la organización.

Dicho esto, se hace conveniente presentar al área de formación de la entidad analizada una

propuesta para el nuevo programa de inducción que responda a las necesidades que se

identifiquen en el análisis del actual programa y a los objetivos planteados por la organización

ajustándose al modelo de gestión por competencias.


Marco Teórico

Se hace la revisión de la literatura sobre los contenidos y requisitos en una inducción de

personal que brinda adecuadamente a los nuevos colaboradores las herramientas que necesitan

para su nuevo empleo, la integración, motivación y sentido de pertenencia de las personas a la

organización y la gestión por competencias.

Inducción de personal

Alguna de las definiciones que se le atribuye a la inducción personal nos dice que “(…)

implica dotar a los nuevos empleados de información preliminar sobre la empresa, sus funciones,

sus tareas y su personal”, las empresas suelen contar con una estructura del programa de

inducción para nuevos colaboradores que implica el darles a conocer aspectos generales como

historia de la empresa, sus productos, servicios, políticas, organización, ubicación, adaptación y

conductas de los trabajadores, entre otros. (Weihrich y Koontz, 1998)

Con este proceso la organización busca alcanzar los siguientes objetivos:

 Reducir la ansiedad e incertidumbre en los nuevos colaboradores.

 Reducir la rotación de personal, que se causa en un inicio porque los trabajadores se

sienten ineficientes o no necesitados en la empresa.

 Ahorrar tiempo ya que se le da a conocer a los nuevos colaboradores aspectos que

necesita saber antes de que llegue a su puesto de trabajo a averiguarlos.


 Dar a conocer a los nuevos colaboradores qué se espera de ellos dentro de la compañía y

las expectativas que ellos pueden tener allí. (Chiavenato, 2009)

Gary Dessler nos dice que las empresas eligen si sus procesos de inducción son extensos o

bastantes concisos dependiendo de la organización. De cualquier forma, lo indispensable es

entregar al colaborador la información necesaria para que pueda desempeñar de forma adecuada

sus funciones, lo que incluye manuales, herramientas, procedimientos, beneficios, entre otros,

además de indicar las normas, actitudes, valores y patrones de conducta que asumen los

colaboradores de la organización. (Dessler, 2001)

Una vez han culminado el proceso de selección, las personas que ingresan a la organización

son los nuevos colaboradores, a los cuales se hace necesario arraigarlos a la filosofía, lenguaje

habitual, estructura organizacional, costumbres, de su nuevo sitio de trabajo, deshaciéndose de

hábitos y conductas que resultan indeseables para la organización y no se ajustan con su cultura

organizacional, por medio de un programa que tarda de 1 a 5 días. De forma que se hace un

proceso recíproco donde el nuevo colaborador y la empresa se adecúan el uno al otro de acuerdo

con sus necesidades. (Chiavenato, 2009)

Una empresa es dirigida por personas, quienes controlan sus máquinas y procesos;

colaboradores debidamente motivados son como el combustible que la llevan a ser exitosa, es

por ello, la importancia de generarles tanto motivación como sentido de pertenencia. Éste último

es el aspecto que genera en los colaboradores compromiso, facultad de involucramiento e

impulso por realizar sus labores de la mejor manera posible, ya que “pertenecen” a la empresa.

Una de las más eficientes formas de lograr esto es por medio de una buena inducción en los

nuevos colaboradores. (Alles, 2008, p. 303).


Jaime Grados afirma que las primeras vivencias de un empleado en la empresa permitirán un

buen desempeño y adaptación. Cada compañía decide si realiza inducción a su personal o no, eso

depende del tipo de negocio que maneje y la disposición que tenga para realizar inversiones en

Talento Humano, por ejemplo, una organización cuyo modelo de negocio tiene miras a obtener

ganancias a mediano y largo plazo, tiene en su planeación que el personal esté bastante tiempo

allí e invierte en su gestión. Si se realiza un proceso adecuado de inducción se evidenciarán

efectos positivos tanto para la empresa como para el colaborador, algunos de los que menciona

son: Crear sentido de pertenencia, compromiso, motivación y actitud positiva del trabajador por

la empresa. Además, permitirá que se adapte más rápido al grupo y a las funciones con que se

desempeñará. (Grados, 2012).

La inducción al nuevo personal es una responsabilidad conjunta entre el área de Talento

Humano y el área al que va dirigido cada colaborador, ya que la primera se encarga de entregar a

los trabajadores información de interés general, y que corresponde a todas las personas, los

programas más complejos de inducción general incluyen películas y vídeos de los altos

directivos dando la bienvenida. La segunda parte, en donde se le brinda al colaborador

información específica sobre su puesto, sus funciones y su equipo de trabajo, de lo cual está a

cargo el futuro jefe inmediato, durante este segundo proceso el jefe aprovecha para vincular al

nuevo integrante con el equipo, sus nuevos compañeros y objetivos a alcanzar. (Werther y Davis,

2014)

Programa de inducción general


Simplificando el contenido que debe contener una inducción general para nuevo personal

damos por hecho que los aspectos mínimos que se deben dar a conocer son:

● Aspectos sobre la empresa:

o Misión y visión

o Organigrama

o Operaciones: Productos, volúmenes, cifras

o Aspectos geográficos

o Aspectos mundiales si es una corporación

● Políticas, normas internas, sistemas

● Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales, etc. (Alles,

2006, p. 208)

Otro punto de vista destaca que los temas que se deben dar a conocer en el manual para el

nuevo colaborador, ya que resulta importante que conozca, son los siguientes:

 Un mensaje de bienvenida

 Historia de la organización

 El modelo negocio de la organización

 El futuro del colaborador en la organización

 Aspectos relacionados con el trabajo (Horario, descansos, faltas, fechas de pago,

supervisión, lugares de trabajo, uso de herramientas como el teléfono)

