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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA


PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDÁTICO

INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

Impressão
e
Editoração

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SUMÁRIO
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 3
UNIDADE 2 - OS ANTECEDENTES HISTÓRICOS: DO PLANEJAMENTO AO PROJETO .................. 5
UNIDADE 3 - PROJETOS: FUNDAMENTOS E ASPECTOS GERAIS ...................................................... 10
UNIDADE 4 - A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS: NA ESTRATÉGIA DA EMPRESA E DIANTE
DAS NOVAS TI’S. .............................................................................................................................................. 25
UNIDADE 5 - A EQUIPE DA GERÊNCIA DE PROJETOS ......................................................................... 29
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 42

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UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO

Tomar decisões que envolvem despesas, custos, mudanças, inovações,


enfim que envolvem o futuro de uma organização, levando-a ao sucesso ou ao
fracasso é uma questão séria, configurando-se uma atribuição da maior relevância
para o administrador, pois sua habilidade em decidir é que determina os caminhos
da empresa. Essa atribuição reveste-se de maior ou menor complexidade, de acordo
com o ambiente empresarial, que define as variáveis a serem consideradas no
âmbito do processo decisório, entre as quais as condições de risco e incertezas
presentes.

Segundo Kotler (2002), atualmente, a capacidade de adaptação em um


cenário de grandes transformações é uma necessidade básica nas organizações. As
transformações no ambiente de negócios vêm ocorrendo a uma velocidade cada vez
maior. O aumento na oferta de bens e serviços, a competição, a globalização e os
adventos da tecnologia estão entre as mais relevantes. De acordo com Porter
(1999), a competição, em particular, praticamente inexistente em alguns setores,
hoje está presente em quase todos os ramos de negócios.

Essa pequena introdução nos leva a partir desse momento a propor reflexões
que os levem a perceberem a importância de conceber e gerir projetos, os quais
proporcionam novos horizontes para a empresa.

Para Rabechini Jr e Carvalho (2003) os projetos encerram novas estratégias


e perspectivas para as organizações, que precisam dar respostas eficazes e rápidas
aos problemas ambientais, especialmente, aqueles que se referem à competição e
posicionamento de mercado. Estas respostas são um conjunto de ações ou
atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades,
incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações
de tempo, custo e especificações.

Nesse sentido, cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância e


quanto mais alinhados estiverem às estratégias de negócios das empresas,
certamente mais vantagens estas obterão na competição.

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Para percebermos o crescimento dessa importância, começaremos pelo


óbvio, ou seja, faremos uma retrospectiva histórica mostrando os fatos que levaram
ao surgimento dos projetos, a conceituação, os elementos e os detalhes do
ambiente de projetos, a importância dos projetos na estratégia da empresa e diante
das novas tecnologias de informação, enfatizando a equipe da gerência de projetos,
o perfil e as competências essenciais ao gerente, demais envolvidos e o
relacionamento existente entre as áreas.

Mais uma vez, salientamos que o conteúdo é extenso, existem muitos


detalhes e não temos a pretensão de esgotar o assunto, portanto, ao final desta
compilação dos temas que achamos mais pertinentes ao entendimento do
gerenciamento de projetos, estão referências adicionais para sanar possíveis
lacunas que ficaram e para o enriquecimento de todos.

Desejamos a todos uma boa leitura!

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UNIDADE 2 - OS ANTECEDENTES HISTÓRICOS: DO


PLANEJAMENTO AO PROJETO

De acordo com Torreão (2005), projetos vêm sendo realizados desde os


primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C.,
por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados
pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e
inovações em seus processos. No entanto para que um projeto seja realizado de
forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado.

Voltando no tempo, encontramos na última metade do século XIX, um


crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial que
podemos considerar como o maior motivo que levou ao surgimento dos princípios da
gerência de projetos, qual seja, a Revolução Industrial que alterou profundamente a
estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais
consequências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de
produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de
transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas
organizações econômicas.

Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de


sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações. Os projetos, em grande
escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se
transformaram em decisões de gerenciamento.

Segundo Torreão (2005), nos EUA, a primeira grande organização a praticar


tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início
da década de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De
repente, os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as
atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de
quantidades não previstas de matéria-prima.

Nesse contexto, encontramos Frederick Taylor (1856-1915), que no início do


século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou

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raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado,
focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades
encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia). Antes
de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores
mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história
da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é “o pai do
gerenciamento científico”.

O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a


ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na
construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com
barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a duração de todas as
tarefas em um processo.

Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa


para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não
foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram
adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre
as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo
de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina.

Abaixo temos um modelo de diagrama de Gantt.

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De acordo com Codas (1987), durante a II Guerra Mundial a complexidade


das operações militares exigiu o desenvolvimento de métodos de planejamento mais
efetivos, já que as operações militares, além do seu grande porte, envolviam
marinha, exército e aviação das forças armadas de pelo menos três países. Assim,
surgiu a pesquisa operacional e, em decorrência, a análise de sistemas.
Inicialmente, a análise de sistemas fazia parte da pesquisa operacional, porém, sua
evolução levou à caracterização de uma nova disciplina denominada engenharia de
sistemas, a qual teve grande aplicação no desenvolvimento dos progressos de
computadores.

Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a


psicologia industrial e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do
gerenciamento do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a
complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos
Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and
Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM)
foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos.
Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam
novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o
desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas.

Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de


indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para
gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo.
As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a ser aplicadas às
interações do negócio.

Segundo Torreão, os negócios começaram a ser vistos como um organismo


humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante.
Esta visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e
prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas
específicas ou projetos.

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No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como


ciência. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para
comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões.

Cabe destacar que, segundo Codas (1987), o gerenciamento empírico,


natural ou espontâneo, como se queira chamar, sempre existiu, apenas sem
terminologia e tecnologia, características próprias e distintas das de outras
disciplinas.

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco


profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu
para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management
Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à
disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão
profissional de projetos atualmente.

Há que ressaltar também que a evolução mais sensível do gerenciamento de


projetos se deu nas suas áreas de aplicação, inicialmente muito ligadas ao
desenvolvimento de projetos no campo da informática por um lado e por outro à
construção e montagem de obras de grande porte.

Evidentemente que, de acordo com Codas (1987), o conceito de gerência de


projetos a empreendimentos físicos, aplicava-se, basicamente, aos componentes de
engenharia de projetos, suprimentos e construção, no sentido de atingirem a
especificação de qualidade e os limites de prazos. A literatura existente, em sua
maioria, trata dos projetos deste ponto de vista e constituiu o que podemos chamar
de linha clássica do gerenciamento.

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos começou a tomar sua


forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio se desenvolveram neste
período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são
liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e
assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho através de
diferentes departamentos.

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Hoje, de acordo com Torreão (2005), o gerenciamento de projetos vem se


fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar
projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB
(Produto Interno Bruto) mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões
de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo.

Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais


competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior
e custo menor.

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UNIDADE 3 - PROJETOS: FUNDAMENTOS E ASPECTOS


GERAIS

Segundo Kerzner (2006), nas mais diversas áreas, produtos, serviços e


procedimentos são concebidos através de projetos. Isto pode ser percebido pelo
aumento do número de empresas que estão adotando alguma metodologia de
gerenciamento de projetos.

