Estructuras y Modelos

Organizacionales
en la empresa
Objetivos

Objetivo General

Identificar y analizar las diferentes estructuras

organizacionales en la empresa así como su funcionamiento
interno.

Objetivos Específicos:

• Diferenciar los tipos de estructuras y relacionar su

aplicación en diversos contextos empresariales.

• Conocer los elementos a tomar en cuenta para la

elaboración de descripciones de puestos de trabajo.

• Conocer la información básica que deben contener los

Manuales de Organización.

03
INDICE

05
Estructuras y modelos organizacionales en el contexto
empresarial.

1. Estructuras organizacionales.
2. Los organigramas en la empresa.
3. Partes de la estructura organizativa.
4. Estructura organizativa en la empresa.

4.4. Tipos de estructura.

5. Descripción de funciones o puestos de trabajo.

6. Órganos de gobierno de la empresa.

7. Gobierno corporativo de la empresa.

07
 Estructuras y
modelos Estructuras y modelos organizacionales en
el contexto empresarial.
organizacionales
en el contexto
empresarial 1. Estructuras Organizacionales.

Podemos definir la estructura de una empresa como

la combinación de un conjunto de personas con peso
1.Estructuras específico para realizar el negocio.
Organizacionales.
Y hacer estructura es encargar a personas partes
concretas de lo que se ha de hacer para llevar adelante,
con justicia y eficacia, el negocio de la empresa.

Reunir personas y ponerlas a trabajar, con encargos

de negocio, es uno de los pilares básicos del trabajo de
gobierno del empresario.

Así hacer estructura consiste fundamentalmente, en

encargar el negocio, seleccionar las personas que van a
realizar los encargos y establecer y vigilar las relaciones
entre los diferentes individuos.

Fruto de encargar el negocio y de la asignación de

responsabilidades a personas concretas, surgen los
organigramas.
 Estructuras y
modelos 2. Los organigramas en la empresa.
organizacionales
en el contexto Podemos definirlos como la representación gráfica
empresarial de determinados aspectos de la estructura de una
empresa.

Los aspectos que muestran básicamente los

organigramas son:
2.Los organigramas en la
empresa. a. Las principales Unidades Estratégicas de los Negocios
(UEN).

b. Los principales canales de comunicación y de

relaciones -representados por líneas de trazo
continuo o discontinuo, según se trate de relaciones
jerárquicas o de asesoramiento.

c. Los niveles y curso de la autoridad y responsabilidad.

d. Pueden indicar el título de cada actividad.

e. En algunos casos, el número de personas que integran

una UEN.

09
 Estructuras y
modelos 3. Partes de la estructura organizativa.
organizacionales
en el contexto La estructura da vida y constituye la base para la
realización del negocio, porque es la que gestiona y
empresarial realiza el conjunto de operaciones que necesita el
negocio. Para esto es fundamental que la estructura sea
la que necesita la empresa en su conjunto

Así, para hacer estructura es tener bien identificada las

3.Partes de la estructura
organizativa.
cosas que hay que hacer, que funciones son necesarias,
que operaciones son las que desarrolla la empresa,
cuáles de estas operaciones son claves para el negocio,
y todo esto nos ayudará a tener claro que encargos, que
funciones necesito asignar en la empresa y que tipo
de personas en cuanto a su formación, experiencia y
habilidades necesito para desempeñar esas funciones o
encargos.

También es necesario para una buena configuración de la

estructura, la asignación y concreción de los objetivos que
marca las metas a alcanzar. Así se pone de manifiesto
la relación lógica que debe haber entre, las operaciones
propias del negocio, los objetivos o metas a alcanzar y
las funciones o encargos necesarios a realizar.

Por tanto hay que resaltar que hacer estructura es

conseguir que cada persona pueda decir con certeza que
–este es mi trabajo- y que otra pueda indicarle –éste es
tu trabajo- y comprobar si ambas lo están cumpliendo.1

Así las fases fundamentales para la realización de la

estructura son:

Fase 1: Identificación de las operaciones claves del

negocio

Fase 2: Concreción de los objetivos.

Fase 3: Identificación de las capacidades profesionales

específicas necesarias para la empresa.

Fase 4: Asignación de encargos y responsabilidades a

personas concretas.

1. Valero y Vicente, A y Lucas Tomás, J.L. Política de Empresa. El gobierno de la

empresa de negocios. EUNSA
 “
Fase 5: Establecimiento de las líneas jerárquicas entre
puestos y funciones.

Por tanto hacer estructura es contar con el grupo de

personas adecuado que conduzcan y hagan posible el
negocio propio de la empresa y consigan que el negocio
esté todos los días en marcha.

Este proceso deja ver que hacer estructura es crear equipo

y esto no es una tarea fácil, es una labor de artesanía, Por tanto hacer
porque hay que buscar a las personas, seleccionarlas, estructura es contar
contratarlas, asignarles responsabilidades, analizar
su trayectoria profesional, considerar la permanencia
con el grupo de
y rotación de las mismas, capacitarlas para que cada personas adecuado
vez vayan realizando mejor su trabajo, retribuirla y un que conduzcan y
largo etcétera que busque en todo momento la armonía
pero también la eficiencia y efectividad que la empresa
hagan posible el
necesita. negocio propio de la
empresa y consigan
que el negocio esté
todos los días en
marcha.

11
 Estructuras y
modelos 4. Estructura organizativa en la empresa.
organizacionales
en el contexto Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con
un cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los
empresarial miembros componentes de la misma. En consecuencia,
se puede establecer que la estructura organizativa de
una empresa es el esquema de jerarquización y división
de las funciones componentes de la misma.

4.Estructura organizativa en
la empresa.
Es una realidad que toda organización cuenta con una
estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal
es la estructura explícita y oficialmente reconocida por
la empresa. La estructura informal es la resultante de la
subcultura de la empresa, entendida esta como la forma
espontanea que tienen los individuos de organizarse y
el poder relativo que componen la organización, no en
función de su ubicación en la estructura formal, sino en
función de influencia sobre otros miembros.

4.1. Tipos de estructuras.

La calidad de una estructura organizativa depende

mucho de la calidad de la departamentalización y de
la consecuente delegación de funciones y autoridad
para el desarrollo eficiente de las mismas. La
departamentalización tiene un aporte esencial que
es la especialización más la división del trabajo, e
implica el riesgo de tener que lograr la coordinación
entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de departamentalización:

a. Por procesos: se agrupan las actividades por

procesos o actividades, maximizando el aspecto
especialización.

b. Por objetivos: se divide cada sector en

subsectores que cuentan con iguales objetivos
que la unidad superior a la cual repostan, con lo
cual se optimiza la coordinación.
 Dentro de la departamentalización por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican
en función del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes
estructuras de departamentalización, utilizando una gerencia comercial:2

a. Estructura funcional.

Cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Ordena
globalmente los trabajos basados en funciones o especialidades: producción, administración,
finanzas etc. Se trata de tener especialistas funcionales, sean personas individuales o grupos
de ellas, con el fin de desarrollar lo mejor posibles los trabajos. Es el tipo de estructura más
extendido, a la vez que el más denostado en la literatura, porque crea superestructuras que
olvidan los intereses de conjunto, falta de visión global de la empresa y porque no puede
funcionar bien cuando la dimensión de la empresa es considerable.

DG

FUNCIÓN FUNCIÓN FUNCIÓN

b. Estructura divisional por PRODUCTO:

Centran la perspectiva en el asunto que se relaciona como clave, en este caso en los
productos. Se trata de llevar a lo estructural de una manera radical el enfoque estratégico.
Se suele aplicar en empresas multiproductos para evitar la dispersión en las actuaciones.de
los dirigentes y así conseguir especialistas, con la ventaja sobre los especialistas funcionales
de que aquí se trata de encargos más amplios, de resultados globales a conseguir con
un producto o familia de productos, fomentando un mayor enfoque gerencial, con visión
especializada pero mucho más global.

