AKUNTANSI MANAJERIAL

RMK

PRODUCT COSTING AND SUPPORT COST ALOCATION

OLEH:

GUSI AYU SURYA ROSITA DEWI (1491661011)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2014
 BAB 5

PRODUK DAN LAYANAN BIAYA : SISTEM KERJA

Ketika proses produksi yang muncul untuk menghasilkan produk serupa sebenarnya
menimbulkan biaya-biaya yang berbeda untuk setiap produk, perusahaan harus melacak
biaya menggunakan job order sistem biaya.

A. MEMASANG SISTEM AKUNTANSI BIAYA

Sistem akuntansi biaya yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan untuk akumulasi
biaya, pengukuran biaya dan biaya tugas. Akumulasi biaya adalah pengakuan dan pencatatan
biaya. Pengukuran Biaya meliputi penentuan jumlah dolar. Biaya tugas adalah asosiasi biaya
produksi dengan unit yang diproduksi.
1. Biaya Akumulasi
Akumulasi biaya mengacu pada pengakuan dan pencatatan biaya. Akuntan biaya
perlu mengembangkan dokumen sumber yang melacak biaya yang terjadi. Data dari
dokumen sumber ini kemudian dapat dicatat dalam database. Biaya akuntan juga dapat
menggunakan database untuk melihat bahwa biaya yang relevan dicatat dalam buku besar
dan diposting ke akun yang sesuai untuk tujuan pelaporan keuangan eksternal. Dirancang
dengan baik,dokumen sumber dapat memberikan informasi dengan cara yang fleksibel.
Dengan kata lain, informasi tersebut dapat digunakan untuk beberapa tujuan. Misalnya,
penerimaan penjualan ditulis atau masukan oleh petugas ketika pelanggan yang membeli
barang dagangan membuat daftar tanggal, barang yang dibeli, jumlah, harga, pajak
penjualan dibayarkan, dan total jumlah dolar yang diterima. Hanya ini satu dokumen
sumber dapat digunakan dalam menentukan pendapatan penjualan pada bulan tersebut,
penjualan oleh masing-masing produk, pajak yang dimiliki kepada negara dan kas yang
diterima atau piutang dicatat.

2. Biaya Pengukuran
Mengumpulkan biaya berarti bahwa biaya dicatat untuk digunakan. kita harus
mengklasifikasikan atau mengatur biaya-biaya tersebut dengan cara yang berarti dan
kemudian mengasosiasikan biaya ini dengan unit yang diproduksi. Pengukuran biaya
mengacu pada klasifikasi biaya, itu terdiri menentukan jumlah dolar dari bahan baku
langsung, tenaga kerja langsung dan di overhead yang digunakan dalam produksi, dua
cara yang umum digunakan untuk mengukur biaya yang berkaitan dengan produksi harga
aktual dan harga normal. Harga aktual memerlukan penggunaan perusahaan biaya yang
sebenarnya dari semua sumber daya yang digunakan dalam produksi untuk menentukan
biaya. metode kedua, penetapan harga normal memerlukan perusahaan untuk menerapkan
biaya aktual bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung untuk unit yang diproduksi,
tetapi untuk menerapkan biaya overhead berdasarkan perkiraan yang telah ditetapkan.

3. Biaya Penugasan
 Setelah biaya telah terakumulasi dan diukur, mereka ditugaskan untuk unit produk
yang diproduksi atau menyatukan layanan disampaikan .unit biaya yang penting untuk
berbagai tujuan. Dalam bentuk yang paling sederhana, menghitung manufaktur satuan
biaya jasa mudah. Biaya unit adalah biaya produk total yang terkait dengan unit yang
diproduksi dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi. Meskipun konsep sederhana,
realitas praktis perhitungan yang lebih kompleks dan rusak ketika ada produk yang
berbeda satu sama lain atau ketika perusahaan perlu mengetahui biaya produk sebelum
semua biaya aktual yang terkait dengan produksi yang dikenal. Terdiri dari : pentingnya
unit biaya untuk perusahaan manufaktur , pentingnya unit biaya untuk perusahaan non
manufaktur ,produksi informasi biaya satuan.

4. Memilih tingkat aktivitas

Tingkat aktivitas normal adalah penggunaan aktivitas rata-rata bahwa pengalaman
perusahaan dalam jangka panjang (volume normal dihitung lebih dari satu tahun). Tingkat
aktivitas lain yang digunakan untuk menghitung tarif overhead yang telah ditentukan
adalah mereka sesuai dengan tingkat theorectical dan practial. Tingkat aktivitas teoritis
adalah mutlak kegiatan produksi maksimum perusahaan manufaktur. Itu adalah output
yang dapat diwujudkan jika semuanya beroperasi dengan sempurna. Tingkat aktivitas
Praktis adalah output maksimum yang dapat diwujudkan jika semuanya beroperasi secara
efisien.

B. SISTEM PEMESANAN PEMBAYARAN KERJA : SECARA UMUM

1. Gambaran dari sistem job order costing
Perusahaan yang beroperasi dalam pekerjaan oder industri menghasilkan berbagai
macam produk atau pekerjaan yang biasanya cukup berbeda satu sama lain. untuk
pekerjaan sistem produksi pesanan, biaya diakumulasi oleh pekerjaan. Pendekatan ini
untuk biaya menugaskan disebut job order sistem biaya. setelah pekerjaan selesai biaya
satuan dapat diperoleh dengan menyelam total biaya produksi dengan jumlah unit yang
diproduksi. Dalam sistem akuntansi manual, lembar biaya job order adalah docoument.
Lembar biaya biasanya sesuai dengan merekam dalam sebuah karya dalam file persediaan
proses. dalam sistem manual, file tersebut akan terletak di lemari arsip, itu disimpan
secara elektronik pada pita magnetik atau disk. Sistem biaya job order harus memiliki
kemampuan untuk mengidentifikasi kuantitas bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, dan overhead yang dikonsumsi oleh setiap pekerjaan.

2. Permintaan resmi materi

Biaya bahan langsung ditugaskan untuk pekerjaan dengan menggunakan dokumen
sumber yang dikenal sebagai bentuk permintaan material. Menggunakan formulir ini,
departemen akuntansi biaya dapat memasukkan total biaya bahan langsung langsung ke
lembar biaya job order.

3. Tiket waktu kerja

Tenaga kerja langsung juga harus dikaitkan dengan masing-masing pekerjaan tertentu.
sarana yang biaya tenaga kerja langsung yang ditugaskan untuk pekerjaan individu adalah
 dokumen sumber yang dikenal sebagai tiket waktu. Tiket waktu ini dikumpulkan setiap
hari dan dipindahkan ke departemen akuntansi biaya, di mana informasi tersebut
digunakan untuk mengirim biaya tenaga kerja langsung untuk pekerjaan individu.

4. Aplikasi biaya overhead

Pekerjaan yang ditugaskan biaya overhead dengan tingkat biaya overhead yang telah
ditentukan. biasanya, jam tenaga kerja langsung adalah ukuran untuk menghitung biaya
overhead. Karena jumlah jam tenaga kerja langsung dibebankan pada pekerjaan diketahui
dari tiket waktu, tugas biaya overhead untuk pekerjaan sederhana setelah tingkat yang
telah ditetapkan telah dihitung.

5. Perhitungan unit cost

Setelah pekerjaan selesai biaya total hasil produksi yang dihitung dengan terlebih
dahulu sebesar biaya bahan baku langsung. Tenaga kerja langsung, dan overhead dan
kemudian menjumlahkan ini jumlah individu. semua selesai lembar biaya job order dari
perusahaan dapat berfungsi sebagai buku besar pembantu untuk persediaan barang jadi.
Sebagai barang jadi yang dijual dan dikirim, catatan biaya akan ditarik untuk dihapus dari
jadi berkas persediaan yang baik. Catatan ini kemudian dari dasar perhitungan biaya
periode yang baik dijual.

C. JOB ORDER COSTING: DESKRIPSI BIAYA ALIRAN TERTENTU

Ingat bahwa arus biaya adalah bagaimana kita menjelaskan biaya dari titik di mana
terjadinya ke titik di mana mereka diakui sebagai beban dalam laporan laba rugi.
Kepentingan utama dalam sebuah job order sistem biaya adalah aliran biaya produksi.
accorrdingly, kita mulai dengan deskripsi persis bagaimana kita menjelaskan unsur-unsur
biaya tiga manufaktur (bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead)
1. Akuntansi untuk Bahan Langsung
Sejak perusahaan mulai bisnisnya, ia tidak memiliki persediaan awal.pembelian ini
dicatat sebagai berikut:
a) Bahan Persediaan 2,500

Hutang 2,500

adalah akun persediaan. itu juga adalah mengendalikan akun untuk semua bahan baku.
ketika bahan yang dibeli, biaya bahan-bahan ini "mengalir" ke dalam akun persediaan
bahan.

b) Persediaan dalam Proses 1,500

Persediaan Bahan 1,500

Entri kedua ini menangkap gagasan bahan baku langsung mengalir dari ruang toko untuk
bekerja dalam proses. bekerja dalam persediaan proses adalah rekening pengendali dan
lembaran biaya pekerjaan adalah akun-akun anak perusahaan.

