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Thomson Reuters ProView - Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. 2ª ed.

, agosto 2016 30/1/18 15(38

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Instituciones De Derecho Mercantil [Volumen II]. 37ª ed.,diciembre Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. 2ª ed., agosto
2015 2016
Capítulo 1. La naturaleza de la dirección estratégica
Introducción
Capítulo 1. La naturaleza de la dirección estratégica
Capítulo 1. La naturaleza de la dirección estratégica
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Capítulo 1

La naturaleza de la dirección estratégica

Sumario:

1.1. Las decisiones estratégicas


1.1.1. El concepto de estrategia
1.1.2. Otros conceptos importantes
1.1.3. Niveles de la estrategia
a. Estrategia corporativa o de empresa
b. Estrategia competitiva o de negocio
c. Estrategias funcionales
1.2. El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad
1.2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica
1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas
1.2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica
1.3. La dirección estratégica como ámbito de estudio
1.3.1. Enfoques sobre la dirección estratégica
1.3.2. Hacia una visión integradora de la dirección estratégica

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- Definir los principales conceptos alrededor de la estrategia empresarial.

- Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección estratégica y analizar los
contenidos de cada una de ellas.

- Analizar la racionalidad del proceso y los factores de los que depende.

- Establecer un marco de análisis para la dirección estratégica basado en una visión integradora entre
los aspectos económico-racionales y los de carácter organizativo.

1.1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cambiante, complejo y hostil.
Como consecuencia de ello, se hace necesario abordar el tipo de respuesta que la empresa debe dar
para, en primer lugar, sobrevivir y, en segundo lugar, mejorar su rendimiento. La estrategia empresarial
viene a representar la forma de atender a la necesidad de adaptación al entorno y que, a su vez, surge
de un complejo conjunto de actividades que denominaremos el proceso de dirección estratégica. En
efecto, este contexto exige de la dirección de la empresa una actitud estratégica que persiga su
constante adaptación a un entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que el futuro
puede ser mejorado a través de acciones estratégicas adecuadas. A continuación, vamos a recoger los
elementos fundamentales del concepto de estrategia, así como la definición de los niveles
empresariales en los que se puede hablar con propiedad de estrategia. Igualmente, abordaremos otros
conceptos básicos alrededor del concepto de estrategia.

1.1.1. El concepto de estrategia

La palabra «estrategia» proviene de la palabra griega «strategos», que significa «general al mando de

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un ejército» ( stratus : ejército; ag : líder). Aunque ya hubo una primera definición de estrategia aplicada
al ámbito empresarial en los años 50 del siglo pasado (Peter Drucker, en su libro « The Practice of
Management», 1954), el concepto de estrategia se desarrolla en los años 60 y ha ido evolucionando a
medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección y los problemas internos y externos a los
que éstos se han enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las definiciones de estrategia que se
han presentado por parte de diversos autores sin que por ello se haya llegado a un consenso claro
sobre el significado del término.

Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estrategia se puede definir
como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere
estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Además de Andrews (1965), otros autores pioneros como
Chandler (1962), Ansoff (1965) o Porter (1980) han propuesto definiciones propias.

La aparición de nuevas definiciones condujo a una gran diversidad tanto de los términos utilizados como
de las ideas centrales que cada definición considera que debe incluir. Algunos autores destacan la
orientación hacia la selección de objetivos a largo plazo y la elección de programas o planes para
conseguirlos mediante la adecuada asignación de recursos. Otros, sin embargo, priorizan la definición
de acciones, planes, programas u orientaciones necesarias para conseguir los objetivos. Muchas
definiciones destacan como algo sustancial que la estrategia es la forma de vincular la empresa con su
entorno, la necesidad de centrar la atención en el logro de la ventaja competitiva y la mejora del
rendimiento empresarial o la idea de cambio, tanto del entorno como en el interior de la empresa.
Algunos autores se fijan más en cuestiones procedimentales y consideran la estrategia como un
proceso a través del cual la empresa toma decisiones para conseguir determinados objetivos o como un
conjunto de técnicas para tomar mejores decisiones. Finalmente, un conjunto de autores utilizan
definiciones eclécticas que tratan de integrar varias de las anteriores ideas (Ronda y Guerras, 2012).

Un análisis sobre el concepto de estrategia se puede encontrar en Guerras (2011), Boletín de la


Sección de Estrategia Empresarial de ACEDE , núm. 4:
www.acede.org/webuploads/files/2696_boletin_4_primavera_2011.pdf y en Ronda-Pupo, G.A.;
Guerras-Martín, L.A. (2012), «Dynamics of the evolution of the strategy concept 1962-2008: a co-
word analysis», Strategic Management Journal , vol. 33, no. 2, pp. 162-188:
http://onlinelibrary.wiley.com/journal/10.1002/(ISSN)1097-0266

Ronda y Guerras (2012:182) realizaron un estudio cienciométrico sobre el concepto de estrategia a


partir de 91 definiciones relevantes desde el año 1962 hasta el año 2008 que ha permitido elaborar una
definición de consenso a partir de las palabras más repetidas en las distintas definiciones. Así,
podríamos considerar que la estrategia representa « la dinámica de la relación de la empresa con su
entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento
mediante el uso racional de recursos». La figura 1.1 refleja gráficamente las principales ideas en
torno al concepto de estrategia.

Figura 1.1 : El concepto de estrategia

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En una primera aproximación intuitiva, puede decirse que la estrategia es la forma de vincular la
empresa con su entorno . Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, ésta
también forma parte del entorno de otros competidores condicionándoles a su vez con sus propias
decisiones. Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para competir no sólo
trata de dar una respuesta al entorno sino que también trata de moldear el entorno a su favor (Porter,
2010). La relación entre la empresa y el entorno tiene, por tanto, un carácter esencialmente dinámico al
influirse mutuamente a lo largo del tiempo. Otro elemento que se deriva de esta primera idea es que
para que podamos hablar de estrategia, en sentido estricto, es necesario que haya otros rivales, es
decir, otras empresas o agentes que compitan por los recursos, por los clientes o por la rentabilidad y el
éxito a través de sus propias estrategias (Rumelt et al. , 1994).

Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que se va a
dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos negocios, salir a los mercados internacionales,
competir en calidad o en costes o innovar en productos constituyen ejemplos claros. Todas estas
decisiones estratégicas tienen en común que tratan de que la empresa consiga el éxito competitivo,
es decir, que mejore su rendimiento

Ver Aplicación 1.1: El ajedrez y la estrategia empresarial, por Miguel Illescas.

¿Para qué quiere la empresa mejorar su rendimiento? Los beneficiarios del éxito de una empresa son,
en primer lugar, sus propietarios que pueden ver aumentado el valor de las inversiones realizadas. Pero
la mejora del rendimiento también puede tener un impacto positivo en todos los demás grupos de
personas que se relacionan con ella, llamados «grupos de interés» o « stakeholders ».

Además de las ideas ya mencionadas (relación entre la empresa y el entorno, búsqueda de rentabilidad
y beneficiarios), se puede considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las
siguientes cuestiones:

• Orientación de la empresa a largo plazo .

• Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de los que se

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construyan negocios que permitan generar rentas .

• Elección de los negocios en los que se va a competir y que, en su conjunto, definen el campo de
actividad . Ésta es probablemente la decisión estratégica inicial porque va a condicionar el resto de
actuaciones.

Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan algunas características específicas
que conviene señalar (Johnson et al. , 2010: 6-7):

— Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre , dado el carácter cada vez más dinámico y
complejo del entorno.

— Su naturaleza es esencialmente compleja , lo que es especialmente cierto en empresas grandes,


diversificadas o con un ámbito de actuación de mercados globales.

— Requieren de un planteamiento integrado de la organización . La empresa en su conjunto es la


referencia básica y la generación de sinergias, un elemento clave.

— Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos ya que tienen
preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales.