GERENCIA COMERCIAL

Ventas Productos Ventas Productos

Plásticos Siderúrgicos

Ventas Ventas Ventas Ventas

Envases Juguetes Envases Accesorios
Armados

2. Lavezzolo, Sebastián E. y Rodríguez-Lluesma, Carlos. Extracto de la información elaborada por estos dos autores sobre la
estructura matricial.

13
c. Estructura divisional por MERCADO:

Se agrupan en funciones en relación con la zona geográfica en la cual interactúan las

actividades. Es una estructura propia y recomendable para empresas con presencia en más
de un mercado geográfico y bien diferenciado en cuanto al comportamiento de los clientes,
permitiendo que la empresa aplicar estrategias concretas adaptadas a los mercados donde
compite.

Este tipo de estructuras va a precisar igualmente el apoyo de la necesaria estructura

funcional tal como aparece en la siguiente figura que representa una estructura divisional
por mercados.

d. Departamentalización por Proceso o Equipo:

Se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especialización.

Son estructuras muy adecuadas para empresas de producción (sector industrial).
e. Estructura Matricial:

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe
el principio clásico de la unidad de mando. Combina la descentralización de la toma de
decisiones con la diversidad. Relaciona dos o más perspectivas de los negocios (producto/
mercado, producto/función, etc.)

Es decir, cuando en una estructura de la empresa se organiza por productos y por zonas
geográficas, da como resultado la estructura matricial

Tomando como ejemplo esta última estructura, el Jefe de producto A en la zona norte, tiene
dos superiores a los que reportar, por un lado al máximo responsable del producto A y por
otro al responsable máximo de la zona norte (que es responsable por zona tanto del producto
A como del producto B).

15
 “
Ventajas y riesgos de la estructura matricial3

Se trata de un modelo de organización menos

jerárquico y vertical que el funcional o el
divisional, que plantea una forma de trabajar
distinta, donde personas y roles se entretejen y
se complementan.

La organización matricial permite una mayor La organización

autonomía, estimula la cooperación entre áreas matricial permite
de especialización y entre departamentos,
establece una nueva relación en la cadena de una mayor
mandos y brinda a los empleados la oportunidad autonomía, estimula
de adquirir habilidades de dirección funcional o
general.
la cooperación
entre áreas de
La organización matricial resulta muy útil cuando especialización
se precisa de una doble o triple orientación y entre
relacionada con el tipo de tarea, el producto,
la tecnología o las singularidades geográficas departamentos,
del mercado. O cuando opera en entornos muy establece una
complejos. nueva relación
Pero la clave para que todo este entramado
en la cadena de
funcione a la perfección es la coherencia entre las mandos y brinda
diferentes partes de la organización. Si las piezas a los empleados
no encajan, la estructura no funcionará. Por eso
el diálogo entre todas las partes implicadas es
la oportunidad de
fundamental. adquirir habilidades
de dirección
Riesgos o problemas que presenta la estructura
matricial.
funcional o general.

Los problemas más comunes de estas

estructuras organizativas, cuyos responsables
deben atajar en cuanto surjan, son los siguientes:

1. Tendencia a la anarquía. Para evitar el

caos, todos los directivos implicados deben
conocer quién hace qué y entablar una óptima
relación entre ellos.

2. Luchas de poder. Es básico mantener un

equilibrio de poder entre los directivos que
contribuya a minimizar el riesgo y aumentar
la calidad de las decisiones. Para atajar las
luchas internas, debe concienciarse a los
ejecutivos de que ganar demasiado puede
suponer perderlo todo.

3. Lavezzolo, Sebastián E. y Rodríguez-Lluesma, Carlos. Extracto de

la información elaborada por estos dos autores sobre la estructura
matricial.
3. “Grupitis”. Es clave que los gerentes sepan qué es una matriz y qué no lo es, ya que una
gestión matricial no es sinónimo de una toma de decisiones en grupo.

4. Colapso durante una crisis. Para evitarlo, se deben cultivar y mejorar las capacidades
directivas de planificación y gestión de los principales responsables de la empresa.

5. Excesivo gasto general. La dirección debe reducir gradualmente el exceso de personal,

asignar roles directivos en el mismo lado de la matriz o crear matrices funcionales por
clientes para controlar el gasto.

6. Proliferación incontrolada de capas. Para evitar que un jefe de cualquier dimensión se vea
amenazado o con poco peso, es vital que exista un equilibrio de poder en la matriz.

7. Introspección patológica. Los directivos nunca pueden perder el contacto con el mercado
exterior y deben ser capaces de institucionalizar las relaciones matriciales.

8. Estrangulamiento de las decisiones. Los ejecutivos han de saber delegar y estar

familiarizados con las dinámicas matriciales. Por su parte, la gerencia debe evitar que la
dirección tome decisiones unilaterales.

Claves del éxito

Son claves fundamentales para que la estructura matricial funcione en la empresa, tener en
cuenta las siguientes pautas:

• Comprender la razón de ser de la matriz, en la que los roles estén bien definidos.

• Establecer controles y sistema de evaluación duales.

• Promover a líderes que sepan trabajar en procesos de toma de decisiones laterales.

• Fomentar una cultura organizativa que propicie la negociación de los conflictos y el

equilibrio de poderes.

• Reconocer la existencia de diferentes clases de autoridad.

• Dar autonomía a los directivos, con un gerente que ejerza el papel de equilibrador.

• Saber convivir con situaciones de ambigüedad, recurriendo al diálogo para resolver

conflictos.

• Desarrollar vínculos eficaces para lograr una coherencia entre las diferentes partes de la
empresa.

Pese a las dudas y confusiones que este modelo despierta a veces entre los cuadros directivos,
lo cierto es que sus ventajas en determinadas circunstancias son innegables. Por eso es
importante conocer sus aspectos básicos, sus pros y contras, y saber así si en un momento
determinado puede ser útil incorporarlo a nuestra empresa.

17
 Estructuras y
modelos 5. Descripción de funciones o puestos de
trabajo.
organizacionales
en el contexto Entendemos descripción de funciones del puesto de
empresarial trabajo a la enumeración y concreción de los objetivos,
responsabilidades y tareas de un servicio o puesto de
trabajo.

Las descripciones de puestos de trabajo deben contener

5.Descripción de funciones o los siguientes datos:
puestos de trabajo.
• Definición de la Unidad o título del puesto.

• Su titular.

• Localización en el organigrama.

• Persona o unidad de la que depende.

• Unidades subordinadas.

• Autoridad que posee y límite de ella.

• Descripción detallada de las funciones y encargos a

realizar.

• Relaciones que mantiene con otras Unidades.

De los puntos anteriores el más importante de ellos es

la descripción detallada de las funciones o encargos a
realizar, de manera que cada persona pueda decir con
certeza “este es mi trabajo” y que otra persona pueda
indicarle “este es tu trabajo” (como se ha comentado
anteriormente) y comprobar si lo está realizando. El
encargo es, pues, el cometido que recibe cada persona.

