Organisation Des Ese BAC-GE

Stratégie et Croissance & Gestion des Ressources Humaines
CHAP I :
NOTION DE STRATEGIE
I. Nécessité d’une stratégie pour l’entreprise
La stratégie devient une nécessité pour la survie de l’Ese dans un environnement très
turbulent. En efet, l’Ese vit face à des défis majeurs : mondialisation, progrès
technique qu’il faut suivre, environnement écologique à respecter en dégradation
continue, le coût de l’énergie en hausse continue.
La gestion au quotidien ne sufit plus pour assurer un avantage compétitif à l’Ese,
l’entrepreneur doit prévoir les évolutions, anticiper les besoins, transformer les tendances
en opportunités.
II. Notion de stratégie
1) Définition de la stratégie
À l’origine, la stratégie est un terme militaire qui fait référence à l’art de coordonner
l’ensemble des fonces d’un pays en vue de préparer une guerre.
Plus généralement, la stratégie est l’ensemble des opérations coordonnées menées pour
réaliser une mission ; elle concerne donc les orientations générales définies par les
dirigeants qui permettront à l’entreprise d’atteindre de façon cohérente ses missions grâce
à des objectifs appropriés.
2) Caractéristiques de la stratégie
L’activité stratégique possède trois caractéristiques essentielles :
 La stratégie engage l’entreprise sur le long terme ;
 La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son environnement : c’est un
combat pour l’obtention d’une position satisfaisante par rapport aux concurrents ;
 Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction générale. Elles se
distinguent des décisions tactiques par l’importance des problèmes posés.
Décicion
stratégiques
Décisions
Tactques
Décisions
Opératonnelles
3) L’intérêt de la stratégie
La stratégie permet de :
 Coordonner les objectifs de l’organisation de façon à ce que leur action soit
cohérente et efficace.
 Mieux faire face aux défis de son environnement instable et concurrentiel
III. Les finalités de l’entreprise :
La finalité ou la mission d’une entreprise est la vocation de l’organisation justifiant son
existence. Elle révèle les valeurs.
Quand la mission est clairement formulée, elle est un facteur de motivation dans
l’organisation en donnant du sens à l’action.
Alors nous résumons que la finalité est la raison d’être de l’entreprise. Elle traduit les
aspirations générales de l’entreprise. Elle se définit par rapport aux besoins qu’elle permet
de satisfaire.
Exemple de mission :
- Walt Disney : rendre les gens heureux par le divertissement
Remarque : La mission d'une organisation est souvent une idée abstraite et très large. C'est
un idéal qu'elle souhaite atteindre. Pour cela, elle met en place des objectifs intermédiaires.
Les finalités des entreprises peuvent être économiques, sociales et sociétales.
1) Finalités économiques
L’entreprise opte pour la réalisation des objectifs à critère économique tout en conservant
sa raison d’être à travers la création de la richesse et de la croissance dimensionnelle. On
peut citer parmi les finalités économiques :
 Objectifs de rentabilité :
 Produire des B et S
 Réaliser des profits
 Augmenter la part du marché
 Rémunérer les propriétaires
 Objectifs de longévité :
Assurer la survie : Recherche de la pérennité de l'activité
Assurer la croissance : se développer, être puissant
Conserver son indépendance :
2) Finalités sociales
L’entreprise est sensée prendre en considération dans sa stratégie ses responsabilités sociale
notamment en matère de respect du code de travail, des règles de salubrité et d’hygiène, des
obligations sociales (CNSS, Mutuelles, assurances …)
 La création d'emploi,
 La promotion sociale par la formation professionnelle,
 Le soutien à la croissance par l'innovation,
 L’amélioration des conditions de travail.
3) Finalités sociétales
Des pratiques de gestion compatibles avec l'éthique (lutte contre le travail des
enfants par exemple)
La préservation de l'environnement (pollution, marées noires).
Des pratiques commerciales transparentes (information sur les produits par
exemple).
Exemple : la finalité sociétale de Danone est la promotion de la santé par l'alimentation (les
alicaments) et la lutte contre la malnutrition dans le monde (fondation Danone).
IV. Les Fondements de la démarche stratégique :
1) La mission de l’entreprise
La mission de l’entreprise se définit comme sa vocation ou sa raison d’être. Elle se définit par
rapport aux besoins qu’elle permet de satisfaire.
2) Le métier de l’entreprise
Le métier est le savoir-faire de l’entreprise cad, l’ensemble des compétences distinctives que
l’entreprise possède et sait combiner pour servir des marchés.
Plusieurs éléments définissent le métier :
Les produits que l’entreprise fabrique.
Les services qu’elle livre.
La technologie qu’elle utilise.
Les marchés sur lesquels elle est présente.
Ainsi le métier est donc le domaine matériel de l’entreprise correspondant à ses aptitudes
propres.
CHAP II :
La planification stratégique
I. Notion de la planification stratégique
1) Introduction
Chaque entreprise doit s’agir d’une démarche prudente et cohérente qui permet de bien
gérer ses ressources humaines et financières et de traduire son futur en termes
économiques afin d’essayer de le rendre moins aléatoire.
2) Définition
La planification d’entreprise est un processus par lequel l’entreprise, à partir de l’étude de
son environnement et de ses forces et faiblesses, définit les objectifs auxquels elle veut
parvenir à moyen et long terme et alloue les moyens matériels, humain et financiers pour les
atteindre.
3) Caractéristiques
La planification se caractérise par sa durée, son champ d’application et sa démarche.
a) La durée : Le plan peut être conçu soit à court terme (1 an), à moyen terme (2 à 5
ans) ou à long terme (5 à 10 ans). Il est clair que plus l’horizon du plan est éloigné,
plus sa réalisation est incertaine.
b) Le champ : La planification peut s’appliquer uniquement à une fonction particulière
de l’entreprise (ex : le plan de production), à un projet ex : le lancement du produit
ou bien à l’ensemble des activités de l’entreprise (on parle alors de planification
stratégique).
c) La Démarche : On distingue trois types de démarches :
Une démarche descendante : les décisions stratégiques sont prises en haut. Cette
démarche convient aux entreprises diversifiées mais ne tire aucun profit du potentiel
humain en termes d’information, d’expérience.
Une démarche ascendante : les responsables opérationnels préparent leurs objectifs
et plans, puis les soumettent à l’approbation de la direction générale.
Haut bas haut : la direction fixe les objectifs globaux pour l’année à venir, les
responsables opérationnels élaborent les plans qui permettront d’atteindre ces
objectifs. Ces Plans, approuvaient par la direction générale deviendront le plan
annuel oficiel.
4) Les fonctions de la planification :