— La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico para el
éxito de la estrategia.

— Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar debido a la
herencia de recursos y cultura generados y a las consecuencias que los cambios puedan tener en los
intereses de los distintos grupos que participan.

Los juegos de estrategia y el juego de la competencia empresarial

Son bien conocidos los juegos de estrategia fuera del ámbito empresarial. Algunos ejemplos de
juegos de estrategia son el ajedrez, el Monopoly o los deportes de enfrentamiento entre equipos
como el fútbol. Todos ellos comparten algunas características como, por ejemplo, la existencia de
más de un jugador, el control parcial del juego o la consecución de un objetivo que determine el
ganador. Pero también hay importantes diferencias que hacen que el juego competitivo empresarial
sea notablemente más complejo que el resto.

En cuanto al número de jugadores, en el ajedrez participan dos jugadores. Lo mismo ocurre con el
fútbol ya que cada equipo compite contra otro. En el Monopoly, sin embargo, el número de jugadores
es variable, entre dos y seis. En el juego empresarial, el número de jugadores puede ser muy
elevado, tantos como competidores haya, e incluso indeterminado ya que en muchos casos no es
posible conocer a todos los competidores existentes en un marco de competencia global. Además,
los jugadores pueden ir entrando y saliendo del juego, conforme las empresas entran al sector o lo
abandonan.

Las reglas del juego son sencillas y determinadas en el ajedrez y, aún así, el juego es complejo. Algo
similar ocurre con el Monopoly si bien el juego es menos complejo. En el caso del fútbol, las reglas
están predeterminadas pero se someten a la interpretación de los árbitros lo que a veces genera
disputas entre los equipos. En el juego empresarial, las reglas están pobremente definidas en la
mayoría de los casos. Las leyes de cada país son una referencia pero la entrada de nuevos
competidores o la innovación, modifican muchas veces sobre la marcha las reglas del juego
competitivo.

El contexto del juego o entorno influye en todos los juegos. La presión del ambiente en los estadios
o, incluso, en una partida de ajedrez, es algo bien conocido. Sin embargo, el entorno tiene una

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mayor influencia en el juego empresarial ya que intervienen numerosas variables o factores tales
como las decisiones políticas, los movimientos de los competidores, la normativa medioambiental,
las decisiones de clientes y proveedores, etc. Como consecuencia de lo anterior, existe un control
parcial del juego en todos los casos ya que cada jugador controla más o menos lo que él va a hacer
pero no controla ni a los otros jugadores ni otros elementos del juego. El hecho de que en el juego
empresarial haya numerosos jugadores y que el entorno sea tan influyente, hace que la capacidad
de control del juego de cada empresa sea reducida.

La duración del juego también es algo que diferencia a unos juegos de otros. Mientras que en el
ajedrez o en el Monopoly, el tiempo es variable, en el fútbol es fijo, en torno a 90 minutos por partido,
salvo prórroga añadida. Sin embargo, en el caso del juego empresarial, el tiempo es indeterminado e
indefinido. Se juega mientras haya jugadores, es decir, mientras haya empresas en un determinado
sector industrial, por lo que raramente el juego tiene un final, salvo para las empresas que
abandonan.

Finalmente, es preciso definir el objetivo del juego. En el ajedrez, el objetivo es hacer «jaque-mate»,
jugada que consiste en comer la pieza del rey del otro jugador. En el caso del fútbol, para cada
partido, el objetivo del juego es meter más goles que el contrario. En el Monopoly, se trata de
eliminar progresivamente al resto de jugadores arruinándolos, ganando el juego aquel que sobreviva
a todos sus competidores. En el caso del juego empresarial, no suele haber un ganador final, al no
tener una duración definida. Podemos decir que en cada momento puede haber alguien que vaya
ganando y casi nunca alguien que gane siempre. En general, la empresa que consigue crear más
valor para los accionistas es la que ganaría el juego en ese momento. Pero esto puede cambiar de
un año para otro.

En definitiva, el juego competitivo empresarial tiene varias cosas en común con otros juegos de
estrategia. Pero, por lo general, es un juego mucho más complicado de jugar dadas las
características específicas que lo diferencian: un número alto de jugadores pero indeterminado y
variable, reglas del juego complejas y cambiantes, contexto o entorno complejo y lleno de
incertidumbres, muy escaso control del juego y duración indefinida.

Aunque el objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el rendimiento de la empresa, no siempre


se consigue el éxito deseado. Por ello, algunos autores hablan de las características que tiene que
tener una buena estrategia y aquellas que aparecen en los fracasos estratégicos. Para Haberberg y
Rieple (2008), una buena estrategia tiene que estar ajustada con el contexto y ser internamente
coherente, algo de lo que hablaremos más adelante. Además, tiene que ser diferente de la de los
competidores y sostenible en el tiempo, de manera que permita la supervivencia a largo plazo de la
empresa.

A pesar de los esfuerzos de la dirección por conseguir el éxito, es frecuente observar en la realidad
empresas que fracasan y que se ven obligadas a cambiar su estrategia o, en el peor de los casos, a
cerrar por quiebra. Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocadas al fracaso
estratégico son las siguientes (Haberberg y Rieple, 2008: 84-86; Rumelt, 2011):

— Un mal análisis o diagnóstico del problema : debido a la complejidad e incertidumbre asociadas


con las decisiones estratégicas, la racionalidad limitada de las personas que tienen que tomar la
decisión puede llevar a un diagnóstico erróneo o a no identificar o valorar adecuadamente las distintas
opciones posibles.

Ver Aplicación 1.3: El fracaso estratégico de Barnes & Nobles, por Francisco Javier Forcadell
Martínez.

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— Confundir los objetivos con la estrategia : la estrategia supone algún tipo de acción o respuesta al
desafío que plantea el entorno. Definir un objetivo estratégico sin especificar cómo conseguirlo no lleva
automáticamente al éxito por muy desafiante o motivador que sea.

— Mala definición de los objetivos estratégicos : bien sea por utilizar objetivos demasiado obvios
que no conducen a ninguna parte (por ejemplo, mejorar nuestra situación, hacer bien nuestro negocio),
bien por la definición de un conjunto de objetivos tan amplio para contentar a distintos grupos que no es
posible identificar una dirección clara y concreta a seguir que oriente el esfuerzo de la organización.

— Inercia organizativa : impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios. Puede deberse a
varios motivos. Por ejemplo, la forma tradicional de hacer las cosas —sistemas, estructura o cultura
organizativa— puede impedir que se planteen opciones estratégicas distintas de las que se han venido
ejecutando en el pasado. También, la amenaza de pérdida de poder de grupos influyentes, como la alta
dirección, puede bloquear soluciones necesarias.

— La paradoja de Ícaro o «morir de éxito» : a veces, las empresas que han tenido mucho éxito y han
conseguido una posición dominante en una industria se resisten a cambiar su estrategia ante la
posibilidad de perder dicha posición, sin que finalmente puedan evitar que otras empresas cambien con
éxito y las desplacen del mercado.

— Identificar el proceso estratégico con un proceso formal de rellenar una plantilla pero sin un
auténtico pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de resolverlos y acciones concretas
para superarlos.

El fracaso estratégico de Nokia,

por Francisco Javier Forcadell Martínez

De la misma forma que encontramos casos de éxito, son numerosas las empresas, que tras haber
cosechado un gran éxito durante un periodo de tiempo más o menos dilatado, entran en una
situación de declive o de crisis. Muchas de ellas, en el mejor de los casos, llevarán a cabo una
reestructuración de sus modelos de negocio. Otras, simplemente, desaparecerán y caerán en el
olvido.