 Prestaciones (Vacaciones, feriados, seguros, transporte, servicio social, etc,)

 Prestaciones especiales (Sindicatos, restaurante, gimnasio y recreación, entre otros)

(Chiavenato, 2009).
La inducción general o incorporación del personal es uno de los subsistemas del área de

Talento Humano, el segundo en el orden de la cadena de valor (Figura 1), junto con el proceso de

reclutamiento y selección; siendo los encargados de cubrir adecuadamente una posición con su

respectivo perfil. Una vez una empresa asume la gestión de su personal por competencias

relaciona con este método todos sus procesos, haciendo, si es necesario, las modificaciones

necesarias para incorporarlo en sus diseños. (Alles, 2016)

Atracción,
selección e Desarrollo y
incorpora- planes de
ción sucesión

Capacitia-
Análisis y Dirección
ción y
descripción Estratégica de entrenamien
de puestos Recursos Humanos -to

Remunera- Evaluación de
ción y desempeño
beneficios

Figura 1: Subsistemas de Talento Humano

Más allá de dar información del banco como productos, servicios, organización, prestaciones,

entre otros (ya que este trabajo puede hacerlo un folleto) se hace importante que en el proceso de

inducción de los colaboradores se abra el espacio para solucionar dudas e incluir la socialización
organizacional que implica la instrucción de la adecuación de las normas, conductas, nuevos

relacionamientos, valores y demás componentes de la cultura organizacional; ya que todos estos

aspectos suelen crear incertidumbre en los nuevos colaboradores. Como modelo de

comportamientos del banco la persona que imparte el proceso de inducción debe ser de la más

alta calidad que sirva de ejemplo ya que esta primera experiencia es importante para la futura

conducta de los nuevos empleados. (Weihrich y Koontz, 1998)

Dentro del proceso de inducción también se pueden generar algunos inconvenientes, entre

ellos algunos que tienen que ver con la parte de la inducción a cargo del jefe inmediato, ya que

este tiende a disponer de poco tiempo o a estar tan familiarizado con los procesos que ve

innecesaria una explicación, o a dejar la inducción a cargo de uno de sus compañeros. Se sugiere

para un proceso de la inducción completo tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

 Evitar dar excesiva información al nuevo colaborador, así como demasiados formatos y

cuestionarios.

 No dar inicio con la parte negativa del cargo.

 No pedir inicialmente al colaborador realizar labores en las que pueda fracasar. (Werther

y Davis, 2014)

Cultura Organizacional

Se puede definir como “(...) el patrón de conducta, creencias y valores que sus miembros

comparten (…). Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de


conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura de una organización es

sumamente estable” (Weihrich y Koontz, 1998, p. 353)

Otro concepto que se le atribuye a la cultura organizacional y la ata con el comportamiento

nos dice que consiste en un sistema de “significado compartido” de los colaboradores, donde se

evidencia que todos están dirigidos por la misma ruta y el mismo camino hacia un objetivo

común por medio de unas características que comparten y rigen su vida laboral (Robbins y

Judge, 2006)

La cultura organizacional debe ir de la mano con la planeación estratégica de la organización,

ya que la primera es el manifiesto conductual de la segunda y su medio hablando de Talento

Humano. De allí que los hábitos y creencias organizacionales creen motivación y compromiso en

los colaboradores. Este compromiso de los colaboradores con la estrategia organizacional,

además de los valores y normas son la principal base para una alta productividad, teniendo en

cuenta que la gestión en las empresas hoy en día se enfoca hacia las personas, que son quienes

desarrollan los procesos. Parte de este enfoque es lograr una buena imagen de la empresa por sus

empleados con la intención de atraer y retener el mejor talento (Cuesta, 2010)

La imagen que tienen los colaboradores de la compañía se relaciona directamente con la

cultura y el clima organizacional, siendo este:

(…) la interacción de las condiciones de trabajo, la organización del trabajo, la

participación de los trabajadores, la comunicación institucional y las relaciones que se

establecen en el proceso de producción y servicios, que influye en la motivación, la

satisfacción, el rendimiento laboral y el comportamiento disciplinado y productivo de los

trabajadores, y en los resultados de la organización (Cuesta, 2010: p. 53)


La cultura organizacional representa la conducta de los colaboradores frente a los procesos de

la organización, ya que son valores y conductas compartidas por cada miembro colaborador y

directivo que tiene una percepción y mentalidad de la empresa. Estos tienen resultados

inmediatos en la calidad de producción y servicio de la empresa, por lo que las empresas se

preocupan por que esta se adecúe a la planeación de la organización. Esta cultura está compuesta

por comportamientos se agrupan en tres niveles:

Los artefactos: Políticas, comportamientos observables, comunicación, formas de vestir y actuar.

 Los valores compartidos: Siendo la justificación de que las acciones de los colaboradores

dentro de la organización asociada a los valores.

 Los supuestos básicos: Creencias intrínsecas a la forma de pensar de cada miembro

asociadas a sus sentimientos y emociones con respecto a la organización.

