DISEÑO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MERCEDES BENZ

TRABAJO

PRESENTADO POR:

BERROCAL LOPEZ JOSE ANDRES

DE LA OSSA CAMPO HELLEN FAISURY

DÍAZ CORDERO GUSTAVO DAVID

MESTRA VILLEGAS JOSE ALBERTO

TUTOR

PHD(C). JAIME ARARAT HERRERA

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERAS
INGENIERÍA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIÓN
MONTERÍA – CÓRDOBA
2016

1
 Tabla de contenido
PÁG.

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 3

ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN .................................................... 4

CAPACIDAD OPERATIVA ................................................................................................. 5

FUTURO ................................................................................................................................ 7

RESULTADOS ...................................................................................................................... 9

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DESCRITAS ..................................................................... 10

POLÍTICA INTEGRAL DE GESTIÓN .............................................................................. 12

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 13

ANEXOS .............................................................................................................................. 15

2
Introducción
Para analizar la situación de Daimler como una organización que tiene un alto potencial en
sus ventas, referencias o modelos nos enfocamos por llevar a cabo este proceso a través del
modelo matricial de planeación estratégica, ya que aquí priorizamos la búsqueda de los
objetivos que debe alcanzar Daimler a través de los resultados que podamos encontrar y
definir con el medo que se está utilizando. A través de este método de matrices buscamos
identificar cada uno de los aspectos de la empresa a partir de la evaluación de criterios
externos e internos que están relacionados con los sectores de la empresa y la proyección en
un futuro llegara a ser efectiva, dependiendo de los resultados que arroje el estudio
propuesto ubicaremos la empresa en una de las tres posiciones matriciales que son ataque,
defensa, resistencia.
Con el fin de realizar el estudio se procede a realizar una serie de pasos o algoritmos
acompañados de análisis, en donde se ejecutaron en primer lugar un diagnostico general e
interno con las matrices (MEFE y MEFI), luego de este exhaustivo análisis se escogen las
principales fortalezas de la empresa. Luego de esto se relacionan los dos enfoques que
muestran los resultados anteriores a través de la Matriz Dofa. Donde confrontamos
amenazas debilidades oportunidades y fortalezas con el único fin de de hacer un cruce de
estrategias que ayuden a eliminar las debilidades y amenazas a través de las fortalezas y
oportunidades además de aprovechar estas dos últimas para tratar de ser agresivos en el
mercado y tener una mayor participación en este.

3
 1. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN

UNA MIRADA A SU ENTORNO ACTUAL

Seleccionando el modelo matricial como estrategia de planeación se obtuvo un resultado

de 2,54 en la matriz de factores críticos externos, lo que indica que la organización
Daimler. , cuenta con buenas condiciones de favorabilidad para situarse en el entorno.
Analizando los resultados podemos afirmar que la organización posee más oportunidades
que amenazas, este resultado nos permite identificar, estratégicamente donde podemos
encontrar mayor favorabilidad, de la siguiente manera.

UN ENTORNO MACROECONÓMICO Y GLOBAL.

El producto interior bruto de Alemania en 1990 ha crecido un 5,2% respecto a 1989. Se

trata de una tasa 13 décimas mayor que la de 1989, que fue del 3,9%.

En 1990 la cifra del PIB fue de 1.458.040 M. €, con lo que Alemania es la 3ª economía en
el ranking de los 34 países de los que publicamos el PIB a nivel mundial. El valor absoluto
del PIB en Alemania creció 118.301 M. € respecto a 1989.

El PIB Per cápita de Alemania en 1990 fue de 18.282€, 3.093€ menor que en 1989,
cuando fue de 21.375€. Para ver la evolución del PIB per cápita resulta interesante mirar
unos años atrás y comparar estos datos con los del año 1980 cuando el PIB per cápita en
Alemania era de 14.270.