2. Akuntansi untuk Biaya Tenaga Kerja Langsung

 Dua pekerjaan sejak berlangsung selama tiket waktu Januari diisi oleh buruh langsung
harus diurutkan berdasarkan setiap pekerjaan. Di penambahan ke posting untuk setiap
lembar summary biaya pekerjaan entri berikut akan:
a) Persediaan dalam Proses 850

Hutang upah 850

Biaya tenaga kerja langsung ditugaskan untuk dua pekerjaan persis sama total ditugaskan
untuk bekerja dalam persediaan proses. Perhatikan juga bahwa tiket waktu diisi oleh
pekerja individu adalah sumber informasi untuk posting arus biaya tenaga kerja .

3. Akuntansi untuk Biaya Overhead

Overhead diterapkan pada setiap pekerjaan dengan menggunakan tingkat biaya
overhead yang telah ditentukan individal. Dengan systemcess ini bahkan perusahaan
namun tetap harus memperhitungkan biaya overhead aktual timbul.
1) Akuntansi untuk Aplikasi Overhead
Biaya overhead mengalir ke barang dalam persediaan proses melalui tingkat yang
telah ditetapkan. karena jam tenaga kerja langsung yang digunakan untuk menetapkan
biaya overhead ke dalam produksi saat tiket berfungsi sebagai sumber untuk menetapkan
overhead untuk dokumen pekerjaan tunggal dan mengendalikan pekerjaan dalam akun
persediaan proses.
a) Persediaan dalam Proses 340

Overhead control 340

Saldo kredit dalam rekening kontrol biaya overhead sama dengan jumlah biaya overhead
diterapkan pada suatu titik waktu tertentu. Dicosting normal, hanya diterapkan biaya
overhead yang pernah masuk kerja dalam akun proses persediaan.

2) Akuntansi untuk biaya overhead yang sebenarnya

Sebagaimana ditunjukan sebelumnya, biaya overhead yang sebenarnya tidak pernah
masuk ke rekening penemu barang dalam proses. Prosedur biasa adalah untuk merekam
biaya overhead aktual sisi debit untuk akun kontrol biaya overhead. Misalnya, biaya
overhead akan dicatat sebagai berikut :
a) Overhead control 415

Lease payable 200

Untilities payable 50

Accumulated Depreciation-Equipment 100

Wages Payable 65

Dengan demikian, jumlah sisi debit overhead pengendalian memberikan total overhead
aktual biaya yang biaya overhead berada di sisi kredit, saldo kontrol overhead varians
overhead pada suatu titik waktu tertentu. Untuk semua tanda perusahaan akhir januari,
overhead aktual $415 dan overhead yang diterapkan dari S340 produksi bawah diterapkan
varians biaya overhead sebesar $ 75 ( $ 415 - $ 340).
4. Akuntansi untuk Persediaan Barang Jadi
Kita telah melihat apa yang terjadi ketika suatu pekerjaan selesai. Kolom untuk
material, tenaga kerja langsung, dan overhead diterapkan mencapai. Maskapai total
kemudian dipindahkan ke bagian lain dari lembar biaya dimana mereka dijumlahkan
untuk menghasilkan biaya produksi pekerjaan. Lembar biaya pekerjaan ini kemudian
ditransfer ke barang jadi file persediaan secara bersamaan, biaya th proses persediaan
akun persediaan barang jadi. Transfer ini dijelaskan sebagai berikut :
a) Finished goods inventory 1,840

Work in process Inventory 1,840

Proses penyempurnaan dalam manufaktur merupakan langkah penting dalam barang yang
mengalir dari biaya. Karena pentingnya tahap ini dalam operasi manufaktur, jadwal biaya
pokok produksi disiapkan secara periodik untuk jumlah arus baiaya dari semua kegiatan
poduksi.

5. Akuntansi untuk Harga Pokok Penjualan

Dalam sebuah perusahaan job order, unit dapat menghasilkan untuk pelanggan
tertentu atau mereka dapat diproduksi dengan harapan penjualan unit kondisi pasar surat
perintah. ketika pekerjaan dikirim ke pelanggan, biaya pekerjaan selesai menjadi biaya
barang yang dijual.

a) Cost of goods sold 1,840

Finished goods inventory 1,840

b) Accounts receivable 2,760

Sales revenue 2,760

Harga pokoksebelum penyesuaianuntukvariansoverheaddisebutnormal biayapokok

penjualan. Setelahpenyesuaian untukbiaya overheadvariansperiodeiniberlangsung,
hasilnya disebutbiayadisesuaikanpokok penjualan. Ini adalahangka terakhiryang
munculsebagai biayadalam laporan laba rugi.
Menutup bawah diterapkan overhead untuk beban pokok penjualan memerlukan entri
berikut:

a) Cost of goods sold 75

Overhead control 75

Melihat bahwa biaya mendebet pokok penjualan setara dengan menambahkan bawah
jumlah diterapkan pada biaya normal biaya pokok penjualan angka. Jika varians overhead
yang telah lebih diterapkan, maka entri akan mundur,dan harga pokok penjualan akan
dikreditkan.

6. Akuntansi Untuk Biaya non Manufaktur

 Pada bab 2 bahwa biaya yang terkait dengan pencarian dan penjualan bangunan dan
kegiatan administrasi umum diklasifikasikan sebagai biaya non manufaktur. Ini adalah
biaya yang tradisional sistem biaya. Mereka periode dan tidak pernah ditugaskan untuk
produk dalam biaya bukan bagian dari arus manufaktur.

D. SINGLE VERSUS MULTIPLE OVERHEAD RATES

Menggunakan tarif tunggal berdasarkan tenaga kerja langsung jam untuk menetapkan
biaya overhead ke pekerjaan dapat mengakibatkan tugas biaya tidak adil ( adil dalam arti
bahwa terlalu banyak atau terlalu banyak ditugaskan) ini jika berhubungan baik dengan ke
dapat terjadi jam tenaga kerja langsung tidak sumber daya overhead.

BAB 6

PRODUK DAN LAYANAN BIAYA: SEBUAH PROSES PENDEKATAN BIAYA

A. PROSES-COSTING SYSTEM: DASAR OPERASIONAL DAN KONSEP BIAYA

 Dalam bab sebelumnya telah disebutkan bahwa job order sistem biaya sesuai untuk
compaines yang menghasilkan produk yang unik dalam batch kecil. Untuk compaines yang
menghasilkan sejumlah besar produk serupa, sistem proses penetapan biaya harus diadopsi.
Untuk lebih memahami sistem proses biaya, itu adalah neccessary untuk memahami sistem
operasional yang mendasari. Sebuah sistem proses operasional ditandai dengan sejumlah
besar produk homogen melewati serangkaian proses, di mana setiap proses bertanggung
jawab untuk satu atau lebih operasi yang membawa produk selangkah lebih dekat untuk
menyelesaikan.
1. Arus Biaya
Arus biaya untuk proses sistem biaya yang mirip dengan mereka untuk job order
sistem biaya. Perbedaan utama adalah bahwa job order sistem biaya terakumulasi biaya
produksi dengan pekerjaan, dan proses sistem biaya accumalates biaya produksi dengan
proses.

2. Laporan Produksi
Dalam proses biaya sistem, biaya diakumulasikan oleh proses departemen untuk
periode waktu. Laporan produksi adalah dokumen yang merangkum manufaktur, kegiatan
yang berlangsung didepartemen proses selama periode waktu tertentu. Laporan produksi
juga berfungsi sebagai dokumen sumberuntuk mentransfer biaya dari pekerjaan dalam
rekening proses satu departemen ke departemen pekerjaan dalam rekening proses dari
departemen berikutnya. Di departemen yang menangani tahap akhi rpengolahan, laporan
produksi berfungsi sebagai dokumen sumber untuk mentransfer biaya dari pekerjaan
dalam akun proses ke rekening barang jadi.

3. BiayaSatuan
Input utama ke bagian informasi biaya laporan produksi unit cost. Pada prinsipnya,
perhitungan satuan biaya besar besaran proses sistem biaya sangat sederhana. Pertama,
mengukur biaya produksi untuk departemen proses untuk jangka waktu tertentu. Kedua,
mengukur output dar idepartemenprosesuntuk periodewaktu yang sama. Akhirnya, biaya
unit untuk proses dihitung dengan membagi biaya periode dengan output periode.Dengan
pengecualian dari proses akhir, biaya unit dihitung untuk unitsebagian selesai. Biaya
satuan untuk proses akhir adalah biaya produk sepenuhnya selesai.

B. PROSES BIAYA TANPA AWAL ATAU AKHIR PERSEDIAAN DALAM PROSES

Mungkin itu adalah terbaik untuk memulai dengan diskusi tentang proses biaya
dalam menetapkan di mana tidak ada awal atau akhir wor persediaan proses. Melihat
bagaimana proses biaya bekerja tanpa awa latau akhir persediaan membuat lebih mudah
untuk memahami prosedur yang diperlukan untuk menangani pekerjaan dalam persediaan
proses. Studi pengaturan ada persediaan juga dibenarkan karena banyak perusahaan
beroperasi dalam pengaturan tersebut.
1. Layanan Organisasi
Layanan yang pada dasarnya homogen dan berulang-ulang yang dihasilkan dapat
mengambil keuntungan dari proses biaya pendekatan. Pengolahan pajak, menyortir mail
dengan kode pos, periksa pengolahan di bank, mengganti oli, perjalanan udara antara
 dallas dan new york city, memeriksa bagasi, dan pencucian dan kemeja mendesak semua
contoh layanan homogen yang berulang-ulang diproduksi.