De acordo com PMI (2000), o gerenciamento de projetos é a arte de


coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivíduos e das
organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem
ser afetados de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou após sua
conclusão. Assim, segundo Leite (2004), como a tecnologia e os negócios, a
administração de projetos passa atualmente por uma profunda mudança de
paradigma (modelo) – da abordagem rígida e mecanicista derivada da engenharia
para abordagens dinâmicas e flexíveis que levam em consideração a necessidade
de adaptabilidade às constantes mudanças nestes cenários, relembrando a
contingencialidade tão em voga nos tempos atuais.

O gerenciamento de projetos definido na norma ISO 10006 (1997) “inclui o


planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto,
em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos”.

Para o PMBOK (2000), gerenciamento de projetos significa: “aplicação do


conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados
(stakeholders) possuem no projeto.” Neste sentido, atender ou superar as
necessidades e expectativas das partes interessadas requer o equilíbrio das
exigências impostas pelos seguintes itens:

a) escopo, tempo, custo e qualidade;

b) partes interessadas com necessidades e expectativas diferentes;

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c) exigências identificadas (necessidades) e exigências não identificadas


(expectativas).

Segundo PMBOK (2000), o processo de gerenciamento de projetos nas


empresas requer aprimoramento de administração de nove áreas de conhecimento.
Estas áreas se referem à integração dos diversos elementos-chave de um projeto,
alguns essenciais outros facilitadores.

No quadro abaixo temos um resumo das relações entre as áreas de


conhecimento do gerenciamento e os processos do gerenciamento de projetos.

Fonte: Sotille (2007, p. 7)

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Sobre o ciclo de vida dos projetos, Moraes (2008) esclarece que:

As etapas iniciam-se e encerram-se dentro do ciclo de vida de um projeto,


que em geral envolvem procedimentos técnicos de transferência. As
entregas de uma etapa, geralmente são checadas, para garantir que
estejam efetivamente concluídas, antes que o trabalho seja iniciado na
etapa subsequente. No entanto, não é incomum que uma etapa seja
iniciada antes do término de outra, desde que os riscos envolvidos sejam
considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de etapas é
denominada de paralelismo que se resume em uma técnica de compressão
do cronograma.

Assim, como os projetos, seus ciclos de vida são únicos e singulares, mesmo
que em muitas organizações é comum a padronização do número de etapas. Estas
possuem temporalidades diferentes em cada projeto.

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada etapa (por exemplo, em qual
etapa deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);

2. Quando as entregas devem ser geradas em cada etapa e como cada entrega
é revisada, verificada e validada;

3. Quem está envolvido em cada etapa (por exemplo, a engenharia simultânea


exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o
projeto).

4. Como controlar e aprovar cada etapa.

As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou muito


detalhadas. Descrições altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir
formulários, gráficos e listas de verificação para oferecer estrutura e controle.

A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características


comuns:

1. As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum


formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de
componentes técnicos.

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2. Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor


máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado.

3. O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os


objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término, geralmente,
torna –se cada vez maior, conforme o projeto continua.

4. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características


finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e,
torna-se cada vez menor, conforme o projeto continua.

Algumas organizações aprovam a execução de um projeto somente após o


término de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou algumas outras formas
equivalentes de análise, que caracteriza um projeto separado, mesmo que essas
ações determinem a aprovação do projeto que iniciou os estudos preliminares.

Enfim, segundo Moraes (2008), uma gestão eficaz do ciclo de vida de um


projeto é fator determinante para o sucesso do mesmo, visto que as organizações,
em sua maioria, necessitam de resultados rápidos e objetivos. O tempo necessário
para a execução e conclusão de um projeto compõe um dos principais pilares que
determinam o seu sucesso. Por estas razões que o gerente de projetos deve ser
cuidadoso ao planejar o ciclo de vida de um projeto.

O PMBoK (2000) em seu capítulo dedicado ao gerenciamento dos recursos


humanos, propõe processos necessários para fazer o uso mais efetivo das pessoas
envolvidas com o projeto. Assim, o desenvolvimento das competências relacionadas
ao projeto se faz importante, e, administrá-las se torna essencial para seu sucesso.
Assim, quando as pessoas formam um time (equipe) elas acabam representando o
centro deste sucesso no caso do gerenciamento de projetos.

Segundo Verma (1995) citado por Rabechini Jr e carvalho (2003), há que se


enfatizar também a existência de diferenças nítidas entre grupos de indivíduos e
equipes de projetos, considerando-se o dinamismo, seus papéis, nível de
comprometimento, autoridade e relação entre os membros.

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Sobre as atividades realizadas dentro de uma organização, podemos dizer


que são divididas basicamente em dois grandes grupos. O primeiro grupo é
composto pelas ações contínuas e repetitivas realizadas no dia-a-dia das
empresas. O segundo é composto pelas atividades que visam colocar em prática
novas ideias, sejam elas de novos produtos, serviços ou procedimentos. Essas
iniciativas podem ser denominadas de projetos.

Segundo PMI (2000), os serviços contínuos e os projetos têm algumas


características em comum, quais sejam:

 são executados por pessoas;

 são restringidos por recursos limitados;

 são planejados, executados e controlados.

Segundo o PMBOK (PMI, 2000, p. 4) “um projeto é um esforço temporário


para a obtenção de um objetivo particular e sobre o qual a gerência de projetos pode
ser aplicada, independente de seu tamanho, orçamento ou cronograma de
execução”. De acordo com Leite (2004), observam-se algumas características
intrínsecas de projetos nesta afirmação, quais sejam: pessoas, custos, prazos e
objetivos. Além destes, há ainda outros aspectos importantes relativos a novos
empreendimentos, como qualidade e riscos.

De acordo com PMI (2000), as principais características que distinguem um


projeto de uma atividade contínua é que ele deve ser uma atividade temporária e
única. Assim pode ser definido em termos de suas características distintas – um
projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou
serviço único. O caráter temporário se justifica, pois cada projeto deve ter um início e
um fim bem definidos. Já o caráter único significa que o novo produto, serviço ou
procedimento é, de alguma forma, diferente de todos os outros produtos, serviços ou
procedimentos já existentes na organização.

Projetos são desenvolvidos em todos os níveis de uma organização e podem


envolver uma única pessoa ou muitas delas. Podem requerer poucas horas de
trabalho ou até vários meses ou anos para se completarem. Os projetos podem
envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras

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organizacionais, como ocorre com os consórcios e as parcerias. Os projetos são


frequentemente componentes críticos da estratégia de negócios de uma
organização. Exemplos de projetos são:

 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

 Implementação de um novo processo ou procedimento organizacional;

 Implementação de uma mudança organizacional no nível de estrutura,


pessoas ou estilo gerencial;

 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação novo ou


modificado;

 construção de um prédio ou instalações.

Falaremos um pouco sobre o caráter único e temporário que são


características básicas muito importantes dos projetos.

Como uma atividade considerada temporária, um projeto chega ao fim


quando pelo menos uma das alternativas a seguir for verdadeira, ou seja, quando:

 Seus objetivos foram alcançados;

 Torna-se claro que os objetivos não serão ou não poderão mais ser atingidos;

 A necessidade que originou o projeto não existe mais.

Para Leite (2004), o fato de ser temporário não significa que a duração de um
projeto deve ser curta. Um projeto pode ser concluído em um conjunto de horas,
pode durar meses ou mesmo anos. Em todos os casos, a duração do projeto é
sempre finita, ou seja, ele terminará em algum momento. Além disto, o termo
temporário, geralmente, não se aplica ao produto, serviço ou procedimento criado
pelo projeto. Em sua maioria, os resultados dos projetos são duradouros. Como
exemplos, podemos comparar dois projetos: um para construir um monumento
nacional e outro para a criação de um software. O primeiro deve gerar um resultado
que durará séculos, ao contrário do segundo, que pode gerar um resultado com um
tempo de vida útil relativamente curto.