Las personas reciben, en ocasiones, una descripción de

tareas o funciones, que deben desempeñar por el hecho
de ocupar un puesto determinado. Otras veces reciben
indicaciones generales sobre los resultados a alcanzar,
también pueden recibir un conjunto de objetivos y
de criterios o políticas a utilizar en la acción y con
frecuencia reciben un conjunto más o menos ordenado
de actividades a realizar.
 Pero ciertamente no es suficiente encargar funciones porque estas normalmente no son más que
marcos de referencia, campos de actuación o a lo sumo objetivos muy generales. Si se encargan
objetivos hay que cuidar que no se limiten a palabras, intenciones o ideas vagas. La expresión
“objetivos” no se utiliza con un sentido unívoco y con mucha frecuencia, no es más que una frase
con verbos y adjetivos, posiblemente orientadora, pero sin precisar el encargo. En ocasiones podría
hablarse más de dirección por adjetivos que por objetivos.

Es deseable por tanto que el encargo contemple la descripción de la situación que se pretende alcanzar y,
además las acciones que cubre el espacio entre la situación actual y la situación futura descrita.

No es conveniente encargar situaciones a alcanzar si no están suficientemente dimensionados las cosas

o los resultados a conseguir. No es lo mismo vender un millón que seis de euros, tener 5 a tener 10
empleados, por tanto las estructuras deben ser diferentes en función de la dimensión de los encargos.

En conclusión, crear estructura es personalizar todas las acciones que se desean hacer en la empresa,
distribuir los trabajos a los directivos de la empresa y conseguir que se realicen. El profesor José
Luis Lucas Tomás afirma que al hacer estructura hay que identificar las actividades claves del futuro
elegido y encargarlas; estas actividades habrá que seleccionarlas y tendrán mucho que ver con las
operaciones de negocio de la empresa.

Por otra parte es conveniente tener en cuenta que lo estructural es su conjunto es menos ágil y
menos cambiante que las ideas de futuro. La estructura implica a personas y sus relaciones, y esto es
mudable hasta cierto punto; ahora bien, los encargos sí que deben seguir a la estrategia con prontitud;
hay que saber traducir rápidamente las ideas de futuro en encargos directivos y transmitir a todos
que los encargos son modificables aunque no cambien los otros aspectos estructurales. Pueden
conseguirse verdaderos cambios de estructura sin tocar lo orgánico, el esquema de relaciones ni
las personas. Cambiando el contenido de los encargos, la estructura se adapta a los cambios de la
estrategia, modificando las prioridades de los encargos se modifica la estructura aunque no cambie
ningun a posición estructural. (3).

Por último existen procedimientos para hacer la descripción de funciones y encargos y que exigen
en todos los casos la participación del titular, la colaboración de un especialista en la materia y la
supervisión del jefe. Los más uti izados son:

a. Cuestionario: Se facilita al titular del puesto un cuestionario que debe reflejar qué hace, cómo
hace, cuándo hace, dónde hace, y para qué hace su función.

b. Entrevista entre el titular del puesto y un técnico por lo general del departamento de Recursos
Humanos, quien mediante preguntas llega a precisar el contenido del puesto.

c. Observación directa: El especialista se dedica a observar la tarea que realiza el titular. Este
sistema es sólo válido para puestos muy operativos, y normalmente debe completarse con una
entrevista muy simple.4

Lo veremos reflejado en las siguientes gráficas:

4. Valero y Vicente, A y Lucas Tomás J.L. Política de Empresa. O.C.

19
 I. Identificación del puesto.
Nombre y apellidos: XXXXXXXXXXXXXXXX.

Nombre del puesto de trabajo: Gerente general.

Departamento al que pertenece: Dirección General.

Número de personas a cargo: 4

Nombre de su jefe inmediato: Junta Directiva.

Cargo que ocupa el mismo: Junta Directiva.

Rol del puesto: Estratégico x Táctico Soporte

II. Información sobre el puesto de trabajo.

JUNTA DIRECTIVA

↓
GERENTE GENERAL

Objetivo Fundamental del puesto: Planificar, organizar, controlar y dirigir las estrategias y políticas establecidas
en la empresa XXXXXXX, en el área Comercial y Operacional para el desarrollo de nuevos servicios de colocación y
consultoría, cumpliendo con la misión y objetivos preestablecidas logrando captar nuevos mercados y mejorando la
oferta de servicios de la empresa.
 III. Funciones.

Responsabilidades. Tipo Periocidad

Crear estrategias de servicios para competir en el mercado. D M

Planificar todo lo relacionado al aspecto financiero,

administrativo, de personal, contable y operativo entre otros, a D A
fin de establecer una buena labor ejecutiva.

Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; así

como las funciones y los cargos, conjuntamente con las D T
Gerencias bajo su cargo.

Dirigir la empresa D/E D

Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a D T

corto y largo plazo.
Revisar y analizar el presupuesto anual de la empresa para su D A
aprobación y Evaluación.
Ejecutar y controlar los proyectos que se generan en la D/E D
empresa para lograr su efectividad.

Negociación con los diferentes clientes. D D

Negociación y cierre de acuerdos de cooperación con las D M

empresas.
Coordinación y participación en las diferentes ferias D T
empresariales y académicas.
Responsable del desarrollo y la ejecución de las políticas E O
retributivas.
Responsable de los procesos de auditoria en general y de D/E A
personas.

Responsable del comité de gestión de personas. E M

TIPO DE FUNCIÓN PERIOCIDAD Análisis (A) Dirección (D) Control (C)

PERIOCIDAD Ocasional (O) Diaria (D) Mensual (M) Trimestral (T) Anual (A)

IV. Influencia y asesoramiento: Normas e instrucciones recibidas: (Señale con una X el

tipo de normas o instrucciones que reciba para realizar su trabajo)

Directrices Generales. x
Trabajos a realizar bajo supervisión periódica. x
Normas concretas y detalladas de tipo operativo. x

21
 V. Principales Resultados Esperados:

Corto plazo. Tiempo. Porcentaje

Consolidación de la empresa. 1 Año. 100%

Un margen de rentabilidad 1 Año. 20%

Cumplir con la meta mensual de los 1 Año. 100%

servicios de colocación y consultoría.

VI. Relaciones.

Contactos internos. Contactos externos.

El puesto mantiene contacto interno con todas las áreas El puesto mantiene relaciones continuas con los clientes,
contenidas en el organigrama. proveedores y asociados.

VII. Exigencias de conocimiento.

Formación académica título y Área de conocimiento: licenciado en administración de empresas

especialidad –ADE-, derecho, psicología e ingenierías; especialista en dirección y
gestión de recursos humanos o alta gerencia.

Experiencia igual o superior de 5 a 8 años gerenciando y administrado

empresas de consultoría con énfasis en recursos humanos.

Conocimientos específicos: en planificación y creación de estrategias

Experiencia específica y conocimientos:
de dirección y políticas administrativas, penetración de mercados y
presupuestos, conocimiento de procesos de reclutamiento y selección,
así como sus respectivas técnicas, coaching, entrevistas, así como
planificación de acciones formativas, desarrollo de competencias y en
general de todos los procesos de la gestión de los recursos humanos.

Ambiente, entorno del trabajo.

Riesgo físico:

• Caídas al mismo o diferente nivel por: pisar sobre objetos, Desnivel

en pisos superiores, Bajada o subida en escaleras.
• Daños a la vista por mucho uso del computador.
• Heridas por manipulación de material de oficina.
Ambiente de trabajo.
Esfuerzo:

El puesto exige un esfuerzo físico de estar sentado / parado

constantemente y caminando periódicamente y requiere de un grado
de precisión manual y visual medio.

Esfuerzo mental o cognitivo. Valoración en el puesto de trabajo de este

tipo de esfuerzo.
 Estructuras y
modelos 6. Órganos de gobierno de la empresa.
organizacionales
en el contexto Por órganos de gobierno nos referimos a los órganos
supremos de representación de la propiedad de la
empresarial sociedad mercantil así como los encargados de la
dirección de la empresa al más alto nivel. Por tanto
están ubicamos en la parte más alta de la estructura
organizativa.