Esta cultura funciona de la forma que lo hace un iceberg (Figura 2), ya que lo que está visible

y se puede identificar fácilmente son los comportamientos, normas y políticas; sin embargo, en

lo profundo se encuentran los sentimientos y pensamientos inconscientes de las personas y la

empresa, que si bien, no son fáciles de identificar, tampoco lo son de cambiar. Por lo que

aquellas empresas que crean culturas flexibles y adaptables al entorno tienden a mejorar su

productividad ya que se abren las diferencias culturales de sus colaboradores llevándolas a una

ampliación competitiva, además que les permite a ellos incorporarse en los procesos de cambio y

adaptabilidad. A diferencia que aquellas culturas rígidas que se quedan en modelos clásicos y

creencias antiguas. (Chiavenato, 2009)


ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS
Estructura y planeación organizacional
Misión, visisón y estrategias
Políticas de personal
Procedimientos y tecnología

ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS


Sentimientos y percepciones individuales y grupales
Expectativas
Relaciones afectivas y de pertenencia
Formas de interacción

Figura 2: Cultura organizacional, teoría del iceberg

Motivación de personal

Se define como motivo como un estímulo que lleva a una persona a realizar alguna acción,

dicho estímulo viene de una necesidad; una vez que la necesidad ha sido satisfecha, se generan

nuevas repitiendo el ciclo. Dado que cada persona es diferente y tiene diferentes necesidades,

son diferentes los motivos que los lleva a realizar alguna determinada acción, se vuelve complejo

analizar los motivos de cada persona, sin embargo, podemos encasillarlos en una clasificación

que simplifica su entendimiento. (Chiavenato 2001), Una persona con la motivación adecuada en

una organización realiza la tarea que se desee con eficiencia.


Teoría de las necesidades de Abraham Maslow

Son varias las formas que se han encontrado para clasificar de la motivación de las personas,

por ejemplo, Abraham Maslow jerarquiza las necesidades de las personas en una pirámide,

donde ubica en la base las más básicas, ascendiendo hacia las necesidades más complejas. Cabe

destacar que una persona estará preocupada, inicialmente por satisfacer las necesidades de la

base, pero, a medida que las satisfaga buscará satisfacer las que abarcan el siguiente nivel y su

motivación será mayor. Apreciamos la pirámide en la figura 3. (Robbins y Judge, 2006)

Necesidades de Reconocimiento. Sugiere


la autorrealización y superación de la
persona.
Necesidades de Autoestima. Se relaciona
con la imagen que se tiene de sí mismo

Necesidades Sociales: Donde el


individuo se siente acogido o aceptado
por un grupo
Necesidades de Seguridad. Donde el ser
humano se siente fuera de peligro

Necesidades Fisiológicas. O necesidades


de subsistencia del ser humano.

Figura 3: Pirámide de Maslow

Teoría X y Y de McGregor
Douglas McGregor realizó estudios y estableció una teoría donde analiza el cómo y porqué

actúan las personas dentro de una empresa, teniendo en cuenta los aspectos que los mueven a

desenvolverse. Las teorías que lo explican son las siguientes:

 Teoría X: Las personas no quieren trabajar ya que sienten un disgusto natural por el

empleo y la responsabilidad, quieren que alguien dirija sus acciones ya que desean sentir

seguridad limitando sus ambiciones y riesgos necesarios para adoptar nuevas decisiones.

Las empresas suelen obligar y controlar a las personas para que trabajen amenazándolas

con castigos si no hacen lo que se les pide.

 Teoría Y: El castigo no es el único medio que mueve a las personas, ya que una

autogestión y autodirección de los objetivos son una fuerte motivación, y, más allá de las

reprimendas, la producción está directamente asociada con las recompensas de las tareas.

Una persona desarrolla su capacidad de imaginación, creatividad y búsqueda de

responsabilidades si se encuentra bajo las condiciones adecuadas.

Aplicando cada una de las teorías, los administradores tendrán resultados diferentes, ya que son

prácticamente opuestos. Mientras la teoría X pretende dar a un trabajador lo mínimo que se

merece en su puesto de trabajo y manejarlo de una forma rígida y directa, la teoría Y pretende ser

más flexible con los trabajadores adecuando su empleo para generar en ellos motivación, agrado

y compromiso, de forma que los motiven a dar más allá de lo que se les exige. (Weihrich y

Koontz, 1998)

Teoría de los dos factores de Herzberg


Frederick Herzberg nos expone su teoría de los dos factores (Figura 4). Esta consiste en que

existen dos factores que afectan la motivación laboral de las personas. Estos dos factores son:

● Los factores higiénicos que constituyen las condiciones de trabajo en cuanto a términos

ambientales, salario, políticas, estabilidad, entre otros. Si estas condiciones son buenas la

persona no estará insatisfecha, de lo contrario estará insatisfecha.

● Los factores motivacionales son aquellos que tienen que ver con el contenido del cargo

estimulando al trabajador por medio de responsabilidades y retos que desafíen su

desarrollo personal y profesional. Si se cumple bien con estos aspectos el trabajador

estará motivado, de lo contrario la motivación será nula. (Chiavenato, 2001)

Insatisfacción Sin
(-) Factores Higiénicos (+) insatisfacción

Satisfacción
(-) Factores Motivacionales (+) Satisfacción
neutra

Figura 4 : Los dos factores de Herzberg

Teoría de David McClelland


Por su parte David McClelland hace una síntesis sobre lo que para él son los estímulos

que mueven o energizan a una persona a comportarse de alguna forma. Estos estímulos son los

siguientes:

● El logro como motivación. Las personas que rigen sus acciones por los logros son

personas muy orientadas al resultado, que se motivan al saber que pueden mejorar lo que

ya hacen y más aún, si saben que pueden hacerlo en un tiempo menor, su satisfacción se

halla en una tarea bien hecha.

● La pertenencia como motivación. Estas personas se estimulan al poder estar en compañía

de otras y encontrar allí aceptación. Su satisfacción puede estar en el amor o netamente

en el deseo de estar en compañía de otras personas.

