Instituto Tecnológico de Acapulco

Ingeniería en Gestión Empresarial

CALIDAD APLICADA A LA
GESTIÓN EMPRESARIAL 1

Profesor: Ing. Víctor Hugo Agatón Catalán

Trabajo Grupal IGE 1
Aula: 403 Horario 7:00 – 8:00 a.m.

Acapulco de Juárez, Guerrero 12 de Octubre del 2014

Introducción 3

Edward Deming 4

Joseph Juran 6

Philip B Crozby 8

Kaor Ishikawa 11
2
Kaizen 14

Arman V Feigenbarum 26

Conclusión 28

Bibliografía 30
Introducción

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes

a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una
fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el
contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio
dental, del producto, de vida, etc.

Se presenta el siguiente trabajo, con la recopilación de información de todos los 3

equipos de la Clase de “Calidad en la Gestión Empresarial”. La información que se
presenta pretende analizar y mostrar las diferencias que se presentan dentro de las
mentalidades de los autores en temas de calidad aplicada a los negocios, la mayoría
de las teorías se utilizan en la actualidad o han sido levemente modificadas para
adecuarse al entorno actual, debido a esta situación es imprescindible analizar su
evolución y las diferentes teorías que apoyaban los nuevos trabajos, identificando
que aspectos se han retomado y cuales se han eliminado por completo.

Los grandes pensadores de la calidad en su aplicación a los negocios e industrias,

revolucionaron completamente el tema en su época, debido a la detección de
errores en los pensamientos pasados, y a la complementación y estructuración de
los nuevos, logrando con ellos un incremento considerable en la productividad de la
entidad donde eran aplicados.
William Edwards Deming
(14 de Octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993)

Fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y

difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento
de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. 4
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso
afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y

servicios.

A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la administración

conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad y estos están
formados por cuatro elementos:

• Apreciación de un sistema.

• Conocimiento sobre la variación.

• Teoría del conocimiento.

• Psicología.

El ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora
continua" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un concepto ideas por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por
los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

Planear (Plan)

El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a alcanzar),
la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los resultados), la
determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así como los índices que
permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapa

Hacer (Do)

El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organización y de

su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en
equipo y asignar adecuadamente los recursos.

Verificar (Check)

El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices

establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso desarrollado.

Actuar (Act)

El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir

diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de
5
mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado.
Cuando esto último se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de
proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las cosas en la
organización.

"Los problemas inherentes en tratar de definir la calidad de un producto, casi de cualquier

producto, fueron establecidos por el maestro Walter Shewhart. La dificultad en definir
calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo
así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el
cliente pagará. Esto no es fácil, y tan pronto como uno se siente exitoso, encuentra
rápidamente que las necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha
mejorado, hay nuevos materiales para trabajar, algunos mejores que los anteriores, otros
peores, otros más baratos, otros más caros... ¿Qué es calidad? Calidad puede estar
definida solamente en términos del agente. ¿Quién es el juez de la calidad? En la mente
del operario, produce calidad si toma orgullo en su trabajo. La mala calidad, según este
agente, significa la pérdida del negocio o de su trabajo. La buena calidad, piensa,
mantendrá a la compañía en el negocio. Todo esto es válido en industrias de bienes y
servicios. La calidad para el Gerente de Planta significa obtener las cifras resultantes y
conocer las especificaciones. Su trabajo es también el mejoramiento continuo de los
procesos y liderazgo.
Joseph Moses Juran
(24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en Braila, en aquella época parte del Imperio

Austro-Húngaro, ahora Rumania y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado
en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en
la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería
en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en
6
1950.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero

relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.

El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó

trilogía de Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas:
planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
1.-Planeación de la calidad.

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de

la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida,
llamada mapa de planeación de la calidad, y son los siguientes:

Identificar a los clientes.

Determinar sus necesidades.

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

Desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a las

necesidades de los clientes.

Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

Transferir el proceso de la operación.

2.-Control de calidad.

La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las 7

operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vinculo de
retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que
cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de
calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas
medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios
de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que
un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

3.-Mejoramiento de la calidad.

Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”.
Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe,
coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la
forma de seleccionar cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección,
declaraciones de misión y publicación del proyecto. Conforme las prácticas de
calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el
mejoramiento de la calidad.
Philiph B.Crosby
18 de Junio de 1926 – 18 de agosto de 2001

8
Nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, el 18 de junio 1926. Trabajó para
Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su
despacho de consultoría y hasta su muerte, el 18 de agosto de 2001 se dedicó a
la calidad.

• 14 pasos, en los que explica paso a paso la manera en que una organización
podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad.

• Motivación como parte importante de la calidad.

• la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste

de la no conformidad.

• equipó la gestión de calidad con la prevención por lo que la inspección, la

experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en
éste proceso

• sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o

defectos en ningún producto o servicio

• Cero defectos se enfoca en elevar las expectativas de la administración,

motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
• Hacer que las personas hagan mejor todas las cosas importantes,

• Promover un constante y consciente de hacer el trabajo bien y a la primera.

• Calidad conforme a las especificaciones.

• Planear el proceso

• Una decisión fuerte de implantación

• Cambio de cultura o del entorno de trabajo

• Actitud de apoyo de la dirección.

• Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

• Sistema de calidad es la prevención

• El estándar de desempeño es cero defectos

• La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

LOS 14 PASOS 9
1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una
política de mejora de calidad.

2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento

encargados de cada equipo.

3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y

problemas de la organización.

4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la

primera.

5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad

para de esta manera evitarlo.

6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles

desviaciones.

7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la

prevención de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como
elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.

9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organización. 10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.

11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento
óptimo del programa de cero defectos.

12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir

las metas.

13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con

comunicación.

14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de
tener un cambio continuo.

10
Kaoru Ishikawa
Japón, 1915 – 1989

Era un profesor japonés de la administración de empresas, era verdaderamente experto en

el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados
al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos:
gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de
problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos 11
agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció
en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y
en el ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido
a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for
Quality Control). Murió en el año 1989.

Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener

un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para
el consumidor".

Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa

estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es
preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la
organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos
estratégicos de la organización.

Aportaciones de Ishikawa

 Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

 Demostró la importancia de las herramientas de calidad.

  Círculos de calidad.

 Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.

Diagrama Causa-Efecto

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez,
que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores
que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.

12

Las 7 Herramientas Básicas Para La Administración De La Calidad

 El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la

manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el
entendimiento de éste).
 Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las
variables y los defectos que atribuyen).
 Histogramas (visión gráfica de las variables).
 Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).
 Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
 Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
 Gráficas de control (medición y control de la variación).
 Análisis de Estratificación

Círculos De Calidad

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en

la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto
que caracteriza su puesto de trabajo.
PROPÓSITO DEL CÍRCULO DE CALIDAD

 Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa

 Respetar la humanidad creando un lugar de trabajo agradable

 Ejercer las capacidades humanas plenamente y aprovechar sus posibilidades

ilimitadas, promoviendo la creatividad.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.

Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa

puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y
mediante el uso de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas,
podrían contribuir bastante a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad.

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los

problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de
las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta

para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los 13
recursos humanos de la empresa.

Principios de calidad de Ishikawa

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección.

• Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las

áreas.

• No confundir los medios con los objetivos.

• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos.
Kaizen

Masaaki Imai – Gurú de Gestión, Pionero Kaizen, fundador de

Kaizen Institute.

Masaaki Imai es el Fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985 para

ayudar a las empresas en la implementación de la práctica de kaizen y los distintos
14
sistemas y herramientas conocidas hoy de Gestión Lean. Hoy Kaizen Institute
Consulting Group (KICG) es la consultora global líder en excelencia operacional
con, alrededor de 400 profesionales repartidos en oficinas a lo largo de 30 países
sirviendo clientes en 25 idiomas.