La Planification vise à :
Prévoir l’avenir et préparer l’adaptation et la cohérence de l’entreprise à l’évolution
du milieu socio-économique.
Orienter et coordonner les décisions destinées à permettre le développement et la
performance de l’entreprise.
Contribuer à la motivation des équipes de travail ainsi que leur implication il faut
noter que planifier c’est diagnostiquer, choisir, organiser, impliquer…
II. Mise en place de la planification stratégique
1) Le diagnostic :
La première étape de la planification consiste à s’interroger sue les forces et les faiblesses de
l’entreprise (Diagnostic interne) et sur les opportunités et les menaces de l’environnement
du marché (Diagnostique externe).
2) Le diagnostic Interne :
Le Diagnostic interne consiste à examiner les fonctions de l’Ese, il s’agit d’une analyse
organisationnelle qui consiste à détecter parmi les ressources et les compétences de
l’entreprise les points à forts qu’il faut exploiter et renforcer et les points faibles qu’il faut
corriger ou supprimer. Il permet à l’entreprise de répondre aux questions suivantes :
 QUELLES SONT LES ACTICITES : il s’agit de procéder à une segmentation stratégique :
regrouper ou subdiviser les activités de l’entreprise (domaine d’activités stratégique).
 QUELLES SONT SES POTENTIALITES : l’identification des facteurs clés de succès : ils
correspondent aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être
performant.
L’évaluation des points de forces et de faiblesses de l’entreprise : il s’agit de vérifier si les
ressources de l’entreprise constituent des atouts ou des handicaps grâce aux analyses
suivantes :
Ressources techniques : Flexibilité et âge de l’appareil de production.
Ressources financières : analyse financière, étude de solvabilité.
Ressources commerciales : réseau de distribution, force de vente, Implantation par
rapport aux consommateurs.
Ressources organisationnelles : structure et pouvoir
Ressources humaines : Efectif, qualification, Attitude des salariés, Motivation des
salariés dans chaque service, Climat de travail, Structure des âges au sein de
l'entreprise …..
Ressource en recherche et développement : effort en recherche, gestion de
l’innovation.
La Chaine de PORTER :
La chaine de valeurs de M. PORTER représente l'ensemble des étapes déterminant la capacité
d'un DAS (Domaine d’Activités Stratégique), d'une entreprise ou d'une organisation à obtenir un
avantage concurrentiel.
Cet outil s'intéresse à une question fondamentale de la performance d'une entreprise : comment la
valeur est-elle créée au sein de l'organisation ?
L'exploitation de cette donnée permet de localiser les gisements de valeur. Elle met en exergue le
comportement des coûts et les sources de diférenciation. Ce type d'analyse est la base d'une
stratégie performante.
Elle oriente l'allocation de moyens pour développer des avantages concurrentiels et s'imposer ainsi
sur ses marchés.
Important :
Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise. Il met en relief celles qui sont
créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts.
Les applications en stratégie sont nombreuses : identification des compétences fondamentales,

