III EMEPRO - Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

A importância da organização estrutural como meio de redução de

custos e otimização dos lucros.
Um estudo de caso

Márcio Albeniz Bresolini (UFV) marcio.bresolini@yahoo.com.br

Daniela Alessandra dos Santos (UFV) daniela.a.santos@hotmail.com
Magnus Luiz Emmendoerfer (UFV) magnus@ufv.br

Resumo: O objetivo dessa pesquisa é discutir o condicionamento da estrutura organizacional

na produtividade das empresas privadas e no alcance de seu objetivo primário que é a
obtenção de lucro. Foi utilizada a técnica do estudo de caso do tipo expositivo argumentativo
em uma empresa do ramo de materiais esportivos situada em Minas Gerais. Utilizou-se do
conhecimento teórico existente e de observações estruturais e organizacionais da empresa
analisada para chegar-se a uma conclusão sobre o problema de pesquisa mencionado.
Conclui-se a partir dessas observações a importância que o tema abordado possui devido ao
fato de interferir diretamente na gestão, produtividade e lucros, não só da empresa
pesquisada mas de toda empresa cujos fins são os lucros. Sendo assim, conclui-se ainda que
no caso específico da empresa analisada, uma re-estruturação do processo produtivo no que
tange principalmente à formalização das atividades é essencial para que se consiga atingir
uma melhoria no processo produtivo e uma maior qualidade dos produtos produzidos, com o
menor custo possível, possibilitando assim a máxima obtenção dos lucros.
Palavras-Chave: Estrutura Organizacional, Processo Produtivo, Re-estruturação, Lucro.

1. Introdução
Maximiano (1986) conceitua organização como “uma combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se
possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande
empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou
uma escola são todos exemplos de organizações”.
Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos e
recursos financeiros. Este grupo estruturado de pessoas necessita de um programa ou método
que os guiem para alcançar sua finalidade, envolvendo certas habilidades e treinamentos. Ter
um plano é fundamental para que as ações não sejam em vão, e nem os recursos sejam usados
de forma inadequada para atingir os objetivos. Para tanto, é necessário que a organização
tenha uma administração eficaz.
De acordo com Hampton (1983) uma organização é uma combinação intencional de pessoas e
de tecnologias para atingir um determinado objetivo. Uma empresa é uma organização. Toda
organização tem três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. A administração sendo o
processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho de uma organização, necessita
utilizar recursos físicos, materiais, humanos, tecnológicos e administrativos (processos,
decisões, informações) para obter os seus resultados.
A organização deve possuir uma estrutura adequada aos seus objetivos, pois, assim, terá as
atividades divididas, organizadas e coordenadas de forma que o administrador possa ter
certeza que a finalidade da organização será cumprida. Neste sentido, as empresas, entidades
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e instituições são estudadas e arranjadas de forma a organizar sua atuação para serem eficazes,
levando em conta seus objetivos, estrutura, meios, processos, recursos e o ambiente político e
financeiro a qual está inserida.
Para Chiavenato (1993, p. 254) a palavra organização pode ser usada com dois significados
diferentes:
1. Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas
interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Neste sentido a palavra
organização denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente
para atingir determinados objetivos.
2. Organização como função administrativa e parte do processo administrativo.
Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre
eles e atribuições de cada um deles.