Durante las últimas tres décadas, el Sr. Imai ha sido autor de libros y artículos,
celebrado conferencias sobre kaizen, calidad, liderazgo, Lean y otros conceptos
relacionados con la gestión, ha realizado labores de consultoría en empresas
globales, introduciendo kaizen como un enfoque de mejora continua común en cada
continente habitado.

La contribución del Sr. Imai ha sido una integración de las mejores prácticas de
gestión kaizen, como Just-in-time, TQM, y TPM, en entornos culturales de las
empresas clientes. Él fue, además, el primero en organizar "misiones de estudio" a
Japón para estudiar kaizen y métodos Lean, un servicio que Kaizen Institute
continua ofreciendo hoy, habiendo llevado más de 200 grupos y 4.000 personas.

El Sr. Inma no solo habla de asuntos de liderazgo, sino también de aspectos de

primera línea en el gemba o "el lugar real donde el valor se añade". Comprende los
pasos necesarios que llevan a una empresa a ser "world- class" y a pasar de una
empresa orientada a resultados a una empresa orientada a procesos.
Masaaki Imai es responsable de traer el kaizen a Occidente. Fue el primero en
escribir y hablar sobre los notables principios de liderazgo conocidos como el
"Toyota Production System" (Sistema de Producción Toyota), lo que hoy se llama
pensamiento Lean.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de
escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la
población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más
fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo
podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un
mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética
de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas
tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos
que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el
uso de los recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están

15
aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto
legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas,
culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente
globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas
y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy
veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos
retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando
una nueva visión del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los

consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio
de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el
mercado, son los objetivos a lograr.

Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de
una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a
superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance
que los mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos
aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de
individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de
vender mejores y más económicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los
medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando
de mejorar porque en ello está depositado su supervivencia, de igual forma
empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello
también está depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y
tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así están
plenamente en carrera, muchos aún no lo han comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El
Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y
capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa
posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China, India,
Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera saben
dónde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de
grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento del 16
comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores.
Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso,
puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos
tipos de países aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel
mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros
que negándose obcecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de
forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales,

políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos
constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente
de estúpida.

La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un

período muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo
poner en jaque a las economías occidentales, basadas ellas en una amplia
utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de ese
marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor
capacidad y velocidad de adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas tanto
de autos como de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron
el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a
los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios
mucho más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema
Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables
herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a
las corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de management.

Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería,
cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron
cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda,
Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone ,
Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC,
National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel,
Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales
en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de
baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de
mercado, debido a la alta relación calidad – precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de occidente en
materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras
17
tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu.

Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países

como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

El Kaizen en acción

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una
serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores".
La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total

(TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los
aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una
organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El
mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad,
la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios

rectores que representa el fundamento de una organización en constante
mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión
de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los 18
esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque
corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da

una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no
debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino
como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor
competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del
negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el

mejoramiento continuo.

3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso

laboral.

5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

6. Reconocer al personal como el recurso más importante.

7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más

provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas

herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.

Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa
preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las
cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora
la calidad del resultado.

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de

calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir
a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue
garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios
y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en
su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores. 19
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una
firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de
los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el
orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento
permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la
base de sugerencias para hacer posible los cambios.

4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo
de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido.
Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus
subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan
definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la
comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas
y técnicas.

5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y

externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento
continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través
de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la
gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de
herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.

6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de

principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea
su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia
es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.

7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente

interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones,
expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y
sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.

8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda

empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para
el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el
mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear
una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y
capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.

9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario 20

capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita
y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.

10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de
calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los
equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un
comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los

empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como

la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,
entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del
CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele
la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen.
El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos,
eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere
al mejoramiento en todas las áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso
para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene
por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi
total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre
sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para
estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los
productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de
calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores
realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas,
los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan
defectos por millón de oportunidades.

Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante 21
la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben
inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña
que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con
mentalidad kaizen y autodisciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse

internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes
para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que
los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo.

La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de

importancia:

• Mejoramientos en el trabajo propio.

• Ahorros en energía, material y otros recursos.