Segundo PMI (2000), um projeto é fundamentalmente diferente porque ele,


por alguma razão, sempre é finalizado, enquanto que as operações continuadas,
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quando atingem seus objetivos criam um novo grupo de objetivos e o trabalho


continua.

Em relação ao caráter único, de acordo com PMI (2000), os projetos


envolvem o desenvolvimento de algo que não foi feito antes. Seu resultado pode ser
único, mesmo considerando-se que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de
produtos/serviços/procedimentos em sua categoria. Por exemplo, muitos softwares
para gerenciamento operacional de organizações, os ERP (Enterprise Resource
Planning), já foram desenvolvidos, mas cada um é único – com equipes de
desenvolvimento diferentes, projeto próprio, características específicas, etc. De
acordo com Leite (2004), a presença de fatores repetitivos não muda a característica
intrínseca de unicidade do esforço global. Por exemplo, um projeto para desenvolver
um novo software pode requerer uma série de versões antes do lançamento da
versão comercial.

Outra questão é a característica progressiva de um projeto que segundo PMI


(2000), devem ser desenvolvidos em etapas, ou seja, de forma incremental. As
características dos resultados a serem obtidos com um projeto devem ser definidas
no início do projeto. No entanto, muitas vezes estas características só se tornarão
claras para a equipe de trabalho no decorrer do projeto, quando é possível adquirir
uma melhor e mais completa percepção dos resultados almejados.

Segundo Leite (2004), a definição do escopo do projeto é, se não a mais


importante, uma atividade fundamental para o sucesso de um projeto. O escopo,
quando adequadamente definido, determina todo o trabalho a ser realizado no
projeto e deve permanecer constante, ainda que as características do resultado
estejam sendo elaboradas progressivamente.

Voltando às características de um projeto, sobre sua unicidade, podemos


dizer que ela confere um determinado grau de incerteza e por isso geralmente os
projetos são divididos em fases para facilitar seu gerenciamento. O conjunto de
fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Basicamente, o ciclo
de vida do projeto serve para definir seu início e seu fim e, ainda, para ligar o projeto
aos processos operacionais contínuos da organização.

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Cada uma das fases de um projeto normalmente inclui um ou mais resultados


definidos para estabelecer um controle gerencial adequado, e comumente todas têm
nomes relacionados aos seus objetivos, tais como: levantamento de necessidades,
especificação de requisitos, implementação, documentação, entre outras. Uma nova
fase normalmente é iniciada depois da aprovação dos resultados da fase anterior.
No entanto, se os riscos forem considerados aceitáveis, a nova fase pode ter seu
início antecipado, e isto é usualmente chamado de fast-tracking.

Leite (2004) completa dizendo que o ciclo de vida de um projeto geralmente


define os trabalhos técnicos e as pessoas envolvidas em cada uma de suas fases.
Estas definições podem ser genéricas ou bastante detalhadas e, no caso destas
últimas, são chamadas de metodologia de gerência de projeto.

Não podemos esquecer que a estrutura e a cultura organizacional são dois


aspectos que influenciam no andamento dos projetos.

Segundo Patah e Carvalho (2002), a estrutura organizacional define como as


pessoas e o poder são alocados dentro das organizações, e isso influencia
diretamente a equipe que executará os projetos definidos.

Para Kerzner (2006), durante os últimos trinta anos algumas mudanças vêm
ocorrendo na introdução de novas estruturas organizacionais. Os executivos
perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas, ou seja, devem ser
capazes de se reestruturar rapidamente seguindo as necessidades do mercado.
Como alternativa à rigidez da estrutura organizacional tradicional, ou funcional,
surgiram as estruturas projetizada e matricial.

Meredith (1999 apud PATAH e CARVALHO, 2002) diz que a estrutura


projetizada vem apresentando um rápido crescimento nas últimas décadas e que
muitas são as razões para a popularização deste tipo de estrutura organizacional.
Dentre elas estão:

 para a obtenção de sucesso, são exigências a velocidade de resposta e a


orientação para o mercado;

 o desenvolvimento de novos produtos, serviços ou procedimentos requer


informações de diferentes áreas do conhecimento;

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 a rápida expansão de novidades tecnológicas presentes em praticamente


todas as áreas das empresas;

 uma grande parte da alta administração das organizações não se sente muito
confiante na compreensão e coordenação das atividades que ocorrem dentro
das mesmas.

Quando os projetos são desenvolvidos em uma organização com estrutura


funcional, os gerentes funcionais mantêm controle absoluto sobre eles,
estabelecendo seu próprio orçamento, com a aprovação dos superiores. Segundo
Kerzner (2006), a maior parte dos projetos com este tipo de gerência é completada
dentro do prazo e do custo previstos, uma vez que o gerente funcional tem facilidade
para a obtenção de mão-de-obra.

Abaixo, temos representado na figura 1, um exemplo de estrutura funcional.

Figura 1 - Exemplo de estrutura funcional

As vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura para o desenvolvimento


de projetos estão apresentadas na tabela abaixo.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Existe grande flexibilidade no uso dos recursos O cliente não é o fico das atividades do
humanos necessários ao projeto. departamento que gerencia o projeto.
Especialistas em determinado assunto podem O departamento funcional tende a ser orientado
ser utilizados em diferentes projetos. às suas atividades particulares.
Especialistas de um mesmo departamento A responsabilidade total do projeto não é
podem ser reunidos para compartilhar delegada a nenhum funcionário específicos.

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conhecimentos e experiências. As respostas às necessidades dos clientes são


lentas.
O departamento funcional é a base para a
continuidade do conhecimento tecnológico, Existe uma tendência a subestimar o projeto.
quando um indivíduo deixa o projeto ou mesmo
A motivação das pessoas alocadas no
a empresa.
gerenciamento do projeto tende a ser pequena
O departamento funcional proporciona um em relação ao mesmo.
caminho natural para o crescimento dos
Este tipo de estrutura organizacional não
indivíduos cuja especialidade está na área
facilita uma abordagem holística em relação ao
funcional.
projeto.

Fonte: Meredith e Kerzner (2006).

Com o aumento da complexidade das organizações, os gerentes descobriam


que as atividades de projeto não estavam sendo integradas de maneira efetiva. Com
isso, começaram a procurar novas estruturas organizacionais que permitissem uma
maior integração e uma solução mais efetiva dos problemas, surgindo então a
estrutura projetizada. Segundo Kerzner (2006), a maior vantagem da estrutura
projetizada é que um único indivíduo, o gerente de projetos, mantém a autoridade
completa sobre todo o projeto.

A figura 2 apresenta um exemplo de estrutura projetizada.

Na tabela abaixo encontramos os pontos fortes e fracos da estrutura


projetizada:

VANTAGENS DESVANTAGENS
O gerente de projeto tem total autoridade sobre o Quando a organização tem vários projetos, é
projeto. comum que vários novos grupos sejam criados,
e isto pode ocasionar duplicidade de trabalho.
Todos os membros do projeto se encontram sob a
responsabilidade do gerente do projeto. Existe a tendência de alocar as pessoas com
conhecimentos específicos sobre determinados
As comunicações são facilitadas em comparação à
assuntos quando elas estão disponíveis e não
estrutura funcional.
quando elas são necessárias para o projeto.