Las alianzas realizadas con Mitsubishi, aumentan la posibilidad de crecer a nivel de ventas
y poder atacar, los competidores que puedan tratar de imponer su producto ante estas
marcas, esto hace que el favoritismo por Daimler, se clasifique como el mejor y como
resultado esperado se mantenga en el primer lugar.

Los nuevos retos que comprenden incursionar en las industrias automovilísticas

tecnológicas y aeroespaciales indican que las posibilidades de extenderse en el mercado

4
aumentan, ya que de este modo estaría encontrando nuevas zonas estrategas que involucran
los diferentes planes propuestos por la empresa.

Sin embargo las anteriores consideraciones también tienen un bloque defensivo, que se
refleja en aspectos como: el ataque que ofrece la competencia por querer incursionar en el
mercado de Daimler, es decir el mercado japonés a través de los autos creados por Nissan y
Toyota. Esta es una amenaza que se registra por la cual la empresa puede verse afectada,
ya que la dinámica o estrategias, la eficiencia, la calidad de los productos japoneses, pueden
llegar a establecer un nuevo rumbo en relación a la situación actualmente presentada.

El cambio que ocasiona la baja de demandas de equipos militares también tiene un nivel de
actuación clave en el crecimiento de Daimler en su industria militar, ya que el cese del
armamento empieza a ser un indicador por el cual la organización tiene una baja en sus
ventas y originaria también un estancamiento en la producción.

Dado lo anterior, la evaluación hecha para el Daimler indica que la organización cuenta con
condiciones de favorabilidad, para el posicionamiento, en diferentes lugares del mundo, en
particular en aquellos en donde la empresa, tiene viabilidad y aprobación en sus
diferentes marcas y modelos. (VER ANEXO 1 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
MEFE).

2. CAPACIDAD OPERATIVA

En el diagnóstico de la parte interna de la empresa se obtuvo un resultado de 3.09 en la

matriz de factores internos, lo que significa que la empresa DAIMLER cuenta con buenas
fortalezas internas para desarrollar sus actividades, en cuanto posee más fortalezas que
debilidades que pueden contribuir a mantener y mejorar su posición estratégica como
organización en los próximos años. Es así como, la empresa DAIMLER cuenta en la
actualidad con un gran posicionamiento en el mercado. Debido a su buena imagen
corporativa, alto desarrollo tecnológico manejado, su búsqueda de la innovación y a la
experiencia y capacitación de su personal, y a todo esto le sumamos el respaldo financiero
que esta organización posee que le permitió una ampliación de su gama de productos que
han contribuido al desarrollo de cada uno de sus productos, teniendo en cuanta las
fortalezas que deben seguir consolidándose con procesos y actividades diferenciadas, a la

5
oferta actual de las empresas competidoras, como eje central de desarrollo.

Para ello se debe trabajar en un sistema de control financiero para manejar de la forma más
eficiente posible la estructura de costos que maneja DAIMLER debido a sus cuatro campos,
principalmente en la industria aeroespacial, realizar estrategias para reducir los tiempos de
desarrollo del producto y minimizar la complejidad de cada operación. Teniendo en cuenta
el aumento de la competencia por las asociaciones como las formadas por de las marcas
japonesas Toyota y Honda que les permitió una reducción de costos y por ende una
oportunidad para poder competir contra mercedes y BMW. (Ver anexo 2. Matriz de
Factores Internos –M.F.I-)
Se detectaron los factores clave del éxito de mercedes debido a la matriz que nos fue
suministrada y corresponde a 5 factores que son: diseño, inversión, innovación, tiempo de
respuesta y marca. Factores que son de gran relevancia en la industria automotriz debido a
que estos son los requisitos que el cliente tiene en cuenta a la hora de elegir vehículos para
el uso que este planee darle (Ver anexo 3. Matriz de Perfil Competitivo).
En la matriz podemos observar que mercedes presenta un puntaje superior en cada uno de
los factores establecidos y se puede considerar la empresa líder (puntuación 3.5), a ella le
sigue BMW (puntuación 3.1) que se considera la principal competidora, precediendo se
encuentra volvo (puntuación 2.65) y en último lugar Toyota (puntuación 2.5).