2. Perusahaan Manufaktur JIT

Banyak perusahaan telah mengadopsi tepat pada waktunya (JIT) pendekatan
manufaktur. Dorongan keseluruhan manufaktur JIT adalah menyediakan produk yang
diperlukan, ketika dibutuhkan, dan dalam jumlah yang diperlukan. Manufaktur JIT
menekankan perbaikan terus-menerus dan penghapusan limbah. Salah satu tujuan dari
pembuatan JIT adalah penyederhanaan. Ingatlah hal ini ketika Anda mempelajari proses
biaya persyaratan perusahaan manufaktur yang membawa barang dalam proses.
Perbedaan antara dua pengaturan mengesankan dan menunjukkan salah satu manfaat
yang signifikan dari JIT.

3. Peran Activity-Based Costing

Activity-Based costing (ABC) dapat memiliki peran dalam pengaturan proses yang
tersedia beberapa produk yang diproduksi. Peran ABC untuk seluler dan proses
manufaktur independen untuk menetapkan biaya overhead bersama oleh proses atau sel
untuk proses individu dan sel. Tarif Kegiatan digunakan untuk assgin overhead untuk
proses individu, dan overhead iniassighned untuk memproses output menggunakan
pendekatan yang biasa.

C. PROSES COSTING DENGAN AKHIR KERJA DI PROSES PERSEDIAAN

Unit biaya yang dibutuhkan baik untuk menghitung harga pokok ditransfer dari
departemen proses dan menghargai berakhir bekerja di persediaan proses. Bekerja di
persediaan proses mempengaruhi biaya unit perhitungan dengan mempengaruhi output cara
periode diukur. Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah laboratorium medis (organisasi jasa)
yang melayani area metropolitan. Dengan demikian, unit selesai dan ditransfer selama
periode tidak identik (atau setara) dengan satu dalam mengakhiri pekerjaan dalam proses,
persediaan dan biaya yang melekat pada dua unit tidak boleh sama. Dalam menghitung unit
cost, ouput periode harus didefinisikan. Masalah utama dari proses penetapan biaya adalah
menentukan definisi ini.
1. Unit Setara sebagai Output Ukur
Solusinya adalah untuk menghitung unit setara dengan ouput. Unit setara output
adalah unit lengkap yang bisa saja diproduksi mengingat jumlah total usaha produktif
yang dikeluarkan untuk periode di bawah concideration. Menentukan unit setara dengan
output untuk ditransfer keluar unit mudah, Unit tidak akan ditransfer keluar kecuali yang
lengkap. Dengan demikian setiap ditransfer keluar unit dihitung sebagai unit penuh. Unit
yang tersisa dalam mengakhiri pekerjaan dalam proses, persediaan Namun, tidak lengkap.

2. Harga Pokok Produksi Laporan Illustrated

Ingat bahwa biaya laporan produksi memiliki bagian informasi satuan dan bagian
informasi biaya. Bagian Informasi Unit berkaitan dengan pengukuran output, dan bagian
informasi biaya berkaitan dengan biaya unit perhitungan dan biaya assigment dan
rekonsiliasi. Bagian Informasi unit memiliki dua subdivisi utama: (1) unit untuk
menjelaskan dan (2) unit dipertanggungjawabkan. Demikian pula, bagian informasi biaya
 memiliki dua subdivisi utama: (1) biaya untuk memperhitungkan dan (2) biaya
dipertanggungjawabkan. Lima langkah harus diikuti dalam menyiapkan biaya laporan
produksi:
a) Analisis aliran unit fisik

b) Perhitungan equivalent units

c) Perhitungan unit cost

d) Penilaian oh persediaan (barang ditransfer dan berakhir dalam proses)

e) Biaya Rekonsiliasi

3. Aplikasi seragam dari Input Produktif

Dengan asumsi keseragaman penerapan biaya konversi (tenaga kerja langsung dan
overhead) tidak masuk akal. Input tenaga kerja langsung biasanya diperlukan selama
proses berlangsung, dan overhead biasanya ditugaskan berdasarkan jam tenaga kerja
langsung. Bahan langsung, di sisi lain, tidak mungkin untuk diterapkan secara seragam.
Dalam banyak kasus, bahan langsung ditambahkan baik pada awal atau akhir proses.

4. Awal dalam Proses Persediaan

Kehadiran barang dalam proses awal juga mempersulit pengukuran output. Karena
banyak perusahaan telah selesai sebagian unit dalam proses pada awal periode, ada
kebutuhan yang jelas untuk mengatasi issue.in komputasi biaya unit periode currrent
untuk departemen, dua pendekatan telah ovolved untuk menangani output periode
sebelumnya dan sebelum biaya periode yang ditemukan di awal barang dalam proses:
pertama, keluar pertama (FIFO) biaya metode dan metode rata-rata tertimbang. Kedua
metode ikuti lima langkah yang sama dijelaskan untuk mempersiapkan biaya laporan
produksi.

D. COSTING METODE FIFO

Yang pertama, keluar pertama (FIFO) biaya mencoba untuk mengikuti pedoman
teoritis ini. Berdasarkan metode FIFO biaya, unit setara dan biaya manufaktur di dalam
proses awal yang ecluded dari perhitungan biaya satuan periode berjalan. Sejak FIFO tidak
termasuk pekerjaan-periode sebelumnya dan biaya, kita perlu menciptakan dua kategori unit
selesai. FIFO mengasumsikan bahwa unit barang dalam proses awal selesai terlebih dahulu,
sebelum unit baru staeted. Kategori kedua adalah bagi mereka unit dimulai dan diselesaikan
selama periode saat ini.

E. RATA-RATA TERTIMBANG METODE COSTING

Secara khusus, jika biaya produksi tetap sangat stabil dari satu periode tertalu
berikutnya, maka dimungkinkan untuk menggunakan metode biaya rata-rata tertimbang.
Metode ini tidak melacak periode sebelumnya dan biaya secara terpisah dari output periode
berjalan dan biaya. Metode verage tertimbang mengambil awal biaya persediaan dan setara
menyertainya dan memperlakukan themas jika mereka merupakan periode berjalan. Metode
rata-rata tertimbang menggabungkan biaya periode sebelumnya dengan biaya periode
berjalan dengan menambahkan biaya manufaktur di awal barang dalam proses untuk
manufaktur acurred selama periode berjalan. Total biaya diperlakukan seolah-olah teh total
biaya produksi saat ini.
1. FIFO Dibandingkan dengan rata-rata tertimbang
FIFO dan metode rata-rata tertimbang berbeda pada dua dimensi kunci: (1)
bagaimana output dihitung dan (2) apa biaya yang digunakan untuk menghitung biaya
unit periode ini. Kedua metode menggunakan biaya total yang berbeda dan ukuran yang
berbeda dari output. Metode FIFO lebih teoritis menarik karena dicidies biaya periode
dengan output periode. Metode rata-rata tertimbang, di sisi lain, menggabungkan biaya
saya mulai bekerja dalam proses dengan biaya periode berjalan dan menggabungkan
output yang ditemukan di awal barang dalam proses dengan output periode berjalan.

F. PERLAKUAN BARANG DITRANSFER

Bandara ditransfer barang adalah jenis bahan langsung untuk bahan proses
selanjutnya yang ditambahkan pada awal proses selanjutnya. Pendekatan yang umum adalah
untuk mengobati ditransfer barang sebagai kategori memisahkan material ketika menghitung
equivalent units. Jadi, kita sekarang heve tiga kategori input manufaktur: ditransfer dalam
bahan, bahan langsung ditambahkan, dan biaya konversi. dalam deadling dengan ditransfer
barang, tiga hal penting yang harus diingat. Pertama, biaya bahan ini adalah biaya barang
ditransfer dihitung di departemen sebelumnya. Kedua, unit dimulai di departemen berikutnya
sesuai dengan unit ditransfer dari departemen sebelumnya, dengan asumsi bahwa tiga adalah
1-1 hubungan antara ukuran Output dari kedua departemen. Ketiga, unit departemen
mentransfer dapat diukur berbeda dari unit departemen penerima. Jika hal ini terjadi, daripada
barang ditransfer harus dikonversi ke satuan ukuran yang digunakan oleh departemen kedua.

BAB 7
PENGALOKASI BIAYA SATU DEPARTEMEN KE DEPARTEMEN LAIN

Ada dua faktor utama dalam pengalokasian biaya departemen satu ke departemen
lain, yaitu:
1. Pemilihan tarif pembebanan tunggal atau tarif pembebanan berganda; dan
2. Perbandingan penggunaan sebenarnya dengan yang dianggarkan.

A. PEMILIHAN TARIF PEMBEBANAN TUNGGAL ATAU TARIF PEMBEBANAN

GANDA
1. Tarif Pembebanan Tunggal
 Metode ini mengelompokkan semua biaya dalam satu biaya pool dan mengalokasikan
ke objek biaya dengan menggunakan tarif per unit yang sama dari single allocation base.
Misal bahwa perusahaan mengembangkan departemen fotocopy sendiri untuk melayani
tiga departemen produksinya (audit, pajak, dan konsultan menajemen sistem atau MAS).
Biaya departemen fotocopy termasuk biaya tetap sebesar $0,023 per lembar fotocopy
(kertas dan tinta). Estimasi penggunaan (dalam kertas) oleh ketiga departemen produksi
adalah sebagai berikut:

Departemen Audit 94.500

Departemen Tax 67.500
Departemen MAS 108.000
Total 270.000

Jika tarif pembebanan tunggal digunakan, biaya tetap sebesar $26.190 akan digabungkan
dengan estimasi biaya variabel sebesar $6.210 (270.000 x $0,023). Total biaya sebesar
$32.400 dibagi dengan estimasi jumlah lembar yang difotocopy sebanyak 270.000 yang
akan menghasilkan tarif per lembar sebesar $0,12.
Jumlah yang dibebankan ke departemen produksi merupakan suatu fungsi jumlah
lembar yang difotocopy. Anggaplah bahwa penggunaan aktual adalah ssebagai berikut;
departemen audit sejumlah 92.000 lembar; dan departemen MAS 115.000 lembar. Total
biaya fotocopy yang dibebankan pada masing-masing departemen dapat diperlihatkan
sebagai berikut ;

Apakah departemen fotocopy membutuhkan $32.640 untuk membutuhkan 272.000

lembar? Tidak, departemen fotocopy hanya membutuhkan $32.446 [$26.190 + (272.000 x
$0,023)]. Jumlah tambahan yang dikenakan biaya adalah karena pengobatan biaya tetap
secara variabel.