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Os membros da equipe de projeto possuem uma Para projetos de alta tecnologia, o fato dos
forte identidade própria e tendem a desenvolver especialistas “pertencerem” aos setores
um alto nível de comprometimento com o projeto. funcionais é um grande problema para o
gerente de projetos, pois ele precisa do
A possibilidade de se tomar decisões rápidas é
trabalho destes especialistas constantemente.
maior.
Estruturas projetizadas tendem a apresentar
Existe uma unidade de comando dentro do projeto.
uma certa inconsistência na maneira pela qual
Estruturas projetizadas são estruturalmente as políticas e procedimentos internos da
simples e flexíveis, e relativamente fáceis de se empresa são cumpridos.
compreender e implementar.
Existe uma considerável incerteza sobre o que
A estrutura organizacional tende a permitir uma irá ocorrer com os membros da equipe do
abordagem holística ao projeto. projeto quando o mesmo terminar.

Fonte: Meredith e Kerzner (2006).

De acordo com Patah e Carvalho (2002), a estrutura matricial combina as


características das estruturas funcional e projetizada. Em paralelo à estrutura
funcional são criados grupos de projeto. Os grupos de projeto utilizam as mesmas
pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de
trabalho – um relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão
participando – e dois “chefes” diferentes – o gerente funcional e o gerente do projeto.

A figura 3 apresenta um modelo de estrutura matricial.

Figura 3 – Modelo de Estrutura matricial

Na tabela abaixo encontramos as vantagens e desvantagens da estrutura


matricial.

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VANTAGENS DESVANTAGENS

Existe um responsável geral pelo projeto: o Podem existir dúvidas quanto à


gerente do projeto. responsabilidade pela tomada de decisão
dentro do projeto, e isto pode atrasar a
Pelo fato do projeto estar distribuído ao longo
realização do mesmo.
das divisões da empresa, ele pode utilizar toda
a capacidade técnica da mesma. Os diferentes gerentes de projeto podem
“competir” pelos recursos técnicos disponíveis
Existe uma ansiedade menor sobre o que irá
na empresa, fazendo com que o uso dos
ocorrer com as pessoas envolvidas com o
mesmos deixe de ser realizado da melhor
projeto ao fim do mesmo.
maneira possível.
As respostas às necessidades dos clientes são
Em estruturas matriciais, o problema do atraso
rápidas.
na conclusão do projeto é tão grave quanto na
A estrutura matricial é flexível. estrutura projetizada.
O projeto possui representantes das unidades É necessário que o gerente de projetos possua
administrativas da empresa. uma habilidade especial em negociar recursos
Como normalmente há vários projetos com os gerentes funcionais.
simultâneos nas empresas, a estrutura matricial A estrutura matricial viola o princípio de
permite uma maior otimização do uso dos gerenciamento da unidade de comando: os
recursos da empresa. funcionários da empresa possuem dois chefes,
o gerente do projeto e o gerente funcional.

Fonte: Meredith e Kerzner (2006).

Creio que deixamos bem clara a participação da estrutura organizacional e


suas influências em relação aos projetos. Agora, vamos discutir a importância da
cultura organizacional que influência nos mesmos moldes.

Segundo Leite (2004), o termo cultura organizacional apresenta uma


infinidade de definições e tem suas bases na antropologia e na sociologia, que foram
depois estendidas para outras áreas de interesse, como a psicologia e a
administração.

Para Valentim e Cervantes (2003) a maior parte das organizações desenvolve


sua própria cultura, sendo ela refletida em seus valores, normas, crenças e
expectativas, em suas políticas e procedimentos, em sua visão das relações de
autoridade e em diversos outros fatores, ou seja, cada organização tem uma visão e
uma forma de agir convencionada entre os indivíduos que a compõem. A cultura
organizacional é influenciada diretamente pelos indivíduos, mas, por outro lado, a
própria organização influi na forma que cada indivíduo atua no seu cotidiano, e,

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desse modo, a cultura organizacional perpassa toda a organização, sendo sua


essência a relação entre as pessoas, tanto no ambiente interno como no ambiente
externo à organização.

É inegável a influência da cultura organizacional na gerência de projetos. No


entanto, mais ainda deve ser considerada sua influência em projetos que visam
transformar o foco da organização para os clientes em detrimento da abordagem
tradicional de produtos e serviços. O que queremos é ressaltar a concepção de que
também a cultura organizacional pode ser afetada pela introdução de novos
conceitos como o de projetos e de CRM. Os resultados a serem alcançados por um
ou mais projetos podem não ser um produto ou serviço, e sim um conjunto de
iniciativas para a criação de uma nova consciência que pode alterar de fato a cultura
organizacional relativa ao papel do cliente para a sobrevivência das organizações.

Kerzner (2006) diz que não existe um modelo único de estrutura e cultura
organizacional correta para projetos, pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de
projeto a ser gerenciado.

O PMBOK especifica que a estrutura organizacional do projeto deve ser


estabelecida de acordo com a política da organização empreendedora e as
condições particulares do projeto. A norma diz também que as experiências de
projetos anteriores, relativas à estrutura, devem ser utilizadas sempre que estiverem
disponíveis. Além disso, enfatiza que o gerente de projeto deve garantir que a
estrutura organizacional seja apropriada ao objetivo do projeto, ao tamanho da
equipe, às condições locais e à divisão de autoridade e responsabilidade na
organização empreendedora.

Patah e Carvalho (2002) apresentam os resultados de uma pesquisa sobre os


critérios que direcionam a escolha da melhor estrutura organizacional para o
gerenciamento de projetos. Dentre as causas apontadas como determinantes dos
problemas nos projetos nas empresas analisadas estão:

 Grande dependência de terceiros;

 Falta de recursos humanos;

 Falta de comprometimento das pessoas envolvidas;

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 Falta de agilidade e pró-atividade;

 Dimensionamento errado do grupo de projeto;

 Falta de experiência dos integrantes do projeto;

 Falta de apoio dos níveis hierárquicos superiores;

 Falta de clareza na definição dos contratos com fornecedores e


subfornecedores;

 Problemas de logística;

 Prazo insuficiente para a implantação do projeto;

 Falta de planejamento adequado;

 Insuficiência da capacitação dos gerentes de projeto.

Esses fatores observados foram a comprovação do que dizem Kerzner (2006)


e Meredith (1999) em seus trabalhos. Também, segundo Leite (2004), como
resultado deste trabalho, os autores ressaltam que houve a comprovação que a
maioria das empresas analisadas reconhece a importância do efetivo gerenciamento
de projetos em seus negócios e suas altas gerências apóiam o gerenciamento de
projetos, apesar da cultura de gerenciamento de projetos estar ainda em processo
de difusão. E, ainda mais importante, ressaltam que a maior parte das empresas
analisadas não utiliza uma metodologia formal para o planejamento e execução dos
projetos.

Existe, atualmente, de Acordo com Menezes (2001) e Valeriano (1998) apud


Leite (2004), uma grande preocupação com a análise da influência da cultura
organizacional na gestão das empresas. Este assunto no PMBOK é tratado de forma
bastante superficial. De qualquer forma, tanto a forma como as organizações estão
estruturadas quanto sua cultura têm influência nas atividades relativas ao
gerenciamento de projetos de qualquer natureza. Em relação à estrutura, a
tendência é que, segundo Kerzner (2006), com o amadurecimento do tema
gerenciamento de projetos dentro das organizações, esta se aproxime da estrutura
projetizada, principalmente para as empresas que desenvolvem projetos mais
complexos. Para que projetos sejam executados com sucesso é imprescindível uma

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gestão coerente da gerência ou da equipe de gerenciamento. Além disso, o uso de


uma metodologia adequada de gerência de projetos pode ser um diferencial neste
processo.

