Dra.

Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Entendiendo la dinámica de las Empresas familiares: Diversidad de

enfoques

Por: Ahimara Suarez

ahimarasuarez@gmail.com

Se puede decir que la empresa familiar es aquella, en la cual la propiedad y

dirección, se hayan operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos
miembros existe relación familiar. Este grupo humano, interactúa y construye su
realidad, se establecen referentes y creencias que, desde el punto de vista
gerencial, fija la dinámica empresarial de dichas organizaciones.

En la actualidad, vale la
pena mencionar que, no hay una
definición de empresa familiar
que esté generalmente aceptada.
Escalona, (2010) comenta que
hay quienes piensan que ser o no
empresa familiar es una cuestión
de distribución de la propiedad de
la compañía, otras opinan que
depende de quién ejerce el
control, y para otros también
influye la intención de continuidad
en la propiedad y forma de
gobierno que se tenga.

En este sentido se debe considerar que una empresa es familiar cuando

existe un importante nexo de unión entre una empresa y una familia, el nexo de que

1
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

parte de la cultura de ambas, formada por los supuestos básicos de actuación y por
los valores, es permanente y voluntariamente compartida. Adicionalmente, se debe
tomar en cuenta que, si en una empresa se dan las tres dimensiones que se
mencionan a continuación, es muy probable que también se dé el nexo cultura
recién comentado, y que se pueda afirmar de ella que es empresa familiar.

En primer lugar, la dimensión de la propiedad, en el sentido de que una parte

suficiente de la misma, con frecuencia la mayoría, es poseída por una familia. En
segundo lugar, la dimensión del poder, en el sentido de que alguno o varios de los
propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en
la empresa familiar, habitualmente como directivos o como miembros del consejo
de administración. En tercer lugar, el hecho de que, al menos, esté incorporada la
segunda generación, como manifestación práctica de una clara intencionalidad, por
parte de la familia propietaria, de transmisión exitosa de la empresa hacia las
generaciones venideras.

Basado en los aportes de Navarro (2008), se puede indicar que varias son
las teorías que reflejan la evolución del enfoque de sistema para la empresa familiar,
tal como “el modelo de sistemas”, “el modelo de los tres círculos”, “el modelo
evolutivo” y finalmente “la dinámica del equilibrio”.

A finales de los años 70 el modelo conceptual de sistema, sostenía que la

empresa familiar consta de dos subsistemas interconexos: la familia y el negocio,
cada uno de ellos tenía sus propias normas, reglas de pertenencia, estructura de
valores (Escalona, ob. cit.). Desde un principio fue evidente que el principal reto de
este tipo de compañía consiste en encontrar estrategias que satisfagan a ambos
sistemas. No obstante, desde el comienzo de los estudios hacia esta, se nota una
visión sistémica de la empresa familiar. Una distinción categórica entre dos sistemas
sociales altamente complejos, el sistema familia y el sistema-empresa.

La interrelación de ambos sistemas termina en la constitución de la cultura y

estructura familiar, tomando de ésta última la base para su funcionamiento. La
formalización de esta perspectiva bi-sistémica es representada por Taiguri y Davis

2
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

(citados por Gersick, 1997) y retomada ampliamente por Leach (1994) y Bork
(1997).

Este enfoque destaca la manera de ver un mismo objeto de estudio desde

dos perspectivas formales. La una se refiere a la interacción de la organización con
su medio y, la otra, donde la empresa figura como un sistema integrado por varias
partes que interactúan entre sí de diversas maneras (Grafico No. 1).

Gráfico No. 1
Visión Sistémica de La Empresa Familiar

Conflicto
y Fricción

Fuente: adaptado de Leach, (ob.cit).

Ambas formas de visualización se resumen en los paradigmas sistémicos: el

método de construcción por composición y el de construcción sistémica por
descomposición funcional (Belausteguigoitia, 2004).

3
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Por otro lado, Gersick (ob. cit. ) presenta el modelo de los “tres círculos”
(Grafico No. 2) . El primero de ellos corresponde a la familia (1), otro a la propiedad
(2) y el tercero a la empresa (3).

Gráfico No. 2
El Modelo de Los Tres Círculos

Fuente: Gersick, (ob.cit)

Este modelo muestra un conjunto de subsistemas, los cuales señalan todas

las posibles situaciones en las que se verán los implicados. Así que aquellos que
tengan más de un nexo con la familia estarán en las áreas de los círculos
superpuestos (4, 5, 6, 7). La relación y dinámica entre ambos sistemas es la base
de todas las explicaciones de la empresa familiar. Describe el sistema de empresas
familiares como subsistemas independientes, pero sobre puestos: empresa,
propiedad y familia. Cualquier individuo de este tipo de empresa puede ser colocado

4
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

en uno de los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos de los
subsistemas.