● El poder como motivación. La motivación de estas personas están en el impacto que

tienen sobre los demás en cuanto a fortaleza física, psicológica o intelectual. Suelen ser

competitivas ya que su satisfacción se halla en generar reputación. (Weihrich y Koontz,

1998)

Así como cada acción del ser humano es movida por una motivación, para lograr que una

persona se desenvuelva con su máximo esfuerzo en su trabajo es necesario crear un ambiente

laboral favorable ya que este logra incitar o inhibir las motivaciones. El ambiente laboral

depende en gran parte de las personas que allí trabajan y de los comportamientos que deben

asumir, estos comportamientos se asocian a la cultura organizacional. (Weihrich y Koontz, 1998,

p. 353)

Sentido de pertenencia
El sentido de pertenencia ha representado uno de los estímulos que llevan a las personas a

actuar, lo evidenciamos al ver que cada uno de los autores que hablan acerca de motivación en

sus obras hacen referencia a él. Una de las razones que llevan a las personas a unirse a un grupo

es sentir que pertenece a algo, ya que esto les genera bienestar, autoestima, y afiliación. Para

muchas personas las interacciones en el trabajo son la principal fuente para satisfacer sus

necesidades de afiliación. (Robbins y Judge, 2006) Según la pirámide de Maslow de abajo hacia

arriba es la tercera necesidad la que cubre la necesidad de sentido de pertenencia, ser querido y

aceptado, lo cual se puede aplicar en las organizaciones (Alles, 2006, p. 157)

El involucramiento de los colaboradores de la compañía consiste en hacerlos partícipes de las

decisiones que se toman, de forma que se cree en ellos un sentido más amplio de compromiso e

identidad con la organización. Algunas empresas utilizan programas de involucramiento de

personal con el objetivo de aumentar su motivación, como ejemplos de algunos de estos

programas se han manejado:

 La administración participativa, que consiste en permitir que los colaboradores

interactúen en la toma de decisiones con su jefe inmediato, creando así, una manera

conjunta de hacerlo. Esto ha demostrado incrementar la moral baja de los empleados y se

motiven.

 Participación representativa, siendo un método en que se seleccionan empleados que en

representación de sus compañeros ingresan en la junta para participar en las decisiones

administrativas.

 Círculos de calidad, que son reuniones que se programan periódicamente en que se

discuten las oportunidades de mejora y posibles mejoras que se puedan realizar

conjuntamente.
Sin embargo, en los dos últimos métodos no se ha evidenciado aumento de la productividad

en los colaboradores ni en la motivación, ya que el involucramiento es muy limitado y llevan a

un deterioro continuo de estos métodos. (Robbins y Judge, 2006)

Un colaborador necesita saber que es escuchado y que su opinión es tenida en cuenta, que

tiene la oportunidad de cambiar las cosas estando o no de acuerdo con algún proceso o política,

sin que esto le cueste alguna reprimenda o problema. De forma que sienta compromiso y

comodidad en su puesto de trabajo. Sin embargo, hace falta que las empresas estén atentas a

recibir las retroalimentaciones y opiniones de sus colaboradores de forma asertiva. (Chiavenato,

2009)

Efectividad: De adentro hacia afuera

Stephen Covey plantea una de las teorías para alcanzar alta efectividad. Nos dice que lograr

ser una persona efectiva es un camino que no permite atajos, por lo que hay que alcanzar uno a

uno, en orden, los pasos que llevan al objetivo, estos pasos consisten en la adquisición de

hábitos. Hay que tener en cuenta que los hábitos se componen del conocimiento, la capacidad y

el deseo.

Para alcanzar el objetivo se deben interiorizar primero los hábitos que hacen de la persona,

alguien mejor desde el interior, logrando así, la “victoria privada”, es decir, la victoria sobre uno

mismo, una efectividad personal. Esto nos lleva de un estado de dependencia a uno de

independencia. Los hábitos que nos llevan a lograr esta victoria en su respectivo orden son:
1. Proactividad. Entendido, más allá de la iniciativa, como la responsabilidad sobre nuestros

actos. El elegir la respuesta adecuada a los estímulos del entorno.

2. Empezar con un fin en mente: Conocer nuestro centro, aquello que guía nuestros actos; y

elegir aquel fin que se ajuste a nuestros principios, de forma que encontremos sentido en

nuestra vida.

3. Primero lo primero: Saber priorizar nuestras tareas, de forma que se pueda reconocer lo

importante y lo urgente, así, sepamos administrar nuestro tiempo.

Seguidos de estos, los hábitos a desarrollar son aquellos que desarrollarán en nosotros la

capacidad de ser altamente efectivos en conjunto con otras personas, de forma que se genere

interdependencia, esta se construye sobre una independencia bien definida, es decir, primero los

hábitos que nos construyen como persona y luego aquellos que nos llevan a construir una

“victoria pública”. Estos hábitos son los siguientes:

4. Piense en ganar/ganar: Hábito que consiste en tomar acciones pensando en que, tanto la

persona que la toma, como la otra parte que se verá afectada se vean favorecidas,

logrando equidad y bien común.

5. Primero comprender, después ser comprendido: Escuchar a la otra persona, y tratar de

entender aquello que nos dice por medio de su realidad, luego darnos a entender, creando,

comunicación efectiva y relaciones sólidas.

6. Sinergia: Es el hábito que genera interdependencia; el valorar las ideas de los demás para

generar verdadero trabajo en equipo y un verdadero sentido compartido.

7. Afile la sierra: Aunque Este hábito es transversal a los otros seis, ya que refiere a una

práctica de mejora continua y a tomar acciones para pulir nuestros hábitos.