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UNIDADE 4 - A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS: NA


ESTRATÉGIA DA EMPRESA E DIANTE DAS NOVAS TI’S.

Apesar de ser uma disciplina que inclui a maior parte dos conhecimentos
necessários ao seu desenvolvimento, a gerência de projetos tem alguns
relacionamentos com a administração geral, como nas áreas de comportamento
organizacional, previsão financeira e técnicas de planejamento. Outra característica
da área de gerência de projetos é que ela pode ser dividida em áreas de aplicação
específicas, ou seja, em categorias de projetos que têm elementos comuns, mas
que podem não estar presentes em todos os projetos indistintamente. Neste
trabalho, considera-se que uma de suas contribuições está fundamentada no
princípio de que são necessários trabalhos que definam os pressupostos para a
aplicação da metodologia difundida pelo PMI às mais diversas áreas, inclusive para
projetos de implantação de CRM. Tentaremos falar da aplicação da gestão de
projetos na estratégia das empresas e no desenvolvimento das TI’s para alguns
segmentos como média e pequenas empresas e pincelar para as grandes
corporações.

De acordo com PMI (2000) e Singer (2003), um projeto pode, tanto fazer parte
de um conjunto maior de projetos quanto ser subdividido em partes menores. Um
conjunto de projetos gerenciados de uma forma coordenada pode ser denominado
de “programa”. Um programa é geralmente definido em função da vantagem e
ganhos obtidos com a subdivisão em projetos menores mantendo a gerência
unificada. Por outro lado, um projeto pode ser dividido em componentes mais
gerenciáveis, os denominados “subprojetos”. Comumente, subprojetos são
considerados muito mais um serviço do que um produto; são referenciados como se
fossem projetos e gerenciados como tais. Em algumas áreas, a gerência de projetos
e a gerência de programas são tratadas como sinônimos ou com seus papéis
invertidos. Em função desta diversidade de significados, é imperativo que estes
conceitos fiquem claros em qualquer discussão relativa ao tema. Neste trabalho,
considera-se a definição mais aceita, ou seja, a gerência de projetos como um
subconjunto da gerência de programas.

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Justificar os investimentos em Gestão de Projetos nas organizações tem sido


cada vez mais difícil, especialmente na área de Tecnologia de Informação (TI).
Historicamente, os investimentos nessa área são considerados apenas como
despesas e os resultados apenas agilização de processos. Uma forma pela qual a TI
pode mostrar seu valor para os negócios passa pelo alinhamento de suas iniciativas
às estratégias das organizações, o que pode ser obtido pela estruturação dos
processos de gestão de projetos, que deveriam mostrar indicadores mais
relacionados aos negócios do que simplesmente à operação de sistemas.

Uma pesquisa do Meta Group (2002 apud Beer, 2003) indica que “poucas
empresas são bem sucedidas na seleção de um portfólio de projetos que esteja
alinhado com a estratégia de negócios” e, ainda pior:

a seleção dos projetos é feita mais politicamente, em que os departamentos


mais influentes obtém os maiores orçamentos para seus projetos preferidos,
geralmente às custas de ideias mais alinhadas estrategicamente, mas com
defensores menos poderosos.

Segundo Crawford e Pennypacker (2002 apud Beer, 2003):

1
duas boas práticas de gestão de projetos que podem ajudar aos CIOs a
priorizarem seus investimentos e melhorar seu retorno sobre investimentos:
implementar um departamento estratégico de gestão de projetos (SPO -
Strategic Project Office) e um processo de gestão de portfólio de projetos
(PPM - Project Portfolio Management).

Essas ações visam concentrar os esforços apenas nos projetos (de T.I. e
demais) que se mostrem em acordo com a estratégia corporativa e descontinuar os
demais, que não se adéquam.

Segundo o Meta, a EPM tornar-se-ia o principal mecanismo para


coordenação dos investimentos corporativos, desde o e-business e iniciativas de
CRM – Customer Relationship Management até a renovação de sistemas
legados[6]. A dificuldade do convencimento dos gestores sobre os benefícios da

1
Executivo encarregado de processar toda informação da empresa.

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Gestão de Projetos é a mesma da maioria das mudanças organizacionais que se


tenta implementar, seja para buscar alguma melhoria em produtividade (mudanças
estruturais), mudanças em processos (redução de custos ou adequação a novas
linhas de produtos, por exemplo) ou mesmo mudanças culturais (alteração na forma
como as pessoas avaliam atitudes, como a introdução de uma política
organizacional de ética na condução dos negócios).

Novamente observamos que aspectos como a cultura organizacional, receios


e valores das pessoas oferecem resistências que normalmente só se consegue
vencer quando se consegue mostrar a necessidade da mudança (a empresa ou
departamento precisa da mudança para ser melhor avaliada - pelo mercado ou pela
alta administração) e quando as ações pelas quais as mudanças foram
implementadas são inseridas nas rotinas da organização.

Por exemplo, de acordo com Beer (2003), um estudo conduzido em 2002 pelo
CBP - Center for Business Practices, descobriu que 90% dos 40 executivos
pesquisados alegaram que sua maior motivação para melhorar as capacidades
gerais de gestão de projetos em suas organizações é aumentar significativamente a
conclusão de projetos nos prazos e nos custos [previstos]. Uma pesquisa com
executivos sêniores de gestão de projetos, conduzida pelo CBP em 2001, descobriu
que estabelecer a gestão de projetos numa organização gera um ROI – retorno de
investimento médio de 28%. Os gráficos dos resultados dessa pesquisa também
mostram que 40% dos CIOs entrevistados alegaram que melhorar resultados dos
projetos quanto a prazo e orçamentos é o principal objetivo e 20% disseram ser
'melhorar os resultados finais' econômico-financeiros.

Algumas empresas empreendem esforços para o desenvolvimento de uma


ferramenta informatizada própria, e isso é possível, pois após a elaboração de uma
estratégia para o gerenciamento do projeto, pode-se iniciar a criação de um sistema
informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessário,
divulgação de atividades, controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a
organização dependerá de um bom analista de sistemas para seguir o
desenvolvimento de um sistema de acordo com as práticas de mercado necessárias
para atingir o objetivo.

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Nessa linha de pensamento, é essencial que esse analista possua


experiência com gestão de projeto. A complexidade exige da organização
conhecimentos com base em experiências para garantir algumas vantagens
competitivas. Esse conhecimento deve ser construído pela função individual e das
equipes envolvidas para a gestão de projetos, pois em torno da função as pessoas
organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experiências e
especialização. Porém, se a demanda de informações e outras rotinas destinadas ao
projeto não forem complexas é possível trabalhar sem o apoio de um sistema
informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa
gestão de projeto.

O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos, e a


Internet possui alguns produtos disponíveis para avaliação, aquisição e outros
gratuitos. Mas, não segue aqui nenhuma menção como indicação, mesmo porque a
dinâmica imprimida pelas mudanças é muito veloz, portanto, qualquer demonstração
de preferência pode tornar-se obsoleta em pouco tempo. A organização pode optar
por um software mais simples ou avançado, dependendo da complexidade e rotinas
de seu projeto ou projetos, mas deve-se considerar que algumas mudanças serão
necessárias para adaptar-se ao software adquirido.