Nokia es una empresa fundada en 1865 por Fredrik Idestem como productora de caucho y cable. En
1967 se fundó su área de electrónica y entró en el negocio de las telecomunicaciones a finales de los
años 70 del siglo pasado. Durante los años 90, Nokia creció de manera vertiginosa dentro de la
industria de las telecomunicaciones. Esta empresa jugó un papel pionero en la evolución en las
primeras etapas de desarrollo de las comunicaciones móviles. Asimismo, marcó el camino con
algunos productos icónicos. En 1987, Nokia lanzó el Mobira Cityman, el primer teléfono realmente
móvil. En 1991, lanzó la tecnología GSM. En 1992, la compañía, bajo la presidencia de Jorma Ollila,
se centró en las telecomunicaciones. En ese año, Nokia lanza el 1011, el primer teléfono móvil GSM.
En 1998, se convierte en el líder mundial en teléfonos móviles. En 1999, lanza el 7110, el primer
móvil con acceso a Internet. Asimismo, en 2002, lanza el 6650, el primer móvil 3G. Las ventas de
Nokia pasaron de 6.500 millones de euros en 1996 hasta los 31.000 millones de euros en 2001,
ventas que alcanzaron su máximo en 2011. Esto hizo de Nokia el mayor fabricante de teléfonos
móviles del mundo. En 2006, Nokia poseía una cuota de mercado del 41% de los teléfonos móviles
que se vendían en el mundo.

A pesar de estos hitos, la ralentización de las ventas de Nokia comenzó años antes con el
lanzamiento al mercado de los smartphones por parte de la competencia. En 2007, se produjo el
lanzamiento oficial del iPhone y el del primer dispositivo Android en 2008, lo que fue el comienzo de
una pérdida de cuota de mercado continuada, que se hizo más acusada en 2010. El sistema
operativo de los smartphones Nokia hasta 2011 fue Simbian. A finales de 2011, Nokia desarrolló una

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alianza con Microsoft y Android, lo cual permitió recuperar parte de cuota de mercado, aunque de
manera coyuntural. Como resultado, la cotización de sus acciones cayó desde un máximo de 40
dólares en 2007 a menos de 3 dólares en 2012. La incapacidad de anticiparse a los rápidos cambios
en la industria de la telefonía móvil fue determinante en esta abrupta caída.

En septiembre de 2013, Microsoft adquirió el negocio de móviles de Nokia por 5.440 millones de
euros (3.790 millones por la unidad de fabricación de móviles y 1.650 millones por la cartera de
patentes), absorbiendo a unos 25.000 trabajadores. Esta adquisición fue el primer paso para en un
futuro integrar Nokia dentro de Microsoft. Con esta adquisición, Microsoft consigue controlar el 90%
de la producción de móviles con el sistema operativo Windows Phone, con una producción de 200
millones de dispositivos al año. Esta cifra incluye la línea de smartphones de gama alta Lumia, los
teléfonos de gama media/baja Asha, los dispositivos Nokia X (que funcionan con Android) y los
teléfonos móviles tradicionales aún utilizados en muchos mercados. Este movimiento de Microsoft es
similar al que dio Google al comprar el fabricante de teléfonos Motorola en 2011. Esto es muestra de
que este sector tecnológico cada vez se encuentra más integrado. Después de la venta de su
división de Dispositivos y Servicios, Nokia se estructura en tres negocios: Nokia Networks (redes
móviles), Here (software de mapas y navegación) y Nokia Technologies (investigación tecnológica).

Jorma Ollila, presidente de Nokia en el periodo 1999-2006, reconoció algunos de los errores que
cometió Nokia:

1. Fracaso a la hora de predecir las necesidades cambiantes de los consumidores y de desarrollo de


nuevo software .

2. A partir de 2001 Nokia fue incapaz de mantener su papel de principal innovador en la industria
wireless debido a la doble competencia procedente del sector de smartphones y de los fabricantes
de terminales más baratos en Asia.

3. Algunos modelos de Nokia fracasaron y la compañía no fue capaz de percibir las tendencias en
los gustos tales como las pantallas táctiles.

4. Nokia se dio cuenta de que sus plataformas móviles se quedaron rezagadas tras el software
estadounidense, de manera que fue incapaz de afrontar los desafíos planteados por el iPhone.

5. Las operadoras de telefonía móvil de Estados Unidos consideraban que la cuota de mercado de
Nokia del 20% era excesiva.

6. A pesar de que Nokia dijo que no existía demanda para los smartphones que costaran más de
$300, Apple lanzó el iPhone con un precio superior a $600.

7. Olilla afirmó que «Apple creó algo completamente nuevo; una experiencia de usuario
completamente nueva y una solución en la que el teléfono era la clave en el ecosistema de servicios
y aplicaciones. Un ecosistema totalmente nuevo había nacido y Nokia había sido incapaz de
crearlo.»

1.1.2. Otros conceptos importantes

Para entender mejor la estrategia es preciso introducir algunos conceptos adicionales que están
estrechamente relacionados con ella (figura 1.2). Como se ha expuesto en el apartado anterior, la
estrategia es la forma en la que la empresa da respuesta a los retos que plantea el entorno. Dos
conceptos importantes asociados con estos retos son las oportunidades y las amenazas del entorno.
Las oportunidades representan todos aquellos factores del entorno que favorecen la actividad de la
empresa y, por tanto, su éxito. Por su parte, las amenazas son aquellos otros factores que entorpecen
el camino hacia el éxito. Tanto las oportunidades como las amenazas están fuera del control de la
empresa a corto plazo ya que no pueden ser modificados directamente mediante decisiones propias. A
lo más que puede aspirar la empresa es a adaptarse o a influir indirectamente en su cambio a medio o

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largo plazo.

Figura 1.2 : Otros conceptos importantes

Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades que
representan los activos principales con los que cuenta para llevar a cabo su actividad. Las fortalezas
serán aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien, normalmente a partir de la
disponibilidad de recursos y capacidades valiosos o estratégicos, y que constituirán las principales
herramientas para conseguir el éxito. Aquellas otras actividades en las que, siendo relevantes para el
éxito, la empresa no se encuentra en las mejores condiciones para una excelente ejecución,
constituirán sus principales debilidades . Para construir una estrategia de éxito, la empresa deberá
apoyarse en sus fortalezas y corregir sus debilidades. A medio plazo, es importante potenciar las
primeras y superar o eliminar las segundas para afrontar los retos del entorno con mayores
posibilidades de éxito.

Para conseguir mejorar su rendimiento, la empresa pone en marcha una o varias estrategias en sus
distintos niveles (corporativo, competitivo o funcional), aspecto que presentaremos en el siguiente
apartado. Por ejemplo, una empresa puede mejorar el rendimiento diseñando y gestionando
adecuadamente su cartera de negocios, mejorando la calidad de sus productos o siendo muy eficiente
en la utilización de sus activos. En todos los casos, el indicador claro de que se está teniendo éxito es
que se obtiene una rentabilidad superior a la de los competidores. Esta rentabilidad superior se
conseguirá cuando la empresa obtenga una ventaja competitiva , es decir, una característica que la
diferencia favorablemente de sus competidores y que éstos no pueden conseguir o imitar, al menos a
corto plazo, de forma que dicha ventaja se haga sostenible en el tiempo.

La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental de la elección de la


estrategia, teniendo en cuenta la limitación de recursos que siempre existe para ponerla en marcha. Es
lo que determina su éxito. La forma de medir este rendimiento o éxito puede ser diversa aunque tiene
que ver directa o indirectamente con los beneficios , la rentabilidad y/o la creación de valor , es decir,
que la empresa valga más en el mercado.

Finalmente, como antes hemos señalado, la mejora del rendimiento de la empresa, su éxito, beneficia a
los distintos grupos de interés con los que se relaciona. En primer lugar, los accionistas que ven cómo el
valor y la rentabilidad de su inversión mejora. Pero el éxito empresarial también puede beneficiar a los
que trabajan en la empresa mediante una mejora de su retribución o el mantenimiento de los puestos
de trabajo. Los proveedores pueden beneficiarse de una mayor cartera de pedidos y los clientes

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disfrutan de los productos o servicios de la empresa. También la sociedad en general se beneficia del
éxito de una empresa ya que ésta genera riqueza, puestos de trabajo, impuestos, etc.