Todo tiene un orden coherente y un porqué, para saber dónde queremos estar, se hace necesario

saber en dónde estamos. Si logramos tener éxito sobre nosotros mismos, podremos aportar a una

organización y a una sociedad. Este triunfo sobre nosotros mismos genera un estado

independiente, luego obtenemos un triunfo público o conjunto que nos lleva a ser

interdependientes, como se aprecia en la figura 6. (Covey, 1997)

Figura 5 : Hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey


Gestión por competencias

Según D. McClelland una competencia es una característica que estando sumergida en lo

profundo de un individuo se puede evidenciar en sus comportamientos observables, ya que los

causa o los predice, permitiendo así, la medición de una correcta o incorrecta ejecución de una

tarea o criterio específico (Ríos, Sarnataro y Soto, 2003) Una persona muestra los

comportamientos que componen una competencia por medio de cinco aspectos: El saber

(Conocimientos), saber hacer (Poner en práctica lo que se sabe), saber estar (Actitud frente a un

entorno social o empresarial), querer hacer (motivación por comportarse), poder hacer (tener el

potencial para hacer algo y adecuación por el entorno). (Calvo, 2014)

Spencer y Spencer realizan una clasificación de las competencias de acuerdo con su origen,

siendo así:

 De motivación: Los estímulos que una persona tiene y que la dirigen y alejan de ciertas

acciones, siendo estas competencias rasgos intrínsecos que desembocen en su desempeño

 Características: Cualidades físicas y estímulos de respuesta ante determinadas situaciones

 Concepto propio: Las actitudes que derivan de la imagen que una persona tiene de sí

misma.

 Conocimiento: Información que posee una persona.

 Habilidad: Destreza para desarrollar una actividad física o mental

Las competencias en una persona logran ser más fáciles de evidenciar y desarrollar de

acuerdo con el tipo al que pertenecen. Estos autores han desarrollaron la teoría del modelo del

iceberg donde la parte que queda expuesta la componen las destrezas y luego los conocimientos.
En la parte oculta del iceberg está el concepto que la persona tiene de sí mismo seguido de los

rasgos, en donde se incluye la motivación.

Con base a esto Spencer y Spencer realizan la siguiente clasificación más específica de las

competencias:

 De logro y acción: Orientación al logro, iniciativa, preocupación por el orden

 De ayuda y servicio: Orientación al cliente, entendimiento interpersonal

 De influencia: Impacto, construcción de relaciones

 Gerenciales: Desarrollo y dirección de personas, liderazgo

 Cognoscitivas: Razonamiento, pensamiento analítico

 De eficacia personal: Autocontrol, tolerancia al fracaso, autoconfianza

Por otra parte, una profesora de psicología francesa, Claude Levy-Leboyer, aborda el tema de

competencias afirmado que están compuestas entre características individuales y capacidades

para conducir bien un trabajo; además, de denominarlas en una de sus teorías con la siguiente

clasificación: Intelectuales (Análisis y estrategia), interpersonales (Dirección y comunicación),

adaptabilidad y orientación a resultados. (Alles, 2006)

Una organización que gestiona el Talento Humano por medio de las competencias le apunta a

alinear a las personas con la planeación estratégica por medio del uso de dichas competencias en

dos enfoques: Las competencias laborales (Que se asocian a conocimientos operativos) y

competencias conductuales (Actitud). Las empresas que gestionan su Talento Humano por

competencias suelen crear un modelo que las organice y por medio del cual trabajen todos los

subsistemas del área. (Alles, 2011)


El objetivo final de la gestión por competencias es lograr que todos sus colaboradores posean

las capacidades necesarias para que se cumpla con la planeación (Misión, visión objetivos), por

lo cual crean un modelo de competencias explicando allí el perfil ideal de cada miembro y cargo.

Se sabe que cada perfil es ambicioso ya que explica cómo debe ser el colaborador “perfecto”

para ocuparlo, sin embargo, también es alcanzable, permitiendo que se trabaje en él para

lograrlo. (Alles, 2010)

Modelo de competencias

La expresión de modelo de competencias hace referencia a: “El conjunto de procesos

relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como propósito

alinearlas en pos de los objetivos organizacionales” (Alles, 2016: p. 56) Allí se recogen y

explican las competencias necesarias para una organización teniendo en cuenta la planeación

estratégica, objetivos del cargo y cultura organizacional; presentando las competencias tanto

genéricas y específicas, que necesita tener cada persona para desempeñar adecuadamente sus

funciones. (Calvo, 2014).

Las organizaciones usan el modelo de competencias como base para trabajar las funciones

dentro del área de Talento Humano. Una vez han sido asignadas las competencias necesarias

para cada cargo, en el proceso definido como definición de perfiles, se trabajan en los demás

subsistemas de Talento Humano basados en los tres pilares del área, los cuales, funcionan como

una cadena. Estos son:


 Selección: Allí se garantiza que las personas que ingresan a cubrir las vacantes cumplen

con las competencias necesarias para hacerlo y están en el mejor lugar posible.

 Formación: Se enseñan conocimientos desarrollan competencias conforme a las

necesidades del cargo y la empresa.

 Desempeño: Se evalúa el desempeño de los colaboradores y se identifican las

competencias que se pueden mejorar. (Alles, 2006)

En la elaboración e implantación de un modelo de competencias, se asignan las competencias

que se necesita que tengan el colaborador que ocupa cada cargo, junto con los comportamientos

que demuestran esas competencias, teniendo en cuenta los niveles que se requieren para cada

uno. Es decir, que alguna competencia puede ser asignada para varios cargos, sin embargo,

dependiendo de la jerarquía o responsabilidad de cada cargo el nivel en que se debe presentar la

competencia es diferente. Si tenemos dentro de un área los cargos A, B, C y D (siendo D el más

pequeño y A el más alto), y a los 4 se les asigna una competencia, cabe destacar que el cargo A,

debe demostrar un nivel más exigente que los demás, sin embargo, este cargo debe manifestar,

también, los niveles que corresponden a los cargos más bajos.