A Internet pode ser considerada uma ferramenta de apoio à gestão de


projetos, pois por meio do material disponibilizado on line as equipes serão bem
informadas, as rotinas e seus prazos serão controladas em tempo real e mesmo o
sistema informatizado para gerenciamento dos projetos estará disponível para os
interessados. Isso proporcionará acesso às informações sem a interdependência de
local e instalações físicas da organização.

No entanto, deve-se entender que qualquer sistema informatizado


proporcionará velocidade às informações e registros de fatos essenciais para as
decisões, mas não é garantia de sucesso, mesmo porque o sistema depende de
alimentação e de atualização constante. Disso dependerão decisões importantes,
bem como um acompanhamento por meio de dados fidedignos. Com isso, constata-
se que a parte mais importante é as pessoas, sendo que a alimentação do sistema
dependerá de profissionais qualificados e destinados para tais tarefas.

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UNIDADE 5 - A EQUIPE DA GERÊNCIA DE PROJETOS

Uma informação fundamental para o Gerenciamento de Projetos é a definição


exata do termo “Projeto”. Muitas atividades que desempenhamos em nossas
carreiras fazem parte de projetos, mas outras não podem ser tratadas com o mesmo
enfoque.

Parece que estamos sendo repetitivos, mas nunca é demais lembrar que a
principal característica de um projeto é sua limitação no tempo: todo projeto tem um
início e um fim. Não existe projeto com duração indeterminada ou que dure para
sempre. Alguns são definidos a partir de uma data inicial, outros são guiados por
uma data final, mas sempre uma dessas informações estará claramente definida.

Um projeto sempre tem objetivos claramente definidos e tangíveis. Esses


objetivos podem incluir a construção de um prédio, o desenvolvimento de um
sistema de computador, a realização de um evento. O projeto somente estará
concluído quando seu produto ou serviço for produzido.

Um projeto também envolve um conjunto determinado de recursos humanos,


financeiros e materiais que devem ser otimizados para atingir os objetivos dentro do
prazo estipulado. Essa é a essência da Gerência de Projetos.

Assim, uma definição para projeto seria: “A utilização coordenada de recursos


humanos, financeiros e materiais dentro de um período limitado de tempo para
alcançar objetivos tangíveis e únicos”.

Tão importante quanto definir o que é um projeto, é saber o que não é um


projeto: atividades rotineiras e de ciclo contínuo não podem ser encaradas como um
projeto.

De acordo com Leite (2004), quanto à equipe de projetos, na realidade são os


indivíduos e as organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos
interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto
ou após sua conclusão. Uma tarefa da equipe de gerência do projeto é gerenciar as
expectativas de todas estas partes para garantir o sucesso do projeto. Em quase
todo projeto existem algumas partes envolvidas comuns, quais sejam:

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 Gerente de projeto: o indivíduo responsável;

 Cliente: as entidades que farão uso do que for resultado do projeto;

 Executores: todos os que estão diretamente envolvidos na execução do


projeto;

 Patrocinador: aquele que provê financeiramente o projeto.

De acordo com Leite (2004), de forma indireta existem outros agentes


envolvidos em um projeto, e seus papéis e responsabilidades devem ser claramente
definidos, de forma a melhor gerenciar suas expectativas. O problema de
gerenciamento de expectativas em um projeto pode ser uma tarefa complexa. Os
envolvidos podem ter objetivos diferentes e isto leva quase inevitavelmente a
conflitos. Encontrar soluções para as eventuais divergências deve ser um dos
maiores desafios dos gerentes de projeto.

Para entendermos melhor o que é e o que não é um projeto, vamos


exemplificar com as seguintes situações: a implantação de uma linha de produção e
a produção diária dessa linha.

Na implantação de uma linha de produção, o objetivo é instalar uma nova


linha de produção. Ao final das atividades, teremos um resultado inédito, mesmo que
já tenhamos outras linhas de produção. Terá sua duração concluída, após a
produção piloto, e os recursos são alocados e liberados e podem ser compartilhados
ou mesmo usados parcialmente (este é um projeto).

Já na produção diária, os objetivos são produzir um certo número de unidades


de um produto a cada dia. Não tem duração definida e os
recursos são alocados de acordo com regras de demanda de mercado, de forma
contínua (este não é um projeto).

Focando agora a equipe da gerência de projetos, temos observado


atualmente que algumas empresas vêm desenvolvendo planos de carreira para o
gerente de projetos e muitas outras tomam a mesma atitude, uma vez que está

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entendido o grau de importância desse profissional para a evolução constante dos


produtos e serviços da organização.

A primeira exigência para o cargo é a competência técnica, ou seja, o gerente


de projeto deve conhecer profundamente os produtos e o segmento da empresa.
Para não perder a confiança da equipe, esse profissional deve dominar a tecnologia
que está gerenciando. A realidade é que para esse profissional é exigida
qualificações em gestão de projeto e gestão de negócios, também. Esse preparo
é exigido do gestor de projeto, bem como para todas as linhas de gerências.
Dominar o desenvolvimento empresarial, negociação, comunicação, motivação de
equipe, recrutamento de pessoal e clientes, finanças e negociação, faz parte do
perfil do profissional para a gerência de projetos. A dimensão do projeto exige
muitas habilidades e os melhores gerentes de projetos possuem tais predicativos.
Ótima comunicação e organização do trabalho são condições básicas iniciais e
exigidas para a função.

De acordo com Rodrigues (2008), é fato que a profissão de gestor de projeto


se populariza rapidamente. Observa-se o volume de vagas na Internet,
disponibilizados por meio dos diversos sites de anúncios de empregos, seleção e
recrutamento de profissionais. Não obstante, existem numerosos cursos ofertados
por instituições de ensino de todos os níveis, destacando-se algumas voltadas para
a capacitação executiva. Embora, os melhores cursos estejam concentrados na
região sudeste, entre os estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de janeiro, o
sucesso desses cursos está promovendo alguns movimentos itinerantes para outras
capitais. Algumas empresas possuem essa disciplina disponível em suas Intranets.
Os cursos in Company são comuns para capacitação ou aprimoramento de seus
profissionais. A questão é que a demanda é grande, em todas as direções,
envolvendo as necessidades organizacionais, os profissionais da área e a oferta de
cursos pelo mercado.

Para o mesmo autor, entender a arte da gestão de projeto ocorre após o


entendimento de sua validade e funcionalidade. As técnicas não são de fácil
aplicação, mas, deve-se acreditar que sem elas é impossível obter êxito. Para
definir, planejar e controlar um projeto deve-se conhecer e dominar um conjunto de

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disciplinas e ferramentas, aplicando-as por meio da ciência. A dedicação e a


persistência são condições básicas para vencer os obstáculos criados pelo chefe,
colegas ou clientes. Pautar sobre a disciplina e a arte da gestão de projeto é o
caminho para um profissional de gerência de projeto e por meio da aplicação da
técnica e suas ferramentas virão o sucesso almejado.

Manter-se atualizado através de programas de treinamentos, sejam internos à


empresa ou oferecidos por outras instituições é fundamental para se manter à frente
em um mercado competitivo. Filiar-se a uma boa instituição voltada para a área é
importante para se inteirar de novas técnicas e experiências de outros profissionais,
bem como buscar a certificação de um projeto que estiver gerenciando. Certamente,
tais atitudes trarão muitos benefícios e reconhecimento para o profissional e sua
carreira.