choix des activités à externaliser, choix des axes de diversification, de développement,
détermination des facteurs clés de succès (particulièrement dans le cas d'un diagnostic où les
informations concernant les marchés de l'entreprise étudiée ne sont pas connues)...
3) Le diagnostic externe :
Une entreprise ne vit pas en vase clos. Elle entretient nécessairement des échanges
permanents avec son environnement. La prise en compte de l’environnement est d’autant
Y. MOUBARAK ORGANISATION DES ENTREPRISES – 2EME BAC- SCIEN ECONOMIQUE – GESTION ECONOMIQUE (2015-2016) 8
plus nécessaire qu’il est à la fois source d’opportunités mais aussi des menaces de
l’entreprise. Il porte sur l’analyse de la technologie, de la concurrence et de la demande.
a) Macro-environnement
Environnement économique : évolution du PNB, politique monétaire, inflation,

chômage, taux d’intérêt, revenu disponible…
Environnement légal : lois sur les monopoles, lois sur la concurrence, droit de travail,
Législation sur la santé, normes de sécurité
Environnement socioculturel : Démographie, Distribution des revenus, Changements
des modes de vie, niveau d’éducation….
Environnement écologique : Lois sur la protection de l’environnement, Retraitement
des déchets, consommation d’énergie….
Environnement politique : Stabilité gouvernementale, Politique fiscale……
Environnement technologique : Dépenses publiques de R&D, Nouvelles découvertes,
Vitesse des transferts technologiques, Taux d’obsolescence….
b) Microenvironnement
La clientèle : analyse du comportement du consommateur (motivations, freins,

attitudes, intentions
Fournisseurs : Quels sont les fournisseurs, les prix proposés, leurs réputations, leurs
flexibilités….
Concurrents : analyse de la concurrence directe et de la concurrence indirecte
(concurrents potentiels, produits de substitution)
Les autres parties prenantes : les banques, les médias, les pouvoirs publics…..
4) Plan stratégique:
Une fois le diagnostic établi, la deuxième étape consiste à élaborer un projet d’Ese, c.-à-d.
une synthèse des choix fondamentaux pour les années à venir.
L’Ese exprime ses orientations stratégiques générales. Elle organise le changement et trace un
développement cohérant sous formes d’objectifs qui doit permettre d’améliorer ses performances.
Les objectifs doivent être clairs, simples et en nombre limité pour éviter la dispersion des moyens et
obtenir l’adhésion du personnel.
Quatre grands domaines sont traditionnellement étudiés dans le cadre du plan stratégique :
Domaine technique : plan de recherche et développement (R&D), innovation,

certification qualité
Domaine social : plan social (évolution des métiers de l’Ese, formation, gestion
des ressources humaines)
Domaine commercial : plan marchéage
Domaine financier : plan de fnancement, choix de la structure fnancière
5) Plan Opérationnel:
Il concerne le court terme et précise les actions à entreprendre pour chaque fonction, chaque
division ou service de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs prévus dans les plan stratégiques.
6) Budget:
La budgétisation est une programmation chifrée d’engagement fnancier échelonnée sur une
période donnée (généralement un an).
Les budgets sont à la fois des instruments de prévision et des moyens de contrôle et d’évaluation des
performances.
EX :
 Budgets opérationnels : ils sont liés au cycle d’exploitation (achat, production, vente),
Budget d’investissement : ils concernent les actions à long terme.
7) Contrôle des réalisations:

C’est un moyen d’évaluation et d’appréciation des stratégies retenues. En confortant les résultats
obtenus avec les objectifs tracés, l’entreprise peut corriger les anomalies ou les modifies.
Le contrôle permet d’analyser et expliquer les écarts entre prévisions et réalisations. Ceux –ci
peuvent avoir des causes internes ex : mauvaise utilisation des moyens ou externe : modification de
l’environnement.
CHAP II :
Les Optons Stratégiques
I. Les stratégies de spécialisation
1) Définition :
La spécialisation est une option stratégique où l’entreprise concentre tous ses eforts sur un seul
métier.
L’entreprise a pour objectif d’atteindre le meilleur niveau de compétence dans une activité et d’en
faire un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents.
Le principe stratégique est la concentration des forces.
Rappel : définition du métier :

Le métier est l’ensemble des compétences que l’Ese possède et sait mettre en œuvre pour
s’implanter sur des marchés. C’est « son savoir-faire ».
Une Ese peut avoir plusieurs métiers.
2) Les voies de spécialisation :