6.Órganos de gobierno de la Principales órganos de gobierno en las empresas son:

empresa.
Junta de Accionistas.

La Junta de Accionistas es la reunión general de los

accionistas de una sociedad anónima (S.A.), en la que
se adoptan las decisiones más trascendentes para la
dirección de la misma, tales como elegir al Consejo de
Administración o cambiar a sus miembros, aprobar las
cuentas, decidir sobre fusiones u OPA, etc.5

Consejo de Administración.

Es un órgano directivo colegiado que establece la

política de una sociedad supervisando la actuación de
la dirección ejecutiva de la misma y cuyos componentes
son nombrados por la Junta General de accionistas u
órgano equivalente.6

Entre las funciones del Consejo de Administración7,

(a pesar de que cada una de las empresas tiene sus
características específicas), en términos generales las
principales funciones y responsabilidades de un Consejo
son los siguientes:

• Evaluación de los resultados de la compañía y del

director general.

• Aprobación de las estrategias generales.

• Control de la ejecución y consecución de los objetivos

del plan estratégico.

5. Diccionario económico de La Caixa.

6. Diccionario económico de La Caixa.
7. Trissa Estrategy Consulting.

23
• Establecimiento y control de gestión presupuestaria.

• Creación de los mecanismos adecuados para obtener una información de gestión veraz y de
calidad.

• Toma de decisiones en el caso de inversiones importantes o enajenación de activos.

• Operaciones de cualquier tipo (compraventas, fusiones, joint-ventures, etc.).

• Control y supervisión de los altos directivos.

• Aprobación de alianzas estratégicas.

• Establecimiento de la política de retribuciones de los altos directivos.

Estructura de un Consejo

No existe una estructura única que sirva para todos tipos de empresas. En ocasiones lo que es
apropiado para unos, podría no serlo para otros.

Una estructura óptima, tanto desde el punto de vista del tamaño como de los componentes del
Consejo, será aquella que atienda las variables necesarias para su buen funcionamiento.

1. Número de miembros

No existe un número predefinido de componentes del Consejo. No obstante, está claro que una
empresa grande tendrá un Consejo más numeroso que una PYME.

Atendiendo a la Ley de Sociedades de Capital como norma regulatoria de las sociedades españolas
(Real Decreto Legislativo 1/2010 de 2 de julio) en su artículo 242 establece que el número de
miembros del consejo (tanto su máximo como su mínimo) se establecerán en los estatutos
de la sociedad, pero siendo el número mínimo para la sociedades anónimas de 3 miembros y
estableciendo para las sociedades de responsabilidad limitada un máximo de 12 consejeros.

La dimensión del consejo debe permitir la inclusión de consejeros de diversos tipos (internos,
externos, independientes, etc.).

2. Composición

En términos generales los Consejos de Administración cuentan con un presidente, varios

consejeros y un secretario.

• Presidente

El presidente del Consejo es el responsable de convocar y elaborar el orden del día, así como
de presidir y coordinar las reuniones. Asimismo es el responsable del correcto funcionamiento
del Consejo y de la organización anual de la evaluación del consejo de administración.

• Consejeros (Administradores)
 Los consejeros están obligados a conocer la realidad de la compañía y aportar sus opiniones,
siendo los responsables finales, junto al presidente, de la marcha de la misma. Existen varios
tipos de consejeros, en función de su vinculación con la compañía:

- Consejeros Ejecutivos:

Son miembros del equipo directivo de la compañía que ocupan un puesto en el Consejo de
Administración. Normalmente cuentan con un perfil técnico relacionado con su labor de
dirección.

- Consejeros Dominicales:

Consejeros que representan a un porcentaje de las acciones de la compañía. Son personas

ajenas a la gestión diaria de la compañía pero cuentan con una vinculación directa con la
misma. En empresas familiares normalmente representan a aquellas ramas familiares
que no se encuentran directamente relacionados con la gestión.

- Consejeros Independientes:

Se trata de consejeros profesionales que aportan una visión externa e independiente

con el objetivo de generar valor para los accionistas. La incorporación de un consejero
independiente debe contribuir a una mejoría en el sistema de trabajo de los Consejos y
aportar experiencias, “mejores prácticas” y metodologías enriquecedoras para la compañía.

Normalmente los consejeros independientes son profesionales relacionados con la

consultoría de gestión, ex-directivos de otras compañías, etc.

- Consejero Delegado:

Por su carácter colegiado y corporativo, el consejo es un órgano poco adecuado para atender
de forma continua y eficaz a las múltiples cuestiones de la gestión diaria de la empresa.
Por ello y al objeto de agilizar la dirección ordinaria es frecuente que el consejo delegue
las actividades normales de la gestión social en alguno de sus miembros. El consejero
delegado debe moverse en la órbita de los poderes recibidos por el consejo, sin rebasar los
límites establecidos en el acuerdo de delegación

• Secretario del Consejo

El secretario del Consejo tiene como objetivo garantizar la corrección de los procedimientos y
el cumplimiento de la normativa establecida.

Comité ejecutivo o Consejo de dirección:

El comité ejecutivo o consejo de dirección es el máximo órgano de gobierno a nivel ejecutivo

de la empresa, es decir es el órgano de gobierno que está en el día a día realizando y dirigiendo
el negocio.

A este comité pertenece el Consejero Delegado junto al equipo directivo que la empresa
haya determinado como necesario para el gobierno diario de la sociedad. Así es habitual en el
encontrar en comité al director general, al responsable financiero, comercial, operaciones y
recursos humanos.

25
 Estructuras y
modelos 7. Gobierno corporativo de la empresa8
organizacionales
en el contexto El gobierno corporativo es el conjunto de normas,
principios y procedimientos que regulan la estructura
empresarial y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una
empresa.

En concreto, establece las relaciones entre la junta

directiva, el consejo de administración, los accionistas y
7.Gobierno corporativo de la el resto de partes interesadas, y estipula las reglas por
las que se rige el proceso de toma de decisiones sobre la
empresa. compañía para la generación de valor.

En los últimos años, y más concretamente a raíz del inicio

de la crisis financiera, la comunidad internacional ha
comprendido la importancia que tiene que las sociedades
cotizadas sean gestionadas de manera adecuada y
transparente. El bueno gobierno de las empresas es la
base para el funcionamiento de los mercados, ya que
favorece la credibilidad, la estabilidad y contribuye a
impulsar el crecimiento y la generación de riqueza.

La debilidad que mostraron los gobiernos corporativos de

grandes organizaciones en el pasado ha multiplicado las
exigencias de transparencia, veracidad, buenas prácticas
y comportamiento empresarial responsable por parte de
los inversores, de los consumidores y de la sociedad en
general, que no sólo prestan atención ya a los indicadores
financieros, sino que quieren saber también cómo se han
logrado esos resultados.

¿Qué articulan las normas del gobierno corporativo?

La toma de decisiones que tienen que ver con la dirección

estratégica general de la empresa y sus políticas
corporativas: inversiones, fusiones y adquisiciones,
nombramiento de ejecutivos, planes de sucesión.

Los mecanismos de control sobre el correcto desempeño

de la dirección ejecutiva y la implementación del plan
estratégico aprobado.

El cumplimiento normativo o compliance: el

establecimiento de las políticas y procedimientos

8. Información elaborada y publicada por la consultora Deloitte.

adecuados para garantizar que tanto la empresa, como sus directivos, empleados y terceros cumplen
con el marco normativo aplicable.

Las relaciones entre los principales órganos de gobiernos de la compañía, así como los derechos y
deberes de cada uno de ellos: consejo de administración, junta directiva y accionistas.