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FINALIZANDO

Dois pontos se fazem muito importante quando nos reportamos aos projetos.
O primeiro diz respeito aos processos de gerenciamento de projetos chamados
“integradores”. Eles são bem definidos no PMBOK (2004) entre as páginas 77 e 100,
as quais fizemos aqui uma síntese.

Outro ponto que consideramos importante tratado logo a seguir, são


respostas ou dicas para quando um projeto não estiver dando certo.

A integração do projeto trata principalmente da integração efetiva dos


processos entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários
para realizar os objetivos do projeto dentro dos procedimentos definidos da
organização. Os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem:

1 Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolvimento do termo de abertura


do projeto que autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.

1.1.Entradas

1.1.1 Contrato (quando aplicável).

1.1.2 Declaração do trabalho do projeto.

1.1.3 Fatores ambientais da empresa.

1.1.4 Ativos de processos organizacionais.

1.2 Ferramentas e técnicas

1.2.1 Métodos de seleção de projetos.

1.2.2 Métodos de gerenciamento de projetos.

1.2.3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos.

1.2.4 Opinião especializada.

1.3 Saída

1.3.1 Termo de abertura do projeto.

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2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto – desenvolvimento da


declaração do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrição de alto nível do
escopo.

2.1 Entradas

2.1.1 Termo de abertura do projeto.

2.1.2 Declaração do trabalho do projeto.

2.1.3 Fatores ambientais da empresa.

2.1.4 Ativos de processos organizacionais.

2.2 Ferramentas e técnicas

2.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos.

2.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos.

2.2.3 Opinião especializada.

2.3 Saídas

2.3.1 Declaração do escopo preliminar do projeto.

3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – documentação das ações


necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um
plano de gerenciamento do projeto.

3.1 Entradas

3.1.1 Declaração de escopo preliminar do projeto.

3.1.2 Processos de gerenciamento de projetos.

3.1.3 Fatores ambientais da empresa.

3.1.4 Ativos de processos organizacionais.

3.2 Ferramentas e técnicas

3.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos.

3.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos.

3.2.3 Opinião especializada.

3.3 Saídas

3.3.1 Plano de gerenciamento do projeto.

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4 Orientar e gerenciar a execução do projeto – execução do trabalho definido no plano de


gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto, definidos na declaração do
escopo do projeto.

4.1 Entradas

4.1.1 Plano de gerenciamento de projeto.

4.1.2 Ações corretivas aprovadas.

4.1.3 Ações preventivas aprovadas.

4.1.4 Solicitações de mudança aprovadas.

4.1.5 Reparo de defeito aprovado.

4.1.6 Reparo de defeito validado.

4.1.7 Procedimento de encerramento administrativo.

4.2 Ferramentas e técnicas

4.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos.

4.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos.

4.3 Saídas

4.3.1 Entregas

4.3.2 Mudanças solicitadas.

4.3.3 Solicitações de mudanças implementadas.

4.3.4 Ações corretivas implementadas.

4.3.5 Ações preventivas implementadas.

4.3.6 Reparo de defeito implementado.

4.3.7 Informações sobre o desempenho do trabalho.

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5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto – monitoramento e controle dos processos


usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

5.1 Entradas

5.1.1 Plano de gerenciamento do projeto.

5.1.2 Informações sobre o desempenho do trabalho.

5.1.3 Solicitações sobre o desempenho de trabalho.

5.2 Ferramentas e técnicas

5.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos.

5.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos.

5.2.3 Técnica de valor agregado.

5.2.4 Opinião especializada.

5.3 Saídas

5.3.1 Ações corretivas recomendadas.

5.3.2 Ações preventivas recomendadas.

5.3.3 Previsões.

5.3.4 Reparo de defeito recomendado.

5.3.5 Mudanças solicitadas.

6 Controle integrado de mudanças – revisão de todas as solicitações de mudança,


aprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos
organizacionais.

6.1 Entradas

6.1.1 Plano de gerenciamento de projeto.

6.1.2 Mudanças solicitadas.

6.1.3 Informações sobre o desempenho do trabalho.

6.1.4 Ações preventivas recomendadas.

6.1.5 Ações corretivas recomendadas.

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6.1.6 Reparo de defeito recomendado.

6.1.7 Entregas.

6.2 Ferramentas e técnicas

6.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos.

6.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projeto.

6.2.3 Opinião especializada.

6.3 Saídas

6.3.1 Solicitações de mudança aprovadas.

6.3.2 Solicitações de mudança rejeitadas.

6.3.3 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações).

6.3.4 Declaração do escopo do projeto (atualizações).

6.3.5 Ações corretivas aprovadas.

6.3.6 Ações preventivas aprovadas.

6.3.7 Reparo de defeito aprovado.

6.3.8 Reparo de defeito validado.

6.3.9 Entregas.

7 Encerrar o projeto – finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos


de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

7.1 Entradas

7.1.1 Plano de gerenciamento do projeto.

7.1.2 Documentação do contrato.

7.1.3 Fatores ambientais da empresa.

7.1.4 Ativos de processos organizacionais.

7.1.5 Informações sobre o desempenho do trabalho.

7.1.6 Entregas

7.2 Ferramentas e técnicas

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7.2.1 Metodologia de gerenciamento de projetos.

7.2.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos.

7.2.3 Opinião especializada

7.3 Saídas

7.3.1 Procedimento de encerramento administrativo.

7.3.2 Procedimento de encerramento de contratos.

7.3.3 Produto, serviço ou resultado final.

7.3.4 Ativos de processos organizacionais (atualizações).

A primeira atitude quando um projeto não está dando certo é justamente


identificar essa afirmativa, para tanto, é fundamental definir indicadores de medição
da performance do projeto antes de iniciá-lo. Eles são o termômetro do ritmo em que
as coisas andam.

Além disso, como diz Stofells (2008) o gerente do projeto precisa


rotineiramente se aproximar dos seus executores para ter a chance de receber
feedback diretamente do time e perceber pequenos problemas com potencial de se
tornarem grandes e agir preventivamente sobre eles.

Não custa lembrar que um projeto é uma cadeia que só dá certo se todas as
suas partes chegam juntas ao resultado, o que quer dizer que problemas em uma
frente de trabalho normalmente impactam todas as demais.

Enfim, pelo acompanhamento dos indicadores de desempenho, podemos


começar a perceber o desvio em relação ao andamento planejado e em contato com
a frente de trabalho, podemos avaliar em conjunto as causas e as ações
contingenciais previstas na análise de risco e dessa análise definimos as ações que
seriam adotadas para resolver o problema, entretanto, o problema que aparenta ser
técnico pode ser também de comunicação ou relacionamento, principalmente
quando observamos que as pessoas não querem trabalhar como um time, o que
compromete o projeto como um todo.

Nesse ponto, entramos, digamos, em desespero, pois é preciso justificar ao


departamento financeiro as novas manobras. Isso porque é esse departamento
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quem paga os projetos. Stofells (2008) deixa bem claro que é preciso ser honestos e
maduros e mostrar que foi feita uma análise de riscos, mas que erros acontecem e
aponta as soluções para o problema e os impactos de tempo e custo do projeto.

De qualquer modo é preciso que o espaço de tempo entre a descoberta do


problema e a comunicação das novas manobras necessárias seja o mais rápido
possível para que o estrago não seja maior.