Este artigo irá abordar a organização levando em consideração o segundo significado acima
mencionado.
O foco desse trabalho é mostrar o quanto o processo produtivo está condicionado à estrutura
organizacional nas empresas, podendo a falta dela vir a acarretar perda de produtividade, de
eficiência e de lucros. Isso acaba afetando diretamente um dos objetivos primários das
organizações privadas, como é o caso da empresa analisada, que é a obtenção de lucros.
Sendo assim esse estudo visa expor a importância da organização estrutural como meio de
redução dos custos e otimização dos lucros.
O objetivo desse artigo é analisar a organização estrutural da empresa analisada a fim de
detectar falhas nos processos, sobrecargas que possam gerar atrasos na produção e
principalmente procedimentos ou a falta deles, que possam estar reduzindo a obtenção
máxima do lucro por produto produzido, ou ainda estar causando prejuízos à empresa.
Este tema merece uma devida atenção por parte da comunidade científica, mas principalmente
pelos empresários e empreendedores, pelo fato de o foco abordado afetar diretamente o
processo produtivo, acarretando atrasos e perdas de produtividade, desperdício de tempo e
mão de obra e principalmente do potencial dos funcionários, devido principalmente à
desorganização e à falta de alguns elementos para o planejamento estrutural que serão
abordados no tópico Estrutura Organizacional, o que por fim acarreta na perda de
rendimentos.
2. Procedimentos Metodológicos
A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa por não se utilizar métodos e técnicas
estatísticas, sendo um estudo de caso do tipo descritivo. Ambos os tipos propiciam o acumulo
de informações sobre determinado fenômeno que também podem ser analisadas por outros
pesquisadores que tenham objetivos diferentes. Além disso, o estudo de caso tem a facilidade
na obtenção de uma amostra de indivíduos sobre uma população.
Merrian (1998) afirma que o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo, dentro de seu contexto real, especialmente quando as fronteiras
entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidas. O estudo de caso é o modelo
preferido para responder as questões e porque certos fenômenos ocorrem, analisados dentro
de um determinado contexto real ao longo de um período de tempo. Nesta pesquisa o período
de realização da pesquisa foram os meses de novembro de 2006 a fevereiro de 2007.
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O estudo é também descritivo porque tem por objetivo aprofundar na caracterização de uma
realidade, que neste caso foi uma empresa de fabricação de materiais esportivos voltados
principalmente para o treinamento de artes marciais, que atua no estado de Minas Gerais.
A população alvo da pesquisa foram os funcionários em suas unidades de trabalho tais como,
mesas e salas de operação, maquinário disponível, e principalmente o chão ao redor desses
trabalhadores, pelo fato de se tratar de uma empresa que depende diretamente de materiais
passíveis de serem desperdiçados.
O método de análise de dados foi a análise de conteúdo que com base em Laville & Dionne
(1999) consistiu neste caso num estudo minucioso do conteúdo dos dados colhidos, das
palavras e frases que o compõe. Procurando assim dar-lhe o sentido, visando comparar,
avaliar, descartar e selecionar as principais idéias, enfim desmontar a estrutura e os elementos
desse conteúdo para esclarecer suas diferentes características e extrair sua significação
considerando os objetivos deste artigo. O tipo de técnica escolhida foi o emparelhamento que
consiste em analisar/confrontar a relação do conteúdo dos dados reais coletados e analisados
com a teoria existente. Tais conteúdos envolveram temas como: estrutura organizacional,
especialização e divisão do trabalho, coordenação e controle da produção.
3. A pesquisa organizacional
3.1 - O caso em estudo
A empresa Alpha é uma empresa do ramo de fabricação de materiais esportivos voltados
principalmente para as artes marciais. Foi fundada em 2001 na cidade de Ervália / MG.
Começou sua atuação com apenas 2 funcionários, fabricando produtos para treinamento de
Judô e Taekwon-do.
Já em 2006 a empresa conta com 15 funcionários trabalhando em período integral e suas
vendas não pararam de crescer mês a mês, agora fornecendo diversos produtos para Boxe,
Judô, Muay Thai, TaeKwon-Do, Vale Tudo entre outras artes marciais.
Atuando no ramo de artes marciais a empresa Alpha fabrica equipamentos tais como: luvas de
boxe, shorts Muay Thai, raquetes e aparadores de chutes, sacos de pancada, uniformes,
protetores de tórax, canela, antebraço e de cabeça entre outros.
Tal setor foi escolhido devido ao vasto conhecimento e experiência do proprietário no ramo
de artes marciais e principalmente devido à crescente demanda de equipamentos de boa
qualidade.
Seus principais clientes são lojas de artigos esportivos, academias, professores de artes
marciais e também atletas e praticantes em geral.
A empresa tem bastante conhecimento sobre os produtos oferecidos pelos seus concorrentes
bem como a qualidade e preço destes. Conhecimento este, adquirido através da pesquisa e
acompanhamento do ambiente externo. Barnard (1971) afirma que uma organização depende
muito mais da sintonia com o ambiente externo em contínua mudança do que com os sistemas
internos.
Tal empresa foi escolhida pelo fato de ser relativamente nova no mercado, sem tanto
conhecimento teórico científico por parte de seus administradores e que mesmo atuando num
ramo vasto em que impera mega-empresas com marcas reconhecidas, tem conseguido
prosperar e fabricar produtos de qualidade comparada às grandes marcas.
Exatamente o fato de ser uma pequena empresa, nova no mercado e sem conhecimento prévio
administrativo, é que se julgou interessante estudar a forma de trabalho dela e que tipos de
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erros, principalmente estruturais e organizacionais, podem estar sendo cometidos e podem

estar comprometendo a lucratividade máxima que poderia ser obtida por produto produzido.
Não foram realizados testes ou experimentos na empresa pesquisada. O trabalho baseia-se
principalmente nos princípios teóricos existentes e na experiência adquirida ao longo do
tempo pelos estudiosos e pesquisadores do tema abordado. As considerações realizadas foram
feitas com base principalmente nas observações do ambiente físico e de produção da empresa,
realizadas durante as 4 visitas ocorridas no segundo semestre de 2006. Portanto trata-se de
uma pesquisa teórico-empírica.
3.2 Estrutura Organizacional
Uma organização se estrutura de modo que suas atividades sejam divididas, organizadas e
coordenadas. O processo de organização é composto por várias etapas:

1. Listar o trabalho que precisa ser realizado para o alcance dos objetivos
organizacionais (planejamento).
2. Dividir a carga total de trabalho em tarefas menores que possam ser realizadas de
acordo com certa lógica e confortavelmente por indivíduos ou grupos (divisão do
trabalho).
3. Juntar e combinar as tarefas de modo lógico, inteligente e eficiente, agregando os
indivíduos responsáveis pelas tarefas (departamentalização).
4. Criar mecanismos de coordenação para facilitar o alcance dos objetivos.
5. Monitorar a eficácia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessários
(controle).

Segundo Robbins (2002) uma estrutura organizacional define como as tarefas são
formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Para ele existem seis elementos básicos a
serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das suas organizações. São
eles: a especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando , a amplitude
de controle, a centralização e descentralização e a formalização. Tais elementos serão
abordados separadamente a seguir e de acordo com análise do emparelhamento, serão
confrontados com a realidade atual da empresa analisada.

A pergunta chave A resposta é dada por

Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em
Especialização do trabalho
tarefas separadas?
Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? Cadeia de comando
Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com
Amplitude de controle
eficiência e eficácia?
Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e descentralização
Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir
Formalização
os funcionários e os administradores?
Quadro 1: Questões para planejar a estrutura organizacional. Fonte: Robbins (2002, p. 402)

3.2.1 Especialização do trabalho

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No início do século XX, Henry Ford fez fama e fortuna por fabricar automóveis em uma linha
de montagem. Uma inovação para a época. Cada funcionário recebia uma tarefa específica e
repetitiva.
Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado mais eficientemente se os funcionários
forem especializados em cada tarefa. Hoje usa-se o termo especialização do trabalho para
descrever o grau em que as tarefas na organização são subdivididas em funções separadas.
Para Robbins (2002), a essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma atividade
ser completada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em um certo número de
etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo.
A habilidade de um funcionário na execução bem-sucedida de uma tarefa aumenta com a
repetição pois poupa-se tempo e também é mais fácil e mais barato encontrar e treinar
trabalhadores para realizar tarefas específicas e repetitivas do que ensinar/treinar alguém para
produzir um produto todo.
Porém após algum tempo os administradores perceberam que as deseconomias humanas
decorrentes da especialização tais como: tédio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda da
qualidade dos produtos e desmotivação dos funcionários, superavam muito as vantagens
econômicas da especialização do trabalho.
Na empresa analisada, observa-se alguma especialização por parte de alguns funcionários no
que tange por exemplo à função das costureiras, mas percebe-se também que boa parte dos
colaboradores têm conhecimento para atuar em qualquer uma das funções similares no
processo produtivo.
Segundo mesmo autor, muitas empresas descobriram que dar aos funcionários diversas
tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa, e coloca-los em equipes
com habilidades intercambiáveis geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da
satisfação deles.
O recomendável e o esperado pelos administradores, é que todos os funcionários saibam ou
pelo menos tenham noção de como realizar as funções/etapas do processo produtivo a fim de
evitar que a produção pare ou perca qualidade quando da falta de algum funcionário, seja por
motivos de férias, doenças ou demissão.
3.2.2 Divisão do trabalho
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. A base segundo a qual as tarefas são
agrupadas caracteriza a divisão do trabalho ou departamentalização.
Para uma eficiente divisão do trabalho, o importante é saber identificar as tarefas similares e
afins para que se possa produzir melhor e com o menor esforço.
O objetivo da divisão do trabalho é a caracterização das unidades elementares do trabalho, o
estabelecimento da seqüência das rotinas e fluxos de trabalho, definir os grupos e estruturá-
los. A conseqüência desta diversificação de funções produz um aumento na produtividade
organizacional, pois, aproveita-se melhor os conhecimentos e aptidões dos empregados e
evita-se o desperdício. Porém os administradores devem tomar o devido cuidado para não
dividir as tarefas em partes tão pequenas que possam levar o funcionário à mecanização de
seu trabalho, ou seja, à alienação e à sensação de ausência de controle sobre o próprio
trabalho.
Ainda segundo Robbins (2002), a divisão das atividades pode ser organizada de duas formas:
por funções desempenhadas em que coloca-se as pessoas com habilidades e orientações
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comuns em uma mesma unidade. A principal vantagem é a obtenção de eficiência e a