Les voies de la spécialisation sont les suivantes :
a) La stratégie de pénétration de marché
Elle consiste à augmenter le CA et donc accroître la part de marché au détriment de ses
concurrents. Pour pénétrer le marché, l’entreprise peut y arriver de différentes manières :
La stratégie de domination par les coûts :
L’Ese recherche un avantage en termes de coûts par rapport à ses concurrents en pratiquant
une vente de masse à des prix inférieurs (prix agressifs du marché), ce qui lui permet de
bénéficier d’économies d’échelle et d’effet d’expérience
La stratégie de diférenciation :
L’Ese cherche à positionner son produit comme différent de ceux de ses concurrents et
unique pour le consommateur en jouant sur la créativité et l’innovation
La politique de niche :
L’Ese concentre ses efforts sur un segment du marché non occupé par ses concurrents
(besoins pas encore satisfaits) en proposant un produit particulier.
La politique de créneau :
L’Ese cherche également à conquérir un segment de marché mais en s’adressant à une
clientèle spécifique. Ex : produits pour gauchers.
b) Le développement du marché (extension géographique ou nouveaux clients) :
 Extension géographique :
Il s’agit pour l’entreprise d’élargir l'horizon géographique de ses marchés actuels.
Exemple : extension nationale d’un marché régional, extension international d’un marché
national.
 L'extension à de nouveaux clients :
Elle passe par la conquête d'une catégorie d'individus qui étaient jusqu'à présent délaissés
par l'enseigne.
Par exemple, les banques orientent une partie de leur politique vers les jeunes afin de
mettre en place un partenariat dès leur plus jeune âge ; on peut citer l'exemple des livrets
Tiwi du Crédit Agricole pour les moins de 12 ans ;
c) La stratégie de dégagement :
Le dégagement signifie pour une entreprise diversifiée le retrait de certains marchés, ou tout
simplement le retrait de certains produits de son marché. L’Ese abandonne une ou plusieurs
activités devenues peu rentables suite à l’apparition de produits de substitution ou
l’augmentation de la pression concurrentielle.
d) La stratégie de recentrage :
L’entreprise choisit de se concentrer sur son métier en abandonnant des activités annexes.
La technique utilisée est simple : Il s'agit de vendre des actifs généralement déficitaires ou
peu rentables (locaux, équipements sans rapport avec le métier de base...), afin de dégager
des liquidités qui seront réinvesties dans son activité d'origine. Ainsi, l'entreprise assure le
redémarrage du secteur qu'elle connaît parfaitement. Sa maîtrise lui assurera des parts de
marché plus importantes.
Dans les deux cas (stratégie de dégagement et stratégie de recentrage), il s’agit d’un retour à
une spécialisation même si l’entreprise conserve plusieurs métiers et reste encore diversifiée
en partie.
3) Avantages et limites de la spécialisation :
Avantages Inconvénients
 Acquisition d'une expérience,  L’Ese engage tous ses moyens sur un unique domaine :
 Economies d'échelle au moindre problème sur le secteur (arrivée d'un
 Diminution des coûts (courbe nouveau concurrent ou d'un nouveau produit,
d’expérience) changement du comportement des consommateurs,
 Satisfaction du marché dans les nouvelle technologie, etc.), l'entreprise ne possède pas
meilleures conditions d'autres activités pour compenser.
 Développement d'une image de
marque  L'Ese est moins réactive à son environnement ; elle
perd donc en flexibilité car toutes les ressources étant
focalisées sur une activité (rigidité organisationnelle).
 Une certaine limitation des capacités d'adaptation et de

changement.
 Positon concurrentielle difficile à tenir.
II. Stratégie de diversification:
1) Notion
La diversification correspond à l'entrée de l'entreprise dans un nouveau doma ine d'activité
stratégique (nouveaux produits / nouveaux marchés).
Elle repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir-faire dans des domaines
d’activité différents, ce qui suppose que l’Ese exercera plusieurs métiers.
Les stratégies de diversification dépendent de trois critères :
La position concurrentielle de l’Ese sur son métier actuel (doit être assez solide),
La détention de moyens humains et financiers importants,
L’attrait du secteur concerné.
NB:
Il ne faut pas confondre la diversification stratégique avec la diversification marketing ou
commerciale. La diversification commerciale consiste pour une entreprise de diversifier sa
gamme de produit tout en restant dans un même métier.
Par exemple: Danone élargit sa gamme de produits laitiers en proposant un nouveau
yaourt à boire aux fruits
2) Types de diversification selon l’objectif :
On peut classer les diversifications selon l’objectif en :
e) Diversification de placement :
Le Métier de l’Ese est en pleine croissance : les excédents de liquidités dégagés seront
investis dans de nouveaux métiers.
Cette forme de diversification caractérise les entreprises riches et particulièrement bien
positionnées sur le marché
f) Diversification de redéploiement :
Le Métier de l’Ese arrive à maturité voire en déclin : l’entreprise va donc rechercher
d'activités qui assureront la reconversion de l'entreprise pour assurer sa pérennité.
g) Diversification de confortement :
La position de l’Ese dans le secteur ne lui offre aucun avantage concurrentiel face à
concurrents plus performants. De ce point de vue, même si l’entreprise investit, elle ne peut
espérer améliorer de manière significative sa position sur le marché. L’entreprise va donc
chercher à améliorer sa position en s’engageant dans des activités nouvelles, souvent
complémentaires, ne nécessitant pas d’investissement coûteux.
h) Avantages et les limites de la diversification :
Avantage Inconvénients
 Acquisition et maîtrise de nouvelles Position concurrentielle difficile à maintenir,
technologies et nouveaux métiers, coûts élevés,
 Réaliser des synergies avec le métier de Dispersion des compétences et des
base, ressources,
 Répartition des risques (si une activité Risque d'échec de la nouvelle activité
connaît un ralentissement, celui-ci peut être (répercussion sur l’ensemble des activités de
rattrapé par la croissance d'une autre) , l’ese).
 Rentabilité, assurance d'une croissance Complexité de gérer une firme aux multiples
future. marchés
 Saisir toutes les opportunités qui se Risque de perte du métier de base
présentent sur le marché ;
III. Les stratégies d’impartition :
1) Définition
L’impartition peut se définir comme une stratégie d’alliance, de coopération, d’association
ou de partenariat entre plusieurs entreprises disposant de potentiels complémentaires et
désireux concrétiser une synergie latente, en mettant en commun leurs compétences
propres.
Les Eses choisissent donc de se regrouper tout en conservant chacune une relative
indépendance. Elles sont
ainsi liées par des rapports contractuels (signature de contrat).
Les principales formes de partenariat concernent :
 Le domaine industriel (sous- traitance, cession de licence, franchise industrielle),