1.1.3. Niveles de la estrategia

Habitualmente, se suelen distinguir tres niveles de definición de estrategias , correspondientes a


distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes
competencias respecto de la toma de decisiones. Estos tres niveles son: corporativo o de empresa,
competitivo o de negocio y funcional.

a. Estrategia corporativa o de empresa

La estrategia corporativa trata de identificar las actividades o negocios a los que la empresa se
quiere dedicar . Implica, por tanto, adoptar una perspectiva de conjunto, en la que son relevantes la
orientación futura —definición de la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los valores—, la
búsqueda de oportunidades de creación de valor o la forma en la que la empresa quiere crecer o
desarrollarse. Decisiones tales como entrar en nuevos negocios, comprar una empresa o apostar por la
internacionalización son algunos ejemplos.

La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa diversificada, constituyendo el
plan general de actuación directiva ya que está especialmente referida a las decisiones para establecer
posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados,
tales como asignación de recursos o evaluación de los resultados de los distintos negocios. De especial
relevancia es la búsqueda de sinergias , es decir, la creación de valor por la integración,
complementariedad e interrelaciones de las distintas actividades de la cartera de negocios más allá de
los resultados individuales de cada negocio. Decimos que existen sinergias cuando el todo vale más
que la suma de las partes.

b. Estrategia competitiva o de negocio

En este segundo nivel se trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios en
los que la empresa actúa. La cuestión principal, por tanto, es cómo construir una posición competitiva
mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la sustenten. La
creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos
y capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel. Decisiones tales como mejorar la calidad
de los productos, establecer un plan de reducción de costes o invertir en tecnología para conseguir
lanzar al mercado productos más innovadores que los de la competencia son ejemplos de este nivel.

En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de análisis específicas distintas
de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. Así, las « unidades
estratégicas de negocio » o «unidades de negocio» (UEN) representan un conjunto de actividades
homogéneo desde el punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y
a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas
(Menguzzato y Renau, 1991). Ello se debe a que cada UEN se desarrolla en un entorno competitivo
específico, tiene competidores distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias
distintas.

c. Estrategias funcionales

En el tercer nivel está la estrategia funcional que se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Algunas áreas funcionales típicas pueden ser: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos y tecnología. En este nivel es en el que los recursos y
capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior. Las
políticas comerciales (promoción, publicidad, etc.), de producción (renovación de bienes de equipo,
mejora de procesos productivos, etc.) o de recursos humanos (planes de incentivos, de promoción, etc.)
constituyen ejemplos claros de decisiones en este nivel. Las estrategias funcionales, coordinadas y
apoyadas mutuamente entre sí, deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son

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esenciales para que las estrategias de los niveles superiores tengan el máximo impacto.

Los tres niveles de la estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de estrategias cuya
responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización —presidente o consejero
delegado, gerente de división y director funcional (Cuervo, 1995: 57)—. Además, los distintos niveles no
representan problemas diferentes que pueden ser separados para su análisis y decisión, sino distintos
aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa.

La anterior idea plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles para el éxito
de la estrategia empresarial. Esto supone que las decisiones que se tomen en un nivel superior
condicionan las decisiones en los niveles estratégicos inferiores al definir el contexto en el que dichas
decisiones deben adoptarse. Igualmente, las estrategias funcionales sirven de soporte para las del nivel
competitivo que, a su vez, apoyan el éxito de la estrategia corporativa (Wheelen y Hunger, 2012: 68).
Por ello, se hace necesario el intercambio de información y la comunicación entre los responsables de
los distintos niveles para la coordinación de las distintas estrategias y asegurar así su coherencia y
consistencia con la misión y los objetivos estratégicos (Cuervo, 1995: 57).

1.2. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

La adopción de decisiones estratégicas plantea dos cuestiones relacionadas: a) definir las actividades
que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que podemos denominar
como el «proceso de dirección estratégica»; b) identificar las personas clave que son responsables de
dicho proceso y, en consecuencia, del éxito de la estrategia. Además, introduciremos en este apartado
la importancia de las ideas de ajuste y de cambio asociadas a la elección y puesta en marcha de una
estrategia.

1.2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica

La complejidad del problema que se plantea con la adopción de una decisión estratégica y su puesta en
marcha tiene la suficiente magnitud como para demandar la utilización de una metodología apropiada.
Esto nos lleva a la idea de la dirección estratégica como un proceso, una secuencia de fases o
actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. La figura 1.3 recoge de
forma gráfica dicho proceso.

Podemos considerar que este proceso está integrado por tres grandes partes: análisis, formulación e
implantación de estrategias. Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes
básicas, el proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los distintos
elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo que se hace necesaria una
realimentación de información constante a lo largo del proceso (representada por las líneas de puntos
en la figura 1.3).

Podemos entender por « análisis estratégico» , el proceso mediante el cual es posible determinar el
conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como el conjunto de
fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de
la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definida la orientación básica
de la empresa a través de la visión, la misión y los objetivos estratégicos. El análisis estratégico, por
tanto, consiste en definir y analizar el marco en el que la empresa va a decidir su estrategia y se
compone de tres partes: la orientación futura, el análisis externo y el análisis interno.

Figura 1.3 : El proceso de dirección estratégica

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Mientras que la definición de la orientación futura de la empresa —visión, misión, objetivos


estratégicos y valores— (capítulo 2) busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio
proceso de dirección estratégica, el análisis externo (capítulo 3) trata de identificar el conjunto de
amenazas y oportunidades que caracterizan el entorno —tanto general como del sector industrial— en
el que se encuentra inmersa la empresa. Por su parte, el análisis interno (capítulo 4) busca realizar un
diagnóstico de la empresa, eligiendo las variables internas más relevantes y evaluándolas para
determinar cuáles constituyen fortalezas y cuáles debilidades. Se considera especialmente relevante el
análisis de los recursos y capacidades de que dispone la empresa y que son la base de su potencial
para generar y mantener en el tiempo una ventaja competitiva.

El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina la « formulación de


estrategias» 1). A partir del análisis estratégico, la empresa trataría de formular o diseñar —tanto al
nivel de negocio como corporativo y funcional— las posibles alternativas que se tienen para conseguir
la visión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e
interno. De este modo, se elegirían las estrategias competitivas básicas —liderazgo en costes y
diferenciación de producto—, así como otros modelos para definir y adaptar las estrategias competitivas
(capítulo 5). Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de
la empresa —expansión, diversificación— (capítulo 6), las formas o métodos de desarrollo —fusiones,
adquisiciones y alianzas— (capítulo 7) o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas
(capítulo 8).

La última parte del proceso incluye el análisis de los criterios de evaluación y selección de estrategias
(identificar la que, al menos a priori , parece la mejor estrategia o alternativa posible) así como los
problemas relacionados con la puesta en marcha de la estrategia elegida, lo que recibe el nombre de «
implantación estratégica» (capítulo 9). Ésta incluye la definición del soporte organizativo (estructura
organizativa, liderazgo, recursos humanos y cultura organizativa) y los sistemas administrativos de
apoyo (definición del plan estratégico y los sistemas de control).

1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas

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Una cuestión importante es la identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en la
adopción de decisiones estratégicas y en la gestión del propio proceso, así como las funciones
atribuidas a cada una de ellas. Certo y Peter (1997) identifican como principales protagonistas a la alta
dirección, al Consejo de Administración y al personal de staff de planificación estratégica o de desarrollo
corporativo.