Se debe precisar la competencia en el nivel que se desea para asegurar el resultado y

desarrollo necesario de cada persona. (Hay que tener en cuenta que el nivel 1 aplica a los cargos

de menor jerarquía, mientras los de nivel 5 a los cargos de mayor jerarquía). Ya que una misma

función puede corresponder a diferentes cargos; el nivel 5 es el encargado de planearla y el nivel

1 de ejecutarla (Chávez 2002). Un método utilizado para ubicar cada competencia en el nivel

adecuado es ubicar las funciones del cargo dentro de los siguientes criterios:
Categoría Nivel Función en la tarea

1 Ejecutar
Accionar
2
Realizar
Operativa
Conducir
3 Mantener
Verificar
Dirigir
4 Distribuir
Controlar
Directiva Inventar
Promover
5
Estudiar
Establecer

Tabla 1: Niveles de las competencias

Responsabilidad personal

En su intento por la conciliación de las vidas personales de sus colaboradores con sus vidas

profesionales y el funcionamiento de las empresas algunas empresas optan por incluir dentro de

las competencias necesarias para todos sus trabajadores la competencia de responsabilidad

personal, la cual es la capacidad de las personas de mantener su vida personal balanceada con su

vida profesional, ya que muchas veces las personas descuidan su vida e intereses personales por

enfocarse en su trabajo. Lo cierto es que tarde o temprano la situación de una de estas influyen

en la otra. Una persona que no logra sacar tiempo para estar con su familia o dedicarle algo a sus
hobbies personales no logra desempeñarse al 100% en su trabajo, ya que el estrés y/o sentimiento

de frustración sigue allí, al igual que si no trabaja en un clima laboral agradable tendrá problemas

en su vida personal. Esta competencia, siendo transversal, tiene como objetivo en los niveles más

bajos que cada persona tenga una vida personal estable mientras desempeña su trabajo, mientras

que los niveles más altos se encargan, no sólo de hacerlo, sino de fomentar en su equipo esta

competencia y dirigirlo para que equilibre los dos aspectos de su vida. (Alles, 2016)

Es una competencia que todas las personas deberían tener inmersa independientemente de su

jerarquía o estratificación, ya que se relaciona con su educación y con el hecho de pertenecer a

una sociedad que tiene sus bases en modelos de conducta, además, de ser un complemento a las

competencias profesionales. Se da por hecho que un colaborador tiene esta competencia y, por lo

tanto, no hace falta incluirla como una norma, pero no está de más que el área de formación

incluya en sus programas ítems con respecto a ella. (Chávez, 2002)


Marco Metodológico

Diseño Metodológico

La presente investigación es de tipo cualitativa, ya que su metodología consiste en el análisis

de datos recogidos de las fuentes de información necesarias y la construcción de resultados con

base a estos datos.

Se realizará una inspección al modelo de gestión por competencias en los procesos del área de

Talento Humano y al actual programa de inducción general del banco, para encontrar en su

estructura oportunidades de mejora.

Se realizarán entrevistas semiestructuradas con la directora del área y los analistas

relacionados, que, con base a un cuestionario base, permita conocer el proceso de inducción

general al banco, su modelo de competencias y las necesidades y expectativas del nuevo

programa.
Contextualización de la empresa

Entidad financiera con más de 30 años en el negocio que tiene como objeto social la

captación y colocación de dinero en el mercado para las personas naturales, empresas y

constructores; con miras a mejorar la rentabilidad, relación costo-beneficio, desarrollo del

recurso humano y lealtad de los clientes por medio de estrategias que cumplen con la planeación

estratégica. Tiene presencia a nivel nacional en la mayoría de las ciudades del país divididas en 4

regionales ubicadas en el norte, suroccidente, noroccidente y sur del país, en donde se incluye

Bogotá, ciudad donde presenta su mayor concentración en cuanto a personal, oficinas y clientes.

Misión

Dar satisfacción, apoyo y confianza a nuestros clientes y a nuestra gente, siempre innovando.

Visión

Más clientes, con más productos, transando más.

Valores

 Honestidad

 Lealtad

 Respeto

 Responsabilidad

 Actitud de servicio
Modelo de competencias de la empresa

El modelo de gestión por competencias de la entidad que se va a analizar lleva varios años

vigente y se ha trabajado por los subsistemas del área de Talento Humano con éxito. El área

busca por medio de él, asegurar que la compañía cuente con el personal adecuado para su buen

funcionamiento, teniendo en cuenta que éste se compone de cuatro competencias generales u

organizacionales para todos los miembros de la organización y las específicas que se asignan en

los perfiles del cargo dependiendo del área y funciones que vaya a desempeñar. Las

competencias organizacionales con los niveles y comportamientos esperados para cada rol son

los siguientes:

 Actitud de cambio e innovación: Capacidad de responder adecuadamente y aceptar lo

cambios en la empresa, además, de hallar formas diferentes de hacer las cosas.

o Nivel 1: Está abierto a nuevas ideas y al cambio

o Nivel 2: Se adapta efectivamente al cambio (Apoyo)

o Nivel 3: Contribuye activamente con el cambio y propone ideas (Contribuyente

individual)

o Nivel 4: Facilita el cambio y la generación de ideas (Líder táctico)

o Nivel 5: Define una clara visión de cambio e innovación para la organización

(Líder estratégico)

 Compromiso con el cliente: Adecuación de una buena vida personal y profesional que

creen en su personalidad comportamientos positivos que impacten en el cliente interno y

externo positivamente de manera que sea leal con la organización.

o Nivel 1: Tiene disposición ante el cliente


o Nivel 2: Asegura los procesos para la satisfacción del cliente (Apoyo)

o Nivel 3: Asesora y da valor agregado al cliente (Contribuyente individual)

o Nivel 4: Gestiona los procesos de su área con visión de cliente (Líder táctico, líder

estratégico)

 Identificación con el banco: Generar sentido de pertenencia y orgullo por el banco,

actuando personal y profesionalmente conforme a sus políticas, valores y necesidades.