 Le domaine commercial (concession, franchise de distribution).
2) Les voies d’impartition :
a) Les Partenariats inter-entreprises
La sous-traitance : une entreprise (le donneur d’ordre) fait exécuter par une autre (le
sous-traitant) une partie de sa production. Il s’agit d’externaliser une partie de la
production.
la cession de licence : il s’agit pour une entreprise d’autoriser une autre à utiliser un
brevet d’invention en contrepartie de redevances.
la concession : c’est un contrat par lequel un commerçant, appelé « concessionnaire
», distribue exclusivement sur un territoire donné, pour un commerçant ou industriel,
appelé « concédant »
la franchise : c’est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la
disposition d’une autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance, en
contrepartie de redevances.
b) Autres formes d’impartition
Groupement d’intérêt économique (GIE) : Deux ou plusieurs Eses peuvent constituer

entre elles un groupement d'intérêt économique pour une durée déterminée.
Le but du groupement est de faciliter ou de développer l'activité économique de ses
membres (études et recherches, centrale d’achat, comptoir de vente à l’étranger,
services logistiques,…).
Filiale commune (joint-venture) : Ese créée par 2 sociétés mères apportant chacune 50
% des actifs physiques et financiers (filiale 50 % / 50 %).
C’est une Co-entreprise ou groupement selon des modalités diverses dans le but de réaliser
un projet particulier tout en mettant leurs connaissances, leurs technologies ou leurs
ressources en commun et en partageant les risques et les bénéfices.
Filiale : Ese dont le capital est détenu à plus de 50 % par une société mère. (Entre 10 % et 50
% est nommé prise de participation).
3) Avantages et limites :
Avantages Inconvénients
synergie économique, technique, dépendance économique;
commerciale, financière ;
vol d'informations
flexibilité, moindre complexité
organisationnelle ;
risque de transmission de difficultés
réduction des coûts + renforcement de la
d’une Ese à ses partenaires entraînant
compétitivité ;
des faillites en chaîne.
facilite les opérations à l'international.
IV. Les stratégies d’intégration
1) Définition
Des Eses, dont les activités sont complémentaires, se regroupent en faisant perdre à l’une
d’entre elles son autonomie, ou la faisant carrément disparaître.
2) Les niveaux de l’intégration
L’intégration horizontale : regroupement d’Eses se situant dans le même stade de

production.
L’intégration verticale : regroupement d’Eses ayant des activités complémentaires dans le

sens du cycle de production. L’intégration peut être plus au moins importante, elle
peut concerner les activités:
D’approvisionnement (Frs = position antérieure) : intégration en amont
De distribution (position ultérieure) : intégration en aval
Lorsque toutes les activités de production seront maîtrisées par la même Ese, il y a
constitution d’une filière (stratégie de filière : intégration en amont et en aval =
enchaînement des activités complémentaires depuis la matière première jusqu’à la
distribution du produit fini).
3) Les modalités de l’intégration
4) Avantages et limites
Avantages Limites
Maîtrise de toutes les étapes d’un Stratégie réservée aux grandes Eses
cycle de production (logique disposant de capitaux importants
industrielle) Réduction de l’incitation à l’eficacité
Amélioration de la rentabilité (logique car la pression de la concurrence ne
financière) donc croissance plus rapide s’exerce plus.
Contrôle partiel ou total de la filière : Problèmes divers : restructuration,
(absencede domination des Frs ou des réorganisation, conflits sociaux, cultures
distributeurs + pouvoir surle marché) différentes des entreprises fusionnées…
Sécurité des approvisionnements
(intégration en amont) ou des
débouchés (intégration en aval)
économies d’échelle (baisse des coûts
fixes)
Barrière à l’entrée de nouveaux
concurrents
NB :
Lorsque des entreprises s'associent tout en restant indépendantes, il s'agit de
stratégies d'impartition.
Lorsqu’au contraire elles se regroupent, il s'agit de stratégies d'intégration. Les
stratégies d’impartition et d’intégration ne s’opposent pas, au contraire, il peut être
utile de les combiner pour augmenter leur eficacité.
V. Stratégie d’internationalisation
1) Notions d’Ese nationales et internationales