En resumen, tres números definen el ambiente de DEIMLER que representan

cuantitativamente la forma como el grupo de trabajo interpreta su realidad empresarial.

M.E.F.E: 2.54
M.E.F.I: 3.09
M.P.C: BMW 3.1 - Nosotros 3.5

Con esta información la empresa se dispuso a tomar decisiones estratégicas que concluirán
con el diseño del direccionamiento estratégico u horizonte institucional; lo primero que se
hizo fue reflexionar sobre su misión; para posteriormente definir la visión, la cual debe ser

6
incluida en el plan estratégico. Para realizar esta parte del proceso se utilizó la matriz de
evaluación de la misión y, apoyados en esta, se definió la razón de ser de DAIMLER, tal
como se presenta a continuación.

3. EL FUTURO

Luego de realizar y analizar el diagnóstico de la organización, reconociendo principalmente

aquellas características distintivas de las demás organizaciones que la identifican, teniendo
en cuenta lo que esta quiere proyectar o quiere manifestar en sus rol. Podemos relacionar
estas características a través de aspectos como la misión, visión, principios corporativos y
objetivos estratégicos a alcanzar. Estas propuestas serán utilizadas como base para ser
implementadas durante los próximos años que conforman este siglo. Dichas orientaciones
al ser aplicadas mostraran el cumplimiento de las estrategias, las cuales buscan dar una
posición estratégica y adecuada para el mejor desempeño posible de la organización en su
ámbito competitivo.

La misión de la organización Daimler está conformada de la siguiente manera.

DAIMLER.
Somos la empresa líder a nivel mundial en ingeniería y desarrollo
tecnológico dedicado al mercado automotriz, extendiéndonos también a la
industria aeroespacial, electrónica y automatización de fábricas como
productos innovadores. Nuestros objetivos se centran en obtener el
máximo beneficio para nuestros clientes, ofreciéndoles experiencias de
transporte a través de automóviles y comunicación satelital por medio de
redes utilizando la ciencias de la electrónica , todas orientadas a la calidad
total, consiguiendo que de esta forma se suplan todas sus necesidades de
movilidad con un respaldo de tecnologías innovadoras y sostenibles,
además fortalecer la comunicación y desarrollo integral como equipo,
laborando con tenacidad para proveer excelentes productos por nuestro
recurso humano altamente capacitado y eficiente, que también satisface las
necesidades del mercado siendo referentes en materia de rentabilidad,
consiguiendo que nuestros productos sean los mejores del mundo
7
La visión de la organización se hace manifiesto a través de la proyección de su filosofía
orientada y la creación de una imagen intangible de la organización, la cual contempla una
base para el desarrollo de Daimler al terminar el siglo presente. En la interiorización y
desarrollo de los siguientes principios y valores como eje esencial en el desarrollo de las
actividades de la empres

Filosofía orientada
 Excelencia
 Innovación
 Persistencia
 Honestidad
 Lealtad
Nuestro Propósito

“Excelencia y confiabilidad a su medida”

Imagen intangible:

Certificar el rendimiento de la producción y calidad de los procesos

en la organización para el año 1990 bajo la Norma ISO 9001

Descripción vivida:

Bajo la Certificación ISO 9001: La organización Daimler Benz será

reconocida como una de las organizaciones internacionales más
reconocidas en la industria automotriz. Aeroespacial y tecnológica.
Diferenciándose de las demás por su estrategia de desarrollo.

8
 La organización está orientada a realizar actividades del mercado automotriz,
tecnológico y aeroespacial, siendo reconocidos por nuestro alto nivel de innovación,
solidez financiera, aplicando los mejores estándares de satisfacción y aprecio hacia al
cliente. Ya que se fundamenta en la intensión de lealtad y confiabilidad como base
para que estos obtengan el máximo beneficio.