A medida que las empresas evolucionan y van adentrándose en procesos de internacionalización, las
operaciones se vuelven más complejas, se diversifican los negocios y aumentan los riesgos tanto en
el ámbito legal como en el de la imagen pública. Así pues, la mejor manera de asegurar el éxito y el
crecimiento continuado estará en la progresiva profesionalización tanto de la gestión operativa como
del gobierno corporativo.

La aplicación de un código de buen gobierno es la garantía para el crecimiento sostenible de la

empresa en el medio y largo plazo, ya que ayuda a restablecer la confianza de los inversores,
aumenta el acceso al crédito extranjero, atrae el talento y fomenta la imagen de marca. En palabras
de la Presidenta de la Comisión de Economía y Competitividad del Congreso de los diputados, Elvira
Rodríguez Herrer, “los avances en gobierno corporativo hacen a las empresas más atractivas como
negocio, más sostenible económicamente y, por lo tanto, más competitivas”.

Eficacia de los consejos de administración. El gobierno corporativo como generador de valor

Las normas de un buen gobierno corporativo puede ser un elemento clave para incrementar el
valor bursátil de las empresas, reducir los costes de capital y ampliar las bases del mercado de
capitales. Una buena y saludable estructura de gobierno creará las condiciones necesarias para la
toma de decisiones estratégicas que funcione como palanca para el aumento de la competitividad y
la generación de valor, potenciando de este modo el atractivo de la compañía en los mercados.

De igual forma, contará con la figura de un compliance officer que lleve un control sobre el nivel
de cumplimiento de la organización en línea con las principales recomendaciones de los mercados
internacionales y las tendencias más avanzadas en la materia.

Por último, las mejores prácticas en gobierno corporativo señalan que además de atender los intereses
de los accionistas, manteniendo un diálogo permanente y eficaz y fomentando su participación
activa en las decisiones de la empresa, un buen gobierno corporativo tiene que responder ante las
expectativas del resto de grupos de interés, como son los clientes, proveedores y empleados, entre
otros.

27
Objetivos

Objetivo General

Que los alumnos conozcan los conceptos básicos de la

cultura empresarial, así como su influencia en la política
organizativa.

Objetivos Específicos:

• Conocer las características de la cultura empresarial.

• Analizar la importancia de la existencia de una cultura

organizativa compartida por todos los empleados como
base de la integración y motivación de los mismos.

• Establecer los elementos que conforman la cultura.

• Analizar la tipología de culturas.

• Revisar las relaciones entre cultura de empresa y el

cambio organizacional.

29
INDICE

31
Modelos de cultura organizacional en el mundo actual.

1. La cultura de empresa.
2. Misión, Visión y Valores en la empresa.
3. Clasificaciones de la cultura organizacional.
4. Características de la cultura organziacional.
5. Funciones de la cultura de empresa.

6. Factores internos y externos de causa y manifestación

de la cultura de la empresa.
7. Coherencia entre cultura, estrategia y el plan de
acción empresarial.
8. Mantenimiento de la cultura organizacional.

8.1. Cultura y cambio organizaciona

33
 Estructuras y
modelos Modelos de cultura organizacional en el
mundo actual.
organizacionales
en el contexto
empresarial 1. La cultura de empresa.

Debemos entender por cultura de la empresa también

conocida como cultura empresarial, como el conjunto
de formas de pensar, de sentir y de actuar que son
1.La cultura de empresa. compartidas por los miembros que componen la
organización, y que los identifican ante sus clientes,
proveedores y el entorno en general.

La cultura es propia de cada organización, y en cada

una de las organizaciones siempre hay una cultura. Es
un proceso evolutivo donde sus elementos varían con
el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se
solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino
que sufre procesos continuos de transformación.

La cultura organizacional es la médula de la organización

que está presente en todas las funciones y acciones que
realizan todos sus miembros. La cultura determina la
forma como funciona una empresa, reflejándose en sus
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente donde
la visión adquiere su guía de acción.

El éxito de los proyectos de transformación depende del

talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la
cultura de la organización de acuerdo a las exigencias
del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven la
cultura organizacional como “la conducta convencional
de una sociedad que comparte una serie de valores y
creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas
sus acciones”. Por lo tanto la cultura, por ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso
de aprendizaje.

Dentro de este marco conceptual la cultura

organizacional tiene la particularidad de manifestarse
a través de conductas significativas de los miembros de
una organización, las cuáles facilitan el comportamiento
en la misma, identificándose básicamente a través de un
conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como
elementos de la dinámica organizacional.
 “
Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante
conocer el tipo de cultura de una organización, porque los
valores y las normas van a influir en los comportamientos
de sus miembros.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada

por sus valores, se persigue que todos los integrantes
desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen conductas
dirigidas a ser auto controladas (Schein, 1985). Es decir, Guerin (1992)
una cultura es el modo particular de hacer las cosas en sostiene que es
un entorno específico.
importante conocer
En la cultura de empresa existen subsistemas filosóficos el tipo de cultura de
(o simplemente la Filosofía de la empresa) y actitudinales. una organización,
El subsistema filosófico se vincula con la misión, visión
y valores de una organización, pues estos aspectos son
porque los valores
responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En y las normas van
efecto, son los directivos que deben asumir el papel de a influir en los
facilitadores para esbozar y concretar su misión, visión y
valores. comportamientos de
sus miembros.
El otro subsistema, el actitudinal, mantiene mucha
dependencia del subsistema filosófico, comprende todo
lo concerniente a los comportamientos, sentimientos,
relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y
responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e
involucración afectiva; este representa la fuente principal
del clima organizacional.

35
 Estructuras y
modelos 2. Misión, Visión y Valores en la empresa.
organizacionales
en el contexto La MISIÓN representa la identidad y personalidad de
la empresa desde un punto de vista general. Se puede
empresarial entender como la respuesta a la siguiente pregunta
¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos
que sea? Aunque esta puede parecer a primera vista una
pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones
más importantes que una empresa puede plantearse.
2.Misión, Visión y Valores en
la empresa En este sentido, su formulación debe recoger la razón de
ser de la empresa y por la que se justifica su existencia,
constituyendo así una declaración de principios mediante
la cual la empresa se presenta ante la sociedad.

La misión de la empresa, forma parte del sistema de

valores y creencias imperantes en la organización, esto
es, su cultura. Es importante, por ello, que la misión sea
conocida por todos los miembros de la organización, ya
que sirve como elemento de identificación con la filosofía
de la empresa y de cohesión entre todos los miembros
de la organización.

La misión aporta a la empresa estabilidad en cuanto a

su propia identidad, sin que suponga esto, que pueda
ser replanteada como consecuencia de cambios del
entorno, de dificultades objetivas para hacerla real o de
cualquieras otros factores que no la hagan viable.

A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy

generales de la empresa, no siempre es fácil su definición.
Dicha definición suele hacerse normalmente a partir de
las siguientes variables (Hax y Majluf):

• La definición del campo de actividad de la empresa, es

decir, de los distintos negocios en los que la empresa
trabaja, es decir, los productos y servicios que ofrece,
como los ofrece y a que mercados se dirige.

• La identificación de las capacidades esenciales que

la empresa ha desarrollado, que ponen de manifiesto
su forma de competir en los mercados. En base a
ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva.
 Un problema respecto a la identificación de la misión se plantea en las empresas diversificadas,
sobre todo cuando hay una diversificación de productos que no tiene unos nada que ver con otros, y
cuando se atiende a mercados distintos. En este caso habrá que encontrar un hilo conductor común
que de sentido al conjunto de la empresa.

Por último, la formulación y plasmación por escrito de la misión debe tener una redacción sencilla,
que sea clara y de fácil interpretación por parte de todos los miembros de la empresa.