2. Tarif pembebanan berganda

Metode ini akan mengelompokkan dulu semua biaya pool menjadi dua sub biaya pool
(variable-cost sub pools & fixed cost pool). Kemudian akan ditentukan basis alokasi dan
tarif per unit alokasi yang berbeda untuk jenis biaya tetap dan jenis biaya variabel.
Walaupun penggunaan tarif tunggal adalah sederhana, namun hal ini mengabaikan dampak
diferensial dari perubahan penggunaan biaya. Biaya variabel departemen pendukung naik
sesuai tingkat kenaikan jasa. Sebagai contoh, biaya kertas dan tinta untuk departemen
fotocopy meningkat sesuai peningkatan jumlah lembar yang difotocopy.
B. PENGEMBANGAN TARIF TETAP
Biaya jasa tetap dapat dianggap sebagai biaya kapasitas, mereka dikeluarkan guna
menyediakan kapasitas yang diperlukan untuk mengirim unit jasa yang dibutuhkan oleh
departemen produksi. Ketika departemen pendukung dibentuk, kemampuan mengirimnya
dirancang untuk melayani kebutuhan jangka panjang departemen produksi. Karena kebutuhan
jasa pada awalnya menyebabkan penciptaan kemampuan pelayanan, maka adalah alasan
untuk mengalokasikan biaya jasa tetap berdasarkan kebutuhan tersebut.
Pengalokasian biaya tetap mengikuti prosedur tiga langkah ;
a) Penetapan biaya jasa tetap yang dianggarkan.
b) Perhitungan rasio alokasi, dengan rumus ;
Alokasi = Kapasitas Departemen Produksi / Kapasitas Total
c) Pengalokasian, dengan rumus ;
Alokasi= Rasio alokasi x Biaya jasa tetap yang dianggarkan
Yang dapat diasumsikan sebagai berikut :

C. PENGEMBANGAN TARIF VARIABEL

Tarif variabel tergantung pada biaya yang berubah ketika penggerak biaya berubah.
Pada departemen fotocopy, penggerak biaya adalah jumlah lembar yang di fotocopy. Jika
jumlah lembar yang di fotocopy meningkat, kertas dan tinta yang digunakan akan lebih
banyak. Karena biaya rata-rata adalah $0,023 per lembar, maka tarif variabel adalah $0,023.
Tarif variabel ini digunakan dalam hubungan dengan departeman audit dibebani 35 persen
dari biaya yang di tambah $0,023 per lembar yang difotocopy. Departeman pajak
akandialokasikan 25 persen dari biaya tetap ditambah $0,023 perlembar. Sementara itu MAS
akan dialokasikan 40 persen dari biaya tetap ditambah $0,023 per lembar.

D. PERBANDINGAN PENGGUNAAN SEBENARNYA DENGAN YANG

DIANGGARKAN
 Ada pengalokasian biaya menggunakan biaya yang dianggarkan dan ada yang
sebenarnya. Pengalokasina yang lebih baik dari dua cara tersebut ada yang berdasarkan
anggaran. Alasannya, yaitu:
1. Untuk biaya unit yang diproduksi.
Biaya yang dianggarkan departemen pendukung dialokasikan untuk departemen
produksi sebagai langkah awal dalam membentuk tingkat overhead. Tingkat biaya
overhead dihitung pada awal periode, ketika biaya yang sebenarnya tidak diketahui.
2. Untuk evaluasi kinerja
Manajer departemen pendukung dan produksi biasanya bertanggung jawab atas
kinerja departemen mereka. Kemampuan mereka untuk mengendalikan biaya
merupakan faktor penting dalam evaluasi kinerja mereka. Dengan biaya yang
direncanakan atau dianggarkan. Kemampuan ini biasanya diukur dengan
membandingkan biaya aktual dengan biaya yang direncanakan atau dianggarkan. Jika
biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan, departemen mungkin beroperasi secara
tidak efisien, dengan perbedaan antara dua biaya yang berfungsi sebagai ukuran yang
tidak efisien. Demikian pula, jika biaya yang sebenarnya kurang dari biaya yang
dianggarkan, departemen xx mungkin beroperasi secara efisien.

Ingatlah bahwa biaya tetap tahunan yang dianggarkan adalah sebesar $26.190 dan
biaya variabel yang dianggarkan adalah $0,023. Ketiga departemen produksi; audit, pajak,
dan MAS. mengestimasikan penggunan masing-masing sebesar 94.500 lembar, 57.500
lembar, dan 108.000 lembar. Berdasarkan data tersebut biaya yang dialokasikan kesetiap
departemen pada awal tahun. Bahwa metode tarif tunggal menghasilkan pengalokasian yang
sama dengan metode tarif berganda apabila angka yang dianggarkan digunakan.

E. MEMILIH METODE ALOKASI BIAYA DEPARTEMEN PENDUKUNG

 Dalam menentukan metode alokasi biaya departemen pendukung yang digunakan,
perusahaan harus menetapkan batasan interaksi departemen pendukung. Selain itu, mereka
harus menimbang biaya dan manfaat yang berhubungan dengan ketiga metode pengalokasian
biaya, yakni ;
1. Metode langsung
Adalah metode paling sederhana dan paling langsung mengalokasikan biaya
departemen pendukung. Biaya jasa variabel dialokasikan langsung ke departemen
produksi secara proporsional terhadap masing-masing departemen pengguna jasa.
Biaya tetap juga dialokasikan langsung kepada departemen produksi, tetapi
berdasarkan proporsi pada kapasitas normal atau praktis departemen produksi.

2. Metode Berurutan
Metode ini mengetahui bahwa interaksi diantara departemen pendukung telah terjadi.
Akan tetapi, metode berurutan tidak secara penuh mengakui interaksi departemen
pendukung. Alokasi biaya dilakukan secara tahap demi tahap mengikuti prosedur
penetapan peringkat yang ditentukan terlebih dahulu. Biasanya urutanya ditentukan
dengan menyusun peringkat departemen pendukung dalam suatu tatanan jumlah jasa
yang diberikan, dari yang terbesar ke yang terkecil. Tingkat jasa biasanya diukur
dengan biaya langsung dari setiap departemen pendukung; departemen dengan biaya
tertinggi dinilai sebagai pemberi dana terbesar.

3. Metode timbal balik

Metode ini mengakui semua interaksi diantara departemen pendukung. Menurut
metode ini salahsatu departemen pendukung menggunakan angka departemen lain
dalam menentukan total biaya setiap departemen pendukung dimana total biaya
mencerminkan interaksi diantara departemen pendukung. Jadi, total biaya yang baru
dari departemen pendukung dialokasikan ke departemen produksi.

F. TARIF OVERHEAD DEPARTEMEN DAN PERHITUNGAN BIAYA PRODUK

Tarif biaya overhead dihitung dengan menambahkan biaya pendukung yang
dialokasikan ke biaya overhead yang secara langsung dapat ditelusuri pada departemen
produksi dan membaginya dengan beberapa ukuran aktivitas, seperti jam tenaga kerja
langsung atau jam mesin. Misalnya total biaya overhead untuk departemen pengasahan
setelah alokasi biaya pendukung adalah $355.000.Asumsikan mesin jam adalah dasar untuk
menetapkan biaya overhead ke produk melewati departemen pengasahan dengan aktivitas
normal sebesar 71.000 jam mesin, maka tarif biaya overhead departemen pengasahan adalah:
$355.000
Tarif overhead =
71.000 jam Mesin
= $ 5 per jam mesin
Dengan cara yang sama, total biaya overhead departemen perakitan sebesar $215.000, dan
diasumsikan tingkat aktivitas normal sebesar 107.500 jam tenaga kerja, maka tarif biaya
overhead di departemen perakitan adalah:
 Tarif overhead $215.000
=
107.500 jam tenaga kerja
= $ 2 per jam tenaga kerja

Dengan menggunakan tarif – tarif ini, biaya produk per unit dapat ditentukan. Sebagai
gambaran, anggaplah bahwa suatu produk membutuhkan dua jam mesin pengasahan dan satu
jam perakitan untuk satu unit yang diproduksi. Biaya overhead yang dibebankan ke satu unit
produk ini menjadi $12 [(2 X $5) + (1 X $2)]. Jika produk yang sama menggunakan bahan
baku senilai $15 dan tenaga kerja sebesar $6 (ditotal dari Pengasahan dan Perakitan), maka
biaya total per unit adalah $33 ($12 + $15 + $6).