Une Ese est dite nationale lorsqu’elle développe ses activités (production,
distribution) sur son territoire national.
Une Ese s’internationalise lorsqu’elle développe son activité (ou ses activités si elle
est diversifiée) au-delà de son territoire national. Il s’agit d’une stratégie de
croissance hors du marché national de l’Ese.
Elle est l’aboutissement logique du processus de croissance de la firme ; le plus
souvent, elle constitue même la seule solution qui lui permettra de survivre.
2) Les raisons de l’internationalisation de l’Ese

On dénombre 4 ensembles de raisons poussant la firme à s’engager dans une expansion
internationale :
3) Les modalités d’internationalisation de l’Ese
L’entreprise dispose de trois modalités d’internationalisation : l’exportation, le partenariat et
l’investissement direct à l’étranger.
– L’exportation : consiste à vendre directement ses produits dans un pays étranger en
assant par un distributeur. Cette modalité ne nécessite aucun investissement autre que les
frais et les coûts du transport. C’est souvent la première étape de l’internationalisation ;
– Le partenariat avec une entreprise locale qui bénéficie d’un contrat de sous-traitance ou
d’une licence. Cette modalité limite les risques liés à la méconnaissance de l’autre pays et
permet de s’engager plus avant dans les relations avec ce pays. Dans certains cas, le
partenariat est une nécessité absolue car les investissements directs ne sont pas possibles ;
– L’investssement direct à l’étranger consiste à créer une filiale ou à racheter une
entreprise à l’étranger. Cette modalité est la plus risquée, elle nécessite d’évaluer
précisément le « risque pays » (politique, économique, climatique...).
4) Avantages et limites de la stratégie d’internationalisation :
CHAP IV :
La croissance de l’entreprise
I. Définition de la croissance
1) Définition :
La croissance est un processus quantitatif d’augmentation de la taille de l’entreprise, de ses
dimensions en termes de produits et de résultats ainsi que le changement de ses
caractéristiques qualitatives. On parle dans ce cas de développement de l’Ese (modifications
dans les structures et les activités).
Une croissance régulière permet à l’Ese d'adapter son fonctionnement à son niveau
d'activité ou à son marché.
Remarque : Pour mesurer la croissance, on peut se baser sur des indicateurs quantitatifs
(chifre d’affaire, efectif, résultat net, investissements, le cours des actions, les capitaux
propres….) et des indicateurs qualitatifs (le climat social (grève, absentéisme), qualité des
produits, évolution de l’image de marque, poids de la recherche et développement….)
2) Raisons de la croissance :
En termes de coûts
Les principaux enjeux de la croissance sont la recherche d’économies d’échelle dans une
optique de réduction de coûts.
Economies d’échelle : Diminution du coût moyen obtenue grâce à une répartition des
charges fixes sur une production plus importante. L’Ese devient plus compétitive.
En termes d’efficacité
La croissance est une condition de survie des entreprises, c’est un moyen de réalisation des
finalités de l’entreprise ainsi que les finalités personnelles des dirigeants, le critère visé est la
recherche de l’eficacité à travers :
II. Mesure de la croissance : Indicateurs de croissance (quantitatifs et
qualitatifs)
1) Indicateurs quantitatifs :
Plusieurs critères peuvent être utilisés afin de mesurer le processus de croissance :
Des indicateurs physiques : production en quantité d’articles, effectifs de la main-
d’œuvre…
Indicateurs monétaires : chiffre d’affaire, résultats net, production en valeurs….
La quantité des moyens mis en œuvre : nombre d’heures travaillées,
investissements, consommations diverses….
2) Indicateurs qualitatifs:
Les indicateurs quantitatifs demeurent insufisants pour rendre compte, de façon globale, du
processus de croissance et aussi montrer l’impact économique, social ou organisationnel de
la croissance. Cela nécessite la mise en place des indicateurs qualitatifs :
Climat social : grève, absentéisme, turn-over (rotation des emplois c’à d rythme de
renouvellement des efectifs)
Structure organisationnelle : décentralisation, délégation…
L’amélioration de la qualité des produits
Le poids de la recherche développement,
Evolution de l’image de marque, perception des produits par les clients…
3) Taux de croissance:
Le taux de croissance (ou taux de variation) se calcule comme suit :
4) Représentation graphique de l’évolution :