El concepto de VISIÓN responde a la pregunta ¿qué queremos ser o a dónde queremos llegar? La
visión por tanto la podemos identificar como el “propósito estratégico”.

El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y
establece los criterios que la organización ha de tener, utilizar, para marcar el camino a seguir.

Para Hamel y Prahalad1, el propósito estratégico reúne tres características esenciales:

• Incorpora la idea profunda de triunfo: el propósito estratégico se plantea como el reto básico de
la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta
en el futuro deseado más que en el presente y menos en el pasado.

• Es estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo. Aunque no sea posible
definir con precisión el camino a seguir para alcanzarlo, proporciona coherencia en las decisiones
tanto estratégicas como a corto plazo de la empresa.

• Ha de merecer el esfuerzo y el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: el

propósito estratégico no se puede formular exclusivamente en términos de beneficios o valor
para los accionistas sino que debe ser un reto del conjunto de la organización, que beneficia a
todos. Esta es la única forma de conseguir el compromiso y la motivación necesaria del personal
de la empresa.

Por último destacar que en la formulación de la visión de la empresa puede existir un desfase enorme
entre el futuro deseado y la realidad actual de la empresa, por lo que el esfuerzo necesario para
conseguirlo puede ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en sentido correcto, la
empresa debe marcarse situaciones futuras menos ambiciosas y a más corto plazo, sin perder la
perspectiva futura y propuesta a alcanzar.

VALORES

No podemos olvidar el papel que juegan los valores, ya que éstos son la base de evaluación que los
miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como
tales, forman la médula de la cultura organizacional.

1. Gary Hamel es el autor (junto con CK Prahalad) del concepto de competencias básicas. También es el director del Instituto
de Woodside, una fundación de investigación sin ánimo de lucro con sede en Woodside, California.

Es profesor visitante de Gestión Estratégica en la London Business School. Anteriormente fue profesor visitante de Negocios
Internacionales en la Universidad de Michigan y en Harvard Business School. Fuente Wikipedia.

37
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos
concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y Kennedy, 1985).
Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un
sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso
diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, vienen a ser los manuales de instrucciones
para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente conducen a pensar que los valores
están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y
en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es
sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que
la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la
empresa, por lo tanto, son acordados por la alta dirección. Igualmente son exigibles y se toman en
cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

Ejemplo de los valores declarados por el grupo textil INDITEX, que engloba marcas como ZARA,
UTERQÜE, MASSIMO DUTTI…

ÉTICA
PROFESIONAL

VALORES
EMPRESARIALES

COMPROMISO CONFIANZA

LEALTAD CREATIVIDAD
 Estructuras y
modelos 3. Clasificaciones de la cultura
organizacionales organizacional.
en el contexto
empresarial A continuación se describen diferentes clasificaciones de
la cultura según varios autores.

Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld.

3.Clasificaciones de la
cultura organizacional
Este tipo de cultura se caracteriza porque
sus empleados son sumamente expertos
y tienden a permanecer en la organización
escalando posiciones y dominando muy
Cultura de la bien el puesto que ocupan. La organización
gusta de reclutar jóvenes recién graduados,
Academia proporcionándoles tanto formación como
un ambiente de trabajo estable, donde ellos
pueden desarrollar sus actividades. Ej.:
universidades, hospitales, corporaciones
grandes.

Sus integrantes son innovadores y

tomadores de riesgos. Estas empresas
Cultura del buscan trabajadores con talento con
Equipo de diversidad de edades y experiencia, y luego
Béisbol les retribuyen de acuerdo a su productividad,
recibiendo grandes incentivos. Ej.: las
agencias de publicidad.

Sus integrantes tienen alta lealtad y

compromiso, siendo la antigüedad muy
importante en este tipo de organizaciones.
Cultura del En contraste con la academia, en esta
Club cultura se prepara a sus administradores
para que sean generalistas. Ej.: dependencias
de gobierno, fuerzas armadas, empresas
privadas fuertemente jerarquizadas.

Cultura de las Su preocupación es la supervivencia para

la seguridad en el puesto de trabajo. Ej.:
Fortalezas compañías de servicios y grandes minoristas.

39
Sonnenfeld señala que cada una de las cuatro culturas tiende a atraer determinadas personas con
personalidades muy variadas. Esto es importante porque la cultura de empresa está relacionada
con las diferentes personalidades de sus integrantes, y ello afecta el grado y la facilidad con la que
un trabajador puede desarrollar una carrera en su organización. Un ejemplo de ello es el caso de las
personas que gustan y disfrutan los riesgos; si forman parte de una cultura del equipo de béisbol
tendrán muchas posibilidades de progresar, pero ello no ocurrirá si están en una empresa con cultura
académica.

Tipos de cultura basados en los diferentes derechos de propiedad (nivel de implicación) de cada
miembro de la organización.

Esta clasificación, desarrollada por G. Jones, tiene como propósito explicar las culturas de empresa
inducidas internamente:

Se da cuando el proceso de producción se fundamenta en el uso de una tecnología intensiva en

La cultura de capital y en la estandarización de los procesos de trabajo. Las habilidades requeridas son bajas
y las inversiones en recursos humanos no son necesarias. Por ello el comportamiento de los
producción miembros no será difícil de guiar y los derechos de propiedad (implicación) de los mismos son
débiles

Existe una disminución de las actividades rutinarias, con lo cual la complejidad aumenta y se
incrementan las dificultades de dirigir al factor humano. Si el proceso de producción es intensivo
La cultura en mano de obra; las habilidades requeridas del personal se hacen mayores y más especializadas.
burocrática La especificación de los derechos y obligaciones, el establecimiento de áreas de autoridad y de
procedimiento para el reclutamiento, selección y formación de los miembros, le confieren fuertes
derechos de propiedad (implicación).

Tiene lugar cuando el volumen de las tareas no rutinarias - tanto en términos de variedad como en
La cultura grado de dificultad - es alto y cuando, además, la función de producción depende esencialmente
profesional de las habilidades de un personal especializado. Aquí los derechos de propiedad están más bien
relacionados con la persona que con el puesto.

Tipología de R. Deal y A. Kennedy.

Según estos autores, la cultura de la empresa va a venir condicionada e inducida por dos factores
externos:

• El nivel de riesgo del entorno, que puede moverse entre elevado y débil.

• La velocidad de conocimiento de los resultados, que puede ser inmediata o lenta.

Estos tipos de cultura son:

La cultura Riesgo elevado y nivel de conocimiento de los resultados de la acción con respuesta inmediata.
Conduce a actuaciones individualistas de aquellos dispuestos a enfrentarse con los riesgos y con
“macho” la búsqueda de satisfacción inmediata.

La cultura Desarrollada en entorno de alto riesgo y en lo que la valoración de los resultados de las decisiones
“bet the debe esperar, debido a la lentitud en el conocimiento de los mismos. Es un tipo de cultura que
company” propicia la acción planificada y sistemática.

La cultura En un entorno sin apenas riesgos y con un “feedback” lento, se basa en reglas y procedimientos.
“process” La continuidad y predictibilidad son características de esta cultura.