G. AKUNTANSI UNTUK PROSES PRODUK BERSAMA

Produk Bersama adalah dua atau lebih produk yang dihasilkan secara simultan atau
melalui dengan proses yang sama hingga titik pisah. Titik pisah adalah titik dimana produk
bersama menjadi terpisah dan dapat diidentifikasi, Bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead yang terjadi sampai terjadinyaawal titik pisahadalah biaya
bersama yang dapat dialokasikan ke produk akhir dengan berbagai cara.
1. Biaya Pemisahan dan Dibutuhkan untuk Alokasi
Biaya-biaya yang dapat dipisahkan dengan mudah dapat ditelusuri ke setiap produk
dan tidak menimbulkan masalah tertentu. Jika tidak dapat dipisahkan, mereka harus
dialokasikan untuk berbagai produk untuk berbagai alasan.
Pentingnya alokasi biaya bersama adalah :
a) Biaya bersama dapat digunakan untuk menentukan nilai persediaan dan perhitungan
harga pokok produk untuk pelaporan eksternal menurut standar akuntansi keuangan.
b) Biaya bersama bermanfaat dalam penentuan nilai persediaan untuk keperluan asuransi

2. Perbedaan dan Persamaan Produk Bersama dengan Produk Sampingan

Perbedaannya terletak pada relatif pentingnya nilai penjualan mereka. Produk
sampingan nilai penjualan relatif lebih kecil dibandingkan dengan nilai penjualan produk
utama. Hubungan antara produk bersama dan produk sampingan terlihat seperti
tingkatan-tingkatan produk sesuai dengan masing-masing klasifikasinya. Tetapi, sekarang
banyak produk sampingan dimulai dari limbah, bisa menjadi sangat ekonomis, dan
berkembang pesat dan pada akhirnya bisa menjadi produk bersama. Ada sejumlah cara
untuk memperhitungkan produk sampingan. Biasanya, biaya bersama tidak dialokasikan
keproduk sampingan karena produk itu sendiri dianggap menjadi imaterial. Sebaliknya,
pendapatan penjualan produk sampingan diperhitungkan sebagai pendapatan produk
sampingan atau sebagai pendapatan lain-lain. Lebih lanjut biaya pengolahan yang
diperlukan (di luar titik pisah) dipotong dari pendapatan. Pada kesempatan itu,
pendapatan bersih dari penjualan produk sampingan diperhitungkan sebagai pengurang
dari harga pokok produk bersama.

3. Akuntansi Biaya Produk Bersama

 Akuntansi untuk keseluruhan biaya produk bersama produksi (bahan baku langsung,
tenaga kerja langsung, dan biaya overhead) tidak berbeda dengan akuntansi untuk biaya
produk secara umum. Alokasi untuk biaya bersama pada produk individual menjadi
sumber kesulitan. Biaya bersama harus dialokasikan pada produk individu untuk tujuan
pelaporan keuangan. Beberapa metode telah dikembangkan untuk mengalokasikan biaya
bersama, diantaranya sebagai berikut :
1) Metode Unit Fisik
Dibawah metode unit fisik, biaya bersama didistribusikan pada produk berdasarkan
beberapa ukuran fisik. Ukuran-ukuran fisik ini mungkin dinyatakan dalam unit seperti
pon, ton, gallon, ukuran papan, berat atom dan unit panas.

2) Metode Rata-Rata Tertimbang

Dalam usaha untuk mengatasi kesukaran yang dihadapi oleh unit fisik, faktor bobot
seringkali digunakan. Faktor bobot ini dapat mencakup elemen yang beragam seperti
jumlah beban yang digunakan, kesukaran untuk memproduksi, waktu yang dikonsumsi,
perbedaan jenis tenaga kerja yang digunakan, dan ukuran unit. Faktor-faktor ini dan bobot
relatifnya biasanya dikombinasikan dalam nilai tunggal yang dapat kita sebut faktor bobot.

3) Alokasi Berdasarkan Nilai Pasar Relatif

Keunggulan pendekatan ini adalah bahwa alokasi biaya bersama tidak akan
menghasilkan produk secara konsisten menguntungkan ataupun merugikan. Dasar
pemikiran untuk menggunakan kemampuan untuk menanggung adalah asumsi bahwa
biaya tidak akan terjadi kecuali produk yang diproduksi secara bersamaan akan
menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menutupi semua biaya ditambah tingkat
pengembalian yang wajar. Kebalikannya juga akan konsisten dengan teori ini: yaitu
turunan biaya yang mau dikeluarkan oleh pembeli bahan baku dan biaya bersama lainya
untuk memperoleh produk individu manapun dengan menghubungkan biaya dengan nilai
jual. Di sisi lain, fluktuasi pada nilai pasar dari satu atau lebih produk akhir manapun
secara otomatis merubah pembagian biaya bersama secara merata, meskipun sebenarnya
produk tersebut memakan biaya yang tidak lebih atau tidak kurang untuk memproduksinya
dibandingkan sebelumnya.
Pendekatan nilai pasar terhadap alokasi bersama lebih baik dibandingkan pendekatan
unit fisik jika dua kondisi dipegang: (1) kombinasi fisik keluaran dapat dirubah dengan
menimbulkan lebih banyak (sedikit) total biaya bersama dan (2) perubahan ini
menghasilkan total nilai pasar relatif ditemukan dalam praktik.
4) MetodeHarga Jual Pada Titik Pisah Batas
Metode nilai jual terpisah mengalokasikanbiaya bersama berdasarkan bagian dari tiap
produk terhadap nilai pasar atau penjualan pada titik pisah. Dibawah metode ini semakin
tinggi nilai pasar, semakin besar bagian biaya bersama yang dikeluarkan pada produk.
Selama harga jual pada titik pisah stabil atau fluktuasi harga dari berbagai produk
singkron, alokasi biaya masing-masing tetap konstan.

5) Metode Nilai Realisasi Bersih

 Pertama kita memperoleh nilai jual hipotesis untuk setiap produk bersama dengan
mengurangkan semua biaya pemrosesan yang dapat dipisahkan dari nilai pasar akhir. Nilai
jual hipotesis memperkirakan nilai jual pada titik pisah. Kemudian metode nilai realisasi
bersih dapat digunakan untuk membagi biaya bersama secara merata berdasarkan bagian
tiap produk dari nilai jual hipotesis.

6) Metode Persentase Margin Kotor Konstan

Metode persentase margin kotorkonstan mengakui bahwa biaya yang dikeluarkan
setelah perpecahan dari titik pisah batas adalah bagian dari total biaya dari Laba
diharapkan untuk diperoleh, dan mengalokasikan biaya bersama sedemikian rupa sehingga
persentase margin kotor adalah sama untuk setiap produk.

REVIEW ARTIKEL :

Naik Turunnya Manufaktur Berbasis Waktu.

Penolakan keras kepala untuk meninggalkan ukuran kinerja tradisional
mengerem pada upaya pemasok otomotif untuk bersaing
Di akhir 1980-an, kompetis asing , terutama dari Jepang sampai US, pemasok otomotif
beralih dari kompetisi berdasarkan biaya (terendah) ke kompetisi berdasarkan pengiriman
tepat waktu dan berkualitas tinggi. dalam rangka memenuhi tujuan tersebut, banyak
perusahaan mulai menerapkan program untuk meminimalkan waktu kecepatan transfer dan
memaksimalkan kualitas.Perusahaan juga menyadari bahwa standar biaya sistem tradisional,
bercokol dalam perhitungan tenaga kerja langsung dan perhitungan varian, harus dilihat
pertama di mekanisme akuntansi keuangan dan kemudian digunakan hati-hati untuk tujuan
pengendalian biaya. Knussmann Corporation’s Bride Plant adalah dan contoh dari pemasok
otomotif yang diupayakan untuk menjauh dari penekanan pada kinerja tradisional untuk
langkah-langkah tapi gagal

Pada Januari 1988, Presiden knussmann memdirikan tujuan berbasis waktu dan kualitas
untuk tujuan di seluruh Amerika Serikat. setiap pabrik, menurut presiden, adalah untuk
mengembangkan waktu kecepatan transfer satu minggu (work-in-proses inventarisasi itu
harus diserahkan 52 kali per tahun) dan untuk mengurangi scrap sampai 0,5% dari harga
pokok penjualan.ketika tujuan tersebut didirikan, bekerja-in-proses perputaran persediaan
rata-rata sekitar 10 per tahun di pabrik brice. memo adalah sekitar 4,5%Selama tahun 1988,
tidak ada perubahan nyata dalam persediaan rasio atau memo tingkat terjadi. akibatnya, di
Desember 1988 Presiden knussmann mengadakan pertemuan dengan manajer pabrik nya.
dasarnya, pesannya adalah: "memenuhi tujuan tersebut atau saya akan mendapatkan
seseorang yang bisa melakukannya!"