4. EL RESULTADO

Los resultados obtenidos a través del análisis exhaustivo de la colosal empresa DAIMLER
nos arroja como resultado una empresa muy agresiva en el mercado, con una fortaleza
económica y tecnológica enorme, que permite a este coloso una expansión exponencial a
través del área de la tecnología y uno de sus principales plus como lo es la Mercedes Benz,
aprovechando la buena imagen y prestigio de la marca mercedes para explorar nuevas
fronteras en las áreas aéreo espacial, tecnológica y automotriz. Obteniendo así la
oportunidad de combinar las tecnologías de los sectores para obtener como resultado una
empresa integral con producción de artículos con innovación, tecnología de punta,
materiales de alta calidad y alta confiabilidad en los productos ofrecidos. Además de esto
se desea mejorar los aspectos de tiempo de respuesta e innovación ya que estos aspectos
son los menos eficientes en la empresa. (Ver anexo 4 matriz MEMI y 5 matrix PEEA )

Para ello, hemos propuesto los siguientes objetivos económicos y no económicos para
cumplir con ellos en un plazo de 10 años.

OBJETIVOS ECONÓMICOS.

1. Aumentar las ventas en 15%

2. Situar una segunda planta de producción en Japón con el fin de disminuir los costos
de fabricación.
3. Desarrollar un 20% más los mercados tecnológicos a través de la adquisición de
otras empresas.
4. aumentar el flujo de automóviles de alta gama a países europeos aprovechando la
baja de los impuestos

9
OBJETIVO NO ECONÓMICOS.

5. Adquirir el conocimiento que permita la adaptación a los cambios dinámicos del

mercado para así mantener un desarrollo integral como grupo empresarial.
6. Mejorar la cadena de producción con el fin de producir vehículos de forma más
rápida manteniendo la eficacia y calidad que caracteriza a la empresa.
7. Lograr la fusión de los diferentes campos de Daimler con el fin de facilitar el
avance uniforme solido e innovador de la empresa

Establecida la misión, la visión y los objetivos de la organización, el grupo de trabajo

definió las estrategias genéricas que se llevaran a cabo y se convertirán en estrategias
específicas. En tal sentido, se cruzó la información de las matrices para determinar la
posición estratégica de Daimler, obteniendo como resultado una posición de ATAQUE.
Esta posición significa que la empresa está en una posición muy favorable en el mercado,
que genera muchas utilidades y tiene una buena imagen como una marca de prestigio
caracterizada por sus productos de alta calidad y como un competidor fuerte en el sector
automotriz y tecnológico a nivel mundial, teniendo como principal sector la reconocida
marca de Mercedes Benz, estand ene esta posición la empresa de Daimler puede continuar
en posición ofensiva con el propósito de expandir más sus mercados e innovar en sectores
de tecnologías y automotor, trabajando de la mano con sus diferentes sectores para lograr
un desarrollo integral y conseguir ser una empresa de gran amplitud pero con la suficiente
flexibilidad para soportar los cambiantes mercados mundiales.

Esta fase del proceso estratégico invita a la empresa a diseñar estrategias de penetración de
mercados, con el fin de obtener mejores características, pues esta empresa cuenta con una
base financiera sólida que le permite desarrollar sus mercados a través de asociaciones o
adquisición de empresas tecnológicas.

5. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DESCRITAS

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

E3. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Utilizar la alta tecnología, materia prima

de alta calidad y la posibilidad de adquirir fabricantes de autopartes y productos para crear

10
una línea de autos con diferentes especificaciones, que se pueden adecuar a las diferentes
exigencias de los mercados y clientes. Por ejemplo aprovechar las diferentes partes de la
empresa para la fabricación de una línea de autos de seguridad para personajes importantes
como celebridades, presidentes, etc. Estos pueden ser personalizados de acuerdo a los
requerimientos de la persona que los solicite.