La représentation graphique de la croissance de l’entreprise dépend des indicateurs retenus
pour mesurer la croissance.
Pour des séries chronologiques telles que l’évolution du chifre d’affaires, des efectifs…
dans le temps (croissance absolue) les graphes les plus utilisés sont : les courbes
chronologiques, le diagramme à barres, le diagramme en bâtons.
Pour l’évolution d’une structure telle que l’évolution des parts de marché par produit, la
comparaison entre des entreprises concurrentes (parts de marché par produit), on
recourt à des graphes de type : diagrammes circulaires, les diagrammes en bandes.
Application :
Document : Indicateurs de croissance d’AFRIQUIA GAZ
Questons :
1. Qualifier ces indicateurs de croissance
2. Ces indicateurs sont-ils suffisants pour rendre compte de la croissance de l’entreprise
AFRIQUIA GAZ ?
3. Calculer le taux de croissance:
de la valeur ajoutée en 2003 par rapport 2002
du chiffre d’affaire en 2004 par rapport à 2003
4. Représenter graphiquement l’évolution du chiffre d’affaire et de la valeur ajoutée
III. Les modes de croissance
1) La croissance interne:
a) Définition :
La croissance interne a pour but le développement de sa propre entreprise par la
création de nouvelles unités de production, de canaux de distribution, d’action de
commercialisation, d’achats d’actifs.
Exemple : ouverture d’une succursale de vente, développement de nouvelles
technologies, construction d’un hangar supplémentaire, diversification de la production,
achat de moyens de production (locaux, nouvelles machines …), achat d'actifs physiques
neufs ou occasion (en cas de faillite d’un concurrent).
b) Avantages et inconvénients :
Avantages Limites
 Développement progressif de l’Ese  Lenteur dans la réalisation de la croissance.
 Maîtrise du développement  Accroissement de la spécialisation de l’Ese
 Utilisation de ressources financières propres dans ses activités actuelles (fragilité face aux
 Conservation du pouvoir des dirigeants et de variations d’activités).
l’indépendance de l’Ese  Problèmes de financement en cas
d’investissement important.
 Climat social consolidé
 Difficulté d’organisation en cas de
 Création de l’emploi croissance forte, Processus lent,
 Développement d’un savoir-faire  Risque de rigidité en cas de non innovation.
 Difficulté d’atteindre la taille critique.
2) La croissance Externe:
a) Définition :
La croissance externe résulte du regroupement de plusieurs entreprises qui mettent
en commun leurs efforts, leurs moyens, leurs clientèles, leurs capitaux, … en vue de
diversifier les activités de l’entreprise.
Les modalités juridiques de la croissance externe sont : la fusion, l’absorption, la prise
de participation, l’apport partiel d’actif.
 Rappel :
- La fusion : deux entreprises A et B disparaissent pour donner lieu à une nouvelle
entreprise C.
- La fusion absorption : une entreprise A qui absorbe une entreprise B qui par ce fait
disparait.
- L’apport partiel d’actif : l’entreprise A transfère à B une partie de son actif sans
qu’elle ne disparaisse. Cette technique est utilisée dans les restructurations industrielles.
- Contrat de partenariat : il s’agit pour l’entreprise de développer des partenariats avec
d’autres entreprises : Franchise, Groupement d’intérêt économique (GIE), sous-traitance,
concession…
Les modalités financières
OPA (ofre publique d’achat) : une société A s’adresse publiquement aux