economia ao se colocar especialistas trabalhando juntos. Além dessa forma, há também a
divisão por tarefas que relaciona todas as atividades a serem desempenhadas por um
funcionário. A principal vantagem dessa divisão é a maior responsabilidade pelo desempenho
de determinado produto já que todas as atividades relacionadas a ele ficam sob a
responsabilidade de um único responsável.
Observa-se na empresa analisada uma mistura desses dois tipos de departamentalização. Há
produtos feitos por apenas um funcionário e há tarefas executadas por apenas determinada
função, como é o caso das costureiras e silcadores.
3.2.3 Cadeia de comando (coordenação)
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até o
escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa (ROBBINS, 2002).
Em suma, trata-se da hierarquia de autoridades e funções existente na empresa.
Na empresa estudada, observa-se que tal conceito é bem definido. A hierarquia adotada possui
o formato piramidal em que no topo encontra-se os dirigentes, num nível intermediário o
gerente de produção e na base da pirâmide os demais funcionários, divididos de acordo com
as funções pré-determinadas sendo que estes estão todos sob um mesmo nível hierárquico.
3.2.4 Amplitude de controle
Resume-se basicamente em determinar quantos funcionários um administrador consegue
dirigir com eficiência.
Como a organização estudada é de pequeno porte e com apenas 15 funcionários, esse quesito
deixa de ter muita importância pois um único dirigente/administrador é suficiente para dirigir
esse contingente de trabalhadores.
Alguns defensores recomendam que as amplitudes de controle não devem ser muito grandes
para que não haja perda de controle sobre os funcionários e perda de produtividade devido ao
fato dos chefes não terem tempo para atender a todos.
3.2.5 Centralização e descentralização
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um
único ponto da organização. Normalmente diz-se que uma organização é centralizada quando
sua cúpula toma todas as decisões essenciais com pouca ou nenhuma participação do pessoal
dos escalões inferiores.
Em contra-partida quanto maior a participação dos funcionários no processo decisório, maior
é a descentralização.
Observa-se uma maior predominância da centralização na empresa analisada. A grande
maioria das decisões relacionadas à compra de equipamentos e matéria prima deve passar
primeiro pela autorização do dirigente. Isso foi observado também quando se trata de
pequenas modificações da atividade produtiva.
Decisões quanto à qualidade dos produtos, garantia e nuances do processo produtivo podem
ser tomadas pelo gerente responsável pela produção, mas quase sempre passam pela
confirmação do dirigente.

3.2.6 Formalização
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A formalização enquanto principal elemento da discussão desse artigo, é a técnica

organizacional que indica como, quando e por quem as tarefas devem ser executadas
(CHIAVENATO, 1993). É o grau de padronização das atividades, regras e regulamentos que
governam o comportamento das pessoas na organização que podem estar reunidos em
manuais ou em outros documentos da empresa.
Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o
quê, quando e como deve ser feito. Nas organizações altamente formalizadas existem
descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente
definidos sobre os processos de trabalho.
As organizações precisam estabelecer rotinas e procedimentos para uniformizar o trabalho
realizado que deve ser observado nas diversas áreas de atividades. Estes conjuntos de fluxos
de trabalho são agrupados em manuais organizacionais que possibilitam a racionalização do
trabalho, contribuindo para a melhoria da comunicação e integração dos subsistemas
organizacionais. Araújo (1994) afirma que o objetivo da manualização é permitir que a
reunião de informações disposta de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como
instrumento facilitador do funcionamento da organização.
Os manuais são instrumentos gerenciais constituídos pelas áreas integrantes da organização
incluindo as normas, instruções, procedimentos e outros gráficos, como o organograma ou
fluxograma. Este instrumento deve ser elaborado seguindo as regras de documentação da
organização para se tornar uma obra de referência para consulta dos funcionários a qualquer
momento.
Um manual de procedimentos e organização bem elaborado permite que todos os integrantes
da organização conheçam quais as suas responsabilidades e qual o seu relacionamento com os
demais. Este instrumento evita a sobreposição de tarefas e o conflito de responsabilidades,
tornando-se, assim, uma forma de controle. Os objetivos deste manual são:
- Veicular instruções corretas aos preparadores das informações para serem processadas por
um centro de serviços;
- Proporcionar métodos para a execução uniforme dos serviços;
- Atribuir aos departamentos competência para definição das informações que serão incluídas
no Manual;
- Coordenar as atividades dos departamentos, permitindo o alcance dos propósitos da
empresa.
Observou-se que o grau de formalização das tarefas na empresa analisada é muito baixo. Não
há manuais de política da empresa, organização e procedimentos das tarefas executadas por
cada função, nem de quanto material deve ser gasto em cada produto, bem como o tempo
médio gasto para produção de cada item.
O grau de informalismo predomina na empresa e os pedidos dos clientes são anotados em
bilhetes e afixados em quadros fixados nas dependências do setor de produção.
Tais procedimentos e a falta de manuais e rotinas podem estar causando perdas na produção e
nos lucros da empresa, em função do desperdício de materiais e tempo dos funcionários.
Uma empresa bem organizada que dispõe de manuais de organizações, organograma e
gráficos de processos estará um passo a frente com relação à rapidez de análise e correção das
disfunções ou ineficiência de trabalho.