E7, DIVERSIFICACIÓN ARTICULADA: Teniendo en cuenta la alianza hecha con

Mitsubishi para fortalecer la empresa también es necesario considerar, la adquisición de
otras entidades con potencial relacionada con lo manejado por DAIMLER, para así
fortalecer más a esta que dependiendo la relación establecida por la que decidamos adquirir
la empresa ya sean factores como reducir costos de fabricación o aumentar los servicios y
productos que podemos ofrecer a nuestros clientes.

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN

E1. PENETRACIÓN DEL MERCADO: Aprovechar el aumento de la demanda de

vehículos en la cuenca del pacifico utilizando como beneficio la buena imagen corporativa
de la empresa para conseguir mayor participación en el mercado actual a través del
prestigio de mercedes y el reconocimiento de sus productos de alta calidad y confort,
introduciendo la potencia y el estilo europeo a este nuevo mercado.

E4. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: Aprovechar la buena imagen corporativa de la

empresa para realizar integraciones de proveedores estratégicos medianos, pequeños o
grandes para así obtener un mercado más amplio consiguiendo como resultado que los
clientes de las empresas adquiridas se integren a Daimler y como plus extra podremos
mejorar el tiempo de producción de automóviles.

E5. DESARROLLO DEL PRODUCTO: Utilizar la materia prima de alta calidad

combinada con las características de alta tecnología, desarrollo y creatividad con el objetivo
de amortiguar las posibles amenazas del mercado, innovando en este modificando los
productos actuales para así obtener una nueva tonalidad en los productos que despierte la
mirada de los compradores.

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E6. DESARROLLO DEL MERCADO: Aprovechar la imagen corporativa de DAIMLER
para así establecernos en otros sectores geográficos para acaparar un mayor mercado y
también disminuir la amenaza del desplazamiento de los automóviles de alta gama en
algunos segmentos del mercado actual, y así optimizar el número de ventas.

E8. INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Reducir las amenazas de la alianza entre la

competencia y aparición de nuevos competidores se debe considerar la adquisición de parte
de la competencia para así hacer una empresa más solidad y mermar parte de las
debilidades como el desarrollo del producto a largo plazo por medio del uso adecuado de
las empresas de la competencia adquiridos para mejorar el rendimiento de la nuestra.

OTRAS ESTRATEGIAS

E2. ASOCIACIÓN: Asimilar la alianza con Mitsubishi para obtener nuevas ideas a la
hora de diseñar nuevos modelos de autos e incluir nuevas tecnologías en una gama de autos
lijosos con diferentes características que pueden disminuir costos de fabricación y aumentar
los ingresos de la empresa, todo esto se lograría gracias al prestigio que la empresa ha
adquirido con el tiempo y que sostiene debido a la excelencia de sus productos.

6. POLÍTICA INTEGRAL DE GESTIÓN

Establecer una estructura para lograr alcanzar y perfeccionar la excelencia que distingue a
la organización de Daimler Benz, aprovechando la alta tecnología, conocimiento, recursos
y la capacidad de asociación que definen las fortalezas y oportunidades para competir en el
mercado.
Proponer unas estrategias que indiquen la mejor forma de aprovechar cada una de las
potencialidades, que posee Daimler, Como desarrollo del producto, integración articulada,
las cuales representan la mayor cantidad de ponderable para el cumplimiento de los
objetivos anteriormente propuestos.
También es importante la extensión de la organización como principio fundamental para
mantenerse en el mercado reinando como la número uno en el conjunto uniforme a nivel
automovilístico, tecnológica y aeroespacial

12
Analizando la situación anterior y teniendo en cuenta el desarrollo de la empresa y el futuro
que esta organización promete, podemos definir la estrategia E7 diversificación
articulada, como la estrategia escogida para cumplir con los objetivos, políticas y la
posición de ataque en la situación actual de Daimler Benz descritos anteriormente (VER
ANEXO 7 MATRIZ ESTRATEGIA OBJETIVO).