Sebelum tahun 1998, pabrik brice menggunakan sistem pembiayaan tradisional untuk sistem
yang digunakan di sebagian besar fasilitas manufaktur Amerika. biaya produk di pabrik brice
adalah bahan langsung, 30%; tenaga kerja langsung, 8%; overhead pabrik, 62%. pabrik brice
menggunakan standar biaya dan menerapkan overhead pabrik menggunakan biaya tenaga
kerja langsung Penekanan ditempatkan pada biaya tenaga kerja langsung oleh sistem biaya
standar meresapi seluruh pabrik. hasil produksi dari masing-masing departemen diukur
dengan "diterima dolar standar", yang merupakan standar diukur dari output aktual. Laporan
varians bulanan yang dihasilkan dan varians dihitung untuk "dikontrol" biaya seperti
pasokan, tenaga kerja tidak langsung, pemeliharaan, dan mesin. varians untuk "tenaga kerja
langsung" dianggap begitu penting untuk dihitung dan diberikan kepada manajemen dalam
laporan terpisah. penekanan utama diberikan kepada meminimalkan varians tenaga kerja
langsung. manajer departemen harus menjelaskan semua varians tidak menguntungkan dalam
pertemuan mingguan. Ketergantungan pada pengukuran kinerja tradisional ini menghambat
pabrik brice dari mencapai dua tujuan perusahaan

Gambar 1 menyajikan kinerja manufaktur di pabrik brice. Perputaran persediaan barang

dalam proses (bergantian) untuk periode 24 bulan yang akan ditampilkan. : perputaran
persediaan tahun ini "hasil dari membagi dolar standar persediaan akhir bulanan dalam dolar
standar dan mengalikan dengan 12 untuk mendapatkan putaran tiap tahun. Sesuai tingkat
scap bulanan dinyatakan sebagai persentase dari dolar standar dikirimkan. "Diterima standar
dolar tenaga kerja langsung" sebagaimana dimaksud oleh sistem akuntansi biaya brice,
ditunjukkan bersama dengan dolar yang sebenarnya dihabiskan untuk tenaga kerja langsung.
Perbedaan antara keduanya, mewakili varians menguntungkan atau tidak menguntungkan,
juga akan ditampilkan.

Jatuhnya Brice

Manajer pabrik Brice menanggapi ultimatum yang diberikan oleh presiden perusahaan
dengan menekankan pengurangan persediaan dan peningkatan kualitas di semua departemen.
Akibatnya, jumlah uang yang dihabiskan untuk tenaga kerja langsung dan tidak langsung
meningkat dari Mei 1989 sampai Oktober 1989 (lihat gambar 1). Biaya tenaga kerja
tambahan dihasilkan dari mempekerjakan lebih banyak pekerja untuk mengoperasikan mesin,
memindahkan material, dan memeriksa produksi. Selain itu, pekerja yang ada dibayar
lembur. Selama periode yang sama, standar tenaga kerja langsung yang diperoleh tidak
meningkat pada tingkat yang sebanding karena masukan dari pekerjaan ke toko tidak
meningkat di atas tingkat permintaan. Faktor ini menyebabkan penurunan tajam dalam
tingkat persediaan di pabrik selama periode waktu yang sama. Seperti yang ditunjukkan oleh
gambar 1, penurunan ini adalah dari $ 1.122.000 untuk $ 806.000. Peningkatan sebanding
dalam dolar dikirim dan perputaran persediaan mengakibatkan, sebagian disebabkan oleh
penurunan persediaan.

Perputaran persediaan (Gambar 1) meningkat dari 14 pada bulan april 1988 tinggi ke 28
pada satu titik di tingkat 1989. Persediaan September mencapai titik rendah dari $ 806,000 di
Agustus 1989 ada penurunan persediaan terjadi pada September 1989 Dengan demikian,
dolar standar dikirim jatuh ke tingkat yang lebih khas $ 1.435.000. Peningkatan sementara
dolar standar dikirim untuk Juni, Juli, dan Agustus adalah karena pengurangan persediaan
disinggung sebelumnya. Ketika pengurangan persediaan tambahan berhenti, tingkat output
mendatar ke tingkat yang diharapkan.Karena peningkatan dalam dolar aktual yang dihabiskan
untuk tenaga kerja langsung dan kurangnya peningkatan diperoleh standar dolar tenaga kerja
langsung, tenaga kerja langsung tidak menguntungkan varians untuk periode enam bulan
(Mei-Oktober 1989) meningkat secara dramatis, seperti yang ditunjukkan pada gambar 1
Dalam direct tanggapan terhadap varians tidak menguntungkan (dan dolar standar dikirimkan
meratakan off), wakil presiden perusahaan untuk pembuatan mengirim memorandum kepada
manajer pabrik brice menuntut penjelasan.

Untuk sementara manajemen puncak pada Kussmann "melihat ke arah lain." Mereka
menerima varians tidak menguntungkan pada bulan Mei, Juni, Juli dan Agustus karena
peningkatan tinggi dalam dolar dikirimkan. Tapi ketika dolar standar dikirim mendatar di
September dan Oktober, mereka tidak lagi bersedia untuk mengabaikan varians tidak
menguntungkan. Sebuah memo, menekankan kebutuhan untuk pengendalian biaya tenaga
kerja langsung, diikuti oleh beberapa panggilan telepon dari controller untuk manajer pabrik
brice.

Manajemen Brice menanggapi dengan tidak mengizinkan bekerja lembur di pabrik.

Akibatnya, dolar yang sebenarnya dihabiskan untuk tenaga kerja langsung menurun. Juga,
lebih banyak bahan telah masuk ke pabrik dengan memulai dijadwalkan order lebih
awal.pelayanan ini untuk meningkatkan persediaan, yang juga meningkatkan tenaga kerja
langsung standar yang diterima. Seperti yang diharapkan, varians tidak menguntungkan
tenaga kerja langsung menurun, sebanding dengan penurunan perputaran persediaan. Pada
akhir tahun 1989, perputaran persediaan menurun menjadi 18 dan persediaan meningkat dari
rendahnya $ 806.000 di Agustus untuk $ 1.108.000Sepanjang 12 bulan ke depan, tidak ada
perubahan mencolok yang jelas dalam persediaan atau memo, perputaran persediaan di
Oktober 1990 adalah 12 per tahun, yang merupakan level terendah sejak awal periode 24-
bulan

Perbandingan data "memo sebagai persentase dari dolar standar dikirim" ke dolar dikirim dan
persediaan "menunjukkan bahwa ketika tingkat persediaan turun, persentase scrap turun. Di
Desember 1988 dan Januari 1989, memo rata-rata sekitar 4,4%. di Agustus 1989, ketika
persediaan berada pada level terendah, memo adalah level terendah, juga - 1,9%! dari
Agustus 1989 sampai Oktober 1990, fluktuasi dramatis dalam tingkat scrap terjadi. Tapi
tingkat memo tenda untuk bergerak ke atas, dan pada akhir periode 24-bulan, memo rata-rata
4,1%Sementara tingkat memo menurun saat manajemen menghabiskan dolar tenaga kerja
tambahan untuk mengendalikan memo, jelas pada akhir periode 24-bulan itu tidak ada
peningkatan yang nyata dalam tingkat memo telah direalisasikan. Ini telah menjadi salah satu
dari dua tujuan utama yang ditetapkan oleh korporasi

Dengan demikian, ketergantungan pada tradisional, namun tidak tepat, set ukuran kinerja
tidak hanya menghambat pelaksanaan berbasis waktu atau berbasis kualitas manufaktur
namun sebenarnya dapat menghentikannya. Meskipun perkembangan dan tujuan perusahaan
berbasis kualitas di knussmann satu minggu manufaktur lead time sehingga mengubah
pekerjaan-in-proses 52 kali per tahun dan tujuan kualitas 0,5% berdasarkan waktu memo-
penggunaan standar biaya dan konsentrasi pada varians tenaga kerja langsung mencegah
pabrik brice dari membuat kemajuan jangka panjang dalam memenuhi tujuan-tujuan
iniMeskipun perbaikan yang nyata dalam omset dan skrap tingkat selama periode enam bulan
pada tahun 1989 dan untuk waktu yang sangat singkat pada tahun 1990, manajemen puncak
di knussmann tidak mau (atau tidak mampu) untuk membuang sistem kinerja berbasis biaya
yang telah digunakan selama beberapa dekade . Tidak ada ukuran kinerja yang berkaitan
dengan tujuan perusahaan baru dikembangkan. Cukup Menetapkan tujuan baru saja tidak
cukup. Perencanaan strategis akan menunjukkan bahwa rencana yang diperlukan untuk
mencapai tujuan baru. Manajer di pabrik brice tampaknya menerapkan rencana tersebut.
Melalui belanja tenaga kerja langsung dan tidak langsung, mereka memperoleh kapasitas
yang cukup untuk mencapai tujuan baru, tapi sementara tujuan perusahaan yang
dikomunikasikan, rencana tidak. Tidak ada ukuran kinerja baru dirancang. Manajer
Knussmann ditetapkan tujuan baru dan berusaha untuk mengukur prestasi menggunakan
sistem biaya standar tradisional. manajer di brice mengembangkan langkah-sederhana baru
langkah-langkah seperti omset dan skrap persentase. Mereka tampak sesuai. Tetapi Manajer
knussmann kewalahan oleh varians tenaga kerja langsung dan ketergantungan pada pengukur
biaya