o Nivel 1: Respeta la organización

o Nivel 2: Muestra lealtad hacia el banco

o Nivel 3: Actúa con compromiso hacia el banco (Apoyo, contribuyente individual)

o Nivel 4: Vive y promueve el compromiso con el banco (Líder táctico, líder

estratégico)

 Orientación a resultados: Interés por obtener los resultados propuestos, haciendo las cosas

bien desde el principio garantizando calidad en cada tarea.

o Nivel 1: Cumple con los resultados esperados

o Nivel 2: Actúa para superar los resultados (Apoyo)

o Nivel 3: Se fija metas retadoras y actúa para lograrlas (Contribuyente individual)

o Nivel 4: Actúa con visión de costo-beneficio (Líder táctico, líder estratégico)

o Nivel 5: Emprende acciones adicionales y asumen riesgos calculados para

asegurar el logro de los resultados del banco

Programa de inducción general actual


El proceso de inducción general del banco consta de dos días: El primero presencial, donde

un formador da la información necesaria a los colaboradores y en el segundo, virtual, donde los

colaboradores ingresan a la intranet para realizar los cursos de normatividad requeridos.

El contenido brindado por los formadores en el primer día de inducción es el siguiente:

1. Bienvenida y proyección de un video del presidente de la empresa, quien da unas

palabras de bienvenida a los nuevos trabajadores.

2. Por medio de una socialización se pide a los colaboradores que se presenten y den a

conocer los siguientes aspectos:

o Nombre

o Personaje o caricatura con que se identifica y porqué

o Cómo llegó al banco

o Hobbies

o A dónde quieren llegar dentro de la organización.

3. Metodología de los dos días de la inducción.

4. En una socialización se explica cómo está conformado el sistema financiero en el país

(Jerarquía y organismos que lo componen).

5. Por medio de vídeos se dan a conocer las empresas socias, y la solidez del grupo que

conforman.

6. Características de la empresa que dan convicción al trabajador: Experiencia, trayectoria,

adaptabilidad, respaldo económico, seriedad, unidad de acción y división.

7. Historia de la organización (Trayectoria desde su fundación, hasta su situación actual)

8. Estructura organizacional, áreas y sus funciones.

9. Cobertura de la empresa en cuanto a ubicación geográfica y canales.


10. Se introduce a la cultura organizacional del banco dando a conocer lo que se espera de los

colaboradores, en lo que se les pide acoplar los modos de ser, hacer y actuar de la

organización.

11. Misión, visión y valores.

12. Iniciativas para la incorporación de la cultura organizacional:

o Modelo de Talento Humano

o Cultura del servicio

o Comunicaciones

13. Medios de comunicación interna de la organización.

14. Introducción al modelo de gestión por competencias, de la siguiente forma:

o Vídeo sobre valores generales.

o Definición y conceptos sobre competencias y gestión por competencias.

o Competencias organizacionales

15. Evaluación de desempeño de la empresa, explicando los siguientes aspectos:

o Conceptos sobre evaluación de desempeño 360.

o Aplicación y metodología de la evaluación de desempeño 360 en la empresa

16. Importancia de la excelencia del servicio para la empresa, se explican los siguientes

aspectos:

o Introducción al servicio al cliente para la empresa.

o Frentes estratégicos del servicio

 Cultura interna del servicio

 Calidad en el servicio

 Experiencia del cliente


o Programa de observación de los aspectos a medir y evaluar la calidad del servicio:

Errores en los procesos, actitud y mejora continua.

o Buenas costumbres de cortesía y atención.

o Métodos de evaluación del servicio al colaborador y su relación con la evaluación

del desempeño.

o Modelos y herramientas para asegurar la calidad del servicio.

o Ciclo de atención al cliente.

o Tips para una buena atención al cliente vía telefónica.

17. Segmento de clientes y portafolio de productos y servicios.

En el segundo día de inducción general de los nuevos colaboradores a la empresa se realizan

los cursos que se exige a nivel normativo e interno que todos los colaboradores conozcan. Tras

realizar la lectura de la información debe aprobar algunas evaluaciones que aseguran que

conozca la interiorice. Los temas de los cursos son:

 SAC (Sistema de atención al cliente financiero)

 SARLAFT (Sistema de Administración de Riesgo del Lavado de Activos)

 Código de ética de la empresa

 Código del Buen Gobierno

 SARO (Sistema de Administración de Riesgo Operativo)

 Seguros Fogafín

 Manejo de la intranet de la empresa

 Plan de continuidad del negocio


Herramientas para la recolección de información

Se aplica una entrevista semiestructurada al analista de contenidos del área de formación,

quien es la persona encargada de administrar y analizar los contenidos de cada programa de

capacitación y formación presencial y virtual que maneja el área en sus procesos. El objetivo de

la entrevista es conocer los aspectos relacionados con los contenidos del programa de inducción

general, teniendo en cuenta sus necesidades y oportunidades de mejora. La entrevista debe dar

respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Qué aspectos se dan a conocer a los nuevos colaboradores en el proceso de inducción

general al banco?

 Estrategias

 ¿Qué temas se hace indispensable incluir dentro del programa de inducción?

 ¿Alguna parte del programa de inducción general al banco se enfoca en motivar y generar

sentido de pertenencia por parte del colaborador hacia el banco?

 ¿En qué parte de la estructura del programa de inducción se incluye y qué manejo se le da

al modelo de competencias del banco?

 ¿Se presenta en el programa de inducción la oportunidad de que el colaborador conozca

las expectativas y lo que puede esperar de la organización?

 ¿Qué manejo le deben dar los formadores del área al proceso de inducción de los nuevos

colaboradores?
 ¿Cuáles son las principales oportunidades de mejora que se evidencian en el programa de

inducción?