Podríamos decir que la principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección
, ya que las decisiones estratégicas afectan a la empresa en su conjunto o a una parte relevante de la
misma y tienen implicaciones importantes a largo plazo. A esto se añade que las decisiones
estratégicas se toman en un contexto incierto, complejo y con posibles conflictos de intereses entre los
distintos grupos involucrados. La alta dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa
(director general, consejero delegado o similar), hasta los directores funcionales, tales como el director
comercial o de producción. Mientras que los primeros tienen bajo su responsabilidad directa la
estrategia corporativa, los directores funcionales serían los encargados de definir y orientar las
estrategias funcionales. En el caso de empresas diversificadas también sería importante el papel de los
responsables de cada unidad de negocio, especialmente en lo que se refiere a la formulación de la
estrategia competitiva.

Así, la alta dirección asume la responsabilidad de adoptar las decisiones encaminadas a formular e
implantar la estrategia para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye las siguientes funciones
concretas:

1. Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la visión y los


objetivos estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo.

2. Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa —materiales, inmateriales,


financieros y humanos—, lo que implica su coordinación para que estén disponibles en la cuantía,
momento y lugar adecuados (Cuervo, 1995).

3. Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la empresa
(Cuervo, 1995).

4. Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan directa o
indirectamente en la empresa.

5. Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las
oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que éste plantee.

El segundo órgano importante en la elaboración de la estrategia de una empresa es el Consejo de


Administración . Éste tiene básicamente una labor de orientación global del proceso y de evaluación y
control de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar su calidad y defender
los intereses de los accionistas en términos de creación de valor. Esta labor puede ser llevada a cabo a
través de Comités de Estrategia definidos al efecto o por el conjunto del Consejo.

El tercer grupo implicado en el proceso de dirección estratégica es el relacionado con el staff de


estrategia y/o desarrollo corporativo. En algunas empresas, especialmente las de gran tamaño, existe
una persona o un órgano específico con funciones de asesoramiento a la alta dirección y,
eventualmente, con el Consejo de Administración. En general, éste es un grupo de especialistas cuya
actividad consiste en la obtención de información, su tratamiento y análisis y elaboración de
recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes (Certo y Peter, 1997). Muchas empresas
recurren, en estos casos, al asesoramiento externo a través de las empresas de consultoría estratégica
que operan en el mercado.

Pero cada vez con más frecuencia algunas grandes empresas nombran un Director de Estrategia (
Chief Strategy Officer , CSO). Este cargo puede tener solamente funciones de consultoría interna,
relacionadas con el asesoramiento en la formulación de estrategias, como responsable del staff de
estrategia. Pero también podría tener funciones más o menos ejecutivas relacionadas con la
implantación de la estrategia en general o con la orientación y ejecución de estrategias especialmente
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implantación de la estrategia en general o con la orientación y ejecución de estrategias especialmente


importantes, tal como ocurre con una fusión o adquisición (Powell y Angwin, 2012).

The Boston Consulting Group (BCG),

por Iván Martén Uliarte (*)

Las empresas de consultoría estratégica proporcionan un conocimiento profundo, específico, con


visión global y experiencia acumulada de la dirección estratégica de las empresas, ofrecen una
perspectiva independiente, una visión externa que aporta objetividad y claridad y suelen ser un
elemento catalizador para lograr el cambio en las organizaciones.

The Boston Consulting Group (BCG) es una empresa global líder en consultoría estratégica con más
de 10.500 profesionales en todo el mundo, cuenta con una red de consultores que trabajan en
equipos multinacionales con una vocación de experiencia multicultural, compartiendo ideas y
mejores prácticas a través de 81 oficinas en 45 países. Colabora con clientes en todos los sectores y
regiones para identificar las oportunidades de negocio más competitivas, abordar sus principales
desafíos y transformar sus negocios. Su visión es «construir el futuro juntos» — « Shaping the future
together». Su misión es ayudar a empresas líderes a conseguir mejoras radicales en su gestión y
resultados a través de:

• Ideas: Desarrollando conjuntamente con los clientes ideas innovadoras para crear valor y
ventaja competitiva.

• Impacto: BCG trabaja con sus clientes en una dinámica de colaboración activa para
transformar las ideas en estrategias con impacto tanto en la cuenta de resultados como en la
forma de hacer las cosas.

• Confianza: BCG no busca realizar únicamente proyectos sino establecer relaciones de


confianza con la alta dirección manteniendo la vinculación con los clientes durante períodos
largos de tiempo.

La experiencia de BCG cubre todos los sectores de actividad y todas las funciones de la empresa,
así como las problemáticas más relevantes de sus clientes: desarrollar estrategias de negocio y
crecimiento; gestionar sus carteras de negocio para optimizar el retorno al accionista; transformar el
negocio a través de fusiones, adquisiciones y posteriores integraciones; entender mejor a los
clientes, proveedores y competidores en entornos cambiantes; crear y ejecutar estrategias que
aporten ventajas globales; crear organizaciones colaboradoras y más productivas; mejorar la
eficiencia y la productividad de las organizaciones con enfoques como la «reducción de niveles
jerárquicos», la «productividad de los activos» o la aplicación de los enfoques Lean»; apalancar las
organizaciones en las fortalezas de las personas para maximizar las ventajas; desarrollar las mejores
capacidades en áreas como el marketing, la gestión de precios o la gestión de la cadena de
distribución; estructurar las relaciones entre las distintas unidades de negocio y la sociedad con el
desarrollo y ejecución de estrategias ganadoras que aporten sostenibilidad e impacto social.

(*) Global Leader Energy Practice, Senior Partner & Managing Director.

Una versión ampliada de esta aplicación aparece pinchando en el título.

Dos reflexiones finales se hacen necesarias en este punto. En primer lugar, cabe señalar que la
distribución de responsabilidades descrita responde mejor a la estructura de una empresa grande. En el
caso de las pequeñas y medianas empresas, las tareas relacionadas con el proceso de dirección

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estratégica están asignadas a un número muy reducido de personas y, en ocasiones, de forma


exclusiva al empresario o primer ejecutivo. Pero, en todo caso, estas tareas son, en esencia, las
mismas tanto si se desarrollan de forma explícita como tácita.

Adicionalmente, mientras que la responsabilidad de las etapas de análisis estratégico y formulación está
muy concentrada en los órganos descritos, la responsabilidad de la implantación está mucho más
extendida en la organización afectando también a los directivos de línea a todos los niveles y al
conjunto de miembros de la empresa. Todos ellos tienen un papel relevante en el éxito de la
implantación y, en consecuencia, en el éxito de la propia estrategia.

Ver Aplicación 1.6: Las funciones del departamento de Desarrollo Estratégico de Indra, por José
Javier Fernández Rodríguez.

1.2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica

Otras dos ideas importantes que es preciso resaltar son la necesidad de coherencia en el proceso así
como su carácter dinámico. La coherencia hace referencia a la necesidad de un adecuado ajuste entre
los distintos elementos que forman parte de la estrategia para que ésta tenga éxito y debe ser de dos
tipos: estratégico y organizativo. Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la
necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia
estrategia elegida . El contexto viene definido por el entorno, las características propias de la empresa
en cuanto a sus recursos y capacidades y los objetivos estratégicos definidos por la dirección (Grant,
2014).

Un análisis de la importancia de la coherencia o ajuste en la dirección estratégica se puede encontrar


en Suárez (2010), Boletín de la Sección de Estrategia Empresarial de ACEDE , núm. 3:
www.acede.org/webuploads/files/2799_boletin_3_otono_2010.pdf

Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades del
entorno y evita sus amenazas, se basa en las fortalezas de la empresa y sortea o mitiga sus posibles
debilidades, decimos que hay ajuste estratégico (figura 1.4). Si alguno de los anteriores elementos no
se dan, la estrategia se resiente y el riesgo de fracaso aumenta. Tal sería el caso de una empresa que
no se adapta al entorno (estrategia no adecuada) o elige una estrategia para la que no tiene los
recursos necesarios (estrategia no factible).