La cultura
Tiene lugar en un entorno poco arriesgado con un “feedback” inmediato y propicia el trabajo de
“work hard- equipo y la acción.
play hard”

41
 Estructuras y
modelos 4. Características de la cultura
organizacionales organizacional.
en el contexto Siempre que utilizamos el término cultura organizacional
empresarial nos estamos refiriendo a una organización donde existe
una cultura dominante, característica de la mayoría de
las empresas, que es el reflejo de los valores centrales
que comparten la gran mayoría de sus miembros. Si la
organización carece de cultura dominante, el valor de
4.Características de la la cultura organizacional como variable independiente
cultura organizacional disminuye, pues no existe una interpretación uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

a. La identidad de sus miembros. Es el grado en que los

empleados se identifican con la organización como
un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.

b. Énfasis en el grupo. Las actividades laborales

suelen organizarse alrededor de los grupos y no de
los individuos. Podemos afirmar, que los equipos lo
forman la suma de las identidades personales de los
empleados. Es decir, cada trabajador complementa
al resto de compañeros, dando lugar a los equipos de
trabajo que necesita la empresa.

c. El enfoque hacia las personas. Los procesos de

toma de decisiones de la organización consideran
las repercusiones que los resultados tendrán en los
miembros de la misma.

d. La integración de unidades. Se trata de la forma

cómo se estimula a que los diversos departamentos
o unidades de la empresa funcionen de forma
coordinada e independiente.

e. El control. Se fomenta la creación y desarrollo de

reglamentos y normas sobre los diversos procesos
productivos, que apoyen la supervisión directa con
el propósito de controlar el comportamiento de los
miembros de la organización.

f. Tolerancia al riesgo. Es el grado en que se fomenta

que los empleados sean agresivos, innovadores y
arriesgados.

g. Los criterios para recompensar. Se trata de la forma

de distribución de las recompensas, como los
 “
aumentos de sueldo y los ascensos, en relación con
el rendimiento del empleado, o por su antigüedad,
favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento

h. El perfil hacia los fines o los medios. Es la forma como

la empresa orienta su misión: en unos casos se perfila
hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o
procesos usados para alcanzarlos.

i. El enfoque hacia un sistema abierto. Aquí se considera

el grado en que la empresa controla y responde a las Tener una cultura
exigencias del entorno. organizacional,
j. Tolerancia al conflicto. Es el grado en que la
permite a todos
organización fomenta que los miembros traten los miembros de la
abiertamente sus dificultades, criticas, etc. empresa fomentar
y forjar una cultura
Tener una cultura organizacional, permite a todos los
miembros de la empresa fomentar y forjar una cultura dominante que
dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos incluya valor a lo
sabe. que cada uno de
ellos sabe.

43
 Estructuras y
modelos 5. Funciones de la cultura de empresa.
organizacionales
en el contexto La Cultura de Empresa ejerce varias funciones dentro
de la organización. Así, Robbins (1996) se refiere a 5 de
empresarial ellas:

a. Define límites. La cultura de empresa establece la

5.Funciones de la cultura de
empresa.
diferencia entre las diversas organizaciones, dándole
identidad propia y característica.
b. Refleja la identidad de los miembros con la
organización. Se concibe que los peligros asociados a
la identidad organizacional están comprendidos en el
concepto de cultura, en el sentido que son elementos
conocidos, establecidos y compartidos por el grupo
social.

c. Genera el nexo entre los miembros y la organización

a través de la lealtad y el compromiso. Arias Galicia
(1974) menciona que es indudable que cada individuo
posee un organismo y una serie de habilidades
innatas que lo hacen característico y diferente a
todos los demás, pero también es cierto que por
medio de la adquisición de la socialización adquiere
nuevas costumbres, normas, valores, actitudes, etc.
La cultura de empresa le imprime su sello.

d. Refuerza la estabilidad social. La cultura de empresa

define a las compañías de éxito, caracterizándolas
como aquéllas que disponen de una cultura
comparativa fuerte, donde existen rasgos por ella
definidos que permiten a cada uno de sus miembros
identificarse y auto clasificarse en su entorno,
permitiendo que cualquier cambio sea orientado
hacia las necesidades que se generen de manera
óptima.

e. Es un mecanismo de control. En este sentido la

cultura de empresa permite marcar las reglas del
juego organizacional, definido como los diferentes
modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro
de un sistema, cuyos modos sociales de acción
establecidos y son aplicados por los participantes
mientras pertenecen a los grupos de trabajo. 6.-
Factores internos y externos de causa y manifestación
de la cultura de la empresa.
 Estructuras y
modelos 6. Factores internos y externos de causa y
organizacionales manifestación de la cultura de la empresa
en el contexto La causa y la manifestación de la cultura se basan en
empresarial seis factores internos, tomando como referencia a los
autores Pümpin, Kobi y Wüthrich.

a. La personalidad del fundador y de los directivos de

mayor nivel.
6.Factores internos y
externos de causa y b. Símbolos de la empresa
manifestación de la cultura c. La información, el estilo de comunicación interna y
de la empresa externa.

d. Las estrategias.

e. Las estructuras y los procedimientos.

f. El sistema de gestión, el estilo de dirección.

A estos seis factores internos hay que sumarles otros

dos externos, que también influyen en la cultura de la
empresa, y que son:

a. Las condiciones marcos de la economía, la tecnología

y la ecología.

b. Las condiciones marco de la sociedad y de la cultura

(contexto político, social y socio cultural del lugar y
momento en que la empresa se desenvuelve).

No cabe duda de que la cultura de una empresa influye

de manera decisiva en sus políticas y, lógicamente, en
sus técnicas y procedimientos.

45
 Estructuras y
modelos 7. Coherencia entre cultura, estrategia y el
organizacionales plan de acción empresarial.
en el contexto Cantera (1995), plantea que se debe reflexionar sobre
empresarial tres ámbitos de actuación; para valorar la coherencia
que existe en la empresa entre la cultura, la estrategia y
sus planes de actuación o acción.

1. Análisis de la cultura de la empresa.

7.Coherencia entre cultura,
estrategia y el plan de acción 2. Análisis de la estrategia de la empresa.
empresarial.
3. Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.

Una vez identificada la cultura organizativa, conviene

realizar un análisis de sobre la estrategia que pretende
acometer la dirección.

La estrategia se configura como un sistema que orienta

a la organización durante un tiempo, estructurando
las decisiones, sistematizando las relaciones entre
la empresa/sociedad y permitiendo identificar a los
recursos humanos con la empresa.

Es decir, conviene saber qué es lo que quiere conseguir la

empresa en el futuro, porque no será lo mismo ni aplicará
el mismo plan de acción si la empresa se encamina hacia
una diferenciación por medio de una diversificación de
productos o líneas de negocio, que si lo que pretende es
liquidar una línea de negocio o integrar una en otra.

También resulta de vital importancia analizar la coherencia

que existe entre la actual Cultura y la Estrategia a
conseguir. A veces en las organizaciones pesa más el
cómo se ha venido haciendo las cosas y resulta muy
costoso conseguir cambios de comportamientos que
serían los necesarios para acometer la nueva estrategia
empresarial.
 2

De esta esta matriz3, podemos concluir que la cultura de la empresa más deseable es la de
INTERACTIVA / ALTO COMPROMISO, al ser la que pone en valor la consecución de los resultados
junto al enfoque necesario de buena gestión del equipo humano de la empresa.

2. Villares, I. (2012). Manual de Auditoria del Master y Dirección de Recursos Humanos de EUDE.
3. Villares, I. (2012). Manual de Auditoria del Master y Dirección de Recursos Humanos de EUDE.

47
 Estructuras y
modelos 8. Mantenimiento de la cultura
organizacionales organizacional.
en el contexto Podemos definir el Mantenimiento de la cultura en
empresarial la empresa como el conjunto de acciones oportunas,
continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar
el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena
apariencia de la organización.

8.Mantenimiento de la El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua

cultura organizacional. y permanente a través de planes que contengan fines,
metas y objetivos precisos y claramente definidos.

• Prever significa: ver con anticipación. Conocer,

conjeturar lo que ha de suceder.

• Asegurar: establecer, fijar sólidamente, preservar de

daños a las personas o cosas.