Ainda, segundo o mesmo autor, desvios de projetos são sempre algo não
desejado, mas se são precedidos de análise, definição de ações e aprovação
compartilhadas tornam o processo muito mais objetivo e profissional.

Terceiro questionamento importante a se fazer quando um projeto não está


dando certo é responder o quanto uma mudança de rumo irá impactar nos
investimentos, o que evidentemente leva a perguntar quando mais de dinheiro será
preciso investir no projeto e claro, “mais tempo é sinônimo de mais dinheiro”.

Existem casos em que o atraso, por várias possíveis razões


(demissões/transferências de pessoas chave, projetos em paralelo competindo pelos
mesmos recursos, surpresas do mercado, etc.) é decorrente de pura falta de
recursos humanos da organização. Nestes casos, talvez seja possível ter um
delay2sem custos extras ao projeto. No restante, sempre existirão custos extras.

Entretanto, como bem explica Stofells (2008) é importante lembrar que um


projeto é feito para trazer mudanças. Este delay pode trazer impactos financeiros ao
negócio da organização. Estes custos precisam sempre ser levados em conta na
hora da decisão do que fazer.

Não existe uma receita geral para dar a volta por cima, mas se o processo de
identificar claramente o problema e suas causas for executado corretamente, bem
como suas ações, não haverá riscos de novos tropeços.

Na hora de mudar o rumo do projeto, algumas etapas são importantes, como


por exemplo, ser rápido nas decisões, pois quanto mais tempo der ao problema,
mais ele crescerá, por outro lado, é preciso entender que rapidez não pode ser

2
Ao pé da letra delay quer dizer demora.

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encarado como precipitação. A rapidez tem que ser pensada e com coerência.
Nesse sentido a experiência do gerente de projetos conta e muito, para lidar com o
problema tanto para baixo quanto para cima.

Abaixo oferecemos um resumo das principais etapas que são:

1. Mapear corretamente o problema, razões, impactos e ações corretivas, junto


com o time do projeto.

2. Comunicação em primeiro lugar ao patrocinador do projeto e em seguida


ao comitê de desenvolvimento, o problema, suas causas raiz, ações de
correção, impactos ao projeto e impactos ao business.

3. Obter a aprovação do desvio e das ações corretivas de ambos.

4. Comunicar o time do projeto.

5. Comunicar claramente e com honestidade a toda a comunidade afetada pelo


projeto.

6. Ser honesto, com todos e sempre, pois todos nós, desde uma pessoa até um
time, uma empresa ou um país têm problemas, e é preciso compartilhar do
problema e da solução com todos, pois um projeto não é ato solitário, ele
depende é de responsabilidade de todos.

Resumindo:

Entregar produtos e sistemas com qualidade, dentro do prazo e orçamento


previamente estabelecidos, e que satisfaçam às necessidades de seus clientes
ainda se configura um problema para as empresas. Nesse ponto, as soluções para
esses problemas têm sido descobertas, testadas e catalogadas, tornando-se
possíveis de serem implementadas. Esse trabalho tem sido realizado pelo PMI e no
caso do Brasil, pelos representantes regiões nos principais estados.

Recomenda-se um conjunto de itens que auxilia o sucesso de um projeto. Ele


compreende:

 Objetivos claros do produto ou sistema a ser desenvolvido;

 Escopo bem delimitado;

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 Uso de infra-estrutura de software padrão;

 Uso de estimativas confiáveis;

 Apoio da alta direção;

 Envolvimento de usuários e experiência do gerente.

Sobre o gerente de projetos, ele acompanha o projeto fazendo uso de


processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
Além disso, ele tem de conceber e manter um ‘esquema’ de trabalho que lhe permita
alcançar as metas de negócio e executar efetivamente que se encontra estabelecido
nos diversos planos para gestão do projeto (riscos, cronograma, qualidade,
comunicações, aquisições, etc.). Entretanto, um excelente profissional não tem
apenas o papel de gerente. Ele é bem mais que isso. Ele é líder de uma equipe e
hábil negociador. Portanto, de acordo com Silva Filho (2006), a gestão de projetos
deve ser orientada para o cliente e considerar:

 Pensamento estratégico corporativo;

 Valor do cliente e estratégias de relacionamento;

 Táticas e estratégias de negociação;

 Análise e planejamento estratégico;

 Indicadores de desempenho e mercadológicos.

Por fim, segundo o mesmo autor, a gestão de projetos deve ser orientada
para liderança e levar em conta:

 Cultura organizacional e mudança;

 Percepção e contrato de desempenho;

 Liderança empreendedora e decisões gerenciais;

 Diagnósticos e propostas de liderança;

 Gestão e liderança de projetos com foco no cliente.

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REFERÊNCIAS

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KOTLER, Philipe. Marketing para o Século XXI. São Paulo: Futura. 2002.

LEITE, Maria Marta. Pressupostos para Implantação de Estratégias de


Relacionamento com os Clientes em Pequenas e Médias Organizações: uma
Abordagem baseada em Gerenciamento de Projetos. Florianópolis: Universidade
Federal de Santa Catarina, 2004.

MORAES, Frederico Dias. Ciclo de vida e organização. PMBOK, 2004. Disponível


em: <http://www.administrador.com.br Acesso em: 27 jul. 2008.

MORAES, Frederico Dias. Gerenciamento de Integração. PMBOK, 2004. Disponível


em: <http://www.administrador.com.br 23 set. 2008.

MORAES, Frederico Dias. Desafio do Gerente de projetos. Disponível em:


<http://www.administrador.com.br 25 set. 2008.

PATAH, Leandro A.; CARVALHO, Marly M. de. Estruturas de Gerenciamento de


Projetos e Competências em Equipes de Projetos. In: Ribeiro, Jose Luis Duarte;
Fritsch, Celso; Lima, Edson Pinheiro. Anais de resumos: ENEGEP 2002. Porto
Alegre, ABEPRO, 2002.

PORTER, Michael. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. 8. ed Rio de


Janeiro: Campus, 1999.

RABECHINI JR, Roque; CARVALHO, Marly Monteiro de. Perfil das competências
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RODRIGUES, Marcos Tadeu. Gestão de Projetos - Abordagem Conceitual.


Disponível em: <http://www.administrador.com.br> Acesso em: 8 maio. 2008.

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SILVA FILHO, Antonio Mendes da. Gestão de Projetos: estratégia essencial às


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SOTILLE, Mauro. Gerenciamento de projetos na engenharia de software. Disponível


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STOFELLS, Henrique. O que fazer quando o projeto está dando errado. Disponível
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TORREÃO, Paula Geralda Barbosa Coelho. Excerto de dissertação de mestrado.


História do Gerenciamento de Projetos. Recife: Universidade Federal de
Pernambuco, 2005. http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PC-
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VALENTIM, Marta; CERVANTES, Brígida. O Processo de Inteligência Competitiva


em Organizações. DataGramaZero - Revista de Ciência da Informação, v. 4, n. 3,
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KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre:


Bookmann, 2006.

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Competências em Gerenciamento de Projetos (RBC). Curitiba: Associação
Brasileira de Gerenciamento de Projetos, 2006, 125 p.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais


Competitivos. 6 ed. Brasport, 2005, 276 p.

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ALDABÓ, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: procedimento básico e etapas


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KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Bookman, 2 ed. 2006.


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PASSOS, Maria Luiza Gomes de Souza. Gerenciamento de Projetos Para


Pequenas. Brasport, 2008. 316 p.

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