Figura 1.4 : El ajuste estratégico y organizativo

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Pero toda estrategia debe ser implantada en una empresa concreta con una organización y unos
sistemas de gestión determinados. Por ello, también es necesario el ajuste organizativo que se refiere
a la coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa en la
que dicha estrategia tenga que ser implantada . Nuevamente, si dicha coherencia no se da, la
estrategia elegida no acabará de funcionar y los resultados serán decepcionantes.

Pero el contexto, por definición, es cambiante por lo que el proceso no se lleva a cabo una vez y para
siempre sino que es necesariamente dinámico y continuo (David, 2013). Cuando los objetivos
estratégicos, el entorno o la dotación de recursos y capacidades de una empresa cambian, se romperá
el ajuste existente y los resultados empeorarán. Por ejemplo, la aparición de nuevos competidores en
una industria puede provocar cambios que hagan que las estrategias tradicionales de las empresas ya
no sirvan.

Si esta situación de desajuste no se corrige, provocará un deterioro de los resultados de la empresa.


Ello obligará a modificar la estrategia de forma más o menos radical o más o menos incremental, lo que
se denomina cambio estratégico . La introducción de la competencia en sectores tradicionalmente
regulados y/o protagonizados por monopolios tales como la energía eléctrica, el transporte ferroviario,
las telecomunicaciones o los servicios postales, está obligando a las empresas a replantearse su forma
de actuación estratégica para poder sobrevivir.

Contestar Caso Breve 21: QDQ Media: El papel del cambio estratégico ya no lo tiene el «papel», por
Diana Benito Osorio y Alberto Colino Fernández

Si el cambio estratégico se lleva a cabo con éxito, se restablece el necesario ajuste entre el contexto y
la estrategia. Pero al cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es probable que el ajuste
organizativo previo se deteriore. Las características de la organización en la que la antigua estrategia
funcionaba pueden no ser las más apropiadas para el éxito de la nueva estrategia. Esto obliga a
introducir cambios en las características de la organización para hacerla compatible con la nueva
estrategia. Esta necesaria modificación de alguna o varias características de la organización es lo que
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estrategia. Esta necesaria modificación de alguna o varias características de la organización es lo que


se denomina cambio organizativo . El paso de un sistema semi- funcionarial de muchas empresas
públicas trabajando en régimen de monopolio a un sistema de competencia privada ha generado un
desajuste organizativo que ha obligado a introducir cambios en dichas organizaciones relacionados, por
ejemplo, con los sistemas retributivos, la promoción o la cultura organizativa.

La dirección estratégica actual da una importancia relevante a la idea de cambio, tanto estratégico como
organizativo. La estrategia no se elige para siempre sino que las exigencias de un contexto cambiante,
especialmente el entorno, obliga a la dirección empresarial a evaluar permanentemente el ajuste
estratégico y a introducir cambios en la estrategia vigente. El cambio estratégico provoca normalmente
el cambio organizativo, aspecto clave en la implantación estratégica y, probablemente, uno de los
mayores retos de la dirección empresarial.

1.3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

En las últimas décadas ha venido desarrollándose un interés manifiesto por todas las cuestiones
relacionadas con la llamada «estrategia empresarial», lo cual ha generado una nueva disciplina
académica que se conoce como «dirección estratégica de la empresa» (s trategic management ). La
dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, de manera que su evolución tiene
mucho que ver con la evolución de los propios sistemas directivos, es decir, con cómo ha ido
cambiando el entorno y cómo los directivos se han ido enfrentando a los nuevos retos que éste
planteaba.

Un análisis de la importancia de la disciplina de la dirección estratégica se puede encontrar en


Menguzzato (2010), Boletín de la Sección de Estrategia Empresarial de ACEDE , núm. 2:
www.acede.org/webuploads/files/2798_boletin_2_primavera_2010.pdf

Si bien los problemas estratégicos han estado siempre presentes en la realidad empresarial, la
dirección estratégica, como disciplina académica, surge en los años sesenta del siglo pasado. Se suele
considerar el trabajo de Chandler (1962) como el primero en el ámbito de la investigación académica en
estrategia empresarial, al intentar relacionar empíricamente las estrategias de crecimiento de las
empresas con las estructuras organizativas adoptadas por éstas.

Otros dos trabajos pioneros son los de Andrews (1965) y Ansoff (1965). En el primero se establece una
definición de estrategia que permanece hasta nuestros días y se fijan las bases del análisis estratégico
interno y externo. En el segundo, se refina la definición de estrategia y se identifican las estrategias
básicas de crecimiento y desarrollo de la empresa.

Una característica relevante del conocimiento sobre dirección estratégica es que ha surgido y se ha ido
elaborando a lo largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la
empresa real y las consultoras estratégicas . Es lo que algunos han denominado el modelo ABC (
Academics, Business, Consultants ). Esta característica ha permitido una mayor riqueza de
conocimientos y un cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico, entre el conocimiento generado a partir
de la investigación académica y el que procede de las soluciones prácticas que generan las empresas o
las consultoras que las asesoran. A cambio, no siempre resulta fácil poner orden y coherencia en los
conocimientos generados o trasvasar conocimientos entre unos y otros protagonistas de la historia de la
disciplina.

Este rasgo distintivo aparece ya en los inicios desde el momento en que Ansoff, por ejemplo, fue
Director General de la Lockheed Electronics Company. Además, en 1963 aparece la pionera de las
consultoras estratégicas, Boston Consulting Group (BCG, www.thebostonconsultinggroup.es), que tuvo
un impacto notable en el campo de la estrategia tanto por los desarrollos teóricos bien conocidos de la
curva de experiencia y la matriz de crecimiento-cuota de mercado, como por llevar esos conocimientos

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al terreno práctico del análisis empresarial. Ante el éxito obtenido, otras consultoras entraron en la
industria de la consultoría estratégica en los años siguientes.

Como señalan Rumelt et al. (1994), los trabajos de estos pioneros, especialmente los de Andrews y
Ansoff, estaban orientados hacia la docencia de la estrategia en las escuelas de negocio americanas.
No es hasta la década de los años setenta cuando empiezan a aparecer trabajos más académicos y de
investigación que plantean cuestiones tales como la relación entre las estrategias adoptadas por las
empresas y los resultados obtenidos.

Desde sus inicios, la dirección estratégica ha evolucionado de forma significativa constituyéndose en


una disciplina cada vez más madura y asentada en el marco de la dirección de empresas. La evolución
hacia la madurez de la disciplina ha ido acompañada de un aumento de la variedad de tópicos
analizados y de metodologías utilizadas en sus investigaciones. Además, se ha producido un creciente
consenso respecto de algunos conceptos básicos y un crecimiento progresivo de la comunidad
académica internacional, tanto en número de investigadores como en relaciones de colaboración entre
ellos (Guerras et al. , 2014).

Un análisis de la evolución y nuevas tendencias de la dirección estratégica como disciplina se puede


encontrar en Guerras et al . (2014), «The evolution of strategic management research: recent trends
and current directions», BRQ Business Research Quarterly , vol. 17, núm. 2:
www.journals.elsevier.com/brq-business-research-quarterly/

Las aportaciones para la investigación provienen de distintos campos académicos, tales como la
Economía (especialmente la Teoría de la Agencia y la de los Costes de Transacción), la Organización
Industrial y la Teoría de la Organización como disciplinas básicas. Más recientemente, se está dando
importancia a aspectos relacionados con el comportamiento individual de los directivos con
aportaciones relevantes de la Psicología.

Actualmente, se puede considerar que la Dirección Estratégica es una disciplina asentada en el marco
de la enseñanza y la investigación. La pujanza de los congresos y publicaciones de sociedades
académicas tan reputadas como la Strategic Management Society (http://strategicmanagement.net/) y la
Business Policy and Strategy Division de la Academy of Management (www.bpsdiv.org), es buena
prueba de ello. En el ámbito nacional cabe destacar la creación, en 2008, de la Sección de Estrategia
Empresarial de la Asociación Científica de Economía y Dirección de Empresas (ACEDE)
(www.acede.org/?ap=3&subap=16&subap2=39).