• Funcionamiento: acción de funcionar.

• Normal: lo que por su naturaleza, forma o magnitud,

se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano.

Una dirección o división de mantenimiento eficiente y

eficaz debe ser capaz de proporcionar, en forma segura
y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a
todas las áreas de la organización. Burack menciona que
los valores emergen gradualmente en las organizaciones
con indicaciones básicas desarrolladas por la misma
organización en su inicio y definen cómo hacer frente a
su entorno. Una vez consolidada la cultura como base de
valores dentro de una organización, se hace referencia a
3 fuerzas que permiten conservarla como tal:

a. El proceso de selección de personal, el cual sirve de

marco de presentación de los diferentes valores y de
la cultura de la organización.

b. La alta dirección, cuyos aspectos como palabras

y conductas establecen las normas que rigen las
actividades de la organización.

c. La socialización, que es el proceso de adaptación a la

cultura de la organización, ya que la etapa crítica es
el inicio o ingreso a la organización.
La cultura identifica los resultados que más esperan los implicados en la organización e indican a los
miembros de la misma como deben actuar.

Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando los miembros de
la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido común de propósito o misión,
pueden tener resultados extraordinarios para la misma.

En el campo organizacional los valores culturales definen el carácter fundamental de cada

organización, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prácticas,
las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de
su implementación, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar dirección
como motivación.

8.1. Cultura y Cambio Organizacional.

La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una

organización. El problema reside en que si la organización debe asumirlos en forma flexible,
es decir, ha de adoptar una morfología viva que se adapte a los cambios del entorno, nos
encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organización
se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las mentes individuales de los trabajadores.

Es por esta razón que el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al
presente y la asunción de los cambios acaecidos en la organización se convierte en un
instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e
introducir nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial.

Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin
de que dispongan de la suficiente capacidad para captar a alta velocidad los nuevos valores
que han de conformar la cultura empresarial, así como el rechazo de aquéllos que ya no son
válidos, para dotar de movilidad a la organización.

A partir de esta premisa las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en
busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración
y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería
adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones
preestablecidas por la visión de la organización.

La esencia de la gestión de la alta gerencia es visualizar acertadamente hacia donde se deben

encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo.

Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar
el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes.

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

49
a. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización.

b. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente
de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más
exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean lo planificado inicialmente.

Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno
es motivado -entre otras cosas- al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio ocurren una serie de eventos y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes lideran el cambio.

c. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo,

que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes por lo tanto,
que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transición.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y

dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el
apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Cambiar la cultura empresarial implica la modificación parcial o total de hábitos profundamente

arraigados en las personas que integran la organización. No hace falta insistir en las dificultades
que conlleva esta actuación. Las acciones a emprender consisten en:

• Identificar de los valores culturales deseables.

• Diagnosticar de los valores culturales actuales

• Identificar las desviaciones existentes.

• Transmitir los nuevos valores (plan de comunicación adecuado).

• Conversión de los nuevos valores en un objetivo común, interiorizado y compartido por

todos, a través de una estrategia que no ha de traducirse en un proceso conflictivo ni
manipulador.

La realización de estas acciones pretende la consecución de una cultura innovadora y global,

porque:

a. Las nuevas tecnologías afectan a todos y cada uno de los componentes de la organización.

b. La innovación ha de ser concebida como una política integrada en la estrategia global de la

empresa.

c. Es necesaria la mejora constante en el puesto de trabajo y la asunción de nuevas funciones

y responsabilidades como proceso dinámico y continuo.
 “
En conclusión, en este apartado del ebook dedicado a la
cultura de la empresa, se ha querido poner de manifiesto
la importancia de la cultura organizativa en la empresa y
su implicación en el buen funcionamiento y desarrollo de
la empresa y por tanto en su competitividad.

Es importante
destacar que el
cambio requiere
de un alto nivel
de compromiso,
inversión y
dedicación al
logro de la nueva
situación; que si no
se cuenta con la
participación activa y
el apoyo de quienes
tienen el poder de
toma de decisión
en la empresa, es
Cultura organizacional.
muy probable que
el cambio no sea
exitoso o quede
inconcluso, lo que
puede ser perjudicial
para la organización.

51
 Estructuras y
modelos 9. Bibliografía.
organizacionales
en el contexto • Adorno, T. & Horkheimer, M. (1947): Dialektik der
Aufklärung: Philosophische Fragmente, Querido,
empresarial Amsterdam (hay traducción española: Dialéctica de
la Ilustración: fragmentos filosóficos, 9ª ed., Trotta,
Madrid).

• Barney, J.B. (1991): “Firm resoures and sustained

9.Bibliografía. competitive advantage”, Journal of Management,
Vol. 17, p. 99-120.

• Baumol, W.J. & Bowen, W.G. (1966): Performing arts:

The Economic Dilemma, The MIT Press, Cambridge,
MA. Casani, F. (Coordinador) (2010): Industrias de la
creatividad. Sectores de la nueva economía 20+20,
Fundación EOI, Madrid European Commission (2010):
Green Paper. Unlocking the potential of cultural
and creative industries, COM (2010)183, European
Commission, Brussels.

• Florida, R. (2002): The Rise of the Creative Class,

Basic Books, New York, NY.

• Howkins, J. (2001): The creative economy: how

people make money from ideas, Allen Lane/ The
Penguin Press, London.

• Illouz, E. (2007): Intimidades congeladas. Las

emociones en el capitalismo, Katz Editores, Buenos
Aires.

• Johnson, M.W.; Christensen, C.M., & Kagermann, H.

(2008): “Reinventing your Business model”. Harvard
Business Review, December, p. 59-68.

• Landry, C. (2000): The Creative City, Earthscan,

London.

• Penrose, E. (1959): The Theory of the Growth of the

Firm. Wiley, New York, NY.

• Potts, J.; Cunningham, S.; Hartley, J., & Ormerod, P.

(2008): “Social network markets: A new definition
of the creative industries”, Journal of Cultural
Economics, Vol. 32, núm. 3, p. 167-185.
• Ruiz Navarro J., et al. (2008): Creación de empresas en el ámbito cultural, Fundación Autor,
Madrid. Salmon, C. (2002): Storytelling. La máquina de fabricar historias y formatear las mentes,
Península, Barcelona.

• Sirmon, D.G.; Hitt, M.A., & Ireland, R.D. (2007): “Managing Firm Resources in Dynamic Environments
to Create Value: Looking Inside the Black Box”, Academy of Management Review, Vol. 32, núm. 1,
p. 273-292.

• Stoneman, P.J. (2010): Soft Innovation. Economics, Product Aesthetics, and the Creative Industries,
Oxford University Press, Oxford.

• United Kingdom-Department for Culture, Media and Sports (UK-DCMS) (1998): Creative Industries
Mapping Document, disponible en http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100407120701/
http://www.culture.gov.uk/reference_library/publications/4740.aspx

• UN (United Nations) (2010): Creative Economy Report 2010. Creative Economy: Afeasible
development option, disponible en http://www.unctad.org/en/docs/ditctab20103_ en.pdf

• UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) (2006): Creative Economy and
Industries, UNCTAD, Geneva.

• Wernerfelt, B. (1984). “A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management Journal, Vol.
5, núm. 2, p. 171-180.

• Wernerfelt, B. (2011). “The Use of Resources in Resource..

53
EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
C/Arturo Soria, 245 - Edificio EUDE
CP: 28033. Madrid, España.
Tel: + 34 91 593 15 45
e-mail: informacion@eude.es
www.eude.es
C/98 # 9A - 41 Oficina 204
Bogotá DC, Colombia.
Tel: + +57 163 524 97
e-mail: federico.ospina@eude.es