MENGUBAH SISTEM BIAYA

Siapa kambing hitam yang membuat brice gagal untuk memenuhi tujuannya? Apakah
manajer di knussmann bersalah karena tidak mengadopsi sistem pengukuran kinerja baru?
Haruskah manajer brice disalahkan karena tidak bersikeras bahwa langkah-langkah yang
berkaitan dengan tujuan akan digunakan? Mungkin sistem akuntansi biaya itu sendiri yang
harus disalahkan. Apakah sistem biaya yang salah, atau itu hanya disalahgunakan? Apakah
varians bersalah, atau ini varians yang lebih baik? Hari ini Manajer menyadari bahwa
beberapa hal harus berubah jika perusahaan ingin menjadi produsen yang efektif. Banyak
alternatif untuk perubahan, beberapa yang dapat hidup berdampingan, beberapa yang tidak
bisa, harus dipertimbangkan untuk pabrik brice. Belok ke JIT. Banyak perusahaan telah
mengadopsi beberapa jenis just-in-time (JIT) filosofi untuk bersaing atas dasar waktu. Ini
lebih efektif untuk beberapa perusahaan daripada untuk orang lain. Tentu saja, gagasan
menghilangkan pemborosan akan efektif di pabrik brice. Dan perusahaan apa saja bisa
mendapatkan keuntungan dari nilai -Ditambahkan / ide-ide non-nilai tambah yang ditawarkan
oleh beberapa filosofi JIT.Bagaimana jika pabrik brice telah menerapkan filosofi JIT? Sebuah
aturan yang luas dari kegiatan non-nilai tambah mungkin akan diidentifikasi. Ini mungkin
cukup efektif. Apa pun mungkin tampak efektif untuk perusahaan yang telah mencoba terlalu
lama bergantung pada sistem biaya standar untuk mengidentifikasi inefisiensi ketika sistem
biaya standar adalah usang. Mengadopsi ABC. Kegiatan berbasis berbasis costing (ABC)
mungkin tampak efektif untuk perusahaan seperti pabrik brice. ABC tidak mengubah proses
keuangan untuk persediaan biaya material, sehingga manajemen puncak mungkin lebih
bersedia untuk mengadopsi ABC dari JIT. JIT dan filosofi produksi baru lainnya "lebih
radikal" dari ABC

Biaya mekanisme yang melekat di ABC tidak dapat memberikan manfaat langsung, tetapi
aspek manajemen berdasarkan aktivitas dari ABC dapat membantu pabtik brice. Dengan
mengidentifikasi kegiatan, ketika dikurangi, akan mencapai tujuan Kussmann, brice dapat
berhasil memperoleh tujuannya saat menggunakan ABC. Tapi ABC mungkin lebih dari apa
yang dibutuhkan pabrik brice.Memodifikasi sistem akuntansi biaya yang ada. ABC dan JIT
mungkin cukup penting untuk menjamin pertimbangan di pabrik brice, tetapi manajer
puncak, terutama yang bercokol dalam sistem akuntansi biaya tradisional, sering enggan
untuk mengubah sistem akuntansi biaya. Biasanya, setiap modifikasi sistem yang ada hanya
melibatkan pendekatan alokasi over-head. Ini mungkin cukup untuk pabrik brice! Hiromoto
menunjukkan bahwa dasar alokasi harus ditentukan oleh aktivitas yang manajemen ingin
minimalkan. Sistem akuntansi biaya di Jepang, misalnya, menggunakan basis alokasi yang
akan membuat keputusan manajemen motif menuju tujuan jangka panjang dan bukan untuk
menentukan biaya jangka pendek. Akuntan Amerika sering dituduh baik "pinpointers,"
membawa perhitungan untuk tempat ekstra desimal sementara mengabaikan jangka panjang.

Manajer di knussmann ingin pabrik brice untuk menjadi produsen berbasis waktu. Dalam hal
ini, salah satu kegiatan yang harus diminimalkan adalah waktu yang diperlukan dari
pelepasan bahan baku sampai pengiriman produk jadi kepada pelanggan (waktu kecepatan
transfer). Menggunakan waktu kecepatan transfer sebagai dasar alokasi mendorong manajer
operasi untuk berusaha terus-menerus untuk mengurangi waktu kecepatan transfer dan pada
gilirannya, mengurangi biaya produk.Pada saat yang sama, upaya ini meningkatkan
keunggulan kompetitif-waktu perusahaan. Dari waktu kecepatan transfer yang digunakan
sebagai dasar alokasi, tenaga kerja langsung masih bisa ditelusuri ke produk. Biaya overhead
akan dialokasikan menggunakan waktu kecepatan transfer. Manajer yang berkonsentrasi pada
meminimalkan biaya produk harus mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi
setiap produk, jika biaya produk yang menurun. Fokus ini mendorong baik produksi ukuran
batch yang lebih kecil dan pengurangan waktu mendirikan untuk meminimalkan waktu
antrian produk pada setiap mesin. Hal ini juga mendorong manajer untuk memindahkan
material lebih cepat dan dengan demikian meningkatkan aliran proses. Perbaikan kualitas,
tujuan kedua yang ditetapkan oleh manajemen knussmann, akan didorong (dan perlu).
Sebagai kualitas membaik, waktu yang berkualitas penilaian (misalnya, inspeksi waktu) dapat
dikurangi dan waktu kecepatan transfer yang menurun.

Biaya tenaga kerja langsung harus dikurangi untuk membenarkan pembelian peralatan
inspeksi baru untuk memungkinkan para pekerja untuk memeriksa pekerjaan mereka sendiri.
Pengurangan biaya tenaga kerja langsung tersebut tidak dapat ditampilkan di pabrik brice.
Pengeluaran tersebut tidak dibuat. Keindahan waktu kecepatan transfer yang sebagai dasar
alokasi adalah bahwa pengurangan waktu akan memerlukan investasi tersebut. Dan efek
sistem akuntansi biaya pada perhitungan laba bersih tidak akan diubah oleh penggunaan
waktu kecepatan transfer. Seperti halnya sistem biaya standar, jika waktu kecepatan transfer
yang digunakan. Standar harus tetap akurat dan up-to-date. Kami percaya bahwa jika standar
yang up-to-date, waktu kecepatan transfer yang harus melayani pabrik brice juga baik.
Sebelum kau tahu itu, manajer di brice akan melakukan segala yang mereka bisa untuk
mengurangi waktu throughput. Mereka akan mencari kegiatan yang tidak menambah nilai
dan mereka akan berusaha untuk menghilangkannya. Mereka akan memindahkan persediaan
cepat, dan tingkat persediaan akan turun.Minyak mentah karena tampaknya, kita berpikir
bahwa tindakan tersebut terdengar seperti manajemen berbasis aktivitas dan filosofi JIT.
Bahkan jika mereka tidak, tindakan tersebut harus tetap membantu pabrik brice. Jika tidak
ada yang lain, manajer di brice kemudian akan memiliki perubahan yang lebih baik dari
manajer meyakinkan di knussmann untuk mempertimbangkan mengadopsi JIT atau ABC

MASALAH: MANAJER KERAS KEPALA

Top manajer yang sukses dalam mendapatkan manajer di pabrik brice mencoba untuk
bersaing atas dasar waktu dan kualitas, bukan biaya. Sementara pabrik brice memiliki
beberapa keberhasilan dalam mencapai tujuan tersebut, itu berumur pendek. Siapa yang harus
disalahkan? Manajemen Knussmann? Manajemen Brice? Kurangnya keselarasan tujuan?
Kegagalan untuk merencanakan? Bahkan sistem akuntansi biaya muncul sebagai penyebab
potensi kegagalan. Untuk alasan apapun, manajer di knussmann enggan untuk meninggalkan
ukuran kinerja akuntansi biaya tradisional, dan ini adalah kejatuhan pabrik

Ketika para manajer tidak mau meninggalkan langkah-langkah akuntansi biaya tradisional,
mungkin sulit, atau tidak mungkin, untuk bersaing berdasarkan waktu dan kualitas. Hasil ini
tampaknya benar terutama ketika langkah-langkah tradisional menyelesaikan sekitar tenaga
kerja dalam proses nonlabor intensif. Ketika akuntansi biaya tradisional bercokol, harapan
terbaik biasanya adalah mulai dengan mencoba untuk meyakinkan manajemen untuk
mencoba basis alokasi yang berbeda. Untuk pabrik brice kami sarankan waktu kecepatan
sebagai dasar alokasi. Setelah basis alokasi baru di tempat, hal-hal lain yang baik seperti JIT
dan ABC mungkin terjadi

PERTANYAAN

Dalam artikel "naik turunnya manufaktur berbasis waktu " para penulis menyatakan bahwa
salah satu ukuran tradisional begitu penting, bahwa manajemen menerima laporan terpisah di
atasnya. Apa ini dialami di perusahaan knussmann? apa ukuran ini, dan apa yang penting
terhadap masalah yang dialami di perusahaan knussmann?

PEMBAHASAN

Melihat berdasarkan pengalaman yang dihadapi oleh Knussmaan Brice Plant diatas, Pabrik
brice mengalami kejatuhan dikarenakan pihak managemen yang enggan untuk mengubah
sistem pengukuran dari sistem tradisional.hal ini akan menyebabkan sulitnya untuk bersaing
berdasarkan waktu dan kualitas dengan perusahaan lain yang sudah berpindah dari sistem
tradisional. Seperti yang kita ketahui bahwa akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk
mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan. Memperbaiki berbagai proses berarti
memperbaiki cara berbagai aktivitas terkait dilakukan. Jadi manajemen berbagai aktivitas
bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang berorientasi
dalam lingkungan yang perbaikkan berkelanjutan seperti brice. Perwujudan dari berbagai
aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikkan penghitungan biaya dan pengendalian
yang lebih baikmengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut
manajemen berdasarkan aktivitas. Sistem ABC adalah sumber utama informasi berdasarkan
aktivitas ini, namun ABM adalah sistem yang lebih komprehensif daripada sistem ABC
karena dalam ABM ada penambahan pandangan proses pada pandangan baik dalam ABC.
ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaikki pengambilan
keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan
mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikkan berkelanjutan, menurut saya
Knussmaan sebaiknya memang segera berpindah dari sistem tradisional ke sistem ini karena
jika dilihat dari segi perbedaan sistem ABC dengan sistem tradisional maka Activity Based
Costing mempunyai perbedaan-perbedaan yang mendasar dengan tradisional costing, antara
lain :

1. Tradisional costing menggunakan ukuran unit–level sebagai dasar alokasi biaya

overhead ke output. Sedangkan Activity Based Costing menggunakan aktivitas
sebagai dasar alokasinya.