Adicionalmente, se realizará una entrevista, igualmente, semiestructurada a la directora del

área de formación, para conocer las expectativas del nuevo programa de inducción y su relación

con el modelo de gestión por competencias; de forma que se den respuesta a las siguientes

preguntas:

1. ¿Cuál es el principal objetivo del programa de inducción general para los nuevos

colaboradores?

2. ¿Cuál es el impacto que ha generado el programa de inducción en el desempeño de los

nuevos colaboradores? Como lo miden

3. ¿Qué necesidad específica se presenta para proponer un cambio en el programa de

inducción?

4. ¿Qué expectativas tiene la empresa y el área de formación en el nuevo programa de

inducción general?

5. ¿Qué impacto se espera que genere el nuevo programa de inducción en los colaboradores

que ingresan a la organización?

6. ¿Qué relación debe tener el modelo de gestión por competencias de la empresa con el

programa de inducción?

7. ¿Cuál es el perfil general del colaborador que pretende tener la empresa por medio del

modelo de competencias?

8. ¿Cómo es la cultura organizacional de la empresa?

9. ¿Cuál es la cultura ideal que desea el banco?


Análisis de la información

Relación de la motivación de personal con el programa de inducción

En la tabla 2 se muestran la relación existente entre las teorías encontradas sobre la

motivación del personal dividiéndolas en dos categorías: Aquella que enseña el trato al

trabajador por medio de salarios, prestaciones, asuntos básicos de la empresa y lo que esta espera

de él. Mientras, el otro cuadrante resalta las partes de las teorías que se dirigen al trato del

colaborador generándole sentido de pertenencia.

Factores de Necesidades de Teoría de Teoría de Ítems de la


Categorías
Herzberg Maslow McGregor McClelland inducción
Reconocimiento Poder
Sentido de Factores
Autoestima Teoría Y Logro 1, 2
pertenencia motivacionales
Sociales Afiliación
Aspectos
Factores De seguridad
netamente Teoría X 3 – 17
higiénicos Fisiológicas
laborales

Tabla 2: Teorías de motivación y programa de inducción

En los dos primeros ítems de la inducción se pide, superficialmente, información personal al

colaborador para hacerle notar que la empresa se preocupa por él. En el resto de la inducción se
presenta información general de la empresa, lo que ésta espera de sus colaboradores y métodos

de evaluación.

Empresa y teoría de Stephen Covey

Covey S. (1997) dice que la efectividad de una persona de forma de adentro hacia afuera, de

forma que se hace necesario explorar y desarrollar primero las capacidades de un individuo

desde su ser para continuar con las conjuntas. La tabla 3 conecta esta teoría con el modelo de

competencias y el programa de inducción del banco.

S. Covey - Cultura organizacional: Competencias


Inducción
Victorias Modelo del icebrg Empresariales
Actitud de cambio e
Victoria Aspectos informales y
innovación 1, 2
Privada ocultos
Identificación con el banco
Victoria Aspectos formales y Orientación a resultados
3 – 17
Pública abiertos Compromiso con el cliente

Tabla 3: Empresa y teoría de Covey

La organización tiene un modelo que registra competencias para el colaborador tanto internas

como de trabajo en equipo y efectividad hacia la empresa. En cuanto a la inducción inicia con el

colaborador como persona, en una pequeña parte, y continúa con su relación con la compañía.
Referencias Bibliográficas

 Dessler G. (2001). Administración de personal. Recuperado de

https://books.google.com.co/books?id=00dKezzNE-

AC&pg=PA249&dq=gary+dessler+induccion&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiogaqbsqv

WAhWFQCYKHWoUBTUQ6AEIJDAA#v=onepage&q=gary%20dessler%20induccion

&f=false

 Grados J. (2012) Reclutamiento: Selección, contratación e inducción del personal (4a

edición). Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones

 Alles M. (2008) Comportamiento organizacional: Cómo lograr un cambio cultural a

través de gestión por competencias (4ª edición). Buenos Aires, Argentina: Ediciones

Granica

● Alles M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias

(2da edición). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.

● Robbins S., Judge T. (2006). Comportamiento organizacional (13a. edición). Mexico:

Pearson Educación.

● Alles M (2016). Cuestiones sobre gestión de personas: Qué hacer para resolverlas.

Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.

● Chiavenato I. (2001). Administración de recursos humanos. (5ª edición). Bogotá,

Colombia: Mc Graw Hill.

● Weihrich H., Koontz H. (1998) Administración. Una perspectiva global (11ª edición).

Mexico: McGraw Hill.


● Ríos Y., Sarnataro S., Soto C. (2003). Perfil sobre el éxito de ejecutivos comerciales en

la venta de intangibles bancarios. Aplicación del modelo de competencias. Santiago de

Chile, Chile: Red PHARO.

● Alles M. (2011). Diccionario de términos de recursos humanos. Buenos Aires,

Argentina: Ediciones Granica.

● Calvo P. (2014). Gestión por competencias como factor de mejora de calidad asistencial.

Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.

● Cuesta A. (2010). Gestión del talento humano y del conocimiento. Bogotá, Colombia:

Ecoe Ediciones.

● Chiavenato I. (2009). Gestión del Talento Humano. México: McGraw-Hill

● Alles M. (2010). Conciliar vida profesional y personal: Dos miradas: Organizacional e

individual. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica

● Chávez G. (2002). Manual para el diseño de normas de competencia laboral. México:

Panorama editorial.

● Covey S. (1997). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires, Argentina:

Paidós Ibérica

● Werther W., Davis K. (2014). Administración de recursos humanos. Gestión del capital

humano. México: McGraw Hill.

● Alles M. (2016). Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por competencias.

Vol. 1 3ra edición. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.