actionnaires d’une société B pour leur proposer le rachat d’une quantité déterminée
de titres à un cours déterminé.
OPE (Offre publique d’Echange) : une société A propose l’échange des actions de la
société B contre ses propres titres.
OPV (Offre publique de vente) : achat de titres lorsqu’ils sont mis publiquement en
vente la 1ère fois.
Le ramassage boursier : une société A achète les titres d’une société B en vue d’avoir
la majorité.
b) Avantages et inconvénients :
Avantages Limites
 le coût de l'opération peut être excessif.
 croissance rapide de l’entreprise.  manque d’expérience dans les nouveaux
 accès rapide à la taille critique, économies domaines
d’échelle, efets de synergie.  risque d'affaiblissement du pouvoir du
 l'entreprise peut saisir des opportunités de dirigeant devant l'arrivée de nouveaux
marché (cas de diversification). partenaires.
 réduction de la concurrence.  Risque de renversement du climat social.
 financement d’investissements coûteux  Restructurations qui peuvent engendrer
possibles. des dificultés de gestion.
CHAP V :
La concentraton des entreprises
I. Définition de la concentration
La concentration industrielle fait référence au nombre d’entreprises présentes sur un
secteur d’activité. C’est un indicateur de l’intensité concurrentielle.
La concentration est un processus qui entraine une augmentation de la taille des entreprises
(capital, investissement, effectifs…) et une diminution du nombre des entreprises d’un
secteur d’activité (concentration par secteur d’activité) ou d’une branche d’activité
(concentration par branche d’activité).
II. Causes de la concentration
Causes externes : L’ouverture des marchés, l’intensification de la concurrence, le coût
élevé des investissements immatériels (recherche développement, formation…) et
matériels poussent les entreprises à se concentrer pour acquérir des seuils critiques sur
le marché mondial et leur permet de mieux lutter contre la concurrence.
Causes internes : Ressources financières excédentaires, dirigeants ambitieux
(concentration réfléchie) …
III. Formes de la concentration
a) Concentration Horizontale:
Regroupement d’entreprises ayant une activité semblable ; on remplace la concurrence par
la collaboration.
La nouvelle entreprise est plus forte sur le marché.
b) Concentration Verticale:
L’entreprise étend ses activités en amont (rachat de fournisseurs) ou en aval (rachat de
distributeurs, de grossistes, de points de vente, etc.) du stade du processus de production
sur lequel elle se situe.
Exemple : un fabricant de vêtements décide de tisser le coton qu’il utilise).
c) Concentration Conglomérale:
Elle concerne le regroupement d’entreprises ayant des activités diversifiées. Exemple : une
entreprise de BTP (bâtiments et travaux publics) achète une chaîne de production).
La constitution d’un conglomérat correspond à une stratégie de diversification.
La concentration conglomérale a une logique financière : l’entreprise se développe
selon les opportunités de profit du moment.
L’entreprise holding (société de portefeuille c’à’d société financière qui détient des
participations dans d’autres société) détient une expertise financière et managériale. Elle
doit optimiser les investissements de ses actionnaires.
d) Le holding
Concentration financière qui s’effectue par la propriété d’une partie du capital dans
différentes entreprises.
e) Le cartel ou entente
Plusieurs entreprises se mettent d’accord sur un objectif particulier : partage du marché,
fixation du prix minimal, etc. pour maximiser le profit en évitant une concurrence sauvage.
Ces ententes sont surveillées et peuvent être condamnées si elles faussent la concurrence
(ex. Microsoft).
IV. Conséquences de la concentration
a) Conséquence Economique:
Création de groupes :
Une société mère contrôle un ensemble d’entreprises ;
ayant des liens financiers, techniques et commerciaux ;
avec une stratégie globale (pour cet ensemble) ;
Création de holding = Sté financière = portefeuille :
Pour gérer la participation des entreprises du groupe ;
Le holding n'a pas d'activité industrielle.
Conduit à une situation d'oligopole
Quelques vendeurs et multitude d'acheteurs ;
Menace le jeu de la concurrence, au détriment :
Des consommateurs ;
Des autres entreprises.
Aspects positifs
Baisse des coûts de production,
Donc baisse prix de vente ;
Politique innovation est plus importante (plus d’investissements.).
Conséquences Positives Conséquences Négatives
 L’entreprise acquiert une meilleure  Une très grande taille peut se traduire
efficacité productive par des déséconomies d’échelles
 L’entreprise bénéficie de synergies et  Augmentation de la bureaucratie
par conséquent, le cours de ses  Réduction de la flexibilité
actions pourrait augmenter
b) Conséquence Sociales (Diminution de la concurrence):
Les conséquences sociales sont défavorables car la concentration entraine souvent des
restructurations et des licenciements : suppression d’emploi, délocalisation pour trouver une
main-d’œuvre moins chère.
Diminution de la concurrence
§ Risques : situation de monopole, domination, ententes illicites ;
§ L'Etat règlemente :
§ Accord nécessaire si prise contrôle > 25% ;
§ Surveillance également au national et international ;
Chômage
§ Résultat d'une restructuration industriel ;
§ Développement travail précaire ;
§ Moral morose des employés ;

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Stratégie et Croissance & Gestion des Ressources Humaines

4) Les fonctions de la planification :

II. Mise en place de la planification stratégique

Les applications en stratégie sont nombreuses : identification des compétences fondamentales,

Environnement économique : évolution du PNB, politique monétaire, inflation,

La clientèle : analyse du comportement du consommateur (motivations, freins,

Domaine technique : plan de recherche et développement (R&D), innovation,

7) Contrôle des réalisations:

I. Les stratégies de spécialisation

Le principe stratégique est la concentration des forces.

Rappel : définition du métier :

2) Les voies de spécialisation :

b) Le développement du marché (extension géographique ou nouveaux clients) :

 Une certaine limitation des capacités d'adaptation et de

 Positon concurrentielle difficile à tenir.

II. Stratégie de diversification:

III. Les stratégies d’impartition :

 Le domaine industriel (sous- traitance, cession de licence, franchise industrielle),

2) Les voies d’impartition :

a) Les Partenariats inter-entreprises

b) Autres formes d’impartition

Groupement d’intérêt économique (GIE) : Deux ou plusieurs Eses peuvent constituer

IV. Les stratégies d’intégration

L’intégration horizontale : regroupement d’Eses se situant dans le même stade de

L’intégration verticale : regroupement d’Eses ayant des activités complémentaires dans le

3) Les modalités de l’intégration

1) Notions d’Ese nationales et internationales

2) Les raisons de l’internationalisation de l’Ese

4) Représentation graphique de l’évolution :

Document : Indicateurs de croissance d’AFRIQUIA GAZ

OPA (ofre publique d’achat) : une société A s’adresse publiquement aux

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