2. Activity Based Costing membagi biaya kedalam 4 tingkatan / kategori, yaitu: Unit-
level, batch-level, product sustaining level, dan facility sustaining level. Traditional
costing membagi biaya overhead dalam unit dan “yang lain”.

3. Traditional costing memfokuskan pada kinerja keuangan jangka pendek, seperti laba.
Activity Based Costing memfokuskan pada biaya, mutu, dan faktor waktu.
 4. Activity Based Costing lebih memerlukan data dari seluruh departemen-departemen
di perusahaan.

5. Analisis varian didalam Activity Based Costing berkurang tingkat kepentingannya,

karena didalam Activity Based Costing kelompok biaya dan pemicunya
mengidentifikasikan lebih jelas dan akurat.

Sehingga dari perbedaan-perbedaan ini dapat diambil kesimpulan bahwa dibandingkan

dengan sistem tradisional, Activity Based Costing mempunyai keunggulan-keunggulan sbb:

1. Activity Based Costing mengakui hubungan kausal antara cost driver dengan aktivitas.
Dengan memfokuskan pada pemicu biaya dari aktivitas-aktivitas dalam proses usaha,
penyebab biaya akan lebih dapat ditentukan sehingga keputusan-keputusan yang
diambil akan lebih baik.

2. Activity Based Costing memberikan informasi yang lebih baik tentangg aktivitas-
aktivitas dan sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan aktivitas-aktivitas
tersebut. Degan adanya informasi ini, Activity Based Costing akan sangat menolong
dalam proses perbaikan kerja dengan meyediakan informasi yang lebih baik untuk
mengidentifikasi aktivitas mana yang memerlukan perhatian yang lebih.

3. Semakin banyak biaya overhead dapat ditelusuri ke produk. Activity Based Costing
memberi perhatian pada semua aktivitas sehingga kalkulasi biaya produk dilakukan
diluar dasar tradisional.

4. Activity Based Costing memfokuskan perhatian pada sifat riil dari perilaku biaya dan
memabantu dalam mengurangi biaya dan mengidektifikasi aktivitas yang bernilai
tambah bagi produk.

Dari berbagai penjelasan diatas jelas bahwa sistem ini memiliki keunggulan dibandingkan
dengan sistem tradisonal yang dianut oleh brice, disana terlihat bahwa kinerja aktivitas
dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi yaitu : efisiensi,kualitas dan waktu. Efisiensi
berfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktifitas. Ukuran dari efisiensi ini
memungkinkan manger untuk mengidentifikasi nilai dolar untuk perbaikkan yang potensial
dan perbaikkan yang tercapai. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar
sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama kali. Output aktivitas yang cacat perlu diulang
sehingga menyebabkan biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi. Waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga sangat penting. Waktu yang lebih lama
biasanya berarti lebih banyak pengunaan sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk
merespon pelanggan. Sehingga diharapkan dengan penerapan sistem ini Brice mampu
mengatasi semua permasalahannya terutama dalam persaingan yang semakin ketat.
 Jawaban Kasus 7-14
1. Using the direct method, allocate the support service cost to each flight, assuming that the
objective is to determine the cost of operating each flight.
Jawab:
Diketahui:

Support Centers Flights

 Maintenance Baggage Salt Lake City Reno Portland
Budgeted Data:
Fixed Overhead $240,000 $150,000 $20,000 $18,000 $30,000
Variable Overhead $30,000 $64,000 $5,000 $10,000 $6,000
Hours of flight time - - 2,000 4,000 2,000
Number of passengers - - 10,000 15,000 5,000

Budgeted data:
Maintenance = Fixed Overhead + Variable Overhead
= $240,000 + $30,000
= $270,000

Baggage = Fixed Overhead + Variable Overhead

= $150,000 + $64,000
= $214,000

a. Menghitung Rasio Alokasi

 Hours of flight time (Maintenance)
Salt Lake City+ Reno+ Portland
¿
 = Salt Lake City
¿
2,000+4,000+ 2,000
¿
= 2,000
¿
= 0,25 x Budgeted data maintenance
= 0,25 x $270,000
= $67,500

Salt Lake City+ Reno+ Portland

¿
 = Reno
¿
2,000+4,000+ 2,000
¿
= 4,000
¿
= 0,50 x Budgeted data maintenance
= 0,50 x $270,000
= $135,000
Salt Lake City+ Reno+ Portland
¿
 = Portland
¿
2,000+4,000+ 2,000
¿
= 2,000
¿
= 0,25 x Budgeted data maintenance
= 0,25 x $270,000
= $67,500
  Number of Passengers (Baggage)
Salt Lake City+ Reno+ Portland
¿
 = Salt Lake City
¿
10,000+15,000+5,000
¿
= 10,000
¿
= 0,33 x Budgeted data baggage
= 0,33 x $214,000
= $70,620

Salt Lake City+ Reno+ Portland

¿
 = Reno
¿
10,000+15,000+5,000
¿
= 15,000
¿
= 0,50 x Budgeted data baggage
= 0,50 x $214,000
= $107,000

Salt Lake City+ Reno+ Portland

¿
 = Portland
¿
10,000+15,000+5,000
¿
= 5,000
¿
= 0,17 x Budgeted data baggage
= 0,17 x $214,000
= $36,380

b. Tabel hasil data menggunakan metode langsung

Support Centers Flights

Maintenance Baggage Salt Lake City Reno Portland
Budgeted Data:
Fixed Overhead $240,000 $150,000 $20,000 $18,000 $30,000
Variable Overhead $30,000 $64,000 $5,000 $10,000 $6,000
Total $270,000 $214,000 $25,000 $28,000 $36,000
Maintenance ($270,000) - $67,500 $135,000 $67,500
Baggage - ($214,000) $70,620 $107,000 $36,380
0 0 $163,120 $270,000 $139,880
2. Using the direct method, allocate the support service cost to each flight, assuming that the
objective is to evaluate performance. do any cost remain in the two support departments
after the allocation? if so how much? Explain.
Jawab :
Diketahui

Support Centers Flights

Maintenance Baggage Salt Lake City Reno Portland
Actual Data:
Fixed Overhead $235,000 $156,000 $22,000 $17,000 $29,500
Variable Overhead $80,000 $33,000 $6,200 $11,000 $5,800
Hours of flight time - - 1,800 4,200 2,500
Number of passengers - - 8,000 16,000 6,000

Actual data:
Maintenance = Fixed Overhead + Variable Overhead
= $235,000 + $80,000
= $315,000

Baggage = Fixed Overhead + Variable Overhead

= $156,000 + $33,000
= $189,000

a. Menghitung Rasio Alokasi

 Hours of flight time (Maintenance)
Salt Lake City+ Reno+ Portland
¿
 = Salt Lake City
¿
1,800+4,200+ 2,500
¿
= 1,800
¿
= 0,21 x Actual data maintenance
= 0,21 x $315,000
= $66,150

Salt Lake City+ Reno+ Portland

¿
 = Reno
¿
1,800+4,200+ 2,500
¿
= 4,200
¿
= 0,49 x Actual data maintenance
= 0,49 x $315,000
= $154,350
 Salt Lake City+ Reno+ Portland
¿
 = Portland
¿
1,800+4,200+ 2,500
¿
= 2,500
¿
= 0,29 x Actual data maintenance
= 0,29 x $315,000
= $91,350

 Number of Passengers (Baggage)

Salt Lake City+ Reno+ Portland
¿
 = Salt Lake City
¿
8,000+16,000+6,000
¿
= 8,000
¿
= 0,27 x Actual data baggage
= 0,27 x $189,000
= $51,030

Salt Lake City+ Reno+ Portland

¿
 = Reno
¿
8,000+16,000+6,000
¿
= 16,000
¿
= 0,53 x Actual data baggage
= 0,53 x $189,000
= $100,170

Salt Lake City+ Reno+ Portland

¿
 = Portland
¿
8,000+16,000+6,000
¿
= 6,000
¿
= 0,20 x Actual data baggage
= 0,20 x $189,000
= $37,800

b. Tabel hasil data menggunakan metode langsung

Support Centers Flights

Maintenance Baggage Salt Lake City Reno Portland
Actual Data:
 Fixed Overhead $235,000 $156,000 $22,000 $17,000 $29,500
Variable Overhead $80,000 $33,000 $6,200 $11,000 $5,800
Total $315,000 $189,000 $28,200 $28,000 $35,300
Maintenance ($315,000) - $66,150 $154,350 $91,350
Baggage - ($189,000) $51,030 $100,170 $37,800
0 0 $145,380 $282,520 $164,450

c. Setelah dialokasikan ke masing-masing departemen produksi dari departemen

pendukung, untuk biaya pendukung yang telah dianggarkan dan biaya aktual baik
biaya pemeliharaan (maintenance) maupun biaya bagasi tidak terdapat sisa, hanya
saja biaya yang dianggarkan lebih kecil dari biaya aktualnya. Hal ini menandakan
bahwa dalam departemen produksi yang dalam hal ini adalah penerbangan (Salt
Lake City, Reno, dan Portland) beroperasi secara tidak efisien sehingga biaya
aktualnya lebih besar dibandingkan biaya yang telah dianggarkan.