Para desarrollar el plan de ejecución de la estrategia diversificación articulada, debemos

emplear las siguientes etapas que involucran, seguimientos y procesos de las actividades
necesarias. 1. Definir los posibles métodos con los cuales diferenciemos las organizaciones
a integrar en nuestro estudio de selección. 2. calificar el plus o la capacidad de aporte a la
organización matriz o núcleo central 3. Analizar el potencial de la zona. 4. Definir la
sucesión de procesos, que permiten realizar los planes mencionados anteriormente, decir la
acción de los literales (1) 5. Llevar a cabo un análisis financiero para medir el rendimiento
de la inversión, además de controlar las amenzas que puedan presentarse con respecto a los
recursos con los cuales dispone la empresa. 6. Llevar a cabo una elección, por medio de la
integración de los mecanismos anteriormente mencionados.7. Acoplamiento de la selección
en la etapa anterior 8. Mejora continua.
Esta serie de etapas nos permiten alcanzar cada uno de los objetivos económicos y no
económicos que se describen, así como, cumplir a cabalidad la estrategia seleccionada, la
cual manifiesta el nuevo horizonte que debe seguir la organización.

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir del anterior estudio podemos inferir que la empresa Daimler y todos sus
componentes empresariales AD, AEG, Mercedes Benz, se encuentran en una excelente
posición que es la de ataque lo cual significa que hacen parte importante del mercado y que
ofrecen una fuerte competencia en el mercado internacional con reconocimiento y prestigio
ante un mercado altamente competitivo en el cual debemos continuar manteniendo el rigor
de nuestras operaciones y seguir avanzando para crear una brecha mayor respecto a nuestra
competencia, aprovechando las oportunidades que el mercado nos provee por los posibles
desplazamientos del mismo pero sin descuidar las amenazas que el desplazamiento de
gustos por parte de los clientes.

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Podemos inferir mediante el estudio que la base financiera solida de la empresa permite
desarrollar su entorno de manera arrolladora no solo por el desarrollo tecnológico si no
también geográfico que esta puede lograr a través de la adquisición de la competencia o
asociaciones, además de esto podemos decir que si se relacionan los diferentes sectores de
Daimler podemos lograr obtener mejorar el desarrollo conjunto de la empresa
aprovechando los diferentes campos de especialización y aplicándose todos a cada uno de
estas partes, logrando la producción de nuevas ideas y productos innovadores.

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 8. Anexos
ANEXO 1. MEFE

Resultado
Factor externo clave Ponderación Clasificación
Ponderado
Aumento de la demanda de vehículos de lujo
1 0,1 3 0,3
por parte de los países de la cuenca del pacifico.
2 Alianza estratégica con Mitsubishi 0,16 4 0,64
Posible desplazamiento hacia la demanda de
3 0,12 4 0,48
automóviles de alta gama en el mercado
Disminución de aranceles en algunos países
4 0,07 3 0,21
(europeos) para vehículos de lujo
5 Alianzas entre la competencia 0,11 1 0,11
Posibilidad de adquirir fabricantes de autopartes
6 0,14 3 0,42
y productoras
Nuevos competidores en el mercado 0,1 1 0,1
8 Reducción de necesidades de equipos militares 0,12 1 0,12
Ampliación de gama de productos por la
9 0,08 2 0,16
competencia
1 2,54

15
 ANEXO 2. MEFI

resultado
Factor interno ponderación clasificación ponderado
1 Buena Imagen Corporativa 0,15 4 0,6
2 Ampliación de gama de productos 0,12 3 0,36
3 Alta tecnología, desarrollo y creatividad 0,17 4 0,68
4 Complejización de operación 0,1 2 0,2
5 Posición y respaldo financiero 0,16 4 0,64
6 Materia Prima de alta calidad 0,11 3 0,33
7 Estructura de costos Alta 0,09 2 0,18
8 Desarrollo del producto a largo plazo 0,1 1 0,1
1 3,09
ANEXO 3. M.P.C