El modelo de los tres círculos es una herramienta muy útil para entender las
fuentes de los conflictos interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades
y los límites de las empresas familiares, la razón de ser de estas organizaciones,
descansa en la visión personalizada de su líder, en su visión estratégica, el enfoque
de sistemas de los tres círculos trata de entender el contexto dentro del cual la
organización debe actuar.

Este modelo, concibe la empresa familiar como un sistema muy complejo

formado por elementos en continua interacción, este enfoque se basa en el aumento
de la complejidad de los sistemas propuestos. Se reconoce la interacción de la
familia y empresa, lo que permite entender como adquieren y se construyen
significados, a partir de los actos, el habla, la interacción y el conocimiento en el
área gerencial.

Partiendo de su modelo de los tres círculos, Gersick (ob. cit), creó el modelo
evolutivo (Gráfico No. 3), ya que el “tiempo” implica cambios en la organización de
la familia y de la propiedad. El cambio entre las tres esferas genera cambios
sistémicos en toda la entidad de la empresa familiar. Cada parte cambia a su propio
ritmo de acuerdo a su secuencia, por ello se explica en función de tres ejes.

El eje evolutivo de la propiedad genera cambios en la medida que varía su

estructuración. El eje familiar capta el desarrollo estructural e interpersonal de la
familia a través de situaciones propias de ésta, como el matrimonio, descendencia
y las relaciones sociales. El tercer eje es el del negocio, que cubre los cambios de
la entidad en sus productos, capitalización, desarrollo de gerentes no familiares e
internacionalización.

5
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Gráfico No. 3
El Modelo Evolutivo

Fuente: propia a partir de Gersick, (ob.cit).

Se tiene que admitir que la perspectiva gira en torno de esta explicación: La

empresa familiar, es decir, es un ente institucional bipartito dinámico y en constante
evolución.

Más adelante, la dinámica del equilibrio parece devenir de la visión sistémica

de la empresa, integrando algunos conceptos del desarrollo de las organizaciones
(Gráfico No. 4)

6
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Gráfico No. 4
Modelo de Equilibrio Empresa-Familia
Eje Familiar
- Familia joven de negocios
- Ingreso en el negocio
- Trabajo continuo
- Cesión de poder

Eje Propiedad
- Propietario controlador

Fuente: propia a partir de Gersick, (ob.cit).

Ahora bien, considerando que la familia se destaca, de esta forma, como una
institución que sostiene una dialéctica con otra institución, la empresa y se combina
con las concepciones de interacción y comunicación que imprimen Marc y Picard
(1992), donde la institución es referida como un sistema per se.

El equilibrio es determinado en función de las dos instituciones esenciales: la

familia y la empresa. Es así como, Belausteguigoitia (ob.cit.) crea un modelo muy
ilustrativo con un barco que se divide en proa y popa para cada una de ellas y el
centro de comando es fijado por el dueño de la empresa, tal como se indicó en la
Figura 4 antes indicada, de tal suerte que si no se establece el balance correcto el
barco se hunde.

Todos estos enfoques, desde el modelo de la visión sistémica, luego el de

los tres círculos, después el modelo evolutivo y finalmente el modelo del equilibrio,
reflejan lo que representa la empresa familiar y su dinámica. Fíjese, apreciado

7
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

lector, que en todos ellos uno de los aspectos presentes, es la cultura, signada de
cierta manera por la interrelación de los tres elementos fundamentales que son:
familia, empresa y propiedad. La cultura se fundamenta en los valores, las creencias
y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. A través del
conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización,
la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan
el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que
unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Es así como, la cultura organizacional es la médula de la organización que

está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere
su guía de acción. Por ello, cada empresa tiene su propia cultura, es decir, un
conjunto de creencias y valores compartidos que guía el comportamiento del
personal que compone la organización.

Las empresas familiares son organizaciones generalmente resistentes al

cambio, puesto que tienen un sistema de creencias y valores fuertemente
asentados, donde cobra especial relevancia el comportamiento de los miembros de
la organización en dedicar lo mejor de sus capacidades a mantener y hacer crecer
la empresa, y la unidad existente entre ellos, que les otorga una extraordinaria
fortaleza para afrontar la toma de decisiones.

El sistema cultural en numerosas ocasiones se constituye en la base sobre

la que se asienta la ventaja competitiva de la empresa familiar, que le permite
detentar una mejor situación competitiva en el mercado.

En las empresas familiares, el vínculo existente entre propiedad y gestión de

la organización, tiene como consecuencia una elevada motivación hacia el trabajo.
El propietario-fundador reproduce en la empresa los valores y creencias existentes

8
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

en su familia, e intenta mejorarla y experimentarla para dejársela a sus

descendientes en las mejores condiciones.