4. Conclusões e considerações finais

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A principal limitação da pesquisa teórico-empírica realizada, foi a distância da empresa que

por situar-se em outra cidade, dificultou o acesso mais constante dos pesquisadores. Além
disso a falta de disponibilidade do dirigente para recepcionar os pesquisadores foi outro fator
que dificultou as visitas para avaliação. Por fim a escassez de estudos e literatura disponíveis
sobre o tema abordado dificultou a análise teórica do estudo de caso realizado.
Tendo em vista que o objetivo primário de uma empresa privada é a obtenção de lucros, esse
artigo buscou mostrar com base na teoria existente e nas observações realizadas que a
qualidade do processo produtivo e a lucratividade das instituições estão diretamente
condicionados à existência de uma estrutura física e organizacional adequada e formalizada.
A falta de manuais de procedimentos e de tarefas a serem desempenhadas por cada
funcionário, função e departamento pode causar atrasos na atividade produtiva em função
dessa desorganização documental de procedimentos e métodos. Além disso, desperdícios de
matéria prima podem ocorrer em maior quantidade devido ao mesmo motivo apresentado, o
que por sua vez certamente acarretará numa diminuição dos lucros.
A falta de estrutura física adequada principalmente para a armazenagem da matéria prima é
outro fator que certamente pode acarretar em diminuição dos lucros da empresa.
Este estudo de caso tem sua importância para área de atuação do Engenheiro de Produção,
devido ao fato de a empresa analisada atuar em um país onde o esporte em geral é bastante
difundido e praticado, logo a importância da estrutura física e organizacional deve ser medida
para que se possa analisar qualitativamente até que ponto ela está condicionada aos lucros das
empresas privadas em geral e principalmente no caso analisado, tendo em vista que a empresa
analisada trabalha com esportes pouco difundidos no país mas que já contam com produtos de
marcas reconhecidas no cenário mundial. Portanto analisar o quanto os elementos vistos
influenciam na diminuição dos custos das empresas e no aumento de sua capacidade
produtiva, tendo em vista um cenário globalizado com concorrências cada vez mais fortes, é
essencial para a sobrevivência dessas empresas.
Por fim, acredita-se nesse artigo os elementos da estrutura organizacional discutidos são
relevantes principalmente para os engenheiros e especificamente os de produção, para
melhorar o entendimento da administração do processo produtivo como um todo, tendo em
vista que essa interdisciplinaridade entre engenharia e administração tem sido cada vez mais
valorizada pelo mercado e pelas instituições que contam com a mão de obra desse
profissional.
5. Referências

ARAÚJO, L.C. G. (1994) - Organização e métodos: integrando comportamento, estrutura, tecnologia e

estratégia: Atlas, 4 ed. São Paulo.
BARNARD, C.I. (1971) - As funções do executivo. Atlas. São Paulo.
CHIAVENATO, I. (1993) - Introdução à teoria geral da administração. Makron Books, 4 ed. São Paulo
FONSECA, G.S. (2002) - Reestruturação Organizacional: O caso da Secretaria de Administração da Prefeitura
Municipal de Florianópolis. 181 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianópolis, SC.
HAMPTON, D.R. (1983) - Administração Contemporânea. McGraw-Hill, 2 ed. São Paulo.
LAVILLE, C. & DIONNE, J. (1999) - A Construção do Saber. Manual de metodologia da pesquisa em ciências
humanas. UFMG, 1 ed. Belo Horizonte.
MAXIMIANO, A.C.A. (1986) - Introdução à Administração. Atlas, 2 ed. São Paulo.
ROBBINS, S.P. (2002) - Comportamento Organizacional: Prentice Hall, 9 ed. São Paulo.