Mercedes volvo BMW Toyota

Factores claves P
E T E T E T E T
del éxito
0.30
Diseño 4 1.20 3 0.90 3 0.90 2.0 0.60
0.15
Inversión 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2.0 0.30
0.25
Innovación 3 0.75 2 0.50 3 0.75 3.0 0.75
Tiempo de
respuesta 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 3.0 0.30

Marca 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80 3.0 0.60

3.50 2.65 3.10 2.50

16
ANEXO 4. MATRIZ MIME

17
ANEXO 5. MATRIZ PEEA
Posición estratégica interna
Fuerza financiera
1. Tasa de retorno en inversión 4
2. Apalancamiento(endeudamiento)4
3. Liquidez 4
4. Capital de trabajo 5
5. Flujo de caja 5
6. Facilidad de calidad del mercado 5
7. Riesgos que implica el negocio 2
Ventaja competitiva
1. Participación en el mercado -3
2. Calidad del producto -2
3. Ciclo de vida del producto -1
4. Lealtad del consumidor -4
5. Utilización de la capacidad de la
competencia -2
6. Conocimientos tecnológicos -1
7. Control sobre proveedores
distribuidores -3
Posición estratégica externa
Fuerza de la industria
1. Potencial de crecimiento 6
2. Potencial de utilidades 5
3. Estabilidad financiera 5
4. Conocimiento tecnológico 6
5. Utilización de recursos 4
6. Intensidad de capital 5
7. Facilidad de entrada al mercado 4
8. Productividad, utilización del
capital 4
Estabilidad del ambiente
1. Cambios tecnológicos -2
2. Tasa de inflación -5
3. Variabilidad de la demanda -3
4. Rangos de precios de producto -3
5. Barreras para entrar al mercado -5
6. Presión competitiva -2
7. Estabilidad de precios de la
y demanda-2
18
FF FI

4,1428 4,875

VC EA

-2,2857 -3,1428

FF

VC FI

EA

19
ANEXO 6. MATRIZ DOFA

Fortalezas Debilidades
F1. Buena Imagen D1. Complejización de
corporativa. operación.
F2. Ampliación de gama de D2. Estructura de costos Alta.
productos. D3. Desarrollo del producto a
F3. Alta tecnología, largo plazo.
desarrollo y creatividad.
F4. Posición y respaldo
financiero.
F5. Materia Prima de alta
calidad.

Oportunidades Estrategias F.O. Estrategias D.O.

O1. Aumento de la demanda  E7. Diversificación

de vehículos de lujo por parte de  E1. Penetración de articulada(O2,O4,D2,D1,
los países de la cuenca del mercado (F1, F3, O1) D3)
pacifico.  E2. Asociación (F1, F2,
O2. Alianza estratégica con O2)
Mitsubishi.  E3. Diversificación
O3. Disminución de concéntrica (F3, F4, F5,
aranceles en algunos países O4)
(europeos) para vehículos de lujo.  E4. Integración hacia
O4. Posibilidad de adquirir atrás (F4, O4)
fabricantes de autopartes y
productoras.

Amenazas ESTRATEGIAS F.A. Estrategias D. A.

A1. Posible desplazamiento
hacia la demanda de automóviles
de alta gama en el mercado.  E5 desarrollo del  E8. Integración
A2. Alianzas entre la producto horizontal
competencia. (F2,F3,F5,A5,A3). ( A2,A3,D3)
A3. Nuevos competidores en el  E6 desarrollo del
mercado. mercado (F1,F4,A1)
A4. Reducción de necesidades
de equipos militares.
A5. Ampliación de gama de
productos por la competencia.

20
21
 ANEXO 7. MATRIZ ESTRATEGIA-OBJETIVO

Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Objetivo 1 2 3 4 5 6 7
estrategia
E1 X X X X
E2 X X X X
E3 X
E4 X X
E5 X X X X
E6 X X X
E7 X X X X X
E8 X X

22