• Mejoramientos en el entorno de trabajo.

• Mejoramientos en las máquinas y procesos.

• Mejoramientos en artefactos y herramientas.

• Mejoramientos en el trabajo de oficina.

• Mejoramientos en la calidad del producto.

• Ideas para los nuevos productos.

• Servicios para y relaciones con el cliente.

• Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad
de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De
este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación
bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
22
La esencia del Kaizen

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya

sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la
Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra:
KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas
y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una
mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas
que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad
se encuentran:

1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robótica
4. Círculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatización
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Función de Pérdida de Taguchi
15. Actividades en grupos pequeños
16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadístico de Procesos
19. Benchmarking
20. Herramientas de gestión de calidad 23
21. Análisis e ingeniería de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organización de Rápido Aprendizaje
29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
31. Despliegue de la Función de Calidad
32. AMFE
33. Autonomatización (Jidohka)
34. Ciclo de Deming (PREA - EREA). PREA significa: "Planificar – Realizar –
Evaluar – Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar – Realizar – Evaluar –
Actuar".
35. Las 5 S
Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que
forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones
japonesas, como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en
occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma
continua la performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de

los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar y evaluar constituyen la razón de ser del Kaizen. "Cuanto más simple y
sencillo mejor".

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se
observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la
gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el
mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes 24
japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por

pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del
número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad
con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo
sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de
la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

El Kaizen y el Control Total de Calidad

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC).

La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las

personas. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de
producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan
los problemas de los más diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente
a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el
uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de
problemas como a la toma de decisiones.

Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y

sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad,
que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que
la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las
siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los

empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.

2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.

3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.

4. Hace uso de la Auditoría del CTC.

25
5. Aplicación de los métodos estadísticos.

6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas
y mercadotecnia, como así también por el personal de atención del consumidor y el
de servicios de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los
departamentos de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o
servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por
medio de una red efectiva de comunicaciones.

Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho
de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad.
Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El objetivo
primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando
productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.
Armand Vallin Feigenbaum
Nació en 1922

Empresario estadounidense y experto en control de calidad. Diseño el concepto

del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad 26
Total.
Feigenbaum fue director de operaciones de manufacturas en General
Electric (Nueva York) (1958-1968), y ahora es presidente y director ejecutivo de
General Systems Company of Pittsfield, Massachusetts, una firma de ingenieros
que diseña e instala sistemas operacionales. Escribió numerosos libros y sirvió
desde 1961 a 1963 como presidente de la Sociedad Americana por la
Calidad (American Society for Quality).
Ingeniero doctorado por el MIT, fue quien acuñó el nombre de CONTROL TOTAL
DE CALIDAD, viendo el enfoque sistémico (las partes y sus interrelaciones).
Escribió un libro con el nombre de Control Total de Calidad en los 40`s, en donde
establece que el CTC se logra cuando todas las áreas y todas las personas de una
institución trabajan hacia la calidad.

Aportaciones a la calidad.
Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad.
2. Técnicas de calidad modernas.
 3. Compromiso de la organización.
Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero
2. Actitud anhelante
3. La producción en el exterior
4. Confinar la calidad a la fábrica
19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad
1. Definición del control de la 5. La calidad incrementa las
calidad total ganancias
2. Calidad versus calidad. 6. Se espera calidad, no se la
desea
3. Control.
7. Los seres humanos influyen en
4. Integración
ella
8. El CCT se aplica a todos los 12. Beneficios
productos y servicios. 13. El coste de la calidad. 27
9. La calidad abarca todo el ciclo 14. Organice para el control de la
de vida del producto calidad.
10. El control del proceso.
15. Facilitadores de la calidad, no
11. Un sistema de GCT puede ser policías de la calidad
definido
16. Compromiso permanente
17. Use herramientas estadísticas
18. La automatización no es una
panacea
19. El control de calidad en
las fuentes
Conclusiones:
Conclusiones por autor:

 Para concluir se puede decir que DEMING se refería como calidad a

todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a
tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio
totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era
más barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva
a la pérdida de tiempo y esfuerzo, también DEMING recalco en observar
las líneas de producción para observar donde se estaba dando el
problema y por qué y así eliminar lo que estaba fallando de raíz y esto
nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una
forma de mejora continua y contribuir a la satisfacción del cliente.

 Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los

productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos,
se debía analizar todo el proceso de producción con el ánimo de
prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se orienta hacia
la no delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por
autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta
debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en 28
equipos, a esto se le conoce como autosupervisión.

 Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y
siempre satisfactorio para el consumidor".

Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la

empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para
lograr el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a
todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar
correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.
Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

 Demostró la importancia de las herramientas de calidad.

 Círculos de calidad.
 Enfoque del mejoramiento continúo de los procesos.
El tema de la calidad adquiere a partir de la crisis que enfrenta Cuba desde 1990
una importancia extraordinaria, en esta etapa todas las empresas e instituciones
están en la obligación de ser cada vez más competentes con un
aprovechamiento óptimo de los recursos de que dispone (recursos humanos,
tecnológicos, materiales, etc. ).

 Hemos leído todas las aportaciones de los grandes filósofos de la Calidad, las
cuales son de mucha utilidad hoy en día ya que todas las empresas tienen
 como base estos principios para así poder brindar un buen servicio o bien sus
productos sean lo mas adecuados al mercado empresarial, y la misma
empresa tenga un mayor prestigio. Dando esa seguridad y confianza a sus
clientes.
 Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con
productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal
objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de
Japón, sino por sobre todas las cosas de remarcar como más haya de políticas
oficiales la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que
constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las
más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías
proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más
competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la
causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de profundos
enfoques estratégicos, en los cuales la educación – capacitación, la mejora
continua en los procesos y la administración participativa constituyen ejes
primordiales.
A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y
estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos
culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante
el mejor uso de sus recursos.

Es importante entonces conocer a los hombres que en el mundo han estudiado

y trabajado esta ciencia con el fin de gestionar la calidad dentro de las empresas, 29
estudiar sus filosofías. Se han seleccionado algunos de estos hombres los cuales
son conocidos como Gurúes de la Calidad, debido a los aciertos que han tenido
en la industria utilizando esta disciplina.

Estos hombres son presentados habitualmente, de la siguiente manera: William

Edward Deming, matemático, quien revitalizó la industria japonesa; Joseph M.
Juran, ingeniero eléctrico, al que se le ha acreditado de igual manera que a
Deming parte del éxito de las compañías japonesas; Phillip Crosby, médico
sicólogo, vicepresidente de la ITT durante 14 años para el Control de la Calidad;
William E.Conway, consultor de calidad y discípulo de Deming; Armand V.
Feigenbaum, presidente de la Academia Internacional de la Calidad; Kaoru
Ishikawa, ingeniero químico, pionero e ideólogo indiscutible de los éxitos de la
industria japonesa en materia de calidad; Kei-ichi Yamaguchi destacado
especialista y directivo de la Nippon Steel Corporation. Para gestionar la calidad
es esencial saber ¿qué es la calidad? Estas definiciones es preciso obtenerlas
de los estudios realizados por este grupo de hombres de primera línea como ya
hemos visto en sus biografías, debemos aprender de su legado y seguir en la
mejora constante de nuestras empresas y recurso humano.
Bibliografía:
 http://www.monografias.com/trabajos76/kaoru-ishikawa/kaoru-
ishikawa.shtml
 http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-
kaoru-ishikawa.html
 http://es.kaizen.com/nosotros/masaaki-imai.html
 Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989
 Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai –
MacGraw Hill – 1998
 Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC –
1996
 En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa – 1994
 http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-
kaizen.shtml#ixzz3Dc1hqCj3
 http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-
kaizen.shtml
 http://demingcollaboration.com/language/spanish/biografia-completa-de-
deming/
 http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp95/
 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/16/CR
OSBY.htm
 http://maestrosdelacalidadvv100894.blogspot.mx/2012/09/armand-v- 30
feigenbaum.html