1.3.1. Enfoques sobre la dirección estratégica

La dirección estratégica como disciplina se ha planteado como una cuestión fundamental las razones
del éxito o fracaso de las empresas en un contexto de competencia global (Rumelt et al. , 1994). Esto
implica descubrir por qué algunas empresas tienen éxito y por qué otras fracasan, es decir, descubrir los
factores de éxito. Mientras que esta motivación principal sería compartida por todos los investigadores
de la disciplina, la ruta a seguir para conseguirlo ya no está tan clara. Así, diferentes teorías y enfoques
han ido apareciendo para aportar una explicación coherente del éxito empresarial. En un trabajo ya
clásico, Mintzberg (1990) identifica hasta diez escuelas diferentes si bien se pueden agrupar en tres
enfoques:

— El enfoque racional se preocupa de cómo se deberían formular las estrategias y se inspira en gran
medida en el modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica (asume que la dirección de
la empresa posee una discrecionalidad considerable, es analítica y racional y puede planificar de forma
comprensiva). Por ello, se trata de instruir a los directivos en una correcta formulación de la estrategia
que proporcione la mayor rentabilidad a las empresas, a partir del estudio de las posibilidades del medio

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y las capacidades de la empresa.

— El enfoque organizativo pondría más su atención en los procesos estratégicos, analizando cómo se
toman las decisiones estratégicas dentro de las organizaciones. Tiene su base en la Teoría de la
Organización y otras ciencias del comportamiento. Aunque puede hacer algunas propuestas de carácter
normativo sobre cómo desarrollar el proceso de decisión estratégica, se ocupa prioritariamente de
mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa, es decir, cómo se
formulan en la práctica las estrategias.

— El enfoque integrador pretende combinar los aspectos económicos con los organizativos, la
formulación con la puesta en práctica, recogiendo las aportaciones más interesantes de los dos
enfoques anteriores.

El elefante, los ciegos y la estrategia

Mintzberg (1990) relata una fábula de John Godfrey Saxe (siglo XIX) 1) sobre un grupo de ciegos y
un elefante. Cada uno de ellos trata de describir y explicar a los demás cómo es un elefante y, para
ello, se acerca al animal y trata de observarlo mediante el tacto. Como cada uno accede a una parte
distinta del animal —trompa, cola, pata, lomo, etc.—, las descripciones no solamente no coinciden
sino que son muy diferentes.

Para Mintzberg, los distintos autores sobre estrategia son los ciegos y la formación de la estrategia
es el elefante. Puesto que nadie puede ver el animal completo, cada cual ve una parte del mismo e
ignora las demás. Sin embargo, el elefante no es una mera yuxtaposición de las distintas partes
descritas. Ésta es, a nuestro modo de ver, una importante conclusión del análisis de los enfoques de
la dirección estratégica: la necesidad de una visión integradora del problema estratégico y del
proceso de formulación de las estrategias en la línea del denominado enfoque integrador.
Igualmente, refleja la necesidad de atender a distintos aspectos para explicar mejor las razones del
éxito empresarial (internos-externos, macro-micro).

El modelo predominante, representado en la figura 1.3, responde a un proceso racional o sinóptico para
elegir e implantar una estrategia conscientemente diseñada por la alta dirección. En un proceso de este
tipo se asume que se realiza una búsqueda extensiva de información, se diseña en profundidad un
número razonable de alternativas y se evalúan dichas alternativas con criterios objetivos. Este modelo
ha sido defendido en ocasiones como un «proceso ideal», beneficioso para la empresa. No obstante, es
preciso cuestionarse cuál es el papel que juega la racionalidad en la adopción de decisiones
estratégicas y de qué depende que el proceso realmente seguido sea más o menos racional.

La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas importantes para
los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida (Wheelen y Hunger, 2012; David, 2013;
Thompson et al. , 2015):

— Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar.

— Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro.

— Facilita la comprensión de todos los miembros de la organización de lo que se quiere hacer.

— Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de niveles inferiores.

— Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro.

— Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica.

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Como consecuencia de estas ventajas, cabría esperar que las empresas que sigan un proceso racional
obtengan mejores resultados. Sin embargo, la realidad muestra que el proceso no siempre se
produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el éxito de la estrategia . Ello se debe a que
este proceso racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad
y conflicto .

En la práctica, en muchas ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a lo largo del tiempo; las
personas a menudo buscan la información y las alternativas de forma desordenada y oportunista; el
análisis de alternativas puede estar limitado; y las decisiones a menudo reflejan más la utilización de
procedimientos operativos estándares que un análisis sistemático y racional (Eisenhardt y Zbaracki,
1992: 20).

Por ello, el modelo de proceso racional de dirección estratégica tiende a ser criticado, entre otras, por
las siguientes razones (Navas et al. , 2010): la racionalidad limitada del decisor que a veces buscas
soluciones satisfactorias más que óptimas, el propio aprendizaje a lo largo del proceso de decisión, la
existencia de aspectos políticos en el proceso y el papel que el azar, la suerte o la intuición juegan en la
elección de opciones estratégicas y en su éxito o fracaso.

Un análisis de la racionalidad en las decisiones estratégicas se puede encontrar en Navas, Guerras y


Montero (2010): Revista Iberoamericana de Estrategia , vol. 9, núm. 1:
www.revistaiberoamericana.org

En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente racionales
ni totalmente políticos, sino que se entienden mejor a partir de la complementariedad entre los aspectos
racionales y los menos racionales. Además, el modelo dependerá, en cada organización, de las
características de la alta dirección, la naturaleza de la propia decisión estratégica a adoptar, o el
contexto de la organización, es decir, las características del entorno y de la propia empresa.

Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de decisión
estratégica son la existencia o no de una amenaza competitiva creíble, la importancia de la decisión que
debe ser adoptada, la existencia o no de mecanismos de control externo, la existencia o no de conflictos
de objetivos entre los grupos de interés, el grado de incertidumbre que rodea el proceso de decisión
estratégica o el tamaño de la organización (Dean y Sharfman, 1993; Navas et al. , 2010).

1.3.2. Hacia una visión integradora de la dirección estratégica

Como hemos señalado, el modelo de la figura 1.3 describe una aproximación racional acerca de las
distintas etapas que incluye el proceso para adoptar y poner en marcha una decisión estratégica en la
empresa. Este es el modelo que vamos a seguir, en lo esencial, en el presente libro. Sin embargo, en la
realidad de las empresas este proceso no está siempre tan claramente definido, no se sigue de una
manera lineal o algunas de las partes importantes se llevan a cabo de forma implícita o siguiendo la
intuición o la experiencia del empresario. Por estos motivos, es preciso analizar las distintas formas de
abordar las decisiones estratégicas y conocer otros aspectos de la realidad que influyen en el resultado
final: la estrategia elegida.

La visión integradora de la dirección estratégica trataría de unir los enfoques racional y organizativo a
partir de la idea fundamental de que ambos son válidos en la medida en que forman parte de una
misma realidad. Centrar toda la atención en uno de ellos y abandonar el otro puede suponer una
pérdida de información y capacidad de análisis relevante que puede poner en peligro el éxito de la
estrategia y, por tanto, la competitividad y rentabilidad de la empresa (Cuervo, 1995). Para desarrollar
esta visión integradora, dos cuestiones son especialmente importantes: a) la distinción y
complementariedad entre estrategias deliberadas o intencionales y emergentes; b) la consideración de

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los aspectos más organizativos y menos económico-racionales, que son también clave para el éxito de
la estrategia.