Por otro lado, el posicionamiento y la imagen de marca, en el caso de las

empresas familiares, no tiene únicamente repercusiones a nivel de la relación de la
empresa con el mercado, sino que también entra en juego la imagen de la familia,
y en consecuencia de las personas que la componen.

Leach (ob. cit. ), por su parte, cree que la ventaja competitiva de las empresas
familiares radica, precisamente, en las cualidades distintivas de la empresa como
compromiso, conocimiento, flexibilidad, estabilidad, agilidad en la toma de
decisiones, confiabilidad y una noción del largo plazo. Mientras que, Grabinsky
(1994), cree que la cultura se fija por las relaciones interpersonales de la familia,
tanto nuclear como política, por lo que el nepotismo emerge como condición
necesaria de la cultura empresarial de familia. Belausteguigoitia (ob.cit.), clasifica la
cultura de la empresa familiar en cuatro grupos:

Tangibles, como todas aquellas cualidades vernáculas de la tradición;

perspectivas sociales compartidas, son las reglas de la ideología y manera de
actuar; valores, que se reflejan en la organización de la misma manera que en la
familiar; y los supuestos básicos del grupo, que son la base de los valores y se
conforman en el modus vivendi de las familias.

No obstante, para Edwards y Ram (2006), son los recursos humanos, la

informalidad de sus transacciones contractuales y la simplicidad estructural lo que
la distingue en su manera de operar, llámese cultura.

Se entiende, de esta forma, que en la cultura de la empresa familiar lo que

importa son los valores, lo que da ventaja es la familia y su cultura se conforma de
esta extraña mixtura con el entorno de mercado, relaciones empresariales y una
estructuración con base en nexos altruistas familiares. Sin embargo, esto también
cambia en la medida en que las empresas evolucionan, convirtiéndose en un arma

9
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

de doble filo. La cultura de la empresa familiar varía, así, en función de su estructura

organizacional y es, en estas transiciones estructurales, donde surge el conflicto.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se

persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser
autocontroladas (Schein, 2005). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer
las cosas en un entorno específico. En este sentido, los valores inspiran la razón de
ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para
el comportamiento de la empresa y de las personas. (Robbins, 2010).

El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino

también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene
derecho de exigir a sus miembros. La importancia del valor radica en que se
convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano,
define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de
identidad del personal con la organización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de

una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,
representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y
culturales. En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen
a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las
empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de
las organizaciones.

El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino

también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene
derecho de exigir a sus miembros.

Los valores representan pautas o referencia para la producción de la

conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organización, mientras
que la proactivación por su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos

10
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la organización

(Monsalve, 1989).

Finalmente, al tratar de adentrarnos en el mundo de la gerencia de una

empresa familiar, no solo debemos ser conocedores de todos los enfoques teóricos
vinculados a esta figura, si no también debemos apreciar, los pequeños hilos que
entraman el fascinante tejido de lo que constituye una empresa familiar. Estos hilos
están representados precisamente en la familia, la propiedad, la empresa, que se
enlazan de tal manera que constituyen lienzos importantes que vemos reflejados,
en empresas familiares importantes a nivel global y local.

Referencias

Belausteguigoitia, R. (2004). La Empresa Familiar. España: McGraw-Hill.

Bork, P. (1997). Como Trabajar en la Empresa Familiar. Argentina: Granica.

Denison, D. (1991). Cultura corporativa y productividad organizacional.

México:Legis Ltda.

Edwards, P. y Ram, M. (27 de abril de 2006). Surviving in the Margins of the

Economy: Working Relationship, Low-Wage-Firms”, EEUU: Journal of
Management Studies.

Escalona, J. (2010). La empresa familiar y su evolución. España: Deusco.

Gersick, K. (1997). Modelos de empresa Familiar. España: Deusco.

Grabinsky, S. (1994). Ideas para pequeñas empresas y sus dueños. México: Del
verbo emprender

Leach, P. (1994). Las Empresas Familiares. Argentina: Granica.

Navarro, P. (30 enero de 2008). La Empresa Familiar y El Conflicto

Intergeneracional. México: Arg 21.

Marc E. y Picard D. (1992). La Interacción Social, Cultura, Instituciones y

Comunicación. España: Paidos.

Monsalve A. (1989). Multiculturalismo. México: Librero.

11
 Dra. Ahimara Suarez
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Robbins, S. (2010). Fundamento del Comportamiento organizacional. España:

Prentice Hall Latinoamericana.

Schein, E. (2005). La Cultura Empresarial y El Liderazgo: Una Visión Dinámica.

México: Plaza y Janes.

12