Ha sido frecuente en la literatura sobre dirección estratégica distinguir entre estrategias deliberadas y
estrategias emergentes. El modelo descrito en la figura 1.3 responde al tipo de estrategia deliberada.
Pero la realidad muestra que es posible observar también la existencia de las llamadas estrategias
emergentes, que son aquellas que nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como
consecuencia de la experiencia, de probar algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a un
problema inmediato con el que se enfrenta o del propio azar. Es decir, responden a la idea de convertir
en estrategia aquello que funciona sin que necesariamente se haya planificado.

Ver Aplicación 1.8: Raíz y Páramo de Guzmán, esfuerzo y azar en el éxito, por Teresa García Merino
y Valle Santos Álvarez

En la realidad, ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa . Efectivamente, la


estrategia es consecuencia tanto de un proceso deliberado, intencional o racional como el resultado de
la aparición de respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta —estrategia
emergente—. El modelo racional se centra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la
formulación estratégica más que en la implantación. El modelo emergente, por el contrario, incide en los
aspectos no deliberados, en el proceso mismo de toma de decisiones estratégicas y en los problemas
de la organización para poner en marcha o implantar la estrategia donde los grupos humanos que
intervienen en el proceso tienen objetivos diferentes y a veces contradictorios (Mintzberg y Lampel,
1999).

Aun cuando los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero se revela superior cuando
el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo, ante decisiones de diversificación,
integración empresarial, internacionalización, etc. (Ansoff, 1991; Cuervo, 1995). Por su parte, el enfoque
emergente es más apropiado para crear de forma lenta y paulatina capacidades valiosas que
proporcionen a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo.

Como señala Cuervo (1995: 65 y 67), «en la vida real, el proceso de formulación e implantación están
unidos; la distinción es más conceptual y analítica que práctica». Por tanto, «se hace necesario integrar
las dos grandes bases de la formulación de la estrategia, deliberada y emergente, para comprender la
dirección estratégica, en su doble faceta de formulación y puesta en práctica».

Para completar esta visión integradora, es importante destacar la necesaria complementariedad entre
los aspectos más económico-racionales del proceso de dirección estratégica y aquellos otros en los que
tendría un mayor peso el enfoque organizativo (Guerras, 2004). El adecuado equilibrio entre ambos
aspectos facilita el éxito de la estrategia.

Así, los problemas organizativos adquieren especial relevancia en la definición de la misión y los
objetivos de la empresa. La existencia de distintos grupos de interés existentes ( stakeholders ) genera
una situación potencial de conflicto de objetivos que es preciso resolver, lo que conduce al análisis del
gobierno de la empresa, la responsabilidad social o la ética empresarial.

En la etapa de formulación de estrategias, encontramos lo que Strategor (1995) llama estrategias


relacionales , que consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno más
allá de las relaciones normales establecidas en un contexto de mercado. El objetivo sería proteger a la
empresa de la competencia, mediante la búsqueda de «zonas de seguridad» que eliminen parte de la
incertidumbre del entorno. Ejemplos de estas estrategias aparecen cuando se busca el apoyo de los
poderes públicos para cerrar las fronteras a las empresas no nacionales o cuando se pacta con los
competidores el reparto del mercado o los precios.

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En la evaluación y selección de estrategias hay que analizar las consecuencias que éstas pueden tener
en los distintos grupos de interés, así como la posibilidad de conflicto y la necesidad de gestionarlo
adecuadamente. En la fase de implantación son abundantes los problemas organizativos relacionados
con el diseño de la estructura organizativa, el cambio organizativo, el liderazgo, la política de recursos
humanos o la cultura organizativa.

Un análisis de los problemas organizativos en el proceso de la dirección estratégica se puede


encontrar en Guerras (2004), Universia Business Review , núm. 1: https://ubr.universia.net

La importancia de los aspectos organizativos en el éxito de la estrategia ha ido creciendo en los últimos
años al prestarse una mayor atención a los factores individuales y de relaciones entre individuos. Así,
cada vez se atiende más a aspectos cognitivos, emocionales o de relaciones sociales entre las
personas que integran la organización (Powell et al. , 2011). Estos aspectos influyen en cómo se toman
las decisiones en la empresa y, por tanto, en el tipo de estrategias elegidas e, indirectamente, en sus
resultados (Molina-Azorín, 2014). Esto es especialmente relevante cuando se analiza el papel de la alta
dirección o del líder estratégico en las estrategias elegidas y en su éxito. Dada la importancia de los
aspectos organizativos, trataremos de abordarlos en los distintos capítulos, equilibrando así los
aspectos más económico-racionales con los más vinculados a los individuos, los grupos y la
organización de la empresa.

✔ LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

• Concepto de estrategia: relación entre estrategia, empresa y entorno

• Contenido de la estrategia

• Características de la decisión estratégica

• Razones del fracaso estratégico

• Otros conceptos: oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, recursos y capacidades,


estrategia competitiva, ventaja competitiva, rentabilidad, creación de valor, grupos de interés

• Niveles de la estrategia: corporativo, competitivo y funcional

✔ EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD

• Las fases del proceso de dirección estratégica: análisis, formulación e implantación

• La responsabilidad de las decisiones estratégicas: alta dirección, consejo de administración y


órganos staff

• El ajuste estratégico como la coherencia entre el contexto y la estrategia

• El ajuste organizativo como la coherencia entre la estrategia y la organización

• La dirección estratégica como un proceso dinámico: cambio estratégico y organizativo

✔ LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

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• Fuentes de conocimiento: académicos, empresarios, consultores

• Enfoques: racional, organizativo e integrador

• La racionalidad en el proceso de dirección estratégica: ventajas y limitaciones

• El enfoque integrador: necesidad de equilibrar los aspectos económico-racionales y los


organizativos

• Estrategias deliberadas y emergentes

• Aspectos organizativos relevantes en el proceso de dirección estratégica

• ¿Cómo podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes fundamentales?

• ¿Cuáles son los niveles de la estrategia y cómo se relacionan entre sí?

• ¿Cuáles son las principales razones por las que una empresa puede verse conducida al fracaso
estratégico?

• ¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y cuál es su contenido?

• ¿Qué personas o grupos participan normalmente en las decisiones estratégicas y cuáles son las
funciones de cada uno?

• ¿Por qué son importantes las ideas de ajuste y cambio en el proceso de decisión estratégica?

• ¿Cuándo son más adecuadas las estrategias deliberadas y cuándo más las emergentes?

• ¿Qué factores hacen que el proceso de decisión estratégica sea más racional?

• Identifique los principales aspectos organizativos relacionados con el proceso de decisión


estratégica.

1.a. Elija una empresa y consiga su memoria. Identifique en ella los principales rasgos de su estrategia.
Observe si existe algún órgano staff que participe en la elaboración de la estrategia.

1.b. Busque ejemplos de decisiones estratégicas de la empresa: sitúelas en el nivel que corresponda,
es decir, corporativo, de negocio o funcional.

1.c. Identifique una empresa que se haya visto abocada al fracaso y analice las causas que le han
llevado a ello.

1.d. Busque ejemplos de estrategias deliberadas y emergentes y compare sus características.

Puede profundizar los contenidos de este capítulo en GUERRAS y NAVAS (2015, cap. 1), CUERVO
(1999a), GRANT (2014, cap. 1) y THOMPSON et al. (2015, cap. 1).
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El orden lógico de decisión estratégica es: primero la estrategia corporativa, luego la competitiva y, finalmente, las funcionales.
Sin embargo, por razones didácticas, se estudian primero las estrategias competitivas y después las del nivel corporativo. En
cuanto a las estrategias funcionales, su estudio suele ser objeto de materias específicas tales como la Dirección de la
Producción, Dirección Financiera, Dirección Comercial o Dirección de Recursos Humanos, entre otras, por lo que no serán
abordadas en este libro.

Si bien Mintzberg cita a Saxe, la fábula original parece ser obra de Rumi, un poeta persa del siglo XIII.

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